Implementación de Un Modelo de Gestión Del Conocimiento Entesis720

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: CASO DISAN S.A.
JAVIER DARO ACOSTA MARN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIN
BOGOT, D.C.
2011
IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
CASO DISAN S.A.
Trabajo de grado para optar por el ttulo de

Comunicador Social (Organizacional)
JAVIER DARO ACOSTA MARN
Director: Alexander Bances Gmez
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL
BOGOT, D.C.
2011
Artculo 23, resolucin #13 de 1946:
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus
alumnos en sus trabajos de tesis. Slo velar porque no se publique nada
contrario al dogma y a la moral catlica y porque las tesis no contengan ataques
personales contra persona alguna, antes bien se vean en ellas el anhelo de buscar
la verdad y la justicia
Carrera de Comunicacin Social
Bogot, D.C., noviembre 30 de 2011
Seor:
Jos Vicente Arismendi Correa

Decano Acadmico
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Bogot D.C.
Apreciado Decano:
A continuacin le presento el trabajo de grado del estudiante JAVIER DARIO ACOSTA MARIN, titulado: :
Implementacin de un modelo de gestin del conocimiento en los procesos
organizacionales: caso DISAN S.A., con la cual espera optar por el ttulo de Comunicador social con
nfasis organizacional.
El trabajo de grado de Javier se fundamenta en la investigacin y el aporte que puede realizar un comunicador
en los procesos de gestin del conocimiento en una multinacional colombiana llamada DISAN S.A. El reto del
investigador lo lleva a proponer un modelo de implementacin de la gestin del conocimiento desde dos
enfoques, adaptados a la realidad y necesidades de la organizacin, por un lado una propuesta sistmica de
procesos para el control de la informacin y, por otro una estrategia de formacin y capacitacin de los
miembros de la empresa, mediante la creacin, distribucin y medicin con indicadores del grado de
desarrollo del conocimiento generado y movilizado en la empresa, con el fin de generar mayor valor de los
procesos, las experiencias y los recursos internos y externos de la compaa.
En sntesis, considero un esfuerzo acadmico y con enfoque profesional que logra, entre otras virtudes, llamar
la atencin de la alta gerencia de la empresa sujeto de la investigacin para que Javier pueda adaptar el
modelo a la dinmica de desarrollo de DISAN S.A., y ser avalado como un proceso a implementar con apoyo
de este futuro profesional de la comunicacin social con nfasis en organizacional.
Considero que su tesis es susceptible de ser sustentada.
Cordialmente,
Alexander Bances Gmez

Asesor tesis de grado
CC 79.498.187
Carrera de Comunicacin Social
Bogot, noviembre 30 de 2011
Doctor
Jos Vicente Arismendi
Decano Acadmico
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Comunicacin Social
Pontificia Universidad Javeriana
Bogot, D.C.
Ref.: Entrega Trabajo de grado
Doctor Jos Vicente:
Reciba mi cordial saludo.
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento acadmico general de la

Universidad y en el interno de la Facultad en particular para la elaboracin, direccin,
sustentacin y aprobacin de los trabajos de grado, como uno de los requisitos para optar
el ttulo de Comunicador con nfasis en Comunicacin organizacional, me permito
hacerle entrega formal de mi trabajo de grado: Implementacin de un modelo de gestin
del conocimiento en los procesos organizacionales: caso DISAN S.A.
En la propuesta, proyecto y trabajo investigativo he contado con la direccin del doctor

Alexander Bances Gmez, quien lo ha considerado terminado y listo para continuar con
los trmites requeridos por la Facultad en el proceso de trabajos de grado.
Agradezco su atencin a la presente comunicacin y espero su amable respuesta.
Con sentimientos de consideracin y aprecio,
Atentamente,
Javier Daro Acosta Marn

CC. 1020 725 081 de Bogot
Cel. 311- 248 93 90
CONTENIDO
Pg.
CAPITULO I Propsitos del trabajo de investigacin 20
1.1 Objetivos de la investigacin 20
1.1.1 Objetivo general 20
1.1.2 Objetivos especficos 20
1.2 Justificacin 21
CAPITULO II Marco referencial 23
2.1 Marco terico 23
2.1.1 Gestin del conocimiento en el mbito empresarial 25
2.1.2 Comunicacin en el mbito empresarial 28
2.1.3 Las Relaciones Pblicas 29
2.1.4 Modelos de gestin del conocimiento 34
2.1.5 Modelo (1) gestin del conocimiento: De la Creacion a la medicin (Conocimientos) 38
2.1.6 Modelo (2) gestin del conocimiento: PriceWaterhouseCoopers (Procesos) 43
2.2 Marco conceptual 47
CAPITULO III Enfoque metodolgico 56
3.1 Tipo de investigacin 56
3.2 Proceso metodolgico 56
3.3 Contextualizacin empresarial 77
15
3.1.1 Descripcin 56
3.1.2 Historia 57
3.1.3 Actualidad 59
Marco metodolgico Error! Marcador no definido.
CAPTULO IV Propuesta para implementacin de la gestin del conocimiento en DISAN S.A. 88
4.1 Un enfoque sistmico de procesos 88
4.2 Procesos de transformacin o entropa de la informacin 88
4.3 Transformacin del sistema en estructura de gestin 89
4.4 Cualidades del modelo de gestin del conocimiento 89
4.4.1 Indicadores de gestin 90
4.5 El modelo de gestin y las TICs 90
4.6 Procesos multimediales y virtuales 91
4.7 Diseo tecnolgico del modelo 91
4.7.1 Seleccin de la plataforma virtual 92
4.7.2 Seleccin del programa de aplicacin 92
4.8 Fase inicial de implementacin 93
4.8.1 Programa Bsico de Nutricin Animal 93
Objetivo General 94
Objetivos especficos 94
Relaciones internas del modelo 96
Relaciones externas del modelo 96
Actividades para implementacin del Modelo 96
4.9 Fase segunda de expansin del modelo 98
16
4.10 Fase tercera de extensin del modelo 98
Aprendizajes y conclusiones 99
ANEXOS:
1. Carta aval del proyecto de Gerencia de proyectos DISAN. SA.
2. Carta aval del proyecto de Compras de DISAN. SA.
BIBLIOGRAFA 102
17
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Comunicacin empresarial 27
Figura 2. Vnculos Organizacin - Entorno 31
Figura 3. Identificacin Dimensiones- Pblicos dentro de las organizaciones 31
Figura 4. Dimensin: tamao y grado de homogeneidad 33
Figura 5. Categoria pblicos en funcin de su grado de conocimiento 33
Figura 6. Procesos SECI 36
Figura 7. Fase I: Creacin 39
Figura 8. Fase II: Distribucin 41
Figura 9. Fase III: Medicin 42
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers 43
Figura 11.Tipos de procesos 46
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A. 57
Figura 13. Presencia hemisfrica de DISAN S.A. 64
Figura 14. Esquema organizacional Nivel I de Gestin 65
Figura 15. Esquema organizacional Nivel II de Direccin 65
Figura 16. Visualizacin de la Estructura Corporativa General 67
Figura 17. Organigrama DISAN S.A Corporativo 67
Figura 18. Organigramas DISAN S.A Colombia 68
Figura 19. Nmero total de empleados en el 2011 69
Figura 20. Distribucin de Hombres Mujeres 69
Figura 21. Rangos de edad 70
18
Figura 22. Profesiones en DISAN S.A 70
Figura 23. Sector de Nutricin Animal 72
Figura 24. Sector de Recubrimientos y Pinturas 73
Figura 25. Sector de Cosmtica y Cuidado Personal 73
Figura 26. Sector de Limpieza 74
Figura 27. Principales proveedores de DISAN S.A. 75
Figura 28. Marco Metodolgico 79
Figura 29. Roles del proyecto 85
Figura 30. Roles en el proyecto 87
Figura 31. Marco conceptual PMI 87
Figura 32. Diagrama de relacin 95
Figura 33. Flujo de actividades de implementacin del Modelo 97
19
CAPITULO I
Propsitos del trabajo de investigacin
Permtanme intentar "agregarle" CIENCIA al arte de comunicar. Ciencia, porque se trata de

generar una actitud en las personas por buscar ms CONOCIMIENTO y hacerlos aptos para
desarrollar mtodos para investigar, creando un sistema de proposiciones vigorosamente
demostradas y documentadas. Hablo de la "Ciencia" de la comunicacin porque ella se basa en
fenmenos que pueden ser confirmados por la observacin, con la rigurosidad de la
experimentacin pero conscientes de que el CONOCIMIENTO CIENTIFICO tiene un contenido que
est entre la frontera del CONOCIMIENTO y la IGNORANCIA. El objetivo de esta reflexin, es
entonces, el mismo que tiene el estudio de la CIENCIA: en cuanto a comprender, prever y controlar
la accin humana.
Italo Pizzolante
1.1 Objetivos de la investigacin
1.1.1 Objetivo general
Generar un modelo de Gestin del conocimiento como factor clave para aadir
valor a los procesos organizacionales desde la comunicacin en la empresa
DISAN S.A.
1.1.2 Objetivos especficos
1. Realizar un marco terico-conceptual para entender el concepto de gestin

del conocimiento y la comunicacin en las organizaciones.
2. Contextualizar a DISAN S.A., como organizacin experimental para la
aplicabilidad de un modelo de gestin del conocimiento.
3. Determinar una herramienta de investigacin que permita ahondar en los
procesos de la organizacin.
4. Elegir a partir de la investigacin previa un proceso para ser intervenido por
sus cualidades y amplitud.
5. Disear una herramienta que pueda involucrar la gestin del conocimiento
en los procesos organizacionales.
20
6. Determinar puntos crticos y de verdad desde la comunicacin en el modelo
de gestin del conocimiento.
1.2 Justificacin
La economa del conocimiento, ms que un nueva tendencia, es una realidad que

ha empezado a partir de la transicin de una economa de tangibles (Capital,
trabajo, recursos naturales) hacia los intangibles que empiezan a dar valor a la
nueva economa desde un factor de competitividad y valor diferencial. Estos
intangibles valorados hoy en da se pueden agrupar en cultura, informacin y
conocimiento.
La gestin del conocimiento, segn Davenport1 es fundamental para una

organizacin u empresa que necesita conocer lo que sabe y debe utilizar como
conocimiento efectivo; el tamao y la dispersin geogrfica hace especialmente
difcil localizar este conocimiento y ms difcil de conseguirlo cuando es necesario.
De este modo que se puede determinar que este ltimo, el conocimiento, es el

motor y factor de que en un entorno especfico se d un crecimiento econmico y
se den una serie de procesos para la mejora de productividad, siendo as que
ambos puntos engranados sean para la economa el elemento diferenciador
dentro del entorno.
La comunicacin es este sentido juega un papel fundamental, no como gestor

instrumental para lograr obtener resultados, sino por el contrario debe estar
inmersa en todos los procesos, siendo transversal, con opinin y reconocida para
todo el entorno.
Es decir, en este proyecto se lograr desde la gestin del conocimiento generar

valor a todos los procesos organizacionales desde los intangibles con la idea de la
comunicacin como un proceso donde el receptor toma gran importancia en el
desarrollo del conocimiento y divulgacin del mismo, que posteriormente
representar resultados a la organizacin en su modo de hacer las cosas.
1
DAVENPORT, T.H.; Delong, D.W.; Brees, M.C. Successful knowledge management
projects. Sloan Management Review. Vol. 39, nm. 2, pg. 43-57.
21
Por lo tanto plantear un modelo de gestin del conocimiento para una organizacin
no ser una tarea sencilla, esta tendr que entender que se debe dar vuelta a la
significacin actual de la idea empresarial, un cambio en su cultura y su forma de
hacer las cosas. De esta manera que plantear un modelo es ambicioso, pero debe
empezar a involucrarse desde la parte operativa de la organizacin y desde los
procesos para tener un cimiento y lograr su inmersin desde una realidad tangible,
creble y demostrada para la direccin estratgica.
Es as que, el proceso de la gestin del conocimiento debe estar dado por la

creacin, distribucin y medicin del conocimiento, teniendo en cuenta que cada
uno de estos procesos contiene subprocesos y tareas que debern cumplir para
estar acordes y totalmente hilados con la estrategia y planeacin corporativa2. Es
de vital importancia tener en cuenta el entorno, los sujetos y las herramientas con
las que cuenta la organizacin para lograr la implementacin del proyecto y la
visualizacin de sta en resultados.
2
Bueno, E (2000): El capital intelectual: cuenta y razn, Instituto Universitario Euroforum
Escorial, Sesin del Club Intelect, Madrid.
22
CAPITULO II
Marco referencial
El conocimiento es una combinacin de valores, informacin

contextualizada y experiencias que proporciona un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. El
conocimiento se origina y se aplica en la mente de las personas.
En las organizaciones, el conocimiento no solo reside en los
documentos y bases de datos sino tambin en los procesos, las
prcticas y las normas corporativas. Davenport y Prusak.
2.1 Marco terico
Una palabra bastante usada en la actualidad, el conocimiento, una idea valorada

que genera reconocimiento en cualquier crculo. Una persona que suele contar
con ste es reconocida, sus intervenciones se hacen inteligentes ante cualquier
espectador y logra tener puntos de encuentro y convergencia con argumentos
para ser crtico ante una situacin, un hecho o un problema.
De este modo que vale la pena tomar en serio este trmino y ver la profundidad e
impacto que llega a tener en materia de ser gestionado en cualquier mbito,
llmese empresarial, profesional o personal. Ya que al ser parte de una estrategia
seguro representar resultados en mbitos inimaginables en una sociedad
tradicional donde el mercado se mueve nicamente por tangibles3.
Por esta razn que a partir de este momento se enmarcar el conocimiento, no

como un trmino, sino como un elemento de alto valor diferencial en las
organizaciones, ligado con procesos, planeacin estratgica, direccin empresarial
y un eje de comunicacin que sabr definir hacia donde debe virar la gestin del
conocimiento para lograr resultados y ser valorados dentro de un pblico que
seguro tendr que cambiar su modo de hacer las cosas y de responder ante ellas.
La idea de gestin del conocimiento parte de la necesidad continua de buscar la

forma de moverse en una nueva economa donde se valora los intangibles como
3
OCDE (1996): The Knowledge-based economy, Pars.
23
factor de ganancias en las organizaciones. Es decir, segn Montero4 este conjunto
de intangibles gestionados de la manera adecuada estarn acotados dentro de
activos organizacionales, sin necesidad de entrar en la parte contable empresarial.
La gestin del conocimiento es necesaria para enfrentar el reto econmico que se
plantea por la necesidad de innovar de manera rpida, de generar conocimiento a
partir de los procesos de la organizacin y buscar un valor diferencial a la
competencia desde la valoracin de lo que se hace para lograrlo.
El conocimiento es el tercer eslabn a partir de una cadena que empieza con los
datos, la informacin y por ltimo el conocimiento. Los datos son simples y fciles
de encontrar en la organizaciones, pero al no estar sujetos a ninguna parte no son
representacin de alguna estrategia y por lo tanto su utilidad por si mismos es
dudosa, el segundo eslabn, la informacin, es el resultado del significado que
adquiere el dato en un entorno especfico, y para finalizar el gran valor del
conocimiento no es ms que el flujo de experiencias, valoraciones, informacin
tcnica y el juicio de expertos para transformar esa informacin en un sin nmero
de posibilidades de actuacin con el conocimiento recopilado.
La idea de pensar en la gestin del conocimiento, nace por el hecho de plantear,

como se ha repetido en varias ocasiones, un valor adicional en los procesos
organizacionales, para enfrentar la demanda actual, donde el pblico es ms
exigente y pide a gritos no solo un producto o servicio, sino su diseo, innovacin
y la solucin no solo a una necesidad palpable, sino que de indistinta manera y de
forma paralela otorgue un sin nmero de utilidades que generen en l recordacin
y amor al producto.
En la idea del conocimiento a nivel interno de la organizacin, generar un nuevo

modelo de hacer las cosas, en pensar lo que se hace, como se hace y para que se
hace, documentar estos hechos, y hacer del conocimiento un tangible para
explotar. La identidad reconocida en cada uno de los procesos, ser el factor de
xito, ser lo que hace diferente a la organizacin y aunque el conocimiento
deber ser compartido y estar estrechamente sujeto a cada una de las personas,
no se debe tener miedo a que ellos se lo lleven cuando den por terminada su vida
en la organizacin sino al contrario aprovecharlo mientras que ellos permanezcan
en ella.
4
Cabello Montero, E. (2000): La experiencia en medicin del capital intelectual en el
grupo BBVA, en instituto Universitario Euroforum Escorial: Perspectivas sobre Direccin
de Conocimiento y Capital Intelectual, Euroforum.
24
2.1.1 Gestin del conocimiento en el mbito empresarial
Para empezar a hablar del conocimiento dentro del mbito empresarial, es

necesario que las propias organizaciones empiecen a ver el conocimiento como
una ventaja competitiva5. Es por tanto que hoy en da si se habla de una
economa basada en el conocimiento es necesario nombrar una transicin de las
organizaciones post- industriales a ser organizaciones basadas en el
conocimiento.
Ahora bien si se entiende que esta transicin ha pasado es por el alto valor que
adquiere el conocimiento dentro de las organizaciones, es claro que debe existir
un cambio en la particularidad de cada una y en el manejo de cada uno de los
procesos que se llevan a cabo dentro de las organizaciones. Uno de estos
planteamientos es el cambio inmediato que se debe hacer en la gestin de los
recursos humanos, el conocimiento tanto explicito como tcito, son los que hacen
que una organizacin se enmarque en el nuevo modelo de la gestin del
conocimiento.
Apoyando esta transicin seguro se tendr el mejor de los resultados cuando se

habla de gestin del conocimiento, una organizacin innovadora, que lograr la
integracin selectiva de los negocios y actividades, basando todos sus procesos
en el capital intelectual. Permitiendo as que los recursos humanos y materiales
generen un mayor rendimiento tcnico y comercial.
De este modo que si se quiere recoger de manera sintetizada este nuevo

concepto se debe pensar en la informacin y el conocimiento como una fuente
primordial para la creacin de venta y de riqueza, suscitando el objetivo bsico de
la gestin del conocimiento: Mejora simultanea de la productividad y la
competitividad6.
5
Porter, Michael E. (1999): Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, Bilbao,
ED. Deusto
6
Barcel Llauger, Mara (2001): Hacia una economa del conocimiento, Madrid.
25
En este punto se ha ofrecido un panorama explicativo para darle un contexto claro
al termino de gestin del conocimiento, pero adems se ofrece un sentido ms
profundo para lograr la aplicabilidad prctica de este concepto, a partir de tres
enfoques fundamentales se lograr su implementacin: primero en el tema de
indicadores que ayuden a cuantificar y medir el capital intelectual; segundo, el
proceso de creacin y de generacin del conocimiento; por ltimo, los
mecanismos de captacin, recoleccin y difusin del conocimiento.
Desde esta lgica focalizada, la gestin del conocimiento tiene la capacidad

estratgica para contribuir a la creacin de una ventaja competitiva sostenible.
Siendo un instrumento directivo de primera magnitud capaz de aportar al xito y
desarrollo de la empresa.
Entonces si se entiende la estrategia como esas capacidades de desarrollo para

lograr una ventaja competitiva a partir del entendimiento del entorno y conociendo
las capacidades de respuesta que son necesarias, se debe tener en cuenta que es
necesario contar con la direccin estratgica para darle un rumbo correcto a las
ideas planteadas.
La direccin estratgica dentro de la gestin del conocimiento debe atravesar cada

una de las pretensiones con mximas como flexibilidad, innovacin y eficiencia
global. Dichas pretensiones para la direccin estratgica7 deben ser tenidas en
cuenta en el momento de la planificacin, la creacin de valor diferencial, sistemas
enmarcados para la mejora continua y la transformacin de objetivos en
resultados.
De este modo, teniendo en cuenta que si se parte de la definicin de la estrategia,

luego se tiene en cuenta que sta necesita ser direccionada, se debe comprender
que para esta nueva economa es necesario entender la gestin del conocimiento
como una pieza clave para lograrlo y tener el xito que se pretende desde un
principio.
Asimismo que si se plantea la gestin del conocimiento como una estrategia, es

determinante que se defina de manera adecuada las estrategias y polticas de la
gestin del conocimiento considerando todos los procesos de la organizacin, el
7
Ackoff, L., Russel. Un Concepto de Planeacin de Empresas. Mxico, 1980, ed. Limusa.
26
tener en cuenta la estructura organizativa, los sistemas de gestin de personas y
el desarrollo por competencias. Teniendo esto claro no se puede olvidar que el
apoyo de los sistemas de informacin adecuados permitir que la organizacin
transforme sus objetivos en resultados.
Al final la gestin conocimiento adquiere valor y evoca a que una organizacin

pueda adherirse desde el proceso empleado para recoger y compartir el capital
intelectual tanto explicito como tcito de las personas, experiencias y diferentes
perspectivas de un mismo problema para promover la colaboracin de empleados
y proporcionar un amplio acceso de los activos corporativos de informacin, sin
alterar su fuente o estructura. Cambiando su cultura y fortaleciendo su identidad.
Figura 1. Comunicacin empresarial
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A., sept 12 de 2011.
27
2.1.2 Comunicacin en el mbito empresarial
En la actualidad la comunicacin tiene nuevas categoras dentro de campos

funcionales de la organizacin8, como la gestin financiera, la gestin de
produccin y la direccin de personal, los cuales se comunican con pblicos
objetivos internos y externos, aparentemente fuera de la esfera de influencia de
los departamentos de comunicacin tradicionales.
De este modo que aparece la comunicacin corporativa como un instrumento de

gestin donde toda forma de comunicacin ya sea interna o externa, est
integrada a una estrategia de manera efectiva con el fin ltimo de crear una base
favorable para las relaciones con los pblicos de los que la empresa depende.
Siendo as que la misin de los profesionales de la comunicacin en las

organizaciones tienen el deber de dar forma a la comunicacin dando respuesta al
intercambio de la misma, identificando y solucionando problemas, gestionando
conflictos y conductas. Los fines de la comunicacin estn estrechamente
relacionados con las metas estratgicas de la organizacin, centrndose en el
aumento de productividad, su eficacia, la satisfaccin de los miembros y clientes, y
la adaptacin, el desarrollo y supervivencia mediante actividades de gestin de la
comunicacin.
La comunicacin corporativa adquiere ms sentido dentro de organizaciones que

entran en una dinmica de sistemas, es decir, un todo como un sistema, donde si
alguna de las partes falla y se desengrana, tendr que ser objeto a tratar de
manera inmediata para que el sistema trabaje y contine con normalidad.
8
Aguadero, Francisco (1993). Comunicacin social integrada: Un reto para la
organizacin, Barcelona, El Ateneo.
28
Dentro de este pensamiento la comunicacin corporativa aporta un eslabn de
gran importancia y es el de las Relaciones Publicas, que se convierte en la
manera inteligente de interactuar y reconocer cada uno de los pblicos objetivos
representando un sin nmero de oportunidades al trabajar de manera conjunta con
un mismo fin.
2.1.3 Las Relaciones Pblicas
El concepto de relaciones pblicas apareci en el siglo XX en las sociedades

democrticas como prctica profesional: como arte y no como ciencia 9.
A partir de ese momento el ejercicio profesional de las relaciones pblicas se

convierte principalmente en la gestin de la responsabilidad social y la gestin de
conflictos entre el comportamiento de una organizacin y la percepcin general
que tiene el pblico de la responsabilidad social. Esa responsabilidad de informar
de cada una de sus actividades sobre la base del derecho a la informacin de los
ciudadanos.
Su objetivo al ser una disciplina social, genera lineamientos para otorgar a la

organizacin una manera de ser, de comportarse, de actuar, una regla del juego
social que preserva la integridad y la dignidad de cada uno.
Por tanto las relaciones pblicas y la comunicacin corporativa tiene como ncleo
comn las relaciones: el conjunto de expectativas que cada una de las partes tiene
respecto del comportamiento de la otra, basndose en sus esquemas de
interaccin10.
9
Greener, Tony (1995), Imagen y relaciones pblicas, Madrid.
10
Xifra, Jordi (2003), Teoria y estructura de las relaciones pblicas, Espaa
29
El comportamiento comunicativo de cada uno de los pblicos de la organizacin
est dado por las experiencias que cada una de las personas ha ido adquiriendo
dentro del sistema. Este comportamiento es observable, pero al devenir de la
experiencia que es un proceso interno personal donde influencian un contexto,
una cultura y la hermenutica de sus experiencias se debe entender la dificultad y
conocer que cada uno de los pblicos debe ser tratado de manera particular para
captar estas experiencias.
Las relaciones pblicas pretenden alcanzar el ms alto nivel de entendimiento

mutuo, de convergencia de intereses, entre una organizacin y su entorno, un
dialogo articulado a travs de la colaboracin, en el que el profesional actu, en la
medida de lo posible como un tercero entre la organizacin y los pblicos, pero
conociendo claramente los intereses que la organizacin representa.
Para entender en este esquema de comportamientos complejos y diferentes en la

organizacin de cada uno de los pblicos, se debe desarticular el pensamiento de
homogenizar todo el pblico como una gran masa a la cual los mensajes tienen
prioridad y llegan sin ningn tipo de interferencia.
Por lo tanto, la comunicacin y las relaciones pblicas basan su gestin

estratgica en la definicin clara de cada uno de los pblicos objetivos y las
relaciones que tienen con cada uno de ellos. Se debe saber cmo llegar a cada
uno de manera estratgica, directa y personal con el fin ltimo de crear vnculos y
estrechar lazos que con el pasar del tiempo fortalecen la organizacin y preparan
a cada uno de los pblicos para saber cmo responder ante cualquier
eventualidad.
Ahora bien, tomando como base al autor Jordi Xifra para la identificacin de los
pblicos en las organizaciones, se presenta a continuacin una serie de esquemas
de trabajo tiles para la aplicabilidad de la gestin del conocimiento entendiendo
los pblicos de la organizacin que se ha tomado como objeto de estudio.
30
Figura 2. Vnculos Organizacin - Entorno
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A., sept 14 de 2011.
Figura 3. Identificacin Dimensiones- Pblicos dentro de las organizaciones
31
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A. sept 17 de 2011
32
Figura 4. Dimensin: tamao y grado de homogeneidad
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A., sept 17 de 2011
Figura 5. Categoria pblicos en funcin de su grado de conocimiento
33
Las anteriores figuras muestran en forma de cuadros, donde se puede ver
claramente la definicin de pblicos en diferentes escenarios. Son la realidad que
una organizacin est siendo conducida por una gran variedad de pblicos, que a
partir de su diferenciacin, reconocimiento y ubicacin, generar que las
estrategias respondan no a un algo, sino a personas con las cuales la
organizacin tendr un vnculo mucho ms estrecho y ser reconocida por los
mismos.
2.1.4 Modelos de gestin del conocimiento
A este momento ya se ha logrado dar una visin mucho mas clara acerca del
concepto de gestin del conocimiento dentro del mbito organizacional. Por otro
lado la idea de la comunicacin y la importancia de identificar cada uno de los
pblicos ser estrechamente relacionada con esta nueva idea del conocimiento en
la organizaciones, ya que sin duda alguna al ser parte de una estrategia y ser
direccionada desde la planeacin estratgica tendr cambios que impactarn la
cultura y el modo de comunicar y hacer las cosas dentro de la organizacin.
Asimismo, continuando con la idea de gestin del conocimiento es necesario

retomar conceptos bsicos para entender de qu se trata esta mirada desde las
organizaciones. Por lo tanto la gestin del conocimiento es el conjunto de
procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para aadir valor
dentro y fuera de la organizacin, teniendo en cuenta que la gestin del
conocimiento es el nico recurso que aumenta su valor con la mayor utilizacin,
segn Probst11.
Sin embargo tambin se puede contar con otras concepciones para explicar la
gestin del conocimiento, por un lado Davenport12 lo explica como esa primera vez
que una organizacin u empresa necesita conocer lo que sabe y debe utilizar
como conocimiento efectivo; el tamao y la dispersin geogrfica hace
11
PROBST, G. S. Raub y K. Romhardt. Administre el conocimiento: los pilares del xito.
Precntice Hall, 359 p.
12
DAVENPORT, T.H.; Delong, D.W.; Brees, M.C. Successful knowledge management
projects. Sloan Management Review. Vol. 39, nm. 2, pg. 43-57.
34
especialmente difcil localizar este conocimiento y ms difcil de conseguirlo
cuando es necesario.
Pero por otro lado es quizs esta la premisa que hace aterrizar el concepto de
gestin dentro de este mbito, ya que esta teora propone que el planteamiento de
la gestin del conocimiento debe generar una interaccin con la cultura
organizacional, la tecnologa, el aprendizaje y la gestin del cambio para lograr su
xito y efectividad.
De esta manera que se puede entender la gestin del conocimiento como la

divisin desde dos mbitos, primero, la relacin entre informacin y conocimiento
que gestionado tiene que ver con las personas y el aprendizaje; segundo, las
personas como portadoras, creadoras y transmisoras de conocimiento, generando
la creacin de relaciones conceptuales en el nivel cognitivo y con la incorporacin
a esas relaciones de los valores, percepciones y emociones que provienen de las
experiencias.
Esta gestin del conocimiento deber estar basada en su transferencia mediando

procesos de enseanza y aprendizaje, que representa un archivo vivo, y la
implementacin de mecanismos de archivo fsico y virtual disponibles para
transferencia por consulta e investigacin.
Vale la pena aclarar los dos tipos de conocimiento13 con los cuales los
profesionales en el momento de buscar la aplicabilidad y el cambio a esta nueva
tendencia se van encontrar sin duda alguna:
Conocimiento explcito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral o escrito

para consumo o acceso de otros. Es conocimiento que ha sido formulado y
formalizado y que normalmente se encuentra en los libros, documentos, manuales
13
Nonaka, Ikuhiro y Takeuchi, Hirotaka (1995): The knowledge-Creating Company: How
Japanesse companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press. A su
vez parten del trabajo de Michael Polany (1958): Personal Knowledge, Routledge & Kejan
Paul Lyd., University of Chicago
35
o presentaciones. Es fcil de formalizar y de estructurar y, por lo tanto, su
transferencia es sencilla.
Conocimiento tcito: Es el conocimiento que reside en las personas en forma de

habilidades, know-how, intuiciones, sensaciones y creencias. Es un conocimiento
personal, contextual, difcil de formalizar y comunicar. Este tipo de conocimiento
se ha de preservar a travs de su transmisin mediante actividades de enseanza
y aprendizaje.
Es valioso retomar los dos conceptos de conocimiento explcito y tcito ya que

para hablar del flujo del conocimiento (ciclo) es necesario entenderlos para la
posterior puesta en comn. El proceso SECI14 (Socializacin, Exteriorizacin,
Combinacin e Interiorizacin) es el nombre que recibir el ciclo del conocimiento
dentro de una organizacin planteando puntos interesantes para la aplicabilidad y
entendimiento dentro de una organizacin.
Figura 6. Procesos SECI
14
Price Waterhouse, 1998 (Basado en el Modelo de Bartok)
36
Este ciclo de conocimiento representa el flujo de una forma grfica asociando dos
elementos bsicos:
1. Creacin o generacin del conocimiento.
- Captura de ese conocimiento (repositorios, bases de datos o archivos)
- Organizacin (integrado convenientemente) facilita la recuperacin.
- Compartir entre cada uno de los entes. (ltima fase del primer proceso)
2. Distribucin o afianzamiento del conocimiento.
- Acceso: Se identifica el conocimiento existente e identificacin de personas que

poseen el conocimiento.
- Analizar: Proceso de reflexin, interviene el propio conocimiento y experiencia

para analizar lo aprendido y facilita el proceso creativo.
- Aplicacin: Parte de la innovacin para aplicar el trabajo, tarea o problema.
- ltima fase: Se aprende del conocimiento aplicando o se genere uno nuevo.
La segunda fase dar lugar a que se cierre el ciclo y vuelva a generarse uno
nuevo
Por otro lado se tienen dos modelos para las bsqueda de la aplicabilidad de la
gestin del conocimiento dentro de las organizaciones, sin importar cul de los dos
sea aplicado, no cabe duda que el anlisis de la organizacin, saber el negocio y
tener un marco de informacin de que tipo de organizacin es la que est en la
mira de este cambio, es parte fundamental para tomar la decisin de cul ser el
ms apropiado y realizar cambios pertinentes en cada modelo ya que son una
37
gua15 a manera de directriz y los cuales se describen en el punto 2.1.5 y 2.1.6 ,
vale aclarar que no son camisa de fuerza y mucho menos modelos panaceas que
logran el xito inmediato con solo ponerlos en marcha.
2.1.5 Modelo (1) gestin del conocimiento: De la Creacin a la medicin
Este primer modelo subdivide el conocimiento en tres fases principales: Creacin,

Distribucin y Medicin.
15
38
Figura 7. Fase I: Creacin
Esta primera etapa de creacin debe estar relacionada con el aprendizaje

organizativo y la innovacin, siendo que las personas que tengan un rol
protagonista en su capacidad de crear nuevos conocimientos, tiene la obligacin
de socializar y poner en comn sus conocimientos individuales y especializados.
39
Los espacios que se deben proporcionar para gestionar la creatividad son:
-Polticas de gestin de RRHH que lo promuevan
-Sistemas de gestin de informacin
-Programas de Business Intelligence que capturen el conocimiento interno y

externo sobre competencias, los clientes, el mercado, el entorno poltico-
econmico en el que se desarrolla el negocio.
Segn Nonaka, H (2000, pg. 32) estas fases de creacin comienzan por
compartir el conocimiento tcito, luego creacin de conceptos, justificacin de
conceptos, elaboracin de un proyecto o maqueta y por ltimo cruzar niveles
distintos de conocimiento.
40
Figura 8. Fase II: Distribucin
41
Figura 9. Fase III: Medicin
De esta manera que el sentido de la gestin del conocimiento parte de crear valor
a partir del capital intelectual, siendo un conjunto de activos intangibles y
estratgicos dentro de la organizacin.
Para este modelo se plantea un escenario donde las personas, la cultura, el

mercado y los clientes se encuentran relacionados, y son un entorno difcil ya que
estn en continua transformacin. Por lo tanto se debe enfrentar desde la gestin
del conocimiento de la siguiente manera:
42
1. Alineamiento de procesos con la estrategia del negocio desde una
perspectiva del conocimiento a travs de tcticas de cooperacin y
comunidad entre distintas reas funcionales.
2. Valoracin de las personas y el fomento de una cultura corporativa. Las
personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los
programas de gestin por competencias y los de aprendizaje organizacional
contribuirn a ello.
El papel de las organizaciones frente a la gestin del conocimiento deber

proporcionar un contexto para potencializar los flujos de conocimiento. Por un lado
brindar el apoyo para que los individuos generen el conocimiento con el fin de ser
codificado e integrado a los conocimientos de la organizacin y por otro lado, la
organizacin, debe proporcionar facilitadores para lograr el afianzamiento del
conocimiento construyendo as, una ventaja competitiva.
Teniendo en cuenta estos modelos se podr entender como virtudes de la GC el

proporcionar nuevas herramientas de gestin, facilitar la tarea de la motivacin de
personal, promover la innovacin y el desarrollo de nuevos productos y servicios y
mejorar la conectividad y relacin con los clientes.
2.1.6 Modelo (2) gestin del conocimiento: PricewaterhouseCoopers
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A.
43
1. Procesos:
Procesos diseados desde la perspectiva de conocimiento:

Utilizacin, creacin e integracin de conocimiento en las rutinas de
trabajo.
Integracin en los procesos de prcticas que facilitan la captura,
estructuracin y revitalizacin de los contenidos.
Los procesos existen para demostrar qu conoce el personal y que
se almacena en las bases de datos.
2. Personas:
Entendimiento del rol de conocimiento en el trabajo diario.

Definicin de roles y responsabilidades para demostrar y generar
conocimiento.
Motivacin, remuneracin e incentivos.
3. Tecnologa:
Las herramientas son propiedad de los usuarios y estn alineadas

con los procesos de trabajo diario.
La tecnologa debe facilitar la colaboracin, comunicacin y
coordinacin de equipos.
4. Contenidos:
El conocimiento explicito est estructurado y ubicado en el contexto

clave del trabajo diario.
El conocimiento es gestionado efectivamente combinado con
procesos humanos y tecnologa.
A partir de los dos modelos anteriores se pueden otorgar claves para lograr la
aplicabilidad exitosa de cada uno.
El conocimiento es humano y lo forman redes de personas.

Insistir en la importancia del conocimiento tcito, know-how, pero tambin
con las percepciones y sus emociones.
Crear entornos de colaboracin y aprendizaje.
Evitar el aislamiento informacional.
Actualizar el conocimiento constantemente, la base de conocimientos
corporativas una herramienta que hay que llevar al da y actualizada.
44
Pasos para construir el proyecto de Gestin del Conocimiento:
1. Anlisis de la situacin actual de la organizacin respecto al capital

intelectual.
2. Definicin de la estrategia de gestin del conocimiento.
3. Diseo del modelo de Gestin del Conocimiento.
4. Implantacin del modelo de Gestin del Conocimiento.
Tctica:
Se deben definir:
Los procesos y herramientas de Gestin del conocimiento

Estructura organizacional de GC.
La plataforma tecnolgica.
El sistema de medicin del CI
El plan de implantacin del modelo diseado
Implantacin del modelo de Gestin del Conocimiento
Procesos en las organizaciones
Asimismo es necesario que para lograr la implantacin de los anteriores modelos

nombrados, es de suma importancia entender que significa el hablar de procesos
dentro de las organizaciones con el fin de unificar un lenguaje con miras a ofrecer
el mejor modelo de gestin del conocimiento poniendo en la dinmica de
implementacin puntos comunes que sern tiles para poner en marcha esta
nueva idea de negocio.
Concepto dado por Fanny Lucia Sierra, Gerente de Bussines Process

Management (BPM) de DISAN S.A
Para hablar de procesos se debe entender el trmino como un conjunto de

actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados. La asignacin de recursos, como personas y materiales,
es fundamental para dar soporte a dichas actividades.
En este sentido del trmino es necesario ampliarlo desde las caractersticas de los
procesos, donde los elementos de entrada o resultados previstos se dividen en
dos, tangibles (equipos, materiales y componentes) e intangibles (energa e
informacin); segundo, los procesos tienen clientes y partes interesadas que
seguro son impactados por el proceso como los que definen los resultados
45
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas; tercero, la tecnologa en los
procesos da un soporte de gran magnitud al aportar hacia la recopilacin de datos
a partir de ese momento al anlisis y el proveer la informacin que tendr como
resultado la mejora continua de los procesos y de la organizacin; cuarto, es
necesario que los procesos estn alineados a la estrategia de la organizacin
como a su cadena de valor, es desde aqu donde los procesos aportan y son
valorados en si mismos; por ltimo, la revisin y medicin, donde un procesos
externo o interno evaluara teniendo en cuenta los inters de la organizacin.
Figura 11.Tipos de procesos
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A., oct 3 de 2011.
Por lo tanto promover el alineamiento de una organizacin hacia un enfoque de

procesos conllevar a organizar de manera adecuada la organizacin y gestionar
el modo en como las actividades crean valor para el cliente y las dems partes
interesadas. Siendo as la forma de romper con estructuras tradicionalmente
verticales, donde el cliente final o las partes involucradas no siempre visualizan
todo aquellos que est involucrado. Un enfoque de este tipo de centra en las
funciones ms que en el beneficio global de la organizacin.
46
2.2 Marco conceptual
A continuacin se expondrn algunos de los elementos conceptuales que se

consideran significativos para darle al estudio un marco de referencia, sobre los
principales nfasis explicativos de los que se nutre la investigacin relacionada
con la gestin del conocimiento y su conexin con otros tems que son claves para
su comprensin y entendimiento.
Knowledge based economy (KBE): El conocimiento est jugando un papel

bastante atractivo para la economa de los pases y empiezan a
implementar este tipo de estructura y gestin basados en la produccin,
distribucin y uso del conocimiento y de la informacin.
Conocimiento: Dato, informacin y conocimiento.
Segn Lundwall y Johnson16 se pueden identificar diferentes tipos de

conocimiento:
1. Saber-qu: Hace referencia a hechos y a proposiciones ciertas.

2. Saber-por qu: Conjunto de estructuras explicativas de los principios y
leyes de la naturaleza, es decir, el entendimiento.
Conocimiento codificado: Se puede transferir fcilmente. (Papel, base

de datos y/o repositorios)
Conocimiento explcito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral

o escrito para consumo o acceso a otros. Es conocimiento que ha sido
formulado y formalizado y que normalmente se encuentra en los libros,
documentos, manuales o presentaciones. Es fcil de formalizar y de
estructurar y, por tanto, su transferencia es sencilla.
3. Saber-cmo: capacidades y habilidades para hacer algo.
16
Lundvall, B. Y Johnson, B (1994), The learning economy, Journal of industrial Studies,
Washington
47
4. Saber-quin: informacin sobre quien sabe qu y quine sabe cmo
hacer que.
Conocimiento no codificado o tcito: Su distribucin y uso son mas

difciles, esta asociado a las personas y a sus experiencias y
capacidades.
Asimismo es el conocimiento que reside en las personas en forma de

habilidades, know- how, experiencia, intuiciones, sensaciones y
creencias. Es un conocimiento personal, contextual, difcil de formalizar
y comunicar.
Caractersticas del conocimiento que lo diferencian de los dems bienes y

servicios de las organizaciones:
1. La generacin de conocimiento es un proceso costoso y necesita

determinadas condiciones para hacer posible su aprovechamiento.
2. El conocimiento es un activo que no solo se deteriora con su utilizacin,
sino que se enriquece, lo que hace posible y conveniente que se
comparta con el resto de los elementos de la organizacin.
3. El conocimiento es un factor con rendimientos crecientes, es decir, que
cuanto ms crecimiento acumula, mayores son sus posibilidades de
utilizacin.
4. El conocimiento es un elemento difcilmente divisible e incorporado
fundamentalmente a las personas. Esto implica que cuando un
trabajador deja una empresa, los conocimientos adquiridos se van con
l y pueden convertirse en un factor de competitividad en otras
empresas.
Conocimiento: Nuevo recurso dentro de las organizaciones. Convertido en

fuente generadora de importantes ventajas competitivas.
Planificacin de la actividad empresarial: Una organizacin puede hacer

frente a sus retos a corto, mediano y largo plazo con mayores
probabilidades de xito si dispone de una estrategia clara y explcita.
Estrategia empresarial: Segn Michael Porter la estrategia es el conjunto de

acciones ofensivas o defensivas de las empresas para posicionarse, influir
48
y/o anticiparse al mercado con el fin de crear y desarrollar una ventaja
competitiva a largo plazo.
Capital humano: Bajo este marco adoptamos la definicin dada por la

Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE): El
conocimiento, las cualificaciones, las capacidades y habilidades y otros
atributos que se encuentran en los individuos y que son relevantes para la
actividad econmica.
Capital intelectual (CI): Se refiere a dos motivos fundamentales: por un lado,

la nica manera de gestionar y mejorar algo sabiendo de donde hace parte,
determinando hacia donde se quiere llegar, para lo cual es necesario poder
cuantificar. Por otro lado, como se ha dicho ya como tpico recurrente, la
nueva economa cuenta adems de los factores tradicionales (tierra, mano
de obra, capital) con un recurso nuevo: el conocimiento, activo que, sin
estar representado en la informacin contable, contribuye significativamente
a los resultado y posicionamiento de la empresa.
Gestin del conocimiento (GC): Implica crear valor a partir del capital
intelectual. Es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento
como factor clave para aadir y generar valor.
Probst afirma lo siguiente: Es el conjunto de conocimientos aspectos

cognitivos- y de habilidades que utiliza un individuo para resolver
problemas. Incluye teora y prctica, las normas diarias y los instrumentos
para actuar. El conocimiento se basa en datos y en informacin pero va
ms all, va unido a las personas. El conocimiento los construyen las
personas y representa tus creencias acerca de las relaciones causales.
Davenport y Prusak: El conocimiento es una combinacin de valores,

informacin contextualizada y experiencias que proporciona un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. El conocimiento se
origina y se aplica en la mente de las personas. En las organizaciones, el
conocimiento no solo reside en documentos y bases de datos sino tambin
en los procesos, las prcticas y las normas corporativas.
Enfoques de la gestin del conocimiento:
49
1. Alineamiento de los procesos y sus sinergias con la estrategia del
negocio desde una perspectiva del conocimiento a travs de tcticas de
cooperacin y comunidad entre distintas reas funcionales.
2. Valoracin de las personas y fomento de una cultura corporativa. Las
personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los
programas de gestin por competencias y los de aprendizaje
contribuirn a ello.
3. Mayor conocimiento e informacin acerca de los mercados, cada vez
ms competitivos, y de los entornos, cada vez ms globalizados.
4. Fomento de I+D (Investigacin y desarrollo) y orientacin hacia la
innovacin, lo cual garantiza un mejor posicionamiento frente al
mercado que ejerce presin para crear nuevos servicios y personalizar
nuestros productos.
Flujos de conocimiento: Lineamiento donde los individuos, por un lado,

deben generar conocimiento que pueda ser codificado e integrado en el
conocimiento organizativo y, por otro, la organizacin debe establecer
facilitadores de afianciamiento de dicho conocimiento.
Virtudes de la gestin del conocimiento: Facilita la tarea de motivacin del

personal, promueve la innovacin y desarrollo de nuevos productos y
servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los
clientes.
Conceptos de apoyo para la gestin del conocimiento:
1. Reingeniera de procesos.
2. Gestin de calidad.
3. Gestin por competencias.
4. Gestin del cambio.
Tecnologas de la informacin (TI): El conocimiento est siendo reconocido

como el ms importante activo de los capitales de la empresa y, por lo
tanto, se estn haciendo esfuerzos por definir como adquirirlo representarlo,
almacenarlo y administrarlo. Hay una urgencia cada vez mayor de que la
tecnologa conecte en la organizacin, personas e informacin de forma
ms eficaz y valiosa. El desarrollo de los procesos de innovacin y
50
produccin se ve afectado directamente por la capacidad de utilizar la
informacin y el conocimiento disponible.
Aplicaciones de la gestin del conocimiento: Conjunto de tecnologas que

permiten almacenar, recuperar, clasificar y difundir el conocimiento de una
organizacin a todos sus empleados a travs de una serie de
funcionalidades que permiten adems la integracin con otras aplicaciones
previamente implantadas.
Tecnologas de la gestin del conocimiento: Abarca, segn esta definicin,

diferentes tipos de aplicaciones y herramientas, que van desde las
herramientas especficas de bsqueda a las aplicaciones de flujo de
trabajo, workflow, o las orientadas a la gestin documental o el Data
Warehouse.
Herramientas de bsqueda: Las herramientas de bsqueda de informacin

de gestin de conocimiento facilitan a los usuarios la tarea de encontrar
respuestas y localizar informacin relacionada con una cuestin
determinada y predefinida. Existen diferentes tipos de herramientas de
bsqueda, establecindose en la siguiente clasificacin.
1. Bsqueda de informacin en diferentes repositorios.

2. ndices de informacin
3. Bsqueda y recuperacin automtica de informacin.
4. Bsqueda por similitud.
Sistemas de gestin documental17: Ordena y mantiene la integridad de

datos estructurados, la gestin documental proporciona las mismas
capacidades para los datos no estructurados y semi-estructurados de los
documentos. Tiene la posibilidad de ordenar y gestionar documentos
compuestos, es decir, documentos construidos dinmicamente con
componentes separados, como por ejemplo los captulos de un libro que
pueden ser elaborados como un documento aparte pero el libro, por si
mismo, es un documento nico que puede tener su propio conjunto de
atributos.
17
ICONTEC (2011), Gestin de calidad en el sector pblico, Bogot.
51
Documento: Significado heterogneo y abarca desde un fichero que se
pueda crear o guardar en formato papel o electrnico, a textos, grficos
imgenes, lneas de cdigo e incluso cualquier formato de sonido o video.
Muchos de los sistemas de gestin documental permiten la captura de
metadatos sobre los documentos de papel, asignndoles un atributo
referido a la localizacin fsica del documento.
Metadatos18: Literalmente sobre datos, son datos que describen otros

datos. En general, un grupo de metadatos se refiere a un grupo de datos,
llamado recurso. El concepto de metadatos es anlogo al uso de ndices
para localizar objetos en vez de datos. Por ejemplo, en una biblioteca se
usan fichas que especifican autores, ttulos, casas editoriales y lugares para
buscar libros. As, los metadatos ayudan a ubicar datos.
Portales de informacin empresarial (EIPs): Son aplicaciones que permiten

a las organizaciones dar acceso a la informacin almacenada en las bases
de datos corporativas a travs de una ventana nica, ofreciendo opciones
de personalizacin y posibilidades de comunicacin e intercambio de datos.
Gestin de la informacin: Se ocupa del tratamiento que reciben los

contenidos de una unidad o conjunto de unidades de informacin o datos
libros, documentos textuales, visuales o sonoros, etc. para facilitar y
agilizar su acceso a aquellos que en entorno organizativo pueden
necesitarla; un documento o pieza de informacin mal tratada e ignorada es
una informacin perdida y por tanto sin posibilidad de aportar valor alguno.
Proyecto de la gestin de la informacin19: Consiste en la recogida de datos

y posterior anlisis de la informacin existente en la organizacin:
Informacin interna, es decir, generada en la propia organizacin, o externa
adquirida fuera, as como el uso y distribucin que se est haciendo de la
misma.
Arquitectura de contenidos: El marco que recoge los criterios y pautas a

seguir en la creacin, seleccin, clasificacin y distribucin de los
18
Norma ICONTEC ISO 15489 (1, 2010), Gestin de documentos, Bogot
19
ISO/ TC46/ SC 11 Archives/ Records management (s.f.), Construccin de un esquema
de metadatos, Pars
52
contenidos se conoce como arquitectura de contenidos. La solidez,
coherencia y flexibilidad de esta arquitectura permitir que la interaccin de
los usuarios con los contenidos resulte eficiente y facilitar las posibilidades
de conexin entre los distintos conjuntos de contenidos, repositorios o
bases de datos.
Calidad de la gestin: Conlleva la capacidad de adoptar en cada momento

aquellos, sistemas, prcticas y estilos de gestin que mejor satisfagan los
requerimientos teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias
concretas del entorno y de la idiosincrasia de la organizacin.
Lecciones aprendidas: Denominamos lecciones aprendidas aquellas

metodologas y prcticas, que lejos de penalizar el error en el trabajo, tratan
de extraer al mximo partido posible.
Ventajas propias de la economa de escala: Eliminar duplicidades,

aprovechar sinergias entre los distintos procesos del negocio, fomentar el
aprendizaje y ofrecer un soporte de la comunicacin interna de la estrategia
corporativa. Pero tambin puede ser una eficaz herramienta de marketing
de los departamentos de recursos humanos y de formacin, aportndoles
un nuevo papel en la estructura de la empresa.
Propiedad intelectual: La organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual

(OMPI), organismo dependiente de las Naciones Unidas, se acerca ms al
criterio donde se divide la propiedad intelectual en dos ramas principales 20:
la propiedad industrial y el derecho de autor.
Propiedad intelectual organizacional: La propiedad intelectual se refiere a

los conocimientos de la empresa que han sido protegidos legalmente. La
proteccin legal sobre un activo no tiene valor por s mismo, sino en la
medida en que cumple las siguientes condiciones:
1. Proporciona exclusividad de explotacin durante un tiempo determinado.

2. El conocimiento protegido es o ser utilizado por la empresa.
20
Samuel, T. y Hargreaves, N. (2000), Intellectual Asset Management, Life Sciences
Industry Report, Londres.
53
Modelo del Banco Mundial: El banco mundial tiene como objetivo evaluar la
situacin de las economas en lo que se refiere a la utilizacin eficaz del
conocimiento en pro de su desarrollo.
Para ello se elabora una matriz que compara la economa respecto a cuatro
factores funcionales relacionados con el conocimiento y cuatro elementos
transversales21. Los factores funcionales son adquisicin, creacin,
divulgacin y utilizacin del conocimiento. Los cuatro factores transversales
son el rgimen de incentivos econmicos, las instituciones, las personas y
sus competencias, y la infraestructura de la informacin.
Existen cuatro tipos de infraestructuras planteadas por el Banco Mundial:
1. Infraestructuras de ordenadores: PC per cpita, compra de PC por

hogar, PC comprados por estudiantes y facultades.
2. Infraestructura de informacin: Abonados al cable per cpita, telfonos
mviles per cpita, coste de las llamadas telefnicas, fax per cpita,
radios per cpita, lneas telefnicas por hogares, televisores per cpita.
3. Infraestructura de internet: Usuarios de internet por fuerza laboral no
agrcola, usuarios de internet por hogar, usuarios de internet por
estudiantes y facultad y gasto de comercio electrnico por usuarios
totales de internet.
4. Infraestructura social: Lectores de peridicos per cpita, matriculados en
enseanza secundaria y enseanza superior, derechos civiles y libertad
de prensa.
La configuracin de la economa del conocimiento demanda, cada vez ms,

nuevas y ms altas habilidades, lo que conlleva la incorporacin de un
aprendizaje continuo durante toda la vida profesional.
Al mismo tiempo, la transformacin de las economas en economas del

conocimiento supone un incremento de la demanda de trabajadores con
nuevas habilidades y talentos en todos los sectores de la empresa. El paso de
un trabajo manual a un trabajo ms intelectual significa, en definitiva, la
necesidad de un aprendizaje a lo largo de la vida, donde las personas y en
particular los trabajadores, puedan desarrollar sus conocimientos y
capacidades durante toda su vida profesional.
21
54
Indicadores de la difusin del conocimiento: Para ser competitivos en la
economa basada en el conocimiento es necesario estimular la difusin del
conocimiento a travs del uso efectivo de las tecnologas de la informacin
y la comunicacin, estableciendo las infraestructuras apropiadas para
facilitar tales flujos, fomentando mayor flexibilidad en las organizaciones y
creando una asociacin pblica/ privada efectiva.
Para analizar todo ellos la OCDE presenta tres grupos de indicadores:
1. Indicadores de tecnologas de la informacin y la comunicacin.

2. Indicadores sobre internet y Comercio electrnico
3. Redes de conocimiento e indicadores del cambio organizacional.
55
CAPITULO III
Enfoque metodolgico
El presente captulo se ocupa de la presentacin del diseo metodolgico de la

investigacin.
3.1 Tipo de investigacin
La presente investigacin se realiz por mtodo de observacin22. De esta forma

que se basa en la observacin, descripcin y exploracin de los factores que
deben tenerse en cuenta para la eventual implementacin del modelo de Gestin
de Conocimiento propuesto, en una empresa colombiana como DISAN S.A.
3.2 Contextualizacin empresarial
A continuacin se explicar el proceso metodolgico realizado para la

investigacin y la implementacin de la propuesta en la empresa DISAN S.A.
3.2.1 Descripcin
DISAN S.A. es una compaa multinacional distribuidora de Materias Primas y

Qumicos, diferente de la competencia y con una propuesta de valor en sus
negocios que asegura una relacin a largo plazo y no de oportunidad.
Adicionalmente, es de los principales jugadores en los mercados donde opera.
DISAN S.A. tiene un modelo de negocio diseado para entregar al cliente calidad
en materias primas y un excelente servicio.
Para lograrlo cuenta con la participacin de reas de ventas y servicio al cliente de

cara a las necesidades de los clientes; rea de compras en su gestin con
proveedores, y un equipo logstico y de transporte encargado de mantener
bodegas alimentadas y mover producto diariamente a sucursales y a puertos.
De esta manera y contando con la experiencia del conocimiento del mercado por
ms de 30 aos, DISAN S.A. se ha convertido en un reconocido distribuidor de
materias primas para 5 industrias importantes en la regin:
22
Mendz, Carlos (2011), Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin
con nfasis en ciencias empresariales.Mxico.
56
Nutricin Animal, Cosmtica y Cuidado Personal, Recubrimientos y Pinturas,
sector de productos de Limpieza y Fertilizantes. Siendo estas industrias de mayor
conocimiento y de mayor cobertura gracias a:
Un portafolio amplio de productos especiales para cada una de estas 5

industrias
Continua trabajando con Proveedores reconocidos mundialmente como
fabricantes de materias primas de alta calidad de productos dirigidos a cada
una de las industrias
Su Equipo de ventas, permanece en constante capacitacin tcnica de
aplicaciones y tendencias de estos mercados.
Cuenta con el soporte tcnico de sus Proveedores para el acompaamiento
en visitas al equipo de ventas.
Acompaa los desarrollos de sus clientes de Cosmtica y Cuidado Personal
y del Sector de Recubrimientos y Pinturas con tres Laboratorios de
Aplicaciones en Cosmtica y Cuidado Personal (2) (Colombia-Mxico) y (1)
en Recubrimiento y Pinturas en DISAN S.A. Per.
Para la industria de Nutricin animal cuenta con todo un equipo profesional
en el rea de Veterinaria y Zootecnia
Cubrimiento Geogrfico representado en las principales ciudades que le
permite conocer las necesidades de las grandes y pequeas empresas.
El mercado total atendido por DISAN S.A. en estos sectores corresponde al 37%
en nmero de clientes totales, 42% en ventas en toneladas y al 51% en ventas en
USD.
Hoy en da DISAN S.A. tiene presencia nacional y multinacional, logrando as un

cubrimiento de 7 pases en los cuales tiene operacin y 5 sucursales a nivel
Colombia.
3.1.2 Historia
El proceso histrico de desarrollo de la empresa DISAN S.A., se ve reflejado en

los siguientes hitos o logros desde su fundacin hasta el momento presente:
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A.
AO HITO
1974 MARCELO LEN, escribe el plan de negocio de la compaa enfocado en
57
AO HITO
distribucin y servicio, actualmente sigue vigente.
Se crea una sociedad bajo el nombre de Distribuidora Andina, hacen
parte de esta sociedad Qumica Comercial Andina y DERSA con el
1976 fin de distribuir Glicerina.
Se adiciona a la distribucin de glicerina el cido sulfrico y el cido
Esterico con la finalidad de producir jabn y detergentes.
Se abre la primera sucursal en Medelln, dando inicio a distribuidora
andina en todo el territorio nacional.
1980
Se forma un equipo de fuerza de ventas compuesto de ingenieros
qumicos.
Se disuelve la sociedad entre DERSA y Distribuidora Andina lo que ocasion
1987
que este ltimo perdiera sus ventas en un 85%
Marcelo Len y su hermano Jorge toman la decisin de mantener activas
ambas compaas
Se amplan las lneas de productos debido a que se firman acuerdos
1988 con Unin Caribe.
EL Se integran nuevos proveedores de glicerina, acido esterico y cido
REINICIO sulfrico lo que les permite seguir atendiendo el mercado
farmacutico, de cauchos y detergentes.
1996 Se internacionaliza Distribuidora Andina
Apertura de Distribuidora Andina en Ecuador, instalacin de la oficina
1997 principal en Guayaquil.
Apertura de Distribuidora Andina en Venezuela.
Se disuelve la sociedad entre Jorge Len y Marcelo Len, firmando un
1998
contrato de NO competencia.
Distribuidora Andina recibe el certificado de ISO 9002, convirtindola
en la primera empresa colombiana distribuidora de qumicos en
obtener este certificado.
Se crea el rea de Gerencia Comercial con el fin de que sean
1999
responsables de compras y del relacionamiento con los proveedores.
Se crea la figura de Ingenieros lderes de producto, logrando una
optimizacin en la respuesta al mercado y diversificacin en el
nmero de productos.
2000 Se incursiona en el negocio de Nutricin Animal.
Cambio de imagen: Distribuidora andina cambia su imagen y nombre a
2001
DISAN.
DISAN se muestra como una compaa con visin, que est a la vanguardia
y se proyecta a futuro, trabaja con el slogan Tenemos qumica con la
industria
Desarrollo e integracin del sistema de integracin FARO que permite
2002
cumplir parmetros y necesidades de la compaa.
DISAN compra una compaa de distribucin qumica en Per para
2003
continuar con su proceso de internacionalizacin.
DISAN incursiona en el negocio agrcola tras varios aos de
2005 dedicarse nicamente a la venta de materias primas para el sector
qumico.
58
AO HITO
Apertura de DISAN en Mxico, es uno de los procesos ms
importantes por el tamao de dicho pas.
DISAN es elegido por Dow CHEMICAL como su distribuidor en la
regin Andina.
DISAN obtiene la distribucin de Dow Corning en Mxico.
Apertura de DISAN en centro Amrica y el caribe, iniciando
operaciones en Guatemala y Repblica Dominicana.
Inauguracin de oficinas y bodegas en Bogot con altos estndares
2008
de calidad, comodidad y seguridad.
Se integra y sistematiza el sistema de informacin SAP, para
estandarizar y mejorar los procesos en DISAN
Primera distribuidora en Cartagena de qumicos.
2010
Cartagena se convirti en el centro de distribucin para el pas.
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A., oct 14 de 2011
3.1.3 Actualidad
Misin
La misin define lo que una empresa hace actualmente y cmo compite en el

mercado e incluye algunos valores corporativos23. En DISAN S.A. la misin se
resume as:
Distribuir materias primas para la industria siendo la mejor alternativa de largo

plazo en trminos de relacin costo-beneficio para nuestros clientes, de logstica,
conocimiento y liderazgo en el mercado, para nuestros proveedores y
desarrollando en nuestros empleados habilidades que les permitan ser
competitivos en el mercado laboral.
Visin
La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo
queremos vernos, como institucin, en un futuro definido. La visin nos permite
plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para
23
IIOWA State University. Extension and outreach. Misin. Disponible en:
www.extension.iastate.edu/ valueaddedag/info/ Visionandmissionstatement.htm
59
otros, como para trabajar en su cumplimiento24. En DISAN S.A. la visin se
resume as:
Ser la compaa distribuidora ms atractiva para cualquier proveedor de materia

prima en la regin, as como el aliado ideal del xito de nuestros clientes.
Valores
Los valores corporativos de una empresa son conceptos que se requieren para el
cumplimiento de su misin y el alcance de la visin hacia el futuro25.
En el caso de DISAN S.A. sus valores empresariales son:
Integridad: Somos honestos y respetuosos en todas nuestras acciones y

exigimos lo mismo de proveedores, clientes y empleados.
Agilidad: Con el fin de brindar cada da mejor servicio, buscamos que nuestra
gente est preparada para asumir responsabilidades y tomar decisiones giles y
oportunas.
Apertura al cambio y el aprendizaje: Estamos siempre dispuestos a revisar

nuestra forma de hacer las cosas, a aceptar nuestros errores como oportunidad de
aprendizaje y a adoptar nuevas metodologas que nos permitan ser ms
eficientes.
Trabajo en equipo: Respaldamos como unidad todas nuestras acciones, guiados

por los mismos valores en todas nuestras operaciones, en cualquier lugar donde
se desarrollen.
Comunicacin abierta: Promovemos la comunicacin directa y abierta en todos

los niveles y direcciones de la organizacin.
Responsabilidad: Reconocemos nuestras capacidades, nos comprometemos y

damos lo mejor de nosotros para cumplir nuestros compromisos con clientes,
empleados y la comunidad.
Polticas
Las polticas empresariales corresponden a propuestas y normas para su uso

interno y con el fin de declarar los principios de accin que permitan obtener sus
objetivos misionales26.
24
Ibid. Visin
25
Ibid. Valores
60
En DISAN S.A., las polticas se resumen as:
Poltica de calidad
A continuacin se describe la poltica de calidad de la empresa DISAN S.A.:
Es poltica de calidad de DISAN distribuir y comercializar productos qumicos y

materias primas que satisfagan los requisitos de nuestros clientes y que cumplan
las especificaciones del fabricante, buscando la mayor rentabilidad.
Nuestra poltica de calidad se fundamenta en:
Mantener proveedores confiables y personal competente.

Planificar y asignar los recursos necesarios para la prestacin del servicio.
Mejorar continuamente nuestros procesos.
Poltica de pago a proveedores
A continuacin se describe la poltica de pago a proveedores de la empresa

DISAN S.A.:
Esta poltica de pago a proveedores de bienes y servicios pretende garantizar el

oportuno cumplimiento de las condiciones de compra y acuerdos contractuales en
cuanto a trminos y plazos de pago. As mismo busca asegurar una correcta
segregacin de funciones y un ambiente de control en un proceso sensible para la
Organizacin.
Nuestra poltica de pago a proveedores se fundamenta en:
Proporcionar una gua a la Direccin, Gerencias y Coordinaciones del

Grupo DISAN en la forma en que deben solicitar pagos.
Establecer los niveles de responsabilidad y autoridad en el proceso.
Definir los medios, fechas y cortes de pago.
Definir una poltica clara de pagos de contado y anticipos.
26
Ibid. Polticas de DISAN, S.A., 2011.
61
Poltica de seguridad industrial y salud ocupacional
A continuacin se describe la poltica de seguridad industrial y salud ocupacional

de la empresa DISAN S.A.:
La salud de la poblacin trabajadora es uno de los componentes fundamentales

del desarrollo de un pas y a su vez refleja el estado de progreso de una sociedad;
visto as, un individuo sano se constituye en el factor ms importante de los
procesos productivos.
El trabajo tiene una funcin constructora de la individualidad y se relaciona

estrechamente con la salud, dado que las condiciones laborales predominantes en
un lugar de trabajo afectarn, modificando el estado de salud del individuo; de tal
manera que trabajando se puede perder la salud, circunstancia que conlleva a la
prdida de la capacidad de trabajar y por tanto repercute tambin en el desarrollo
socioeconmico de un pas.
Lo anterior se evidencia en la situacin de la persona, ya que la enfermedad, el

accidente y las secuelas e incapacidades que generan, inciden en los procesos de
produccin y sobre el bienestar de la familia, la sociedad y el pas.
Nuestra poltica de seguridad industrial y salud ocupacional se fundamenta en:
Garantizar que todo el personal realice sus actividades bajo las condiciones
adecuadas de seguridad y bienestar.
Promover un completo bienestar fsico, psquico y social del individuo.
Proteger el talento humano, proporcionando condiciones adecuadas en las

diferentes actividades que se desarrollen en el cumplimiento de las
actividades laborales.
Procurar una adecuada y oportuna atencin mdica en caso de accidente

de trabajo o enfermedad profesional
Polticas de Seguridad Informtica
A continuacin se describe la poltica de seguridad informtica de la empresa

DISAN S.A.:
62
Esta poltica pretende proteger la informacin y los sistemas de informacin ante
el acceso, uso, divulgacin, alteracin, modificacin, lectura, inspeccin, registro o
destruccin. Este tipo de polticas se hacen cada vez ms urgentes en el mbito
de la sociedad de la informacin y del uso de Tecnologas de Informacin y
Comunicacin, TICs27.
Poltica de Control de Accesos y Administracin de Claves de Usuario
A continuacin se describe la Poltica de Control de Accesos y Administracin de

Claves de Usuario de la empresa DISAN S.A.:
El acceso por medio de un sistema de restricciones y excepciones a la

informacin es la base de todo sistema de seguridad informtica. Para impedir el
acceso no autorizado a los sistemas de informacin se deben implementar
procedimientos formales para controlar la asignacin de derechos de acceso a los
sistemas de informacin, bases de datos y servicios de informacin, y estos deben
estar claramente documentados, comunicados y controlados en cuanto a su
cumplimiento.
Los procedimientos comprenden todas las etapas del ciclo de vida de los accesos
de los usuarios de todos los niveles, desde el registro inicial de nuevos usuarios
hasta la privacin final de derechos de los usuarios que ya no requieren el acceso.
La cooperacin de los usuarios es esencial para la eficacia de la seguridad, por lo
tanto es necesario concientizar a los mismos acerca de sus responsabilidades por
el mantenimiento de controles de acceso eficaces, en particular aquellos
relacionados con el uso de contraseas y la seguridad de los equipos.
La poltica de seguridad informtica se fundamenta en:
Impedir el acceso no autorizado a los sistemas de informacin, bases de

datos y servicios de informacin.
Implementar seguridad en los accesos de usuarios por medio de tcnicas
de autenticacin y autorizacin.
Controlar la seguridad en la conexin entre la red de la organizacin y otras
redes pblicas o privadas.
Registrar y revisar eventos y actividades crticas llevadas a cabo por los
usuarios en los sistemas.
Concientizar a los usuarios respecto de su responsabilidad frente a la
utilizacin de contraseas y equipos.
27
ANDERSON, K. Los profesionales de seguridad deben evolucionar para cambiar el
mundo. Revista SG Magazine, octubre 12 de 2006.
63
Garantizar la seguridad de la informacin cuando se utiliza computacin
mvil e instalaciones de trabajo remoto.
Ubicacin geogrfica
Figura 13. Presencia hemisfrica de DISAN S.A.
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A., oct 16 de 2011.
Colombia: 1976
Ecuador: 1997
Venezuela. 1997
Per: 2003
Mxico: 2005
Centro Amrica y el Caribe: 2008
4. Estructura Organizacional
64
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos28.
Organigrama: es la representacin grfica de la estructura organizativa de una

empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y bajo un marco de competencias en vigor en la
organizacin.
reas corporativas
Las reas corporativas representan a nivel de la estructura organizacional los

sectores funcionales que son necesarios para realizar plenamente las actividades
de la empresa y poder alcanzar los objetivos de produccin y servicios que le son
propios segn sus objetivos misionales29.
Figura 14. Esquema organizacional Nivel I de Gestin
Figura 15. Esquema organizacional Nivel II de Direccin
Estructura pas
28
MINTZBERG, Henry. Diseo de organizaciones eficientes. Ateneo, Argentina, 1991, p.
6
29
Mintzberg, Ibid., p. 8
65
Cuando se trata de una empresa multinacional (EMN) o de una empresa

trasnacional (ET), se habla de cada una de sus estructuras pas, dado que en
cada una de sus sedes o subsidiarias de la casa matriz es posible encontrar una
estructura organizacional con diferencias o caractersticas especficas
diferenciales respecto de la correspondiente casa matriz, en acuerdo con las
especificidades del entorno nacional en que se circunscribe30.
30
Ibid., p. 18
66
En el caso de DISAN, su estructura en Colombia es la siguiente:
Figura 16. Visualizacin de la Estructura Corporativa General
DISAN HOLDING
DISAN HOLDING
DISAN CORPORATIVO DISAN NEGOCIO
Tecnologa Recursos Humanos Mercadeo Compras Finanzas Gerencias Pases
DIRECCIONES
Especialistas / Profesionales / Coordinadores
Cargos operativos / Profesionales Jr. / Asistentes
Figura 17. Organigrama DISAN Corporativo
67
Dentro de la estructura pas de DISAN S.A., los siguientes son los funcionarios
correspondientes en cada rea actualmente:
Figura 18. Organigramas DISAN Colombia
Aunque DISAN cuenta con un personal altamente profesional, de acuerdo a su

negocio, su mayor concentracin en cargo se encuentra dentro de sus ingenieros
qumicos, ocupando el cargo de Ingenieros de Ventas, ya que es este punto donde
se concentra su actividad econmica. La presente actividad investigativa se
desarrolla al interior del rea de Relaciones Humanas, especficamente en su
divisin de Desarrollo y Capacitacin.
Ingeniero de Ventas
Los Ingenieros de Ventas (IV`s) en DISAN son ingenieros qumicos, consultores

que atienden las necesidades de los clientes, las tendencias de la industria y
68
gestionan las relaciones de largo plazo con los clientes acompaados y alineados
siempre con las estrategias definidas por el Lder de Producto quien con su
conocimiento del producto y de mercado gua a sus compaeros en la
consecucin de los objetivos definidos para cada producto de su portafolio.
El Ingeniero de Ventas en DISAN es un consultor que entiende las necesidades

del cliente, las tendencias de la industria y gestiona la relacin con el cliente con
visin de largo plazo.
Lder de Producto
Especialista del producto y de mercado que lidera a sus compaeros para

alcanzar la penetracin de mercado deseada.
Figura 19. Nmero total de empleados en el 2011

Lnea Fuerza de
Paises /Ciudades Total Corporativos Negocio
Fertilizantes ventas
COLOMBIA 135 32 88 10 34
ECUADOR 38 36 15
MXICO 22 21 10
VENEZUELA 25 25 8
SALVADOR 2 2 2
GUATEMALA 7 7 3
PER 22 23 9
REPBLICA
8 8 3
DOMINICANA
Total empleados 259
Figura 20. Distribucin de Hombres Mujeres
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A. , oct 23 de 2011
69
El personal al servicio de DISAN se encuentra distribuido en proporcin de 79% al
servicio del negocio en Colombia y 21% en las actividades relacionadas con las
subsidiarias en otros pases. Un 63% es personal femenino y el 37% masculino.
Figura 21. Rangos de edad
PAISES Total
DE 20 A 30 DE 31 A 40 DE 41 A 50 DE 51 A 60
TOTAL
AOS AOS AOS AOS
COLOMBIA 52 47 23 5 127
ECUADOR 18 16 2 1 37
MXICO 8 10 3 21
VENEZUELA 8 16 1 25
SALVADOR 2 2
GUATEMALA 3 3 1 7
PER 5 14 1 1 21
REPBLICA
4 4 8
DOMINICANA
Total 98 112 30 8
Figura 22. Profesiones en DISAN
70
Balance familiar/ Vida y Persona
DISAN S.A. apoya a sus empleados con horarios de trabajo que les
permiten compartir con su familia y dedicar tiempo para sus estudios.
Trabajan de lunes a viernes de 7:30 a 4:30 pm.
DISAN S.A. apoya econmicamente y con facilidades de horario, a sus
empleados que quieren estudiar.
DISAN S.A. cuenta con un fondo de empleados en Colombia (FEDISAN)
que ha permitido que un alto porcentaje de los empleados adquieran
vivienda y vehculo y tengan facilidades para su estudio.
DISAN S.A. cuenta con instalaciones cmodas, amplias y seguras para el
bienestar y satisfaccin de todos sus empleados.
Para el rea de ventas, existe un programa continuo de formacin tcnico -
comercial que permite su desarrollo y permanente actualizacin
DISAN S.A. se preocupa por la capacitacin en temas relacionados con
seguridad y salud ocupacional porque se pretende una operacin eficiente y
segura para todos.
5. Productos, servicios, Pblico y mercados
El portafolio de productos de una empresa suele estar relacionado con divisiones

organizacionales que son diseadas con el fin de orientar y producir las
actividades correspondientes al desarrollo del negocio relacionado
especficamente con la dicha lnea de producto servicio. DISAN.S..A. trabaja
lneas de productos relacionados con Farmacutica, Cosmtica, Alimentos,
Detergentes, Nutricin Animal., Cauchos, Resinas, Velas y Fertilizantes. Estas
lneas de productos se trabajan en los siguientes sectores internos de la empresa:
Sector Cosmtica y Household

Sector Nutricin Animal y Fertilizantes
Sector Industria Qumica (Recubrimiento, Textil, Oil & Gas, Mantenimiento
Industrial, agro entre otros).
Sector Farmacutica y Alimentos
71
Figura 23. Sector de Nutricin Animal
PROVEEDO FORTALEZAS
PORTAFOLIO RES COMERCIALES
AMINOACIDOS AJINOMOTO
CLORURO DE COLINA ADISSEO
Equipo de ventas apoyo con
ENZIMAS AB VISTA
especialistas en veterinaria
ESP. NUTRICION ANIMAL NUTRIAD
y zootecnia
FOSFATOS
PROMOTOR DE CRECIMIENTO
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A. oct 25 de 2011
72
Figura 24. Sector de Recubrimientos y Pinturas
PORTAFOLIO PROVEEDORES FORTALEZAS COMERCIALES
cido fosfrico DOW CORNING

Aminas STEPAN
Celulosicos DOW
COATINGS- R&H PROD. QCAS Laboratorio de Aplicaciones de
Estearatos TRIPOLIVEN Pinturas y Construccin (PERU)
Resinas Acrilicas ECOPETROL
Tensoactivos-D OMYA
Etilenglicoles
Glicerina
Octoatos
Siliconas
Parafinas y Ceras
Figura 25. Sector de Cosmtica y Cuidado Personal
FORTALEZAS
PORTAFOLIO PROVEEDORES COMERCIALES
Aminas DOW CORNING
Estearatos STEPAN
Glicerina DOW Laboratorio de Aplicaciones
Propilenglicoles CRODA en Cosmtica y Cuidado
Siliconas Personal (Mxico/Colombia)
Especialidades Cosme
Polietilenglicoles
Siliconas
Tensoactivos-STEPAN
Glicerina
Tensoactivos-DOW
Biocidas
Polietilenglicoles
Propilenglicoles
Quelantes
Aceites Minerales
Sorbitol
73
Figura 26. Sector de Limpieza
FORTALEZAS
PORTAFOLIO PROVEEDORES COMERCIALES
Aceites Minerales DOW CORNING
cido Ctrico STEPAN Se apoya en el Laboratorio
cido fosfrico DOW de Aplicaciones en
cido Gliclico TRIPOLIVEN Cosmtica y Cuidado
Acido Grasos DUPONT Personal (Mxico/Colombia)
Aminas
Bicarbonato de
Sodio
Biocidas
Celulosicos
Glicerina
Hidrxidos
Parafinas y Ceras
Quelantes
Siliconas
Tensoactivos-D
Tensoactivos-S
Tripolifosfato
Control y manejo de proveedores
Las relaciones establecidas con cada uno de los proveedores est a cargo de la
gerencia corporativa de compras, sta la componen 5 Jefes corporativos de
compras encargados de sectores y/o industrias especficos.
De igual forma se tienen establecidos acuerdos de distribucin a largo plazo con

distribuidores mundiales y de primera lnea, es importante mantener este tipo de
relaciones ya que la calidad mantenida en DISAN S.A. parte desde la eleccin de
cada uno de los proveedores. A continuacin estar dada una lista de los
proveedores con los cuales se tienen dichos acuerdos de distribucin en la regin.
74
Figura 27. Principales proveedores de DISAN S.A.
PROVEEDOR
Adisseo (Feed)
Ajinomoto (Feed)
Beraca (PC)
Cargill (Food, Pharma)
Dow Chemical (Various)
Dow Corning - Xiameter (LS, AIM)
Dupont (PC)
Glassven (Rubber, Food)
HallStar (PC)
Infineum (Aditivos para Lubricantes)
Jungbunzlauer (PC)
Polioles Mexicanos (Various)
Producciones Qumicas (Coatings)
Stepan (PC, Home Care)
Tripoliven (Home Care)
Con los proveedores mencionados en la parte superior de este parrafo, se

mantienen acuerdos de distribucin, los cuales pueden ser de distribucin
exclusiva o compartida con otros canales de distribucin seleccionados para ese
mismo pas o regin. Estos acuerdos permiten desarrollar estrategias de
negociacin e introduccin de nuevos productos, en los diferentes pases donde
opera DISAN S.A., asegurando una disponibilidad oportuna y confiable, con las
mejores condiciones de calidad y costos. Proveedores como Dow Quimica, Dow
Corning, Ajinomoto entre otros se mantienen relaciones hace ms de 12 aos, los
cuales han permitido el fortalecimiento y lograr ser especialista en sectores como
Cosmtica, Limpieza y Nutricin Animal entre otras industrias.
La relacin a largo plazo con los proveedores con los cuales DISAN S.A. tiene
algn tipo de acuerdo de distribucin contempla:
Flujo de Informacin constantes en ambas vas
Compartir informacin sobre tendencias de precios del mercado

internacional y situacin de disponibilidad de materias primas.
Revisin acerca de la situacin del mercado local en cada pas,

competidores, consumos de clientes, nuevas oportunidades de negocio.
75
Introduccin de nuevas lneas de negocio
Compartir Presupuestos tanto de Compras como de Ventas, con el fin de

estar alienados en el crecimiento esperado.
Relacin DISAN S.A. y proveedores
A partir de la participacin activa con sus Proveedores en Ferias Nacionales e

Internacionales en varios Sectores: Montaje de Stand en conjunto, conferencias
tcnicas, sesin de apoyo a dudas tcnicas etc.
Participacin con los proveedores en Evento a Clientes, de manera conjunta, para

fortalecer relacin con los clientes, compartiendo informacin actualizada del
mercado internacional, nuevas tendencias y nuevos desarrollos.
Definicin Distribucin desde la perspectiva DISAN S.A.
DISAN S.A. es una distribuidora de materias primas para diferentes Industrias y

Fertilizantes para el sector agrcola. Se enfatiza en el trmino "Distribucin" debido
a que el 80% de sus ventas corresponden a acuerdos de distribucin con
proveedores.
Es decir, hay un manejo de la relacin a largo plazo con los proveedores con los
cuales se tiene algn tipo de acuerdo de distribucin, con el fin de desarrollar
estrategias de negociacin e introduccin de nuevos productos, en los diferentes
pases donde se opera.
El 20% restante de las ventas, corresponden a productos donde no se maneja

acuerdos de distribucin, cuya funcin principal es la continua bsqueda de
alternativas de compra con proveedores que permitan asegurar una disponibilidad
oportuna y confiable, con las mejores condiciones de calidad y costos.
76
3.3 Marco metodolgico
DISAN S.A. tiene como modelos gerenciales dos grandes enfoques, que le han
ayudado a preparase de manera efectiva ante los retos futuros, por tal motivo
estas dos ramas, Gerencia por Proyectos y Gerencia por Procesos son dinmicas
enmarcadas de forma transversal a la operacin de la organizacin y
estrechamente vinculadas.
De este modo que si se quiere que la organizacin adopte la gestin del

conocimiento como una variable autntica dentro de sus prcticas y pueda
enfrentar los retos desde esta dinmica, tendr que estar enmarcada a partir de
alguno de los dos modelos gerenciales adoptados por la organizacin.
Para este proyecto se ha tomado la decisin de lograr la aplicabilidad de la gestin

del conocimiento dentro del marco del PM (Project Management), ya que hoy en
da DISAN cuenta con ms de 15 proyectos con el fin de lograr la meta de la
planeacin estratgica.
Administracin Por Proyectos
El PMI o Project Management Institute, es una organizacin internacional sin

nimo de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. La oficina
central se encuentra en la localidad de Newtoen Square, en la ciudad de Filadelfia
(Pennsylvania, USA).
Los principales objetivos del PMI son el desarrollo de estndares de la profesin.

Dentro de estos desarrollos el ms conocido es la de gua del PMBOK (A guide to
the Project Management Body of Knowledge). Esta gua est divida en dos
grandes secciones, la primera parte, acerca de procesos y los contextos de un
proyecto, y la segunda, sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin
de un proyecto.
77
Este es tan solo uno de sus principales objetivos, ya que tambin se tiene como
prioridad el generar conocimiento a travs de la investigacin, la educacin y
capacitacin, el promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus
programas de certificacin y el programa de Proveedores de educacin a afiliados.
La razn por la cual se escoge este instituto y no otro para gerenciar los proyectos
dentro de una organizacin es porque actualmente, es la organizacin ms grande
del mundo en el tema de gestin de proyectos, con ms de 500.000 profesionales
adscritos, entre miembros del instituto y certificaciones alrededor de 171 pases.
(Aprox. 1320 PMPs en Colombia al cierre del 2010).
La Gua del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute, contiene

una descripcin general de los fundamentos de la Gestin de Proyectos
reconocidos como buenas prcticas. Hoy en da, su cuarta edicin, es el nico
estndar ANSI para la gestin de proyectos.
Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI estn

directamente relacionadas con el PMBOK.
78
Figura 28. Marco Metodolgico
79
Por qu escoger la gerencia por Proyectos para una organizacin.
La gerencia por proyectos debe manifestar unas oportunidades de mejora para la

organizacin, de lo contrario su utilidad se pondr en duda y con el paso del
tiempo todo esfuerzo ser en vano. De esta manera que mediante esta prctica
pueden ser desarrollados procesos que hacen un flujo de trabajo ms eficiente y
efectivo. Esto permitir mejorar los mrgenes de utilidades dando como resultado
la eficiencia organizacional. Asimismo el asignar gente a equipos de proyectos se
vuelve un proceso ms eficiente de utilizacin de recursos, y permite el manejo de
modelos de capacidad.
El uso de Tecnologa es visto desde una ptica global de Compaa y no con una
visin por reas, del mismo modo la Gestin por proyectos le permite a la
organizacin trabajar ms cerca de los clientes, e incrementa la posibilidad de
hacer un seguimiento ms directo con cada uno de ellos.
Beneficios de la Gerencia por proyectos en las organizaciones:
Efectividad: Ms trabajo en menos tiempo, con menos recursos y sin

sacrificar la calidad.
Rentabilidad: El incremento en la eficiencia puede generar incremento en

las utilidades, bajo condiciones normales de negocio.
Manejo de Cambios: Control adecuado de cambios y por ende de recursos

y tiempo.
Resolucin de Problemas: Se crean las bases para asegurar un mejor y

ms eficiente proceso de toma de decisiones, facilitando la solucin de
problemas
Aplicabilidad: Aplica para cualquier tipo de proyecto dentro de la

Organizacin y/o con terceros.
Costo de Uso: Hay un retorno de la inversin por el uso de Gerencia por

Proyectos, que depender de la curva de aprendizaje requerida para su
consolidacin.
80
Calidad: Se puede lograr una mejora en la calidad de los
productos/entregables sin un incremento en los costos
Manejo de Riesgos: Control adecuado de riesgos as como los planes de

mitigacin y contingencia.
Definiciones de proyectos
En este apartado se consideran algunos conceptos que son tiles frente al

enfoque de la propuesta y se fundamentan en las nociones de proyectos y su
dimensin prctica en las organizaciones.
Qu es un proyecto?
Un Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto servicio
nico

PMBOK 4th Edition
La operacin y los proyectos comparten el hecho de ser realizados por personas,

planeados, ejecutados, controlados y restringidos por recursos.
...pero difieren primariamente en que las operaciones son continuas y repetitivas
mientras los proyectos son temporales y nicos.
PMI - Project Management Institute
Qu es gerencia de proyectos (PM)?
Segn PMI, es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y

tcnicas a las actividades de un proyecto pretendiendo cumplir con las
expectativas del mismo.
Este trabajo comprende:
Competencia de recursos relacionados con alcance, tiempo, costos,

riesgos y calidad.
Administracin de requerimientos definidos que frecuentemente cambian

en el tiempo.
Administracin de necesidades y expectativas dismiles de los

Stakeholders
Los interesados (stakeholders), son personas u organizaciones quienes estn

activamente involucrados en el proyecto y tienen algn inters (positivo o
negativo) que pueden afectar el desempeo o la completitud del proyecto.
81
Para conseguir o exceder las necesidades y expectativas de los interesados
(Stakeholders), es indefectiblemente necesario balancear: Alcance, Tiempo y
Costo (la triple restriccin). Si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo
menos otro de los factores
82
Definiciones de Proyectos
Es importante sealar que la nocin de proyectos y su administracin tienen un

origen y una trascendencia dada por los contextos de operacin y utilidad histrica
en las organizaciones; y tambin en los tipos de estados nacionales que se dieron
a la tarea de usar mtodos para la planificacin de obras, planes y programas que
eran de su inters, por lo tanto abordaremos de manera sinttica la evolucin que
ha tenido la gerencia de proyectos.
Evolucin Gerencia de Proyectos
PM Tradicional
1960 1985: Manejo tradicional de proyectos. PM estaba restringido a proyectos

aeroespaciales, defensa y grandes construcciones. PM era usado solo para mega
proyectos.
PM Renacimiento
1986 1992: Este es el perodo del gran despertar, donde finalmente se aprende
que PM puede ser usado en una multitud de proyectos y beneficia a casi todas las
industrias. PM se vuelve muy aceptado en industrias como la automotriz, IT,
Telcos y Banca.
PM Moderno
1993 Actual: PM es aceptado en todas las industrias y para cualquier tamao de

proyectos. Gestin de proyectos se empieza a ver como una lnea de carrera y el
inters por las certificaciones aumenta significativamente. Las Compaas
empiezan a ver que PM puede mejorar los ingresos y las relaciones con los
clientes, mejorando la competitividad.
Qu es la oficina de proyectos (PMO)?
Es una Unidad de Servicio que profesionaliza efectivamente el liderazgo de

proyectos para la organizacin
Es un centro de competencias y un repositorio de informacin de mejores
prcticas y metodologas
Tiene el potencial para asumir una o varias de las siguientes funciones31:
Evaluacin de Recursos
31
Gartner Group
83
Metodologa Estndar
Planeacin de Proyectos
Gerencia de Proyectos
Revisin y Anlisis de Proyectos
La funcin principal de la PMO puede incluir, pero no se limita a32:
Administrar los recursos compartidos a travs de todos los proyectos

gestionados por la PMO
Identificar y desarrollar metodologas de gestin de proyectos, mejores
prcticas y estndares
Tener una visin general de los proyectos, brindar coaching, monitoreo y
entrenamiento
Desarrollar polticas, procedimiento y formatos
Coordinar la comunicacin entre los proyectos
Roles de un proyecto33
1. Patrocinador del proyecto

2. Gerente del proyecto
3. Equipo del proyecto
4. Stakeholders
32
33
Heldman, Macahy, Kerzner H, (2008), PMBOK Guide de PMI 4ta. Edicin, EEUU.
84
Figura 29. Roles del proyecto
Rol del patrocinador
Primera autoridad y decisor

Define directrices
Suministra informacin de alto nivel
Brinda orientacin al equipo
Aprueba cierre de cada fase y total
Monitoreo y control del avance
Participa en la estructura inicial
Aprueba objetivos, alcance y equipo
Aprueba cambios
Soluciona sucesos (objetivos y polticas)
Rol del gerente de Proyectos
Desarrollo plan
Identifica requerimientos.
85
Definicin alcance
Administra RRHH y materiales
Control cronograma
Identifica y controla riesgos
Administra
Manejo calidad
Controla cambios
Mitigacin riesgos
Gestin sponsor, equipo y stakeholder
Rol del lder usuario
Representa rea que usar entregables

Aporta definiciones y requerimientos.
Asegura definiciones con el patrocinador.
Participa en solucin de problemas
Define objetivos y alcance
Define con el equipo distribucin de informacin.
Aseguramiento y control de calidad
Define y verifica cambios
Lidera evaluacin proveedores
Rol miembro de equipo
reas que usarn entregables

Soluciona sucesos (metas, definiciones)
Suministra informacin sobre requerimientos.
Valida objetivos y alcance
Verifica distribucin de informacin.
Aseguramiento. y control de calidad
Proactivo en su desarrollo
Verifica cambios
Evala proveedores
86
Figura 30. Roles en el proyecto
Fuente: el autor con base en informacin provista por DISAN S.A. nov 4 de 2011
Figura 31. Marco conceptual PMI
87
CAPTULO IV
Propuesta para implementacin de la gestin del conocimiento en
DISAN S.A.
La gestin del conocimiento en DISAN S.A. ha de implementarse a la manera de

educacin virtual y capacitacin avanzada por este medio tecnolgico-
metodolgico.
4.1 Un enfoque sistmico de procesos
Dentro de un enfoque de procesos, se concepta que el conocimiento generado

en la empresa debe ser transferido hacia dos contextos. El contexto interno
empresarial y el contexto externo sectorial al cual se adscriben las actividades que
realiza la empresa son los dos mbitos de focalizacin al cual deben orientarse los
conocimientos propios, el know how empresarial.
En una visin sistmica los flujos de entrada y de salida de informacin alimentan

el proceso de comunicacin. Dichos flujos de informacin (inputs) son
transformados al interior del proceso, en este caso de enseanza y aprendizaje
por medios virtuales. Se transformarn en flujos de salida de informacin
(outputs), que, en principio, son de mayor magnitud cualitativa y/o cuantitativa.
4.2 Procesos de transformacin o entropa de la informacin
El proceso genera de esta manera un cambio o varios cambios en los inputs. Este
cambio se traduce en grados de entropa o transformacin de informacin, o de
mejoramiento de la comunicacin. Este proceso sistmico ha de provocar un
conocimiento cada vez ms depurado de la informacin, permitiendo transformar
de manera paulatina al sistema en una estructura.
88
4.3 Transformacin del sistema en estructura de gestin
La estructura del proceso es, por tanto, resultado del conocimiento acerca de
cmo funciona el procesos interno de trasformacin. Se van allanando obstculos,
se resuelven incertidumbres acerca del proceso y todo ello es una organizacin,
una estructuracin, del sistema que antes era en gran parte desconocido en sus
procesos internos.
Un sistema visto de esta manera, arroja como resultado final una estructura de
procesamiento de la informacin convirtindola en conocimiento. El conocimiento
procesado a travs de la estructura ya conocida permite su ciberntica. Es decir,
permite su gestin consciente y con potencial de orientar resultados de manera
focal. Finalmente, el resultado de la gestin del conocimiento habr de generar
sinergias en el contexto externo al contexto interno en el cual ha sido elaborada.
Este proceso sistmico de transformacin de los inputs de informacin debe tener

una fase de retroalimentacin (feedback), que es parte de su constante cambio y
mejoramiento hacia su constitucin como estructura organizada, conocida. El
feedback debe tener cualidades mensurables. Solo lo que puede ser cuantificado
y medido podr ser conocido y controlado.
4.4 Cualidades del modelo de gestin del conocimiento
Por tanto, el modelo de gestin del Conocimiento ha de tener cualidades de:
Accesibilidad: debe haber informacin procesable y debe poder ser

utilizable la informacin saliente (inputs y outputs)
Creacin: referida al proceso de transformacin de la informacin, a travs

del aprendizaje lgico de la misma, de su asimilacin por parte de actores
del sistema y del enriquecimiento, multiplicacin o mejora de sus
contenidos.
89
Medicin: la informacin de entrada y de salida debe ser medible. Los
inputs estn representados por informacin documental, datos procesables
o actores que posean el conocimiento vivo de la informacin que se quiere
transformar.
4.4.1 Indicadores de gestin
La medicin permitir deducir y disear indicadores de gestin de orden cualitativo

y cuantitativo34:
Los indicadores cualitativos proveern una medicin de la Eficacia del

proceso, es decir de la capacidad de alcanzar los resultados deseados del
proceso.
Los indicadores cuantitativos proveern una medicin de la Eficiencia del

proceso, en cuanto a los resultados concretos logrados frente a los
recursos utilizados.
4.5 El modelo de gestin y las TICs
Actualmente, la Gestin del Conocimiento, dentro de un Modelo Sistmico de

Gestin puede implementar mediante mecanismos relacionados con las
Tecnologas de Informacin y Comunicacin, TICs, ya desarrolladas.
Este Modelo Sistmico de Gestin tendr componentes de procesamiento as:
Tecnologa dura (hardware), representada en mquinas y equipos de

procesamiento audiovisual y digital, en un conjunto multimedial.
34
ISO 9000. Sistemas de Gestin. Enfoque basado en procesos.
90
Tecnologa blanda (software), con aplicaciones y suites para
procesamientos de la informacin en formatos digitales y de comunicacin
electrnica de los actores del sistema.
Tecnologa viva (liveware), integrado por los actores con roles de

portadores del conocimiento, transmisores del conocimiento y usuarios del
mismo.
4.6 Procesos multimediales y virtuales
Bajo este enfoque metodolgico, la propuesta se configura en un esquema de

aprendizaje (e-learning), en el cual se busca conservar la informacin (knowledge)
que contiene el conocimiento adquirido a travs de las actividades de
investigacin y comercializacin, a travs del desarrollo de las actividades
inherentes al objeto social de la empresa.
El esquema de aprendizaje as delineado est representado fundamentalmente en

un Ambiente Virtual de Aprendizaje, AVA35. Los insumos para su funcionamiento
los proveen las TICs disponibles. Los procesos se convierten en un Modelo
Sistmico de Gestin, o Sistema de Gestin del Aprendizaje, SGA. .Los resultados
son de Gestin del Conocimiento en los Procesos Organizacionales, GCPO.
4.7 Diseo tecnolgico del modelo
En este numeral se describen los elementos que integran el modelo en trminos

de procesos y recursos necesarios para su implementacin.
35
LIZACANO, Rafael. Lineamientos pedaggicos para la creacin de cursos virtuales en
la Universitaria de Investigacin y Desarrollo. UDI, Bucaramanga, 2008, p. 4
91
4.7.1 Seleccin de la plataforma virtual
Se propone el uso de la plataforma Moodle (Modular Object Oriented Dynamic

Learning Environment).
Moodle es sistema de administracin de cursos (Course Management System,

CMS), conocida como Sistema de Administracin del Aprendize (Learning
Management System, LMS) o Ambiente Virtual de Aprendizaje (Virtual Learning
Environment, VLE)36.
Consiste en una aplicacin web de libre acceso y uso para crear sitios de
aprendizaje virtual (online sites).
Moodel es instalable y compatible con sistemas Windows, Mac o Linux.
4.7.2 SELECCIN DEL PROGRAMA DE APLICACIN
Se propone el uso de la aplicacin Articulate. El programa Articulate Rapid E-

Learning Studio Pro integra:
Articulate Presenter (presentaciones)
Articulate Quizmaker (diseo de pruebas)
Articulate Engage (Participacin)
Articulate Video Encoder (audioviduale)
Este programa permite el diseo de cursos en lnea de PowerPoint y desarrollar

contenido interactivo, pruebas, evaluaciones y encuestas. Cuenta con
herramientas de interactividad para aprendizaje virtual.
36
Disponible en: moodle.org
92
4.8 Fase inicial de implementacin
Se tiene en cuenta que las lneas de productos de DISAN S.A. son:
Nutricin Animal
Farmacutica
Cosmtica
Alimentos
Detergentes
Cauchos
Resinas
Velas
Fertilizantes.
Con base en ello, la primera fase consiste en la implementacin del Modelo GCPO
para:
4.8.1 Programa Bsico de Nutricin Animal
Usuarios: Taller bsico para ingenieros de venta (siete -7- ingenieros en la

actualidad)
Metodologa: Capacitaciones presenciales - virtuales por productos o sectores
Responsable organizacional: Divisin de Capacitacin y Desarrollo (dependiente

de la Gerencia de RR.HH.)
93
Objetivo general
Servir de mecanismo de Induccin, medio de Capacitacin a empleados,

Formacin continua, prerrequisito dentro del Plan de carrera
Objetivos especficos:
Los objetivos especficos del proyecto de Gestin del Conocimiento en los

Procesos Organizacionales, GCPO, son:
Formacin y capacitacin de manera continuada para Desarrollo del

Recurso Humano de DISAN S.A.
Oferta de Cursos Especializados a empresas de otros sectores
Mejoramiento continuo de la Calidad en DISAN S.A.
Compensacin laboral dentro de Planes de Carrera
I + D Investigacin y Desarrollo tecnolgico interno
94
Figura 32. Diagrama de relacin
Mejoramiento
continuo de la
Calidad en DISAN
S.A.
I+D Oferta de Cursos

Especializados a
Investigacin y empresas de otros
Desarrollo sectores
Gestin del
tecnolgico interno
Conocimiento en
los Procesos
Organizacionales,
GCPO
Compensacin Capacitacin y
laboral dentro de formacin continuas
para Desarrollo del
Planes de Carrera
Recurso Humano de
DISAN S.A.
95
Relaciones internas del modelo
DISAN S.A. obtiene de esta manera un mecanismo de gestin del conocimiento

para desarrollo del recurso y talento humano a su servicio en mejora de la
productividad interna, implementa un mecanismo de compensacin laboral en
trminos de incentivos dentro de los planes de carrera para sus empleados y
fomenta procesos de investigacin y desarrollo tecnolgico alrededor de sus reas
de especialidades en acuerdo con las lneas de productos.
Relaciones externas del modelo
DISAN S.A. puede ofrecer para la venta desarrollo tecnolgicos internos con su
correspondiente propiedad intelectual o patentes registradas, tambin ofrecer
cursos de capacitacin y formacin a empresas de su misma actividad o sector o a
entidades acadmicas que requieren conocimiento aplicado.
Actividades para implementacin del Modelo
1. Decisin de la alta gerencia
2. Aprobacin del proyecto
3. Diseo del Modelo
4. Responsabilidad organizacional
5. Implementacin tecnolgica de plataforma y aplicativos
6. Diseo de Mdulos
7. Contenidos modulares
8. Planeacin de actividades
9. Puesta en marcha y realizacin de cursos
10. Evaluacin
96
11. Retroalimentacin del modelo
Figura 33. Flujo de actividades de implementacin del Modelo
Decisin de Gerencia General
Aprobacin del proyecto

Diseo del
Modelo
Divisin de RR.HH.
Designa
responsable del
Proyecto de
implementacin del
Modelo Portal MOODLE
Programa
ARTICULATE
Diseo de Mdulos
Virtuales
Contenidos
De Mdulos
Planeacin:
Cronograma
Recursos
Realizacin de
Cursos
Evaluacin
Indicadores
Medicin
Retroalimentacin
Fuente: modelo diseado por el autor para aplicar en DISAN S.A., oct 10 de 2011
97
4.9 Fase segunda de expansin del modelo
Implementacin de programas bsicos en las reas de:
1. Farmacutica
2. Cosmtica
3. Alimentos
4. Detergentes
5. Cauchos
6. Resinas
7. Velas
8. Fertilizantes.
4.10 Fase tercera de extensin del modelo
1. Oferta y venta de servicios de educacin virtual en las reas desarrolladas
2. Diseo de lneas de investigacin aplicada en cada una de las reas de

conocimiento implementadas.
3. Diseo de nuevos productos o lneas para el portafolio de DISAN S.A.
4. Convenios interinstitucionales con el sector de Educacin Media y

Educacin Superior para el outsourcing del proceso de enseanza
aprendizaje desarrollado.
98
Aprendizajes y conclusiones
De acuerdo con el anlisis de los objetivos generales en el correspondiente

diagrama relacional, el proyecto de diseo e implementacin del Modelo de
Gestin del Conocimiento en los Procesos Organizacionales, GCPO, genera:
Aprendizaje a nivel personal

Aprendizaje a nivel profesional desde la comunicacin
Aprendizaje a nivel organizacional
Aprendizaje a nivel sectorial
Estos logros posibilitan la generacin, preservacin y difusin del conocimiento

involucrado a los procesos productivos y/o de servicios que ofrece DISAN S.A.
El patrocinador o sponsor del proyecto es la Alta Gerencia de DISAN SA., es

decir, existe una alta probabilidad de xito en la medida de la voluntad poltica y
gerencial en el proceso.
Los stakeholders, o cointeresados, resultan del anlisis de sus contextos interno

y externo:
En el contexto interno:
Son los directivos de la empresa, quienes logran obtener a travs de la

aplicacin del modelo mayores indicadores de productividad y
competitividad mediante la capacitacin del personal.
Los empleados a todos los niveles, quienes resultan usuarios de procesos

avanzados de Induccin, de Capacitacin y, Formacin continua, adems
de obtener incentivos de carrera a travs de planes de permanencia y
desarrollo profesional a mediano y largo plazo.
La divisin de ventas y el grupo de ingenieros de ventas quienes pueden

acceder a cursos especializados en su rea profesional como tambin en
temticas de mercadeo, atencin y satisfaccin de clientes o fidelizacin de
sus clientes.
99
En el contexto externo:
Se pueden identificar como stakeholders del proyecto de implementacin

del modelo a empresas de otros sectores que cuenten con la necesidad de
adquirir conocimiento bsico y avanzado en las reas en que es
especialista DISAN. S.A.
Tambin lo son las empresas que adquieran los productos y servicios del
portafolio de DISAN S.A., puesto que cuentan con mayores niveles de
calidad y de gestin de sus pedidos y entregas.
Son tambin cointeresadas las empresas que compiten con DISAN S.A.,
puesto que pueden acceder a conocimientos que equilibren sus ventajas
competitivas mediante la formacin de sus propios cuadros directivos u
operativos mediante contratacin outsourcing de la educacin virtual
ofrecida.
Con algunos supuestos de costos necesarios y para un cronograma que

comenzara en el ao 2012, una aproximacin a los costos de implementacin en
el primer ao del modelo alcanzara la suma de $170.720.000.
Se debe anotar que aunque la plataforma y la aplicacin seleccionadas como

recursos tecnolgicos se pueden obtener de manera gratuita en la red, su puesta
en marcha requiere costos representados en personal especializado para esta
tarea.
Siendo los primeros cointeresados el equipo de ingenieros de Ventas, debe

tenerse en cuenta el costo de las horas en horario laboral que pueden aplicar a la
formacin ofrecida.
En trminos de equipos se presume que ha que contar con algunos de uso

especficos para labores de manejo de base de datos. Los accesos al aula virtual
por parte de cada empleado usuario se prev que se hagan desde su propio
equipo computacional.
100
Estructura de costos para implementacin del modelo en DISAN S.A.
Costos Enero Feb a dic Total ao 1

Estudio preliminar $ 5.000.000
Equipo computacional especfico $ 10.000.000
Espacios, amoblamiento especfico $ 20.000.000
Capacitacin
Consultor externo $ 5.000.000
Implementacin de plataforma
MOODLE $ 1.000.000
Implementacin de aplicacin
ARTICULATE $ 1.000.000
Diseo de Mdulos $ 5.000.000
Varios $ 3.000.000
Capacitaciones semanales
2 horas semanales por empleado
Fase I: 7 x 2, hora $20.000 promedio $ 280.000 $ 280.000
Fase 2: supuesto similar $ 280.000 $ 280.000
Fase 3: supuesto global $ 5.000.000 $ 11.000.000
Papelera general $ 3.000.000
$ 43.560.000 $ 11.560.000 $ 170.720.000
Fuente: Elaborado por el autor, nov 15 de 2011
101
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102

Implementación de Un Modelo de Gestión Del Conocimiento Entesis720

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IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN

LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: CASO DISAN S.A.

JAVIER DARO ACOSTA MARN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE

CASO DISAN S.A.

Trabajo de grado para optar por el ttulo de

JAVIER DARO ACOSTA MARN

Director: Alexander Bances Gmez

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL

Bogot, D.C., noviembre 30 de 2011

Jos Vicente Arismendi Correa

Considero que su tesis es susceptible de ser sustentada.

Alexander Bances Gmez

Bogot, noviembre 30 de 2011

Ref.: Entrega Trabajo de grado

Doctor Jos Vicente:

Reciba mi cordial saludo.

En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento acadmico general de la

En la propuesta, proyecto y trabajo investigativo he contado con la direccin del doctor

Agradezco su atencin a la presente comunicacin y espero su amable respuesta.

Con sentimientos de consideracin y aprecio,

Javier Daro Acosta Marn

CAPITULO I Propsitos del trabajo de investigacin 20

1.1 Objetivos de la investigacin 20

1.1.1 Objetivo general 20

1.1.2 Objetivos especficos 20

CAPITULO II Marco referencial 23

2.1 Marco terico 23

2.1.1 Gestin del conocimiento en el mbito empresarial 25

2.1.2 Comunicacin en el mbito empresarial 28

2.1.3 Las Relaciones Pblicas 29

2.1.4 Modelos de gestin del conocimiento 34

2.1.5 Modelo (1) gestin del conocimiento: De la Creacion a la medicin (Conocimientos) 38

2.1.6 Modelo (2) gestin del conocimiento: PriceWaterhouseCoopers (Procesos) 43

2.2 Marco conceptual 47

CAPITULO III Enfoque metodolgico 56

3.1 Tipo de investigacin 56

3.2 Proceso metodolgico 56

3.3 Contextualizacin empresarial 77

Marco metodolgico Error! Marcador no definido.

CAPTULO IV Propuesta para implementacin de la gestin del conocimiento en DISAN S.A. 88

4.1 Un enfoque sistmico de procesos 88

4.2 Procesos de transformacin o entropa de la informacin 88

4.3 Transformacin del sistema en estructura de gestin 89

4.4 Cualidades del modelo de gestin del conocimiento 89

4.4.1 Indicadores de gestin 90

4.5 El modelo de gestin y las TICs 90

4.6 Procesos multimediales y virtuales 91

4.7 Diseo tecnolgico del modelo 91

4.7.1 Seleccin de la plataforma virtual 92

4.7.2 Seleccin del programa de aplicacin 92

4.8 Fase inicial de implementacin 93

4.8.1 Programa Bsico de Nutricin Animal 93

Relaciones internas del modelo 96

Relaciones externas del modelo 96

Actividades para implementacin del Modelo 96

4.9 Fase segunda de expansin del modelo 98

1. Carta aval del proyecto de Gerencia de proyectos DISAN. SA.

2. Carta aval del proyecto de Compras de DISAN. SA.

Figura 1. Comunicacin empresarial 27

Figura 2. Vnculos Organizacin - Entorno 31