Manual de Mtto Lemis

MANUAL DE MANTENIMIENTO 1
PRESENTACION
El presenta Manual de Mantenimiento es una contribucin a los propsitos nacionales de

apertura econmica y de modernizacin de la produccin.
Si bien cierto que debemos adelantar una gran campaa de concientizacin sobre la
necesidad de mantenimiento, es indudable que esto solo no basta, sino que es necesario
acompaarla del suministro de las herramientas que hagan posible su desarrollo y que
coadyuven la administracin de sus uso y aplicacin.
Por lo tanto, este MANUAL presenta las bases fundamentales para que cualquier
organizacin fije sus parmetros para la operatividad de un Programa de Mantenimiento.
Es as como va desarrollando, de una manera lgica, a travs de los diferentes captulos,

los elementos que permiten, no solo plantearlo y programarlo sino tambin determinar sus
costos, organizar los almacenes y emplear el computador como herramienta de
mantenimiento,
Entendemos que no es un producto acabado, por esos esperamos los aportes de quienes
lo utilicen para mejorarlo y actualizarlo, de tal manera que pueda prestar el servicio para el
cual fue diseado, cual es el de contribuir al logro de una mayor eficiencia, productividad y
competitividad de la industria colombiana.
AGRADECIMIENTOS
A los seores: Jhon Castles , Teodor Sauteer,. Que fueron mis maestros en la exigente
disciplina del mantenimiento.
Agradecimiento especial a la empresa Carvajal S.A. y a su Divisin de Metalmecnica, en

donde tuve la oportunidad de aprender y aplicar los conceptos y tcnicas que aparecen
este libro.
Tambin a los siguientes alumnos de Ingeniera Mecnica de la Universidad del Valle,

quienes colaboraron decididamente en el desarrollo de esta obra: Mauricio Rovira, Rodrigo
Guevara, James Lenis, Veranado Londoo, Eduardo Solano, Luis Esteban Barbosa y
Javier Fernando Escobar.
A mi esposa Lucy, quien revis los originales y a mi familia por su paciencia.
INTRODUCCION
Una planeacin estratgica efectiva facilita la correcta orientacin administrativa de toda

empresa, la cual debe ser enfocada al cliente teniendo como en cuenta la conquista de
marcados a base de calidad y bajos costos.
La casi nula capacitacin administrativa del personal que labora en el mantenimiento de

nuestras fbricas, y el desconocimiento de la funcin social para alcanzar la evolucin y
desarrollo del personal, hacen que este grupo fundamentalmente para la productividad de
la empresa, muchas veces no cumpla en forma adecuada los objetivos definidos en la
planeacin estratgica no logrando finalmente la satisfaccin total del cliente.
Durante el desempeo de mis obligaciones como Ingeniero de montajes y reparaciones

mayores, luego como responsable de los servicios generales de la plantas en su diseo,
instalacin y mantenimiento y finalmente como gerentes de la Divisin Metalmecnica de
Carvajal S.A: tuve la oportunidad de ocupar puestos de diferentes niveles en donde
comprob que existe una necesidad nacional, tanto en las facultades de Ingeniera como
en los Institutos de Formacin Tcnica y en las empresas de cualquier ndole de preparar
a sus alumnos o empleados en las tcnicas administrativas, en la proporcin que lo
requieran.
Es de gran importancia, por lo tanto, enfocar la atencin del personal de mantenimiento

hacia las actividades administrativas, para que pueda entender lo planificado y lograr de
esta forma los objetivos propuestos en la misma, haciendo ms eficiente y eficaz. Su
organizacin del mantenimiento.
La presente publicacin proporciona al Ingeniero o Jefe de mantenimiento los conceptos y
teoras necesarias para suplir esa carencia.
CONTENIDO
1. QUE ES MANTENIMIENTO?.....................................................................................9
TIPOS DE MANTENIMIENTO10
Mantenimiento correctivo......10
Mantenimiento peridico. .12
Mantenimiento programado. 12
Mantenimiento predictivo. ....13
Mantenimiento bajo condiciones. . ........13
Mantenimiento preventivo. . 13
2. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.15
Etapas del proceso administrativo. . ..15

Planeacin. . ..16
Organizacin. .17
Ejecucin.20
Control. ...21
Importancia de la ubicacin y relaciones del departamento de mantenimiento..22
Relaciones de mantenimiento con los dems departamentos23
Alternativas y mtodos para organizar el departamento de mantenimiento25
mantenimiento por reas............25
Mantenimiento centralizado.26
Mantenimiento mixto.27
mtodos para organizar un departamento de mantenimiento29
Manual de procedimientos31
3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO36
Clases de costos36
Costos directos de mantenimiento..37
Costos de parada de equipo37
Niveles de mantenimiento39
Elaboracin de tarifas40
Tarifas de mano de obra de mantenimiento..40
Tarifas para las mquinas produccin42
Asignacin de cdigos contables.43
Control en los gastos de mantenimiento44.
4. PROGRAMACION....................................................................................................47
5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO57
Definicin y programacin57
Conceptos importantes que se deben tener en cuenta durante la implantacin del
mantenimiento preventivo..60
Ventajas del mantenimiento preventivo........64
Requisitos indispensables para implantar un Programa de Mantenimiento
preventivo..65
6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR EL SISTEMA

L.E.M.I.S...66
Tarjeta maestra.........70
Codificacin y estandarizacin de la Lubricacin.77
7. MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.................................................
8. CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Primer control
Segundo control
Tercer control
9. EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL MANTENIMIENTO.
reas de aplicacin
Programas y su manejo.
Conclusiones
10. INDICES DE MEDICIONES
Costos del sector de mantenimiento.

Mtodo grfico.
Planeacin.
Carga de trabajo.
Costos
Productividad.
Grfica maestra.
11. P.E.R.T. y C.P.M. PLANIFICACION, PROGRAMACION, Y CONTROL DE

PROYECTOS.
La historia del PERT Y CPM

La direccin
PERT Y CPM
Actividad, Evento Y Proyecto.
Actividad.
Evento
Proyecto
Representacin grafica.
Restricciones
Tiempos caractersticos de cada actividad
Programacin de eventos y actividades para una red de actividades y evento dados
Ruta crtica
Programacin CPM.
Compresin de una red.
Programacin PERT.
12. REPARACIONES MAYORES
13. ALMACEN DE MANTENIMIENTO.
Mtodos para organizar el almacn

Almacn centralizado
Almacenes descentralizados de mantenimiento.
Quien administra el almacn de mantenimiento.
Tipos de existencias
fungibles
Devolutivos
inservibles
Que y cuanto almacenar y cada cuando pedir.
Qu almacenar
Cuanto almacenar
Cuanto pedir.
Generalidades para el diseo de almacn
Ordenes de salida o requisicin de material.
Ordenes de pedido o adquisicin.
1.QU ES EL MANTENIMIENTO?
El mantenimiento es un conjunto de actividades que deben realizarse a instalaciones y
equipos, con el fin de corregir o prevenir fallas, buscando que stos continen prestando el
servicio para el cual fueron diseados.
Como es evidente, debido a la incapacidad para que los equipos e instalaciones se

mantengan en buen funcionamiento por s mismos, debe organizarse un grupo de
personas para que se encargue de esto y se constituya as una organizacin de
mantenimiento.
Desde el punto de vista de quien administra el mantenimiento, el objetivo principal es la

conservacin del SERVICIO. Esto es, la mquina debe recibir una mantenimiento no por
ella misma, sino para su conservacin y para garantizar que la funcin que ella realiza
dentro del proceso productivo se cumpla y se mantenga la capacidad productiva en el nivel
deseado.
Lo anterior se debe basar siempre en el equilibrio de los siguientes factores:
Minimizar los costos de parada del equipo por daos y reparaciones.
Maximizar la utilizacin del capital invertido por daos y reparaciones.
Minimizar los costos de operacin y mantenimiento, para aumentar los beneficios de la

actividad industrial.
Es tambin una funcin del mantenimiento garantizar la seguridad industrial.
En la prctica, el alcance del mantenimiento depende del tiempo de industria o instalacin,

as como de la magnitud y desarrollo industrial de la misma.
Cada industrial en particular y cada departamento de mantenimiento, dependiendo de su

formacin acadmica y tcnica y de las caractersticas de los equipos y sistemas que
deben mantenerse, desarrollarn sus propias tcnicas y estilos administrativos
Se ha visto que tradicionalmente los ingenieros y tcnicos que operan en el campo de la

ingeniera de mantenimiento dan una mayor importancia a los aspectos de tipo tcnico,
dejando en segundo plano lo concerniente al a gestin administrativa y aspectos logsticos,
lo cual siempre redunda en bajo nivel de servicio, altos costos y demasiadas tensiones y
fricciones en la ejecucin del trabajo.
Los temas siguientes hasta el numero 8 dan las bases para que el ingeniero y el tcnico
prctico puedan corregir estas deficiencias.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Existen diversas formas de realizar el mantenimiento a un equipo de produccin, cada de;

las cuales tiene sus
Propias caractersticas como describiremos a continuacin.
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento peridico.
Mantenimiento programado.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento bajo condiciones.
Mantenimiento preventivo.
1.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
Como su nombre los indica, es un mantenimiento encaminado a corregir una falla que se
presente en determinado momento.
En otras palabras, es el equipo quien determina las paradas. Su funcin primordial es

poner en marcha el equipo lo ms rpido y con el mnimo costo posible. Este
mantenimiento es generalmente el nico que se realiza en pequeas empresas. Las
etapas por seguir cuando se presente un problema de mantenimiento correctivo, pueden
ser las siguientes:
Beneficios:
Identificar el problema.
Estudiar las diferentes alternativas para su reparacin.
Evaluar las ventajas de cada alternativa y escoger la ptima.
Planear la reparacin de acuerdo con personal y equipos disponibles.
Supervisar las actividades por desarrollar.
Clasificar y archivar las informaciones sobre tiempos, personales y repuestos de la
labor realizada, as como las diferentes observaciones al respecto.
Este tipo de mantenimiento presenta una serie de inconvenientes en diversas reas de la

empresa, a saber:
Inconvenientes:
PERSONAL: en un comienzo, o sea cuando el equipo es nuevo, tan solo ser necesario
un reducido grupo de tcnicos para atender las fallas que se presenten, pero con el
transcurrir del tiempo, el desgaste del equipo ser mayor y traer como consecuencia el
incremento en el numero de fallas, que ya no podrn ser atendidas por el mismo numero
de personas, lo cual hace que se contrate mas personal de mantenimiento para atender
todos los daos. Por otro lado, si una fallas suspende el proceso productivo, el personal de
produccin se encontrara inactivo y devengando por un largo tiempo; pero si adems
recibe bonificacin por la produccin, estar presionando para una pronta reparacin, y
esto influye para que la reparacin realizada no sea la mejor.
MAQUINARIA: una pequea deficiencia que no se manifieste, puede con el tiempo hacer
fallar otras partes del mismo equip, convertirse as, un arreglo pequeo en una reparacin
mayor que incrementa los costos debido al aumento y el tiempo de parada del equipo.
Esto se podra haber evitado efectuando a tiempo el cambio del elemento, dao que
hubiera sido detectado durante una revisin preventiva.
INVENTARIO: casi podra afirmarse que el repuesto requerido para solucionar una falla no
se encuentra en ese momento en el almacn, por no existir la informacin de la clase y
cantidad de repuestos necesarios. La consecucin de estos elementos exteriormente hace
que la demora sea mayor y se incrementen los costos. Esta informacin, al igual que en el
caso anterior, se hubiera podido obtener mediante continuas revisiones preventivas
SEGURIDAD: la seguridad se ver afectada si la falla coincide con un evento inaplazable

en la produccin y se obliga a los equipos a trabajar en condiciones de riesgo tanto para el
personal, como para la maquinaria.
CALIDAD: por ltimo, la calidad del producto se ver seriamente afectada, ya que el
desgaste progresivo de los equipos ocasionar una cada de esta. Lo cual dar como
resultado un aumento en la calidad de segundas al final del proceso.
Aunque los anterior muestra claramente que hoy en da, para una empresa media lo
costos de mano de obra lucro cesante hacen imposible su administracin nicamente con
un sistema de mantenimiento correctivo, muchas empresas desarrolladas persisten en la
idea de reparar solamente las fallas que se van presentando.
Es demasiado complejo explicar por qu sucede esto pero se puede decir que algo que
influye sobremanera es el deseo de los empresarios de producir al mximo (si es posible,
las 24 horas del da y los 365 das del ao). Aunque en las organizaciones hay personas
preparadas profesionalmente que se oponen a esto, no son escuchadas.
De todas maneras, la prctica ensea que el mantenimiento correctivo es inevitable, as se

haya implantado un programa a de mantenimiento preventivo, ya que en cualquier
momento se pueden presentar fallas que no fueron previstas.
Cabe anotar la existencia de equipos o instrumentos que, debido a la gran necesidad de
ajustes para un funcionamiento optimo o por poseer una delicada conformacin (equipos
electrnicos) o, por que llevan buen tiempo trabajando sin molestar, es preferible no
revisarlos para evitar la prdida de ajuste adquirido con el tiempo o daarlos; entonces se
recomienda esperar a que fallen, para en ese momentos hacerles una reparacin total que
los deje en condiciones ptimas de funcionamiento. Esta prctica es comn cuando se
tiene un equipo de reserva.
1.2 MANTENIMIENTO PERIODICO.
Este tipo de mantenimiento, como su nombre indica, es aquel que se realiza despus de u
perodo de tiempo generalmente largo (entre seis y doce meses). Este mantenimiento se
practica por los regular en la plantas de procesos tales como petroqumicas, azucareras
papeleras, de cementos, etc. Y consiste en realizar grandes paradas en las que se
efectan reparaciones mayores.
Para implantar este tipo de mantenimiento, se requiere una excelente planeacin e

interrelacin del rea de mantenimiento con las dems reas de la empresa, para lograr
llevar a cabo las acciones en el menor tiempo posible.
Generalmente la decisin de decisin de implantar este tipo de mantenimiento no queda

en manos del departamento de mantenimiento debido a la complejidad y a los tan altos
costos que se manejan.
1.3 MANTENIMIENTO PROGRAMADO.
Este es otro sistema de mantenimiento que se practica hoy en da y se basa en la

suposicin de que las piezas se desgastan siempre en la misma forma y en el mismo
perodo de tiempo, as se est trabajando bajo condiciones diferentes.
En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un estudio detallado de los equipos de la

fbrica y a travs de l se determina, con ayuda de datos estadsticos e informacin del
fabricante, las partes que se deben cambiar, as como la periocidad con que se deben
hacer los cambios. Una vez hecho esto, se elabora un programa de trabajo que satisfaga
las necesidades del equipo.
Aunque este sistema es superior al mantenimiento correctivo, presenta

algunas fallas. La principal es el hecho de que, con el fin de prestar el servicio
que ordena el programa a una determinada parte del equipo, sea necesario
retirar o desarmar partes que estn trabajando en forma perfecta.
1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO.
Este tipo de mantenimiento consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos

mediante equipos sofisticados a partes de maquinaria que sean muy costosas a las cuales
no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de los
operarios o causan daos de cuanta. La mayora de las inspecciones se realiza con el
equipo en marcha y sin causar paros en la produccin.
Las ms frecuentes son:
DE DESGASTE: con espectrofotmetro de absorcin atmica, aplicando sobre los aceites

de lubricacin que s muestran un contenido de metal superior al normal, nos indican
dnde est ocurriendo un desgaste excesivo.
DE ESPESOR: con ultrasonido.
DE FRACTURAS: con rayos X, de partculas magnticas, tintas reveladoras o corrientes

parsitas, ultrasonido.
DE RUIDO: con medidores de ruido o decibelmetro.
DE VIBRACIONES: con medidores de amplitud, velocidad y aceleracin.
DE TEMPERAURA: con rayos infrarrojos o sea la termografa.
El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de base para un buen programa de

mantenimiento preventivo.
MANTENIMIENTO BAJO CONDICIONES.
Este, ms que un tipo de mantenimiento, es una prctica que se debe seguir cuando se
tiene implantado un determinado sistema de mantenimiento y consiste en adecuar el
programa segn varen las condiciones de produccin (de unos da dos turnos) o las
condiciones de operacin (el ambiente de operacin), teniendo en cuenta principalmente el
efecto que causa esto sobre el equipo. En otras palabras, mediante esta prctica se
mantiene actualizando el programa existente.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Para evitar que se confunda este mantenimiento con una combinacin del peridico y el
programado, se debe hacer nfasis en que la esencia de ste son las revisiones e
inspecciones programadas que pueden o no tener como consecuencia una tarea
correctiva o de cambio.
Este sistema se basa en el hecho de que las partes de un equipo se gastan en forma
desigual y es necesario prestarles servicio en forma racional, para garantizar su buen
funcionamiento.
El mantenimiento preventivo es aquel que se hace mediante un programa de actividades
(revisiones y lubricacin), previamente establecido, con el fin de anticiparse a la presencia
de fallas en instalaciones y quipos.
Este programa se fundamenta en el estudio de necesidades de servicio de un equipo,
teniendo en cuenta cuales de las actividades se harn con el equipo detenido y cuales
cuando esta en marcha. Adems, se estima el tiempo que se toma cada operacin y la
periocidad con que se efecta con el fin de poder determinar las horas hombre que
requiere una tarea de mantenimiento, al igual que las personas que sea van a emplear en
determinado momentos del ao.
El xito de un programa de mantenimiento preventivo, estriba en el anlisis detallado del

programa de todas y cada una de las maquinas y en el cumplimiento estricto de las
actividades para cuyo efecto se debe realizar un buen control.
Dependiendo del tipo de empresa, del desarrollo alcanzado por ella, as como de las
polticas establecidas, se pueden conjugar para efectos de un mejor mantenimiento, varias
de las alternativas antes mencionadas, realizndose de esta manera un MANTENIMIENTO
MIXTO.
2.ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
2.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
En la organizacin de un departamento de mantenimiento se estarn aplicando las

tcnicas de y los principios de la administracin a un rea especfica; por esta razn quien
organiza un departamento de mantenimiento debe tener muy buenos conocimientos, con
el fin de lograr una clara definicin de los objetivos, los cargos, sus funciones, los
requisitos para ocuparlos y las relaciones entre personas y departamentos.
Las diferentes etapas que se deben seguir son:
Planear con detalle la organizacin, para as definir con muy subjetiva claridad el
objetivo y las formas de alcanzarlo. Estas, al ser estudiadas, darn lugar a un programa
de trabajo que tendr incorporado los elementos de control necesarios.
Una vez realizado lo anterior, se organizarn y estructurarn los recursos de manera

funcional; con el fin de lograr esto, hay que dividir el trabajo para determinar la cantidad
de puestos, definiendo de paso categora y labores. Cuando se ha realizado lo anterior,
s puede llegar a la seleccin de personal que ocupar dichos cargos. Para hacerlo hay
que tener especial cuidado al escoger la persona que ocupar un cargo determinado,
sin caer en el error de adaptar el cargo a las condiciones personales del candidato
(primero se crea el cargo y luego se selecciona la persona ms adecuada para
ejercerlo).
Al hacer la confrontacin entre las capacidades y conocimientos de quin ocupar un

puesto y las exigencias que este implica, se pueden determinar las necesidades de
capacitacin de la persona; as podr adecuarla a dichas exigencias. Una vez hecho
esto, se debe delegar a cada uno la autoridad, adems se proveerlo de los recursos
humanos y tcnicos suficientes para que pueda desarrollar eficazmente su labor.
Al llegar el administrador a este punto el siguiente paso es lograr que quienes han
sido escogidos, sientan deseo de ejecutar lo organizado y, para esto, deber
motivarlos, lograr una buena comunicacin con ellos para mantenerlos informados y
asegurarse de que la informacin ha sido recibida.
Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orientar los esfuerzos de todos hacia
el objetivo previamente definido, mediante una ptima coordinacin.
Cuando la organizacin esta funcionado en la forma descrita, es necesario controlar
sus logros. Esto se hace a travs de la comparacin con los presupuestos establecidos
en el proceso de planeacin, analizando en detalle las desviaciones para hacer los
ajustes que sean necesarios. Esto implica el iniciar nuevamente los procesos de
planeacin, organizacin, ejecucin y control de las diversas labores establecidas, para
lograr la solucin del problema.
La etapas anteriormente descritas son la bese del proceso administrativo y se

analizarn ms a fondo con miras a tener una mejor ideas de ellas.
2.1.1 PLANEACION
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo y el ms importante, pues

ella genera las bases sobre las cuales se desarrollan las dems. En la planeacin se
procede a definir con mayor precisin a donde se desea llegar y el momento en el cual
se llegar a esta meta; a partir de esto, se analizan los recursos humanos y tcnicos
disponibles y las limitaciones en las diversas reas por ltimo, se detallan las labores
indicando su nmero y duracin.
Cuando se han seguido los pasos anteriores se puede llegar a saber cuando, empezar,
terminar, y adems, hacer presupuesto sobre los costos, las acciones y los tiempos.
Estos presupuestos se emplean como patrones para evaluar el desarrollo de la labor
ejecutada. La planeacin, es por tanto, una continua toma de decisiones y se compone
de aspectos muy definidos que siempre deben tenerse en mente, tales como:
Polticas
Objetivos
Procedimientos
Mtodos
Programas
Presupuestos.
POLITICAS: son las normas que enmarcan y orientan el pensamiento o la accin en la

toma de decisiones para conseguir un objetivo.
Las polticas delimitan el rea dentro de la cual una decisin habr de ser tomada.
Ejemplos de stas son:
Hacer solo lo que no se pueda contratar.
Lo ms importante es la calidad del trabajo.
OBJETIVOS: son el resultado final que se persigue. Hacia ellos se orientan todos lo
esfuerzos y su consecucin debe ser una constante preocupacin de todos los miembros
de la organizacin. Ejemplos de estos son:
Bajar el presupuesto de operacin al 97.7%.
Elevar el cumplimiento de la labores de mantenimiento a un 94%
PROCEDIMIENTOS: son una serie de labores que estn interrelacionadas para realizar
cronolgicamente un trabajo. En el momento de planear, se deben definir claramente los
procedimientos para lograr una gran coordinacin entre las diferentes partes del proceso.
Estos son verdaderamente unas guas de accin. Tal y como sucede en otros tipos de
planes, los procedimientos tienen una jerarqua de importancia y, con frecuencia,
traspasan las lneas departamentales (SEC 2.2.). Ms adelante se darn ejemplos muy
concretos referentes a los procedimientos en el departamento de mantenimiento.
METODOS: son parte importante de un procedimiento e indican la manera de realizar una

labor especfica. Toda mejora en los procedimientos de operacin debe empezar por
corregir los mtodos que la componen. En una organizacin que desee evitar
ambigedades y errores que le pueda llevar al caos, es necesario que exista un manual
escrito de procedimientos, para que pueda ser utilizado cuando surjan dudas sobre la
forma de actuar en una situacin especifica (SEC 2.4).
PROGRAMAS: son las listas o grficos que indican exactamente quin, cuando, con que y
en cuanto tiempo, debe realizarse una labor. Con esto se logra la coordinacin de los
recursos para cubrir las necesidades.
Mientras mejor sea la planeacin mejor, ser el programa desarrollado y ms fcil ser
ponerlo en ejecucin. Para realizar dicha programacin se utilizan herramienta tales como:
diagramas de Gant, redes de P.E.R.T., C.P.M: y PPS.
PRESUPUESTOS: son las metas por alcanzar en diferentes aspectos como mano de
obra, consumo de materiales, horas extras, etc., con base en los programas elaborados.
Los presupuestos son imprescindibles si se desea efectuar un buen control de los

programas, pues as se podr comprar lo real lo estimado y medir la desviacin, si es que
existe, tratando de explicarla.
2.1.2 ORGANIZACIN
Es el hecho de dar forma a lo planeado de acuerdo con los recursos de la empresa,

definiendo una estructura por funciones. Para ello se debe hacer una divisin clara y
efectiva de la autoridad, evitando en lo posible entrecruzamientos de funciones y
obligaciones.
El xito de la organizacin se basa en una buena proyeccin de la empresa y en el anlisis
de los siguientes aspectos.
Cargos
Personas
Autoridad
Responsabilidad
CARGOS: lo primero que se debe hacer, es una lista de las funciones por desarrollar, se
pararlas en grupos de finalidad similar, determinar las horas- hombre y las horas
maquina en cada grupo y decidir as el nmero de puestos a crear. Los puestos ahora
creados deben estar perfectamente definidos en cuanto a labores, descripcin genrica,
grado de habilidad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo.
En la actualidad existen varios mtodos que permiten hacer la evaluacin de un puesto,

teniendo en cuenta diversos aspectos. Uno de ellos es el mtodo HAY, que se explica a
continuacin.
El mtodo de perfiles y escalas HAY es un sistema para evaluar puestos, en el cual se le

asignan puntos a cada uno en funcin de tres factores: habilidad, solucin de problemas y
finalidad.
Para cada uno de los factores se tienen en cuenta ciertas caractersticas que son:
Habilidad: es el conjunto de conocimientos y experiencias requerido para desempear

aceptablemente el cargo, independiente de cmo estos conocimientos se hayan adquirido.
Este conocimiento total tiene 3 aspectos que son:
La habilidad especializada: la tcnica y la prctica requerida.
Amplitud de habilidad de gerencia: la habilidad para integrar diferentes clases de

funciones.
habilidad en relaciones humanas. la habilidad humana requerida para motivar al

personal.
Solucin de problemas: es la cantidad de pensamiento iniciativa ORIGINALES

NECESARIOS EN EL OFICIO para analizar, avaluar, razonar y crear, a fin de llegar a
formular conclusiones. Esta funcin de los procesos mentales tiene dos aspectos:
El grado de libertad para pensar (limitado por el medio ambiente). Lo que lagunas
veces se cataloga como libertad de pensamiento es en realidad, el ambiente en el cual
los pensamientos se desenvuelven, definido por el grado en que estn circunscritos por o
libres de normas, precedentes y referencias a otros cargos. Libertad de pensamiento no
deben confundirse con libertad de accin (Vase FINALIDAD).
Grado de complejidad del proceso mental. El reto mental que se presenta en el
pensamiento que va a realizarse, variar desde simples selecciones entre cosas ya
conocidas hasta el desarrollo de nuevos conceptos y soluciones imaginativas en
situaciones nuevas o desconocidas.
Finalidad: es la posibilidad de responder por una accin y sus consecuencias. Es el
efecto medido del cargo en los resultados y tiene tres dimensiones:
Libertad para actuar. Grado de control y orientacin personal o de procedimiento al cual
esta sujeto.
Impacto. La forma en que el oficio tiene incidencia en los resultados finales. Variar
desde servicios incidentales remotos para el uso de otros en relacin con algunos
resultados finales, hasta impacto primario o decisivo sobre resultados finales.
Magnitud. La magnitud general en dinero del rea ms clara o primariamente afectada
por el cargo.
Una vez que se han asignado puntos a cada cargo se determina su ubicacin relativa con
respecto a otro cargo modelo, aplicando para ello tablas de valuacin y grficos de
dispersin. El nmero total de puntos representa la dificultad relativa del cargo y la
importancia que representa para la empresa.
La valuacin se puede hacer solamente si existe una descripcin sistemtica de cada

funcin.
PERSONAS: una vez creados y definidos los puestos, se pueden seleccionar las personas
ms idneas para ocuparlos, sabiendo de antemano que presentarn limitaciones por las
exigencias del cargo.
AUTORIDAD: cuando las personas estn ocupando sus puestos, se les debe delegar la
autoridad que garantice el buen cumplimiento de sus labores; dicha autoridad no debe ser
ejercida por fuerza sino mediante la persuasin.
RESPONSABILIDAD: es la obligacin que tiene cada persona ante sus superiores, de

cumplir en la mejor manera posible con las funciones relativas a su cargo. No puede
delegarse la responsabilidad como se hace con la autoridad.
Una vez realizado lo anterior, se debe establecer la manera cmo funcionarn las
jerarquas las comunicaciones y el mando, dando a cada puesto creado la ubicacin
adecuada dentro del organismo general.
Hay que reducir en lo posible las lneas largas de autoridad; tambin racionalizar el
nmero de personas que informen a un mismo individuo, procurando que no sea excesivo
y que toda actividad este siempre basada en el entrenamiento de los subordinados, la
capacidad individual de la persona, la planeacin y el control de la empresa misma.
Se considera fundamental el hecho de tener muy en cuenta las capacidades de las

personas que ocupan cada cargo para aprovecharlas, orientndolas hacia la consecucin
de los objetivos de la empresa.
La organizacin debe responder a las necesidades de cada empresa, no existen patrones
ptimos ni fijos; es decir, para cada caso hay que determinar el sistema ms efectivo;
tambin debe ser dinmica y variar de acuerdo con las circunstancias del momento.
2.1.3 EJECUCION
Ejecutar es poner en funcionamiento todo lo planeado y organizado hasta el momento.

Dado que el nico recurso de la empresa variable por s mismo, es el humano, hacia l de
orientarse a la ejecucin.
Un buen administrador se preocupar de poner en practica ciertos principios para lograr

que sus colaboradores se familiaricen con la estructura de la organizacin, las relaciones
nter departamentales y con sus deberes y autoridad.
Una vez que los subordinados han sido orientados, el superior tendr la continua
responsabilidad de aclararles sus funciones, guiarlos hacia el mejoramiento de la
ejecucin, el desempeo de las tareas y motivarlos a trabajar con celo y confianza,
buscando con ello alcanzar los objetivos de la mejor manera posible. Los principios
mencionados renglones arriba son:
Motivacin.
Comunicacin
Direccin
Coordinacin
Motivacin: quien administra debe crear un ambiente de constante superacin haciendo

que las personas identifiquen sus objetivos con los objetivos de la empresa.
Las necesidades por satisfacer en el individuo son: de realizacin, de reconocimiento de

de desarrollo profesional. La existencia de un desafo aumenta el inters de las personas.
La motivacin no puede ser algo fugaz, debe ser una labor continua y exige una
planeacin.
Comunicacin: el xito de una organizacin esta en la reciprocidad de la misma. Para
que sea as se necesitan: un transmisor, un receptor y un procedimiento medio o palabra.
Como el trasmisor es el responsable de la comunicacin, l debe:
a) Procurar que la idea trasmitida sea clara y precisa.

b) Escoger un lenguaje adecuado para que el receptor lo comprenda.
c) Observar la respuesta de receptor con el fin de determinar si el mensaje ha sido
asimilado.
Direccin: es la funcin desempeada por el administrador y tiene como fin orientar los
esfuerzos de todos hacia el objetivo de la empresa. Esta orientacin ser realiza a travs de
ordenes o instrucciones precisas que se dan teniendo en cuenta los principios de
motivacin y comunicacin antes expuestos...
Coordinacin: en la ejecucin es necesario lograr que los esfuerzos del grupo estn
sincronizados y sean ejecutados en el momento, cantidad y direccin exactos. Esto es
coordinacin.
Si se logra una buena coordinacin entre las distintas reas se obtendr un mayor
rendimiento en las labores y una ponderacin de los recursos, evitando altos costos por
inflacin de algunos de ellos.
La coordinacin es esencial en la grandes empresas donde los departamentos tienden a

formar una organizacin aislada del resto de la empresa (departamento de
mantenimiento). Para evitar esto, se deben de proveer los medios de comunicacin
necesarios que permitan un adecuado intercambio de ideas y opiniones. Este tema se
tratar ms a fondo en la seccin 2.2 (Importancia de la ubicacin y relaciones del
departamento de mantenimiento).
2.1.4 CONTROL
Es la comprobacin de que lo planeado se est llevando a cabo; si existe una desviacin,

mostrar y poner en movimientos las acciones necesarias para hacer las correcciones del
caso. Este un proceso dinmico que se inicia al termino de la planeacin, punto en el que
se dictan los parmetros de control (referencias de comparacin).
Ante todo es necesario determinar qu se va a controlar y esto solo lo dir la experiencia,

el criterio y la observacin del administrador. Despus decidirn los aspectos que se van a
controlar: cantidad, calidad, tiempo, etc.
De esta manera es factible dictar parmetros de control, los cuales deben quedar escritos
y ser conocidos por todos. Lo anterior se realiza en la fase de planeacin.
Las etapas por seguir para ejercer el control son:
Medir
Comparar
Analizar
Corregir
Medir: se miden la variables de control escogidas tomando los datos de la propia fuente y
se hacen conocer de las personas a la cuales compete. Ejemplos de estos parmetros
son:
Horas de para de equipo

Costos de mantenimiento
Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento.
Comparar: los resultados obtenidos se compararn con lo parmetros, observando si hay

desviaciones y diferenciando las desviaciones importantes de las espordicas.
Analizar: las desviaciones encontradas se analizan para encontrar el por que de ellas.
Este anlisis implica cambio s en el procedimiento del sistema.
Corregir: una ves realizado el anlisis se tiene un diagnostico, partir del cual se planean
los correctivos tendientes a atacar las causa de las desviaciones y eliminarlas.
El control se facilita si se hacen esfuerzos slo para corregir las desviaciones importantes.
Tambin ayudar a la invariabilidad de las polticas, la simplificacin de la produccin y la
estandarizacin de normas y procedimientos.
El desarrollo de la administracin ha creado una serie de herramientas para analizar y

detectar las desviaciones significativas en cualquier variable controlada. Ejemplos de esta
herramientas son: grficos de produccin mensual, estudios estadsticos, elementos de la
investigacin de operaciones (PERT y CPM), anlisis financiero.
En la actualidad todas las herramientas han adquirido una gran operabilidad con el uso
del computador, como se ver ms adelante.
2.2. IMPORTANCIA DE LA UBICACIN Y RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO
En el organigrama de la empresa, el departamento de mantenimiento tiene como

funciones:
Mostrar con claridad la organizacin establecida.

Facilitar el anlisis de la organizacin.
Mejorar las comunicaciones y relaciones del personal.
Estos organigramas son grficos que indican la posicin del departamento de

mantenimiento y su jerarqua dentro de la empresa. Dichos grficos describen las lneas
de autoridad entre los diferentes departamentos y las instancias superiores, dependiendo
directamente del tipo de empresa y de desarrollo alcanzado. Vale la pena tener muy en
cuenta las labores propias del mantenimiento; tales como remediar rpida y
oportunamente paradas en la produccin a atender emergencias en los servicios; tambin,
ser algo flexibles en el cumplimiento de los conductos regulares y permitir a este
departamento tomar decisiones acordes con las circunstancias.
2.3 RELACIONES DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO CON LOS DEMAS

DEPARTAMENTOS.
La comunicacin, colaboracin y coordinacin que debe existir entre los diferentes

departamentos, se logra mediante reportes y solicitudes elaborados en la mayora de los
casos por escrito, procurando as una buena relacin entre los dems departamentos y el
de mantenimiento, relaciones estas que hacen fcilmente superables las diferencias que
se pueden presentar en determinado momento.
Los departamentos o reas que ms relacin tienen con el departamento de

mantenimiento dentro de una empresa, son:
Produccin.
Contabilidad
Sistemas
Compras y almacenamiento
Relaciones industriales
Proyectos.
Servicios.
Produccin: todas las actividades de mantenimiento deben estar dirigidas a minimizar de

una manera razonable el costo de fabricacin del producto as como a mantener la
prestacin del servicio, teniendo en cuenta la calidad del producto y la seguridad del
trabajador. Esto se logra optimizando el empleo de los recursos humanos, de los
materiales y de los presupuestos. Pero hay que considerar factores que estn fuera del
control del departamento de mantenimiento y por eso es de gran importancia su relacin
con la produccin.
En trminos generales se reconoce:
Mantenimiento es el directo responsable de la conservacin de la maquinaria en

buenas condiciones de operacin y a un costo razonable.
El departamento de mantenimiento deber ser conciente de la importancia de su
relacin con produccin. Deben entonces realizar una labor conjunta para programas
paradas, ejecutar y revisiones, autorizar reparaciones y elaborar informes y reportes.
Esta coordinacin y cruce de informacin permitir tambin establecer una prioridad
en los trabajos de mantenimiento.
Contabilidad: dependiendo de las polticas y procedimientos establecidos en la empresa,
el departamento de contabilidad tendr mayor o menor ingerencia sobre el departamento
de mantenimiento.
Una alternativa, adems es muy apropiada, consiste en considerar la posibilidad de que

mantenimiento sea quien genere sus propios reportes, tanto para la informacin de costos
a la gerencia haciendo que sta pueda juzgar la funcin de mantenimiento, como para
realizar un control interno de costos. En esta alternativa, contabilidad solo maneja las cifras
finales.
Otra alternativa sera que, quien genere los reportes antes mencionados sea contabilidad,
aunque esta es la menos apropiada, ya que en dicho departamento no se conocera de
una manera directa la informacin sobre componentes de costos de mantenimiento,
insumos y mano de obra. Se podr entonces incurrir en informes errados, que causan
malestar entre ambos departamentos. Por otro lado, al ser mantenimiento el generador d
estos informes, van a sentirse motivados a ejercer un buen control de los costos ya que
tienen un responsabilidad directa y se convierten ahora en sus costos, hacindolos pensar
en trminos de pesos, as se est hablando de horas hombre o kilos.
SISTEMAS: si el departamento de mantenimiento ha sido sistematizado, el departamento

de sistemas ser el encargado de elaborar programas que se encarguen de manejar la
informacin correspondiente, ya sea para entregar resultados tales como cumplimiento,
inventarios, costos; como para programar hechos de mantenimiento.
COMPRAS Y ALMACENAMIENTO: el departamento de compras y almacenamiento tiene

como obligacin contar con materiales, herramientas, repuestos y equipos en el lugar
correcto, en la cantidad adecuada y en el momento oportuno y a unos costos razonable.
Lo anterior, de acuerdo con los requerimientos hechos por mantenimiento.
En algunas organizaciones se incluye el almacn como parte del departamento de

mantenimiento, dada la estrecha relacin que debe existir entre ambos. Mantenimiento
tiene la obligacin de colaborar con el control de inventarios.
RELACIONES INDUSTRIALES: considerando que el departamento de mantenimiento

tiene como elemento fundamentalmente su estructura a personas calificadas, deben
conjuntamente con el departamento de relaciones industriales, establecer polticas
salariales de capacitacin, de seguridad, de motivacin, de recreacin, etc., para evitar la
migracin del personal calificado y a su vez buscar mayor eficiencia en los trabajos por
realizar.
PROYECTOS: si existe, este departamento es el encargado de realizar labores como:

montajes, ampliaciones, construcciones, y adaptaciones a maquinaria. Deber tener
entonces buena comunicacin con el departamento de mantenimiento procurando que no
existan inconvenientes para efectuar el mantenimiento a los proyectos realizados. Adems
se debe mantener una retroalimentacin de informacin, eficaz para corregir y mejorar los
programas antes de ser ejecutados.
SERVICIOS: este departamento, segn el tipo y caractersticas de la empresa, ser el

encargado de manejar el transporte, la alimentacin la vigilancia y otros servicios.
En determinadas circunstancias, el servicio que presta este departamento ser de

invaluable importancia para el buen desarrollo de un trabajo de mantenimiento. El tener a
tiempo algunos de estos servicios evitar posibles conflictos en la realizacin de la labor,
esto se logra teniendo una adecuada coordinacin e informacin sobre cundo, donde y
cmo deben presentarse estos servicios.
2.4 ALTERNATIVAS Y METODOS PARA ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO.
Debido a las caractersticas especiales del departamento de mantenimiento, el tipo de

servicio que presta y calidad de su personal, as como la organizacin en si, existen
diferentes alternativas para realizar el mantenimiento, y son: mantenimiento por reas,
mantenimiento centralizado y mantenimiento mixto.
El tipo de arreglo escogido, por reas, centralizado o mixto no es arbitrario y ninguno es

mejor que los otros.
El sistema de organizacin debe aparecer como una respuesta a una necesidad y es muy
importante tener en claro que, a medida que la empresa crece, debe ir adaptando su
organizacin al nivel de complejidad existente.
2.4.1. Mantenimiento por reas
Cuando la empresa esta dividida por secciones, segn la caractersticas de la produccin,

se aprovecha este tipo de estructura y se divide el mantenimiento en reas
correspondientes; as, cada una de estas cuenta con un personal de base, de supervisin
y de direccin. Se busca con esto que las oficinas y talleres de mantenimiento estn cerca
de sus respectiva zonas de trabajo, con lo cual consigue la descentralizacin del
mantenimiento.
El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se constituye teniendo en cuenta las

caractersticas de esta y su labor especfica. Cada cuadrillas conserva eficientemente los
equipos de su zona y acude cuando se le solicita a otras secciones por circunstancias
especiales.
Normalmente se requiere de una fuerza laboral mayor cuando se hace arreglo por reas
ya que se tiene equipos completos al frente de cada seccin y cuando se pretende
trasladarlos de un rea a otra se encuentran muchas dificultades.
Se detectan fallas o problemas inminentes, l procedimiento por seguir lo determina
produccin lo cual es una verdadera desventaja de este sistema, que se evidencia cuando,
por no parar la produccin, se ordena a mantenimiento hacer reparaciones menores en
lugar de las adecuadas al caso; esto podra acarrear como consecuencia un dao costoso.
En el mantenimiento por reas los costos estn controlados por el tipo de organizacin y la
relacin de los supervisores con las cuadrillas.
JEFE DE AREA
PROGRAMADOR
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

De Mecnica De Electricidad De Electrnica De rea
Mecnicos Tcnicos Ayudantes de

Electricistas
Soldadores Electrnicos Mantenimiento
(El anterior organigrama es un ejemplo de cmo se puede organizar

un departamento de mantenimiento con sus respectivas cuadrillas)
2.4.2 Mantenimiento centralizado
En esta modalidad todas las actividades de mantenimiento se controlan desde una

localizacin central. El personal no est restringido a un rea y se traslada de un lugar a
otro segn se requiera.
El departamento est encabezado por un gerente de mantenimiento quien ocupa el mismo

nivel jerrquico que el de produccin. Debe existir un perfecto entendimiento entre estos
dos departamentos para poder coordinar adecuadamente sus labores. Con este arreglo se
logra un flujo continuo de mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se contar con
personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. Adems se simplifican
los procedimientos, comunicaciones, reparaciones, compras, etc.
Cuando se presenta una emergencia, hay todo un equipo disponible.
Durante los perodos flojos de baja carga de trabajo, el personal puede adelantar
programas de mantenimiento preventivo, construir o reconstruir equipos.
En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercen mantenimiento y produccin; por lo

tanto, habr una doble comprobacin de las actividades
Al contrario del arreglo por reas, se evita que el departamento de produccin conceda
demasiada importancia a su autoridad, relegando a un segundo plano la opinin de
mantenimiento, Como en este caso mantenimiento no tiene enlace directos con ningn
otro departamento y cuneta con su propia organizacin, los costos pueden ascender
demasiado, por lo tanto se debe ejercer un control detallados de estos.
En principio la estructura del departamento de mantenimiento centralizado tiene la misma

configuracin que la de uno de mantenimiento por reas (caso anterior), diferencindose
de sta en que es un solo grupo conformado por una mayor cantidad de gente y la
direccin se encuentra centralizada.
De lo anterior podemos concluir que cada alternativa de mantenimiento tiene sus netazas y
desventajas, siendo ella propias de cada seleccin. Por ejemplo, de las caractersticas del
mantenimiento por reas se puede concluir:
Desventajas:
Aumento de flexibilidad
Aumentos de los costos
Poca flexibilidad en el manejo de personal a nivel de le empresa.
Falta de compromiso con instancias mayores.
Ventajas:
Ms funcionalidad
Atencin ms oportuna
Mejoramiento de la calidad del servicio.
Especializacin tcnica en cada rea.
Se puede deducir de los anterior (sin ser una regla), que muchas de la ventajas y
desventajas del mantenimiento por reas, son las misma del mantenimiento centralizado.
2.4.3 Mantenimiento Mixto
Por todo lo anterior, as como por el gran crecimiento estructural del algunas empresas, la
distribucin de geogrfica de la algunas de sus secciones y en el manejo de la produccin,
se hace imposible realizar el mantenimiento nicamente con una de las alternativas
anteriores, por lo cual se hace necesarios en ocasiones complementarlas para producir
una alternativa intermedia (mantenimiento mixto).
Esta alternativa, al igual que muchos de los conceptos dados en este escrito, ser o no
aplicada dependiendo del tipo de empresa y de sus necesidades.
A continuacin, daremos una posible distribucin de las funciones por realizar, tanto por la
cuadrillas de las secciones o reas, como por la unidad central de mantenimiento.
Quedaran bajo responsabilidad y manejo directo de cada seccin, las siguientes

actividades:
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento correctivo.
Manejo y almacenamiento de repuestos, as como de equipos especiales
(troqueles, rodillos, moldes).
Todas estas actividades estaran supervisadas por la Unidad central de mantenimiento.
Los jefes de mantenimiento de las reas asistirn a reuniones semanales de trabajo para
mantener unidad de criterios en cuanto al sistema, costos, mantenimiento predictivo y
parmetros de medicin de las gestiones. Adems, polticas coherentes y consistentes en
lo referente a salarios, nivelacin de cargos, desarrollo de personal y tecnologa.
Seran de responsabilidad y manejo directo de la unidad central de mantenimiento, las
siguientes actividades:
Construccin de piezas para mantenimiento preventivo.

Construccin de pieza para mantenimiento correctivo.
Diseo e Interventora en contrataciones de ingeniera (sistemas elctricos,
electrnicos, sistemas de gas y trminos, aire acondicionado y montajes).
Construccin de maquinaria
Construccin de piezas para reparaciones mayores.
Reparaciones mayores.
Montaje de maquinaria nueva y usada.
Adaptaciones y modificaciones a equipos de produccin.
Mantenimiento predictivo.
Servicios generales
Compra de repuestos importados.
2.5 METODOS PARA ORGANIZAR UN DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Tanto para organizar un rea de mantenimiento (mantenimiento por reas) como para
organizar un departamento de mantenimiento (mantenimiento centralizado), se deben
utilizar los criterios de departamentalizacin. Teniendo en cuenta la esencia del
mantenimiento, que se base en satisfacer el servicio, haremos mencin de algunos tipos
de departamentalizacin y sus caractersticas, enfatizando la departamentalizacin por
funciones y las posibles combinaciones.
La departamentalizacin del mantenimiento es la reparticin de los recursos disponibles

para su mejor aprovechamiento. La forma de reparticipacin es inherente al desarrollo de
la empresa y tiene como meta agilizar dicho desarrollo.
Es necesario mencionar que varias empresas, muy semejantes entre s, pueden tener
diferentes criterios para la departamentalizacin del mantenimiento; sin embargo, todas
pueden se eficientes; es decir, no existen criterios nicos o sistema ideales para esta
reparticin.
Los diferentes criterios mencionados son:
CRITERIO NUMERICO: este tipo de agrupacin, tiene un campo vlido de aplicacin en

aquellos casos en que el resultado de la actividad depende solamente del nmero de
personas que la realizan. Para ste efecto tiene poca importancia, el tipo especfico de
trabajo, el sitio donde trabajan o las herramientas utilizadas. La departamentalizacin se
logra agrupando personas bsicamente del mismo nivel, bajo las rdenes de un jefe.
Una razn para la decadencia de ste tipo de departamentalizacin es que solamente es

til a los niveles ms bajos de la estructura organizacional.
CRITERIO POR TIEMPO: esta es una de las formas ms antiguas de

departamentalizacin, utilizada igualmente en los niveles ms bajos de la organizacin.
En muchas empresas es comn el empelo de varios turnos de trabajo, cuando tcnicas o

econmicas, una sola jornada no es suficiente. Salvo por algunas dificultades de
supervisin, aspectos de eficiencia y el costo de los turnos, este tipo de organizacin
presenta pocos problemas administrativos.
CRITERIO POR PRODUCTO:
La agrupacin de actividades sobre la base de productos o lneas de productos, ha venido

adquiriendo gran importancia en las grandes empresas que tienen una produccin
diversificada. El proceso ha sido tpicamente evolutivo, por cuanto estas empresas se
organizaron en forma funcional.
La departamentalizacin por productos o lneas de productos, facilita la utilizacin de

bienes de capital especializados, mejora cierto tipo de coordinacin y permite utilizar al
mximo las habilidades y conocimientos especializados del personal, as se podr
especializar a ciertos trabajadores en el mantenimiento de determinada maquinaria.
Cuando es importante mantener un alto grado de coordinacin entre todas las actividades
funcionales relacionada con un producto determinado, este tipo de departamentalizacin
es el ms apropiado.
CRITERIO STACIONAL: en algunas empresas se presenta una poca de mayor

demanda, por ello se engancha personal y se alquilan equipos por perodos de tiempo fijo;
es el caso de las empresas constructoras.
CRITERIO POR FUNCIONES: sin excepcin, toda empresa se dedica a la creacin de

bienes o servicios, a la venta de ellos a un cierto precio y al manejo del flujo de fondos que
esta operacin implica. Para desarrollar todo ello, se requiere la presencia de cierto
nmero de personas que cumplan determinadas funciones. Al departamentalizacin
funcional es la ms ampliamente utilizada y se encuentra presente en casi todas las
empresas en algn nivel de su organizacin.
La divisin dentro del departamento de mantenimiento se realiza de acuerdo con las
funciones por desempeo; por lo tanto, podemos tener secciones tales como mecnica,
electricidad, electrnica, controles, plomera, etc.
El nmero de secciones se determina de acuerdo con la cantidad de personas de cada

rama, teniendo en cuenta que el nmero de subordinados bajo una misma cabeza no sea
excesivo.
CRITERIO MIXTO: el propsito de departa mentalizar es agrupar las actividades de la

manera que mejor contribuya a los propsitos de la empresa y por lo tanto no hay razn
para no hacer usos de todas las alternativas posible.
El uso de un criterio de departamentalizacin mixta, es simplemente la aplicacin del

principio de la divisin del trabajo. Originalmente enunciado por Farol como el primero de
sus catorce principios de administracin (1), puede enunciarse como sigue: Una estructura
de organizacin ser ms efectiva y eficiente, cuanto mejor refleje las labores o
actividades necesarias para alcanzar los fines de una empresa, en cuanto facilite su
coordinacin, u en la medida que los cargos o posiciones individuales se ajusten mejor a
las capacidades y motivaciones de la gente que los desempea.
Como lo dice Farol, ste es el principio de especializacin; la divisin del trabajo para
producir ms y mejor trabajo con el mismo esfuerzo
2.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Como se dijo en la seccin de planeacin (2.1.1), es indispensable tener un manual de
procedimientos donde de una manera clara se definan las normas para la ejecucin de las
diferentes actividades del sector de mantenimiento.
El manual debe contener las siguientes partes:
Numeracin.
Nombre y contenido.
Objetivos
Normas procedimentales.
Departamentos y personas responsables e involucradas.
Procedimientos que los complementan.
Procedimientos a los cuales reemplaza.
Ejemplos de procedimientos de un depto de mantenimiento son:
Ordenes para reparaciones mayores, montajes y traslado de maquinaria;

mejoramiento y modificaciones de mquinas y equipos.
Ejecucin del mantenimiento preventivo.
Recepcin de maquinaria.
Declarar maquinaria o equipo fuera de uso.
Compra de servicios de ingeniera.
Compras de repuestos de y materiales.
Importacin de repuestos y accesorios.
A continuacin se darn ejemplos se estos procedimientos:

--------------------------------------------------------
Cali, septiembre de 1987

P 09- 02
Reemplaza el 25 VII 83
PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.
Traslado de Maquinaria
Objetivo:
Definir las normas y pasos que regulen todo traslado de maquinaria, de una seccin que
da de baja un equipo a otra seccin que lo recibe.
Normas:
1. Los gastos de traslado corren por cuenta del rea o negocio que recibe la
maquinaria.
2. antes de solicitar el traslado de maquinaria a otra rea, debe haberse cumplido el
P-09-05 Trmite para dar de baja maquinaria y/o equipo.
3. El rea o negocio que recibe la maquinaria debe haber elaborado el proyecto y
planos de ubicacin de las maquinas.
Procedimiento:
Gerente de Negocio que Recibe la Maquinaria.
Solicita al Gerente de la Divisin de Metalmecnica y al Ingeniero jefe de Mantenimiento

de Edificios, los presupuestos de los trabajos que se deben ejecutar.
Gerente de Metalmecnica e Ingeniero Jefe de Mantenimiento.
Ordenan la elaboracin de los presupuestos respectivos y los presentan al gerente del

negocio solicitante o al coordinador que este haya designado.
Gerente de Negocio que Recibe la Maquinaria.
Prepara la justificacin del proyecto y tramita su aprobacin ante el comit de su negocio o

ante la Junta directiva. Si es aprobado, enva la orden a la Divisin de Metalmecnica, de
acuerdo con el P-09-04 Solicitudes de Servicio a la Divisin Metalmecnica.
Gerente Divisin Metalmecnica.

Asigna las personas necesarias para ejecutar el traslado. Designa al encargado de
conseguir los elementos necesarios para la instalacin y solicita por escrito al director de
contabilidad la asignacin de un cdigo contable para la ejecucin de los cargos de costos
y gastos que genere el traslado.
Secretaria divisin Metalmecnica

Cuando el equipo est en su sitio, registra el movimiento en el fichero e informa por escrito
las caractersticas de la maquinaria, la seccin donde estaba, la seccin donde queda
instalada y el nmero de inventario, en original y en (5) cinco copias que se distribuyen as:
Original: Contabilidad.
Primera copia: Gerente de negocio que recibe.
Segunda copia: costos.
Tercera copia: Encargado de los recursos en la empresa.
Cuarta copia: archivo metalmecnica.
Quinta copia:Vicepresidencia Financiera.
Director de Contabilidad:
Ordena al cierre del cdigo respectivo e informa a operaciones contables para que se
hagan los asientos del caso.
Gerente de Negocio:
Ordena a mantenimiento de edificios la actualizacin de los planos de acuerdo con al

ubicacin de la maquina.
Cali, Julio 8 de 1985

P-09- 03
Reemplaza a: P-09-01
De la fecha Junio -83
A. PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.
Recepcin e instalacin de maquinaria
Objetivos:
Definir las normas y los procedimientos para recibir e instalar maquinaria importada.
Normas:
1. Los gastos de instalacin corren por cuenta del rea que recibe la maquinaria.
2. Todo proyecto que implique recepcin e instalacin de maquinaria, ser preparado y
coordinado por el gerente de negocio o director del rea a la cual pertenece el equipo,
o por la persona que l designe, con la asesoria de los siguientes departamentos:
Tcnico. Almacenamiento y Transporte, Mecnica y mantenimiento de maquinaria,
Ofician de estudios Tcnicos, Seguridad Industrial, Mantenimiento de edificios y la
seccin de produccin correspondiente.
3. Una vez instalada la maquinaria los originales de los manuales y catlogos
correspondientes a la maquinaria pasarn a formar parte del archivo de la maquinaria
que funcionan en el departamento de mecnica. Copia del manual de operacin del
nuevo equipo, quedar en el poder del gerente o director de produccin para consulta
del personal encargado de la manipulacin del equipo.
4. la instalacin de maquinaria ser previamente aprobada por el promotor de seguridad
industrial, con el fin de garantizar que observen las correspondientes medidas de
seguridad.
5. El jefe de compras, una vez tiene la licencia de la maquinaria aprobada, informa al
gerente del negocio para que este proceda a definir la localizacin y se prevea los
servicios necesarios para su instalacin y normal funcionamiento.
6. finalizado el montaje, quienes tengan documentacin tcnica sobre el equipo la envan
con comunicacin escrita al director de mecnica para que sea incluida en el archivo
tcnico de mecnica.
Procedimiento.
Gerente del negocio:

Al recibir del jefe de Compras el aviso de aprobacin de la licencia de la maquinaria, en el
cual se anuncia la fecha aproximada de llegada, as como la documentacin sobre sus
caractersticas, efecta u ordena el anlisis de los planos y las condiciones especiales de
operacin que requiera, e informa al promotor de seguridad industrial y al director de
mantenimiento de edificios para definir la ubicacin mas conveniente y disponer todo lo
necesario para que a sus llegada, el sitio de instalacin est debidamente adecuado.
Selecciona la ubicacin mas adecuada y ordena la elaboracin de planos de acuerdo con

el director de mantenimiento de edificios, detallando los puntos de referencia para su
instalacin.
Define y coordina las labores que se van a desarrollar por cada uno de los departamentos
involucrados, con el fin de que la maquinaria quede oportunamente y debidamente
instalada.
Director de Mantenimiento:
Designa al encargado de conseguir los elementos necesarios para la instalacin y solicita
por escrito al director de contabilidad la asignacin de un cdigo para la ejecucin de los
cargos de costos y gatos que gener el montaje.
LLEGADA DE LA MAQUINARIA:
Director de Almacenamiento Y Transporte:
Una vez llegue a puerto la maquinaria, informa de este hecho al gerente del negocio
indicando las dimensiones del empaque para que l a su vez le indique el sitio a donde
debe ser remitido. Cuando se haya definid la fecha de su despacho a Cali, le informa al
gerente del negocio.
Gerente del negocio.
Si se requiere, organiza reuniones adicionales con los departamentos involucrados en el

trabajo, para disponer lo necesario para la recepcin e instalacin de maquinaria. Si es el
caso, designa una persona responsable de coordinar el montaje y asesorar a Mecnica en
la ejecucin del mismo.
Director de Mantenimiento:
Una vez llegue la maquinaria a su destino final, hace un reconocimiento, verifica el estado
de la misma y el listado de embarque.
Si observa alguna anomala, la informa al jefe de Importaciones que haga los trmites
necesarios.
Secretara Mecnica:
Si todo est correcto, en colaboracin con el Jefe del Almacn de provisiones hace la
relacin del desempaque y la enva los interesados (vase procedimiento p03-13)
Cuando el equipo est en el sitio donde se va a efectuar el montaje, comunica por escrito
las caractersticas de la maquinaria, la seccin donde va a ser instalada y el nmero de
inventario de Mecnica, en original y tres (3) copias, as:
Original: Contabilidad activos Fijos
1. Copia: costos
2 copia encargado de los seguros de la empresa.
3. Archivo de mecnica
Finalmente, registra la nueva mquina en el fichero de maquinaria que funciona en el
sector de mecnica.
Gerente del negocio:
Hace chequeos peridicos de los valores cargados para controlar que el costo de la
instalacin sea consistente con el valor de presupuestado. (Este valor debe haberse
incluido dentro del estudio econmico que conllev a la decisin de adquirir la maquinaria).
Ordena a mantenimiento de Edificios la actualizacin de los planos, de acuerdo con la

ubicacin definitiva de la mquina.
Director de Mantenimiento de Maquinaria.
Director oficina Organizacin Y comunicaciones.
3.ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
Desde el punto de vista de la administracin del mantenimiento, uno de los factores mas
importantes es el costo. El ingeniero, que es el encargado de esto, no tiene por lo regular
suficiente preparacin en esta rea, sino en la de aspectos tcnicos. Por eso el ingeniero
tiene que analizar y profundizar respecto a los costos de mantenimiento a fin de conocer
su manejo y control, evitando as el crecimiento de estos.
Los costos de mantenimiento tienen una gran importancia cuando se tratan de medir la
eficiencia del mismo. Con la ayuda de la contabilidad de costos se puede estudiar el
cumplimiento de los presupuestos tanto de operacin como de hora. Lo anterior permitir
comprar la labor del departamento de mantenimiento con la de los dems departamento
de la empresa.
CLASES DE COSTOS
Los costos totales de mantenimiento estn compuestos por dos clases: Costos directos de
mantenimiento. ( C.D.M. ) y Costos por parada de equipo (C.P.E.).
Contratacin .ext.
SUMINISTROS Repuestos
Materia prima
Insumos
COSTOS TOTALES DE
MANTENIMIENTO
(C.D.M.)
Salarios
COSTOS TOTALES DE MANO DE OBRA Prestaciones
DE MANTENIMIENTO Costos de operacin.
COSTOS DE PARADA DE EQUIPO

(C.P.E.)
Costos directos del mantenimiento.
Los costos de mantenimiento se definen como el valor del conjunto de bienes y servicios
que se consumen para adelantar una tarea de mantenimiento. Se encuentran conformados
por los costos de suministros y los costos de mano de obra que incluyen los costos de
operacin.
COSTOS DE SUMINISTROS: son todos aquellos costos de lo elementos fsicos que son
imprescindibles durante una tarea de mantenimiento. Resulta conveniente aclarara que
todos los suministros no son repuestos ya que el suministro es una palabra genrica que
incluye tanto a los repuestos especficos como a los repuestos genricos tales como:
lminas de acero, Perfiles, Rodamientos, Tornillos, Bujes, etc.; que pudiendo ser
catalogados como repuestos tienen una aplicacin mucho ms general que los repuestos
especficos.
Estimar el costo REAL de un repuesto determinado es una labor difcil debido a un sin
nmero de factores tales como inflacin, devaluacin, depreciacin y los costos por
inventarios excesivo.
Es una poltica muy comn en manejo de los costos en incluir dentro de lo suministros, los
contratos externos que tengan como fin un tarea de mantenimiento ya que estos
generalmente requieren de equipo y material para hacer adelantados, emitindose
entonces una factura nica que se carga como un suministro. Estos contratos por lo
regular son:
Mano de obra, servicios, asesoras, montajes, etc...
COSTO DE MANO DE OBRA ( C.M.O.): se refiere al salario ms las prestaciones sociales

devengados por los tcnicos de departamento asignados a una labor de mantenimiento.
Adems se incluyen como C.M.O; los costos de operacin, que son aquellos que no
pueden ser clasificados ni como suministros ni como mano de obra y cuya cuantificacin
atribuida a una determinada labor de mantenimiento, es casi posible. Por lo tanto la
valorizacin de estos costos se hace en un periodo particular de tiempo. Son ejemplos de
estos costos. La renta o alquiler, energa, acueducto, impuestos sobre inmuebles, salarios
del jefe de mantenimiento y personal administrativo se incluyen tambin en este tem los
elementos solicitados por el taller maquinas y herramientas, tales como: aceites,
refrigerantes, buriles, brocas, fresas, etc.; que una vez comprados se consideran
consumidos y que constituyen parte de los gastos de mantenimiento que, como se vera
mas adelante, pasarn a forma parte de la tarifa.
Costos de Parada del Equipo.
A hallarse una mquina o equipo en estado improductivo se incurrir en unos costos

debido a la tarifa horaria que tenga la mquina.
En ocasiones la obsolescencia de equipos hace posible conseguir repuestos y es
necesario practicar modificaciones a la mquina; esto puede ocasionar que la mquina
disminuya su capacidad productividad y a esta prdida se le denomina costo por falla.
Debido a que algunos de los costos a los que hemos mencin se basan en el tiempo de
duracin de una tarea de mantenimiento y en la estimacin del costo actual de un
repuesto, es muy difcil dar valores exactos.
Deben cuestionarse permanentemente los costos del departamento de mantenimiento, sin

descuidar los costos que por una buena o deficiente atencin se estn generando en el
sector de produccin.
Puede darse el caso de que, con unas buenas estadsticas sobre estos aspectos, se
logren inversiones en equipos o aumento de personal para el mantenimiento de aquellos
equipos que presenten un C.P.E. por encima de lo presupuestado.
100%
80% PRESUPUESTO
Rr
65%
C.D.M
50%
PRESUPUESTO
Grafica 3.2 UTILIZACION DEL RECURSO RESTANTE. DONDE: C.D.M. Costo Directo de Mantenimiento.
Rr: Recurso restante.
Como se ve en la grfica 3.2 los recursos se utilizan prioritariamente para cubrir los costos
directos de mantenimiento. Pero estos tendrn variaciones con el tiempo, alcanzando
mximos y mnimos. Al conocer el momento en que se presenta el mnimo. Al conocer el
momento en que se presenta el mnimo, se puede determinar la utilizacin de los recursos
restantes (Rr), en actividades tales como construccin de maquinaria, reconstruccin de la
misma, traslados, montajes, adaptaciones y mejoras.
Los recursos antes mencionados pueden ser dinero, hombres o tiempo. Es importante
entonces optimizar la utilizacin del recurso humano tratando de disminuir el tiempo
dedicado al mantenimiento para obtener a s ms recursos dedicados a las actividades
antes mencionadas.
Un punto importante es definir el costo ptimo del mantenimiento; esto no se logra sino
mediante una revisin permanente de los costos, lo cual es posible si se tiene la
informacin correcta y oportuna. Para esto deben definirse tarifas claras y practicas tanto
para la cuantificacin del costo de para de equipo como para la evaluacin del costo del
mantenimiento preventivo, reparaciones en el mantenimiento correctivo, reparaciones
mayores, montajes y diseos para el mejoramiento o alteracin de maquinaria; es decir, la
tarifa de la mquina.
Otro factor importante es el de mantener la informacin sobre los costos directos de

mantenimiento (C.D.M), comparando estos con la capacidad productiva de la maquina
(C.P.M.), para as poder determinar en momento en el cual se enva un equipo a
reparacin mayor (Ti). Figura 3.3.
$ C.D.M.
C.P.M
Ti Tiempo
Figura 3.3 C.D.M. vs. C.P.:M.
3.2 NIVELES DE MANTENIMIENTO
Se desea determinar en esta seccin el nivel de real optimo del mantenimiento, utilizando
como elemento de anlisis los costos antes mencionados, ya que la tendencia actual es la
de minimizar la cantidad de horas-hombre empleadas para fabricar una unidad de
producto, con la finalidad de reducir su costo unitario y as enfrentar la creciente
competencia en el mercado.
Submantenimiento Sobremantenimiento
Costos Totales de Mtto.
1 Costos directos de Mtto.

COSTOS
Costos parada de equipo
Cantidad de Mantenimiento
Es importante anotar lo difcil que resulta determinar el nivel de mantenimiento ya que no
Grficode
se pueden generalizar las conclusiones 3.4.
unade fbrica
Niveles ni
deun
mantenimiento.
periodo dado.
NIVEL PTIMO PARA EL FUNCIONAMIENTO ECONOMICO DE LA FABRICA.: el nivel
ptimo de mantenimiento de una fbrica es el punto donde la suma de los costos directos
de mantenimiento y costo de parada de equipo, sea el mnimo.
Expresando grficamente lo anterior:
Ver grfico 3.4.
Si para una planta dado, los costos totales de mantenimiento estn a la izquierda del punto
mnimo de la grfica de los costos totales, se puede decir que el mantenimiento es
insuficiente. ( submantenimiento) y si estn a la derecha, el mantenimiento es exagerado
(sobremantenimiento). Esto se nota mirando la grfica y observado que tan significativo es
la incidencia de los costos de mantenimiento en la suma final.. Para efectos prcticos se
supone que el costo mnimo total de mantenimiento coincide con el punto de corte de las
dos curvas de costos. (Punto 1).
3.3 ELABORACION DE TARIFAS
La elaboracin de estas tarifas tiene una especial tiene una especial importancia para el
clculo de los costos de mantenimiento, y es fundamental el cuidado que debe tenerse en
su elaboracin,
A continuacin describiremos una posible manera de calcular las tarifas de mano de obra
(hora hombre) y de maquinaria (hora - maquina). Por encontrarse estas tarifas. En
trminos de pesos, variarn constantemente debido a factores econmicos y tcnicos.
3.3.1. TARIFA DE MANO DE OBRAS DE MANTENIMIENTO.
Hay muchas formas de evaluar las tarifas para mantenimiento. Unas incluyen mano de
obra y tarifas para cada maquina del taller, por separado; otras involucran el costo de la
maquina en las tarifas de mano de obra.
La tarifa puede sofisticarse o simplificarse tanto como se quiera, pero debe buscarse un
punto de equilibro que sea practico y represente la situacin real.
Para poder elaborar correctamente la tarifa, deben quedar claramente definidos los
siguientes costos referidos al taller, sus operarios y los tcnicos de mantenimiento:
salarios.
Prestaciones.
Energa, arrendamiento, depreciacin y seguros.
Mantenimiento propio, repuestos y suministros del taller.
Mantenimientos de oficinas y papelera.
Otros.
Los primeros dos constituyen costos de mano de obra, mientras los siguientes son costos
de funcionamiento del taller de maquinas herramientas.
Cuando se tenga el presupuesto para el ao, que incluya todos los costos anteriores, se
puede proceder de la siguiente manera para obtener las tarifas de mantenimiento. Se
agrupan a las personas que trabajan en mantenimiento de acuerdo con sus categoras, por
ejemplo
Grupo 1: Mecnicos montadores.
Mecnicos de mantenimiento
Tcnicos electrnicos.
Grupo 2: Dibujantes, diseadores y de mantenimiento.

Torneros y cepilladores I
Electricistas, mecnicos I.
Grupo 3: Torneros y cepilladores II

Electricistas II
Tcnicos en tratamientos trmicos.
Grupo 4: Ayudantes de mecnica

Ayudante de electricidad.
Personal del sena.
Luego deben definirse las horas que en un ao definitivamente puede trabajar una
persona.
Si de acuerdo con el horario en la empresa, una cifra de 2.500 horas es lo que un individuo
permanece en ella, puede asumirse un porcentaje de eficiencia aproximadamente del
80%, teniendo en cuenta vacaciones, incapacidades y licencias, lo cual da
aproximadamente 2.000 horas / ao * persona.
A continuacin, y teniendo en cuenta el nmero de horas trabajadas por cada grupo y los
costos del mismo, podremos calcular la tarifa de mano de obra para un integrante de este
grupo.
No. De horas trabajadas = No. Personas * 2000 Horas

Ao por persona
Costo de mano de obra = $(i) = salario + prestaciones + %horas extras y nocturnas.
Para obtener la tarifa del grupo (i) se adiciona a los costos de mano de obra de est, los
salarios del jefe y personal administrativo (que no reportan), relacionados con el personal
del mismo y una fraccin de los costos de funcionamiento del taller, prorratendolos, por
ejemplo de acuerdo con el nmero de tcnicos en el grupo.
De lo anterior la tarifa de una persona del grupo (1) ser:
X(i) = $(i) +jefes +fraccin costos funcionamiento

No. De horas trabajadas en el ao.
La anterior tarifa se refiere al caso en que los costos de las mquinas del taller se
adicionan al costo de mano de obra.
Lgicamente una tarifa elaborada en esta forma debe recuperar en el transcurso del ao si
han quedado correctamente elaborado, el valor del presupuesto del sector de
mantenimiento.
3.3.2 TARIFAS PARA LAS MAQUINAS DE PRODUCCIN.
Produccin calcula a todos sus equipos una tarifa por hora para poder cotizar su trabajo.
Esta tarifa sirve a mantenimiento para establecer el costo de parada de equipo.
En el caso de un equipo, la tarifa debe involucrar los siguientes aspectos.
Gastos fijos: arrendamientos, depreciacin de equipos.

Gastos variables: mano de obra, fuerza, luz, agua, mantenimiento, suministros y aire
comprimido.
Gastos generales: Administracin, honorarios y centro de servicios.
A continuacin se explicara algunos de los rubros anteriores.
ARRENDAMIENTOS: asignacin proporcional respecto al rea ocupada por la mquina o

equipo.
DEPRECIACION Y SEGUROS: esto se cuantifica de acuerdo con el valor de adquisicin

del equipo.
MANO DE OBRA: esta se refiere a los salarios, prestaciones sociales, horas extras de
operacin o la tripulacin de la maquina.
FUERZA, LUZ, AGUA: esta es una asignacin proporcional respecto a la potencia de los
equipos y nmero de horas proyectadas de funcionamiento.
MANTENIMIENTO: es el gasto de la mano de obra mecnica y elctrica y se asigna con

base en los resultados histricos de este rubro para cada una de las maquinas o equipo y
crece en las misma proporcin que crece el presupuesto de mantenimiento.
SUMINISTROS: son los insumos que la maquina necesita para elaborar un producto
especfico.
CENTRO DE SERVICIOS: son los gastos correspondientes a la tarea que le preste al

departamento de mantenimiento y otras reas por parte del casino, aseo, trasporte, etc.
Por lo tanto, la tarifa hora mquina ser:
M(i) = Gastos fijos + variables + generales

Denominador.
De acuerdo con el manejo que le quiera dar a la tarifa, el denominador puede ser:
Horas de tiraje o netas de produccin.
Hora cronolgicas (24 horas de comida. cuadre cambio y llenado). Quedando un
total de 16 horas aproximadamente.
Capacidad nominal por un factor de utilizacin.
Horas presupuestadas de produccin.
Esta tarifa refleja el gasto por hora de operacin de la mquina.
Estas tarifas se elaboran con el fin de obtener los costos de mantenimiento y a su vez
cargar los de una manera equitativos y razonable a cada una de las secciones de
produccin. Para realizar lo anterior y poder hacer un buen manejo contable de los
costos, es necesario establecer cdigos a los equipos o mquinas y a las secciones.
3.4 ASIGANCION DE CODIGOS CONTABLES
Una vez elaboradas las tarifas, debe proveerse de un medio para que los cobros sean
simultneos s la prestacin del servicio. Deben cdigos contables tanto a las mquinas
como a las obras de mayor envergadura, para cargar costos de mantenimiento. Los
cdigos para las secciones de produccin y sus mquinas, pueden, pueden tener el
siguiente aspectos xy zw I en donde:
Seccin de XY
Produccin
Ordinal para
La mquina ZW
Dgito de
Control I
Mediante el informe diario de trabajo; se hace el cobro definiendo el grupo y el nmero de

horas trabajadas en operaciones de mantenimiento, especificando el cdigo de la
maquina; este informe lo rinde mantenimiento.
Cuando se trata de obras diferentes al mantenimiento puramente dicho, el cdigo puede

ser del tipo:
Indica que es XX
Cdigo de obra
Ordinal YZW
El campo a este cdigo de obra se hace de una manera similar al cdigo de mquina.
Por su lado de produccin estar reportando la horas de parada a travs del informe de
produccin con cdigos que definen la operacin: Mantenimiento Preventivo,
Mantenimiento Correctivo, reparacin mayor o esperando el mecnico.
La evaluacin del costo se hace mediante la tarifa de la maquina, con el nmero de horas
reportadas.
3.5 CONTROL EN LOS GASTOS DE MANTENIMIENTO.
Es esencial tener en consideracin las medidas de control de los costos en el

departamento de mantenimiento. Es importante definir adecuadamente los gastos d
mantenimiento, pues con frecuencia los cargos por esta tarea han sido errneos o no
estn relacionados con el mantenimiento.
El sistema de manejo de esta informacin debe ser gil y sencillo; as, la informacin
puede buscarse con facilidad de forma que cada nivel que cada nivel administrativo pueda
revisarlo.
Se han desarrollado muchos sistemas para determinar donde se estn efectuando los
gastos, a veces estos mecanismos resultan complejos. La manera ms sencilla que se ha
experimentado es el mtodo de acumulacin de cargos por trabajos utilizando el cdigo
contable de la seccin o rea donde se cumpli la labor.
El sistema deber ser manejado con la ayuda del computador, lo cual permite un adecuado
manejo de la informacin, esto se realizar adecuando la sistematizacin a las
necesidades del departamento.
El informe de costos tendr dos aspectos; el uno, mano de obra y el otro, son los
repuestos y suministros; adems, estar dividido por una parte en las zonas o
departamentos de produccin y por otras en las tareas complejas como montajes,
traslados, construccin y reparaciones mayores.
El informe incluye las descripcin del equipo, la obras hombre y los materiales
empleados. De esta manera se podr analizar con facilidad donde esta gastando el
dinero., a la vez que se determinar los factores que afectan los costos de mantenimiento.
Estos tipos de informe revelan cuales equipos tienen costos elevados y cuales tienen ms
averas. Estos informes de costo de mantenimiento son adems una fuente importante de
preparacin y de revisin de presupuestos; adems, de estos informes se obtienen
grficos indicativos e ndices para establecer estrategias, tomar decisiones y pasar
informes a la gerencia.
Se debe tener en cuenta que el departamento de mantenimiento es quien debe tener

control sobre los costos, as, aunque las solicitudes de gasto las hacen otras secciones de
la planta, es mantenimiento quien tiene la responsabilidad y el adecuado manejo de los
gastos.
Los costos de mano de obra son cada da ms altos teniendo un efecto muy notable en los
gastos de mantenimiento, pero hay otros factores para tener en cuenta y que afectan los
costos de mano de obra que ninguna otra cosa y son:
El nmero de personas asignadas para trabajar en cada tarea sea el adecuado.

El uso de herramientas y equipo adecuado.
La obtencin eficiente de suministros y materiales en la regin.
La prevencin en la disposicin de los materiales con anterioridad al trabajo, en
especial durante las paradas o reparaciones mayores.
En cuanto al personal que labora en mantenimiento, deber incrementa su preparacin y

capacitacin ya que este factor puede influir en los costos de la mano de obra de una
manera definitiva. El perfeccionamiento profesional debe construir siempre una constante
en cualquier programa de mantenimiento.
Por otro lado, en referencia la carga mnima de trabajo en el departamento d

mantenimiento, no existe una regla prctica sobre la proporcin o nmero fijo de personas.
Uno de los mtodos mas corrientes para determinar el nmero de personas se basa en la
cantidad de trabajo pendiente en ejecucin pero los datos para tener en cuenta deber ser
confiable.
Las cuadrillas de mantenimiento deben estar siempre a un nivel mnimo, cualquier

aumento en la carga puede regularse para quienes no pueden en determinada
circunstancia, siempre existe la posibilidad de conseguir una mayor flexibilidad trasfiriendo
personal de produccin a mantenimiento. Cualquiera de estas modalidades siempre estar
bajo la supervisin y direccin del personal de la planta de mantenimiento.
A pesar de todas las tcnicas y conocimientos que se utilicen, el elemento humano sigue
siendo la parte ms importante para controlar y reducir los costos mantenimiento. Es
fundamental conseguir un sincero esfuerzo de cooperacin de parte de toda la persona,
directa o indirectamente implicado en los problemas de la empresa y en los
correspondientes gastos de mantenimiento.
4.PROGRAMACION
La programacin en un departamento de mantenimiento es vital para el desarrollo de la
labor que se ejecuta, puesto ella es la encargada de la ejecucin del programa de
mantenimiento y dependiendo de si la labor del programador es eficiente o no, as sern
los resultados obtenidos por este programa.
La programacin en la determinacin de cuando debe realizarse para cada parte de la

tarea planificada, teniendo en cuenta los programas de produccin, la disponibilidad de
materiales y la mano de obra disponible. Cuando la programacin se lleva de acuerdo con
estas definiciones hace posible realizar el trabajo con la menor cantidad de interferencia
con la produccin, ayuda a tratar las tareas en la secuencia adecuada y mantener el
personal trabajando con mnimo de espera entre las tareas
El objetivo general debe ser conseguir la realizacin del trabajo en el menor tiempo mas
corto posible con l mano de obra disponible.
El nmero de programadores en el departamento de mantenimiento depende del tamao
de la planta. En planta muy pequeas donde la programacin no es factible, el trabajo
puede ser manipulado por el mecnico principal con mnimo de papelera
Puede darse el caso de que se deba contar con varios programadores especializados, por
ejemplo en una fbrica de gran proporcin, en donde se tiene un departamento de
mantenimiento bastante grande, deben programarse actividades de:
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento. Correctivo.
Reparaciones mayores
Montajes
La funcin del programador es desarrollar el programa de mantenimiento establecido,

realizando sus funciones de acuerdo con una serie de procedimientos elaborados con
anticipacin, por ejemplo el procedimiento p-09-01, para mantenimiento preventivo (vase
procedimientos tema 2)
Adems, debe organizar la informacin de manera que pueda programar rdenes de

trabajo y rendir informes de cumplimiento, costos e inventarios.
Mientras ms sistematizada est la programacin, mas eficiente ser su tarea (en el tema
9) el computador como herramienta del mantenimiento, se trata mas fondo este punto y
los logros que se pueden alcanzar con la sistematizacin.
Lo ideal es realizar la programacin en forma centralizada para minimizar el personal. Al fin
de llevar a cabo una programacin eficiente, se deber tener una papelera que ayude a
realizarla.
PAPELERIA
Debido al volumen de informacin que debe manejar el programador en un departamento

de mantenimiento, sta se debe procesar de una manera ordenada y sistemtica; para ello
es necesario contar con una papelera bien organizada, con el fin de obtener una labor
eficiente
La papelera juega un papel importante dentro del departamento de mantenimiento ya que

de eficacia depende la exactitud de la informacin recibida, adems, es necesaria para
obtener un funcionamiento y control de las labores de mantenimiento.
Al decidir sobre su organizacin, es esencial que se haga un estudio de las condiciones

existentes y que los resultados deseados estn claros. Cada modelo debe jugar una
funcin importante en el control de personal, materiales o costos de la tara. La papelera
es el resultado de un proceso de correccin continua, en donde se realiza ajustes de
acuerdo con las variaciones que sufre el departamento.
Demasiados o pocos papeles de trabajo no facilitarn el control. Los papeles de trabajo

detallados pueden ser caros, disminuyen el estimulo del empleado y provocan una
complejidad burocrtica que complicara la organizacin del mantenimiento. Por ello,
deber buscarse la simplificacin de los informes o la especificacin de los mismos.
La sistematizacin de la informacin es un factor que hay que tener en cuenta al generar la

papelera, ya que en el momento de implantarla se puede pasar fcilmente del proceso
manual al informtico.
Los papeles de trabajo se pueden clasificar en dos tipos, a saber.
DE PROCESO DE EJECUCION: son aquellos que se generan diariamente o en intervalos

de tiempos muy cortos. Normalmente la informacin contenida en ellos se procesa
diariamente; se archivan durante un perodo prudencial y luego se desechan.
Hay que ser concientes que los datos all consignados deben estar correctamente all
emitidos e igualmente procesados, puesto que partir de ellos se obtendrn informes,
costos y se corregirn errores. Dentro de este tipo de papeles podemos citar:
rdenes de Trabajo Y rdenes de Servicio: son peticiones escritas de servicios para

cumplir por el departamento de mantenimiento. Establecen, tanto para mantenimiento
como para la direccin, la informacin que seala la realizacin de un trabajo.
Proporcionan los datos sobre los cuales se preparan las demandas de material, se
entregan instrucciones de trabajo individual y se hacen asignaciones de tarea al
personal y al equipo.
Debido a que todo el trabajo de mantenimiento, excepto las operaciones de rutina,

debe programarse. Es deseable poner todas las rdenes por escrito prescindiendo del
volumen de la tarea. Esto permitir una planificacin y programacin apropiadas y
servir para determinar el trabajo de mantenimiento pendiente.
Se emplean numerosos tipos de rdenes de trabajo y de servicio. Algunas son

pequeas, nicamente con unas pocas lneas para una breve descripcin de trabajo,
situacin, prioridad tiempo asignado, tiempo empleado, etc.
Deber buscarse que los datos registrados en la orden de trabajo sean especficos y
de valor para la asignacin del trabajo. En la figura 4.1 se ilustran dos modelos de
rdenes de trabajo, una que no es ni demasiado breve ni demasiado minuciosa y otras
que es bastante breve (empleado en casos de muchas emergencias, para evitar
hacerlo en forma verbal). En la figura 4.2 se ilustra una orden de servicios ms o
menos detallada.
Informe diario de mantenimiento: despus de ejecutadas las labores de

mantenimiento por cada mecnicos, se procede a la presentacin del informe; este
papel debe contener los informes que sirvan al departamento de mantenimiento en
sus actividades de control, y al departamento de costos en la distribucin de los
gastos. Normalmente en l se debe incluir el nombre de la mquina a la cual se le
prctico el mantenimiento, la seccin a que corresponde, una descripcin breve del
trabajo ejecutado y el tiempo empleado. En la figura 4.3 se ilustra un informe diario
de mantenimiento.
ACUMULATIVOS (ser actualizados): son aquellos que nicamente se elaboran una vez y a
los que posteriormente se les hacen modificaciones.
Se debe contar con un archivo bien organizado, de fcil acceso en el momento de efectuar
las modificaciones. Dentro de este tipo encontramos:
Inventario del Equipo: para una programacin y planificacin eficaces, es necesario

disponer de un registro completo del equipo de por mantener.
A cada unidad se le asigna un nmero de inventario. Puede grabarse sobre una

placa metlica y fijarse en la unidad, o adjuntarse de alguna otra manera.
Los mecnicos del rea los electricistas o los ingenieros de adiestramiento pueden
llevar el inventario. Algunas compaas tienen empleados de mantenimiento para
hacerlo, para que familiaricen con el equipo antes que el programa entre en rigor.
Registro de Equipo: los registros del equipo son tan importante para una planta con
nicamente cien unidades como lo son para plantas con miles unidades.
Algunas compaas con operaciones por desarrollar en varias plantas, mantienen

todos los registros del equipo en la oficina general para que sean utilizados por la
divisin de contabilidad de la planta con especificaciones sobre depreciacin y la
cada en desuso.
Sin embargo, los registros de equipo son necesarios en el mantenimiento de una

planta individual para el anuncio de reparaciones, cambio y piezas de repuesto, as
como para la asignacin de programas de inspeccin y de mantenimiento.
El valor de estos informes es limitado. En caso de un dao, se pueden conseguir

inmediatamente especificaciones exactas de la mquina, de las piezas, el nombre y
direccin del fabricante. S; la cuestin se refiere al tamao, peso, lubricacin,
transmisin de potencia, elementos de proteccin o fecha de adquisicin, la
informacin se encuentra all.
En algunas empresas se consigna toda esta informacin en un formato denominado tarjeta

maestra, la cual incluye, adems de todos los datos anteriores, la programacin del
mantenimiento correspondiente a las 52 semanas del ao. (Ver figura 4.4).
ORDEN DE TRABAJO (FIG. 4.1)

No.
MTO. DAO. DAO.

DAO. OTROS
PREVENTIVO MECANICO ELECTRICO
ELECTRONICO
DIA MES AO
DIVISION SECCION CODIGO DE

TRABAJO
PRIORIDAD DE
TIEMPO
NOMRE DE LA PIEZA MAQUINA No. DE PLANO
DESCRIPCION DEL SERVICIO_______________________________________________

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________ _____________________ _____________________ _____________________

MECANICO DE SECCION SUPERVISOR JEFE DE M/TO JEFE DE DISEO
OBSERVACIONES________________________________________________________
________________________________________________________________________
TALLER
ORDEN INTERNA FECHA
DE SECCION Sr.
PARA SECCION Sr.
CLASE DE TRABAJO.
INSTRUCCIONES DE Sr. CODIGO DE TRABAJO_____________

CODIGO DE COSTOS______________
EJECUTADO POR: RECIBIDO POR: FECHA:
ORDEN DE SERVICIO
No.
DIA MES AO
DE SECCION CODIGO DE TRABAJO
NOMBRE DEL EQUIPO No. DE LA MAQUINA
SERVICIO SOLICITADO
Montaje Reparacion General Traslado Adaptacin Cotizacin Anteproyecto Aseo

Proyecto Presupuesto Reforma Ampliacin Construccin Orinato Trasteo
DESCRIPCION DEL SERVICIO SOLICITADO

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Vo.Bo. DIRECTOR MECANICA
SOLICITANTE
ING. JEFE DE MANT. EDIFICIOS
SECCION ASIGNADA PERSONA RESPONSABLE FECHA ENTREGA PROGRAMADA FECHA DE ENTREGA
COMENTARIOS___________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
INFORMACION DE TRABAJO EJECUTADO (FIG 4.2)

DIA MES AO
ORDEN DE SERVICIO
DE SECCION
PARA:
REF. PROGRAMACION ORDEN
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
____________
NOTA:
SI EN EL TERMINO DE 15 DIAS A PARTIR DE LA FECHA SE HAN HECHO OBSERVACIONES SOBRE EL
TRABAJO EJECUTA, SE DARA POR TERMINADA A SATISFACCION LA ORDEN DE LA REFERENCIA.
CORDIALMENTE.
No._________________
INFORME DIARIO DE MANTENIMIENTO
No. 121690
FECHA: GRUPO MECANICO TURNO MAQUINA HERRAMIENTA
CODIGO DE TIEMPO
SECCION CLASE DE TRABAJO
MAQUINA EMPLEADO
NOTA: LOS MINUTOS DEBEN REPORTARSE COMO CENTECIMOS DE HORA

TARJETA MAESTRA
DESCRIPCION REMISION
MAQUINA:______________________________ No.___________ PEDIDO:______________

MARCA:________________________________ TIPO:________ FECHA: ______________
MODELO: _______________________________ No. SERIE: _________ INSTALADA:___________
CAPACIDAD DE TRABAJO (Hora): ____________ VALOR: ____________ OTROS DATOS:________
FABRICANTE: _________________________ ______________________
DIRECCION: ________________________ ______________________
CODIGO DPTO. DE COSTOS:
_________________
SERVICIOS TRABAJO
AIRE PRESION___________ CAUDAL_______ CRITICO

ELECTRICIDAD VOLTIOS___________ AMPERIOS_____ 3 TURNOS
AGUA PRESION___________ CAUDAL_______ 2 TURNOS
VAPOR PRESION___________ CAUDAL_______ TEMP._______c 1 TURNO
GAS TIPO_______________ PRESION______ CAUDAL_____ INTERMITENTE
MOTORES ELECTRICOS
No. HP R.P.M. V A.M.P UBICACIN MARCA MODELO TIPO SERIE
REDUCTORES
No. HP V A.M.P RPM RPM. REL MARCA MODELO TIPO No.

entre Sali.
LUBRICACION
PARTES A LUBRICAR METODO LUBRICANTE TIEMPO FRECUEN NOTA
ELECTRICO
TRABAJOS A EJECUTAR TIEMPO FRECUEN NOTA
MECANICA
TRABAJOS A EJECUTAR TIEMPO FRECUEN NOTA

MAQUINA:____________________________
PROGRAMACION
No.__________________________________
NOTAS
SEMANAS
HORAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
INSTRUCCIONES
ESPECIALES___________________________________________________________
5.MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
5.1 DEFINICION Y PROGRAMACION
Como se menciono anteriormente, el mantenimiento preventivo es aquel que se

realiza mediante una programacin previa de actividades, con el fin de evitar en
lo posible la mayor cantidad de daos imprevistos, disminuir los tiempos muertos
de produccin de la misma.
El mantenimiento preventivo no es una panacea, no es un medio para todos los

problemas que se presentan durante un proceso productivo, es simplemente una
organizacin sistemtica de lo que tradicionalmente se ha venido haciendo.
Los altos niveles de productividad que se requieren hoy en da, exigen la

implantacin de plan de mantenimiento preventivo que permita aumentar la
eficiencia de la produccin, la cual es directamente proporcional a la calidad de
informacin con que se cuenta para llevarla a cabo.
Cuando se va a implantar un programa de mantenimiento preventivo, deber

hacerse una primera programacin y contar en este momento con las siguientes
fuentes de informacin:
Catlogos de fabricantes
Manuales de fabricantes
Planos levantados a la maquinaria (si existen)
Memorias de clculo si se han realizado mejoras o reparaciones.
Experiencias de los peritos y tcnicos en lubricacin, electricidad y
mecnica que ayuden a responder las preguntas propias de la
programacin.
Listados que contengan las disponibilidad de personal y equipos de
mantenimiento.
Informacin de los supervisores de produccin acerca de tiempos picos,
flojos y paradas obligas en produccin, que permitan distribuir de tal
manera las tareas de mantenimiento buscando minimizar los tiempos los
tiempos muertos de produccin por mantenimiento.
Hay que tener muy en cuenta durante la programacin de vacaciones y

autorizacin de licencias al personal de mantenimiento, los requerimientos que
se tienen de estos empleados en su departamento, para no dejarlos
desprovistos de terminado personal en un momento dado.
Se puede llevar a cabo ahora, con esta informacin una primera programacin,
respondiendo siempre, tanto para esta como para las futuras programaciones,
las siguientes preguntas:
Que hay que mantener?

Que hay que hacer para mantenerlo en funcionamiento?
Cuando u cada cuanto hay que hacerlo?
Como hay que hacerlo?
Que personal se requiere para hacerlo?
Que personal se requiere para hacerlo?
Cuanto tipo requiere hacerlo?
Se tendrn ahora programadas por semana, las actividades del mantenimiento.

Cuando llegue la semana en la cual haya que realizar una tarea, se expedir por
parte del programador de mantenimiento ( o por el computador si tiene
sistematizado el mantenimiento), una orden de mantenimiento que indique la
ejecucin de las actividades para las misma mquina. Esta deber contener:
nombre, cdigo, localizacin, elementos que se va a mantener, actividad por
realizar, quien debe realizarla tiempo estimado de duracin, y un lugar en blanco
donde la gente produccin colocar el da especfico de la semana y la hora en
la cual se adelantar dicho mantenimiento.
Una vez concluidas las tareas, sobre el respaldo de la misma orden, o bien en
un formato aparte, se colocarn observaciones acerca del tiempo real de
duracin, posibles correcciones a la frecuencia, mtodos, herramientas, etc. A su
vez, se informa acerca del estado del equipo, solicitando reparaciones o
reposiciones inmediatas o posteriores.
La orden ejecutada y corregida vuelve a las manos del programador de

mantenimiento, quien la tomara como una fuente ms de informacin para la
prxima programacin, que tendr que ser cada vez ms real y acertada debido
a la constante correccin y a la continua retroalimentacin del programa.
Con el fin de simplificar en lo posible el contenido de la orden de mantenimiento,

as como el de dar un mejor manejo a los costos, buscara codificar los datos que
esta contenga; por ejemplo:
Nombre de la mquina: asignar un cdigo a todas y cada una de las

maquinas a la cuales se efecta mantenimiento.
Tipo de actividades y cmo desarrollarlas: reducir en lo posible las diversas
actividades propias del mantenimiento, especificando de una manera muy
clara los procedimientos, elementos, herramientas y precauciones, para
realizarla; reunirlas en grupos similares y codificarlas. Esta informacin a su
vez puede ser consignada en un libro o especie de Gua de Mantenimiento
(Manual de Mantenimiento), que ser consultado por tcnicos, con el fin de
encontrar todos los datos concernientes a una operacin ahora codificada.
(este tema ser tratado ms adelante).
Cada cuanto hay que hacerlo: para esto se puede establecer letras a cada
una de las periodicidades; diario (D), semanales (S), mensuales (M), etc.
Quin debe realizar la operacin; para este efecto, como ya lo vimos en el
tema 2, se puede dividir el personal de mantenimiento en diversos grupos
segn su categora y especialidad.
Los datos en la orden de mantenimiento quedan consignados ahora en la

siguiente manera:
SEMANA 48
Mquina: prensa de colores

Cdigo: 0482
Localizacin: litografa
Elemento: Motor elctrico
Operacin: E-48 Periocidad: A
Tcnico: Elctrico 2
Tiempo estimado: 2.5 Hor.
Fecha: Nov 30-86
Se nota aqu la importancia del manual de mantenimiento, ya que no estuviera

codificada la operacin E-08 se hubiera requerido de mucho ms espacio para
dar todas sus especificaciones.
Las actividades que hemos venido mencionado se dividen en tres grupos: uno
es el de operaciones de lubricacin y limpieza, otros es el de revisiones
preventivas y por ltimo el grupo de correcciones programadas, que son en la
mayora de los casos una consecuencia de las revisiones.
Las actividades de lubricacin sern tratadas ms a fondo en un tema posterior.
REVISONES PREVENTIVAS: esta es una labor sistemtica en la cual se

fundamenta el xito del mantenimiento preventivo y consiste en recoger la
informacin de todas las partes de instalaciones y equipos con el fin detectar
posibles puntos de falla o partes descompuestas. Dicha informacin se utilizada
bien para programar una parada de correccin o para generar una orden de
mantenimiento preventivo, en cuyo caso se debe ser flexible y si el personal que
est haciendo las revisiones esta capacitado, se podr realizar seguidamente la
tarea de mantenimiento correctivo, as como los ajustes que permitan un mejor
funcionamiento del equipo.
CORRECCIONES PROGRAMADAS: tambin se les llama correctivo

programado y en la mayora de los casos en una consecuencia de haber
realizado una revisin preventiva en la cual se determino la necesidad de
reparar o reponer algn elemento o equipo. Como ya lo habamos mencionado,
en el reverso de la orden de mantenimiento o bien en un formato especial, se
puede se puede dar esta informacin al programador para que junto con el
supervisor de produccin, programen la parada, generan un orden de trabajo.
Otras fuentes de informacin para realizar una correccin programada son,
como se muestra en la figura 5.1. El mantenimiento preventivo o los mismos
operarios de produccin que por experiencia acerca de niveles de ruido,
vibraciones, temperatura, anormalidades en el funcionamiento, etc. Sepan
cuando se debe corregir algo en cuyo caso y con intervencin del supervisor de
mantenimiento se solicitara a mantenimiento la labor correctiva correspondiente,
mediante una orden de trabajo, que ser programada como ya se menciono. Lo
anterior no exonera al jefe de mantenimiento de esta responsabilidad.
La retroalimentacin de la informacin y los controles que se hagan con esta,

son una base importante para sacar adelante el programa de mantenimiento
preventivo.
A continuacin se mostrar un esquema que puede ayudar a entender el camino

seguido por la informacin para hacer una programacin inicial, as como el
rumbo de la retroalimentacin (figura 5.2)
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
MAQUINA CORRECCION
PROGRAMADA
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERARIO
Figura 5.1 Fuentes de informacin para realizar una correccin programada
5.2 CONCEPTOS IMPORTANTES PARA TENER EN CUENTA

DURANTE LA IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Es necesario que una vez se hagan los programas de revisin t reparaciones del
mantenimiento preventivo, dichos programas se revisen peridicamente puesto
que el mismo desarrollo de estos va dando las pautas para determinar si esa
programacin inicial fue la correcta y est de acuerdo con la situacin real de
produccin y por lo tanto con el departamento de mantenimiento, quien atiende
dichas necesidades.
FLUJO DE INFORMACION Y RETRO ALIMENTACION
ORDEN PARA
CORRECCION
PROGRAMADA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
SUPERVISORES
DE PRODUCCION
CATOLOGOS FABRICANTES ORDEN

MANUALES FABRICANTES DONDE? EJECUTADA O
PLANOS DE EQUIPOS QUE? FORMATOS CON
MEMORIAS DE CLCULO CUANDO? INFORMACION DE
CUANTO? LAS RESVISTAS
EXPERIENCIA DE PERITOS
LISTA DE PERSONAL COMO?
QUIENE?
PROGRAMA DE ORDEN DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (REVISION)
MANUAL DE EJECUCION
MANTENIMIENTO
FIGURA 5.2. Flujo de Informacin y Retroalimentacin.
La importancia en la veracidad de la informacin es indispensable para

programar eficientemente el mantenimiento preventivo ya que, una tarea se
haya programado y no se realiza, es menos perjudicial para el programa
consignar no fue realizada, que dar informacin incorrecta.
Es importante anotar que el programa de mantenimiento preventivo debe ser

flexible respecto del momento en el cual debe hacerse una revisin
adelantndola si se presenta una parada en produccin o retrasndola si
coincide con instrumento crtico de sta; lo anterior no afectar los resultados
siempre y cuando la tarea programada se ejecute.
Para la implantacin de un sistema de mantenimiento preventivo, son necesarias
ciertas condiciones; quizs el ms importe es la referente a la participacin
ideolgica (convencimiento participativo), de todos los seres involucrados en la
marcha del programa. Es necesario un nivel de convencimiento a nivel superior
de la necesidad de implantacin. Adems se necesita un profundo conocimiento
de programa, de su metodologa y de su administracin para que rinda unos
verdaderos frutos, buscando que todos lo niveles involucrados tomen como
PROPIO el programa, convencidos de sus virtudes.
La impaciencia puede destruir el sistema, los niveles directivos pueden estar

esperando resultados concretos de disminucin de costos y de reduccin en el
nmero de paradas en un lapso de corto plazo, peso se requiere de un periodo
razonable para dejarlo en perfecto funcionamiento. Por tanto es importante que
los niveles y departamentos que se vern afectados, se enteren de las
dificultades que se presentarn para que colaboren en la mejor forma posible a
que el programa sea todo un xito.
En el mantenimiento es donde mayor incidencia y efectividad la aplicacin de los

principios de administracin por objetivos (APO).
La motivacin, el trabajo en equipo con claro sentido participativo y el control por

percepcin, son herramientas fundamentales para xito de la gestin de
mantenimiento.
Es obvio que todo implica traumas, dificultades concientizacin de todo el

personal; por lo tanto, la implantacin de un programa de mantenimiento
preventivo debe ser progresiva, (por etapas) y principalmente, debe hacerse una
en una seccin piloto, en la cual se irn corrigiendo errores, mejorando los
mtodos y adaptando un sistema conveniente a las necesidades reales de la
seccin de produccin en la cual se est. La seccin o mquina escogida como
piloto debe ser en lo posible aquella que histricamente haya causado ms
problemas.
El tiempo prudencial para implantacin del programa es de dos o tres aos.
Es necesaria una aplicacin selectiva del programa.
No puede hacerse un mantenimiento preventivo a todos los equipos de

produccin ni a todas las partes, puesto que esto sera sumamente engorroso y
difcil de llevar acabo. Por la tanto, se hace una seleccin del equipo que por sus
condiciones de produccin sea ms crtico y necesita una mejor atencin por
parte del sector o departamento de mantenimiento.
Se deber tambin, una vez escogido el equipo y las por partes, por mantener,
establecer una ruta de revisiones a esta.
Tambin es importante observar que cada industria posee caractersticas
diferentes y que no es posible copiar los programas de mantenimiento. Las
recetas genricas pueden conducir a un fracaso en el desarrollo de sistema.
Es importante, durante la implantacin del mantenimiento preventivo, tener

presente la siguiente frase: implantar el mantenimiento preventivo exige un
cambio de mentalidad, una frrea voluntad de hacerlo y un slido
convencimiento de las bondades del sistema.
No todas las empresas estn preparadas para el cambio. Si un anlisis muy

objetivo del programa lleva a la intima conviccin de que no es el momento
oportuno, es preferible posponer la decisin.
Es obvio como decamos, que todo cambio del sistema produce traumas,
problemas que deben ser enfrentados y resueltos en la primera frase.
El principal problema que se presenta cuando se introduce un sistema de

mantenimiento preventivo es el hecho de un aumento en los costos de
mantenimiento general puesto que en las primeras revisiones se encuentran
fallas que deben ser corregidas, el consumo de repuestos se eleva al igual que
los tiempos de parada. Entonces se sumarn simultneamente los costos de
mantenimiento correctivo y preventivo.
Por otra parte, si el equipo ha sido manejado tradicionalmente con base en

mantenimiento correctivo lo ms probable es que se encuentra en un estado de
deterioro bastante lamentable y por consiguiente la introduccin del
mantenimiento preventivo ser ms difcil. Por lo tanto se recomienda, mientras
se pueda, implantar el mantenimiento preventivo despus de reparaciones
generales es decir cuando el equipo este en optimas condiciones de operacin.
Estos es ms fcil de hacer en las plantas de proceso tales como refineras,
productoras de cemento, ingenios azucareros, papeleras, donde normalmente
se hacen paradas peridicas largas y se realizan preparaciones mayores de los
equipos quedando la planta en condiciones optimas de operacin
( mantenimiento Peridico).
En una planta que no sea de proceso sino donde las tarea de produccin se
realizan individualmente, por secciones o pro mquina muy concretas, la
introduccin del programa de mantenimiento preventivo puede causar mayor
dificultades y tener muchos tropiezos.
La informacin desde un comienzo debe tener una doble intencin: la de crear
un programa y la de retroalimentar el mismo, en especial lo referente a tiempos
de duracin y periodicidad de las actividades.
El programa de mantenimiento debe ser flexible ya que en cada momento se

encuentra en cambios continuos que deben realizar durante la ejecucin del
programa, puesto que una vez se lleva la informacin a la mquina., esta puede
resultar errada (es demasiado corto el tiempo para la realizacin de la tarea, la
frecuencia con que se debe realizar el trabajo debe ser mayor o menor, etc.)...
esa informacin debe venir a travs de la orden mantenimiento, o en un formato
especial al programador, para que sea corregida en el programa general que el
sistema vaya informndose hasta obtener una informacin ms acorde con las
necesidades reales.
Aunque no existen parmetros matemticos y tangibles para saber si conviene o

no implantar un programa de mantenimiento preventivo, su puesta en
funcionamiento muestra muy buenos resultados en el medio.
VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Con un adecuado mantenimiento preventivo, el equipo se conservar en

ptimas condiciones de trabajo, permitiendo que la produccin contine su
flujo normal sin interrupciones. Los niveles de productividad subirn
considerablemente.
Las personas que laboran con estos equipos se sentirn mas satisfechas y
trabajar con un alto grado de motivacin.
Los equipos no sufrirn un deterioro mayor cuando han sido sometidos
continuamente a un mantenimiento preventivo.
Habr menos desperdicios de materia prima, al no ocurrir daos
inesperados.
Se cumplir con las fechas de entrega ofrecidas a los clientes, los cuales
estarn satisfechos con el cumplimiento y la calidad.
La fuerza de ventas estar ms contenta y motivada para realizar las
ventas.
Al reducirse la improductividad de los equipos, los costos por mquina se
reducirn tambin, pudindose fijar precios mas competitivos.
Por otro lado se podrn hacer los presupuestos y las proyecciones con
ms exactitud.
En cuanto al inventario se refiere, se podr establecer fcilmente la
cantidad mxima y mnima de repuestos, lo cual es lo ms racional. Se
podrn adquirir los repuestos con la debida anticipacin.
Se dispondr las herramientas necesarias.
Se podr programar el trabajo del personal de mantenimiento; eso facilita
el que se tenga el necesario para cumplir con las labores previstas.
Se evitar en lo posible que fallas pequeas, que no se manifiesten,
ocasiones daos mayores. Se podr planear las reposiciones o
reparaciones generales del equipo de acuerdo con produccin.
Se podrn establecer ndices para los costos de mantenimiento.
En conjunto, se disminuirn los costos por una adecuada distribucin de
los recursos humanos, fsicos y financieros.
REQUISITOS INDISPENSABLES PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Si una vez hecho el estudio de factibilidad para la implantacin de

mantenimiento preventivo, se concluye que si va a ejecutarse, es necesario
contar son lo siguiente:
Personal directivo para capacitarlo.
Personal tcnico capaz de hacerlo funcionar.
Convencimiento pleno por parte de todas las personas involucradas, de la
eficiencia y bondades del programa.
Recursos financieros para iniciarlo.
Sistema adecuado de acopio y manejo de informacin.
reas productivas, administrativas dispuestas a colaborar.
Sistema de control para costos, presupuestos y actividades.
6.MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR
SISTEMAS L.E.M.I.S.
Investigaciones realizadas por el Ingeniero Ingls Jhon Castles, demostraron
que para tener xito en cualquier sistema de mantenimiento preventivo en la
industria latinoamericana, este deber de cumplir con los siguientes requisitos:
Que sea fcil de organizar.

Que sea fcil de entender.
Que sea fcil de administrar.
Basndose en estos tres principios, se creo el sistema de mantenimiento

preventivo L.E.M.
El sistema se aplico por primera vez en la empresa Cerro de Pasco Corporatin

en su planta de refinacin de plomo y cobre en la Oroya, Per, en el ao de
1959 por el Ing. Jhon Castles. En Colombia se ha aplicado en algunas
empresas, una de ellas Carvajal S.A.; donde intervino el mismo Ingeniero y
hasta la fecha se obtenido muy buenos resultados.
En esencia un sistema LEM no es ms que un programa de mantenimiento

preventivo idntico al que se menciono en el captulo anterior, solo que en este
las actividades propias del mantenimiento estn agrupadas en tres
especialidades, tiene un tratamiento especfico, y se prestan mas para la
sistematizacin. Los tres grupos son:
L: Actividades de lubricacin.
E: Actividades elctricas y electrnicas.
M: Actividades mecnicas.
I: Instrumentacin:
S: Seguridad.
Debido a la mayora de los mecanismo que componen un equipo necesitan

lubricacin, estas actividades son la ms numerosas y por consiguiente es
necesario codificarlas y estantadizarlas para mejorar su manejo como lo
veremos ms tarde.
Las actividades elctricas propia mente dichas son pocas, debido a que en
estos elementos no hay desgaste por no haber friccin y esta constituye la
mayor fuente de fallas. Lo mismo sucede si nos referimos a los elementos
electrnicos tales como: computadores e instrumentos de control y medicin, en
los cuales las mayoras de las actividades son correctivas, por ser
paradjicamente, casi nada lo que se les puede hacer par prevenir daos
imprevistos, limitndose a labores tales como:
Limpieza.
Mantener limpio el ambiente de trabajo.
Controlar la temperatura por debajo a 26 C
Controlar la humedad relativa, ya que debe tener valores por debajo
del 40% hace que esos elementos se carguen electrosttica mente y al
descargue, trastornas su funcionamiento y alteran la informacin.
Prevenir o eliminar vibraciones equipos electrnicos
Controlar las variaciones de voltaje.
Realizar conexiones directas para evitar cortes en el flujo o
inestabilidades por variaciones en la carga de la lnea.
La cantidad de actividades mecnicas es menor que la de lubricacin pero

mucho mas que la de electricidad, ya que sus elementos si sufren desgaste por
friccin, por muy buena que se a la lubricacin. Dentro de estas actividades se
incluyen las de tipo neumtico e hidrulico.
Como se menciono en el captulo anterior, las actividades programadas para

realizar en cada equipo, son el resultado de una minuciosa investigacin del
mismo, de sus componentes y operacin. Lo anterior se complementa con
recomendaciones de fabricantes, presentes en lo manuales de operacin y
mantenimiento, en cuanto a la indicacin y frecuencia de los servicios, as como
con las consultas a los expertos en el manejo de los equipos y a los
especialistas en lubricacin, electricidad y mecnica.
La ejecucin de las actividades del sistema L.E.M.I.S; en cuanto al momento de

realizarlas tienen en mismo tratamiento que enuncio en el tema anterior,
buscando una continua informacin entre los sectores de mantenimiento y
produccin.
Para el buen funcionamiento de un sistema de mantenimiento preventivo

L.E.M.I.S; tiene gran importancia la existencia de un manual de mantenimiento y
de una tarjeta maestra con toda la informacin, que permita al programador
hacer un listado de l actividades de lubricacin, elctricas y mecnicas que el
equipo requiera, para realizar la programacin anual de estas y (si no tiene un
computador vital para el xito de este sistema), expedir las ordenes semanales
de mantenimiento.
ORDEN PARA ORDENES DE

CORRECCION TRABAJO
PROGRAMADA
EJECUTADAS
MANUAL
SEMANA
MTTO.
ANTERIOR
JEFE DE
MANTENIMIENTO
SUPERVISORES
DE PRODUCCION
PROGRAMA LEM
ORDENES LEM SIN
PROGRAMAR
EJECUCION
ORDENES LEM JEFE DE
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO ELECTRICO
EJECUTADAS
PRODUCCION
ANALIZADAS SUPERVISOR
ELECTRICO DE
OPERARIO
ARCHIVO
FIRMADAS CON PRODUCCION

OBSERVACIONES
SUPERVISOR DE JEFE DE
PRODUCCION MANTENIMIENTO MECANICO
MECANICO
SUPERVISOR DE
PRODUCCION MODIFICA
ARCHIVO TARJETA
MAESTRA
INGENIERO DE REPARACIONES Figura 6.1

MAYORES
A continuacin describiremos (por considerarla de alta importancia para

establecer la funcin de cada persona en el mantenimiento preventivo LEMIS),
el rumbo seguido por una orden semanal de mantenimiento en una de la
empresas donde se encuentra implantado el sistema, con buenos resultados.
El programador de mantenimiento entrega a mitad de semana (da

mircoles), a los supervisores de produccin las ordenes de
mantenimiento correspondiente a la semana siguiente.
Cada supervisor de produccin anota en cada orden el da y la hora en
que puede ejecutarse dicha actividad y las devuelve a programador de
mantenimiento a ms tardar el ltimo da hbil, de la semana.
El programador de mantenimiento adjudica las rdenes, ahora
programadas de la siguiente manera.
Jefe de mantenimiento mecnico: ordenes con notas M

Jefe de mantenimiento elctrico: ordenes con notas E
Supervisor o jefe de produccin: ordenes con notas L
Los jefes de mantenimiento mecnico y elctrico entregan las rdenes,

para su ejecucin a mecnicos y elctricas en capacidad de realizar las
actividades.
En cuanto al da de ejecucin, se puede ser algo flexible y cuando la tarea

se cumpla en la semana para la cual fue programada.
Cada supervisor de produccin que ha recibido las ordenes con notas L,

las reparte para su ejecucin a los operarios responsables adems, recibe
de los mismos operarios de los mecnicos y de los electricistas las
ordenes ejecutadas durante esa semana, analiza, en esas la
observaciones anotadas y si hay fallas, elabora la solicites u ordenes de
trabajo correspondientes, envindolas al departamento de mantenimiento
seguidamente, firma las ordenes ejecutadas y analizadas al programador
de mantenimiento el ultimo da hbil de la semana en que fueron
ejecutados .
El programador de mantenimiento determina en compaa del jefe de

mantenimiento elctrico y mecnico si es necesario corregir la periodicidad
o el tiempo de ejecucin de una actividad determinada, de acuerdo con la
observaciones que haya hecho el ejecutante; si es as, hace las
anotaciones correspondientes en dicha orden y corrige el programa
anterior que est en la tara maestra o en computador ( si tiene
computarizado el mantenimiento), archiva las ordenes ejecutadas y
mensualmente elabora un informe de cumplimiento del mantenimiento por
secciones que enva los jefes de produccin correspondientes y gerentes;
adems, enva un informe global a control de calidad para que sea incluido
en el programa estadsticos de cumplimientos de entregas.
La secuencia antes descrita es bastantes flexible y debe adecuarse a la
situacin existente en este momento. Por ejemplo, en una labor de desmontaje
son lo mecnicos y no los operarios de produccin quienes realizan la
lubricacin.
En la pgina anterior mostramos un programa que pueda facilitar el

entendimiento del rumbo seguido por una orden de mantenimiento desde el
momento en el cual se expide.
Ver figura. 6.1
TARJETA MAESTRA.
Con el fin de reunir la informacin de un equipo en particular para elaborar un

programa sistematizado de mantenimiento preventivo LEMIS, el programador de
mantenimiento debe disear un medio que se adapte a la mejor manera posible
a la necesidades especficas del programa y de las personas que lo manejan.
Un buen ejemplo de lo anterior, es lo que en algunas empresas se denomina
TARJETA MAESTRA, en la cual se incluye toda la informacin de la mquina y
se consigna de una manera detallada en programa de mantenimiento preventivo
LEMIS. A continuacin se aplica el contenido de una tarjeta maestra.
MAQUINA: definida por su nombre, marca, modelo, numero de serie

fabricante, aos de fabricacin, capacidad, fecha de instalacin, valor y
todos los datos que sean de intereses.
TRABAJO: se debe indicar el tiempo que trabaja la maquina (1, 2 o 3
turnos) y si dicha labor es critica dentro de la lnea de produccin, con el
fin del personal que labora en ella sea conciente por su importancia y de la
necesidad de prestarle un servicio rpido y eficiente, este aspecto tiene
gran importancia ya que de la cantidad de turnos depende la frecuencia
con que se propongan las operaciones.
TARJETA MAESTRA
DESCRIPCION REMISION
MAQUINA:______________________________ No.___________ PEDIDO:______________

MARCA:________________________________ TIPO:________ FECHA: ______________
MODELO: _______________________________ No. SERIE: _________ INSTALADA:___________
CAPACIDAD DE TRABAJO (Hora): ____________ VALOR: ____________ OTROS DATOS:________
FABRICANTE: _________________________ ______________________
DIRECCION: ________________________ ______________________
CODIGO DPTO. DE COSTOS:
_________________
SERVICIOS TRABAJO
AIRE PRESION___________ CAUDAL_______ CRITICO

ELECTRICIDAD VOLTIOS___________ AMPERIOS_____ 3 TURNOS
AGUA PRESION___________ CAUDAL_______ 2 TURNOS
VAPOR PRESION___________ CAUDAL_______ TEMP._______c 1 TURNO
GAS TIPO_______________ PRESION______ CAUDAL_____ INTERMITENTE

MOTORES ELECTRICOS
No. HP R.P.M. V A.M.P UBICACIN MARCA MODELO TIPO SERIE
REDUCTORES
No. HP V A.M.P RPM RPM. REL MARCA MODELO TIPO No.

entre Sal.
ELEMENTOS DE LA MAQUINA: se describen los elementos a los cuales debe

prestarse un mantenimiento, tales como motores elctricos, reductores de
velocidad (consignado todos sus datos de placa), controles, cojinetes, correas,
etc.;
ACTIVIDADES POR REALIZAR: luego de haber realizado, en asocio con

lo expertos de lubricacin electricidad y mecnica, listado de actividades
necesarias para realizar el mantenimiento preventivo, se consignas stas
en la tarjeta maestra, separando las de lubricacin (L) de las elctricas y
electrnicas (E) y stas de las mecnicas (M). para cada una de ellas se
especfica, tambin enana labor conjunta, el tiempo de duracin y de
periodicidad con que se debe ejecutar. Si se tiene el manual de
mantenimiento, slo ser necesario colocar el cdigo de la actividad o el
nmero con que apearse la nota (L,E, M, i, s) en el manual. Adems, se
pueden tener estandarizados y codificados los tiempos de ejecucin y las
periodicidades. Por ejemplo:
Tiempos de ejecucin: trabajarlos como fracciones de hora; , , , 1,1

etc.
Estos se establecen consultado a los expertos y basndose en el tiempo
que requiere un elemento similar.
Periodicidad: se escogern letra y nmeros que indiquen todos los

periodos de tiempo requeridos por las distintas actividades. Por ejemplo:
T: Turno 1: mensual
D: Diario 3: trimestral
S: Semanal 6: semestral
Q: Quincenal A: anual
Las actividades de lubricacin deben de parecer en la tarjeta maestra y en

un lugar visible del equipo con el tipo de lubricante que se va a utilizar
(codificado como se ver ms adelante) y el mtodo por el cual se
realizara la lubricacin, por ejemplo: Grasera, Aceitera, Cambio, Gota a
gota, Nivel, etc.
A continuacin damos un ejemplo de cmo podan quedar en la tarjeta

maestra, las actividades por realizar.
LUBRICACION
PARTE A
METODO LUBRICANTE TIEM. FREC. NOTA
LUBRICAR
Engranaje
Nivel Ac/Marrn S L-08
Ppal.
Reductores Cambio GR/naranja 3 A L-18
ELECTRICO
REVISAR TIEMPO FREC. NOTA

E-01
Conexiones elctricas. 2 6
Motor Principal 16 A E-03
MECANICO

M-01
Reductores. 8 A
Cadenas de rodillo 1 6 M-02
Correas en V 3
PROGRAMACION: en esta parte de la tarjeta se consignan, de una
manera programada, todas las notas L,E o M que se deben ejecutar en
una mquina durante cada una de la semanas del ao, procurando que los
equipo similares no sean detenidos simultneamente; tambin se deben
repartir de un manera adecuada las actividades de mantenimiento,
buscando que no haya exceso de demanda en el servicio.
Esta programacin se hace en una especie de cuadricula como se

muestra en la grfica siguiente.
En la primera fila se colocan los tiempos de ejecucin de todas y cada una

de las actividades L,E. y M. que aparecen verticalmente, con lo cual queda
divida las cuadrculas en todas las tres franjas correspondientes a las tres
clases de actividades; de este manera, sumando horizontalmente sobre
cualquier fila correspondiente a una semana, se obtendrn los tiempos
invertidos es esa actividad por cada uno los grupos mencionados. De
estos valores se escoge el mayor y se coloca de tiempo total, ya que las
actividades pueden ser simultneas.
Ahora, si sobre esta ltima se suma verticalmente, obtendremos el tiempo

requerido anualmente por el equipo para efectos d mantenimiento. Ntese
que si la actividades no fueran simultaneas, el tiempo total de
mantenimiento al ao sera la suma de los tiempos de las actividades
L(108) E(34), M(83.5) sumando 225.5 horas que es un 89% mas que
cuando son simultneas.
MAQUINA:____________________________
CLAUSEN
PROGRAMACION
No._____________028_____________________
NOTAS
L E M TOTAL DE HORAS
SEMANAS
HORAS 1 1/4 1/4 1/4 4 3 6 2 2 10 2 1/2 1/2 1/2 2 1/2 1/2 5 3 2 3 L E M T
1 1 3/4 1/2 1 3/4
2 1 3/4 1 1 3/4
3 1 3/4 1 1 3/4
4 1 3/4 1 1 3/4
5 1 3/4 1 1 3/4
6 1 3/4 1/2 1 3/4
7 1 3/4 1 1 3/4
8 1 3/4 1 1 3/4
9 1 3/4 1 1 3/4
10 1 3/4 1/2 1 3/4
11 1 3/4 1 1 3/4
12 1 3/4 1 1 3/4
13 4 8 13 11 17 9 18 1 2 3 11 31 49 17 13 26 28 1 10 18 33 1 3/4 16 17 1/2 1 3/4
14 1 3/4 1 1 3/4
15 1 3/4 1 1 3/4
16 1 3/4 1 1 3/4
17 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
18 1 3/4 1 1 3/4
19 1 3/4 1 1 3/4
20 1 3/4 1 1 3/4
21 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
22 1 3/4 1 1 3/4
23 1 3/4 1 1 3/4
24 1 3/4 1 1 3/4
25 1 2 11 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
26 13 26 28 1 3/4 6 4 6
27 1 3/4 1 1 3/4
28 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
29 17 1 3/4 1 1 3/4
30 1 3/4 1 1 3/4
31 1 3/4 1 1 3/4
32 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
33 17 1 3/4 1 1 3/4
34 1 3/4 1 1 3/4
35 1 3/4 1 1 3/4
36 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
37 17 1 3/4 1 1 3/4
38 13 26 28 1 3/4 6 4 6
39 17 1 2 11 5 3/4 1 1 3/4
40 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
41 1 3/4 1 1 3/4
42 1 3/4 1 1 3/4
43 1 3/4 1 1 3/4
44 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
45 1 3/4 1 1 3/4
46 1 3/4 1 1 3/4
47 1 3/4 1 1 3/4
48 17 1 3/4 1 1/2 1 3/4
49 1 3/4 1 1 3/4
50 1 3/4 1 1 3/4
51 1 3/4 1 1 3/4
52 1 2 3 13 23 28 1 3/4 6 4 6
108 34 89,5 119,5
Mediante la programacin del mantenimiento preventivo L.E.M., se puede saber

por parte de produccin cuantas horas debe destinar al mantenimiento
preventivo se sus equipos durante el ao y as, programar sus operaciones
consecuentemente. De igual manera, el departamento de mantenimiento se
enterar de las horas-hombre necesarias y determinar su personal.
Debe tenerse en cuenta que lo enunciado anteriormente fue solo teniendo en

cuenta el mantenimiento preventivo; queda por determinar (mtodos
estadsticos), los tiempos y personas que involucra el mantenimiento correctivo.
Cuando se est haciendo la programacin anual sobre la cuadrcula se debe

escoger, como observa, una semana de las 52 para hacer mantenimiento
general al equipo. En esta semana, deben coincidir las nota L, E, y M que se
hayan fijado para la mquina, aprovechando para ubicar en ella las de
periodicidad anual, semestral y trimestral.
Ver figura 6.3
Tambin se puede programa un mantenimiento menos general (semestral),

tratando se realizar en esta semana las actividades ms importantes y que
garanticen el buen funcionamiento del equipo.
Para tratar de explicar lo de la frecuencia y tiempo de ejecucin de las

actividades de un equipo, citaremos a manera de ejemplo las operaciones
preventivas realizadas por cualquier persona a su vehculo. Haremos una
operacin de mantenimiento mecnico, elctrico y de lubricacin.
MECANICO: el fabricante del vehculos recomienda revisar mensualmente la

correas que transmite el movimiento del motor al alternador, indicndonos que
no solo se debe realizar una inspeccin visual sino que tambin hay que
chequear su tensin (esta recomendacin pasa a ser parte del listado de
actividades mecnicas). El usuario, haciendo caso de este recomendacin y con
la experiencia de haberla realizado repetidas veces, puede establecer una
peridiocidad mas acertada, el tiempo de ejecucin y la manera de realizar dicha
actividad (esto para a ser parte integral del mantenimiento preventivo del
vehculo).
Lo anterior puede quedar en la mente del usuario o consignado escrito, para

que, una vez haya realizado lo mismo con todas las actividades recomendadas
por los fabricantes, se pueda realizar una programacin de las actividades
mecnicas.
MECANICO

Correas alternador hora Mensual ------
ELECTRICO: El fabricante recomienda revisar cada tres meses los platinos (se
incluye esto en listado de actividades elctricas). De la mimas forma que antes,
el usuario, haciendo caso de la recomendacin, practica dichas veces la
operacin, sintindose ahora capaz de establecer por experiencia una
peridiocidad ms acertada, el tiempo de ejecucin y un mtodo para realizarla.
Esto puede quedar en la memoria del usuario o escrito con las dems
actividades elctricas, como se muestra
ELECTRICO

Platinos 1 hora 3 meses ----
LUBRICACION: la recomendacin que hace el fabricante acerca del cambio de

aceite del motor indican que este se debe hacer cada 4.000 Km. O 4 meses y
usando SAE-40. El usuario, despus de consultar esta informacin con la
distribuidora de vehculos y la estacin de servicio, concluye que esto se puede
hacer cada 5000 Km. 0 5 meses, utilizando aceite 20W40 sin consecuencias
para el motor. Lo anterior obedece a las diferentes condiciones de uso del
vehculo. Este tipo de actividades, al igual que las anteriores, puede quedar solo
en la memoria del usuario o registrarse en un listado, como se muestra a
continuacin.
LUBRICACION
OPERACIN LUBRICANTE LUGAR TIEM. PERIODO METODO

Cambio 20144440 Caeler 5 meses
hora
Las secciones de la tarjeta maestra que contienen el rgimen de trabajo, la labor

por realizar y la programacin, deben estar bajo permanente observacin y
crtica, buscando mantener la tarjeta actualizada, por ejemplo:
Se aumentan o disminuyen los turnos de trabajo.

Se necesita agregar o suprimir una actividad.
Se debe incrementar o disminuir la periodicidad de una actividad
especfica.
Son muy cortos o muy largos los tiempos de ejecucin de algunas
actividades.
Cabe anotar que, no por haber realizado un cambio en alguno de los aspectos
antes mencionados, ste fue provechoso y es necesario evaluarlo y revisarlo,
puesto que cambiar no es mejorar.
Si lo anterior se realiza, las consultas peridicas del programador de

mantenimiento a la tarjeta maestra para realizar nuevos programas, tendrn
muchos mejores frutos.
HISTORIA DE LA MAQUINA: en esta parte de la tarjeta se deben consignar
todos los cambios, reparaciones y modificaciones hechas a la mquina, tratando
de especificar en que consistieran, cul fue su duracin, cual su costo, la fecha
de realizacin, quin lo realizo y el estado en que quedo. Esta parte, tiene vital
importancia para que la programacin sea eficiente y pueda considerarse como
la hoja de vida de la mquina; junto con las especificaciones tcnicas, esto
permite conocer el comportamiento de cada de las mquinas a travs del
tiempo.
CODIFICACION Y ESTANDARIZACION DE LA LUBRICACION.
Por ser las actividades de lubricacin las ms frecuentes y abundante dentro de

un programa de mantenimiento preventivo L.E.M., es necesario codificar y
estandarizar los lubricantes. Y su manejo.
El primer paso es hacer una lista de los lubricantes requeridos por los equipos
de la planta, segn recomendaciones de los fabricantes o experiencia de los
peritos. Luego basndose en los lubricantes que existen en el mercado y
mediante un diagrama de VISCOCIDAD Vs. TEMPERATURA de la A.S.T.M e
ISO que los contenga., reducir la cantidad inicial de lubricantes, escogiendo uno
entre los que posean iguales caractersticas. Dicha reduccin no debe ser
excesiva, ni deber hacer peligrar la correcta lubricacin de la maquinaria. Una
cantidad aconsejable de lubricantes est entre 15 y 20, incluidos los especiales y
aditivos.
El paso siguiente es codificar los lubricantes por medio de figuras geomtricas y

colores, basndose para la escogencia de estos eque sean bastante
perceptibles y de fcil identificacin, teniendo en cuenta que los colores
escogidos no se confundan con los ya existentes dentro de la planta tales como:
azul para aceite comprimido, verde para el agua, amarillo y negro para peligro,
etc.; adems, se puede utilizar una combinacin de colores; as para aceite,
blanco y amarillo. A continuacin daremos un ejemplo que corresponde a la
simbologa adoptada por algunas empresas en Colombia, donde los aceites se
representa por crculo, las grasas por un cuadro y los aditivos o advertencias
especiales por un triangulo. Esta figuras se pintan con diversos colores, puesto
que la experiencia ha demostrado que es intil citar lubricantes por marcas y
nombre, primero por que los nombres a menudo estn en idiomas extranjero y
segundo, si la empresa cambia de una marca de lubricante a otras, siempre
habr alguien que encuentre cmo quejarse del cambio,.
Las figuras en la tarjeta maestra de cierta mquina, se procede a pintar, en lugar

visible, crculos, cuadrados y tringulos de diferentes colores de acuerdo con lo
lubricantes que esta requiera. Cerca de ella, debe existir un lugar donde estn
almacenados los lubricantes necesarios en recipientes con su smbolo y color
correspondiente. Al mismo tiempo, se deben tener, tambin marcados, todos los
elementos que se requieran para su aplicacin (graseras y aceiteras).
Hasta ahora hemos demostrado la manera de indicar los lubricantes que se
requiere una mquina o equipo; falta indicar dnde debe aplicarse cada uno de
estos y cada cuando debe hacerse esto. Para ello, nos volvemos a fijar en
tarjeta maestra donde se indique el lugar de aplicacin, el lubricante que se va a
utilizar y su periodicidad. Con estos datos, buscamos en la mquina el lugar
especfico pintndole encima una figura de un color que est de acuerdo con la
informacin consignada en la tarjeta maestra; a continuacin, sobreponemos
una letra o nmero que indique su periodicidad.
Tomemos por ejemplo una bomba centrifuga de agua. Encontramos en la tarjeta

maestra los siguientes datos.
PARTE A
LUBRICANTE TIEMPO FREC. NOTA
LUBRICAR
S
Cojinetes eje AC/rojo L-06
Cojinete motor GR/Verde A L-09
Acople GR/verde 6 L-15
COLOR
S ROJO
COLOR
G VERDE
COLOR
A VERDE
7. MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En este manual que dan consignados todos los datos que se hayan codificado
para agilizar el mantenimiento preventivo, tales como los colores y smbolos de
lubricacin y lo concerniente a las notas de mantenimiento preventivo por el
sistema L.EM.
Debe tener informacin muy precisa, concreta y detallada, que establezca el

significado de lo codificado y responda todas la incgnitas que surjan al
respecto.
La parte del manual que explica las diferentes notas del manual preventivo
L.E.M., se puede comparar con un manal de procedimiento administrativo que
contiene:
Cdigo de la actividad.
Equipo o parte de la maquinaria sobre la cual se aplica.
Instrumento herramientas y accesorios requeridos para la ejecucin.
Procedimientos y estndares de la ejecucin.
Normas de seguridad y precauciones
Observaciones o generalidades.
Ultima fecha de actualizacin.
La parte de procedimientos y estndares de ejecucin debe describir,

detalladamente y con lenguaje claro cualquier nivel de los pasos por seguir y la
secuencia con que se deben realizar. Para este efecto, se parte de la premisa de
que el ejecutante hace la labor por primera vez, con lo cual se consigue eliminar
la instruccin permanente.
Tambin se debe incluir en esta parte una lista de soluciones a posibles fallas y
sus
Sntomas. A dems de ser posible deben adicionarse grficos o planos de los
elementos con el fin de guiar a quien realiza la labor.
Todas las notas L.E.M. deben estar sujetas a revisiones peridicas para que
respondan a las variaciones y modificaciones hechas al equipo.
Durante la manufactura de la nota, es preciso a hacer un balance en cuanto a la

cantidad de instrucciones se refiere, dejando inscritas nicamente las
necesarias. En esta etapa se impulsa la participacin de los expertos den
lubricacin, mecnica, electricidad, y electrnica, que son renuentes a la
sistematizacin del mantenimiento con el fin de que sientan participes y procuren
el xito de las actividades e inculquen a sus subordinados la importancia de
ejecutarlas bien.
Retomaremos aqu el ejemplo que se dio en el tema 6 donde se citaron una nota
L, una E y una M para un vehculo. Estas notas o procedimientos de
mantenimiento preventivo, estn dadas a manera de ejemplo y se describen
aqu nicamente los pasos esenciales de cada operacin.
Un verdadero manual ser conciso y balanceado en las indicaciones que

presenta:
LUBRICACION
Nota: L-03 Fecha de actualizacin

Agosto 85
Parte de la maquina: Motor.

Actividad: Revisar el nivel de Aceite del motor.
Frecuencia: Semanal.
Equipo: antes de empezar a comprobar el nivel de aceite, es necesario tener
listo el siguiente elemento:
- Liencillo o trapo.
Procedimiento:
1. Apagar el vehculo y dejarlo reposar cinco minutas para
decantacin del aceite.
2. Colocar el vehculo en posicin horizontal.
3. Abril la tapa del cap del auto.
4. Extraer la varilla medidora.
5. Limpiar con el trapo la varilla.
6. Colocar la varilla de nuevo en el agujero del medidor.
7. Extraer la varilla nuevamente y observar el nivel existente con el
indicador de ste elemento.
Si el nivel esta bajo, adicionar la cantidad correspondiente, teniendo en cuenta

que el aceite adicional se del tipo que contiene el motor inicialmente. Si por un
factor u observacin se concluye que el aceite est deteriorado, se debe cambiar
totalmente, siguiendo el procedimiento de la nota L-05.
Nota: L-05 Fecha de actualizacin

Sep - 85.
Parte de la maquina: Crter del motor.

Actividad: Cambio de aceite en el motor.
Frecuencia: 4000 Km.
Equipo: Antes de cambiar el aceite tener a mano los siguientes elementos:
- Trapo o liencillo seco.
- Un recipiente con capacidad suficiente para recibir el aceite que se va a
drenar.
- Cuartos de aceite segn el tipo del motor.
- Laves de boca fija dimensiones en pulgadas.
- Embudo con tamiz
- Deseador o abrelatas.
Generalidades: el cambio del aceite es preferible ejecutarlo despus que el
motor halla funcionado, es decir, cuando todava este caliente.
Procedimiento:
1. Antes de colocar el vehculo en el carcomo o elevador adecuado, afloje la

tapa del llenado del aceite e identifquelo de acuerdo con la orden de
trabajo.
2. Teniendo el recipiente limpio para recibir el aceite derramado, colocarlo
debajo del crter del motor y utilizando la llave apropiada afloje el tapn
de drenaje, cuidando de no quemarse en caso de que el motor est muy
caliente.
3. Al retirar el tapn observe cualquier clase de contaminacin o partcula
extraa que pueda tener el aceite para determinar el origen o posible
aviso de dao interno del motor.
4. Remueva el filtro del aceite e instale uno nuevo de iguales
caractersticas, siguiendo las instrucciones del caso, que vienen en el
filtro nuevo.
5. Despus que se haya derramado el aceite del motor, coloque el tapn de
drenaje del crter; en el caso que use empaquetadura se debe utilizar
una nueva apretando a la torsin especifica.
6. Aprovisione el motor con la cantidad de aceite nuevo, utilizando el
embudo.
7. Despus de colocar la tapa de llenado, limpie la base del filtro y del tapan
de llenado.
8. Prenda el motor, observe el indicador de porcin de aceite y revise
posibles escapes o fugas en la base del filtro o tapn de drenaje.
9. Apague el motor y verifique la cantidad en el crter utilizando la varilla
medidora (Nota L-03).
10. Revise el motor a fin de encontrar anomalas seguir lista de chequeo
LCh-04.
11. Llene las requisiciones e informes del caso y estacione el vehculo en el
lugar asignado para la entrega.
ELECTRICA
Nota: E-15 Fecha de Actualizacin: Sep-85.
Partes de la Maquina: Motor.

Actividad: Cambio de platinos.
Frecuencia: Cada 10000 Km. O antes si se presenta alguna dificultad en el
sistema debido al estado de los platinos.
Ver figura7.1.
Generalidades: El vehculo debe ubicarse en el lugar adecuado,
preferiblemente bajo techo y el motor no debe estar caliente.
Es aconsejable que con el cambio de platinos se cambie tambin el

condensador y se verifique la limpieza y calibracin de los electrodos de las
bujas.
1. TAPA DEL DISTRIBUIDOR

2. 2. CUERPO
3. MOTOR O ESCORILLA
4. CONDENSADOR
5. PLATINOS
6. PLACA PORTA PLATINOS
7. EJE DE MANDO
8. LEVA
9. AVANCE CIENTIFICO
10. AVANCE POR VACIO
Equipo:
- Manual del motor con especificaciones tcnicas.
- Destornilladores.
- Llaves de boca fija y copas dimensionadas en pulgadas.
- Calibrador de galgas.
- Pinzas.
- Liencillo o trapo.
- Condensador y platino adecuado.
Procedimientos:
1. Despus de colocar el vehculo en el lugar apropiado, verifiqu que la
llave de encendido est en posicin de cerrado y desconect la batera.
2. Desconecte los cables que van en la tapa del distribuidor teniendo en
cuenta el orden y su disposicin.
3. Desconecte los cables que van a los platinos. Afloje stos de la base.
4. Despus de limpiar, revisar y lubricar el conjunto del distribuidor, cambie
los platinos (y el condensador si fuera el caso) y conecte los cable
removidos, ajuste la abertura de los platinos verificando en cada una de
las levas, segn las indicaciones del manual del motor.
5. Limpie y revise la tapadle distribuidor y el rotor, colquelos, verifique el
estado y la disposicin de cada uno de los cables de las bujas y la
bobina, verifique el orden adecuado.
6. Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir la lista de chequeo
LCh-04.
7. Llene las requisiciones e informes del caso y estacione el vehculo en el
lugar asignado para la entrega.
MECANICA
Nota: M-17 Fecha de actualizacin:

Enero -85.
Parte de la maquina: Motor.

Frecuencia: Mensual.
Actividad: Revisin d la correa del alternador.
Generalidades:
Es importante la tensin de las correas, ya que son elementos que transmiten el

movimiento a los accesorios componentes del sistema. Una correa con poca
tensin o defectuosa puede, al patinar, proporcionar una carga inadecuada del
alternador o un sobrecalentamiento del motor.
Para comprobar la tensin correcta, se oprime el centro de esta y no debe ceder

ms de su propio espesor por cada metro de banda entre poleas.
Equipo:
- Llaves de boca fija dimensionadas en pulgada.

- Destornilladores.
- Regla de 30 cm.
- Escuadra de 10 cm.
Procedimiento
1. Mida la distancia entre poleas y el espesor de la correa (E) y calcule la
deflexin permisible con la siguiente ecuacin:
DEF= Long/100
Donde: DEF= Deflexin y debe

ser menor o igual a E cm.
Long= Longitud de las
poleas en cm.
La deflexin de una correa usada es dos veces la de una correa nueva; se

considera usada despus de media hora de trabajo.
2. En el centro del plano y en direccin perpendicular, aplique la fuerza
requerida para reflectar la correa.
3. Si el valor de la deflexin excede a E cm. O sea una vez el espesor de la
correa.,seguir el paso 5.
4. observe si la correa tiene daos o picaduras en su longitud.
5. Si es necesario mencionar la correa, afloje los pernos que soportan el
alternador y con ayuda de una palanca u otra persona tensione la correa
a la fuerza requerida. Apriete el soporte del alternador. Verifique
nuevamente la deflexin de la correa.
6. Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir lista de chequeo
LCh-04
7. Llenar las requisiciones e informes del caso y estacionar el vehculo en el
lugar asignado.
8. CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una vez establecido el mantenimiento preventivo y puesto en operacin,

es absolutamente indispensable proveer diferentes sistemas de control,
con el fin de garantizar su permanencia y efectividad.
8.1 CONTROL EN LA TARJETA DE MANTENIMIENTO
El primer control que se establece, est en la tarjeta de mantenimiento

preventivo, sobre la cual, en su parte posterior se tiene la posibilidad de
dejar constancia del responsable de la ejecucin y tambin debe contarse
con la firma del supervisor de produccin, quien se hace corresponsable
de la ejecucin de la orden.
Adems, aparece un prrafo de observaciones en el cual se da

retroalimentacin al sistema en cuanto a la frecuencia de la orden,
anticipar o retrasar su ejecucin, el tiempo de duracin de la misma y los
trabajos que deben ser acometidos a travs de mantenimientos
correctivos programados para ir recuperando el equipo.
Debe proveerse un medio, que puede ser un listado de computador, para

almacenar esta informacin devuelta con la tarjeta de mantenimiento
preventivo, con el fin de obtenerlos beneficios que ella aporta, as:
- Programador de mantenimiento preventivo:
- Corregir frecuencias y tiempos de ejecucin para adaptar cada da
ms, el programa a la realidad.
- supervisor de produccin:
- Elaborar la orden de mantenimiento correctivo al departamento de
mantenimiento, con el fin de corregir las anomalas.
- Jefe de mantenimiento:
- Ejecutar efectivamente las rdenes anteriores.
Este listado debe revisarse semanalmente.
8.2 CONTROL DEL CUMPLIMIENTO
El segundo control, se plantea en forma porcentual y compromete en

forma definitiva la participacin del jefe o supervisor de produccin. All se
comparan las rdenes devueltas, cumplidas, a la oficina de programacin
del mantenimiento preventivo, con las rdenes emanadas de dicha oficina.
8.3 CONTROL DE LOS RESULTADOS

El tercer control es su efecto, en lo que respecta a las paradas del equipo.
Se hace a travs del informe de horas de parada del equipo de
produccin.
9. EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL
MANTENIMIENTO.
E! administrador de un departamento de mantenimiento debe tener una visin
clara del mantenimiento y de la manera como el computador le ser til en su
tarea.
Veremos en este tema cmo dicha mquina prestar una invaluable ayuda para
manejar este departamento.
La creciente necesidad de mejorar la productividad, de tomar decisiones rpidas

y acertadas, de manejar un volumen amplio de informacin y de evaluar gil y
eficientemente el funcionamiento de equipos y personal en el rea de manteni-
miento, hace que las empresas adopten recursos tecnolgicos de alta eficiencia
e implanten una organizacin de mantenimiento que garantice una confianza
absoluta.
Por todo lo anterior, el computador se hace necesario, ya que su implantacin

provee al departamento de mantenimiento, de una poderosa capacidad para
procesar datos.
El uso del computador mejorar la labor del personal de mantenimiento, reducir

el tiempo muerto de los equipos, har ms exacta la informacin, identificar
rpidamente las variaciones, apoyar la planeacin, organizacin, ejecucin y
control; reducir los costos y se podrn realizar anlisis detallados y estadsticos
que antes no eran factibles.
Si la implantacin del computador, mejora tan slo un 15% la eficacia en la

labor del departamento de mantenimiento, siendo esto el resultado de un
control mejorado de los repuestos, una reduccin de la mano de obra, una
notable disminucin del papeleo y otros trabajos de oficina y un
aprovechamiento ms eficaz del tiempo del personal de planeacin, pro-
gramacin y supervisin, los costos y gastos del mantenimiento se
reducirn haciendo que la inversin realizada en el computador sea
rentable y el sistema se pague por s, slo en un perodo de tiempo inferior
al ao.
Como toda herramienta, el computador debe adaptarse a las

circunstancias y necesidades de las personas y equipos que se manejan
en el departamento de mantenimiento.
El sistema debe ser le suficientemente flexible y confiable para manejar

cambios rpidos en personal, equipos, repuestos y situaciones especiales.
Adems, puede estar integrado o conectado a un sistema mayor o unidad

central o ser slo un micro independiente.
En el primero de los casos, el sistema contar con un acceso ms amplio

a la informacin integrando a las diferentes reas de la empresa, as como
al almacn central de repuestos y suministros. Esta modalidad podr
contar con varias terminales o pantallas en diferentes sitios de la empresa
tales como las diferentes secciones de produccin, las oficinas del
programador y superintendente de mantenimiento y el almacn de
repuestos y suministros.
La segunda modalidad, en la cual se trabaja con un micro independiente,

ste slo manejar los datos generados por el departamento de
mantenimiento y la informacin ser algo restringida. Este sistema es
apropiado para el manejo exclusivo del mantenimiento preventivo y sus
costos, pero cuando se requiera informacin externa, se quedar corto.
Tambin ser posible tener un sistema mixto o combinado dentro del

departamento de mantenimiento, quedando supeditada la decisin al tipo
de industria y a las caractersticas del departamento.
9.1 AREAS DE APLICACION
Hemos considerado que el uso del computador puede dividirse entres

reas, siendo estas: la netamente tcnica, la administrativa y la tcnico-
administrativa.
TECNICA: en el departamento de mantenimiento, en algunas ocasiones,

ser necesario reconstruir o disear partes de maquinaria. En este
momento el computador se presenta como una excelente herramienta,
ayudando a disear dichos elementos.
Por lo general, el sistema cuenta con paquetes que incluyen el diseo de

elementos tales como: ejes, piones, cadenas, trenes de engranajes y
volantes. Adems, existen paquetes para el diseo de estructuras,
sistemas trmicos, tuberas y ductos.
Por otro lado, en el taller de mquinas herramientas Ser de invaluable

ayuda para el clculo de ruedas de recambio y de las relaciones para la
generadora de engranajes.
TECNICO-ADMINISTRATIVO: dentro del departamento de

mantenimiento, esta es el rea donde tiene mayor uso el computador; nos
indica el cundo y cunto (administrativo) y el qu y cmo (tcnico), de
todas las actividades (revisin, reparacin, construccin, etc.), pertinentes
al mantenimiento.
El manejo tanto del mantenimiento preventivo como del predictivo, entrara

en esta denominacin.
ADMINISTRATIVO: Como la palabra lo indica, dentro de esta rea entrara el

manejo de todos los aspectos relacionados con la parte netamente
administrativa del mantenimiento, tales como: los costos de mano de obra y
parada de equipo; presupuesto, compras e importaciones y el manejo de las r-
denes de trabajo.
9.2 PROGRAMAS Y SU MANEJO
La combinacin de pantallas fcilmente accesibles, con el mtodo seudo

conversacional de mando por medio de mens, minimiza la necesidad de
una extensa capacitacin para los usuarios del sistema. El men principal
consta de una lista de los sistemas o programas, donde cada opcin
permite al usuario introducir y extraer o procesar informacin, de una
manera gil.
En cada uno de estos programas, el usuario tendr acceso al sistema con

una palabra clave (Pass-word).
Los datos almacenados en una central estarn a disposicin de las

personas conocedoras de esta palabra.
Dentro de los programas con que se podra contar para el manejo del
Departamento de Mantenimiento, y por ende del Mantenimiento Preventivo,
estn:
o Ordenes de Mantenimiento.
o Control de existencias.
o Programacin del personal.
o Ordenes de trabajo.
o Costos de mano de obra.
o Costos de repuestos y suministros.
o Costos de parada de equipo.
o Historial del equipo.
o Programacin de actividades especiales, P.E.R.Ty C.P.M.
o Presupuesto.
o Importaciones.
o Diseos Mecnicos, Trmicos y Elctricos.
o Clculo, y diseos de estructuras.

o Equipo auxiliar o sustituto en reserva.
o Medios para repasos generales y repeticiones.
o Informes y estadsticas.
Con el uso del computador se da un manejo gil, confiable y eficiente a las

anteriores variables conexas con Mantenimiento Preventivo, al tiempo
queso logra una interaccin sistematizada de las mismas.
De sta manera el computador se convierte en un factor fundamental para el

xito de Mantenimiento Preventivo y se puede decir que una empresa "grande"
deseosa de implantar un programa de ste tipo, fracasar si no cuenta con un
computador
A continuacin mostraremos algunos diagramas de flujo, esquemas y
explicaciones referentes al manejo de la informacin en ciertos programas
que consideramos de importancia dentro de la administracin eficiente del
departamento de mantenimiento y por consiguiente del mantenimiento
preventivo. Tales son: el de rdenes de mantenimiento, control de
existencias, programacin de personal, rdenes de trabajo, costos de
mano de obra y de parada de equipo, entre otros.
Ordenes de Mantenimiento
Las rdenes de mantenimiento tienen una vital importancia dentro del

Mantenimiento preventivo. Su introduccin al computador, con el objeto de
manejarlas, provee a este departamento de una gran agilidad, exactitud y
eficiencia, siendo, necesario introducir en l la programacin de actividades
(anual, por semanas), que se tiene en la tarjeta maestra y a-dems disear a la
vez un programa de computador que se encargue de expedir semanalmente (los
mircoles), las rdenes de mantenimiento correspondientes ala semana siguien-
te. Estas rdenes deben contener toda la informacin que se indic en temas
anteriores (qu, dnde, cundo, etc.).
Una orden, luego de ser expedida, seguir el rumbo que se mostr en el

tema 6, pero resaltaremos aqu la importancia que tiene volver a
programar en el computador las actividades no ejecutadas, ya que estas
pueden tener una periodicidad amplia (3,6 o hasta 12 meses), en cuyo
caso se estara corriendo un gran riesgo.
Cuando sean devueltas al programador las rdenes ejecutadas y

tramitadas, ste corregir sobre el archivo de computador, las
periodicidades o los tiempos de las actividades que as lo requieran.
Ver Grafico 9.3
Utilizar el computador para manejar las actividades propias del mantenimiento de

una mquina, ser mucho ms factible si se tiene implantado el sistema de
mantenimiento preventivo L.E.M. y por consiguiente codificadas sus actividades.
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

Maquina Boss Cod:136
Actividades L Actividades E Actividades M Tiempo

semanal
Horas 1 4 2 10 2 5.3
semanales
01 04 08 13 31 49 1
02 04 08 13 31 49 1
- - - - - - -------
13 04 08 13 17 01 03 11 03 49 01 33 14
- - - - - - - - - - - - -------
52 - - - - - - - - - - - -------
OREDENES DE MANTENIMIENTO
FUENTE DE INFORMACION: TRJETA MESTRA (IMPLANTACION) Ordenes de mantenimiento
(semanalmente) de mantenimiento (personal involucrado
EJECUTANTE: Programador De mantenimiento
ENTRADA DE DATOS AL PROGRAMA POR

LA CONSOLA DEL COMPUTADOR.
SE OBSERVA EN LA PLANTILLA DEL

COMPUTADOR EL ARCHIVO
CORRESPONDIENTE A LA ENTRADA DE
DATOS AESTE PENDIENTE.
INTRODUCCIONES PROPIAS DEL

PROGRAMA QUE PROCESAN
ADECUADAMENTE LOS DATOS
SUMINISTRADOS.
FORMATOS IMPRESOS POR EL

COMPUTADOR (ORDENES,
LISTADOS,ETC.)
PROGRAMA ANUAL DE
ACTIVIDADES
1
ARCHIVO DE
PROGRAMACION
VISULIZA
CAPTURA
PROCESO DEL
PROGRAMA
ORDENES SEMANALES DE
MANTENIMIENTO
ORDENES DE 1
CORRECCION
Grafico 9.3 Ordenes de mantenimiento
Control de existencias
Para este efecto se debe introducir el ltimo inventario del al-macn de

repuestos y suministros a la memoria del computador, incluyendo la procedencia
de cada elemento (taller, compra o importacin). Simultneamente, se efecta un
programa que permita manejar las entradas y salidas de cada item del almacn,
preguntndose en todo momento si la cantidad del repuesto requerido est por
debajo de su mnimo; si esto sucede, se expedir, empleando el computador,
una orden de construck5n, compra o importacin, segn sea el caso. Es de
suma importancia mantener actualizado dicho inventario para que no pierda
credibilidad.
Las cantidades mnimas de cada repuesto se establecen estudiando los

requerimiento de cada una de las mquinas por mantener, as como la duracin
promedio de cada elemento.
Otro aspecto muy importante que se puede manejar en este programa, es el

referente al equipo sustituto o en reserva que en alguna ocasin fue reparado y
se encuentra disponible.
GRAFICO 9.4 Control de existencias

NOT
XXY
CONTROL DE EXISTENCIAS
FUENTE DE INFORMACIN: Ordenes de trabajo o solicitando repuestos.
ARCHIVO DE EXISTENCIAS
EJECUTANTE: Almacenista.
VISULIZA
ARCHIVO
PROGRAMA ORDEN DE SALIDA

DE COSTOS NOT $
CANTIDADES
XXY< MIN SOLICITUD DE
CONSTRUCCION
SOLICITUD DE
IMPORTACION PROCESOS DEL
PROGRAMA
SOLICITUD DE
COMPRA
PROGRAMA DE
ORDENES DE ARCHIVO
TRABAJO ACTUALIZADO
LISTADO DE
EXIXTENCIAS
NOT: # de orden de trabajo

XX : Cdigo del repuesto
CANT: Repuestos
solicitados
$: Valor del repuesto
INFORME DE EXISTENCIAS Semana 22
NOMBRE CODIGO REF. CAL. CANT. CANT.EXT. VALOR Procedencia

MIN
Balinera 73592 21304-c 5 21 2.7 Mercado
Buje 54627 8347/12-1 3 07 0.5 Construccin
Foto celd 23564 0021 A - 9 2 01 5.8 En importacin
Disponibilidad de personal
Este aspecto es muy importante, pues permite saber con qu personal se cuenta
en determinado momento para realizar una actividad de mantenimiento.
Como se mencion anteriormente, se debe tener mucho cuidado durante la
programacin de vacaciones y autorizacin de licencias a las personas de
mantenimiento, para que este departamento no se vea desprovisto de personal
vital en un momento crucial. Esto se puede manejar con mucha ms agilidad
mediante el computador, ya que teniendo en el archivo a las personas que se
encuentran laborando en ese momento, se podr consultar si es factible
autorizar vacaciones o licencias a quienes las solicitan, buscando que siempre
permanezca activa por lo menos una persona en las diferentes especialidades
de cada grupo. De esta manera se pueden emitir listados de computador que
indiquen con qu personal se cuenta en mantenimiento. Adems, basndose en
la programacin semanal de actividades, se puede elaborar un listado de
computador que contenga la disponibilidad diaria de personal que puede ser uti-
lizado para realizar otras actividades.
Grafico 9.5
Diagrama de flujo que muestra la forma de sistematizar la disponibilidad de personal.
DISPONIBILIDAD DE PERSONAL
FUENTE DE INFORMACION: solicitud e licencia o vacaciones. Reportes de ingreso, programacin semanal
de mantenimiento (personal involucrado)
EJECUTANTE: Programador de mantenimiento.
DATOS DEL
VISUALIZA
DATOS
PROGRAMA
PROGRAMACION
DE ORDENES SOLICITANTE
FORMATOS CON AUTORIZACION O
ARCHIVO
SEMANALDE
Y TRABAJO
REINTEGRO ARCHIVO
PROCESOS
DE
ENAGENACION PESONAL
DEL SEMANAL
DISPONIBILIDAD
ARCHIVO
DISPONIBLE ACTUALIZADO
PROGRAMA
Diagrama de flujo que muestra la forma de sistematizar la disponibilidad de personal.
DISPONIBILIDAD DE PERSONAL Semana 22

Mecnicos grupo 1 cantidad mnima 2
Nombre Prog. semana Otras actividades

G.Perez SI ---------------
H. Rincn. NO Iss (lu-mar)
L. Lpez NO Capacitacin
A. Crdenas SI ----------------
Elctricos Grupo 1 Cantidad mnima 1

--------------- ---------------- --------------
------------------- ------------------ ----------------
Ordenes de trabajo
Las rdenes de trabajo, como ya lo hemos visto, son el resultado de una

inspeccin e involucran la necesidad de una reparacin (repuesto) y un
ejecutante. Para manejar estas por medio del computador, es de vital
importancia su interaccin con el archivo de existencias, ya que de esta manera
se establece si los repuestos requeridos estn a disposicin. De no ser as, se
notifica al almacn para que expida las rdenes correspondientes para su
consecucin; por lo tanto, este mantenimiento no se programar hasta no
disponer de todo lo necesario. Deber tambin existir una interaccin con el
listado de disponibilidad de personal, que permita escoger al individuo adecuado
para realizar dicha actividad; al igual que con los repuestos, no deber
programarse el mantenimiento hasta no disponer de esta persona.
Este programa no slo debe generar las rdenes de trabajo, sino que tambin
las debe archivar y permitir que una vez se hayan ejecutado, se adicionen a l
los datos de duracin real, valor del repuesto y estado final del equipo.
En el graf.9.6 se muestra un diagrama de flujo y esquemas a ste respecto.
Costos
Como se mencion en el tema de costos, todas las mquinas y secciones de
una empresa donde est implantado el mantenimiento preventivo, deben estar
codificadas.
Para el manejo de los costos por medio del computador, se debe disear un
programa y archivo que permitan, una vez realizada alguna labor de
mantenimiento (inspeccin o correccin), cargar los costos de sta (mano de
obra, parada de equipo y suministros) a dicha mquina y seccin, con slo
pulsar los cdigos y cifras correspondientes. En este momento debe aparecer en
la pantalla un listado que permita visualizar la captura de informacin.
Teniendo la anterior informacin archivada en el computador, se pueden obtener

fcilmente informes claros de costos (listados por secciones o mquinas), que
contengan los valores acumulados durante perodos preestablecidos. Estos in-
formes pueden ser detallados o generales, dependiendo de los requerimientos.
ORDENES DE TRABAJO
FUENTE DE INFORMACIN: Ordenes de trabajo antes y despus de la ejecucin
EJECUTANTE: Programador de mantenimiento.
Grafica 9.6
NOT: FECHA DE EJECUCIN: SECCIN Y
Diagrama
MAQUINA de flujo ESTIMADO:
TIEMPO para rdenes deDEtrabajo
CLASE
TRABAJO: REPUESTOS CANTIDAD Y XX ;
GRPI
ARCHIVO DE RDENES Y DATOS PROGRAMA DE INFORMACION

DE LA EJECUCION GENERAL DEL EQUIPO
Orden de trabajo No 1674 Fecha 2 11/86
Seccin 134- Secado
Maquina ARCHIVO DE128-Clausen
VISUALIZA
Clase de trabajo
EXISTENCIASCambios de rodamientos
ARCHIVO
Parte Motor principal
Ejecutante Mecnico 01
PROGRAMA DE CONTROL
Tiempo de ejecucin Estimado hora
EXISTE XXY DE EXISTENCIAS
Real:__________
Repuesto Rodamiento 73592
Datos de ejecucin
VISUALIZA
Valor de ARCHIVO
repuestosDE DISPONIBILIDAD
_________________ ARCHIVO
PERSONAL
Estado final _________________
Nombre ejecutante __________________
El cargue de losGRPIcostos se puede hacer porPROGRAMA

EXISTE programas y archivos
DE PERSONAL
DISPONIBLE
independientes entre si (uno para cada clase de costos) o a uno que contenga
las tres clases (mano de obra, parada de equipo y suministros). En ambos
casos, los ORDEN
datosDEpara alimentar el programaPROGRAMA
se extraen de las rdenes
DE COSTOS
ejecutadas,EJECUCIN
de mantenimiento y trabajo. Las rdenes de trabajo deben contener
a-dems, la duracin real de la ejecucin y el repuesto utilizado con su
respectivo valoro, en su defecto, vendr acompaada de DE
PROGRAMA la INFORMACION
orden de salida del
almacn. Para este programa el computador debeGENERAL
tener en memoria
DEL EQUIPO todas las
ORDEN
tardas de mquinas
EJECUTADA y mano de obra.
INFORME DE COSTOS
Mes: Junio -86 NOT:Nom. Valor
repuesto, tiempo
real, ELC
estado final
1
Maquina- MEC.1 MEC. MEC. ELC ELC3 OPER2TOT. TOT.P.EQ SUM TOT
Operacin 2 3 1 2 OPER1 MO . I. AL
28-Clausen- 342. 0. 62. 15. 0. 0. 12. 6. 437. 237. 18. 692
REV.INST.
136-BOSS- 126. 116. 178. 6. 2. 0. 5. 0. 433. 320. 21. 771
REP.ADPT.
TOTAL
COSTOS
FUENTE DE INFORMACION: Ordenes ejecutadas (semanalmente) de mantenimiento.
EJECUTANTE: encargado de costos de mantenimiento.
YY
XX
PROCESOS DEL PROGRAMA
ARCHIVO XX.YY VISUALIZA

ARCHIVO
N. GRPI. $
PROCESOS DEL PROGRAMA VISUALIZA

ARCHIVO
LISTADO YY: Cdigo de seccin

MENSUAL XX: Cdigo de la maquina
N: # de horas parada
GRPI: Grupo y clase de ejecutante
$: Costo de suministros
Grafico 9.7.
Diagrama de flujo para cmputo de costos.
Informacin general del equipo
El computador es un excelente medio para manejar este aspecto, ya que ahorra

tiempo, espacio y papel.
Para tener una historia real del equipo, se debe crear un archivo que contenga
todos los datos presentes en la tarjeta maestra, incluso los trabajos que se hayan
realizado como reparaciones y modificaciones. Dicho archivo debe permitir el
ingreso de ms informacin a este respecto, tratando de consignar la mayor
cantidad de datos.
Por ejemplo:
- Explicar, lo ms claramente posible, en qu consisti la operacin.

- Fecha de realizacin.
Costo de la operacin.
-
- Ejecutante.
- Tiempo de duracin.
- Estado de la mquina luego de la operacin.
Estos datos pueden ser consignados diariamente o por perodos, al

cabo de los cuales se consulta el archivo de rdenes de trabajo,
capturando las pertenecientes-a este equipo.
Si se realiza lo anterior, se contar con la informacin de todos los

equipos de la empresa en un mismo lugar (el computador) y con un
mtodo muy gil de bsqueda (el cdigo de cada
Mquina).
Grafica 9.8
Cmo archivar la informacin general del equipo en el computador.
INFORMACIN GENERAL DEL EQUIPO
Descripcin:
Nombre: Clausen Cdigo: 028 Numero:43870 N
Ubicacin: Fecha de compra: 05-79 Fabricante:K.N.C.
terminado
Origen: Alemania Estado de compra:Usada Representante: Prez Ltda.
Valor: US$ 7.800 Puesta en marcha:08-79
Condiciones de Critica:_____________ Turnos: Tres

trabajo:
Dos
Uno
Elementos
Componentes
Motores
Elctricos
No HP RPM VOL Ubicacin Tipo Serie
AMP
-- --- --- --- ------------------- ------- -----------
---
-- --- --- --- ------------------- ------- -----------
---
Reductores
No HP RPM Ubicacin Tipo Serie
VOL AMP
-- --- --- --- ------------------- ------- -----------
---
-- --- --- --- ------------------- ------- -----------
---
Elctrico y
Electrnicos
No Clase Volt A.M.P. Ubicacin
---- --------- ------- ------ ----------
---- --------- ------- ------ ----------
Mecnicos
---- --------- ------- ------ ----------
---- --------- ------- ------ ----------
Historial
---- --------- ------- ------ ----------
---- --------- ------- ------ ----------
Historial
No orden fecha Parte Clase de Repuesto Ejecutantes tiempo Costos Estado
de trabajo trabajo final
------------- ------- ------ ------- ---------- ---------- --------- --------- ----------
-
------------- ------ ------ ------- ---------- ---------- --------- --------- ----------
-
DATOS DE TARJETA
MAESTRA
ORDENES DE TRABAJO
DE CADA SEMANA
OREDENES DE
TRABAJO DE UN
PERIODO
ARCHIVO DE ORDENES
DE TRABAJO
VISUALIZA
ARCHIVO DE INFORMACION CAPTURA
GENERAL DE LOS EQUIPOS
Informacin general del equipo
El computador es un excelente medio para manejar este aspecto, ya que

ahorra tiempo, espacio y papel.
Para tener una historia real del equipo, se debe crear un archivo que contenga
todos los datos presentes en la tarjeta maestra, incluso los trabajos que se
hayan realizado como reparaciones y modificaciones. Dicho archivo debe
permitir el ingreso de ms informacin a este respecto, tratando de consignar
la mayor cantidad de datos.
Por ejemplo:
- Explicar, lo ms claramente posible, en qu consisti la operacin.

- Fecha de realizacin.
Costo de la operacin.
-
- Ejecutante.
- Tiempo de duracin.
- Estado de la mquina luego de la operacin.
Estos datos pueden ser consignados diariamente o por perodos, al

cabo de los cuales se consulta el archivo de rdenes de trabajo,
capturando las pertenecientes-a este equipo.
Si se realiza lo anterior, se contar con la informacin de todos los
equipos de la empresa en un mismo lugar (el computador) y con un
mtodo muy gil de bsqueda (el cdigo de cada mquina).
Informes de cumplimiento del mantenimiento
Mediante el computador, el programador de mantenimiento podr

realizar informes mensuales de cumplimiento por secciones de
produccin. Esto se realizar consignando semanalmente en el
computador el nmero de rdenes de mantenimiento repartidas a cada
seccin y la cantidad de estas que se ha realizado. AI f mal del mes
podr sumar, separadamente, las rdenes repartidas y las ejecutadas,
con lo cual sacar un porcentaje de cumplimiento; este porcentaje se
puede
listar y repartir a los distintos supervisores de produccin y niveles
administrativos, para que busquen polticas que conduzcan a su
mejoramiento.
Si se dividen las actividades del mantenimiento preventivo en actividades

de lubricacin, elctricas y mecnicas, se podr establecer cul de ellas
tiene menor porcentaje de cumplimiento para, con ello, poder hacer un
anlisis cualitativo y
cuantitativo del mantenimiento preventivo.
Grfico 9.8 INFORME DE CUMPLIMENTO

FUENTE DE Como elaborarOrdenes
INFORMACION: un Informe de cumplimiento.
totalmente tramitadas de mantenimiento (Semanalmente)
EJECUTANTE: Programador de mantenimiento
YY.NR
ARCHIVO DE
VISUALIZA
CUMPLIMIENTO
CAPTURA
PROCESO DEL
PROGRAMA
LISTA YY: cdigo de seccin

MENSUAL NR: # ordenes de partida
NP: # ordenes de programa
NE: # Ordenes ejecutadas
9.3 CONCLUSIONES
Nunca ser posible reemplazar completamente a las personas en el

oficio del mantenimiento y tampoco debera intentarse. Los humanos
siempre sern mejores que las mquinas para analizar situaciones
particulares y son ellos quienes fijan los estndares y suministran las
direcciones e instrucciones a los sistemas electrnicos de procesamiento
de datos.
Como siempre, las personas cometemos errores; adems, podemos poner
atencin solamente a pequeas cosas al mismo tiempo. Los computadores,
por otro lado, pueden suministrar un anlisis consistente y exacto de variables
simultneas que sin la intervencin del hombre no se hubieran podido realizar.
El computador, como mquina que es, no asume las responsabilidades del

mantenimiento pero s las respalda en actividades como la formulacin,
planeacin y programacin de rdenes de trabajo y de mantenimiento,
registros del movimiento de existencias, costos de mano de obra y parada
de equipo, historia de reparaciones e informacin general.
En cuanto a la creacin de los programas que fueren necesarios para
manejar eficientemente el departamento de mantenimiento, se debe
hacer notar que el Ingeniero a cargo de ste, es quien debe manejar los
programas, ms no es quien los hace, ya que l est trabajando en un
rea netamente operativa, donde el ambiente no es el ms propicio para
un desarrollo adecuado de estos. El departamento de sistemas se
encarga entonces de desarrollar los programas que mantenimiento
sugiera, trabajando en coordinacin tanto durante su desarrollo como
durante su implantacin. Hay ocasiones en que resulta mas econmico
contratar el servicio de programacin fuera de la empresa, siempre y
cuando se trabaje en coordinacin con Mantenimiento.
El computador es un elemento demasiado verstil que unido al ingenio
del hombre puede servir de innumerables formas. Dentro del
departamento de mantenimiento, puede tener mucho ms y mejores
formas de uso que las mencionadas anteriormente.
10 INDICES DE MEDICION
Con el fin de evaluar el desarrollo de los programas de mantenimiento y

saber con exactitud cul es el costo de su ejecucin y el tipo de
beneficios que representa para la industria, el administrador debe definir
claramente unos parmetros de medicin. Ellos pueden ser:
10.1 COSTOS DEL SECTOR MANTENIMIENTO
a. A valor nominal.
b. A valor constante respecto a un perodo base.
Dichos costos se pueden comparar contra otros factores como:
a) Consumo de energa (Kw-hr).

b) Facturacin de industria.
c) Toneladas de productos elaborados.
d) Margen bruto de facturacin de industria.
e) Horas hombre empleadas en produccin.
-
Dichas comparaciones se pueden desarrollar a travs de grficos que

darn una idea muy clara de la situacin del sector.
Tambin se pueden definir algunos ndices de medicin, algunos

ejemplos son:
Definiendo horas de parada como las horas empleadas en

mantenimiento preventivo, correctivo, programado y limpieza; adems,
horas tiraje como las horas en las cuales el equipo est emitiendo
unidades de produccin.
I(1) = Sumatoria horas paradas x100

Sumatoria hors tiraje
Si quiere ponderarse el tiempo de parada con la tarifa de la maquina,

con el fin de saber si es el equipo ms costoso el que se para ms horas
o viceversa, se puede proceder a s:
I(2)= Sumatoria (horas parada(i)tarifa maquina (i)

Sumatoria (horas tiraje (i) x tarifa maquina (i)
Si I(2) > I(1) se esta parando ms tiempo el equipo ms costoso.

Para obviar demasiadas ineficiencias en produccin (par das por
arreglos, esperando insumos, sin trabajo, etc.), se incluye el concepto de
horas cobrables, las cuales hacen parte de las cotizaciones.
I(3) = Sumatoria horas parada

Sumatoria horas cobrables
Ponderando con la tarifa de la maquina:
I(4) = Sumatoria ( horas parada x tarifa maquina)

Sumatoria (horas Cobrables x tarifa maquina
Horas esperando mecnico o electricista.
Otras mediadas podran ser:
Personas en mantenimiento/personas en produccin

Horas de parada de equipo/ personas en mantenimiento.
Kw-hr trabajos/personas en mantenimiento.
Otras medidas de importancia son:
Costo mantenimiento ( horas hombre + repuestos

Facturacin
Costo mantenimiento ( horas hombre + repuestos

Capital
Los cuales se pueden comparar contra el ndice de inflacin respectiva

compaa o tipo de industria a nivel internacional.
10.2 METODO GRAFICO
Un mtodo de evaluar el desempeo del mantenimiento fue desarrollado

por W. S. Luck, en la empresa E. I. Dupont de Nemours & Co. Inc.
Es un mtodo grfico que emplea 16 ndices agrupados en cuatro

categoras: planeacin, carga de trabajo, costo y productividad.
Primero se determinaron los ndices y luego las metas para cada uno de
ellos.
Despus se graficaron los ndices situando en cada uno de ellos los
cuatro que conforman el grupo y el rea total se divide en cuatro
sectores que indican:
a) Buen desempeo.
b) Superior al promedio
c) Inferior al promedio.
d) Desempeo deficiente.
La mejor forma de entender el uso de este mtodo es revisar los
grficos.
Grafico 10.1Planeacion
10.2.1. PLANEACION
Los ndices que forman este grupo son:
o Eficiencia del trabajo.

o Porcentaje de trabajo de emergencia.
o Porcentaje de horas extra.
o Porcentaje de trabajo planeado.
En este caso la meta ser: hacer el mximo de trabajo planeado en

forma eficiente con el minuto de Horas extra y logrando que el trabajo de
emergencia se reduzca al minuto.
Las lneas slidas del la siguiente figura representan la situacin actual
de una empresa y las punteadas la meta propuesta.
10.2.2 Carga de trabajo
Los ndices que conforman este grupo son:
o Retraso del trabajo de mantenimiento, medidos en semana cuadrilla.

-
o Retraso total de todas las actividades en semanas cuadrilla.

o Porcentaje del total de horas hombre por mes de Mantenimientos
-
preventivo y selectivo.
o Porcentaje del total de horas hombre por mes de mantenimiento
correctivo y emergencias.
En el caso de los dos ltimos ndices, ser tan malo dedicar muy poco
tiempo al mantenimiento como dedicarle demasiado.
La meta en este caso es: lograr que al mantenimiento se dedique el

tiempo justo y que su desarrollo y las labores productivas se retrasen lo
menos posible.
Grafico 10.2
Carga de trabajo
COSTOS
Para conformar este grupo se escogieron los siguientes ndices:
o Porcentaje de costo de mantenimiento respecto al total de la

inversin en la planta.
o Porcentaje de aumento o disminucin del costo del producto por

concepto del mantenimiento, con respecto a un perodo base.
o Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de mano de

obra y materiales.
o Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de

mantenimiento indirecto (supervisin, planeacin, etc.).
La meta en este caso ser: hacer que la inversin en el mantenimiento

sea la menor posible, de modo que se refleje lo menos posible en el costo
del producto y que la inversin se emplee con preferencia en cubrir los
costos directos.
GRAFICO 10.4
Productividad
10.2.4 Productividad
Los ndices escogidos son:

o Porcentaje de las horas hombre dedicadas al proceso productivo
-
respecto del total.
o Porcentaje del tiempo muerto por concepto de mantenimiento.

o Porcentaje de aumento o disminucin de la produccin por horas -
hombre de mantenimiento empleadas.
o Porcentaje de disponibilidad del equipo respecto al mximo.
En este grupo la meta es: dedicar el mximo de tiempo al proceso productivo,

reduciendo los tiempos muertos, logrando una menor variacin y teniendo el
equipo disponible para producir durante la mayor cantidad de tiempo.
Grafico 10.4
Productividad
10.2.5 Grfica maestra
Los resultados de las cuatro grficas (distancia a escala entre los puntos de
interseccin y las lneas que limitan las reas), se pasan a una grfica maestra,
donde aparecen los cuatro grupos de ndices mencionados.
Uniendo los cuatro lados se obtiene una calificacin general de mantenimiento
para el perodo de anlisis. El valor de dicha calificacin se obtiene trazando
una perpendicular del punto de interseccin de las lneas hasta la diagonal del
cuadrado (de cero a cien).
11.P.E.R.T Y C.PM. PLANIFICACION, PROGRAMACION
Y CONTROL DE PROYECTOS
11.1 HISTORIA DEL P.E.R.T. y C.P.M.
Cuando la marinado los Estados Unidos comenz el proyecto del Submarino

Atmico Polaris", se dieron cuenta que no slo deban vencerlas dificultades
tcnicas y cientficas, sino tambin el problema de coordinacin y control de
estos enormes esfuerzos.
Este proyecto tena 250 contratistas directos y ms de 9000 subcontratistas,

todo lo cual supona gran cantidad de recursos y factores humanos y, por lo
tanto, era preciso encontrar una nueva tcnica para desarrollar el proyecto con
eficacia bajo un nivel razonable de costo y tiempo.
Los conceptos bsicos del sistema P.E.R.T. como instrumento de planificacin,

comunicacin, control e informacin se desarrollaron por la casa Booz, Aflen y
Hamilton. El resultado de la aplicacin de esta nueva tcnica fue el ahorro de
dos aos en un proyecto de cinco aos de duracin total.
En 1957 la casa E. I. Dupont desarroll un sistema que poda mejorar el

mtodo de planificacin y programacin para los programas de construccin.
Bajo la direccin de los seores J. E. Kelly y M. R. Walker, se cre la tcnica
C.P.M.
Estos dos mtodos los utiliza la direccin para, con los medios disponibles,
planificar el proyecto a fin de lograr sus objetivos con xito. Estos mtodos no
pretenden sustituir las funciones de la direccin, sino apoyarla, pues ofrecen
un medio eficaz para reducir la incertidumbre asociada con muchas decisiones,
para coordinar las diversas actividades de un proyecto complejo a la vez que
proporciona un mtodo de actuacin por excepcin para la direccin, es decir,
la direccin slo actuar cuando surjan desviaciones respecto al plan previsto.
11.1.1 La Direccin
Es cualquier rgano ejecutivo de la empresa que ejecuta sus actividades de

modo que:
o El responsable debo escoger o conocer el objetivo de su trabajo.
o Debe organizar los recursos disponibles para lograr el objetivo elegido,
por medio de un proyecto o plan de realizacin.
o Durante la realizacin del proyecto, puede ocurrir que cambien sus
condiciones
o Iniciales y entonces debe controlar y modificar el proyecto original para
conseguir su
o objetivo
OBJETIVO PROYECTO CONTROL
Qu hay que hacer? Cmo? Verificar lo hecho!
11.1.2 P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique)
C.P.M. (Critical Path Method)
Son sistemas especialmente diseados para apoyar a la direccin en las

tareas donde la incertidumbre pudiera comprometer su eficacia, puesto que
estos mtodos ofrecen una planificacin detallada, con las responsabilidades
designadas y la programacin mejor estimada y con ms probabilidad de
cumplimiento.
La aplicacin del P.E.R.T. se concentra en aquellas tareas en las cuales hay

incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminacin. Sin embargo con,
C.P.M. se supone que las experiencias pasadas nos libran de esta
incertidumbre de tiempos, pero s existe la de los costos, ya que lo importante
es l costo total mnimo y sobre este se fijan los tiempos de los trabajos.
El mtodo P.E.R.T, por ejemplo, es el ms indicado para los proyectos de

investigacin en los cuales existe el problema de la estimacin de los tiempos
de trabajo y por otro lado, tampoco hay antecedentes para calcular los costos
por unidad de tiempo.
En cambio, el C.P.M. es aplicable a las construcciones en general, en las

cuales sea fcil estimar los tiempos puesto que lo que interesa saber es cual
combinacin de costo duracin de cada tarea se escoge con el! in de lograr el
costo total mnimo del proyecto.
Para los sistemas de P.E.R.T. y C.P.M. la planificacin consiste en un

anlisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto y el
orden en el cual habrn de ejecutarse.
Programacin en el P.E.R.T. es estimar las duraciones de las tareas tanto

en el sentido determinstico como probabilstico.
Programacin en el C.P.M. consiste en estimar las duraciones de las

tareas con el mnimo de recursos, es decir, mnimo costo total.
11.2 ACTIVIDAD, EVENTO Y PROYECTO
11.2.1 Actividad
Puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas. Todo
depende de a designacin del responsable de los trabajos que se
realizan bajo sus rdenes segn la conveniencia de la realizacin del
proyecto. Por tanto, habr tantas actividades como responsables.
Las actividades son un smbolo de trabajo en proceso, por tanto

requieren de tiempo y recursos.
11.2.2 Evento
Es un momento determinado del proyecto, que sirve como punto de

control. No requiere de tiempo ni recursos, es slo un estado del
proyecto en un determinado momento.
11.2.3 Proyecto
Es un conjunto de tareas, operaciones o actividades elementales bien

diferenciables que se ejecutan segn un orden determinado.
11.3 REPRESENTACION GRAFICA
Los mtodos P.E.R.T. y C.P.M. utilizan representaciones grficas del

proyecto mediante diagramas de flechas con orientacin de izquierda
a derecha (), sobre la cual se le coloca una letra para designarla.
Las actividades se hallan separadas unas de otras por los eventos.

Los eventos se simbolizan con crculos y rectngulos, dentro de los
cuales se coloca un cdigo para designarlos.
Por ejemplo, en una construccin de maquinaria necesitamos las

siguientes operaciones:
A. Acopio de material.
B. Fabricacin de maquinaria.
C.Construccin del equipo de embalaje.
D.Verificacin del control.
E. Envos e instalacin.
3
1 2 4 5
Grfico 11.1 Ejemplo da una red bsica.
De esta manera se podrn llamar las actividades as:
A= (1.2)
B= (2.3)
C= (2.4)
D= (3.4)
E= (4.5)
11.4 RESTRICCIONES
Para determinar el conjunto de restricciones de precedencia

inmediata para una red de actividades y eventos dados, se debe:
Una vez listadas todas las actividades que componen el proyecto, se

procede a estudiar las relaciones de precedencia Esta lista se
hace en una reunin o bien por consulta que efecta el
planificador a cada uno de los responsables del proyecto. Para
entonces el planificador debe consultar sobre cada actividad lo
siguiente:
- Cules actividades la preceden?

- Cules la siguen?
- Cules pueden realizarse simultneamente con ella?
Las restricciones que fijan las secuencias pueden ser de tipo fsico,
de seguridad o de recursos segn el caso.
En el ejemplo citado anteriormente, las relaciones de precedencia

inmediata son:
A < B,C
B<D
C< E
D<E
11.5 TIEMPOS CARACTERISTICOS
DE CADA ACTIVIDAD
Cada 8vento (i) simbolizado en la red con los crculos, est asociado con dos
tiempos caractersticos:
El tiempo lo ms pronto posible de ocurrir el evento (i), desde la

iniciacin del proyecto.
El tiempo lo ms tarde permisible del evento (i), que es el tiempo mximo
desde la iniciacin del proyecto para completar el evento (i) sin retardar el
tiempo mnimo de ejecucin del proyecto total.
Grfico 11.2
i j
Ti T i Tj T j
La diferencia ( ti - ti ) para el evento (1) se denomina margen de retraso o

tiempo flotante TRi del evento en cuestin y representar el tiempo que puede
retrasarse el evento sin afectar la duracin total del evento, es decir: TR=ti-ti
Si el tiempo flotante TR del evento(I) es nulo, se dice que el evento (i) es un

evento crtico.
11.6 PROGRAMACION DE EVENTOS Y

ACTIVIDADES PARA UNA RED DE ACTIVIDADES
Y EVENTOS DADOS
Cada actividad l - J simbolizada en la red con la flecha que conecta los eventos
ly J, est asociada a ocho (8) tiempos caractersticos:
Tiempo de la actividad o duracin t ij. La estimacin de ti J puede ser

determinstica o probabilstica. inicialmente consideremos a ti; determinado, os
decir que a duracin es nica y exacta.
El tiempo de Iniciacin ms prximo l M P 1- J = ti de la actividad, es

el tiempo mnimo desde la iniciacin del proyecto en el cual la
actividad puede iniciarse.
El tiempo de iniciacin ms tardo 1 M T de la actividad, es el tiempo

mximo transcurrido desde la iniciacin del proyecto hasta el
momento en el cual se puede iniciar a actividad en cuestin,
conservando ia duracin del proyecto total. Se cumple que: IMT = tlj-
tIj
El tiempo de terminacin ms prximo T M P ti de 1
actividad, es el tiempo mnimo transcurrido desde la iniciacin del proyecto
hasta el momento en el cual la actividad puede terminarse, conservando la
duracin mnima del proyecto tc tal.
TMP = tl + tlj
El tiempo de terminacin ms tardo T M T l J de la actividad, es el tiempo

mximo transcurrido desde la iniciacin del proyecto hasta el momento en el
cual la actividad se puede terminar sin alterar la duracin mnima del proyecto
total
TMTiJ = tJ
El tiempo flotante total FT1 j. es el tiempo total que una actividad puede ser
retrasada sin aumentarla duracin total de proyecto. Tal rebaso puede
ocasionar retraso en las actividades siguientes a la observada, pero no en la
terminacin de proyecto.
Considere el diagrama adjunto donde se localizan secuencialmente los

tiempos asociados a los eventos i y j que determinan la actividad i - j.
Grfico 11.3 Tiempos asociados a los eventos
FLij
Tj ti TMP tj tj
Por lo tanto:
FTij = IMT- IMP
=t j- tij - ti
Flotante libre: FL de la actividad es el tiempo que puede demorarse la

iniciacin de la actividad considerada, sin interferr la iniciacin de alguna
actividad subsiguiente.
F L ij =tj - t i - tj
El tiempo flotante de interferencia: FI i-J de la actividad es la diferencia entre

el tiempo flotante total F T i J y el tiempo flotante libre F L ij
FIij = FT ij - FL ij
Por lo tanto:
FT Ij~ t.jtjt ji
FT lj~ tjtjt lj
FI:tj-tj
11.7 RUTA CRTICA
Diremos que una actividad es crtica si su tiempo flotante total F Tij es cero.
As, si la actividad - es crtica, se deduce que Fi O. Es decir, la actividad
termina en un evento j talque TRJO ( TRj tiempo flotante) o bien en un evento
crtico. La ruta crtica estar constituida de actividades crticas y eventos
crticos exclusivamente.
11.8 PROGRAMACION C.P.M.
Si se exige acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duracin del

proyecto, es evidente que ello ocasionar un aumento en el costo directo y a
su vez una disminucin en el costo indirecto.
Costo Directo
El costo directo de una actividad es la suma de los gastos de mano de obra

directa, de materiales y de equipos necesarios para efectuarla.
Cuando se encarga la realizacin de una actividad completa a una entidad

distinta, por ejemplo a una empresa consultora o a un subcontratista de
construccin, el costo directo es la cantidad que habr que pagarse a esa
empresa.
La relacin entre el costo directo y la duracin de la actividad puede tomar

diversas formas. Frecuentemente se supone que todas las actividades pueden
representarse por una recta como la que aparece en la figura 11.4; pero,
aunque es esta relacin lineal la que corresponde a un alto porcentaje de
actividades, de ningn modo puede aplicarse a todas elias.
Figura 11.1 incremento lineal del costo al decrecer el tiempo:

caso de una tarea que puede realizarse con buen rendimiento incrementando
los recursos.
Otros cuatro tipos corrientes de curvas de costos directos versus tiempo son:
Figura 11.4
Figura 11.5
Caso de un trabajo subcontratado para ser realizado dentro de un intervalo de

tiempo establecido previamente
Figura 11.6
Variacin brusca de costo en un momento dado: el caso de un trabajo en cuyo
costo se produce un incremento brusco y considerable si se acorta el tiempo,
debido a un incremento significativo de los recursos necesarios para esa
reduccin
Figura 11.7
Curva cncava: caso de una tarea con alguna restriccin que impide que el
incremento de recursos aplicados produzcan un beneficio proporcionado.
Figura 11.8 Relacin discontinua

Relacin discontinua: caso de una actividad tal como la distribucin del correo
o de una mercanca, para la cual existe solamente un costo de tiempo normal y
un costo de ejecucin acelerada.
Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad

de tiempo para su terminacin; esta es la duracin de la actividad.
Sin embargo, no existe una sola duracin, sino que podemos elegir entre una
sede de posibles duraciones; claro est que si se desea una duracin menor,
el costo directo para la terminacin de la actividad aumenta.
Es inconcebible que la disminucin de la duracin pueda legar a cero, aun

cuando se utilicen todos los recursos de que se disponga.
Por lo tanto, se presenta una duracin tope que se denomina duracin lmite o
crtica de la actividad - j y al costo mximo asociado se le llama costo tope,
lmite o crtico. El costo tope es el costo directo ms elevado de la actividad.
Por otra parte, el costo ms bajo de la actividad, est relacionado con el punto
de la duracin normal.
n n
En el diagrama, la duracin normal t j a un costo mnimo C j
i i
Grfico 11.9. Representacin no lineal de costos vs. tiempo.
Es de notar que ms all de la duracin normal, el costo directo aumentara.
Por lo tanto, obtenemos lo siguiente:

o Que la duracin total del proyecto no puede ser inferior a la duracin
mnima del proyecto considerando todas las actividades realizadas al
tiempo tope.
o Que el mnimo costo directo total se presenta, si todas las actividades
han sido programadas con duraciones normales.
o Que el mximo costo directo total se presenta, si todas las
actividades han sido programadas con los tiempos topes.
Los costos indirectos
Son los gastos de direccin y supervisin y otros gastos de carcter

permanente. Los intereses del capital invertido en la ejecucin del proyecto,
las indemnizaciones por daos, as primas y bonificacin es forman tambin
parte de los costos indirectos propios de la construccin o penalidades del dia-
grama del costo indirecto.
Figura 11.10 Costos Indirectos v.s. tiempo:
11.9 COMPRESION DE UNA RED
Tiene por objeto reducir la duracin total de un proyecto de la manera ms

econmica posible. Ya establecimos que el costo mnimo de un proyecto se
obtiene terminando todas las actividades en su tiempo normal.
Sin embargo, puede ocurrir que la duracin correspondiente a los tiempos
normales no sea admisible, en cuyo caso, debemos considerar la forma menos
costosa de acelerar unas actividades para cumplir con el plazo de entrega. A
este proceso se le denomina compresin de la red.
Ejemplo:
Grfico 11.11 Red bsica para explicarla compresin de la red.
Supongamos que la duracin de 30 das es inaceptable y que se dispone de

un recurso de $600.oo adicionales para acelerar el proyecto. De qu manera
debe procederse?
Notamos que no se obtiene ningn recorte en la duracin total del proyecto

comprimiendo a A.
Cada da de reduccin de B nos cuesta $300.oo y en C slo $200.oo. La

solucin ms lgica sera invertir los $600.oo en reducir la actividad C de 20
das a 17 das, reduciendo de esta manera, la duracin del proyecto en 3 das.
t-j C-i T-J C-j Sil
A 12 1.10 3 2.000 100

0
B 10 3.20 4 5.000 300
0
C 20 2.00 10 4.000 200
0
$6.300 $11.000
Nota: S II = pendiente de la recta.
Tabla 11.1 Tiempos y costos para analizarla compresin de la red.
11.10 PROGRAMACIN P.E.R.T.
En cada actividad del P.E.R.T. se detallan las estimaciones para el tiempo

optimista te, para el tiempo probable 1 m y el tiempo pesimista t b.
Tiempo Optimista 1 a : es el tiempo mnimo que se requiere para la
terminacin de la actividad, si todos los factores marchan con buena suerte.
Tiempo Probable t m : es el tiempo que con ms frecuencia requiere la

actividad para realizarse; su valor se estima generalmente de la experiencia
obtenida de la realizacin de la, misma actividad bajo circunstancias similares.
FEDEMETAL- 77
Tiempo Pesimista t b: es el tiempo mximo que requiere la actividad para

realizarse considerando que los factores de trabajo marchan con mala suerte.
A partir de esto, surge la pregunta: Quin debe suministrar estas tres

estimaciones?
Naturalmente, el responsable directo de la realizacin de la actividad.

Cualquier otra inform~in se tomar como base de comparacin.
El C.P.M. supone que poseemos datos bastante exactos sobre la duracin y

costo de cada actividad; es un mtodo esencialmente determinstico.
El P.E.R.T. introduce un elemento de incertidumbre al considerar cada

actividad caracterizada por tres tiempos y cuando las actividades no tienen
precedentes suficientemente conocidos por nosotros.
El P.E.R.T. est interesado principalmente en la duracin del proyecto y no en

el costo.
Por lo tanto el valor esperado del tiempo de ejecucin de una actividad se

obtiene con la expresin:
El cual slo sirve para indicar la duracin de cierta actividad con la mayor
probabilidad de acertar. Pero en el transcurso de realizacin de la obra, el
tiempo realmente requerido no puede conocerse sino hasta que se haya
terminado la actividad.
El grado de incertidumbre o riesgo de no acertar la duracin media t , calculada

para la actividad, est medido por la varianza de la variable t, la cual puede
obtenerse con la formulacin:
Grfico 11.12
Se observa que si 1 a =t b y estn muy distanciados, se presentar una gran
incertidumbre respecto al tiempo t en que la actividad podr ser terminada.
Si t a 1 b la duracin de la actividad se conocer con certeza, os decir la

incertidumbre con respecto at es cero (S=O).
12. REPARACIONES MAYORES
En todas las empresas existen equipos que, debido a su complejidad y a su

funcionamiento en forma continua, no se pueden parar frecuentemente; por
ello, slo se paran en caso de una avera o cuando su funcionamiento no es el
ms adecuado (los productos obtenidos son defectuosos debido al desgaste
de cada una de sus partes) y se someten a una revisin detallada de todos sus
elementos procediendo a sustituir las partes en mal estado por unas nuevas o
a repararlas cuando es muy difcil conseguirlas. Esta es la denominada repara-
cin mayor.
Las reparaciones son programadas a travs de los denominados programas de

proyectos, en los cuales se utiliza el computador como una gran ayuda, pues
en l se almacenan programas de P.E.R.T., C.P.M. y MC. PROJECT; estos pro-
gramas de proyectos, despus de suministrrseles la informacin de las
diferentes etapas por seguir y sus duraciones respectivas, determinan una ruta
crtica, la cual se debe controlar durante la ejecucin de la reparacin porque
una variacin en la duracin de ella se traduce en un aumento del tiempo de
reparacin (tiempo de parada del equipo). Por ejemplo, si esta semana se
escoge para construir todos los repuestos requeridos en la reparacin, se debe
programar el taller de mquinas herramientas para concluir la construccin de
ellos en el tiempo estimado, ya que de no ser as, la siguiente actividad se
postergara un tiempo igual al del retraso alcanzado.
Cuando se decide que una mquina debe someterse a una reparacin mayor,
se deben dirigir todos los recursos tcnicos y administrativos hacia ella, para
as obtener una reparacin rpida y eficiente, para disminuir el tiempo de
parada de la mquina y evitar el incumplimiento con los clientes.
En una reparacin mayor normalmente se siguen los pasos siguientes:
o Estudio completo y exhaustivo de la falta que se presenta en la

mquina, esto con el fin de conocer a fondo el tiempo de deficiencia que
existe y la manera de corregirla.
o Luego de conocer la falla se procede a elaborar un plan tentativo de
trabajo que conduzca a una pronta y efectiva reparacin. Para esto es
preciso reunir a los administradores, ingenieros y tcnicos para
programar paso a paso el plan por seguir, estableciendo los tiempos
probables en que se ejecutara cada paso y con ello se determinara un
tiempo probable de reparacin de la mquina.
o Una vez determinados los pasos por seguir, se utilizan programas de

P.E.R.T., C.P.M., MC. PROJECTo diagramas de GANT para programar
las actividades a travs de una ruta crtica que conduzca a una pronta
reparacin.
o Luego se da inicio a la ejecucin del plan de trabajo, realizando el
desmonte de la mquina yen seguida las reparaciones
correspondientes.
o Se deber revisar en forma detallada cada uno de los elementos de la
mquina (parte de los os tcnicos de la seccin a que corresponda
cada elemento), pues debe evitarse una falla inmediata por
insignificante que ella sea.
o Una vez terminada la reparacin, se procede al montaje de la mquina;
ste es similar al que se realiza cuando se compra un equipo o se han
construido sus partes dentro de la empresa y consiste en tomar las
medidas del caso y colocar cada una de las partes en sus respectivas
posiciones para el correcto funcionamiento de la mquina.
o Finalmente, el equipo se pone en funcionamiento, realizando los ajustes
pertinentes hasta obtener un correcto funcionamiento.
Cabe anotar que se debe concientizar a cada una de las personas que
participan en la reparacin para que cumplan estrictamente con las etapas y
los tiempos establecidos inicialmente y, si es posible, acortarlos.
Como ejemplo de una reparacin mayor podemos citar la que se realiz en la

empresa Carvajal S.A. en donde la prensa ULTRA M - A - N de cuatro colores
sufri un hundimiento en los cilindros impresores y porta cauchos de la primera
y segunda unidad debido a una falla en los detectores de la entrada de pliegos
permitiendo pasar varios pliegos a la vez, alcanzando hasta siete milsimas de
pulgada (0.007) en la primera unidad y cuatro en la segunda.
Luego se estableci una programacin tentativa, correspondindole al

Departamento de Electricidad la revisin de todos los motores y mandos
elctricos. Se elabor una programacin con cada uno de los 24 pasos que se
deberan seguir para dar cumplimiento a los compromisos adquiridos.
Se constituyeron dos equipos conformados con un montador, un mecnico y

un ayudante, asignando uno en el lado de manejo y otro en el de impulso,
trabajando en equipo para actividades tales como desarme y ensamble de las
unidades impresoras, desmonte de cilindros, desacople de alimentador,
tambores cobrizados y unidades de registro.
Se desmontaron los cilindros distribuidores de tinta para cobrizarlos, se

desmont la primera unidad desacoplando el alimentador, el motor principal y
unidad de registro, retirando
los tambores distribuidores de tinta, transmisiones, bujes, porta bujes y
tinteros. Se bloquearon los cilindros y tambores de traspaso con un soporte de
madera. Se procedi a la revisin y balanceo de los cilindros para
posteriormente metalizarlos; aun de recuperarlos, se recubri el cuerpo de la
pieza utilizando acero inoxidable endurecido, dependiendo de las necesidades
del cilindro; en este caso se utiliz acero inoxidable como proteccin contra la
humedad.
Una vez revisadas y rectificadas todas las partes, se procedi al montaje,

utilizando para ello un soporte y un diferencial (ya que las piezas rectificadas
eran muy pesadas); una vez montados, se colocaron las cureas o parle
exterior que sostiene los cilindros.
Se montaron las piezas exteriores como tapas y tarimas, luego se graduaron

las presiones entre los cilindros y se sincroniz la entrada del papel utilizando
material de trabajo.
Para determinar si la mquina estaba lista, se imprimieron fondos en cada uno

de los colores procediendo al control de calidad de la impresin.
Finalmente, se imprimieron trabajos comerciales y los tcnicos estuvieron

pendientes para darle el visto bueno.
13. ALMACEN DE MANTENIMIENTO
Las polticas y los procedimientos relacionados con el almacn de

mantenimiento, necesitan dise2rse cuidadosamente para que se ajuste a las
condiciones existentes en una empresa especfica. Como se notar, existen
muchos aspectos pertinentes al manejo del almacn de mantenimiento y van
desde la organizacin bsica hasta el personal que lo maneja y los formatos
correspondientes.
Se dar aqu un tratamiento especial, adems de algunas frmulas y grficos

referentes a las cantidades y costos que involucra un inventario, al tiempo que
se enunciarn, sucesivamente, aspectos que servirn para analizar y evaluar
almacenes de mantenimiento que se encuentran instalados o bien,
recomendaciones de diseo y organizacin para almacenes que reden se van
a montar.
Para que un programa mantenimiento preventivo logre sus objetivos, se debe

contar con un almacn que posea las cantidades, los equipos y las piezas
claves, para ser utilizados en un momento dado, garantizando de esta manera
una adecuada prestacin del servicio.
Es importante anotar que la normalizacin y estandarizacin de los equipos de
la planta contribuir a disminuir la cantidad de repuestos existentes y por
consiguiente los costos.
13.1 METODOS PARA ORGANIZAR EL ALMACEN
Los mtodos que se describen a continuacin no son nicos, sino que

dependern del tipo de empresa y de las necesidades del mantenimiento.
Existen dos mtodos primordiales para organizar un Almacn de
Mantenimiento: el centralizado y el descentralizado; adems, existe una
tercera alternativa que corresponde al almacenaje de los elementos de man-
tenimiento junto con los suministros de produccin.
Para escoger alguna de las alternativas presentadas, se deben considerar dos

factores: el primero deber ser el de la facilidad para establecer
procedimientos de control y segundo, los requerimientos del mantenimiento.
A continuacin se dar una pequea explicacin de cada uno de estos

mtodos, citando sus ventajas.
13.1.1 Almacn Centralizado
Como su nombre lo indica, con sta modalidad se busca ubicar en un sitio

adecuado todos los elementos y herramientas necesarias para el
mantenimiento.
VENTAJAS
o Evitar existencias repetidas: mediante este mtodo se tienen bases para

mantenerlas existencias totales en un mnimo, evitando la multiplicidad
de artculos que existe cuando se cuenta con varios almacenes.
o Disminucin en el personal que maneja el almacn: hay menos trabajo

para controlar y manejarlas existencias de un artculo. Por ejemplo, se
necesitar menos personal en un almacn centralizado de
mantenimiento que en un almacn descentralizado para atender un
mismo nmero de salidas. El nico inconveniente que existe es la
presencia de horas crticas de pedido, ya identificadas, en las cuales se
podr transferir, temporalmente, a un empleado adiestrado de otra rea
para que colabore en el almacn.
o Reduccin de prdidas: a! tener todos los elementos en un mismo sitio

se har una supervisin y un manejo ms ordenado de estos,
pudindose as controlar y disminuir las prdidas por deterioro,
depreciacin y obsolescencia.
Entregas programadas: mediante esta modalidad se podrn implantar mtodos

de pedido y entrega que eviten los continuos viajes del personal de
mantenimiento al almacn. Por otra parte, se podr lograr ms fcilmente y
mediante una programacin anticipada, la separacin de ciertos artculos en
existencia, para asegurar que estos estn disponibles en el caso de una
reparacin mayor, por ejemplo.
Lo anterior es una tarea muy difcil cuando se cuenta con varios sub-
almacenes de mantenimiento.
o Manejo ms confiable de los costos: generalmente los almacenes

centralizados de mantenimiento proporcionan un manejo ms serio de
la contabilidad, de las requisiciones de entrada y salida; por
consiguiente, brindan un manejo mejor y ms confiable de los costos. Lo
anterior se debe a que en estos se logra una mejor supervisin admi-
nistrativa que en los almacenes descentralizados.
o Uso eficiente del espacio: se tiene en dicho tipo de almacn

(centralizado), un mejor aprovechamiento del espacio por no existir la
multiplicidad de artculos que se mencion antes y por contar slo con
un rea ocupada por el personal administrativo.
La mayora de las ventajas mencionadas arriba se presentan en este tipo de

almacn slo cuando se le maneja de una manera eficiente y con buenos
mtodos de control sobre todos sus aspectos.
13.1.2 Almacenes Descentralizados de Mantenimiento
Esta modalidad se basa en colocar materiales especficos de mantenimiento

cerca a los puntos de consumo, luego de ha-ber hecho un estudio de las
necesidades de cada una de las secciones de produccin.
VENTAJAS:
Disminucin en el tiempo de adquisicin: esta ventaja es quizs la razn
primordial para que se escoja dicha modalidad y la explica su definicin.
Mejor control de existencias: cuando estos almacenes no son

sencillamente una subdivisin de un almacn central, sino que son
especializados, se manejarn volmenes ms pequeos que implican
un mejor control de las existencias, disminuyendo los costos del
inventario y agilizando las entregas.
Mejores registros de consumo: los registros que se lleven de cantidades

y perodos de consumo pueden ser ms especficos y fciles de realizar,
aunque el almacn de mantenimiento descentralizado tiene unas
ventajas muy llamativas que no posee el Almacn de Mantenimiento
centralizado y siempre le podr competir de una excelente manera si es
bien manejado.
Quizs la ventaja de mayor peso que posee el Almacn de Mantenimiento

Descentralizado es la de manejarlos elementos especficos de cada seccin,
sin dejar aun lado la gran agilidad que estos le proporcionan.
Para escoger una de estas dos modalidades debe. hacerse un estudio

ponderado de las ventajas de cada una, de acuerdo con los requerimientos de
la planta.
Se puede tambin, si las condiciones lo permiten, hacer un manejo mixto del

Almacn de mantenimiento, teniendo la mayora de los materiales de ste en
un almacn central y los elementos especficos y de gran circulacin cerca del
punto de consumo. Este sub-almacn estara bajo supervisin del almacn
central.
13.1.3 Almacn de mantenimiento dentro del almacn de produccin
Cuando el tipo de empresa es tal que la cantidad de materiales de

mantenimiento es muy pequea comparada con la de insumos de produccin,
es posible tener el inventario de mantenimiento dentro del almacn de
produccin. Con este sistema se corre el riesgo de que los suministros de
mantenimiento queden dispersos por todas partes en el Almacn de
Produccin y sean tratados de una manera discriminatoria.
13.2 QUIEN ADMINISTRA EL ALMACEN DE MANTENIMIENTO
Existen tres departamentos vinculados de una manera muy estrecha al control

y manejo de los materiales de mantenimiento; estos son:
- Departamento de compras.
- Departamento de contabilidad.
- Departamento de mantenimiento.
El departamento de compras se ve involucrado en esto por la necesidad de

comprar sensatamente.
El Departamento de contabilidad tiene una gran incidencia dentro del almacn

de mantenimiento ya que ste maneja todo lo concerniente a sus costos,
adems es quien establece los controles necesarios para proteger la inversin.
Por ltimo, el departamento de mantenimiento es quien establece las polticas

y procedimientos necesarios para controlar el material que ah se maneja,
garantizando la existencia de un servicio adecuado. Debido a la importancia
que esto tiene para lograr los objetivos del mantenimiento, es a dicho
departamento a quien se deja la responsabilidad de administrar y manejar el
almacn de mantenimiento.
Lo anterior no quiere decir que se deje de contar con la asistencia y

colaboracin de los departamentos de compras y Contabilidad en los ramos
mencionados.
Se requiere adems de una auditoria peridica del almacn por parte de la

gerencia.
13.3 TIPOS DE EXISTENCIAS
Normalmente se pueden dividir las existencias de mantenimiento en tres

grandes grupos; estos son:
13.3.1 FUNGIBLES: este grupo contiene todos aquellos materiales de

mantenimiento que una vez salen del almacn no regresan a l. Este grupo se
subdivide en dos:
- Repuestos especficos: como su nombre lo indica son todas aquellas

piezas que estando en existencia garantizan y aseguran que la continuidad
del servicio prestado por un equipo, no va a ser interrumpida por mucho
tiempo. Estos repuestos deben ser almacenados slo cuando el costo lo
tenerlos en inventario es menor que el asociado a la falta del equipo y su
tiempo de consecucin, (13.4.1). Ejemplo de estos son:
Cojinetes, rodillos, levas especializadas, motores especiales, circuitos,

controles electrnicos, etc.
- Existencias normales:
Estas partes tienen un uso menos especfico e intervalos de rotacin ms

cortos. Ejemplo de estos son: Tubera, tornillera, vlvulas, cojinetes de uso
comn, interruptores elctricos, electrodos de soldadura, etc.
Dichas existencias pueden ser conseguidas en el mercado local o por medio

de importaciones. En ambos casos, como se ver ms adelante, se debe
hacer un estudio del consumo y la demora en la adquisicin, para establecer
las cantidades ptimas de pedido, el momento en que se debe pedir y cada
cunto se debe hacer.
13.3.2 DEVOLUTIVOS: son todos aquellos artculos que se retiran del

almacn a manera de prstamo y luego de ser utilizados, son devueltos para
su uso posterior, por ejemplo:
Herramientas, instrumentos de medicin, etc.
As como en el grupo anterior, la adquisicin de estos puede ser local o

mediante importacin. En ambos casos y si recin se est montando el
almacn de mantenimiento, se deben conseguir slo los elementos de los que
con certeza se conozca su necesidad y uso posterior, dejando que los elemen-
tos especializados se consigan slo cuando sean requeridos. En algunos
casos resulta ms conveniente alquilarlos que comprarlos.
Cuando el valor de los elementos, por su depreciacin ha llegado acero, deben

ser dados de baja y adquirir nuevos y modernos equipos que los reemplacen,
evitando que elementos viejos y deteriorados causen accidentes ms costosos
que el valor de su reposicin.
13.3.3 INSERVIBLES: son todos aquellos artculos que no han sido requeridos
por ms de dos aos o estn daados en alguna forma. Es realmente
sorprendente la cantidad de estos elementos que se encuentran en el
almacn. Una de las causas ms comunes es la Vieja costumbre de los
operarios de entregar al almacn la pieza daada cuya reposicin se solicita.
En ocasiones ocurre que la pieza pasa a reemplazar el espacio ocupado por la
buena, quedando incluida fsicamente en el inventario con el resultado de que
al cabo de un tiempo, se tienen los 75 rodamientos que figuran en el inventario
pero ninguno de ellos sirve para trabajar.
Este grupo se divide en tres sub-grupos:
Artculos daados irreparables: se debe revisar cuidadosamente el

almacn y retirar todas aquellas piezas usadas y daadas y si figuran en
el inventario, hacer luego el descargo correspondiente. Estas piezas
deben ser separadas en grupos de acuerdo con su naturaleza para su
venta como chatarra.
Obsoletos: a menudo se encuentran piezas en perfecto estado que son

obsoletas por haber sido retirada de servicio la mquina a la que
corresponden. Las piezas o partes que se encuentran en esta lista
deben ser limpiadas y luego hacer un estudio para ver la posibilidad de
venderlas y as recuperar algo de la inversin.
Para evitar la obsolescencia en una fbrica, es necesario que el departamento

de provisiones est al corriente de los proyectos, cambios y ventas planeadas
por la gerencia para as evitar la adquisicin de artculos que posteriormente
no tendrn uso.
Una manera de evitar la obsolescencia, es vender la maquinaria junto con sus

repuestos aun existentes.
Deteriorados: este rengln es muy extenso pues va desde mquinas viejas,

totalmente inservibles y por lo tanto invendibles, hasta pedazos de tubera,
alambre, etc.
En cuanto a las mquinas, es antieconmico tenerlas almacenadas pues

ocupan espacio valioso dentro de la fbrica. Es recomendable proceder a
venderlas por peso como chatarra y as evitar costos de almacenamiento.
Los retazos de tubera, varillas, alambre, etc., deben ser clasificados por
grupos para su posterior venta.
13.4 QUE Y CUANTO ALMACENAR Y CADA CUANTO PEDIR
13.4.1 QUE ALMACENAR:
Cuando la fbrica est recin montada, o bien se va a implantar un programa

de mantenimiento, ser necesario determinar el material y las partes de
maquinaria que requieren los equipos para efectos de mantenimiento. Para
ello, deben consultarse las recomendaciones de los fabricantes del equipo
referentes a los requerimientos de repuestos, al tiempo que se consulta la
experiencia de los tcnicos y operarios involucrados en el manejo y
mantenimiento de equipos similares o afines.
Una vez realizado lo anterior, se tendr una lista que contiene todos los
elementos necesarios para realizar un buen mantenimiento; se tomar ahora
una decisin acerca de cules de estos se almacenarn y cules se comprarn
slo en el momento de presentarse la falla. Como es obvio, para esto debe
hacerse un estudio de los costos que involucra cada posibilidad.
Para procurar un mejor entendimiento de lo dicho, se describen a continuacin

los costos que se presentan al tener un inventario:
Costos de Obtener (Co): son los involucrados en la tarea de adquirir cualquier

material con fines de mantenimiento. El total deber ser la suma de los
siguientes costos:
- Costos de solicitar, procesar y expedir la orden de compra requerida.
- Costos de recibir, identificar y manipular el material entrante.
- Costos contables y administrativos al hacer pagos, preparar registros y

manejar copias de las rdenes de compra.
Costos de almacenar (Ca): estos, como su nombre lo indica, son la suma de

todos los costos asociados con mantener en el almacn un artculo
determinado, a saber:
Inters sobre el capital invertido, el cual puede situarse entre las tasas
de inters bancario y el rendimiento esperado si se hiciese una inversin
equivalente en otras reas del negocio.
Aumento de la depreciacin, debido a la cantidad extra que se mantiene

en existencia.
Aumento de los riesgos de obsolescencia.

Seguros e impuestos.
Costo del espacio, facilidades y servicios.
Costos de mano de obra por manejo del almacn.
Costo del elemento (Ce): este es el costo real de una pieza y se puede
determinar sumando:
Precio de compra.
Costos del flete.
Descuentos.
Basndose en los costos descritos anteriormente, se puede decir que el costo

total de un inventario es la suma de:
Los costos de obtener, el costo de almacenar y el costo real de cada elemento.
Cti = Co + Ca + Ce
Donde Cii: Costo total de un inventario.
Ahora bien, los costos asociados con la compra de una pieza slo en el
momento de necesitarla (por haberse presentado una falla), son: la suma de
los costos de obtenerla, el costo real del elemento, el lucro cesante que
involucra la parada del equipo y los incrementos de los dos primeros costos co-
mo consecuencia de la situacin irregular presentada.
Cna = Co +^Co + Lc + Ce + ^Ce
Donde Cna: Costos por no almacenar.

Lc: Lucro cesante.
^Co y ^Ce: Incrementos de sus respectivos costos fijos por la
situacin anormal existente.
Como se mencion anteriormente, la decisin de no mantener en existencia

una pieza se justifica slo cuando los costos que esto genera (Cna) no sean
mayores que los costos totales del inventario (Cti).
Dicho de otra manera, existen dos clases de artculos segn su trascendencia:
- Importantes: Cna > Ctl
Cuando no se almacena un artculo de esta clase, se corre el riesgo de incurrir

en los costos que genera su ausencia en el momento de una falla.
- No Importantes: Cna < CII
Cuando un artculo es catalogado de esta manera, generalmente se toma la

decisin de no almacenarlo o bien mantenerlo en una existencia mnima.
Existen situaciones en ocasiones inmanejables e imperceptibles que ocasionan
los fenmenos de tener un exceso o un defecto en la cantidad de existencias.
Estas se mencionan a continuacin:
Exceso de Inventarios
Este fenmeno implica una mayor inversin, mayores gastos de

almacenamiento, un incremento de los costos de los seguros y adems el
deterioro, la depreciacin y la obsolescencia de los artculos en exceso.
Las causas ms frecuentes son:
La falta de proveedores cercanos que obligan a comprar ms de lo

necesario. Por ejemplo, en las primeras dcadas del presente siglo el
comercio local colombiano, era surtido casi en su totalidad desde el exterior,
as que las empresas grandes optaron por importar directamente grandes
cantidades de los artculos que necesitaban para sus operaciones. Hoy en
da esta situacin ha cambiado y las industrias locales estn produciendo
miles de elementos de consumo rpido, olvidando la necesidad de
importarlos y el gobierno, con el fin de estimular las industrias locales, ha
prohibido la importacin de los artculos que ya son elaborados en el pas,
aun cuando hoy en da se habla de apertura econmica.
Otra causa muy comn de excesos, es la tendencia a importar o comprar

cantidades excesivas de repuestos cuando se adquiere maquinaria nueva.
Es fcil caer en esta tentacin puesto que la maquinaria que se adquiere
representa, posiblemente, un cambio en el proceso manufacturero y el
personal de la empresa no est familiarizando con ella. De ah la causa de
encontrar muchas veces repuesto costosos que no son utilizados durante
varios aos.
Tambin hay que confesar que los mismos vendedores del equipo tienden a
complicar el problema sugiriendo la adquisicin de repuestos en cantidades
excesivas.
Cuando por algn motivo sucede una falla demasiado traumtica y costosa
que en realidad era muy poco factible y por eso no se tena el repuesto,
existe la tendencia de asegurarse para el futuro comprando una buena can-
tidad de estos elementos.
Una planeacin demasiado anticipada de una reparacin mayor, hace que

se consigan y mantengan los elementos requeridos mucho tiempo antes de
su ejecucin, sin ser usados e incrementando las existencias.
El hecho de que muchos artculos cuesten menos cuando son comprados

en cantidad, constituye una gran tentacin y en ocasiones es causa de un
incremento en los inventarios. Cuando se presenta esta situacin, se debe
hacer una comparacin entre los ahorros realizados y los costos en que se
incurre al mantener un excedente de inventario por un tiempo.
La falta de normalizacin de partes y equipos dentro de una planta. Por
ejemplo: tener diferentes marcas de bombas y motores elctricos con las
mismas especificaciones de funcionamiento pero diferentes repuestos,
diferentes controles elctricos que realizan la misma funcin, vlvulas y
relevadores con las mismas condiciones, etc. Esta es una tarea
dispendiosa y difcil, pero se tienen excelentes resultados cuando se logra
estandarizar un gran porcentaje de los elementos.
Como ya fue mencionado, tener almacenes de mantenimiento

descentralizado puede provocar la duplicidad de algunas de las
existencias, especialmente cuando no son almacenes especializados de
acuerdo con el rea sino que son generales.
- Si no se lleva un registro actualizado del inventario y se realiza tan solo

inspecciones visuales peridicas e inexactas, se caer con seguridad en el
error de pedir ms de
lo necesario para compensar la posible falla en la inspeccin.
- Cuando existen equipos que poseen un comportamiento impredecible,

bien sea por condiciones de trabajo o por su propio estado, tales como
equipos de proceso de trabajo continuo, equipos viejos o deteriorados que
deben seguir marchando para atender necesidades de produccin; a ellos
resulta ms costoso hacer una reparacin mayor, que mantenimiento
continuo.
- Si el contrato externo de labores de mantenimiento es poco, las

existencias deben ser lo suficientemente grandes para suplir las
necesidades que se presenten.
Falta de existencias
La falta de artculos en el almacn tambin es mala, puesto que implica la

prdida de ventas causada por la detencin de alguna mquina o proceso.
Adems, representa un mayor costo de adquisicin por los gastos del
transporte rpido y una prdida de tiempo del personal esperando la llegada
de repuestos.
Las causas ms frecuentes son:
- Si despus de hacer el estudio detallado de los costos se concluye que

es mejor comprar algunos elementos nicamente cuando son requeridos,
debido a los costos asociados con su almacenamiento, se estar
reduciendo el nmero de existencias.
- Si se tiene un excelente servicio por parte de los proveedores o se est

muy cerca de ellos, de tal manera que la demora de adquisicin es
mnima, se puede optar por reducir la cantidad de existencias, sumando
siempre al cesto del producto, el costo que representa el recogerlo del
proveedor.
- Cuando plantas de tipo particular, tales como las de proceso, tienen
equipo sustituto o en reserva, las cantidades de materiales de mantenimiento
se reducirn en un gran
- De igual manera, cuando un equipo est nuevo sus requerimientos para

mantenimiento sern mnimos por un largo perodo.
13.4.2 CUANTO ALMACENAR
Si se tom la decisin de almacenar un artculo, ser necesario establecer la

cantidad del elemento que se almacenar, teniendo en cuenta que los costos de
mantener un inventario son directamente proporcionales a su tamao. Por lo
tanto, para lograr un menor costo debe pedirse solamente la cantidad que logre
equilibrar los costos de obtener un artculo con los asociados a su almacenaje y
costo unitario.
Se definen a continuacin las variables que sern citadas durante el

planteamiento matemtico para obtener la de pedido que logre el propsito
descrito:
Ca: Costo de almacenar un elemento.

Co: Costo de obtener dicho elemento.
Ce: Costo real del elemento.
Ke: Cantidad de cada elemento consumida durante un ao.
Kp: Cantidad de pedido (unidades de cada articulo).
Ki: Cantidad mxima de un mismo elemento instalada en una
mquina.
Ta: Tiempo que se demora el aprovisionamiento.
Np: Nmero de pedidos hechos en un ao.
Pp: Periodicidad de pedido (1/Np).
Ri: Rata de inters anual por costos de almacenamiento. Esta
involucra: el inters comercial perdido por el almacenamiento y el inters
por gastos de almacenamiento (arriendos, seguros, depreciacin,
deterioro, administracin, control, etc.). Para fines prcticos, se puede
estimar esta rata en el orden del 10%.
Punto de pedido.
Cantidad econmica de pedido. Existencia de proteccin.
Describiremos primero lastres clases de elementos que existen, en cuanto a

consumo se refiere.
De consumo continuo: se consumen ms de una vez la cantidad

mxima instalada en una misma mquina durante un ao.
Cumplen que: Ke Te/Kl> 1

- De consumo programable: Dentro de este grupo quedan enmarcados
todos los elementos que son utilizados en perodos muy definidos y
programados.
Cumplen que: 0.25 c Ke TaKI c 1
- De consumo fortuito: son los repuestos de consumo eventual y aleatorio

y que no alcanzan un consumo superior al 25% de la cantidad mxima
instalada en un mismo equipo.
Cumplen que: Ke * Te/Kl c 0.25
A continuacin se describirn modelos matemticos (para cada una de

las clases existencias antes mencionadas), que permitirn establecer
una cantidad de pedido capaz de lograr el equilibrio de costos antes
mencionado.
Existencias de consumo contino:
El comportamiento de stas tericamente se puede graficar como se

muestra, es decir: la periodicidad de pedido es directamente
proporcional a la cantidad de pedido.
Figura 13.111 Vs. T (Consumo continuo)
Si se dice que la cantidad promedio almacenada durante un ao es el

rea bajo la curva K vs. T, se tiene que el costo de almacenar y tener
un inventario durante un ao es:
C1 = (Pp12 Kp Np) Ce Ri
Si: 1/Pp = Np = Ke/Kp, entonces:
Ci =CeRVKp/2
Por su parte, los costos anuales de adquirir un artculo sern:

C1 =(Ke*Ce*Ri)*Pp2 o
C1 =(Ke*Ce*Ri)*Pp2 o
C2 = Ke/Kp = Go* Np
Si se suman los costos anteriores, se tendr el cesto total.
C = Ci + C2 entonces:
C = Co* Ke/Kp + Ce * Ri * Kp/2
Se puede obtener ahora la cantidad ptima o econmica de pedido (KOP

KEP), bien sea graficando los costos anteriores y encontrando el mnimo del
costo total o derivando la ecuacin obtenida para C respecto de Kp y
encontrando el punto que minimiza C.
Figura 13.2 Costos Vs. Cantidad de pedido

Derivando:
dc/dKp=0 Ce*Ri/2+CoKe/Kp=0
2 Ke Co
Kp = KEP =______________
Ce Ri
- Existencias de consumo programable:
El comportamiento de estas existencias depende de la cantidad mxima

instalada de un repuesto en un equipo (Ki) y de si se mantiene o no en un
mnimo estas existencias. Hay dos situaciones extremas, una en la cual la
cantidad de pedido satisface las necesidades de todas las mquinas (fig 13.3
a) y otra en la cual la cantidad de pedido equivale nicamente al consumo
mximo Ki (figl3.3b).
Figura 13.3
Si se dice de nuevo que la cantidad promedio anual almacenada es el rea
bajo la curva K vs. T, entonces se puede concluir que para esta clase de
existencias resulta ms econmico comprar nicamente la cantidad mxima
instalada en el equipo.
Entonces:KEP = Ki
Esta decisin dar buenos resultados siempre y cuando las reposiciones de un

mismo repuesto en los diversos equipos, no sean simultneas sino ubicadas
de una manera racional en el tiempo, lo cual se logra con una programacin
adecuada de dichas actividades.
Existencias de consumo fortuito:
Como lo indica su nombre, el consumo de stas es aleatorio y la cantidad de

elementos que se almacenan para mantenimiento, cumple slo la tarea de ser
una existencia de proteccin.
Es recomendable pedir como mximo una cantidad igual a Ki o en su defecto

la cantidad que haga 1 afta para alcanzar este nmero.
KEP= Kl (Si la cantidad de elementos en el almacn es cero)

KEP = Kl - Cantidad existente
(Si todava existen elementos en el almacn)
13.4.3 CUANDO PEDIR:
Esto se determina por medio de una cantidad mnima de existencias que se

establece mediante un estudio estadstico y de probabilidad a cargo de la
organizacin de Mantenimiento. Lo anterior causa que en un principio, al
montar el almacn de mantenimiento, se tomen valores para cada artculo que
no corresponden exactamente a la realidad, pero con el transcurso del tiempo
y por medio de los informes peridicos de consumo, as como por la
experiencia adquirida por parte de los almacenistas, estas cantidades
alcanzarn sus valores ptimos. Deben tenerse muy en cuenta los cambios de
requerimientos en los equipos y la adquisicin de nuevos, para reajustar estas
cantidades.
Cuando se llegue a dicha cantidad en el registro de inventario, ser necesario

hacer un nuevo pedido: por tal razn, a esta cantidad se la llama generalmente
Punto de pedido (Pped).
Por contar con dos clases de existencias en cuanto al nivel de importancia, se

recomienda fijar un punto superior al punto de pedido cuando de existencias
importantes se trate, sumando a la cantidad de pedido un monto que cumple la
funcin do una existencia de proteccin (Ep).
Las existencias no importantes sern adquiridas nicamente con base en el
punto d pedido.
Existencias importantes Ep>O
Existencias no importantes Ep = O
A continuacin se describe un modelo matemtico que sirve para calcular Pped

y Ep teniendo en cuenta los distintos tipos de existencias mencionados.
De consumo continuo: basndose en el grfico 13.1 de K vs. T, se tiene que:

Pped debe ser ta que cuando se llegue a l, exista tiempo suficiente para que
el nuevo pedido llegue antes de que K alcance el valor de cero.
Mostrando grficamente esto, tenemos:
figura 13.4
Donde Ta es el tiempo que se demora en llegar un pedido (tiempo de
adquisicin).
Tenemos: Ke = Kp/PP = tan o
Tambin: Pp/Ta = tan o
Entonces: Pped = Ke* Ta + Ep
Donde: Ep - Ke Ta/4 (Existencias importantes)
Una forma ms exacta de calcular Ep es tener en cuenta las desviaciones o

incrementos que se puedan causar por no usar el punto de pedido como
Pped = Ke * Ta.
Debe entenderse tambin que estas desviaciones varan como funcin de la

posicin geogrfica, de la organizacin de mantenimiento, de las exigencias
del pedido y de los detalles de adquisin de cada elemento.
Por todo lo anterior, resulta ms simplificado tomar

Ep = Ke * Ta/4
Esta existencia de proteccin debe tener muy en cuenta la cantidad mxima

instalada en un equipo (Ki), ya que si se llega al final de un perodo y slo se
cuenta con la existencia de proteccin, sta debe ser capaz de suplir las
exigencias de las fallas. Entonces:
Ep=Ke * Ta/4CuandoEp>Ki
Ep = Ki Cuando Ep <Ki
El grfico K vs. T para una existencia de consumo continuo e importante,

queda ahora as:
De consumo programable: como ya fue determinado, la existencia ptima de

esta clase de elementos es igual a la cantidad mxima instalada en un equipo
(Ki). Entonces, el punto de pedido se podr determinar por el punto de quiebre
de esta cantidad.
Pped = (Ki - 1) + Ep
Donde Ep = Ki Para existencias importantes, ya que se deben cubrirlas

posibles necesidades de los equipos, como se mencion
anteriormente.
Ep = O (Existencias no importantes)
El grafico K vs T para existencias de consumo programado e importantes,

queda ahora as;
Figura 13.6
De consumo fortuito: debido al comportamiento espordico de estas

existencias, cualquier cantidad que se mantenga almacenada se comportar
como una existencia de proteccin, pero si continuamos tomando a Ki como la
cantidad mnima aceptable para garantizar una proteccin confiable,
tendremos que:
Ep = Ki Para repuestos importantes, siendo el punto de pedido Pped el punto

de quiebre de esta cantidad.
Entonces: Pped ~ Kl -1
Para repuestos no importantes, el punto de pedido se puede establecer por

inspeccin.
13.5 GENERALIDADES PARAEL DISEO DEL ALMACEN
Existen muchsimos aspectos para tener en cuenta durante el diseo de un

almacn y mencionar mtodos o alternativas al respecto, sera una labor muy
dispendiosa debido a las diversas clases, estilos y tipos de plantas existentes.
Por tal razn, se mencionarn aqu tan slo aspectos generales que se deben
tener en cuenta durante el diseo del almacn.
Este se debe situar en un lugar adecuado dentro de la planta y que

cumpla con los requerimientos de la misma, buscando reducir los
tiempos de adquisicin de material, as como una equidistancia a todos
los puntos de consumo.
Se deben codificar todos y cada uno de los elementos para que sean
incluidos dentro de un catlogo de existencias, facilitar el control de
inventario, poder ubicarlos fcilmente dentro del almacn y sise tiene
implantado el computador dentro de ste, facilitar su manejo.
Debe proveerse al almacn de los mtodos ms adecuados de

almacenaje para cada tipo de elementos, teniendo en cuenta su
circulacin, delicadeza y valor. Estos pueden ser: vitrinas, estantes,
repisas, mostradores giratorios, etc.
Debe existir, dentro del almacn, un rea que permita recibir, contar e
inspeccionar las mercancas entrantes y que pueda ser utilizada para
almacenar temporalmente material programado en alguna reparacin
mayor.
Debe establecerse una sealizacin de los lugares de almacenamiento

con el fin de facilitar la bsqueda de material dentro del almacn. Este
debe ser de fcil comprensin y permitir una bsqueda gil.
Los almacenistas o encargados del almacn deben ser personas bien

adiestradas, confiables y que tengan un buen conocimiento de los
materiales existentes, as como buena retentiva, genio estable y gran
agilidad mental.
13.6 ORDENES DE SALIDA O REQUISICION DE MATERIAL
Cuando se trata de plantas en las que no se usa la misma orden de trabajo

como requisicin de material, sta es considerada como el paso esencial para
obtener cualquier elemento del almacn ya que proporciona:
- Autorizacin de entrega a los encargados del almacn.
- Un medio por el cual el operario de mantenimiento obtiene la

autorizacin y aprobacin de retiro por parte de su jefe.
- Una fuente de informacin confiable para establecer mtodos de control.
- Descripcin, cdigo y cantidad de material.
- Cdigo de la seccin o rea ala cual se debo cargar el costo del

elemento retirado.
Debido a que quien autoriza las requisiciones de salida es el

superintendente de mantenimiento, pero con frecuencia el tiempo gastado
localizando dicho personaje incide directamente sobre los costos del
mantenimiento, se acostumbra entregar el material al operario slo con la
firma de ste. Al final de la jornada, se renen todas las requisiciones
para que sean firmadas por el superintendente de mantenimiento con el
fin de enterado de los pedidos hechos y adems para qu tome nota de
aquello que crea necesario, con el fin de adararlos al da siguiente con el
operario involucrado.
13.7 ORDENES DE PEDIDO O ADQUISICION
Si despus de una salida de material del almacn, el encargado detecta en el

registro de inventario (listado de computador o monitor del mismo), que la
cantidad existente ha llegado a su punto de pedido, debe expedir una solicitud
de adquisicin. Esta debo contener:
- Descripcin del material y nmero de referencia del fabricante.

- Mtodo de adquisicin: Compra.
Construccin.
Importacin.
- Proveedores aprobados: Almacenes locales.
Talleres.
Representantes de casas extranjeras (importacin).

- Cantidad aprobada de pedido.
- Fecha lmite de recepcin.
Esta orden pasa a compras, departamento queso encarga de la accin

correspondiente y que permanecer en comunicacin con el encargado del
almacn o el superintendente de mantenimiento, sobre todo cuando aparezcan
en una orden incrementos desmesurados en la cantidad de pedido respecto
del pedido inmediatamente anterior.
VISULIZA
CANTIDADE
PROCESOS
ORDEN DE
ARCHIVO
SALIDA
S XXY<
DELMIN
NOT
PROGRAMA
$

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1.3 MANTENIMIENTO PROGRAMADO.

Este es otro sistema de mantenimiento que se practica hoy en da y se basa en la

En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un estudio detallado de los equipos de la

Aunque este sistema es superior al mantenimiento correctivo, presenta

1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Este tipo de mantenimiento consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos

Las ms frecuentes son:

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DE FRACTURAS: con rayos X, de partculas magnticas, tintas reveladoras o corrientes

DE RUIDO: con medidores de ruido o decibelmetro.

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