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I NFORME: COORDINANDO UNA PLANTA DE PRODUCCIN

CASO: COORDINANDO UNA PLANTA DE PRODUCCIN

Por:

Jhony Esteban lvarez

Jenny Paola Montero Rojas

Anjhela Paola Ortiz

Andrs Mauricio Tribilcock

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

Facultad Tecnolgica

LOGSTICA

Bogot D.C 25 DE FEBRERO DE 2013

INTRODUCCIN

En la actualidad los modelos econmicos a nivel mundial se establecen bajo


el principio de competitividad y liderazgo. Esto implica que toda
organizacin, empresa e institucin desarrolle nuevas formas de ejecutar
sus procesos globales y especficos a nivel externo e interno.
I NFORME: COORDINANDO UNA PLANTA DE PRODUCCIN

Como Tecnlogos industriales debemos proveer respuestas y soluciones a


tales modelos y cambios. Una de estas respuestas a nivel empresarial es el
enfoque logstico en el desarrollo de todas las actividades de la compaa;
por lo tanto casos reales como el desarrollado en el presente informe nos
permiten capacitarnos y desarrollar competencias fuertes para ser
profesionales que aporten respuestas a las empresas que estn a la
vanguardia.

1. IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS:

1.1. No existe un control de calidad del producto terminado


1.2. No hay un abastecimiento permanente de materia prima en la planta 1,
debido a que su bodega es de trnsito.
1.3. El plan de requerimiento de materiales MRP no est siendo gestionado
de acuerdo a las necesidades de la compaa.
1.4. Existe dependencia de planta 1 de materia prima con respecto a planta
2.
1.5. No hay flujo eficiente de la informacin.
1.6. Falta de claridad de las funciones que le competen a cada cargo, por lo
cual no se refleja compromiso por parte de los funcionarios.
1.7. No se priorizan las necesidades de los requerimientos.
1.8. Ausencia del personal en sus puestos de trabajo.
1.9. El plan de mantenimiento es de carcter correctivo.
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1.10. La plataforma de informacin que maneja la compaa (Oracle) es


ineficiente.
1.11. Tiempos muertos por falta de materia prima.
1.12. No se visualiza un plan de contingencia.

2. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS:


2.1. No existe un control de calidad del producto terminado: el control de
calidad solo se realiza para las materias primas, pero al final del proceso no
existe una verificacin de que el producto cumpla con las especificaciones.

2.2. No hay un abastecimiento permanente de materia prima en la


planta 1, debido a que su bodega es de trnsito: esto se hace con el fin
de aprovechar los beneficios de la ley PAEZ, sin embargo incurren en
mayores gastos al no abastecerse continuamente del material requerido.

2.3. El plan de requerimiento de material MRP no est siendo


gestionado de acuerdo a las necesidades de la compaa: debido a que
este no asegura que los materiales y productos estn disponibles para la
produccin y entrega a los clientes, adems no garantiza los niveles de
inventario adecuados para realizar la operacin y por tanto, no se gestiona
que las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de
compra se estn realizando en las fechas establecidas.

2.4. Existe dependencia de planta 1 de materia prima con respecto a


planta 2: sta dependencia incurre en mayores problemas, en cuanto a que
los retrasos presentes en planta 2 afectan directamente a planta 1, en lo
que respecta al abastecimiento de materia prima y por lo mismo, la puesta
en marcha de produccin.

2.5. No hay flujo eficiente de la informacin: las reas de la compaa


funcionan de manera independiente, al no haber una sincronizacin de las
actividades, lo que conlleva a frecuentes fallas que incurren en gastos
adicionales e incumplimiento con el cliente.

2.5.1. Planta 1 y planta 2: los coordinadores de las bodegas con respecto a


cada planta, no mantienen una comunicacin efectiva, an cuando el
material de produccin para planta 1 es compromiso de los dos; cada
uno parece ser ajeno a su responsabilidad por el mnimo inters que
muestran, ms an en situaciones de urgencia. As mismo, el
Coordinador de planta 2 no consulta a planta 1 de sus decisiones que
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pueden verla afectada, como es el caso de la disponibilidad del camin


que se encarga de llevar las materias primas a planta 1. El coordinador
de bodega planta 2, no inform a planta 1 que el despacho del pedido se
retrasaba por una sola materia prima, que hubiera dado lugar al
despacho de la ya disponible para empezar a trabajar.

2.5.2. Entre Planeacin y compras y, Proveedor: el requerimiento de la


materia prima al mando del lder de planeacin y compras (Juan Pablo
Valencia) no se gestion correctamente, este no inform a la
compradora (Johana Cruz) del tiempo en que deba ser entregada la
materia prima y as mismo, no dejo indicados los procedimientos a
seguir en su ausencia, al auxiliar de planeacin para que se mantuviera
al tanto.

2.5.3. Entre Planeacin y compras y, Control de Calidad: el rea de


planeacin recibe los requerimientos de Mercadeo, pero no informa de
los tiempos acordados entre las partes a Control de Calidad, para que
esta priorice el proceso.

2.6. Falta de claridad de las funciones que le competen a cada cargo,


por lo cual no se refleja compromiso por parte de los funcionarios:
adems de ser un tema de comunicacin, es de compromiso, en lo que
parece cada uno hace lo mnimo a su cargo en espera de que otros
resuelvan lo dems, trayendo consigo carga laboral para unos pocos que
muestran sentido de pertenencia por su compaa y, ineficiencia, por el otro,
en cuanto a credibilidad y rentabilidad. Est el coordinador de bodega de
planta 1 (Dubey Serna) que no es proactivo en su cargo, al no hacer nada
cuando el material de produccin no llega a tiempo; el coordinador de
bodega de planta 2 toma la situacin con calma y retrasa la entrega de
pedido de materia prima.
2.7. No se priorizan las necesidades de los requerimientos: por una parte
planta 1 recibi el requerimiento de Planeacin con carcter urgente, sin
que sta hiciera un seguimiento oportuno para que se cumpliera con el
pedido, verificando con la disponibilidad de suministro por parte de planta 2
y sta a su vez hiciera su parte. De otro lado, Planeacin no hizo la
priorizacin de la materia prima a Calidad, quien le dara la importancia
necesaria para que estuviera lista en el tiempo indicado y por tanto, planta 2
recogiera el material y entregara el requerido por planta 1 para iniciar la
produccin. Al no ser as, el cliente sufre las consecuencias recibiendo un
pedido tarde, puede que decida cancelarlo y hacer el requerimiento a otra
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empresa, perdiendo la compaa competitividad, credibilidad, clientes y


dinero.

2.8. Ausencia del personal en sus puestos de trabajo: los funcionarios de


Planeacin, el lder y auxiliar, no estn atentos cuando se les llama por lo
que la comunicacin con ellos se vuelve casi que imposible, ha de ser por lo
mismo, que no entienden la importancia de su labor (2.6); pero si parecen
estar atentos a otras situaciones, como el hecho de tener conversaciones
en lnea.

2.9. El plan de mantenimiento es de carcter correctivo: por lo ocurrido


en el agitador del tanque No. 1 en planta 1, se evidencia que no hay un
mantenimiento que garantice la disponibilidad de los equipos, as mismo, no
estn preparados ante una eventualidad porque no cuentan con los
repuestos en planta para los equipos prescindibles en produccin.

2.10. La plataforma de informacin que maneja la compaa (Oracle) es


ineficiente: el Sistema de Informacin de la compaa parece no estar al
tanto del buen funcionamiento de Oracle, no hay una revisin tcnica
continua que lo deje a buena disposicin del personal que lo requiere, tanto
de las plantas de produccin, porque dicen la informacin no es coherente
con la realidad, eso significa que adems del mantenimiento, la informacin
no se almacena en tiempo real; y de Calidad, para efectuar los trmites de
aprobado de las materias primas y darles salida.

2.11. Tiempos muertos por falta de materia prima: como el personal de


produccin no tiene el material de trabajo, se ve en la obligacin de no
laborar y posteriormente, hacer turnos extras que sacrifican su tiempo de
descanso. Esto se suma a gastos no estimados, perdida de motivacin del
personal y retrasos en la entrega de productos terminados.

2.12. No se visualiza un plan de contingencia: ante la difcil situacin que


retras todo un pedido de suma importancia, no se reaccion activamente
por todo el personal involucrado como ha de esperarse, y las posibilidades
se redujeron a un protocolo, perdiendo toda utilidad de planta 3, cuando
esta tambin tiene un proceso de almacenamiento y posiblemente tuviera a
disposicin muchas de las materias primas requeridas por planta 1. As
mismo, se dejo pasar mucho tiempo, antes de conseguir una autorizacin
del jefe de calidad para el material revisado, siendo de suma importancia su
entrega.
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3. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS: A continuacin se detallan los


diferentes cargos que se involucran de manera directa en el caso de
produccin de planta uno, con el fin de tener una visin ms precisa de los
problemas generados por el incumplimiento de las responsabilidades en el
desarrollo de las respectivas funciones.

Tabla 1. Descripcin de cargos.

REA DE
PERSONAL CARGO FUNCIN
UBICACIN
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Coordina las actividades al


Programadora interior de la planta para que el
CLAUDIA MARIN Planta 1
de planta producto terminado este con
las caractersticas correctas
Verifica y controla el proceso
Supervisor de de produccin de la materia
JUAN OLMOS Planta 1
produccin prima hasta el punto de lograr
producto terminado
Organiza el inventario y manejo
Coordinador de
DUBEY SERNA Planta 1 de la mercanca entrante de
bodega
parte de planta 2
Supervisa el funcionamiento
correcto de todas las reas de
JUAN FELIPE la empresa adems que un
Gerente Planta 1
ESCOBAR proceso productivo cumpla con
los objetivos y con el plan de
produccin
Establece el inventario de toda
Coordinador de la materia prima para su
JHON JAIRO TREJOS Planta 2
bodega despacho a las diferente
plantas de produccin
Coordinacin, desarrollo y
direccin sobre el control de
JULIO TORRES Jefe de calidad Calidad
calidad de la mercanca de
bodegas
Dirige el desarrollo del control
Auxiliar de de calidad de la mercanca de
LILIANA URIBE Calidad
calidad planta para su distribucin a
planta 1 y 2
Establece la planificacin de
Lder de toda la empresa en un sistema
JUAN PABLO Planeacin y
planeacin y productivo y los medios
VALENCIA compras
compras necesarios para lograr estos
objetivos
Coordina la planificacin del
Jefe de
Planeacin y proceso productivo para
LUZ STELLA OSORIO planeacin y
compras cumplir con el requerimiento
compras
de mercadeo
Establece relacin directa con
proveedor de materia prima,
Planeacin y
JOHANA CRUZ Comprador (a) para su uso en el proceso
compras
productivo de las plantas de
produccin.
Planeacin y Establece la planificacin de
ANDRES MEDINA Auxiliar
compras toda la empresa en un sistema
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productivo y los medios


necesarios para lograr estos
objetivos
Atender todos los asuntos
relacionados con la planeacin,
Jefe de
Sistemas de organizacin,
JHON VERGARA mantenimiento
informacin coordinacin, ejecucin y
de sistemas
control de los sistemas
informacin de la empresa
Promueve las ventas con el
cliente de la empresa en el
mercado, estimula la publicidad
Gerente
NATALIA FIGUEROA Mercadeo y promociones para atraer
mercadeo
clientes a la empresa para
venderles u ofrecerles los
servicios.
supervisa la planifica de
prevencin de daos y el
NESTOR RODRIGUEZ Jefe de suministro de materiales e
Mantenimiento
mantenimiento instrumentos necesarios para
un eficiente funcionamiento de
la planta de proceso

4. ORGANIGRAMA PHARMAQUMICA S.A: En el organigrama de la


compaa establecimos relaciones directas entre algunas reas que no
estaban determinadas pero son necesarias debido a que dependen de una
buena comunicacin que se den entre las mismas; esto se hace con el fin
de establecer flujos de informacin efectivos dentro de la organizacin por
lo cual estos quedan ms especficos dentro del organigrama. Al mismo
tiempo se incorpora un rea de mantenimiento la cual se puede proyectar a
corto plazo de manera que esta coordine un mantenimiento inicialmente
preventivo con miras a uno de carcter mejorativo, por lo cual esta rea
ejerce gran influencia dentro del desarrollo de la produccin.

VP
GTE MERCADEO
FARMACEUTICA

AUX. PANEACION
JEFE PLN Y LIDER PLN
COMPRAS COMPRAS COMPRADOR

PROG .PLANTA

GTE
COORD. BODEGA
PLANTA 2
I
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5. Esquema 1. Flujo de Informacin.

Comunicacin

2
Dubey Serna (Coordinador de
bodega 1)

3
Jhon Jairo Trejos (Coordinador
C
Juan Olmos
Bodega planta 2)
u
1 Claudia
(Supervisor de
produccin)
Marn
Liliana Uribe (Coordinadora de
L
4
materias primas)
P
7 5
Juan Pablo (lder de
10
A
6 planeacin)
Juan Felipe
Operario
Escobar
S
8
Proveedores

Oracle

9
Luz Stella (Jefe de
planeacin y compras)
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11
Determina el orden de cada intervencin dentro de la comunicacin. Andrs (Auxiliar de
Indica demora en la respuesta oportuna de la informacin por ausencia. planeacin)

Indica desde donde comienza y hacia dnde se dirige el flujo de informacin entre las diversas
partes involucradas.

ANLISIS DEL ESQUEMA:


El anterior diagrama muestra el flujo de informacin que se dio durante el da
lunes al tratar de coordinar todo un esquema productivo para la planta 1; de
esto podemos destacar aspectos como:

Observamos que el flujo de informacin se da en la mayor parte en un solo


sentido, las diversas reas de la compaa no estn intercomunicadas por
lo cual cada dependencia no tiene un pleno conocimiento de las
necesidades de la planta en su conjunto, lo que se traduce en evitar
responsabilidades y adjudicarlas durante todo el proceso a alguien ms. En
este caso Claudia Marn se convierte en un conector dentro del proceso de
comunicacin pues ningn rea est al pendiente de lo que sucede en las
dems.
El esquema evidencia la falta de responsabilidad de la mayora de los
empleados al atribuir sus obligaciones a otros, no existe una apropiacin de
sus respectivos cargos, por lo cual les es difcil trabajar en equipo y estar
comunicados de forma continua.
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CADENA SE SUMINISTRO PLANTA 1

Pesaje de
materias primas.
Almacenamiento
Anlisis fsicos,
producto terminado
qumicos y
Programa de produccin Preparacin del bodega en trnsito
microbiolgicos.
MRP por semana producto planta 1.

Proveedores Logstica de Traslados de Manufactura . Transporte. Centro de


entrada insumos requeridos distribucin
a planta 1.

Consumi
Envase del dor.
Almacenamiento de MP producto.
en bodega planta 2 Empaque del
producto
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PROPUESTAS:

1. Se plantea un procedimiento que intervengan las reas de mantenimiento y


produccin donde se trabaje en conjunto, para organizar tiempos de
revisin y adecuacin para las mquinas e instrumentos que se utilizan en
el proceso productivo sin interrumpir tiempo destinado para la produccin,
lo cual genera el eficiente funcionamiento de los mismos y no ocurrir el
caso de la planta 1 , en el cual el tanque de fabricacin sufri un dao en el
cual se pudo prever con la debida intervencin oportuna y no cuando las
cosas se daen parando la produccin y los costos por esto se
incrementen.

2. Se busca que las reas de calidad se establezcan en conjunto con los


coordinadores de bodega de ambas plantas para priorizar efectivamente el
control y despacho de la materia prima requerida por las plantas para su
produccin, adems de contar con un sistema de informacin coordinado y
veraz, donde se identifique la cantidad de inventario de toda la materia
prima disponible para las plantas.

3. Hacer una revisin exhaustiva de las funciones de cada cargo, en este caso
le compete al presidente de la compaa, as mismo, hacer
retroalimentacin a todo el personal, de tal modo que asuman compromisos
propios que no dan lugar a sealar al otro evadiendo responsabilidad.

4. Generar un sentido de pertenencia en toda la compaa, con reuniones que


dejen en claro la visin y misin de esta, como objetivos y metas y, de que
manera el xito financiero involucra el bienestar del personal que la
conforma, en aspectos como estabilidad laboral, sueldos fijos, tranquilidad y
beneficio para la familia, reconocimiento laboral, un ambiente sano, etc.

5. Hacer un seguimiento de todo el personal que permita evaluar su


desempeo, para as mismo dar lugar a la retroalimentacin y decisiones
finales, que integren lo mejor para el funcionario y la empresa.

6. Estructurar el MRP, en el que se maneje una sintona con las necesidades


de la planta de produccin una vez planeacin recibe los requerimientos de
mercadeo. Para ello es importante manejar un Sistema de Comunicacin
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en comn, que visualice en tiempo real lo que est ocurriendo con


produccin y bueno, para ello est Oracle; el paso a seguir consiste en
dejarlo en condiciones optimas para su funcionamiento, tarea por parte del
Sistema de informacin, quien debe definir si el actual software es til o es
necesario introducir uno nuevo. Ahora bien, que permanezca actualizado
depender de la oportuna retroalimentacin del personal de cada rea.

7. Implementar un Plan de Mantenimiento Preventivo, para as contar con la


disponibilidad de los equipos cuando se requiere, disminuir
significativamente fallas imprevistas y contar con los repuestos ms
necesarios si se necesitan, de acuerdo a la evaluacin que se le haya dado
a cada equipo, su nivel de importancia y frecuentes interrupciones.

8. Involucrar a Planta 3 dentro del organigrama como parte del proceso de


produccin, ya que da la sensacin que no tiene mayor participacin,
cuando puede llegar ser una parte de suministro til en circunstancias como
el caso de estudio.

CONCLUSIONES

Toda compaa experimentara perdidas, especialmente econmicas, al


presentar falencias en el flujo de informacin o en el flujo de productos, por
tanto si una compaa presenta una poltica de mejoramiento y de
optimizacin de recursos tendr que adaptar el modelo logstico en su
actuacin empresarial.
Tericamente la eficiencia en el mbito logstico menciona que entre menos
tiempo permanezca un producto en cada una de las etapas de una cadena
logstica menores costos se agregarn al valor final del producto y se
abastecer el mercado con mayor rapidez. sin embargo es posible observar
en el caso trabajado, que una empresa puede ampliar esta permanencia de
sus productos y no contemplar realmente el amplio costo de le genera esta
retencin en el flujo de su produccin.
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En el caso trabajado es posible visualizar que no se contempla o se tiene


en cuenta como se ven afectadas las relaciones con los clientes o
consumidores finales, situacin que se traduce en menor demanda de
productos y finalmente en perdidas monetarias.

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