Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
de
Gestin Estratgica
Trujillo, Per
2014
Dedicatoria
2 / 82
NDICE
TPICO PG
Dedicatoria 2
ndice 3
Introduccin 5
El Mtodo Grumbach 8
1. Histrico 8
2. Caractersticas 8
3. Mtodo Grumbach 9
3.1 - Fase 1 Identificacin del Sistema 12
3. 2 - Fase 2 Diagnstico Estratgico 23
3.2.1 Anlisis del Sistema 25
3.2.2 Anlisis del Ambiente 30
3.2.3 Conclusin de la Fase 2 31
3.3 - Fase 3 Visin Estratgica 31
3.3.1 Etapa 3.1 Visin de Presente 32
3.3.2 Etapa 3.2 Visin de Futuro 33
Concepcin (1 Paso de la Etapa 3.2 Visin de Futuro) 34
Evaluacin (2 Paso de la Etapa 3.2 Visin de Futuro) 37
Envo de Carta a los Expertos 38
1ra consulta en el Tipo de Clculo Impactos (Correccin Cuadrtica) 38
2da consulta en el Tipo de Clculo Impactos (Correccin Cuadrtica) 40
Seleccin de Eventos Definitivos (Tipo de Clculo Impactos 42
Correccin Cuadrtica)
3ra consulta (Impactos Cruzados) en el Tipo de Clculo Impactos 43
(Correccin Cuadrtica)
1ra consulta (Opinin) en el Tipo de Clculo Probabilidades (Odds) 45
2da consulta (Convergencia de Opiniones) en el Tipo de Clculo
Probabilidades (Odds) 46
Seleccin de Eventos Definitivos (Tipo de Clculo Probabilidades-
Odds) 48
Generacin e Interpretacin de Escenarios (3 Paso de la Etapa 3.2
Visin de Futuro) 48
Anlisis de las Cuestiones Estratgicas (4 Paso de la Etapa 3.2 Visin
de Futuro) 60
Proposicin de Medidas de Futuro (5 Paso de la Etapa 3.2 Visin de
Futuro) 60
3.3.3 Simulacin y Gestin de Futuro 62
3.3.3.1.- Paso 1 Inteligencia Competitiva 65
3.3.3.2.- Paso 2 Dinmica de los Escenarios 65
3.3.3.3.- Paso 3 Teora de Juegos 66
3.3.3.4.- Paso 4 Conos de Futuros 66
3.3.3.5.- Paso 5 Interpretacin de la Dinmica de los 67
Escenarios
3.3.4 Etapa 3.3 Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias 67
3 / 82
3.4 - Fase 4 Consolidacin del Planeamiento 70
Quienes somos 72
La Empresa 72
Visin 74
Misin 74
Contctese 74
75
Equipo Brainstorming
Nuestras experiencias 78
Consultoras 77
Cursos 78
Conferencias 80
4 / 82
Introduccin
Por uno de esos misteriosos designios del Destino (el "Algoritmo de Dios", como
acostumbro a mencionar en nuestros Cursos y Consultoras), tuve la oportunidad de
realizar entre 1989 y 1990 un post-grado en Espaa.
All tuve un primer contacto con el Anlisis Prospectivo algo nuevo, que vena
tomando cuerpo en todo el mundo, y ciertamente sera de grande utilidad.
De regreso a mi Pas pase a dedicarme a divulgar esa materia, cada vez con mayor
empeo. Al principio, contando con el valioso soporte tcnico - profesional de
diferentes organizaciones de la Marina de Brasil. Luego, fundando la empresa
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda.
Con el pasar de los aos, lo que en un principio era tan slo una Consultora
especializada en el modelado de Escenarios Prospectivos, se transform en un
Mtodo de Planeamiento Estratgico con apoyo de Escenarios Prospectivos el
Mtodo Grumbach, se apoya en software desarrollado por Brainstorming el
Puma - Sistema de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos,
actualmente en su versin 4.0.
Las sucesivas experiencias obtenidas en cursos y consultoras para organismos
pblicos y empresas privadas llevaron naturalmente a la necesidad de ampliar el
concepto de Planeamiento Estratgico que normalmente se encierra en la
edicin de un Plan Estratgico - para el de Gestin Estratgica que contempla
la actualizacin continua de aquel Plan, por medio del monitoreo del Ambiente y de
sus repercusiones sobre el Sistema (organizacin pblica o empresa privada
responsable por el Plan).
Esa necesidad origin la ampliacin del Mtodo, con la inclusin de conceptos de
Simulacin y Construccin de Futuro, con el objetivo de orientar la construccin de
un futuro mejor para la organizacin, sobre la base de asociaciones u alianzas
estratgicas.
En sntesis, el Mtodo Grumbach se fundamenta en conceptos de:
Planeamiento Estratgico con Visin de Futuro basado en Escenarios
Prospectivos, empleando Simulacin Monte Carlo; y
5 / 82
Anlisis de Asociaciones u alianzas Estratgicas, teniendo en cuenta
principios de Teora de Juegos que permiten la Gestin Estratgica, con base
en anlisis de nuevos hechos obtenidos por la Inteligencia Competitiva.
Esa segunda fundamentacin del Mtodo Grumbach, en realidad slo fue posible
despus de dos desarrollos paralelos:
el de un nuevo proceso de simulacin y construccin de futuro, que constituy
la base de la tesis de Doctorado de Fernando Leme Franco (responsable por
los algoritmos matemticos), tambin llamado Mtodo Lince; y
el de un nuevo software - el Lince - Sistema de Simulacin y Gestin de
Futuro, que incorpor el proceso citado arriba al seguimiento y evaluacin de
los nuevos hechos obtenidos por la Inteligencia Competitiva.
Para la implementacin de todo el mtodo se cont con la participacin: del propio
autor de la tesis, Fernando Leme Franco; de Rodrigo Pereira Grumbach,
responsable por la informatizacin; y en el plan metodolgico, de Raul Jos dos
Santos Grumbach, Gil Cordeiro Dias Ferreira y Jos Eduardo Amaral Leal. Por otro
lado, esta versin en espaol slo fue posible de ser hecha gracias a la
colaboracin de Bernardo Arturo Herrero, amigo que posibilit transmitir con
fidelidad a ese idioma nuestras ideas, por conocer perfectamente el contenido
y lenguaje tcnico.
En otras palabras, el Mtodo Grumbach de Gestin Estratgica se ampara en
varias Tcnicas y Mtodos: el brainstorming, los Mtodos Delphi y de Impactos
Cruzados, el Teorema de Bayes, la Simulacin Monte Carlo, la Teora de Juegos y el
proceso de simulacin y construccin de futuro ya mencionado. Adicionalmente,
tiene su empleo facilitado por los dos softwares: el Puma - Sistema de
Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos y el Lince - Sistema de
Simulacin y Gestin de Futuro.
A pesar de tener ya lanzados dos libros sobre Anlisis Prospectivo, disponer de una
pgina en Internet bastante informativa (http://www.brainstorming.com.br) y, editar en
cada Curso, un Resumen que detalla ampliamente el Mtodo y el uso de los
softwares Puma y Lince, a la empresa Brainstorming le faltaba publicar un texto
bsico que contemplara, de forma sinttica, los parmetros del Mtodo. Por esa
razn decidimos lanzar esta gua que consolida el conocimiento acumulado hasta
ahora.
6 / 82
Espero estar ofreciendo una buena lectura. Y si as fuera, se lo debo en particular a
un selecto grupo de amigos, integrado por mi hijo y algunos compaeros de aos,
llamados informalmente "Equipo Brainstorming", a los cuales les hago pblico mi
agradecimiento por su participacin en la elaboracin de la actual versin del
Mtodo Grumbach de Gestin Estratgica:
Rodrigo Pereira Grumbach
Gil Cordeiro Dias Ferreira
Jos Eduardo Amaral Leal
Fernando Leme Franco
Srgio Wright Maia
Adalberto Casaes
Solo puedo esperar que cada lector, al final, pase a adoptar como lema el propsito
del Brainstorming: estimular a la sociedad a pensar estratgicamente en el
futuro.
Es nuestra contribucin para construir un lugar mejor, no para nosotros mismos, sino
para las generaciones futuras.
7 / 82
El Mtodo Grumbach
1. Historia
El Mtodo descrito en esta Gua fue desarrollado a partir de 1996, por Raul
Grumbach, brasilero que estudi el desarrollo de Escenarios Prospectivos por casi
dos aos en Espaa y, posteriormente, consigui unir algunas ideas de autores
consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter y Michel Godet, a sus propias
conclusiones y a las de su equipo, fruto de la prestacin de consultoras a varias
empresas pblicas y privadas de Brasil.
Concebido inicialmente como una herramienta para la generacin y anlisis de
Escenarios Prospectivos, evolucion sustancialmente, pasando a constituir un
sistema de elaboracin de Planeamiento Estratgico con Visin de Futuro basado en
Escenarios Prospectivos, recientemente ampliado a un proceso de Gestin
Estratgica.
2. Caractersticas
Algunas caractersticas del Mtodo merecen destacarse:
tiene su empleo facilitado con la utilizacin de los softwares Puma y Lince, que
automatizan los procedimientos previstos en cada una de sus fases;
adopta el enfoque sistmico, en el cual la organizacin pblica o la empresa
privada objeto de un Estudio de Planeamiento Estratgico y Escenarios
Prospectivos es tratada como un sistema abierto, que influencia y es influenciada
por su ambiente;
emplea intensivamente Modelado Matemtico de herramientas de Investigacin
Operativa;
genera los Escenarios Prospectivos por Simulacin Monte Carlo, utilizando
variables binarias para modelar las Cuestiones Estratgicas, procedimiento que
ofrece los siguientes beneficios::
Construccin de un nmero finito de Escenarios;
Anlisis conjunto de diversas variables;
Anlisis de interdependencia entre las variables; y
Acompaamiento de la dinmica de escenarios.
Emplea principios de la Teora de Juegos para modelar la forma de actuar de los
Actores (personas, empresas y gobiernos).
8 / 82
su estructura contempla tres elementos bsicos:
Decisor Estratgico generalmente es el n 1 de la organizacin pblica o
empresa privada (Titular, Director, Presidente, CEO, Jefe, Comandante), o
quien determine la realizacin del estudio;
Grupo de Control personal orgnico de la organizacin pblica o empresa
privada, representando todos sus sectores, con la responsabilidad de conduccin
de todo el proceso; y
Expertos personas de notorio saber, normalmente externas a la
organizacin pblica o empresa privada, que, invitadas por el Decisor
Estratgico, responden a sucesivas consultas formuladas por el Grupo de
Control;
.......................................................................................................................................
3. Mtodo Grumbach
El Mtodo Grumbach es informatizado por los softwares Puma y Lince y se
desarrolla en cuatro Fases:
Identificacin del Sistema (Puma);
Diagnstico Estratgico (Puma);
Visin Estratgica, con las siguientes Etapas:
o Visin del Presente (Puma);
o Visin del Futuro (Puma) / Simulacin y Gestin de Futuro (Lince); y
o Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias (Puma).
Consolidacin (Puma)
La Figura 1 a continuacin, reproduce la pantalla donde se presentan las Fases y
Etapas informatizadas en el software Puma.
9 / 82
Figura 1 El Mtodo Grumbach
MTODO GRUMBACH
IDENTIFICACI N
HIST
HISTRICO
HISTRICO NEGOCIO
NEGOCIO MISION
MISION VISI
VISIN
VISIN VALORES
VALORES FACTORES
FACTORES CR
CRTICOS DE
CRTICOS DE XITO
XITO
DEL SISTEMA
POL
POLTICAS OBJETIVOS
POLTICAS OBJETIVOS ESTRAT
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS METAS
METAS PLANES
PLANES
Brainstorming
Brainstorming Eventos
Eventos Futuros
Futuros Peritos
Peritos
Interpretacin de Hechos portadores de futuro
Acontecimientos
Acontecimientos yy
Interpretaci
Interpretacin de
Interpretacin de Escenarios
Escenarios
Brainstorming Medidas consecuencias
consecuencias
Medidas
Medidas Brainstorming
Brainstorming
Evaluacin de medidas y Gestin de Resistencias
POL
POLTICAS NEGOCIO MISI
MISIN VISI
VISIN VALORES FACTORES
FACTORES CR
CRTICOS DE
DE EXITO
DECISION REVISION
HIST
HISTRICO
HISTRICO OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRAT
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS METAS
METAS
PLAN
PLAN ESTRAT
ESTRATGICO
ESTRATGICO
Planes corrientes: Slide 26
corrientes RH, Material, Administrativos, Financiero, Operaciones, Marketing, Comunicacin, Sociales, C & T, Monitoreo, Contingentes.
10 / 82
La expresin Mtodo Lince es la denominacin simplificada del proceso de
Simulacin y Construccin de Futuro, informatizado por el software
Lince, que permiti la evolucin del Mtodo Grumbach de un sistema de
Planeamiento Estratgico para otro, de Gestin Estratgica. Se
desarrollar en cinco Pasos: Inteligencia Competitiva, Dinmica de los
Escenarios, Teora de Juegos, Conos de Futuro e Interpretacin de los
Escenarios.
El Mtodo Grumbach
Fase I Fase I
Identificacin del Anlisis
Sistema Retrospectiva
Fase III
Anlisis de Medidas Escenario
Medidas (Asociaciones Estratgicas) Blanco
Fase IV Medidas
Consolidacin (Construccin de Futuro)
Puma Lince
12 / 82
en el acervo de la organizacin pblica o empresa privada simplemente sern
obtenidos e insertados en el software Puma.
Esos Datos Fundamentales del Sistema constituyen los parmetros que orientarn
la investigacin a ser realizada en la siguiente Fase, denominada Diagnstico
Estratgico.
Todava, algunas acciones de naturaleza preparatoria, que se pueden entender
como la Definicin del Problema, deben ser conducidas antes del inicio de la Fase.
18 / 82
Polticas Directrices generales que expresan los limites dentro de los cuales
los integrantes de la organizacin pblica o empresa privada se deben
desenvolver, en la bsqueda de sus Objetivos Estratgicos y Metas. Deben ser
coherentes con los lmites ticos establecidos por los Valores compartidos por la
Organizacin.
Ejemplo:
Superar las expectativas de los clientes.
Objetivos Estratgicos Son los blancos o situaciones concretas que se
pretenden alcanzar. Consisten en lo que queremos alcanzar.
En las empresas, normalmente los Objetivos Estratgicos son encuadrados por los
menos en uno de los siguientes Tipos:
Lucro;
Crecimiento;
Supervivencia; y
Prestigio.
Los Objetivos de tipo Lucro tienen que ver con el desempeo financiero y son para
las empresas uno de los criterios definitivos (sino el mayor), del xito de la
organizacin. Los Objetivos de tipo Crecimiento y Supervivencia pueden estar
asociados a factores geogrficos, a mercados y a las propias lneas de productos y
servicios. Los Objetivos de tipo Prestigio se refieren a la imagen de la propia
Organizacin pblica o empresa privada junto a sus accionistas y de sus marcas,
productos y servicios observadas por el mercado que incluye sus clientes, socios,
proveedores, competidores, etc.
Los Objetivos de tipo Crecimiento no siempre son incompatibles con los de
Supervivencia. Una empresa que acta en varias reas de negocio puede estar
experimentando en una de ellas un ambiente propicio para el crecimiento de los
negocios, mientras que en otra rea, en funcin de la ocurrencia de un hecho
desfavorable, el objetivo pasa a ser apenas de supervivencia o de mantenimiento de
la situacin.
En Organismos Pblicos y otras Organizaciones no lucrativas, ese tipo de Objetivo
normalmente es sustituido por la excelencia en la prestacin de los servicios o por la
excelencia de los productos ofrecidos al mercado.
Ejemplo de Objetivo de Tipo Crecimiento:
19 / 82
Disponer filiales en todos los pases del Mercosur.
Estrategias Directrices abarcativas que establecen cmo la organizacin
pblica o empresa privada conquistar sus objetivos y, consecuentemente,
cumplir su misin.
Podemos establecer por lo menos dos niveles de estrategia en el planeamiento
estratgico:
La Estrategia Corporativa que define en que negocios debemos estar en el
futuro?; y
La Estrategia de Negocios que define como competiremos en cada
Negocio?.
De la misma forma que algunos autores sugieren la existencia de Tipos de
Objetivos Genricos tales como el Lucro, el Crecimiento, la Supervivencia y el
Prestigio, para cada uno de ellos tambin es posible identificar algunas Estrategias
Genricas.
Para los Objetivo Lucro, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Insumo:
o Comprar ms barato;
o Aumentar la eficiencia (menos insumo por producto/servicio); y
o Usar nuevos insumos (innovacin).
Proceso:
o Producir un producto o realizar un servicio ms barato (lder en costo -
Porter);
o Aumentar la eficiencia del proceso (mejora continua); y
o Cambiar el proceso (innovacin).
Producto/Servicio:
o Vender ms caro;
o Vender mayor cantidad (penetracin en el mercado Ansoff);
o Valorizar el producto (diferenciacin Porter);
o Enfocar la parte ms favorable del mercado (desarrollo de mercado
Ansoff); y
o Desarrollar nuevo producto / servicio (desarrollo de producto y
diversificacin Ansoff).
20 / 82
Para el Objetivo Crecimiento, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Crecimiento de la Facturacin (mayor volumen de ventas):
o Conquistar una mayor franja de mercado (penetracin de mercado
Ansoff);
o Desarrollar nuevos usos y aplicaciones para el producto (desarrollo de
producto Ansoff);
o Buscar y ocupar nuevos mercados (desarrollo de mercado Ansoff);
o Buscar y ocupar nichos de mercado (foco - Porter);
o Desarrollar y comercializar productos/servicios relacionados
(diversificacin Ansoff); y
o Desarrollar y comercializar productos/servicios no relacionados.
Crecimiento del patrimonio liquido:
o Reinversin de lucros en la empresa;
o Obtener mayor capital de riesgo con prstamo en el mercado; y
o Asociacin con otras empresas mediante alianzas, fusiones u
adquisiciones.
Para el Objetivo Supervivencia, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Alianzas estratgicas;
Carterizacin; y
Hedging.
Para el Objetivo Prestigio, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Desarrollo de la imagen:
o Calidad;
o Puntualidad;
o Seriedad;
o Progreso; y
o Compromiso social.
Desarrollo de identidad de la organizacin:
o Comportamiento;
o Comunicacin social; y
o Smbolos y marcas adoptados por la empresa.
21 / 82
Se debe observar que, para cada tipo de estrategia escogida hay un cambio en los
Factores Crticos de xito asociados a ella, desarrollando no slo los Activos
Tangibles relacionados a Finanzas y Material, sino tambin los Activos Intangibles
relacionados a Personal, Organizacin y Tecnologa de la Informacin.
Metas Son pasos o Etapas perfectamente cuantificados, con responsables,
recursos y plazos definidos, y coherentes con una determinada Estrategia para
que los Objetivos Estratgicos o Sectoriales sean alcanzados.
Ejemplo:
Hasta diciembre de 2009, el nmero de errores de programacin en los sistemas
desarrollados por la empresa deber ser de, no ms de tres por mil lneas de
cdigo.
Planes preexistentes - Documentos oficiales de la organizacin pblica o
empresa privada, no necesariamente formalizados, que consolidan los resultados
de la actividad de planeamiento. El Plan Estratgico en vigencia es un
documento que a su vez, puede generar varios planes sectoriales consecuentes,
como el de RH, de Material, de Administracin, de Finanzas, de Operaciones, de
Comunicacin Social y Marketing, de Ciencia y Tecnologa, de Monitoreo y otros.
Esos Datos Fundamentales del Sistema, constituyen los parmetros que orientarn
la investigacin a ser conducida en la Fase siguiente, denominada Diagnstico
Estratgico.
............................................................................................................
........................................................
22 / 82
3.2 - Fase 2 Diagnstico Estratgico
Esta Fase, como el propio nombre lo indica, consta de un diagnstico detallado del
Sistema (Organizacin pblica o empresa privada) y del Ambiente en que se
encuentra, extrayendo de ambos, los Puntos Fuertes y Dbiles de la Organizacin
pblica o empresa privada, y las Oportunidades y Amenazas del Ambiente, que
conformarn a su vez, los Hechos Portadores de Futuro.
Examinemos en detalle cada uno de los conceptos mencionados anteriormente:
Puntos Fuertes - son caractersticas ventajosas, controlables por la organizacin
pblica o empresa privada, relacionados a aspectos de la estructura, de los
procesos y de los recursos, que la favorecen frente a las oportunidades y
amenazas del ambiente.
Puntos Dbiles - son caractersticas desventajosas, controlables por la
organizacin pblica o empresa privada, relacionados a aspectos de la
estructura, de los procesos y de los recursos, que la desfavorecen frente a las
oportunidades y amenazas del ambiente.
Oportunidades son fuerzas ambientales incontrolables por la organizacin
pblica o empresa privada, que una vez reconocidas y aprovechadas
satisfactoriamente pueden favorecer su accin estratgica, mientras perduran.
Amenazas son fuerzas ambientales incontrolables por la organizacin pblica
o empresa privada, que crean obstculos a su accin estratgica; una vez
reconocidas, en su mayora pueden ser evitadas o gerenciadas. En algunas
situaciones donde objetivos vitales para la organizacin son afectados, y las
amenazas no pueden ser evitadas, tienen que ser enfrentadas y de ser posible,
neutralizadas con el empleo de todos los recursos disponibles en la organizacin
pblica o empresa privada.
Hechos Portadores de Futuro son hechos de comprobada existencia, que
sealan una posible realidad a surgir en el futuro, esto es, fenmenos o
circunstancias, relacionados con cada una de las dimensiones del sistema y del
ambiente en estudio. Segn Michel Godet, son seales nfimas por sus
dimensiones presentes e inmensas por sus consecuencias y potencialidades
virtuales. Existen HPF que indican el mantenimiento del rumbo actual de los
acontecimientos, o sea, refuerzan la tendencia. Otros, que pueden ser pequeas
23 / 82
seales, muchas veces de difcil percepcin, que indican rupturas en el rumbo
actual de los acontecimientos. Los Anlisis Restropectivos y de Coyuntura Actual
permitirn relacionar esas circunstancias principales y fenmenos caracterizados
por los hechos actuales, e identificar los HPF.
Con relacin al Sistema, son realizados anlisis de naturaleza organizacional
(estructura), funcional (procesos) y de recursos (medios). En cuanto el Ambiente, se
estudian los comportamientos de las Variables Externas y las estrategias de los
Actores.
Durante esta Fase, son utilizadas tambin, tcnicas de Gestin del Conocimiento, de
Inteligencia de Negocio y de Inteligencia Competitiva. La utilizacin de la base de
datos del software Puma, para registro y anlisis de las informaciones recolectadas,
facilitar, en el futuro su seguimiento y monitoreo.
El detalle de cada uno de los conceptos mencionados anteriormente es el siguiente:
Gestin de Conocimiento busca obtener y poner a disposicin lo que la
organizacin pblica o empresa privada sabe respecto de ella y del ambiente
en que se encuentra, lo que precisa saber y quien dentro de ella necesita
saber. El banco de datos del software Puma, totalmente abastecido, contribuye
para que la organizacin pblica o empresa privada conduzca su Gestin de
Conocimiento.
Inteligencia de Negocio - permite la bsqueda de informaciones del propio
Sistema, a partir de datos almacenados en l, por medio de tcnicas como la
obtencin de Datos Analticos (OLAP) e Inferenciales (Data Mining). Los
sistemas gerenciales de la organizacin pblica o empresa privada pueden ser
usados en esa bsqueda de informaciones y sus resultados, insertados en el
software Puma. El Diagnstico del Sistema es realizado por el anlisis de la
situacin de Variables Endgenas (indicadores relevantes) lo que presupone la
existencia de un proceso sistemtico para su seguimiento.
Inteligencia Competitiva - conjunto de actividades destinadas a buscar, obtener,
analizar y distribuir informaciones del Ambiente, por medio de la verificacin de
diversos aspectos de las Variables y de los Actores Externos. Se obtienen datos
e informacin, a partir de informes financieros, balances, registro de patentes,
sites, etc. El Diagnstico del Ambiente es realizado por el anlisis de la
situacin de Variables Externas (polticas, econmicas, psicosociales, militares,
24 / 82
tecnolgicas y de medio ambiente) y de la estrategia de los Actores relevantes en
el ambiente, lo que presupone la existencia de un proceso sistemtico para su
seguimiento. Las informaciones obtenidas con las actividades de Inteligencia
Competitiva tambin se pueden insertar en el software Puma.
Basado en ese diagnstico de la situacin actuales, se extraen y condensan las
informaciones relevantes del Sistema y del Ambiente para el estudio en cuestin
(Hechos Portadores de Futuro), que se desarrollar en la Fase siguiente,
denominada Visin Estratgica. Las soluciones para hacer frente a las situaciones
actuales, identificadas en la Etapa de Visin de Presente, y las futuras, son
vislumbradas en la Etapa de Visin de Futuro por medio de un Anlisis Prospectivo.
27 / 82
Tercer abordaje - utilizar la perspectiva de los procesos internos del
Balanced Scorecard que identifica los pocos procesos crticos que se espera
ejerzan el mayor impacto sobre la estrategia de la organizacin pblica o
empresa privada. De acuerdo con ese abordaje los procesos internos de una
organizacin pueden ser clasificados en cuatro grupos:
o de gestin operacional son los procesos bsicos del da a da a
travs de los cuales la organizacin produce los actuales productos y
servicios y los entrega a los clientes (desarrollar y sostener relaciones
con los proveedores; producir productos y servicios; distribuir los
productos y servicios a los clientes; gerenciar el riesgo);
o de gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los
clientes-blanco (seleccionar clientes-blanco; conquistar clientes-
blanco; retener clientes; aumentar los negocios con los clientes);
o de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios,
en general creando condiciones para que la organizacin entre en
nuevos mercados y segmentos de clientes (identificar oportunidades
para nuevos productos y servicios; gerenciar el portafolio de
investigacin y desarrollo; disear y desarrollar nuevos productos y
servicios; lanzar los nuevos productos y servicios en el mercado);
o regulatorios y sociales ayudan a las organizaciones a retener
continuamente el derecho de operar en las comunidades y en los
pases en que producen y venden. La regulacin nacional y local
impone normas, padrones o condiciones a las prcticas de las
organizaciones. Muchas de ellas, con todo, procuran ir ms all de las
obligaciones mnimas impuestas por la ley (realizar inversiones en el
medio ambiente, en seguridad, en salud, en prcticas de trabajo y en la
comunidad).
Sea cual sea el padrn conceptual adoptado, se debe observar que cada proceso
estar compuesto de varios subprocesos y que cada uno de ellos deber estar
asociado a un respectivo conjunto de padrones o indicadores de calidad. Es la
situacin de esos indicadores cuando comparada con los padrones o indicadores de
28 / 82
calidad adoptados por la institucin, que podr indicar al Grupo de Control, si se
debern constituir en un punto fuerte o en un punto dbil del sistema.
29 / 82
Gobierno, Nuevos ingresantes, Productos / Servicios substitutos, Organizaciones
y otros, tanto en el campo nacional como en el regional y en el internacional.
A partir de los Hechos Portadores de Futuro del Sistema y del Ambiente, se debern
conducir inicialmente de manera simultanea, dos Etapas denominadas
respectivamente Visin de Presente y Visin de Futuro. La primera busca el
establecimiento de Medidas de corto y medio plazo, con base en una visin actual
del sistema y del ambiente. La segunda trata el establecimiento de Medidas de
mediano y largo plazo, a partir de una visin de futuro del ambiente, con base en la
generacin e interpretacin de Escenarios Prospectivos.
En este punto, el Grupo de Control podr desarrollar u obtener tres tipos ms de
Medidas: las de Asociaciones o alianzas Estratgicas; las relativas a acciones
30 / 82
derivadas de esas Asociaciones o Alianzas Estratgicas (Medidas de Construccin
de Futuro); y con el correr del tiempo, las Medidas de Dinmica de los
Escenarios, relacionadas a nuevos Escenarios Ms Probables que puedan surgir,
como consecuencia de nuevos hechos que aparezcan. Ese tercer grupo constituye
una reevaluacin de las Medidas originales de la Visin de Futuro.
Estos tres tipos de Medidas surgen de la aplicacin del nuevo proceso de simulacin
y construccin de futuro mencionado en la introduccin de ste mtodo, y se pueden
considerar como parte de la evolucin de la segunda etapa, o sea de la Visin de
Futuro. Los dos tipos iniciales de Medidas (Visin de Presente y de Futuro) son
obtenidos por medio del software Puma, y estos otros tres tipos por el software
Lince.
A continuacin, se conduce una tercera etapa, denominada Evaluacin de Medidas y
Gestin de Resistencias. Se trata aqu, de analizar individualmente y en grupo, las
medidas vislumbradas e incorporar al conjunto ya propuesto, otras relacionadas a la
Gestin de Resistencias Internas y Externas. En el mbito de la Gestin de
Resistencias Internas, se recomienda incluir los aspectos de comportamiento que
optimicen la aceptacin y el apoyo a las estrategias que impliquen discontinuidades
significativas en la cultura y/o en la estructura de poder de la propia organizacin
pblica o empresa privada. Por otro lado, la Gestin de Resistencias Externas
contempla el establecimiento de estrategias consecuentes del anlisis de Escenarios
Prospectivos y que neutralicen las resistencias externas del ambiente.
34 / 82
ese caso, se debe agregar la nueva informacin a los Hechos Portadores de Futuro
anteriormente identificados.
Como el lector ya habr percibido, el Mtodo se preocupa por seguir el camino
normal del pensamiento humano, cuando ste busca la solucin de un problema,
tomando como base aspectos concretos fuera de una mera especulacin.
Durante la depuracin de los Eventos, tambin es importante agrupar aquellos que
tratan los mismos aspectos del problema, a fin de evitar que la cantidad final sea
mayor y torne imposible el anlisis de los Escenarios futuros, que se constituyen en
varias combinaciones posibles de ocurrencia o no de cada Evento.
Adems, respecto a la depuracin de los Eventos, es importante que sean
formulados de modo de no permitir interpretaciones graduales. Los Expertos a ser
consultados respondern las cuestiones de manera objetiva, indicando
probabilidades numricas. Tanto para Eventos del tipo aumento de una cosa o
disminucin de otra deben ser definidos, es decir que se debe especificar que el
aumento o la disminucin fue de tanto por ciento, pues aumentar y disminuir
pueden significar cantidades completamente diferentes, dependiendo de la persona.
La combinacin de la ocurrencia o no de los Eventos seleccionados nos da la
cantidad de Escenarios que sern generados. El nmero de esas combinaciones
ser igual a 2n, siendo n el nmero de Eventos. Es fcil constatar, por lo tanto, la
necesidad que el Mtodo tiene de apoyarse en la informtica, para efectuar todas
esas combinaciones. Esa necesidad llev al desarrollo del software Puma.
Como fue dicho anteriormente, el Grupo de Control precisa formalizar los Eventos
escogidos, relacionndolos en una Lista Preliminar. La palabra preliminar indica
que la lista sufrir una nueva depuracin ms adelante. Como ya vimos, un elevado
36 / 82
Envo de Carta a los Expertos
Hasta la Etapa anterior (Visin de Presente), el Mtodo prevea slo la participacin
de los integrantes del Grupo de Control. A partir de ahora, veremos como obtener el
apoyo de los Expertos. Se trata del inicio de la aplicacin del Mtodo Delphi.
El Grupo de Control debe elaborar una carta-modelo y dirigirla a los Expertos a fin
de orientarlos sobre la postura que se espera de ellos durante el trabajo que tendrn
que realizar para responder los cuestionarios. Las cartas deben ser firmadas
preferentemente por el Decisor Estratgico, y organizadas de la siguiente manera:
- un cuerpo principal, donde se fundamenta y explica sintticamente al Experto el
Estudio que la organizacin pblica o empresa privada est realizando, se
formaliza la invitacin para su participacin en el trabajo (que tiene que haberse
hecho antes verbalmente, por telfono o personalmente) y se le explican los
procedimientos que sern implementados;
- un primer Anexo, con instrucciones detalladas para completar los sucesivos
Mapas que le sern enviados;
- un segundo Anexo, con la Lista Preliminar de Eventos; y
- un tercer Anexo, que es el Mapa a completar.
En la Lista debe describirse detalladamente cada Evento y exponer el significado
exacto de todos ellos, incluyendo, de ser necesario, los Hechos Portadores de
Futuro en que se apoyan. Esa descripcin es necesaria porque en los Mapas que
los Expertos completarn, los Eventos sern presentados slo por sus ttulos
(sntesis de ideas bastante amplias).
Primera consulta de Tipo de Clculo Impactos (Correccin
Cuadrtica)
Los Mapas de la 1 Consulta tienen cuatro columnas (ver Figura 4). La primera
contiene el nmero y el ttulo del Evento; en la columna siguiente los Expertos
registrarn sus opiniones acerca de las probabilidades de ocurrencia de los Eventos
(siempre considerando el Horizonte Temporal establecido); en la tercera
establecern las pertinencias de los Eventos, esto es, su importancia para el estudio
que se est realizando; en la cuarta, tendr la oportunidad de autoevaluarse en
cuanto a los conocimientos que tienen sobre cada Evento en forma aislada.
37 / 82
Pre-visualizacin de impresin
Salir
Para registrar sus opiniones sobre las probabilidades de ocurrencia de los Eventos,
en una escala de 0% a 100%, los Expertos debern utilizar la tabla de la Figura 5,
que deber ser incluida en la carta-modelo ya mencionada.
Autoevaluacin Peso
Los Mapas deben ser completados por los Expertos asiladamente, o sea en sus
propios lugares de trabajo o residencia. Se estima un plazo de por lo menos dos
semanas para responder las preguntas y devolverlas al Grupo de Control, lo que
caracterizar la aplicacin del Mtodo Delphi.
Recibidas las respuestas, los integrantes del Grupo de Control las registrarn en el
software, con el propsito de generar los datos necesarios para la elaboracin de la
consulta siguiente.
39 / 82
pertinencias informadas por todos los Expertos consultados, y espacios para que
cada uno de ellos, si lo desean, modifiquen sus opiniones iniciales.
Pre-visualizacin de impresin
Salir
42 / 82
Figura 8 Mapa de Impactos Cruzados (3 Consulta Tipo de Clculo
Impactos Correccin Cuadrtica)
Para completar ese Mapa, los Expertos debern usar la tabla de la Figura 9.
IMPACTO PESO
CASI CIERTO QUE OCURRE +5
AUMENTA FUERTEMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +4
AUMENTA CONSIDERABLEMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +3
AUMENTA MODERADAMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +2
AUMENTA DEBILMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +1
NO ALTERA LA PROBABILIDAD (SON EVENTOS INDEPENDIENTES) 0
DISMINUYE DEBILMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA -1
DISMINUYE MODERADAMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR -2
DISMINUYE CONSIDERABLEMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR -3
DISMINUYE FUERTEMANTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR -4
CASI CIERTO QUE NO OCURRE -5
Figura 9 Tabla para completar el Mapa de Impactos Cruzados (3 Consulta
Tipo de Clculo Impactos Correccin Cuadrtica)
Veamos ahora el detalle de las dos consultas de tipo de clculo
Probabilidades (Odds)
43 / 82
Primera consulta (Opinin) en el Tipo de Clculo Probabilidades
(Odds)
Cada Experto recibir un conjunto de Mapas, de tantas pginas como sean los
Eventos futuros.
Cada pgina de un conjunto de Mapas destinado a un mismo Experto contiene dos
matrices:
la Matriz Superior se refiere slo a un Evento (el primero en la pgina 1, el
segundo en la pgina 2, y as en adelante) y contiene cuatro columnas: en la
primera, consta el ttulo de ese Evento; las tres siguientes, en blanco, debern ser
completadas por el Experto, como se describe a continuacin;
o El Experto registrar, en cada una de las tres ltimas columnas
mencionadas, sus opiniones con relacin al Evento, en cuanto: a las
probabilidades de ocurrencia; la pertinencia (grado de importancia de
cada Evento para el Estudio en pauta); y su auto-evaluacin (cuanto el
Experto juzga conocer sobre el asunto de aquel Evento);
o Para las probabilidades, se debe utilizar una escala de 0 a 100%; para
la pertinencia y autoevaluacin, valores de 1 a 9 (tablas ya
presentadas).
La Matriz Inferior tiene tantas lneas como son los Eventos futuros menos uno
(el de Matriz Superior); y tiene dos columnas: en la primera, figuran los ttulos de
esos Eventos; y la siguiente, denominada Probabilidades Condicionales, estar en
blanco, y deber ser completada por los Expertos, utilizando una escala de 1% a
99% (0% - el Evento no ocurre - a 100% - ocurre, configurando respectivamente, la
posibilidad de Eventos excluyentes o totalmente dependientes uno de otro), para
registrar sus opiniones referidas a las nuevas probabilidades (condicionales) del
Evento de la Matriz Superior, se desarrolla suponindose que ocurren, uno por vez e
independientemente unos de los otros, los dems Eventos.
Cabe aclarar que las Probabilidades Condicionales 0% y 100% fueron excluidas
de la escala de la Matriz Inferior porque la utilizacin de esos valores har que las
ocurrencias de algunos Escenarios se tornen imposibles. Por ejemplo, supongamos
dos Eventos, A y B, que generan cuatro Escenarios:
44 / 82
Evento A Evento B
Escenario I O O
Escenario II O N
Escenario III N O
Escenario IV N N
O = Ocurre y N = No ocurre
45 / 82
Pre visualizacin de impresin
Salir
Experto: P1
Matriz superior Los campos se refieren al evento considerado aisladamente de los dems.
Evento Probabilidad Pertinencia Autoevaluacin
46 / 82
Pre visualizacin de impresin
Salir
Experto: P1
Matriz superior Los campos se refieren al evento considerado aisladamente de los dems.
Evento: Evento 1 Probabilidad Pertinencia Autoevaluacin
47 / 82
Control deben introducirlos al software Puma, ste integrar los valores de los
impactos y generar una Matriz de Impactos Cruzados con los valores integrados.
Esa Matriz ser diferente para cada uno de los tipos de Clculo - Impactos
(Correccin Cuadrtica) o Probabilidades (Odds) -, una vez que las preguntas
formuladas a los Expertos son diferentes, as sern sus percepciones y respuestas:
en el primero, se solicita efectivamente, valores de Impactos; en el segundo,
Probabilidades Condicionales.
En este punto, cabe recordar una de las seguridades del software Puma: su
algoritmo matemtico se basa en principios consagrados de la Estadstica, dentro de
los cuales se destaca el Teorema de Bayes, con el cual la Matriz de Impactos
Cruzados debe ser coherente. En caso que las respuestas de los Expertos sean
inconsistentes con ese Teorema, el software Puma informar al usuario que existe
una inconsistencia en las opiniones emitidas por los Expertos, y no generar los
Escenarios mientras ella no sea corregida por el Grupo de Control. Para hacerlo, y
tratando de reducir al mnimo la influencia del Grupo de Control sobre las opiniones
de los Expertos, es recomendable que las correcciones sean efectuadas en los
Impactos y no en las Probabilidades originales, ya que cambios en estas pueden
generar nuevas inconsistencias.
Despus de la correccin de esas eventuales inconsistencias, el software Puma
generar un Mapa de Escenarios Prospectivos y presentar los de mayor
probabilidad. Un Escenario est constituido por una combinacin de ocurrencias o
no-ocurrencias de Eventos.
Evento A Evento B
01 Ocurre Ocurre
ESCENARIOS
04 No Ocurre No Ocurre
Ventana Exhibir
Eventos
Motricidad
Impactos generados con base en las opiniones de los expertos Lnea 1 INTEGRACIN ME Columna 2- IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO NUCLEAR
49 / 82
Ventana Exhibir
probabilidad
Evento Dependencia
Motricidad
Impactos generados con base en las opiniones de los expertos Lnea 1 - Reduccin de carga Columna 2- Aumento de tazas de cambio
Escenario Ms Probable
Se trata de la descripcin de la evolucin de una escena que compone la coyuntura
actual hasta la conformacin de una u otra escena hipottica al final del horizonte
temporal definido para el trabajo, el cual es segn los Expertos invitados (de acuerdo
con las condiciones actuales), el de mayor probabilidad de ocurrencia en aquel
horizonte temporal.
No se trata de una "previsin", sino del "futuro ms probable ", dentro de un conjunto
de varios "futuros posibles". Cabe resaltar, que esa probabilidad podr ser
modificada en beneficio o no de la organizacin pblica o empresa privada, a partir
de las acciones adoptadas hoy por los actores involucrados.
El Escenario Ms Probable es aquel que el software coloca en primer lugar en la
lista de Escenarios posibles. Vislumbrando la ocurrencia y la no ocurrencia de los
Eventos que lo componen, los analistas del Grupo de Control deben comenzar
haciendo una descripcin de la situacin actual de todos los Hechos Portadores de
51 / 82
Futuro que darn origen a los Eventos definitivos seleccionados y termina en el
horizonte de tiempo previsto para el estudio, con la conformacin del Escenario ms
probable. La capacidad creativa del Grupo de Control citada por Gastn Berger, es
quien determinar la calidad de la descripcin de la evolucin de los
acontecimientos. Los analistas deben ir efectuando un encadenamiento lgico de
acontecimientos, siempre basado en los estudios e investigaciones realizados, para
dar forma a una historia o camino que llegar al final del horizonte temporal,
estableciendo el Escenario con mayor probabilidad de ocurrir.
Escenario Ideal
Es aquel donde ocurren los Eventos favorables y no los desfavorables. Se trata de la
descripcin de la evolucin de la escena que compone la coyuntura actual, hasta la
conformacin de una u otra escena hipottica al final del horizonte temporal definido
para el trabajo, el cual segn el titular de la organizacin (Decisor Estratgico), es el
que ms conviene para la misin determinada. Es definido o determinado por el
Decisor Estratgico.
Escenario de Tendencia
Es lo que probablemente ocurrir si no se observan rupturas de tendencia, es decir,
si el curso de los acontecimientos se mantuviera como en el momento presente. Se
trata de la descripcin de la evolucin de la escena que compone la coyuntura actual
hasta la conformacin de una u otra escena hipottica, al final del Horizonte
Temporal definido para el estudio. Este escenario segn el Grupo de Control est de
acuerdo con las condiciones actuales, representando una proyeccin de ellas, de
cmo los acontecimientos en estudio han ido evolucionando hasta el horizonte
temporal del trabajo, bajo el supuesto que la evolucin se da manteniendo las
condiciones actuales de manera semejante. Puede ser considerado como el
Escenario que la previsin clsica busca predecir. Es definido por el Grupo de
Control.
53 / 82
principalmente en el acceso a los sitios de noticias y en el tiempo de transmisin de
los e-mails, fue que ocurriese un colapso en la red que impidiera la transmisin de
informacin por medio de ella. Esos temores fueron reforzados por el hecho que el
nmero de pginas de Internet ya llegaba, a final de 2001 a 50 billones y,
adicionalmente, las herramientas ms usadas correo, download, MP3 etc
estaban cada vez ms pesadas, demandando ms tiempo de conexin y
servidores ms potentes. Sin embargo, los avances tecnolgicos (implementacin
de Banda Ancha, nuevos protocolos de transmisin de datos, implementacin de
Internet II y III etc) impidieron la ocurrencia de ese colapso.
En el rea de la biogentica, venan siendo desarrolladas investigaciones en Brasil
(a fines de los 90), paralelamente con las realizadas en otros pases, con el
propsito de producir semillas de granos genticamente modificados, que
proporcionasen mayor productividad. Haba un fuerte rechazo (particularmente de
entidades ambientalistas), al uso de esas semillas, alegando que no existan
estudios capaces de garantizar que las mismas fueran propicias para consumo. Otro
argumento era que esas semillas no se reproducen, lo que dejara la actividad
agrcola a merced de las empresas multinacionales proveedoras de las mismas.
Mientras tanto, la aprobacin por el Congreso Nacional de un proyecto de ley
regulando el cultivo de ese grano en el pas, junto a la aceptacin de su consumo en
la Unin Europea, contribuy para que la soja transgnica sea comercializada en
gran escala, en los principales centros consumidores mundiales.
En el campo econmico, los indicadores fueron siendo positivos en casi todos los
sectores, hasta el inicio de 2001. La crisis de la Argentina y los atentados terroristas
del 11/09/2001 a los EUA trajeron serias dificultades. Mientras tanto, Brasil fue capaz
de nivelar la balanza comercial gracias a las mencionadas exportaciones de soja
transgnica y hierro, reduciendo su dependencia de capitales internacionales; eso
posibilit una reduccin substancial en la tasa de inters, facultando a la economa a
crecer a niveles medios del 4% anuales, con ndices de inflacin por debajo de ese
valor.
Una de las consecuencias benficas de ese calentamiento econmico y de la
aprobacin del cultivo de la soja transgnica fue la viabilizacin de la navegabilidad
de la hidrova Araguaia Tocantins, itinerario menos oneroso que los usados
anteriormente para el movimiento de la soja producida en el Centro-Oeste.
54 / 82
Separar los Acontecimientos
Acontecimiento es la ocurrencia o no de un Evento, como se indica en cada
Escenario generado por el software Puma. Son separados en desfavorables
(Amenazas) y favorables (Oportunidades), pudiendo ambas categoras estar fuera y
dentro de la competencia de la organizacin pblica o empresa privada.
56 / 82
desfavorables. Adems ese grado de adversidad es mayor, dado que la indicacin
del Escenario de Tendencia se iguala al Ms Probable.
Grupo II (Amenaza moderada): el Acontecimiento indicado por el Escenario Ms
Probable es diferente del apuntado en Ideal y tambin del visualizado en el de
Tendencia. Aqu persiste la adversidad, pero ahora un poco atenuada por el hecho
de que el Grupo de Control puede observar una tendencia "buena", para que el
Acontecimiento se iguale al Ideal, no obstante no puede dejarse de considerar la
posibilidad que ocurran rupturas de tendencia.
Grupo III (Oportunidad moderada): el Acontecimiento indicado por el Escenario
Ms Probable es igual al apuntado en el Ideal, pero diferente del visualizado en el de
Tendencia. Empleando un razonamiento inverso al descrito en el Grupo I, hay que
considerar esos Acontecimientos como favorables, sabiendo que el Grupo de
Control identific una tendencia en el sentido opuesto. No obstante ello, tambin
aqu pueden llegar a ocurrir rupturas de tendencia, que en este caso seran
"deseadas".
Grupo IV (Oportunidad fuerte): el Acontecimiento indicado por el Escenario Ms
Probable es igual a los apuntados en el Ideal y en el de Tendencia.
En los cuatro casos, el Grupo de Control debe estar atento a las posibilidades abajo
indicadas, que pueden provocar distorsiones en la interpretacin de los Escenarios:
Expertos o Grupo de Control elegido de manera inadecuada, con tendencia a la
polarizacin (sesgos);
requisitos mal formulados por el Grupo de Control;
Los Expertos disponen de informaciones privilegiadas, que influencian sus
opiniones finales, pero que no sean reveladas;
El estudio del GC es insuficiente o mal orientado, influenciando la construccin
de Escenarios de Tendencia;
visin irrealista del Decisor, al formular el Escenario Ideal; y
errores de digitalizacin.
2. Pertinencias de los Eventos
Ya abordamos el concepto de Pertinencia - importancia relativa de cada Evento
para la misin atribuida por el Decisor Estratgico y de que forma ella puede
influenciar en la seleccin de los Eventos definitivos. El software integra las
opiniones de los Expertos y calcula la pertinencia media de cada Evento, dato
57 / 82
esencial para el paso de Seleccin de los Eventos. Esos valores pasan a ser
presentados en la pantalla de Interpretacin de Escenarios, introducidos
automticamente por el software.
5. Probabilidad Impactada.
La expresin Probabilidad Impactada traduce la probabilidad total de ocurrencia de
un Evento (obtenida por la tcnica de Simulacin Monte Carlo), que considera su
Probabilidad aislada y los impactos sobre l, de las ocurrencias de los dems
Eventos. En otras palabras, es la probabilidad de ocurrencia del Evento considerado,
independientemente del Escenario que se trate, o sea, es la suma de las
probabilidades de ocurrencia de todos los Escenarios en que ocurre aquel Evento.
58 / 82
el Grupo de Control complete la columna Modelo o gua (secuencia cronolgica de 1
a 10) de anlisis de los Acontecimientos, para a continuacin, identificar sus
Consecuencias, determinar Medidas y Evaluar estas ltimas.
El establecimiento de ese Modelo o gua proveer al Grupo de Control una primera
idea de la importancia relativa entre los Acontecimientos, sin que eso signifique
necesariamente una priorizacin. La idea principal del Modelo o gua es establecer
una secuencia de cmo abordar los temas a debatir, una vez que para algunos de
ellos, pueda ser necesario llamar a personas ajenas al Grupo de Control, lo cual se
deber agendar previamente.
En verdad, lo que se debe priorizar son las Medidas destinadas a hacer frente a los
Acontecimientos, ya que difcilmente se dispondrn de recursos y tiempo suficientes
para implementar todas ellas simultneamente.
59 / 82
Las Medidas identificadas podrn en principio, ser de tres tipos:
1 Las destinadas a modificar la probabilidad de ocurrencia de un determinado
Evento, sea l una Amenaza u Oportunidad;
2 Las destinadas a aprovechar una Oportunidad; y
3 - Las destinadas a proteger la organizacin pblica o empresa privada contra una
determinada Amenaza.
(Ver cuadro informativo a continuacin)
AMEAAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
GRUPO I GRUPO II GRUPO III GRUPO IV
O-N-O O-N-N O-O-N O-O-O
N-O-N N-O-O N-N-O N-N-N
AMEAA FUERTE
AMENAZA FORTE AMEAA
AMENAZAMODER.
MODER OPORTUN. MODER. OPORTUN. FORTE
OPORTUN FUERTE
CAPACID.
CAPACID
FORA
FUERA PROTEO
PROTECCIN PROTEO
PROTECCIN APROVEITAR
APROVECHAR APROVEITAR
APROVECHAR
ATUAO
ACTUACIN
DE
DALA PROTEO
PROTECCIN PROTEO
PROTECCIN APROVEITAR
APROVECHAR APROVEITAR
APROVECHAR
DENTRO
INSTIT
INSTIT. DIMINUIR PROB.
DISMINUIR PROB DIMINUIR PRB.
DISMINUIR PROB AUMENTAR
AUMENTARPROB.
PROB AUMENTAR
AUMENTARPROB.
PROB
Las Medidas debern recibir una Clasificacin Preliminar, de acuerdo con el tipo de
Dato Fundamental del Sistema que ms se asemejan (Objetivos, Polticas,
Estrategias o Metas). Adems de eso, se deber indicar si se esperan resistencias
internas, si se percibe por ejemplo que las medidas introducen cambios en la cultura
y en la estructura de poder de la organizacin y, si son esperadas resistencias
externas por parte de actores presentes en el ambiente. Esos datos sern utilizados
como parmetros para agrupar el filtrado de medidas en la tercera etapa de esa fase
denominada: Anlisis de Medidas y Gestin de Resistencias.
El Modelo (secuencia) de anlisis de los Acontecimientos no indicar las prioridades
a ser observadas por la organizacin pblica o empresa privada, en cuanto a la
aplicacin de las Medidas identificadas. En realidad, como ya observamos, esas
Medidas podrn originar Estrategias y Metas con diferentes plazos y asignacin de
recursos. Estos parmetros son los que establecern las reales prioridades de la
organizacin pblica o empresa privada.
Para un mismo Acontecimiento, podr haber Metas con diferentes prioridades,
dependiendo de la naturaleza de las Medidas de donde vienen: de proteccin, de
60 / 82
aprovechamiento de oportunidad o que vayan a modificar la probabilidad de
ocurrencia del evento considerado.
Merece destacarse en particular, la cuestin ya abordada, de estar un
Acontecimiento fuera o dentro de la competencia de la organizacin :
Dentro de la competencia: si las Medidas buscan modificar la probabilidad de
ocurrencia de un determinado Evento, sea l una Amenaza u Oportunidad, seria
ms importante asignar recursos para tratar de disminuir las probabilidades de
ocurrencia de los Eventos que componen los Grupos I y II (Amenazas) que
aumentar las probabilidades de los que componen los Grupos III y IV
(Oportunidades).
Fuera de la competencia: por otro lado, para las Medidas destinadas a aprovechar
una Oportunidad o a proteger la organizacin pblica o empresa privada contra una
determinada Amenaza, se puede invertir el razonamiento. O sea, si no tenemos
posibilidad de obrar sobre el Evento, puede ser ms interesante para la organizacin
pblica o empresa privada priorizar la bsqueda de la Oportunidad que la proteccin
contra la Amenaza.
Protegerse de una amenaza fuerte?
Aprovechar una oportunidad fuerte?
Qu ser mejor para la organizacin pblica o empresa privada?
61 / 82
Ese tercer grupo constituye una reevaluacin de las Medidas originales de la Visin
de Futuro.
Esos otros tres tipos o clases de Medidas surgen de la aplicacin del nuevo proceso
de simulacin y construccin de futuro mencionado en la Introduccin de este
Mtodo. Los dos posibles tipos de Medidas iniciales (Visin de Presente y de Futuro)
son obtenidos por medio del software Puma, y estos otros tres por el software Lince,
como se describe a continuacin.
62 / 82
usar su influencia sobre los Eventos, a fin de alcanzar su Escenario Ideal, en
coherencia con su propia Estrategia.
El argumento a favor de esta hiptesis es que una accin coordinada de Actores
solamente es viable despus del anlisis de los Escenarios Prospectivos. Los
Escenarios son utilizados como un mapa, sobre el cual es posible definir una
nueva Estrategia, y adoptar una accin coordinada. En este caso, la accin ser
coordinada por el Sistema que tenga informaciones privilegiadas, generadas por el
estudio de los Escenarios Prospectivos. Esas informaciones son fundamentales para
la definicin del margen de negociacin de cada Actor, que ser usado para definir
posibles alianzas.
El Escenario Ms Probable es visto como un punto de equilibrio, que existe porque
cualquier Actor que abandone su Estrategia provocar que ocurra un Escenario ms
distante de su Escenario Ideal. Esta nocin es justamente la del Equilbrio de Nash
en Juegos No Cooperativos, en el que ninguno de los Actores tendr inters en
desviarse unilateralmente de su Estrategia.
El Mtodo est basado en un cambio del punto de vista de Juegos No Cooperativos
para Juegos Cooperativos. Jugos Cooperativos son aquellos en que los Actores se
pueden comunicar y establecer compromisos que posean garantas efectivas. Estn
basados en construccin de valores, que pueden ser obtenidos bsicamente de dos
formas: la agregacin de valor por el aumento de los recursos de la Alianza y
encontrar valores asimtricos que los Actores puedan intercambiar, es decir que un
Actor puede ceder en un tema de poca importancia para l, a cambio de una
concesin en otro tema que valora mucho.
El cambio del punto de vista para Juegos Cooperativos, indica que la Alianza puede
obtener un mejor resultado que el del Escenario Ms Probable, y por lo tanto sera
un Escenario Blanco.
La seleccin de un Escenario Blanco tiene como propsito encontrar una solucin
deseada y factible, desde el punto de vista del Sistema. En caso que no haya una
solucin desde el punto de vista de la Teora de Juegos (Escenario Blanco que no
atienda la racionalidad individual de los actores), el Escenario Blanco solamente
ser viable con conflicto.
Las acciones de la Alianza, coordinadas por el Sistema y buscando alcanzar un
escenario futuro Ms Probable deseado y factible, igual al que el sistema eligi como
63 / 82
Escenario Blanco, harn que sean modificadas las probabilidades de ocurrencia de
los Eventos. El Sistema, como coordinador de las acciones, debe definir sobre
cuales Eventos la Alianza ejercer acciones y con que prioridad (secuencia). Esta
actualizacin es llamada Gestin de Futuro, que es la identificacin del mejor
momento y de la mejor forma de la aplicacin del poder (voluntades y medios)
disponibles, para ayudar a construir la curva de futuro, que llevar a la conquista del
objetivo estratgico.
La aplicacin del Mtodo, con la inclusin de conceptos de Simulacin y Gestin de
Futuro, se desarrolla en cinco pasos: Inteligencia Competitiva, Dinmica de los
Escenarios, Teora de Juegos, Conos de Futuro e Interpretacin de los Escenarios
64 / 82
Accin Ofensiva
Parte en que el Escenario Blanco es seleccionado generalmente teniendo en cuenta
las ganancias para el sistema, el nmero de aliados y las probabilidades de
ocurrencia.
Accin Defensiva
Parte en que el Grupo de Control evala los riesgos derivados de la seleccin del
Escenario Blanco hecha en la Etapa anterior.
Anlisis de Factibilidad
Parte en que el Grupo de Control verifica si una alianza tiene fuerza suficiente para
implementar acciones capaces de hacer que el Escenario Blanco se transforme en
el Escenario Ms Probable. En esta Etapa son elaboradas las Medidas de las
Asociaciones Estratgicas.
Observaciones generales:
65 / 82
1) Los hechos nuevos son evaluados y sus repercusiones aparecen en la
forma de modificaciones en las probabilidades de los Eventos. Estos cambios deben
ser insertados en el men: Inteligencia Competitiva/ Registro de Eventos.
2) Las modificaciones en las probabilidades de los Eventos pueden modificar
el Escenario Ms Probable que aparece en el Paso 2 Dinmica de los Escenarios.
3) Los Pasos 3 y 4 sirven para seleccionar el Escenario Blanco y para
evaluar y priorizar las acciones que deban ser implementadas. Eso es importante
para que el usuario sepa que los escenarios generados en el Paso 4 son solo
simulados y no sirven para expresar lo que se juzga puede ser el Escenario Ms
Probable actualizado.
4) El Escenario Ms Probable actualizado solo aparece en los Pasos 2 y 5,
donde es posible compararlo con el Escenario Blanco.
La Etapa siguiente consiste en una Evaluacin de esos dos o cinco conjuntos de
Medidas y en la bsqueda de la identificacin de posibles resistencias internas y
externas para su aplicacin.
67 / 82
Verificacin de la existencia de conflictos entre las medidas propuestas y
tambin con las medidas actualmente en vigencia;
Verificacin de la posibilidad de eliminar medidas redundantes;
Identificacin de aquellas medidas que aparecen de manera recurrente y
repetitiva; actuando sobre diferentes causas y consecuencias de un mismo
Hecho o de diferentes Hechos Portadores de Futuro. Esas medidas,
dependiendo de su naturaleza, podrn recibir ms prioridades en trminos de
recursos y plazos de implementacin, en virtud que podrn obtener varios
logros simultneos; e
Identificacin de las relaciones que existen entre la medida y los Factores
Crticos de xito ya establecidos. Medidas fuertemente relacionadas a uno o
ms de esos Factores Crticos, dependiendo de su naturaleza, podrn recibir
mayores prioridades en trminos de recursos y plazos de implementacin, en
virtud de estar actuando, como su nombre lo indica, con Factores Crticos de
xitos.
69 / 82
En el mtodo Grumbach, la realizacin de la Etapa de Evaluacin de Medidas y
Gestin de Resistencias es facilitada por la posibilidad de impresin de los
siguientes documentos:
tres informes de trabajo del software Puma, denominados: Evaluacin de
Medidas, Gestin de resistencias internas y Gestin de Resistencias
externas, y
tres informes de trabajo del software Lince, denominados: Medidas de
Asociaciones Estratgicas, Medidas de Construccin de Futuro y Medidas
de la Dinmica de los Escenarios.
El establecimiento de la clasificacin final y la obtencin de Medidas
complementarias de Gestin de Resistencias Internas y Externas son tareas de
naturaleza intelectual y, por eso mismo no pueden ser automatizadas, debiendo ser
realizadas por el Grupo de Control, lo cual requerir de cada uno de sus integrantes
y en especial de su dirigente, una gran capacidad de anlisis, de sntesis y de
creatividad.
Es necesario identificar y combinar las mejores soluciones para que la organizacin
enfrente con eficacia los desafos presentados por la situacin actual y aquellos
vislumbrados con el auxilio de los escenarios prospectivos.
71 / 82
Quienes somos
La Empresa
La empresa Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda naci
en diciembre de 1996, con el objetivo de diseminar una metodologa de construccin
de escenarios futuros, amparada en Anlisis Prospectivo y Tecnologa de la
Informacin, teniendo como fin contribuir al planeamiento del ms alto nivel en las
organizaciones gubernamentales y empresas privadas brasileras.
La creacin de Brainstorming fue una consecuencia natural del gran inters que las
ideas expresadas en el nuevo Mtodo y contenidas en el libro "Prospectiva La
llave para el Planeamiento Estratgico", de autora de su fundador Raul Grumbach,
despertaron en los segmentos empresariales y gubernamentales y por las diversas
conferencias realizadas en rganos gubernamentales, entidades de la clase
empresarial y empresas privadas de todo Brasil.
Con la evolucin de nuestro Mtodo de construccin de escenarios prospectivos
desarrollamos por el software Puma, que hoy es una de las herramientas ms
importantes de este segmento. El lanzamiento del libro "Escenarios Prospectivos -
Como construir un futuro mejor", por la Editorial de la Fundacin Getlio Vargas, el
segundo de autora de Ral Grumbach, y teniendo como co-autora a Elaine Marcial,
investigadora del Banco de Brasil y ex-Presidenta de la Asociacin Brasilera de
Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC), contribuy para que la empresa se
torne una de las ms respetadas en el mercado de Anlisis Prospectivo, una de las
que aparecen en el "site" del Ministerio de Desarrollo Industrial y Comercio Exterior
(MDIC).
Recientemente, el software Lince fue desarrollado por Brainstorming para ser
utilizado como complemento de los resultados de un Estudio de Planeamiento
Estratgico apoyado por Escenarios Prospectivos, conducido segn los principios
del Mtodo Grumbach, con empleo del software Puma. El propsito de ambos
softwares es proveer datos de Apoyo a la Decisin
Acreditamos que la asociacin con nuestros clientes y el compromiso con los
resultados haya sido un importante diferencial en la bsqueda constante de hacer
siempre lo mejor.
72 / 82
Visin
Tornarse lder en la elaboracin de soluciones de Gestin Estratgica y de
Tecnologa de la Informacin, que lleven a las empresas a tomar las mejores
decisiones.
Misin
Prestar consultora de Gestin Estratgica basada en Escenarios Prospectivos, y
desarrollar Sistemas de Informacin Corporativos, estimulando a la sociedad a
pensar estratgicamente en el futuro.
Contctese en Brasil
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda.
Avenida das Amricas, n 1155, sala 1611 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro / RJ
CEP 22631-000 - Telfono / Fax (PABX) +55 (21) 2484-4501
E-mail - contato@brainstorming.com.br
Contctese en Per
Walter Hugo Torres Bustamante
Celular +51 (44) 996964627 RPM Movistar: # 996964627
E-mail - walter@brainstorming.com.br whtorresb1@yahoo.es
Contctese en Honduras
Marcial Solis Paz - Telfono oficina: (504)220-1455
E-mail: marcialsolisp@yahoo.com.mx
marcialsolisp@ise.org.hn
73 / 82
Equipo Brainstorming
Prospectiva: La Escenarios
Llave para el Prospectivos:
Planeamiento Como Construir
Estratgico. 2 ed. un Futuro Mejor
Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
Catau, 2000 Editorial da FGV,
2002
75 / 82
Jos Eduardo Amaral Leal Es Doctor en Ciencias Navales y ps-graduado en
Planeamiento Estratgico por la Marina Chilena, en 1990, as como en Anlisis,
Proyecto y Gerencia de Sistemas por la Pontificia Universidad Catlica / Ro de
Janeiro, entre 2002 y 2003..
76 / 82
Nuestras experiencias
Consultoras
De Prospectiva:
Estado - Mayor de la Armada Brasilia / DF
TELERJ
Secretara de Asuntos Estratgicos (SAE / PR)
Centro de Sealizacin Nutica y Reparos Almirante Moraes Rego
(CAMR)
Banco de Brasil (BB)
Centro de Anlisis de Sistemas Navales (CASNAV)
Ministerio de Defensa (MD)
Ncleo de Asuntos Estratgicos / Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos (NAE / PR CGEE)
Especiales:
Banespa / Santander
Policas Civiles y Militares de las 27 Unidades de la Federacin /
Secretaria Nacional de Seguridad Pblica (SENASP / MJ)
77 / 82
Cursos
Organizaciones Militares Prestadoras de Servicios de la MB (Centro de
Anlisis de Sistemas Navales / RJ y Direccin de Abastecimiento de la
Marina / RJ)
Direccin de Puertos y Costas de la MB / RJ
Oficiales Alumnos de la Escuela de Comando y Estado-Mayor de la
Aeronutica / RJ
Ministerio de Defensa / Brasilla / DF
Grupo Santander Banespa / SP
MBA en Gestin Estratgica / Recife / PE
Oficiales Alumnos Escuela de Comando y Estado-Mayor del Ejrcito /
RJ
Prefecturas Municipales de Ro Grande y Pelotas / RS
Policas Civiles y Militares de las 27 Unidades de Federacin (Secretaria
Nacional de Seguridad Pblica - BSB / DF, Niteri / RJ, Ro de Janeiro /
RJ y Joo Pessoa / PB)
Brasiliano y Asociados / San Pablo / SP
TV Globo / RJ
Representantes de instituciones pblicas y privadas de Brasilia / DF, Ro
de Janeiro / RJ e Victoria / ES, en la sede de la empresa
Oficiales de los Cuerpos de Bomberos Militares de las 27 Unidades de
Federacin (Secretaria Nacional de Seguridad Pblica - Academia de
Bombero Militar Brasilla / DF)
Oficiales del Cuerpo Militar de Bomberos del Distrito Federal (Escuela de
Gestin Pblica del Gobierno del Distrito Federal Brasilia / DF)
Oficiales del Cuerpo Militar de Bomberos del estado de Par (Belm y
Bacarena / PA)
Servicio Federal de procesamiento de datos (Brasilia / DF)
Asociacin Brasilera de Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC)
e Instituto Sagres (Brasilia / DF)
Tribunal de Cuentas de la Unin / Instituto Serzedelo Correia (Brasilia /
DF)
78 / 82
Conferencias
Direccin de Abastecimiento de la Marina / RJ
IBM de Brasil / RJ
Agencia Nacional de Petrleo / RJ
Fundacin Getlio Vargas / RJ
Instituto Tecnolgico de Aeronutica / San Jos de los Campos / SP
Estado Mayor de la Armada / RJ
Ministerio de Desarrollo, Industrial y Comercio Exterior / DF
Direccin de Administracin de la Marina / RJ
Ministerio de Ciencia y Tecnologa / DF
Escuela de Guerra Naval / RJ
Prefectura Municipal de Miguel Pereira / RJ
Asociacin Brasilera para Fomento de Negocios en Redes de
Telecomunicaciones / RJ
COPPE / UFRJ
Academia de Desarrollo Profesional y Organizacional / SP
Centro Federal de Educacin Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca / RJ
Consejo Federal de Administracin / RJ
Asociacin de los Diplomados de la Escuela Superior de Guerra
Seccin Nova Friburgo / RJ
Universidad Estcio de S / RJ
Facultad San Camilo / RJ
Facultad de Administracin y Ciencias Contables de San Roque / SP
Universidad de Estado de Ro de Janeiro
Ncleo de Asuntos Estratgicos / Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos / DF
Valle S.A. / SP
Colegio PH / RJ
79 / 82
Otros usuarios de nuestros productos y servicios
Universidad del Estado de Ro de Janeiro
Arista Tecnologa / RJ
Interport Ro / RJ
Itapo Terminales Portuarias / PR
Neocom Consultora / DF
Carpathya / SP
Centro de Inteligencia del Ejrcito / DF
Estado Mayor del Ejrcito / Centro de Estudios Estratgicos / DF
Escuela de Metalurgia de la UFF en Volta Redonda / RJ
Asociacin Brasilera de Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC) /
DF
Consejo Federal de Administracin / RJ
COPPE / UFRJ
Universidad de Valparaso / Chile
COMGAS Compaa de Gas de San Pablo
Petrobras / Petrleo Brasilero S/A San Pablo
UNESP Universidad del Estado de San Pablo
VALLE S.A. / SP
Magnus Consultora Empresarial / PR
Instituto Amanh
IBMEC
Digital Mediavox
IBAM Instituto Brasilero de Administracin Municipal
SECIRM Secretara Ejecutiva de la Comisin Interministerial de
Recursos de Mar
Nerlych Company / Argentina
Ney Ferreira Abogados Asociados
80 / 82
Referencias Bibliogrficas
1. ANSOFF, H. Igor & McDONNELL, Edward J. Implantando a Administrao
Estratgica. Trad. Antnio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. 2 ed. So
Paulo, Atlas, 1993.
2. BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses. Trad. Ivo Korytowski. Rio de
Janeiro, Campus, 1997.
3. BETHLEM, Agrcola de Souza. Estratgia Empresarial. So Paulo, Atlas,
1999.
4. BRASIL. Ncleo de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Republica.
Projeto Brasil 3. Tempos. Cadernos NAE, n.1. Braslia: NAE, 2004.
5. CARDOSO, Alberto Mendes. Os treze momentos: anlise da obra de Sun
Tzu. Rio de Janeiro, Biblioteca do Exrcito, 1987.
6. CAVALCANTI, Marly et alii. Gesto Estratgica de Negcios. So Paulo,
Pioneira Thomson Learning, 2001.
7. DALKEY, N. C. An Elementary Cross-Impact Model" In: Murray Turoff and
Harold A. Linstone, The Delphi Method. Techniques and Applications. New Jersey
Institute of Technology, 2002.
8. FIANI, R. Teoria dos Jogos Para cursos de Administrao e Economia. Rio
de Janeiro. Ed. Campus, 2004.
9. GODET, M. A Caixa de Ferramentas da Prospectiva Estratgica Problemas
e Mtodos. Cadernos do Centro de Estudos de Prospectiva e Estratgia, Lisboa,
2000.
10. GORDON, T. J. Cross-Impact Method. Futures Research Methodology
V2.0. AC/UNU Millennium Project, 1994
11. GORDON, T. J. Interactive Scenarios. Futures Research Methodology
V2.0. AC/UNU Millennium Project, 1994.
12. GRIFFITHS, Sian. Previses: 30 grandes pensadores investigam o futuro.
Trad. Ryta Vinagre. Rio de Janeiro, Record, 2001.
13. GRUMBACH, Raul Jos dos Santos. Prospectiva: a Chave para o
Planejamento Estratgico. 2 ed. Rio de Janeiro, Catau, 2000.
14. HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento Estratgico para o
Gerenciamento Total. Lajeado, Grafocem, 2002.
81 / 82
15. HAYTER, A., J. Probability and Statistics for Engineers and Scientists. Ed.
PWS, 1995.
16. HUNGER, J. Davis & WHEELEN, Thomas L. Gesto Estratgica. 2 ed. Rio de
Janeiro, Reichmann & Affonso editores, 2002.
17. Latin American Lecture Series. Procedure, Experience, and Analysis. National
Security Decision Making - Naval War College, Newport, USA.
18. LAW, A. M., KELTON, W. D. Simulation Modeling & Analysis. 2 nd Ed.
McGraw-Hill, Inc. New York, 1991.
19. MARCIAL, Elaine Coutinho & GRUMBACH, Raul Jos dos Santos. Cenrios
Prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2002.
20. MAKRIDAKIS, S. G., WHEELWRIGHT, S. C., MCGEE, V. E. Forecasting,
Methods and Applications. 2nd Ed. John Wiley & Sons. New York, 1983
21. MARINI, M. A., CURRARINI, S. A Conjectural Cooperative Equilibrium for
Strategic Form Games. Working Paper. Instituto di Scienze Economiche Universit
degli Studi di Urbino, Italy, 2002.
22. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Excelncia na Administrao
Estratgica. 4 ed. So Paulo, Atlas, 1999.
23. PERESTRELO, M. Prospectiva: Planejamento Estratgico e Avaliao.
Congresso Portugus de Sociologia. Grndola, 1999.
24. ROSS, S M. Introduction to Probability Models. 6 th Ed. Academic Press
Limited. San Diego, 1997.
25. TUROFF, M. An Alternative Approach to Cross Impact Analysis In Murray
Turoff and Harold A. Linstone. The Delphi Method. Techniques and Applications. New
Jersey Institute of Technology, 2002.
26. VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento Estratgico
Empresarial Foco em Clientes e Pessoas. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.
27. Web Site: http://www.nwc.navy.mil/nsdm , acessado em 05/04/2005.
28. WILSON, David A. Histria do Futuro. Trad. Geni Hirata. Rio de Janeiro,
Ediouro, 2002.
29. WINSTON. W. L. Operations Research Applications and Algorithms. 3ND
International Thomson Publishing. Belmont- USA, 1994.
82 / 82