Sunteți pe pagina 1din 17

MANAGEMENTUL

PROIECTELOR EDUCAIONALE

ERBAN DANA
COALA PIMAR WALDORF SOPHIA BRAOV
Cuprins

1. Argument
2. Delimitri conceptuale
2.1. Ce este un proiect?
2.2. Etapele priectului
2.3. Fazele proeictului
2.4. Planificarea/ Implementarea
2.5. Stabilirea obiectivelor
2.6. Stabilirea activitilor
2.7. Identificarea resursei umane
2.8. Identificarea surselor de finanare
2.9. Evaluarea proiectului
3. Biliografie
1.Argument
Orice instituie de nvmnt se poate dezvolta i poate atinge un nivel calitativ prin
implementarea proiectelor educaionale, att pe plan intern ct i extern. n cele ce
urmeaz se va face o prezentare a proiectelor educaionale, privind ntregul demers, de la
viziune pn la desfurarea acestuia precizndu-se etapele ce trebuie parcurse.

2.DELIMITRI CONCEPTUALE N MANAGEMENTUL


EDUCAIONAL

n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care


impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu
reutilizarea eficient a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de
specialitate termenul de management de proiect ca un istrument de planificare,
coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul proiectelor derulate n
diferite sectoare ale societii. Apariia unui proiect este asociat cu existena unei
nevoi n cadrul organizaiei sau a societii, putem spune c acesta este un rspuns la o
problem aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului
este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de
situaia existent. Necesitatea studierii tiinifice a proiectelor a aprut n urma
eecurilor nregistrate la implementare. n cazul mai multor proiecte s-a observat o
discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace
alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor
ntr-o perioad dat. Prin urmare, managementul de proiect a devenit o tematic de baz n
mai toate modulele de pregtire adresate funcionarilor publici.
Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificat n perioada
actual. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att la
proiecte generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct
i la proiecte care vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general,
nainte de orice aciune, remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei
organizaii neguvernamentale, al administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate
posibilitile aplicrii managementului de proiect.
Proiectele apar la toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de
persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice
locale s-a nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse
financiare pentru rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale.
Introducerea unei culturi organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are
nevoie de un proiect cu termene i obiective precise, cu mijloace exacte alocate.
Recurgerea la managementul proiectelor n administraia public poate prezenta avantaje
considerabile:
depirea funcionrii ierarhice rutiniere a administraiei;

apropierea unitilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puin.

n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a


administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei
i mediul extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaiei
continue a factorilor de influen interni i externi.
Funcia public cunoate de mult timp, ca toate organizaiile profesionale, ideea
managementului proiectelor, fapt probat de cteva elemente specifice:
conducerea reorganizrii unui serviciu este vorba de o problem care trebuie rezolvat,
de o serie de misiuni de realizat, de o activitate consumatoare de timp, de deinerea unor
cunotine i a unor mijloace specifice;

punerea n practic a unui plan de dotare cu noi echipamente i birotic;


adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune precauie, reflecie i
mobilizeaz numeroi actori, traducndu-se prin instruciuni, documente, informare public.

Administraia public din Romnia trebuie sa ia n considerare impactul pe care un mediu in


continu schimbare l poate avea asupra ei. Identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor
organizaionale reprezint nu doar o strategie managerial, ci i o modalitate de supravieuire.
Nimeni nu mai pune astzi la ndoial faptul c una din cheile integrrii cu succes a rii
noastre n Uniunea European este oferit de ctigarea i derularea proiectelor, prin
accesarea fondurilor europene substaniale.

nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, este


necesar definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul materialului de fa.
Pentru nceput se vor defini cei doi termeni care compun expresia de management de
proiecte.
Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ
al Limbii Romne are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele:
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i
aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.

lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.

n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile- Centrul pentru


Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date
urmtoarele nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,
perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.

2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un


sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri
limitate.

3. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o
schimbare.
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice
care trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza
acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate
in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta
o intreprindere unica si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. De
cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea
acestuia cu caracteristicile activitatilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:

Tabel

Exist ase aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:
1. Proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput
pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati

2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in
vederea realizarii activitatilor pe proiect.

3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate
i performana. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce nu a existat
inainte.

4. Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele


stabilite.

5. Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la final.

6. Proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,


clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane
interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final,
proiectul sa fie considerat un succes.
2.1 Ce este un proiect?
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine
definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune
unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu
caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i
progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru
obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar
definite.
Orict de ciudat ar putea prea, dar aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan
sau organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate
n orice sfer de aciune i orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete
spaiale, sau a unui pod peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor de studeni
ntr-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider. Cum ne dm seama dac o
aciune este sau nu un proiect?
n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poate c
nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate
diferite i de a demonstra c aceste aciuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte:
Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitilor
i beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd
diferite categorii de resurse, constituie de fapt un proiect.

n lucrarea Managementul proiectului curs de specializare pentru lucrtorii sociali din


mediul rural3 Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de
organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform
planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general, se poate
defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui
plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.

2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan.

3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este nceput


activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul
realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.
Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din
punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al
managementului resurselor umane, o activitate complex ntr-un mediu dinamic.4
4 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, - Managementul proiectelor - c
Structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i organizaii - sunt
sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte ori apare necesitatea rezolvrii
unor probleme noi ntr-o perioada scurt. Aceste structuri organizatorice liniare cu
dependene ierarhice sunt destinate s rezolve probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile
cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii
organizatorice primare ntr-o organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar, i
anume cu managementul proiectelor.
Trebuie menionat c managementul proiectelor, ca unitate organizatoric de sine stttoare
sau integrat n structura organizatoric primar a unei instituiei sau a organizaii este doar
una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar
deseori n organizaii datorit presiunii pieei sau a necesitilor strategice. Le enumerm doar
cu titlu informativ: structura organizatoric orientat spre produs (managementul produselor),
structura organizatoric orientat spre client (managementul clienilor), structura
organizatoric orientat spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau
structuri paralele de carier pentru tineri profesioniti n vederea formrii i promovrii
acestora. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura primar, funcional, de linie i
ndeplinesc un anumit scop. n cazul managementului proiectelor acest scop este realizarea
unei sarcini complexe cu un mare grad de unicitate i inovaie, ntr-o perioad limitat.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor, ndemnrii,
instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile
prilor implicate. Exist cteva obiective clar stabilite:
realizarea obiectivelor legate de termene;

realizarea obiectivelor legate de cost;

obinerea unui anumit nivel de performan;

folosirea eficient a resurselor alocate;

obinerea acceptului utilizatorului;

2.2 Etapele proiectului

Definirea proiectului;

Desemnarea conducatorului de proiect;

Stabilirea echipei de proiect;

Alegerea variantei organizatorice;

Elaborarea bugetului proiectului;

Precizarea modalitatilor de control;


Realizarea proiectului

Finalizarea proiectului;

Dizolvarea echipei de proiect.


Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:
Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter
strategic si inovational marcat;

Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin


implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale
si operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;

Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul


comun al unor provocari complexe, de amploare;
Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el
trebuie s dispun de urmtoarele caliti:
s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vederea
ndeplinirii obiectivelor;

s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, innd cont de
aceste elemente pe toat durata proiectului;

s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convinge


echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite;

fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administra


resursele necesare n vederea implementrii proiectului;
s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n
aciuni sociale utile;

s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;

cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau


ale organizaiei n care este implicat;

profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de
a-i asista pe alii n procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie
s ndeplineasc patru cerine:
tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor;

iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine


rezultatele scontate;

abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;

motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care


ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului5.

Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a


dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care
acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict
care definesc un proiect timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si
finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect;


precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei
mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;
elaborarea bugetului proiectului).
coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu
componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a
proiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.

antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si


organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).

controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in


termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si
evaluarea finala; generarea corectiilor).

2.3 Fazele unui proiect

n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile
derulate n cadrul acestor faze/etape.
Concepia
ncheiere/evaluare
Planificarea
Implementarea

Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:
Ce vrem s facem?

Cu cine vrem s lucrm?

Cum vrem s facem?

De ce resurse avem nevoie?

Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul


instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ,
duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o
situaie devine problem doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare,
iar problema trebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n
cadrul etapei de concepie este confundarea problemei cu lipsa de resurse.
2.4 Planificarea
A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul
acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la
elaborarea proiectului.
Dup ce n etapa precedent s-au identificat proiectele necesare se deruleaz activitatea de
planificare a proiectului care include i atragerea de fonduri (tem discutat n detaliu ntr-un
alt capitol al prezentei lucrri). Exist situaii n care proiectul este finanat din resurse interne
ale organizaiei, dup cum exist i situaii cnd poate fi finanat din resurse atrase de la alte
organizaii sau indivizi. n Romnia, managementul de proiect a devenit o tem de actualitate,
mai ales datorit programelor de asisten financiar acordate de diferite organisme
internaionale. Datorit acestui fapt una dintre cele mai rspndite metode de acordare a unui
sprijin pentru proiecte este tehnica acordrii de finanare pe baza cererii de finanare. Pentru a
evita confuziile ulterioare trebuie specificat nc de la nceput faptul c aceasta este o
modalitate de a obine o finanare pentru un proiect deja existent. Cererea de finanare nu este
un proiect n sine, ci pentru a corespunde rigorilor cerute de finanator, proiectul trebuie
transpus pe formularul de finanare.

2.5 Stabilirea obiectivelor

n stabilirea obiectivelor este important s se cunoasc urmtoarele:


care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n
documentele conexe,

care sunt obiectivele cheie n acest sector,

care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.

Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi


realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului propus. Obiectivul proiectului
trebuie s fie att de concret, nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Un obiectiv
este o stare imaginat, viitoare, selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o
secven de activiti.
2.6 Stabilirea activitilor proiectului

Activitatea reprezint elementul de baz pentru planificarea, controlul i msurarea


performanelor proiectului. Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie
complet i bine structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze
costurile i s poat superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte.
Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care
definete toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare
element organizaional, precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii.
Pregtirea acestui plan intr n responsabilitatea managerului de proiect care este asistat n
aceast activitate de ctre echipa sa. Planificarea pornete de la specificarea activitilor
elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care sunt detaliate n funcie de organizarea
avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse. Structura activitilor are urmtoarele
caracteristici:
-pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specific,

-activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte activiti n


desfurare,
integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent,

- activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul progresului.

2.7 Identificarea resurselor necesare pentru proiect

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele
necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de
factorul cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un
personal mai numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai
ridicate. Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin
intermediul bugetului.
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele
caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti
care sprijin obiectivele proiectului.

3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.

4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual.

5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i


cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.).

6.Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor
reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naionale dac
activitatea nu necesit o specializare deosebit, un coodonator nu poate s primeasc
multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt
urmtorii:
stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu

realizarea estimrilor pentru toate costurile

estimarea valorii cheltuielilor

estimarea veniturilor

justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ


Implementarea proiectelor
A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s-a
definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a
doua s-a elaborat planul de aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i
apartenenei acestora implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect n care
se execut efectiv lucrrile, se ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n
care este posibil. Aceste lucrri includ marketingul proiectului, monitorizarea continu i
demersurile pentru raportare, identificarea problememlor, remedierea neajunsurilor i
modificarea obiectivelor proiectului n funcie de situaie.
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes att n ceea ce privete derularea,
ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei
activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a
evalurii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

percepia creat n jurul proiectului.

La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii


soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare,
utilizatorii noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin
soluia practic, iar documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului. 13
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de
activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare,
se poate afirma c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale:
* managementul activitilor,

*managementul financiar,

*managementul resurselor umane,

*relaia cu finanatorul/finanatorii,

*relaia cu beneficiarii.

2.9 Evaluarea/sfritul proiectului

n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face
evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. Cea mai important activitate ce revine
managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ,
dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile
finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de
simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie
decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate
activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i
activitile realizate) trebuie explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care
proiectul va fi continuat ulterior. n general astfel de lucruri sunt prevzute nc din faza
elaborrii proiectului, dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot
aici se realizeaz evaluarea proiectului, care reprezint emiterea de judeci asupra
urmtoarelor aspecte:
* dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,

* dac resursele (umane, financiare i de timp) au fost bine folosite,

* dac calitatea activitilor a fost corespunztoare,

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a trei cerine eseniale:
Dup cum se observ, primele trei activiti manageriale in mai ales de activitile
manageriale propriu-zise, n timp ce celelalte dou activiti manageriale in mai ales de
activitile de marketing din cadrul proiectului.

Bibliografie

1. Thomas, H., & Wilson, A.D. (2011)- Physics envy, cognitive legitimacy or
practical relevance: Dilemmas in the evolution of management research in the U.K.
British Journal of Management, 22, 443-456
2. Jinga, I: Managementul nvmntului, Editura ASE Bucureti, 2003
3. Petty, G.: Profesorul azi , Editura Atelier Didactic, 2007
4. Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai,
2003
5. Carianopol, M., Trc, A., .Alionte, A., Faur, C.: Managementul evenimentelor
educaionale, British Council, 2004
6. Trc, A.: Management educational, Inovaie i performan n dezvoltarea
profesional a cadrelor didactice n mediul urban, Bucureti 2011
7. Gavrilovici, O., Iosifescu S., Prodan, A. (2004)- Management educational volumul
II, Iasi, editura CDRMO 2003