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Enrique Palladino
Administracin y gestin
de proyectos
ESPACIO
EDITORIAL
Buenos Aires
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Palladino, Enrique
Administracin y gestin de proyectos. - 1a ed. - Ciudad Autnoma de
Buenos Aires : Espacio Editorial, 2014.
160 p. ; 16x23 cm. - (Ciencias sociales)
ISBN 978-950-802-376-6
ESPACIO
EDITORIAL
editora - distribuidora
importadora - exportadora
Simn Bolvar 547, 3 p. Of. 1
(C 1066 AAK)
Ciudad Autnoma Buenos Aires
Tel.: (011) 4331-1945
E-mail: espacioedit@fibertel.com.ar
www.espacioeditorial.com.ar
LA FOTOCOPIA
Impreso en la Argentina - Printed in Argentina. MATA AL LIBRO
Queda hecho el depsito que previene la ley 11.723 Y ES UN DELITO
2015 Espacio Editorial
ISBN 978-950-802-376-6
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A mis nietas Victoria y Carolina
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Prlogo
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 1: La administracin
CAPTULO 1
La administracin
1. Definiciones de administracin
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 1: La administracin
2. Benevolencia perniciosa
Desafortunadamente, la caridad impura no es lo peor que surge
de la responsabilidad social corporativa. Por ejemplo, a nombre de una
conducta social responsable, y adems para evitar crticas embara-
zosas de ONGs (organizaciones no gubernamentales) anticomercio y
ganarse el favor de consumidores mal informados, algunas empresas
multinacionales han retirado con mucho orgullo inversiones en pases
en desarrollo donde las prcticas laborales estn muy por debajo de
los estndares occidentales.
Este es un tipo de benevolencia perniciosa, por las razones ya
mencionadas, pero adems daa a las personas a las que supuesta-
mente ayuda: la gente de los pases pobres, que se hubieran benefi-
ciado del empleo con sueldos ms elevados que el promedio, o de los
efectos secundarios sobre la inversin interna.
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Administracin y gestin de proyectos
3. La participacin en la gestin
El reconocimiento de la participacin en las culturas y en las so-
ciedades occidentales, en conjuncin con una mayor conciencia acer-
ca de los beneficios de la vida democrtica, genera en los sujetos la
necesidad de intervenir en los diseos, organizacin y evaluacin de
los proyectos en que se ven involucrados. Esto implica la necesidad de
potenciar la participacin en las organizaciones e instituciones.
La palabra participar viene del latn participare; significa tomar uno
parte en una cosa, compartir ideas o cosas con otras personas. La
participacin implica la colaboracin activa de todas las personas que
intervienen en una organizacin independientemente de las jerarquas
o estatus o roles que se desempeen.
Las empresas, organizaciones e instituciones requieren mejora-
miento de la calidad de los productos o de los servicios que ofertan.
Este condicionamiento es creciente no slo en el sistema productivo,
sino tambin en el financiero, comercial o en cualquier otro mbito,
como los sociales o educativos.
En el caso del sistema educativo, la participacin compromete la
contribucin de todos los actores de acuerdo con los ciclos educacio-
nales (inicial, primaria, media, superior) en la planificacin, gestin, de-
sarrollo y evaluacin del proceso educacional y de todos los elementos
personales que intervienen en dicho proceso.
Se puede por una parte considerar cmo y en qu medida o gra-
do participan los diferentes integrantes de los diferentes niveles or-
ganizacionales del sistema educativo: a) los organismos encargados
de gestionar la poltica educativa (ministerios) y la planificacin gene-
ral, incluida la labor legislativa; b) los organismos intermedios, de los
cuales forman parte los inspectores y supervisores de la enseanza,
y c) a nivel de establecimiento educacional, el director y los docen-
tes; el primero encargado de la gestin y los segundos, implicados en
la interpretacin y adecuacin de los contenidos de enseanza, as
como la transmisin directa de los contenidos, al grupo concreto del
que se ocupan. Por ltimo y en este nivel se encuentran los alumnos,
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Captulo 1: La administracin
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Administracin y gestin de proyectos
5. Teora de la participacin
Las organizaciones siempre estuvieron compuestas por perso-
nas que se ubican tanto en los niveles de la planificacin y la toma de
decisiones como en la evaluacin. La necesidad de la participacin
es inherente si se tiene en cuenta que no puede haber organizacin
que no tenga sujetos en su composicin, porque son productos cul-
turales.
Las actuales exigencias organizacionales de creciente exigencia
de cotas cada vez mayores de eficacia y eficiencia obligan a la bs-
queda de los factores que en mayor medida determinan los resultados:
entre ellos, hoy figura un lugar privilegiado la intervencin calificada y
solidaria de los sujetos que constituyen la organizacin.
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Captulo 1: La administracin
6. Requisitos de la participacin
Para que se produzca una genuina participacin las personas
son un insumo esencial, deberan cumplirse los siguientes requisitos:
El grupo debe estar conformado por sujetos que tengan intereses
en comn, lo cual supone que los miembros que componen el mis-
mo intervienen de manera activa.
Los sujetos estn dispuestos a lograr en conjunto determinadas
metas u objetivos.
El logro de las metas u objetivos se integran en un proyecto en
comn.
La actitud de los sujetos comprometidos en dicho proyecto com-
partido asume los valores de respeto, tolerancia, pluralismo ideo-
lgico, libertad en las ideas o lo que se denomina un clima organi-
zacional de cultura participativa.
La divisin de tareas para el logro de las metas deriva en que cada
uno es responsable de las mismas.
Las decisiones del grupo se deberan tomar con la colaboracin de
todos los integrantes del grupo.
Debe existir un marco de gratificacin individualizada que recom-
pense los esfuerzos individuales y que permita una estructuracin
espontnea y solidaria del grupo.
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Administracin y gestin de proyectos
7. La ausencia de participacin
Las posibles causas de no participacin en las organizaciones po-
dran ser:
La estructura de la organizacin formal es de tipo piramidal o con
un esquema de estamentos rgidos autoritarios.
La actitud paternalista o autoritaria del directivo.
Los controles administrativos no son adecuados.
La falta de preparacin de los sujetos para la participacin.
3. Jay, Ros. Cmo crear un equipo directivo. Barcelona, Folio, 2000. Pgina 9.
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Captulo 1: La administracin
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Captulo 1: La administracin
10. Democratizacin
El principio poltico de la democratizacin puede ser interpretado
desde una vertiente dinmica, como un proceso para la consecucin
de unos objetivos de organizacin social: objetivos que estarn por
tanto sujetos a evolucin y reformulacin continuos.
Puede ser considerado tambin como un estado o situacin de
hecho de la organizacin social, del modelo de relaciones sociales,
en un momento histrico del desarrollo de la sociedad de que se trate.
En la primera consideracin se manifiesta como la puesta en ac-
cin del supuesto bsico de la igualdad de todos los integrantes de
una determinada comunidad para llevar a cado una participacin pre-
dominante directa o de modo representativo en los asuntos pblicos
y todo ello en un marco de concurrencia de criterios y de opiniones
sujetos a una continua discordancia.
En el segundo aspecto, como situacin de hecho de la organi-
zacin social comunitaria, la democratizacin supone la asuncin y
resolucin por el pueblo de los conflictos y oposiciones comunitarios
(polticos, sociales, econmicos, culturales) por medio de su directa
intervencin a travs de mecanismos y cauces polticos. Esta demo-
cratizacin puede operar en dos niveles:
a) El primero viene dado cuando la democratizacin afecta al Esta-
do, a sus instituciones y poderes (ejecutivo, legislativo y judicial);
suele hablarse en este caso de democratizacin general del Esta-
do. Esta democratizacin, como principio general, posibilita a cada
uno de los ciudadanos su efectiva participacin, mediante su voto
y/o como elegible, en la gestin, direccin y funcionamiento del
conjunto mencionado aparato estatal y sus instituciones.
b) Como directamente surgido de lo sealado precedentemente, se
produce una democratizacin de los grupos formalizados y de las
instituciones tanto privadas como pblicas, que desarrollan su ac-
tividad en el seno de la sociedad y/o del Estado. Esta democrati-
zacin podra afectar a las empresas, a los partidos polticos, a los
sistemas y subsistemas sociales; por ejemplo, al sistema educati-
vo, a la escuela, los organismos pblicos y las empresas privadas.
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Administracin y gestin de proyectos
Democratizacin de la educacin
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Captulo 1: La administracin
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Captulo 1: La administracin
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Captulo 2: Administracin y gestin de proyectos
CAPITULO 2
1. Algunos conceptos
La administracin y gestin de proyectos ha existido desde tiempos
muy antiguos, histricamente relacionada con proyectos de ingeniera de
construccin de obras civiles (como los proyectos de ingeniera hidrulica en
Mesopotamia, donde entraban en juego la logstica o la creacin de equipos
de trabajo, con sus categoras profesionales definidas, o la cultura ingenieril
desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costes y
tiempos y la aplicacin de soluciones normalizadas, como por ejemplo en
la construccin de una calzada, y en campaas militares, donde tambin
entran en juego muchos elementos de gestin (identificacin de objetivos,
gestin de recursos humanos, logstica, identificacin de riesgos, financia-
cin, etc.). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance
de estas tcnicas desde el punto de vista profesional han transformado la
administracin por proyectos en una disciplina de investigacin.
Se puede definir proyecto como un conjunto de actividades interde-
pendientes orientadas a un fin especfico, con una duracin predetermi-
nada. Completar con xito el proyecto significa cumplir con los objetivos
dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de termi-
nacin. A un conjunto de proyectos orientados a un objetivo superior se
lo denomina programa, y un conjunto de programas constituye un plan,
como corresponde generalmente a los grandes Planes Nacionales.
Todo proyecto1 tiene tres facetas o aspectos diferentes que es ne-
cesario armonizar para la consecucin del resultado deseado:
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Administracin y gestin de proyectos
CLIENTE
PROYECTO
KNOW-HOW TCNICO
CONSECUCIN TCNICA
INGENIERA
FABRICACIN
MONTAJE
PRUEBAS
CONSTRUCCIN
REALIZACIN
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Captulo 2: Administracin y gestin de proyectos
ETAPAS DE UN PROYECTO
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Administracin y gestin de proyectos
Nivel de
Procesos de iniciacin
actividad
Procesos de terminacin
Procesos de planificacin
Procesos de ejecucin
Procesos de control
Tiempo
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Captulo 2: Administracin y gestin de proyectos
FASE DE ENTREGA O
PUESTA EN MARCHA
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Captulo 2: Administracin y gestin de proyectos
6. Informacin.
7. Control.
2.Aportes de la planificacin
Planificar evita en primer lugar la improvisacin y por lo tanto la
incidencia negativa del azar y de la incertidumbre. Por otra parte no es
posible realizar un proyecto con tal grado de irresolucin que no permi-
ta orientar los fines y objetivos del mismo.
En segundo lugar la planificacin posibilita ahorro de energa y
esfuerzo, porque con la claridad de las metas, la consideracin de los
medios y con un correcto diagnstico, se dirigen las acciones de modo
racional, y efectuando ahorro de esfuerzos en funcin del contexto.
En tercer lugar, la planificacin hace realidad la revisin perma-
nente de los proyectos y de cada una de las etapas de los mismos.
Esto se seala para evitar caer en el sentido inflexible o patolgico
de la planificacin, que en el pasado se la perciba como un esquema
inflexible e inmodificable. La denominada planificacin por objetivos,
ataba a los miembros de la organizacin de manera rgida como aquel
miriaque que ligaba a las mujeres en la poca de la colonia.
La mayor parte de los directivos de empresas e instituciones u
organizaciones tienen planificaciones a corto, mediano y largo plazo
que les permiten considerar proyectos ambiciosos, sin perder el norte
de las finalidades institucionales u organizacionales.
La planificacin permite no solamente una mejora cuantitativa en
la evaluacin de los resultados o productos o servicios, sino que ade-
ms hace posible una clara visualizacin cualitativa de las tareas o
actividades.
Fases de la planificacin
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Administracin y gestin de proyectos
pas o fases. Por ello la eleccin del trmino fases como aspectos que,
si bien se ordenan, no implican una relacin rgida. En cada uno de los
momentos del proceso se van haciendo realidad los proyectos desde
el momento de la diagnosis hasta el de la evaluacin.
En el momento de plantearse una planificacin, lo primero que
debera hacerse es tener en cuenta la situacin real de la cual se parte.
De nada vale idealizar las circunstancias, negar los puntos o aspectos
negativos, sobrevalorar los datos o tomar como punto de referencia as-
pectos no significativos al proyecto. Por estas razones, la fase inicial de
una planificacin adecuada requiere de un estudio minucioso, analtico
y detallado de cada uno de los elementos que componen la realidad en
la que se est inmerso.
Las fases son las siguientes:
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Captulo 2: Administracin y gestin de proyectos
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Administracin y gestin de proyectos
g) Evaluacin. Esta es una fase que tiene que estar desde el mo-
mento del diagnstico, porque la evaluacin debe ser constante y en
cada una de las etapas del desarrollo.
La evaluacin posibilita realizar ajustes, coordinar elementos,
efectuar un seguimiento del proyecto. Asimismo permite lograr conti-
nuidad con cada uno de los actores y responsables del proyecto.
La evaluacin peridica de la instrumentacin de los proyectos
permite que se eviten disfunciones o falta de coherencia entre lo pro-
yectado y lo ejecutado.
Una vez que el proyecto ha concluido tambin debe ser evaluado, para
visualizar los resultados o productos cualitativos y cuantitativos de acuerdo
con el tipo de proyecto, plantear nuevas propuestas para la consecu-
cin de los fines y replantear nuevos proyectos.
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Captulo 3: Elaboracin de proyectos de investigacin
CAPITULO 3
1. Investigacin cientfica
La actividad bsica de las ciencias es la investigacin. Esta afirma-
cin puede parecer extraa, porque muchas veces tenemos la idea de
que la ciencia se concentra en la actividad de transmitir conocimientos,
pero el aspecto fundamental, adems de la docencia, es la generacin
de conocimientos. Asimismo se piensa que la produccin de conoci-
mientos consiste en un acto intrnsecamente terico, de carcter sola-
mente lgico, distante de toda vinculacin con la prctica y la ideologa.
Las ciencias sociales poseen, junto a otras cosas que tienen en
comn con las ciencias naturales, paradigmas metodolgicos propios.
No es que hay una impermeabilidad entre los dos campos, sino una
autonoma relativa, lo cual permite tanto propuestas metodolgicas
propias como una saludable comunicabilidad.
La ideologa no es un sistema cualquiera de creencias, o una simple
divisin del mundo, o un poblado de ideas, sino que el trmino designa
un campo especfico de ideas o sea aquellas cargadas de justificacin
poltica dentro del marco de dominacin vigente. Por este motivo en el
campo de la investigacin, los temas (en cualquier ciencia) estn deter-
minados por la ideologa dominante. No se investiga lo que el cientfico
quiera, sino los determinantes ideolgicos que estn en el poder y por lo
tanto apoyan econmicamente aquellos temas que son del inters para
el poder. Es imposible investigar sin recursos econmicos. Estos pueden
depender de los apoyos del poder poltico que subvenciona a travs de
organismos como el Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y
Tcnicas o institutos de investigacin universitarios que dependen de la
ideologa de los acadmicos, y stos estn en esos cargos que viabilizan
o no una investigacin segn la ideologa dominante. Las investigacio-
nes subvencionadas por particulares, de hecho, responden al aparato
ideolgico de las organizaciones que sostienen las mismas.
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 3: Elaboracin de proyectos de investigacin
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2. Investigacin emprica
Es la investigacin ms usual en las ciencias sociales y ha pasado
a monopolizar el significado de la investigacin, como si fuera la nica
manera de descubrir la realidad. Se caracteriza por la experimentacin
en la realidad, recurriendo a todas las tcnicas de recoleccin, medi-
cin y manipulacin de datos y de hechos. Participa de la visin segn
la cual el carcter cientfico pasa por la prueba de la realidad emprica
observable. Da preferencia a los procesos de cuantificacin y de me-
dicin, lo cual le confiere no solamente el carcter de una propuesta
probada, sino tambin la capacidad de ser til, porque se traduce en
forma operacional concreta.
Es imposible negar los mritos de la investigacin emprica. En
cierta medida ha sido una manera de oponerse a la tendencia especu-
lativa de las ciencias sociales, muy dadas a teorizaciones exageradas
y subjetivistas. Lo que se estudia empricamente est por lo menos
dentro de la realidad observable, aun cuando pueda ser irrelevante
desde el punto de vista social. Registrar datos, interpretar hechos, ela-
borar estadsticas son actividades del cientfico social, que pueden ser
instrumentos de gran valor para sus anlisis. El tratamiento de la rea-
lidad emprica ha enriquecido el repertorio de los anlisis, desde los
comportamientos ms formales de la observacin objetiva y a distan-
cia, hasta la observacin participante.
La utilizacin de computadoras ha posibilitado grandes avances, as
como la formacin de bancos de datos, que hacen posible el seguimien-
to de los fenmenos a lo largo del tiempo, en forma bastante controlada.
Son muy conocidos los indicadores de ciertos aspectos de la realidad
como lo econmicos (renta per cpita), psicolgicos (cociente intelec-
tual), educacionales (tasa escolarizacin, de analfabetismo, etc.), sani-
tarios (mortalidad infantil, expectativa de vida, etc.) y as sucesivamente.
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Captulo 3: Elaboracin de proyectos de investigacin
3. Investigacin prctica
La investigacin prctica contiene elementos de la emprica, por
lo menos en el sentido de la prueba de la realidad concreta, pero va
mucho ms lejos en lo referente al concepto de prctica, que es siem-
pre poltico e ideolgico. No se trata de cualquier prctica, porque la
generalizacin excesiva le quitara especificidad.
Las ciencias sociales estn vinculadas con el fenmeno poltico.
Desempean la funcin marcadamente legitimadora de los grupos domi-
nantes, en la medida en que motivan la formacin de una lite intelectual
capaz de crear y manipular ideologas al servicio de los poderosos.
La investigacin participante puede ubicarse en este mbito de
la investigacin prctica, como aspecto fundamental. La investigacin
participante busca la identificacin entre el sujeto y el objeto. La pobla-
cin estudiada es motivada para participar en la investigacin como
sujeto activo, creando conocimiento e interviniendo en la propia rea-
lidad. La investigacin se torna instrumento, en el sentido que hace
posible que la comunidad asuma su propio destino. El investigador que
viene de afuera debe identificarse ideolgicamente con la comunidad,
asumiendo su propuesta poltica, al servicio de la cual se pone la in-
vestigacin.
Sin embargo, es posible caer en el exceso de investigacin parti-
cipante, cayendo en la banalizacin con investigadores mal formados,
sin base terica y metodolgica, y sin condiciones para llevar a cabo la
menor prueba emprica.
Por otra parte, la investigacin puede ser instrumento importan-
te de algunos procesos participativos, pero no es condicin absolu-
ta. Aun cuando pudisemos demostrar que todo proceso participativo
trae aparejado algn descubrimiento de la realidad, la investigacin
es mucho ms que eso. Y tambin vale lo contrario: no es preciso que
toda investigacin implique participacin en sentido ideolgico-poltico.
Habr momentos en los que el distanciamiento ideolgico, incluso por
razones polticas, ser deseable, a fin de que la intervencin est ms
basada en la realidad.
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I. El problema
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Captulo 3: Elaboracin de proyectos de investigacin
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Captulo 3: Elaboracin de proyectos de investigacin
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Captulo 3: Elaboracin de proyectos de investigacin
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III. Metodologa
b) Recoleccin de la informacin.
Tener en cuenta que la informacin no siempre tiene utilidad para
el trabajo de investigacin. Debe seleccionar qu sirve de una entrevis-
ta, de un artculo de una revista cientfica, de un libro, de una encuesta,
de una observacin, de un comentario ya sea radial, textual o de otra
ndole.
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Captulo 3: Elaboracin de proyectos de investigacin
a) Recursos humanos.
Relacionar las personas que participarn: asesores, equipo de re-
coleccin de datos, etc., especificando la calificacin profesional y las
tareas que realizarn en la investigacin.
b) Recursos econmicos.
Se debe presentar un cuadro con los costos del proyecto indican-
do las diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuanta de cada
aspecto de la investigacin.
Presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo
del proyecto.
c) Cronograma.
Es un plan de actividades, que muestra la duracin del proceso de
investigacin. El tipo de cronograma recomendado para presentar el plan
de actividades que orienten un trabajo de investigacin es el de Gantt.
Las actividades aqu indicadas no son definitivas. La especificacin de las
actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar.
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES TIEMPO
1. ASESORAMIENTO EN METODOLOGA DE LA
INVESTIGACIN Y EN EL TEMA DE INVESTIGACIN
2. DISEO Y ELABORACIN DE LAS ENCUESTAS
3. OBSERVACIONES DE CAMPO
4. APLICACIONES DEL PROYECTO
5. ENTREVISTAS Y APLICACIN DE ENCUESTAS
6. PROYECTO Y DISEO EXPERIMENTAL O
INVESTIGACIN EN CAMPO
7. OBSERVACIONES, REGISTROS, ETC
8. ADMINSTRACIN DE TESTS
9. CLASIFICACIN DE MATERIAL
10. TRATAMIENTO INFORMACIN
11. ANLISIS ESTADSTICO E INTERPRETACIN
12. REDACCIN DEL INFORME
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 30
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Administracin y gestin de proyectos
5. Bibliografa
La bibliografa debe citarse de acuerdo con el sistema universal de
cita. Se deben indicar las fuentes referidas a los mtodos de investiga-
cin en general y las que se refiera a la temtica a investigar. Indicar
manuales, textos, revistas, pginas de internet y todo material que se
utilizar para la investigacin.
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Captulo 4: El trabajo de campo
CAPITULO 4
El trabajo de campo
7. En 1993 Pierre Bourdieu (1930-2002) public La miseria del mundo (Fondo se Cultura
Econmica). en la misma contradice las corrientes positivistas de entonces, que exigan
una distancia extrema con el objeto de estudio. El libro analiza el sufrimiento social produc-
to de las transformaciones sociales y disecciona transformaciones estructurales. Analiza
cmo las nuevas transformaciones estructurales producen sufrimiento social en amplias
franjas de la poblacin. No slo en los sectores marginales sino en distintas categoras.
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Captulo 4: El trabajo de campo
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les como eso, ac, le, etc., que la lingstica denomina decticos,
indicadores de persona, tiempo y lugar inherentes a la situacin de in-
teraccin. El sentido de dichas expresiones es inseparable del contexto
que producen los interlocutores. Por eso las palabras son insuficientes
y su significado no es transituacional. Pero la propiedad indexical de los
relatos no los transforma en falsos sino en especificaciones incorregibles
de la relacin entre las experiencias de una comunidad de hablantes y lo
que se considera como un mundo idntico en la cotidianeidad.
La otra propiedad del lenguaje es la reflexividad. Las descripciones y
afirmaciones sobre la realidad no slo informan sobre ella, la constituyen.
Esto significa que el cdigo no es informativo ni externo a la situacin sino
que es eminentemente prctico y constitutivo. El conocimiento de sentido
comn no slo pinta a una sociedad real, para sus miembros, a la vez
que opera como una profeca autocumplida; las caractersticas de la so-
ciedad real son producidas por la conformidad motivada de las personas
que la han descripto. Es cierto que los miembros no son conscientes del
carcter reflexivo de sus acciones pero en la medida que actan y hablan
y producen su mundo y la racionalidad de lo que hacen. El caso tpico es
el de dos rectngulos concntricos: representan una superficie cncava
o convexa? La figura se ver como una u otra al pronunciarse la palabra
caracterizadora. Las tipificaciones sociales operan del mismo modo; decir-
le a alguien judo, villero o boliviano es constituirlo instantneamente
con atributos que lo ubican en una posicin estigmatizada. Y esto es, por
supuesto, independientemente de que la persona en cuestin sea indge-
na o mestizo, judo o ruso blanco, peruano o jujeo.
La reflexividad seala la ntima relacin entre la comprensin y la ex-
presin de dicha compresin. El relato es el soporte y el vehculo de esta
intimidad. Por eso, la reflexividad supone que las actividades realizadas
para producir y manejar las situaciones de la vida cotidiana son idnticas a
los procedimientos empleados para describir esas situaciones. As, por lo
tanto, un enunciado transmite cierta informacin, creando adems el con-
texto en el cual esa informacin puede aparecer y tener sentido. De este
modo, los sujetos producen la racionalidad de sus acciones y transforman
a la vida social en una realidad coherente y comprensible.
Estas afirmaciones sobre la vida cotidiana valen para el conocimiento
social, en que las actividades por las cuales los miembros producen y ma-
nejan las situaciones de las actividades organizadas de la vida cotidiana
son idnticas a los mtodos que emplean para describirla. Los mtodos de
los investigadores para conocer el mundo social son, pues, bsicamente los
mismos que usan los actores para conocer, describir y actuar en su propio
mundo. La particularidad del conocimiento cientfico no reside en sus mto-
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Captulo 4: El trabajo de campo
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Captulo 5: La observacin
CAPITULO 5
La observacin
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Captulo 5: La observacin
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Captulo 5: La observacin
3. Participacin
Los cientficos sociales no se han limitado a hacer preguntas sobre
las costumbres o normas y valores. Algunas veces forzados por las
temticas de investigacin, a veces por decisin propia, optaron por to-
mar parte de esas actividades. Este comportamiento guarda una lgica
compleja que va desde manejarse segn las propias pautas culturales,
hasta participar en un rol complementario al de sus informantes, o imi-
tar las pautas y conductas de stos.
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Captulo 5: La observacin
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sulta inadecuado cuando el o los roles vlidos para esa cultura o grupo
social son incompatibles, por ejemplo, con ciertos atributos del inves-
tigador como el sexo, la edad, la apariencia fsica; el mimetismo aqu
no es posible. Otro obstculo de la participacin plena reside en que
desempear ntegramente un rol inmerso en el grupo puede significar
el cierre a otros roles opuestos al adoptado. Un observador que pasa
a desempearse como gerente, empleado u obrero en una empresa,
slo puede relacionarse con niveles gerenciales de la empresa como
empleado.
Los roles de participante observador y observador participante son
combinaciones sutiles de observacin y participacin. El participante
observador se desempea en uno o varios roles locales, explicitando
el objetivo de su investigacin. El observador participante hace centro
en su carcter de observador externo, tomando parte de actividades
ocasionales o que sea imposible eludir.
El contexto puede habilitar al investigador a adoptar roles que
lo ubiquen como observador puro, como en el registro de clases en
una escuela. Pero su presencia afecta el comportamiento de la clase
alumnos y profesor; por eso, el observador puro es ms un tipo ideal
que una conducta practicable.
Estos tipos ideales deben tomarse como posibilidades hipotticas
que, en los hechos, el investigador asume o se le imponen conjunta o
sucesivamente, a lo largo de su trabajo. Si la observacin, como ve-
mos, no interfiere menos en el campo que la participacin, es claro
que cada una de las modalidades no difiere de las dems por los gra-
dos de distancia entre el investigador y el referente emprico, sino por
una relacin particular y cambiante entre el rol del investigador y los
roles culturalmente adecuados y posibles.
El participante pleno es el que oculta su rol de investigador desem-
peando ntegramente alguno de los roles socio-culturalmente dispo-
nibles pues no podra adoptar un lugar alternativo. Esta opcin implica
un riesgo a la medida del involucramiento pues, de ser descubierto,
el investigador debera abandonar el campo. El observador puro, en
cambio, es quien se niega explcitamente a adoptar otro rol que no sea
el propio; este desempeo es llevado al extremo de evitar todo pronun-
ciamiento e incidencia activa en el contexto de observacin.
De qu depende que el investigador adopte una u otra moda-
lidad? De l y, centralmente, de los pobladores y la temtica de in-
vestigacin. Reconocer esos lmites es parte del proceso de campo.
Adoptar el o los roles adecuados depende de la capacidad terica del
investigador, de la flexibilidad y del acto de la observacin participante.
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Captulo 6: La entrevista
CAPITULO 6
La entrevista
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11. El temor del investigador de olvidar lo que ve y lo que se le dice, es una rplica de
esta perspectiva transformada en una ansiedad defectuosa, que slo puede ser sua-
vizada con el registro paralelo y constante de todo cuanto ocurre y se dice en el campo.
Esto, obviamente, es imposible, pero adems deja de lado el hecho de que las formas
de registro modelan la relacin de campo.
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Captulo 6: La entrevista
12. Los datos del encuentro, as como los del investigador y del informante, deben consig-
narse en las notas de campo. Un punto crucial de la dinmica de la entrevista es la forma de
registro que adopta el investigador. Las notas de campo simultneas pueden ser manuscri-
tas o grabadas. En el primer caso, el investigador pierde contacto visual con el entrevistado,
restndole al encuentro fluidez y espontaneidad. En el segundo, hay cuestiones que no se
tratan ante un grabador, sobre todo cuando an se desconoce la conducta del investigador.
Tambin pueden tomarse notas, precedidas por un listado de expresiones que permitan re-
construir el encuentro. Es cierto que predisponen al investigador a rescatar mayor amplitud
de informacin con el entrenamiento de la memoria. Pero los informantes pueden descifrar la
falta de elementos ostensibles de registro como una falta de seriedad de sus entrevistados.
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Captulo 7: Las encuestas
CAPITULO 7
Las encuestas
13. Galtung, Johan. Teora y Mtodos en Investigacin Social. Buenos Aires, Eudeba,
1966. Pgina 184.
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Administracin y gestin de proyectos
14. Las conclusiones que se pueden obtener sirven solamente para ese universo y no
puede colegirse para otra poblacin.
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Captulo 7: Las encuestas
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Captulo 7: Las encuestas
Representacin y sesgo
15. Warner, K. E. Possible increases in the under reporting of cigarette. Journal of Statistical
Association. 1978. 73. 314-318.
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Administracin y gestin de proyectos
El tamao de la muestra
16. Debido a la complejidad del tema y a que excede los objetivos de esta obra, consul-
tar: Cortada de Kohan, Nuria. Diseo Estadstico. Buenos Aires, Eudeba, 2010.
94
Captulo 7: Las encuestas
interesa observar, los grupos que han de ser comparados, para poder
proceder posteriormente a la redaccin de las preguntas.
En un segundo nivel se debe tener en cuenta el medio a travs del
cual se va a realizar la encuesta (personal, correo, telfono) ya que ello
condicionar la extensin, grado de auto-explicacin y profundidad de
las preguntas.
En un tercer nivel se desarrolla la redaccin de las preguntas. Se-
gn cmo sean las preguntas se habla de cuestionario, entrevista es-
tructurada, entrevista no estructurada.
1. Cuestionario
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Administracin y gestin de proyectos
c) Preguntas de auto-clasificacin.
Cuntos aos tena cuando las tom por primera vez?
- Hasta 12 aos
- 13 -14 aos
- 15- 16 aos
- 17- 18 aos
- Ms de 18 aos
OPINIONES TA A D TD NS NC
- Evita la masificacin en la universidad
- Ayuda a seleccionar los mejores alumnos
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Captulo 7: Las encuestas
2. Entrevistas estructuradas
3. Entrevistas no estructuradas
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1. Entrevista personal
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Captulo 7: Las encuestas
2. Por correo
3. Por telfono
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17. Warner, K.E. Possible increases in the underreporting of cigarrette. Journal of Statis-
tical Association. 1978. 73, 314-318.
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Captulo 7: Las encuestas
do estudiado con las cantidades que los sujetos afirmaban que haban
fumado. El resultado fue un tanto sorprendente: los individuos encues-
tados aseguraron que haban fumado un tercio menos que lo que real-
mente se haba vendido. Este fenmeno no es un hecho aislado. Se ha
constatado en otros entornos y se ha descubierto que la modificacin de
las respuestas va en cierta direccin: los sujetos tienden a ajustarse a
un cierto patrn de deber ser, buena imagen o bondad. Este efec-
to recibe el nombre de deseabilidad social. Fumar excesivamente no
est bien visto. Tampoco est bien visto mostrar actitudes racistas, por
ejemplo, y los sucesos tienden a demostrar que somos algo ms racistas
de lo que pensamos, cuando las circunstancias nos afectan personal-
mente. Un ejemplo de este fenmeno lo brindan Latan y Darley18, que
comprobaron experimentalmente si era cierto que en ocasiones nos
comportamos de forma distinta a como opinamos sinceramente. Para
comprobarlo dividieron su investigacin en dos partes. En la primera pre-
guntaban a una muestra de personas si pensaban que su disposicin a
ayudar a una persona necesitada que se pudieran encontrar en la calle
se vera afectada por el hecho de que otras personas estuvieran presen-
tes observndolos. La respuesta mayoritaria fue que no sera influida. En
la segunda parte, una muestra de sujetos, semejante a la primera, fue
dividida en dos grupos. En el primer grupo fue expuesto, en forma indivi-
dualizada, a una situacin en que la persona necesitada les peda ayuda
en presencia de otros observadores. El segundo grupo pas la misma
circunstancia, pero sin la presencia de observadores. Los resultados
mostraron que el porcentaje de personas que ayudaba al necesitado era
mayor cuando haba testigos. Estos datos contradicen la sincera opinin
de los sujetos del primer grupo.
Es difcil poder realizar estudios de validacin en cada encuesta,
razn por la que los investigadores que utilizan estos procedimientos
optan, conscientes de la amenaza inherente a la validez, por aceptar
que los resultados son vlidos mientras no se tengan datos adicionales
que permitan ponerlos en duda. Una forma de tratar de corregir el efec-
to de deseabilidad social es alertar al encuestado sobre esta tendencia
y pedirle la mxima sinceridad en las cuestiones que puedan ser ms
susceptibles al fenmeno. Otra manera es formular preguntas, sobre
las cuestiones ms sensibles, de modo indirecto, para corroborar que
el sujeto tiene las mismas opiniones (algunas preguntas con trampa).
18. Latan, B.; Darley, J.M. The unresponsive bystander: Why doesnt he help. Nueva
York, Appleton-Century-Crofts, 1970.
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Administracin y gestin de proyectos
Diseo transversal
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Captulo 7: Las encuestas
Diseos longitudinales
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Administracin y gestin de proyectos
b) Diseos de panel.
Cuando son exactamente los mismos sujetos los que se entrevistan
ms de una vez, se habla de diseo de panel. La diferencia fundamental
con el diseo de grupos con sujetos distintos es que en ste se puede
determinar quines son los sujetos que han cambiado y quines los que
no han cambiado. Recordar que cuando los sujetos eran distintos slo se
poda hablar de cambio de poblacin, de forma general. Aqu podemos es-
tudiar las caractersticas de los grupos de sujetos que cambian de opinin.
Como lo que importa en este tipo de diseo es primordialmente
el estudio del cambio y secundariamente la representacin de la po-
blacin, a menudo se utiliza muestras que no tienen ni el tamao ni el
poder de representacin de un estudio tpicamente transversal. Piense
lo complicado que es, a nivel del Estado, volver a encontrar y contar
con la colaboracin de los sujetos que fueron entrevistados la primera
vez. A este fenmeno se lo denomina mortandad estadstica.
En los diseos de panel, un caso tpico es el de determinar la influencia
de una determinada intervencin. Por ejemplo, podemos empezar seleccio-
nando a un grupo de escuelas de nivel medio, que representen al colectivo
estatal, y preguntarles su actitud hacia el uso de preservativos y el sida.
Despus desarrollamos una campaa de informacin y formacin sobre es-
tos temas, con la participacin de padres y de profesores. A su trmino se
vuelve a pasar la misma encuesta. El estudio de los cambios producidos
nos informar sobre la efectividad de la campaa y nos dar las claves para
su modificacin antes de una posible aplicacin generalizada.
Este tipo de diseo tiene una dificultad inherente: los sujetos son
alertados por la primera encuesta reactividad y se pueden mostrar
ms sensibles a los temas sobre los que se les ha preguntado durante
el periodo de tiempo que va de la primera a la segunda encuesta. Si
esto ha ocurrido as, estar enmascarndose este efecto detrs de la
variable de nuestro inters y en consecuencia debemos ser cautos en
la atribucin de causas. La forma de solventar este y otros problemas
parecidos es aumentar el grado de control en el diseo.
c) Diseos de cohorte.
Este diseo estudia el cambio producido en grupos grandes de
sujetos que tienen alguna caracterstica comn muy notoria. La carac-
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Captulo 7: Las encuestas
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Administracin y gestin de proyectos
Dada una matriz vaca, hay que completarla con datos. Pueden
ser datos en bruto, en porcentajes o con hojas de codificacin (en el
caso de programas con computadoras). Es fundamental tener en cuen-
ta los niveles de medicin: nominal, ordinal o de intervalos iguales19.
De acuerdo con stos, se pueden aplicar las medidas estadsticas. A
continuacin se brinda un cuadro sntesis20:
19. Las variables nominales son las que aceptan slo una clasificacin, como sexo, na-
cionalidad, etc. Las variables ordinales son las que implican un orden jerrquico, como
por ejemplo escolaridad (para hacer el secundario se requiere hacer el primario). Las
variables de intervalos iguales tienen un cero arbitrario y la distancia se mantiene igual
en el continuo, por ejemplo la edad cronolgica.
20. Para profundizar sobre el tema, consultar textos de estadstica social, como el citado
de Cortada de Kohan, Diseo Estadstico.
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Captulo 8: Proyecto social
CAPITULO 8
Proyecto social
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Administracin y gestin de proyectos
21. El bullying es cada vez ms frecuente y desde temprana edad. En una fiesta de cum-
pleaos de una nia de 4 aos, una pequea morocha estaba jugando sola. Otras de
tez blanca se divertan en el pelotero. Le pregunto por qu ella jugaba sola y contest
el pelotero no es para negritas. Es conocido que en el nivel inicial se trabaje sobre el
acoso sexual y las maestras de jardn de infantes expresan que si bien no saben nada
del tema, es el momento para ensearles a decir no, a que entiendan que nadie los
puede obligar a hacer algo que no quieren. Hay que comenzar desde pequeos a apren-
der que lo diferente no le hace mal a nadie.
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Captulo 8: Proyecto social
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 8: Proyecto social
I.S.F.T.Y D. N
MARCO DE REFERENCIA.
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Administracin y gestin de proyectos
Objetivos
Capacitar a los alumnos de tercer ao de los profesorados en en-
seanza primaria y de tercer ao de Trabajo Social en metodolo-
gas innovadoras para llevar a la prctica.
Mejorar la calidad de la formacin docente y tcnica con la intro-
duccin de experiencias innovadoras.
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Captulo 8: Proyecto social
Contenidos
A. Educacin y convivencia. Mejora de los mecanismos de relacin,
integracin y adaptacin social. La solidaridad como valor huma-
no. El mejoramiento de la autoestima y sus consecuencias.
B. Riesgos sociales: violencia, adicciones. Aumento de la violencia
en la sociedad, sus consecuencias en la escuela. La escuela y
la comunidad como educadoras y prevencin de la violencia.
La violencia familiar y sexual. Las diferentes adicciones (taba-
co, alcohol, drogas legales y prohibidas, anablicos, etc.) y sus
consecuencias.
C. Prevencin y convivencia. La prevencin de adicciones como alter-
nativa que favorece una vida plena y saludable. La escuela como
mbito de prevencin de diferentes riesgos sociales. Aumento de
la resistencia general ante los requerimientos y esfuerzos de la
vida cotidiana. Disminucin del estrs psquico.
D. Psicomotricidad. Prevencin de problemas posturales. Mejora de
la funcin respiratoria. Optimizacin del sistema cardiovascular.
Aumento del tono muscular y mejora en los parmetros de coordi-
nacin y equilibrio.
E. Juegos, juegos pre deportivos, deportivos, recreacin y campamen-
tismo. Gimnasia rtmica y deportiva. Ftbol, handbol, voleibol, juegos.
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Administracin y gestin de proyectos
Actividades.
Presentacin de los contenidos y discusin desde la perspectiva terica.
Diseo de talleres y grupos de discusin sobre la temtica desde la
perspectiva inter y transdisciplinaria.
Lectura de bibliografa sobre los temas de la experiencia.
Integracin de los contenidos que los alumnos del profesorado y
de Trabajo social tienen como aprendizajes previos.
Reconocimiento de actividades para aplicar con los alumnos de
la escuela primaria o secundaria de acuerdo con los niveles de
formacin implicados.
Concrecin de las actividades proyectadas en los niveles para los
cuales se forman los docentes y los trabajadores sociales.
Aplicacin de los enfoques y las estrategias que se trabajan terica-
mente en el encuentro de manera inmediata con la coordinacin y
supervisin de los profesores tutores con el grupo de alumnos impli-
cados en cada nivel.
114
Captulo 8: Proyecto social
Metodologa
Planificacin estratgica.
Enfoque Cognitivo.
Tcnica constructiva.
Procedimiento: resolucin de problemas.
Recursos: bibliografa, materiales de trabajo para juegos, recrea-
cin, juegos deportivos y pre deportivos, psicomotricidad, esque-
ma corporal, campamentismo.
Participantes
Alumnos de tercer ao del Profesorado para la Enseanza Prima-
ria y de Tercer Ao de Trabajo Social.
Alumnos de las escuelas primarias donde se desarrolla el Campo
de las Prcticas Docentes y Centros de Prctica de los alumnos de
Trabajo Social.
Responsables
Coordinador pedaggico de la experiencia: Armando Barro.
Coordinador tcnico de la experiencia: Elsa Lame
Profesores tutores: Andres Lpez, Juana Anso, Mariana Lanfranco.
Profesores auxiliares: Gustavo Martn , Karina Alejandra , Gisela
Disertantes: Area Ecologa: Lic. Fernanda Babo.
Sociedad, Violencia: Lic. Jorgelina Luque.
Drogadiccin: Dra. Noem Sosa.
Deportlogo: Dr. Marcelo Camisa.
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Administracin y gestin de proyectos
Cronograma
Planificacin del proyecto de la experiencia: 15 de junio al 14 de
julio de 2014.
Presentacin de la propuesta: 15 de julio de 2014.
Ejecucin del proyecto: agosto a noviembre de 2014.
Realizacin: aplicacin de los contenidos, de las estrategias y de
las actividades: agosto a noviembre.
Evaluacin de la experiencia: noviembre.
Presupuesto
El monto de $ ...... se distribuir de la siguiente manera $ ...... en
honorarios de los profesionales y $ ...... en recursos necesarios para el
desarrollo de la experiencia innovadora.
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Captulo 8: Proyecto social
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Administracin y gestin de proyectos
Bibliografa
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Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
CAPITULO 9
Proyectos e interdisciplinariedad
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
PROYECTO INNOVADOR
1. Datos de identificacin del proyecto
Ttulo del proyecto
Abrirse a la comunidad: proyecto de articulacin en la formacin
docente.
Institucin responsable
Escuela Normal Superior N
Localidad
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Jurisdiccin
Secretara de Educacin de la Ciudad-Direccin de Educacin Superior
Responsable legal del proyecto (Director del ISFD)
Lic. Armando Esteban Quito
Coordinador y/o responsables del Proyecto (nombre, apellido,
rol en la institucin
Elsa Pallo: profesora
Marco referencial
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
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Administracin y gestin de proyectos
Marco referencial
Nos preguntamos acerca de cmo propiciar un proyecto de mejora
institucional desde la Formacin de Profesores para los niveles Inicial y
Primario. Tratamos de elaborarlo teniendo como actores principales a
nuestros estudiantes, a aquellas infancias con las que se encuentren,
ya nosotros mismos como formadores. Surgi entonces la idea de ge-
nerar un espacio de articulacin interinstitucional, en este caso con el
Museo M (vecino de nuestra escuela y perteneciente a la Secretara de
Cultura de la Nacin), que implique tambin la articulacin entre ambos
niveles y entre distintas instancias curriculares.
En esta formacin resultan centrales las relaciones con los otros,
las experiencias a compartir, los aprendizajes construidos en las insti-
tuciones escolares y en otros espacios, as como las diversas produc-
ciones materiales y simblicas que pudieran surgir.
Desde la singularidad de nuestro contexto, intentamos formular un
proyecto que apunte a fortalecer los procesos de renovacin pedaggi-
ca y reflexin sobre la enseanza, as como actualizar los materiales
didcticos para la formacin (Plan Nacional de Formacin Docente)
Si bien hemos estudiado y hemos padecido las vicisitudes polti-
cas atravesadas en nuestro pas y en nuestra ciudad y se han cado
las certezas conceptuales y los mitos que sostenan nuestra nacin
y nuestras instituciones, intentamos propiciar experiencias educativas
que potencien y resignifiquen la formacin docente.
Emilio Tenti Fanfani analiza al respecto los efectos producidos por
la lgica de la privatizacin y de la descentralizacin que provocaron
una marcada segmentacin de los sistemas educativos y de la es-
tructura de oportunidades educativas. Los sistemas centralizados ca-
ractersticos de la etapa anterior fracasaron en cumplir la promesa de
igualacin de puntos de partida con la que haban sido desarrollados,
y expresa que los criterios rectores del proceso de reforma pueden ser
objetados tanto desde el punto de vista de la eficiencia como desde el
punto de vista de la equidad (Tenti Fanfani, 2005).
Es desde este reconocimiento y desde esta obligacin hacia los otros
que nuestra funcin de formadores de formadores implica, que surgen di-
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Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
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Administracin y gestin de proyectos
22. P. Bourdieu. Creencia artstica y bienes simblicos. Aurelia Rivera Grupo Editorial.
Buenos Aires. 2003 (P.43).
128
Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
23. F. Hernandez. Educacin y cultura visual. Octaedro. Barcelona, 2000 (P. 9).
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Administracin y gestin de proyectos
Era tan rico un escultor que pudo tener esta casa? Por qu es
tan alta la vereda? Quin le pagaba las obras? Cmo se decide
qu es valioso en arte? Por qu estudiaban todos los artistas en
Europa? Por qu las personas estn siempre desnudas? Por
qu no representa a la Justicia con los ojos vendados? Cmo
hizo para que esta escultura tan grande entre por esa puerta?
Por qu se le ocurri hacer de su casa un museo? Ahora se
construyen monumentos? Cmo se designa al director de un mu-
seo? Cmo se entra a trabajar en un museo?
Otros comentarios:
Nunca pens que las mujeres en esa poca se vestan as. (Ante
retratos realizados por La Correa Morales)
No me imagino cmo era la vida de las mujeres en esa poca.
Qu hermoso lugar, pensar que si uno viaja va a los museos, y
este est tan cerca y no lo conoca.
Seguro que a los chicos esto les va a llamar la atencin.
Ese monumento lo hizo Yrurtia! Pensar que yo trabajo a media
cuadra de ah y no lo saba, creo que nunca lo mir.
130
Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
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Administracin y gestin de proyectos
Destinatarios
Alumnos del Profesorado de los Niveles Inicial y Primario. Alum-
nos de las escuelas destino donde se realizan prcticas y residencias.
Comunidad en general.
Objetivos
A) Objetivos generales
Generar una cultura institucional donde se vivencie la circulacin
de los saberes, el inters por la bsqueda de nuevos caminos y la
indagacin pedaggica.
Habilitar mbitos de intercambio y reflexin sobre la tarea institu-
cional, que posibilite los cambios sealados como necesarios.
Propiciar una Formacin Docente acorde a los desafos de nues-
tro tiempo que evite la fragmentacin del conocimiento.
Construir y articular proyectos educativos y culturales interinstitu-
cionales.
Extender los espacios pedaggicos de la Formacin Docente ha-
cia otros mbitos culturales.
Incorporar progresivamente los TICs en la cotidianeidad de la vida
institucional.
B) Objetivos especficos
Que los alumnos y docentes logremos:
Ampliar conocimientos respecto al patrimonio de nuestra Ciudad,
apropindose de los bienes culturales que nos pertenecen como
ciudadanos.
Reflexionar sobre la relacin entre las obras artsticas y las formas
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Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
Propuesta de trabajo
Responsable: director de la ENS.
Equipo de trabajo: profesores que se vayan sumando a medida
que el proyecto sea conocido por toda la institucin.
Destinatarios: docentes, alumnos y escuelas donde los alumnos
realizan sus prcticas.
Inclusin y uso de los recursos financiables: ......
Instituciones involucradas: ENS N..., Museo M, jardines de infan-
tes y escuelas primarias de la zona
Otros.
9. Etapas y Cronograma
De marzo a diciembre:
Reuniones con el personal de conduccin del Museo
Reuniones de trabajo con los profesores involucrados en el pro-
yecto, en el marco de La Casa de .
Reflexin sobre las prcticas pedaggicas y utilizacin en el pro-
yecto de las nuevas tecnologas.
Creacin de un espacio virtual, a ser utilizado por los profesores,
que comenzando con la presentacin del proyecto, se ofrecer
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Administracin y gestin de proyectos
como uno de los marcos a travs del cual dar a conocer, proyec-
tos, avances, disear tramos de trabajo en comn, reflexionar so-
bre los resultados.
Creacin de un Blog relacionado con el proyecto, para ser utiliza-
do por toda la comunidad involucrada en el mismo.
Creacin de un video del Museo en el Taller de Cine (instancia
curricular de la formacin general) realizado por los alumnos del
profesorado.
Jornada institucional para comunicar sobre el proyecto con activi-
dades en el Museo.
Adquisicin de Materiales y elaboracin de otros, destinados a la
concrecin del Proyecto.
Elaboracin por parte de los profesores de proyectos para sus c-
tedras relacionados con el espacio del Museo.
Capacitacin de las profesores y los alumnos para instrumentar-
los en la produccin y utilizacin de recursos relacionados con las
nuevas tecnologas.
Febrero de:
Encuentro con profesores para el intercambio de Ideas y articula-
cin de acciones.
Presentacin por parte de los responsables de los nuevos insu-
mos adquiridos.
Jornada de Capacitacin.
Marzo a Julio:
Trabajo articulado en las diferentes ctedras con los alumnos.
Reflexin sobre la prctica en referencia al proyecto articulador.
Vinculacin con los equipos de conduccin de las escuelas de
destino presentando el proyecto.
Implementacin por parte de los alumnos del trayecto de las prc-
ticas de unidades didcticas y proyectos relacionados con las
oportunidades que brindan los diferentes espacios del Museo.
Recopilacin y elaboracin de materiales representativos de la
memoria de habitantes del barrio en relacin a la historia del La
casa de ..; de producciones plsticas, literarias, y en otro tipo
de soporte para la muestra de cierre, como material fotogrfico y
flmico relacionado con el proyecto.
De agosto a octubre:
Organizacin y sistematizacin de los materiales recabados.
134
Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
Financiamiento
Empleo de horas institucionales para el pago a los profesores in-
volucrados y ayuda de la Asociacin Cooperadora para el pago de in-
sumos y materiales.
Seguimiento y monitoreo
Peridicamente se realizarn reuniones entre los profesores, y los
coordinadores del proyecto mantendrn informados a los dems do-
centes para invitarlos a sumarse. Se mantendrn reuniones de segui-
miento con el coordinador del proyecto y con equipos especializados
en la articulacin museo y escuela.
Se har un anlisis de los informes sobre la marcha del Proyecto
de Innovacin.
Se har un seguimiento de las actividades de capacitacin a los
formadores.
Se harn cuestionarios a los estudiantes que participan en el
Proyecto.
Se analizarn los trabajos producidos en la marcha del Proyecto.
Se observar el impacto que tiene el Proyecto en la comunidad
cercana.
135
Administracin y gestin de proyectos
136
Captulo 9: Proyectos e interdisciplinariedad
137
Administracin y gestin de proyectos
Bibliografa
Arfuch. Leonor. Identidades, Sujetos y Subjetividades. Buenos Aires.
Prometeo, 2002.
Birgin, Alejandra Pensar la Formacin Docente en nuestro tiempo.
Buenos Aires, Noveduc, 2006.
Bleichmar, Silvia. Dolor Pas. Buenos Aires. Libros del Zorzal, 2002.
Bourdieu, Pierre. El Sentido Prctico. Madrid, Editorial Taurus, 1991.
Bourdieu, Pierre. Capital cultural, escuela y espacio social. Madrid, Si-
glo XXI editores. 1997.
Bourdieu, P. La distincin. Taurus. Buenos Aires, 1998.
Bourdieu, Pierre. Creencia artstica y bienes simblicos. Aurelia Rivera.
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Camilloni, Alicia. Ideas para un prlogo. En Alderoqui, Silvia S. (compi-
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Dussel Ins. Entrevista realizada por Mnica Carozzi para Flacso,
2001.
Hernndez, Fernando. Educacin artstica y cultura visual. Octaedro.
Barcelona, 2000.
Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa, Culturas del Trabajo
con tecnologas. Instituto de Formacin docente. Cuadernos TIC
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Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa. Instituto Nacional de
Formacin Docente. Plan Nacional de Formacin Docente, 2007.
Palamidessi, Mariano (comp.). La escuela en la sociedad en redes.
Fondo de cultura Econmica. Buenos Aires. 2006
Tenti Fanfani, Emilio (2005) Sociologa de la Educacin. Bernal. Uni-
versidad Nacional de Quilmes.
Terigi, Flavia. Diez miradas sobre la escuela primaria. Buenos Aires,
Siglo XXI.
138
Captulo 10: Evaluacin de proyectos
CAPITULO 10
Evaluacin de proyectos
Consideraciones preliminares
La evaluacin de los proyectos est referida a los diferentes nive-
les del mismo: la evaluacin de los elementos humanos, los recursos
financieros y materiales, el contexto institucional, los proyectos y los
servicios o productos que se brindan.
La evaluacin de proyectos es una obligacin que las empresas,
organizaciones o instituciones tienen que realizar, efectuada por los
propios miembros o por consultores externos. Por una parte interesa
conocer cmo resulta el servicio o producto (calidad del mismo) y, por
la otra, si las inversiones en capital, recursos materiales, recursos hu-
manos, etc., estn funcionalmente empleados.
Los aspectos de la calidad fueron ya explicitados. La necesidad, la im-
portancia y la normativa fueron anteriormente desarrolladas. En este mundo
globalizado, competitivo, desafiante no se puede prescindir de la calidad.
La evaluacin de proyectos pretende estudiar en qu medida se
cumplen con los fines y objetivos que pretenden alcanzar y en qu gra-
do juega el contexto de realidad en las que estn incluidas.
La evaluacin est presente desde el momento en que se realiza el
estudio diagnstico de los proyectos. En la etapa de planificacin como
en la de realizacin prctica tambin se debe desarrollar este proceso.
La evaluacin puede ser entendida como una etapa, un proceso,
o un producto. La evaluacin de objetivos, etc., depender del modelo
conceptual o paradigma con el que se opere desde la institucin u or-
ganizacin. Cada uno de ellos supone una concepcin de enseanza,
de aprendizaje y de ciencia de la administracin con un presupuesto
ideolgico que subyace.
La concepcin tradicional solamente considerar los resultados o
productividad final de la institucin. Responde este enfoque a un crite-
rio autocrtico, tradicional, autoritario; la lnea de direccin sigue una
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
Caractersticas de la evaluacin
En el punto anterior sealamos los modelos de evaluacin; de
acuerdo con los mismos se caracteriza la evaluacin. Trataremos de
enumerar algunas peculiaridades desde la perspectiva integrada. La
evaluacin tiene que tener las siguientes caractersticas:
143
Administracin y gestin de proyectos
Planificacin de la evaluacin
La evaluacin debe orientarse en gran medida a una autoevalua-
cin. Cuando la misma es externa tambin necesita de la participa-
cin de los protagonistas que son consultados por los evaluadores. Y
cuando es interna, los mismos sujetos se preguntan y responden por
la realidad institucional.
En cualquiera de los casos, para que la evaluacin sea un pro-
ceso de mejoramiento, tiene que ser asumida como una herramienta
de incidencia en la toma de decisiones. Sin embargo, su realizacin
prctica no queda an suficientemente definida y obliga a ejercicios
complementarios de clarificacin.
La no planificacin de la evaluacin resultar estril, pobre, desor-
ganizada y desvirtuar las finalidades de la misma.
Incentivar y desarrollar actitudes de autoevaluacin significa poner
en funcionamiento procesos de evaluacin continua y sistemtica. Se
necesitar agregar al carcter planificado, la rigurosidad y el carcter
tcnico de la evaluacin.
La planificacin de la evaluacin implica definir con claridad qu,
cmo, cundo y por qu se desea evaluar la institucin y/o los proyec-
tos institucionales.
La planificacin requiere un ejercicio intenso de reflexin, as como
tambin sensibilidad para descubrir la realidad de la organizacin y su
contexto. En ella se establecen las bases del proyecto de accin, se
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
1. Nombre de la organizacin.
2. Carcter de la organizacin: pblica o privada.
3. Problema o tema del proyecto.
4. Caractersticas de la poblacin (sujetos y contexto familiar y social).
5. Emplazamiento: urbano, rural, suburbano, etc.
6. Caracterizacin edilicia de la organizacin o sitio de nucleamiento.
7. Infraestructura y materiales.
8. Organizacin formal de la institucin.
9. Planificacin y estudio del proyecto.
10. Anlisis de los objetivos del proyecto de la organizacin.
11. Adecuacin del proyecto en los diferentes contextos.
12. Programas y subproyectos. Anlisis y adecuacin de acuerdo
con las expectativas y objetivos.
13. Adecuacin de los recursos a los fines, expectativas y objetivos.
14. Asignacin de responsabilidades.
15. Tamao y caractersticas del equipo de trabajo.
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
Instrumentos de evaluacin
Los instrumentos de evaluacin se ajustan al paradigma o modelo
institucional y por lo tanto al modelo de evaluacin que defina a la institu-
cin. Entre los instrumentos que se utilizan, cabe enunciar: las entrevis-
tas, la observacin, los tests, las encuestas y las pruebas de contenido.
1. La entrevista
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
da esa actitud. Del mismo modo el caso opuesto, alguien que a toda costa
quiere ser entrevistado, porque por algo quiere brindar informacin.
El entrevistador debe asumir una actitud amigable para que los entre-
vistados se brinden con total soltura (dentro de los lmites de lo que la misma
significa), y por lo tanto se obtengan los datos que necesita el investigador.
La entrevista conviene que sea del tipo semiestructurada, con una
lista de preguntas elaboradas previamente con los datos observados,
y debe permitir que los entrevistados agreguen informaciones de modo
subjetivo. De cualquier manera el entrevistador debe estar abierto a
informaciones que surjan de la misma.
La sensibilidad y el tacto del entrevistador generar un mayor o me-
nor caudal informativo que recoger de la entrevista. El entrevistador no
debe ser irnico, ni provocador ni desconsiderado con el entrevistado.
El buen rapport (comunicacin o lazo afectivo) posibilitar que el entre-
vistador no sea percibido como un amigo ntimo ni un extrao entrometido.
En el anlisis de la entrevista el entrevistador debe preguntarse: el en-
trevistado dijo lo que piensa?, dijo lo que quera decir?, expres lo que
no quera decir?, ocult cosas importantes?, por qu dijo lo que dijo?, etc.
Es conveniente que la entrevista no exceda los treinta o cuarenta
minutos de duracin para evitar la aparicin de mecanismos incons-
cientes que generen resistencias u ocultamientos mayores.
Las entrevistas colectivas pueden hacerse con sujetos de diferen-
tes o de los mismos departamentos o estamentos. El registro de la mis-
ma tiene que estar contextualizado y adecuadamente registrado. No es
conveniente el uso del grabador ni de la filmacin de la misma porque
incentiva los mecanismos paranoicos en los sujetos (me reconocern
por la voz, quin lo escuchar?, me podrn ver en la filmacin, etc.) y
la produccin de informacin se ver empobrecida.
La contrastacin de los datos obtenidos en la entrevista con la reali-
dad, tiene que complementarse con el empleo de los otros instrumentos.
2. Observacin
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Administracin y gestin de proyectos
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
3. Tests
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Administracin y gestin de proyectos
4. Encuestas
5. Pruebas de contenido
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
ENCUESTA INICIAL
CURSO:
Sexo: Edad:
Escolaridad y formacin:
Cargo que desempea:
Qu expectativas tiene respecto al curso?
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Administracin y gestin de proyectos
CURSO:
PROFESOR:
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Captulo 10: Evaluacin de proyectos
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Administracin y gestin de proyectos
Bibliografa
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ndice
Indice
Prlogo .............................................................................................. 7
CAPITULO 1
La administracin ............................................................................ 9
1. Definiciones de administracin....................................................... 9
2. Benevolencia perniciosa................................................................. 11
3. La participacin en la gestin......................................................... 12
4. El sujeto como participante ........................................................... 13
5. Teora de la participacin ............................................................... 14
6. Requisitos de la participacin .........................................................15
7. La ausencia de participacin ......................................................... 16
8. La no participacin y las teoras administrativas ............................ 17
9. La participacin basada en estmulos ........................................... 18
10. Democratizacin .......................................................................... 19
Democratizacin de la educacin ................................................. 20
La responsabilidad social educativa ............................................. 22
Democratizacin en las organizaciones ....................................... 22
CAPITULO 2
Administracin y gestin de proyectos ........................................ 25
1. Algunos conceptos ........................................................................ 25
2.Aportes de la planificacin ............................................................. 31
CAPITULO 3
Elaboracin de proyectos de investigacin.................................. 35
1. Investigacin cientfica................................................................... 35
2. Investigacin emprica ................................................................... 38
3. Investigacin prctica .................................................................... 39
4. Gua para la elaboracin de un proyecto de investigacin ............ 40
5. Bibliografa .................................................................................... 48
CAPITULO 4
El trabajo de campo ......................................................................... 49
1. Paradigmas en investigacin social................................................49
2. La ponderacin de los fenmenos sociales................................... .51
3. La ponderacin y el trabajo de campo ........................................... 53
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Administracin y gestin de proyectos
CAPITULO 5
La observacin ................................................................................ 57
1. Los elementos de la observacin participante .............................. 58
2. Una visin integradora de la observacin participante ................... 61
3. Participacin ............................................................................... 63
4. La participacin en el trabajo de campo ........................................ 67
CAPITULO 6
La entrevista .................................................................................... 71
1. Concepciones acerca de la entrevista .......................................... 72
2. Lmites del enfoque no directivo .................................................... 74
3. La entrevista en la investigacin social .......................................... 77
4. Aspectos dinmicos de la entrevista .............................................. 84
5. Los momentos de la entrevista ...................................................... 86
CAPITULO 7
Las encuestas .................................................................................. 89
Procedimiento general de la encuestas ............................................ 90
Seleccin y tamao de la muestra ..................................................... 93
Organizacin del trabajo .................................................................... 98
Validez de los resultados ................................................................. 100
Diseos de investigacin con encuestas ......................................... 102
Principales formas de recoleccin de datos .................................... 105
CAPITULO 8
Proyecto social .............................................................................. 107
La prevencin se puede proyectar .................................................. 108
Proyecto de un instituto de formacin tcnica y docente .................. 111
Objetivos .......................................................................................... 112
Contenidos ...................................................................................... 113
Actividades ...................................................................................... 114
Metodologa ..................................................................................... 115
Participantes .................................................................................... 115
Responsables .................................................................................. 115
Cronograma ..................................................................................... 116
Presupuesto .................................................................................... 116
Evaluacin del proyecto .................................................................. 116
Bibliografa ....................................................................................... 118
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ndice
CAPITULO 9
Proyectos e interdisciplinariedad ................................................ 119
Sntesis del proyecto ....................................................................... 122
Marco referencial ............................................................................. 124
Caracterizacin del proyecto .......................................................... 128
Tema o temas prioritarios en el que se enmarca ............................. 132
Destinatarios ................................................................................... 132
Objetivos ......................................................................................... 132
Propuesta de trabajo ....................................................................... 133
Etapas y Cronograma ...................................................................... 133
Financiamiento .................................................................................135
Seguimiento y monitoreo ................................................................. 135
Articulaciones con programas y proyectos
en actividad a nivel institucional, jurisdiccional y nacional ............... 136
Compromisos / acuerdos con instituciones u organizaciones ...............136
Resultados esperados a nivel interno de la institucin ..................... 136
Resultados esperados en relacin
con la articulacin interinstitucional ................................................. 137
Bibliografa ...................................................................................... 138
CAPITULO 10
Evaluacin de proyectos ...............................................................139
Consideraciones preliminares ..........................................................139
Los modelos de evaluacin ..............................................................141
Caractersticas de la evaluacin ...................................................... 143
Planificacin de la evaluacin .......................................................... 144
Instrumentos de evaluacin ............................................................. 147
Bibliografa ...................................................................................... 156
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