NCLEO UNO

1. Administra cin p ara

los Tiempos Modernos

La administracin es la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito, pero el liderazgo

determina si la escalera est apoyada en el muro correcto Stephen R. Covey
Administracin es hacer las cosas correctamente;
Liderazgo es hacer las cosas correctas Peter F. Drucker
Pala bras Claves
Administracin, funcin administrativa, proceso adminis-
trativo, eficacia, eficiencia, planeacin, organizacin, di-
reccin, control, globalizacin, tecnologa, diversidad,
capital intelectual, tica, responsabilidad social.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Definir lo que es administracin.

2. Identificar y explicar las funciones administrativas

bsicas.

3. Entender los roles de los administradores.

4. Discutir el alcance de las responsabilidades de los

administradores funcionales y generales.

5. Describir los tres niveles de administradores, las habi-

lidades que necesitan y las actividades que desempe-
an.

6. Identificar los principales cambios del siglo XXI y cmo

afectan a las organizaciones y a sus administradores.

7. Explicar las interacciones entre las principales funcio-

nes de los administradores: planeacin, organizacin,
direccin y control.

8. Explicar por qu es importante el estudio de la admi-

nistracin.

Resumen
Este ncleo introductorio proporciona una visin de las funciones de la administra-
cin, los roles de los administradores en las organizaciones y los tipos de retos que
enfrentan en el siglo XXI. Adicionalmente, se discuten las diferentes habilidades que
requieren los gerentes en diferentes niveles y se explica la diferencia entre adminis-
tracin funcional y general.

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Administracin para los Tiempos Modernos
Se incluye una discusin sobre la forma en que el trabajo de los administradores est
evolucionando como resultado de los cambios en el entorno.
Los principales factores que afectan la forma en que las organizaciones se adminis-
tren son:
la tecnologa de la informacin e Internet,
la globalizacin,
la mayor diversidad,
el capital intelectual,
el aumento del nfasis en la tica y
la responsabilidad social.
Se concluye con la presentacin de un marco general para el estudio de la adminis-
tracin y una explicacin sobre la importancia de ste.

Desarrollo temtico

1.1. Qu es a dministra cin?

Mary Parker Follet (1868- 1963)1 se refiri a ella como el arte de lograr que se hagan las
cosas a travs de las personas.

La administracin est definida como el proceso de obtener, coordinar y aprovechar los re-
cursos y las personas, para lograr los objetivos de una organizacin con eficacia y eficiencia.

1 MaryParker Follet fue una visionaria y pionera en el campo de las relaciones humanas
que busc democratizar las organizaciones y la administracin.

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 La eficacia est definida como el grado en el cual se obtienen los objetivos organiza-
cionales.
La eficiencia est definida como la utilizacin ptima de los recursos (materiales e in-
telectuales) para generar un resultado determinado.
Una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntos en busca de un obje-
tivo comn. Las organizaciones deben lograr que los esfuerzos de sus miembros se-
an coordinados y alineados hacia las metas previstas.

1.2. Funciones de los a dministra dores

FIGURA 1.1 Funciones tradicionales de los administradores

Los administradores de las organizaciones dedican la mayora de su tiempo a las siguientes
funciones:
Planear Definir los objetivos y las acciones necesarias para obtenerlos teniendo en
cuenta la situacin presente.
Organizar Determinar las tareas que deben hacerse, quin las debe hacer y cmo
sern coordinadas y controladas.
Integrar Convocar, seleccionar y conformar los grupos de personas que realizarn
las diferentes actividades.
Dirigir Inspirar a los miembros de la organizacin para que trabajen orientados a la
obtencin de los objetivos acordados.
Controlar Establecer y entender lo que se requiere para obtener los objetivos, medir
el desempeo real, identificar las desviaciones entre lo planeado y lo obtenido y to-
mar las acciones correctivas que sean necesarias para rectificar el rumbo.

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Administracin para los Tiempos Modernos

1.3. Los roles de los a dministra dores

Se entiende por rol o papel, el comportamiento que se espera de una persona en una situa-
cin particular. De esta manera, segn Henry Mintzberg (1939- )2 los administradores deben
estar listos a desempear:

Roles interpersonales. Conforman la responsabilidad para manejar las relaciones

con los miembros de la organizacin (empleados, accionistas) y los dems participan-
tes externos (clientes, proveedores, pblico en general). Algunos de estos roles son:
lder, enlace, representante de la empresa.
Roles informativos. Forman parte de la responsabilidad para asegurar que las per-
sonas con las que se trabaja, poseen la informacin suficiente para realizar sus tare-
as efectivamente. Algunos de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.
Roles decisorios. Constituyen la responsabilidad para procesar informacin, anali-
zar las situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos roles son:
emprendedor, manejador de crisis, repartidor de recursos, negociador.

FIGURA 1.2 Los roles de los administradores

1.4. Niveles gerenciales y sus ha bili-

d ad es

2Henry Mintzberg es uno de los catedrticos ms influyentes actualmente en el rea de

estrategia de negocios.

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Cada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que est definido en
trminos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organiza-
cin.

Direccin funcional o de lnea. Los administradores funcionales son responsables

de grupos de trabajos segmentados de acuerdo con su especialidad. Por ejemplo: di-
rectores financieros, directores de produccin, directores de mercadeo. Usualmente
responden ante un director de nivel medio o a un director general.
Direccin media. Los directores que coordinan y agrupan los esfuerzos de varios
departamentos de diversas especialidades. Por ejemplo: gerentes regionales, geren-
tes de unidades de negocio.
Direccin general. Los gerentes generales usualmente son responsables de esta-
blecer las estrategias de diferentes negocios y coordinar sus resultados conjuntos.

FIGURA 1.3 Niveles gerenciales

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Administracin para los Tiempos Modernos

FIGURA 1.4 Niveles de direccin en las organizaciones

1.4.1. Ha bilid a des gerenciales

Los administradores, en todos los niveles de la organizacin, realizan labores de planeacin
organizacin, direccin y control, pero a medida que se aumenta el nivel de responsabilidad
se requieren diferentes habilidades

FIGURA 1.5 Habilidades necesarias en los diferentes niveles administrativos

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Los directores de primer nivel supervisan a las personas que son directamente responsables
de realizar los productos o servicios de la organizacin. Algunos de sus ttulos son: supervi-
sor de produccin, director de rea, jefe de seccin, jefe de cuenta.
En este caso, las habilidades tcnicas son las de mayor importancia e involucran el uso de
herramientas, tcnicas y procedimientos dentro de procesos especficos de un campo parti-
cular. Sin embargo, por su contacto directo con las personas, sus habilidades interpersona-
les son muy importantes, as como las conceptuales aplicadas a las tareas diarias.
Los directores de nivel medio son responsables de la coordinacin de las funciones de pri-
mera lnea o los departamentos especializados. Tienen cargos como: director de operacio-
nes, director comercial, director financiero, director de desarrollo.
Sus habilidades interpersonales son ahora ms importantes, ya que deben coordinar el tra-
bajo de muchas personas agrupadas por especialidades tcnicas, y que pueden no dominar-
las completamente. Estas habilidades incluyen conocer la dinmica de los equipos de traba-
jo, promover la cooperacin, resolver los conflictos, escuchar y comunicar extensivamente
sus decisiones. Sus habilidades conceptuales le deben permitir una planeacin con una
visin a ms largo plazo, mediante el anlisis de situaciones y la deteccin de oportunida-
des.
Los gerentes generales asumen la direccin estratgica de la organizacin. Esto significa
tener la capacidad de establecer el rumbo a partir del anlisis del ambiente externo e inter-
no de la organizacin, contar con la habilidad de estructurarla apropiadamente y ser capaz
de establecer la personalidad distintiva y la cultura de la empresa. Los altos directivos tam-
bin deben contar con habilidades interpersonales, especialmente para inspirar y comunicar
su visin a todos los miembros de la organizacin. Sus habilidades tcnicas, aunque nece-
sarias, pueden considerarse menos prioritarias.

1.5. Administra cin en el siglo XXI

El administrador contemporneo debe tener presente el gran aumento en la rata de cam-
bios que debe enfrentar y sin embargo, reconocer que los mismos principios empresariales,
econmicos y gerenciales todava son aplicables.

1.5.1. Internet y las tecnologas de la informa cin

Los negocios electrnicos (e-business), es decir, aquellos con la habilidad de realizar tran-
sacciones comerciales a travs de Internet, se expanden cada vez ms, mejorando su
seguridad y su rentabilidad. Los negocios tradicionales (de ladrillo y cemento) estn
complementando su operacin con elementos tecnolgicos que contribuyen enormemente a
su productividad y velocidad de atencin.

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Administracin para los Tiempos Modernos
El intercambio veloz y extenso de informa-
cin se convierte en mejores y ms estre-
chas relaciones entre clientes y proveedo-
res. Los consumidores finales pueden tener
mayor informacin de los productos y servicios,
lo que les permite tomar mejores decisiones de
compra y aumenta la exigencia de competitividad en-
tre los participantes de un mismo sector econmico.
El intercambio de informacin y la publicacin de in-
formacin, tanto positiva como negativa, en blogs o
bit- coras personales y en foros de discusin, acerca de los pro-
ductos y servicios, hacen que los consumidores tengan mayor poder de negociacin. La in-
formacin es ms abierta pero tambin el alcance de los medios modernos proporciona ma-
yores oportunidades para el desarrollo de negocios globales.

1.5.2. La creciente glob aliza cin

La tecnologa hace que ya no existan mercados geogrficos inaccesibles y las organizacio-
nes tambin pueden pensar en mover segmentos de su negocio a otros pases segn sea
ms conveniente.
La posibilidad de establecer alianzas internacionales en todos los aspectos de la cadena de
valor del negocio, ha establecido nuevos modelos de competitividad. Los administradores
deben entender los efectos de trabajar en un ambiente globalizado.

1.5.3. Aumento de la diversid a d

Se entiende por diversidad a la heterogeneidad de la poblacin de trabajadores en las em-
presas, sobre todo en trminos de gnero y nacionalidad. Una fuerza laboral ms diversa
implica nuevos retos en el desarrollo de una cultura organizacional fuerte, para la obtencin
de la cohesin y el consenso que se requieren para alcanzar las metas.
Tambin es importante reconocer las nuevas relaciones laborales existentes con la externa-
lizacin (outsourcing) de las actividades en subcontratistas, muchas veces localizados a
enormes distancias de las sedes principales de las empresas.

1.5.4. Importancia del c a pital intelectual

La medicin de la riqueza de una organizacin ya no se limita a sus posesiones fsicas sino
que debe abarcar su conocimiento colectivo. Autores modernos identifican nuevas propie-
dades de las organizaciones que muchas veces no estn en los informes financieros.
Se pueden clasificar estos nuevos intangibles en tres categoras:

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 Capital estructural. El conocimiento acumulado y el know-how de la organizacin
representado por sus patentes y derechos de autor, sus bases de datos propietarias
y sus sistemas.
Capital relacional. Compuesto por todas las conexiones externas que posee con
sus clientes y proveedores.
Capital humano. Las habilidades y conocimientos acumulados de las personas que
conforman la organizacin.

1.6. Marco general del proceso

a dministrativo
La planeacin constituye el punto de partida del proceso administrativo e incluye entender el
mercado y la industria (ambiente externo) y las competencias, debilidades y capacidades de
operacin (ambiente interno) de la organizacin.

El diseo de la organizacin con sus autoridades y responsabilidades, las relaciones y de-

pendencias y los sistemas de enlace y comunicacin conformarn un grupo social econmi-
camente productivo. Es entonces la responsabilidad del administrador comprender los as-
pectos del comportamiento humano claves para lograr ejercer un liderazgo que soporte la
estrategia de la organizacin.

FIGURA 1.6 Marco general del proceso administrativo

Finalmente, la funcin de control es la que mantendr todas las piezas en su lugar. Todo lo
que se hace en una organizacin debe ser evaluado y guiado de manera que contribuya a
los objetivos. La retroalimentacin constante es fundamental para entender lo que se ha
hecho hasta el momento y comprobar si son necesarias acciones correctivas que aseguren
que se mantiene el rumbo planteado.

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Administracin para los Tiempos Modernos
Las funciones bsicas que desempean los administradores, los roles que tienen que asu-
mir y las habilidades que tienen que desarrollar, se aplican a cualquier tipo de organizacin.
Cada trabajo en todos los niveles requieren de planeacin, organizacin y control. A medida
que se hace parte de un equipo de trabajo, se asumen responsabilidades que requieren de
habilidades de direccin y liderazgo.

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Fundacin de Mary Parker Follet:
http://www.follettfoundation.org/mpf.htm
Pgina personal de Henry Mintzberg:
http://www.henrymintzberg.com

Bibliografa Complementaria
MINTZBERG, Henry (1983). La naturaleza del trabajo directivo. (1 Edicin). Barcelo-
na, Espaa: Editorial Ariel

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