Entendiendo las necesidades del cliente.

Un estudio de la Escuela del Desarrollo de la Escala Humana indica que existen

9 necesidades bsicas del cliente que debemos cumplir.

Premisa importante: el xito de tu negocio no depende de los productos que vendes...Tu

negocio no depende de tu producto. No importa qu tipo de negocio quieras emprender, tu
negocio no depende de los productos que vendes. Tu negocio depende de los clientes a los
que les das servicio. Cuando piensas de este modo, es ms fcil recordar que todos los
negocios en el mundo estn en el negocio del servicio al cliente.

Los negocios exitosos funcionan porque le pueden vender a susclientes varias veces (es decir,
tienen clientes repetitivos) y a los referidos de stos. Puede que t sobrevivas
sin clientesrepetitivos, pero tu negocio nunca prosperar y caers en la trampa de
generar clientes que se fijan en el precio de tu producto, en vez del valor que reciben al
tratar con tu empresa.

Para mantener a tus clientes felices, encuentra qu es lo que los hace felices y dselos. As
es como vas a lograr que regresen a comprarte. Cualquier negocio puede
tener clientesrepetitivos y referidos, siempre y cuando tenga el enfoque que primero es
el cliente.

Parece sencillo pero para ello debes entrenar a todo tu equipo a que tenga esta filosofa, es
decir el servicio al cliente no es un departamento de un negocio, es una forma de pensar,
servir y actuar en todas las reas.

Las 9 necesidades bsicas de un cliente.

De acuerdo a un estudio de la escuela del desarrollo de la escala humana, existen

9 necesidades bsicas del cliente que debemos cumplir. Si ponemos en prctica el
comprender estasnecesidades, podran ayudar al negocio entendiendo el por qu nos
compran.

1. Subsistir. Significa la atraccin fsica y mental para estar sanos. La gente necesita
comida, un techo y un trabajo para vivir. Tu negocio puede atacar esas necesidades del
cliente
2. Proteccin. Cuando hablamos de proteccin hablamos de sentirnos queridos, que nos
podamos adaptar y autnomos. La seguridad y los sistemas juegan un papel muy
importante aqu. Las garantas ayudan a la gente a que se sientan protegidos cuando
stas adquieren algn producto.

3. Aprecio. El tipo de aprecio que el clientele tenga al producto es muy importante.

Puede ser que inspire respeto, sentido del humor o generosidad, etc.

4. Entendimiento. Entender significa utilizar tu capacidad, curiosidad e intuicin para

investigar o analizar las necesidades del cliente. Las personas que son asiduas a leer,
expertos en educacin son ms propensas a comprender las cosas.
 5. Participacin. Para tener una vida feliz y productiva, la gente debe de tener derechos
y obligaciones. Dedicacin y sentido del humor son 2 cualidades que acompaan a la
participacin.

6. Tiempo libre. El tiempo libre inspira a la creatividad e imaginacin, tranquilidad y

espontaneidad en las personas. Generalmente, la gente usa juegos o sale a fiestas o
simplemente tiene tiempo de ocio.

7. Creatividad. La gente necesita hacer uso de sus habilidades y destrezas para sentirse
creativos. Imaginacin, astucia, ingenio y curiosidad son cualidades de esto.

8. Identidad. Usualmente las personas usan lo que compran para crear o construir su
identidad, pero el lenguaje, la religin y los valores son otros aspectos. El sentido de
pertenencia, autoestima y conciencia se desarrollan con la identidad propia
del cliente.

9. Libertad. Autonoma y mente abierta son 2 conceptos muy importantes que hacen que
la libertad sea tan importante en las personas. En general, a la gente le gusta sentirse
igual a los dems y libre de hacer sus propias decisiones.

Revisa la lista y comienza a comprender cada trmino para que los apliques a tu negocio.

Qu acciones tomars en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

Cules son los factores que motivan a la decisin

de compra

a motivacin es un fuego interno que se comporta igual que el encendido de

un auto para ponerlo en marcha.

Siempre he aprendido mucho de Brian Tracy, famoso escritor y conferencista, de quien quiero
analizar un tema fundamental para el vendedor, que consiste en entender cules son los
factores de motivacin que llevan a un cliente a decirte SI. Podramos decir que son las llaves
 que abren las puertas que te llevarn al cierre de la venta con ESE cliente en particular.

Lucha de poderes: razn vs emociones

Cuando se analiza al ser humano, es fcil deducir que en su cerebro existen dos reas que
comparten o luchan, dependiendo de la ptica con que se miren, por ganar el favor de la
persona para liderar la toma de decisiones: la parte racional y la emocional.

Para algunos parecera lgico pensar que la razn es la que debe comandar la decisin de
compra, porque debe existir una necesidad real, un precio adecuado y un valor que se est
dispuesto a pagar. Pero la realidad es otra, porque las emociones toman el liderazgo y
deciden la mayora de las veces, la prueba es verificar cuntas veces te ha pasado que por
impulso adquieres ropa o joyas, por vanidad o porque ests alegre o por despecho o porque
deseas presumir.

Investigacin y sondeo al futuro cliente:

El vendedor debe estar atento a detectar cuales son los factores que influyen en el cliente
para tomar la decisin de compra, si es su parte racional o la emocional las que lideran la
toma de decisin. Para el cliente consciente y un poco esquemtico, lo mejor ser mostrarle
argumentos slidos, cifras, recomendaciones, hechos irrefutables que le ayuden en forma
racional a decidir la compra

En cambio al prospecto ms emocional acostumbrado a ser libre y dispuesto a cambiar de

marca, creativo y un poco intuitivo, la mejor estrategia sera permitirle que use el producto,
se divierta y se exprese.

Quines participan en la toma de decisiones:

El aspecto racional, emocional o una combinacin de los dos, no es la nica investigacin que
debe realizar el profesional de las ventas, cuando se acerca a un prospecto para entablar una
relacin. Otro aspecto fundamental es que debe identificar quien o quienes son las personas
que toman la decisin de compra, dentro de la familia o en su crculo cercano.

Si el poder de decisin lo tiene la misma persona que ests abordando, la tarea se hace ms
sencilla, pero si comparte su decisin con la pareja, colaboradores o hijos, debers incluirlos
a ellos dentro de la estrategia de ventas, porque de lo contrario perders tu tiempo.

Otros factores que afectan la compra:

De acuerdo con Jeff Shore en su libro "S valiente y gana la venta", el vendedor debe procurar
salirse de su zona de confort para poder enfrentar con xito las diferentes variables y hechos
inesperados, a veces sacados debajo la manga por parte del potencial comprador, que ofrece
resistencia antes de seducirse a aceptar su propuesta comercial.
 Por ejemplo, un padre entra con su hijo adolescente a una tienda de autos presionado por la
curiosidad de su hijo aunque en realidad no necesita comprar o renovar el auto. El vendedor
lo atender como si fuera un real cliente potencial pero perder su tiempo ya que estn
satisfaciendo la curiosidad de su hijo.

Ests preparado para lidiar con esta situacin? Tu estrategia comercial deber reconocer que
a pesar de que el prospecto no est interesado en este momento por los productos que
ofreces, si dejas una buena impresin con seguridad regresar a tu tienda cuando surja la
necesidad. Un error sera que lo descuidaras tan pronto detectas que no te va a comprar.

La motivacin es un fuego interno que se comporta igual que el encendido de un auto para
ponerlo en marcha. Sin encendido el auto no arranca, y sin motivacin el cliente no compra.
Por ello es tan importante que descubras los factores que motivan a tu prospecto en
la compra, para que le ayudes a reconocerlas, le actives y aumentes un poco dichas
motivaciones, y agilices el proceso. Revisa si se deja guiar por la razn o la emocin, quines
toman ladecisin, si realmente necesita el producto en este momento o puede esperar. Todo
llega a tiempo y debes garantizar estar all presente.

En cambio al prospecto ms emocional acostumbrado a ser libre y dispuesto a cambiar de

marca, creativo y un poco intuitivo, la mejor estrategia sera permitirle que use el producto,
se divierta y se exprese.

Quines participan en la toma de decisiones:

El aspecto racional, emocional o una combinacin de los dos, no es la nica investigacin que
debe realizar el profesional de las ventas, cuando se acerca a un prospecto para entablar una
relacin. Otro aspecto fundamental es que debe identificar quien o quienes son las personas
que toman la decisin de compra, dentro de la familia o en su crculo cercano.

Si el poder de decisin lo tiene la misma persona que ests abordando, la tarea se hace ms
sencilla, pero si comparte su decisin con la pareja, colaboradores o hijos, debers incluirlos
a ellos dentro de la estrategia de ventas, porque de lo contrario perders tu tiempo.

Otros factores que afectan la compra:

De acuerdo con Jeff Shore en su libro "S valiente y gana la venta", el vendedor debe procurar
salirse de su zona de confort para poder enfrentar con xito las diferentes variables y hechos
inesperados, a veces sacados debajo la manga por parte del potencial comprador, que ofrece
resistencia antes de seducirse a aceptar su propuesta comercial.

Por ejemplo, un padre entra con su hijo adolescente a una tienda de autos presionado por la
curiosidad de su hijo aunque en realidad no necesita comprar o renovar el auto. El vendedor
lo atender como si fuera un real cliente potencial pero perder su tiempo ya que estn
satisfaciendo la curiosidad de su hijo.

Ests preparado para lidiar con esta situacin? Tu estrategia comercial deber reconocer que
 a pesar de que el prospecto no est interesado en este momento por los productos que
ofreces, si dejas una buena impresin con seguridad regresar a tu tienda cuando surja la
necesidad. Un error sera que lo descuidaras tan pronto detectas que no te va a comprar.

La motivacin es un fuego interno que se comporta igual que el encendido de un auto para
ponerlo en marcha. Sin encendido el auto no arranca, y sin motivacin el cliente no compra.
Por ello es tan importante que descubras los factores que motivan a tu prospecto en
la compra, para que le ayudes a reconocerlas, le actives y aumentes un poco dichas
motivaciones, y agilices el proceso. Revisa si se deja guiar por la razn o la emocin, quines
toman ladecisin, si realmente necesita el producto en este momento o puede esperar. Todo
llega a tiempo y debes garantizar estar all presente.

Cmo vender cuando tienes precios ms altos que

tu competencia?
Cada vez que pregunto a un equipo comercial cul es el principal obstculo para cumplir las
metas de ventas, al unsono la respuesta es casi siempre la misma... el precio.

La percepcin es que tener precios altos es el gran obstculo para el crecimiento. "Si slo
logrramos eliminar ese problemita, todo sera maravilloso, pues en el resto estamos
perfecto". El ideal de muchos vendedores: mantener la calidad y todos los beneficios, pero
con el (menor) precio de la competencia.

Cada compaa elige su modelo de negocio. Algunas deciden ofrecer productos o servicios
estndar, a un precio menor; mientras otras optan por entregar una mejor calidad y un mejor
desempeo, a unos precios altos. Es una relacin de costo-beneficio. Buscar lo mejor de los
dos mundos (excelente calidad a bajo precio) es poco probable y financieramente riesgoso.
Entonces, cmo vender cuando tienes precios ms altos que su competencia?

Pregntese por qu tus precios son ms altos.

Haga una lista de cada uno de los aspectos por los que su oferta de valor es ms costosa.
Tener precios altos en la gran mayora de los casos es sinnimo de calidad, de un mayor
respaldo y de unos mayores beneficios. El punto es que seguramente no los est comunicando
efectivamente. Una compaa pude tener razones de peso (beneficios para los clientes) que
permiten que sus productos o servicios sean ms altos o costosos, incluso sin estar, dichas
razones, directamente relacionadas con el producto/servicio en s (cuando estos son en
esencia similares a la competencia)

1. Perfil profesional de los vendedores. Una mayor experiencia profesional de la fuerza

comercial permitir a los clientes acceder a soluciones ms efectivas en menos tiempo. Un
vendedor experimentado y conocedor de los productos/servicios estar en capacidad de
resolver mejor un desafo de un cliente.

2. Respaldo frente a eventualidades. Cuando las cosas van bien, todas las compaas
estn presentes. Cuando se presenta algn problema o una eventualidad importante para el
cliente, es donde se diferencia un proveedor de calidad de uno de bajo precio. Hgaselo
 saber a su cliente potencial, an cuando considere baja la probabilidad de ocurrencia. Los
buenos proveedores se conocen en las dificultades.

3. Apoyo tcnico. Para muchos productos o servicios especialmente en el sector B2B, el

apoyo tcnico puede hacer la diferencia entre obtener resultados promedio y obtener
resultados extraordinarios. Poder acceder a personas calificadas y equipos de ltima
tecnologa hace una gran diferencia cuando de mejorar la productividad se trata.

4. Certificaciones. Qu representa para un cliente el que su empresa est certificada

con la norma ISO? Estandarizacin de procesos. Que tiene la garanta de que obtendr un
servicio continuo y estable, porque existen estrictos procedimientos para hacer las cosas. No
hay improvisacin, hay procesos. Y los procesos dan tranquilidad. No es un sello, es una forma
de operar que lo diferencia de la competencia y da garanta a sus clientes.
5. Experiencia probada. Los 10, 20 o 30 aos que lleva su compaa en el mercado
representan grandes beneficios para sus clientes potenciales. Los aos de experiencia
implican que seguramente se ha enfrentado en el pasado a toda suerte de desafos
que est mejor preparado para resolver que sus jvenes competidores, en caso de
que su cliente potencial tuviera que enfrentarlos. Slo piense en la importancia de la
experiencia si fuera a escoger el cirujano que le va a hacer una ciruga de columna.

6. Sistemas de distribucin y abastecimiento. Contar con la infraestructura necesaria

que le permite entregar el producto o servicio en el momento correcto, en la
cantidad correcta y en el lugar que lo necesita, puede tener un gran impacto en la
rentabilidad de su cliente. Por ejemplo, para muchas compaas locales este ha sido
uno de los factores clave de diferenciacin cuando compiten contra empresas de
China.

7. Personalizacin. La posibilidad de adaptar su producto o servicio a las necesidades

especficas de su cliente puede hacer la diferencia. Una de las grandes ventajas de
las Pymes frente a las grandes compaas es precisamente la posibilidad de
personalizar su oferta de valor, ofreciendo no slo una atencin ms directa y rpida
con menos intermediarios, sino la posibilidad de ajustarse a requerimientos
particulares.

8. Legalidad. Aunque no debiera ser siquiera un tema a tratar, algunas industrias se ven
amenazadas por prcticas desleales de sus competidores como evasin de impuestos o
tipos de contratacin que no cumplen con las normas legales. Las compaas que
hacen las cosas correctamente representan una tranquilidad para sus clientes y
reflejan una filosofa empresarial. Este es el tipo de proveedores con el que muchas
compaas desean trabajar.

No todos estarn dispuestos a pagar precios altos (y est bien)

Habr clientes para los cuales sus beneficios o valores agregados sern altamente apreciados,
mientras para otros no tendrn ninguna relevancia, y es normal. Entender que no todos son
clientes potenciales para su oferta de valor optimiza su gestin comercial. Deje de querer
 convencer al que no aprecia sus beneficios y enfquese en identificar aquellos que s lo
aprecian y comunquelo clara y consistentemente. Recuerde, para quien no aprecia sus
beneficios cualquier precio es alto o caro.

En lugar de pensar en bajar los precios para llegar a ese mercado que parece no apreciar sus
beneficios, piense en crear un nuevo producto. Pero pretender que el mismo producto con los
mismos beneficios sirva para ambos mercados terminar por desfigurar su posicionamiento,
dejando de ser relevante para los dos y hacindolo ms vulnerable a competidores en cada
extremo.

Cmo establecer una estrategia de precios

Debes asegurarte de pagar tus costos fijos, generar un ingreso para ti como
empresa, y cubrir los costos variables de los productos o servicios que
vendes

Es una pregunta transcendental, al momento de llevar nuestros productos (o servicios) al

mercado. Impacta de manera contundente tanto en tus ventas como en las utilidades que tu
negocio puede generar luego de costos y gastos de todos los tipos.

Entonces, cul es tu estrategia de precios?

Hay tres maneras genricas de manejar los asuntos de precios:

Costo Plus (costo + %), algunos negocios calculan con cuidado los costos de sus
productos, les aaden un margen sobre dicho costo (mark-up), fijan as susprecios, y se
lanzan a vender sus productos.

Anlisis de la Competencia, los precios, se fijan en base al precio, de los productos

que compiten con los nuestros, probablemente un pequeo % arriba o debajo de ellos.

Valor, los precios, se establecen en base al valor que el Mercado percibe en ellos (y
por lo tanto que est dispuesto a pagar por ellos). Un ejemplo son los cartuchos de tinta para
impresoras de uso personal, cuyo costo de fabricacin es entre $10 y $20, y se venden en un
promedio de $150 $200, porque el mercado est dispuesto a pagarlo. Excelente negocio,
no?

La clave para una estrategia, adecuada de precios, es que los negocios son para hacer dinero
y tener ganancias. Tienes que asegurarte de pagar tus costos fijos, generar un ingreso para ti
como empresa, y cubrir los costos variables de los productos o servicios que vendes.

Algunos tips relacionados para una estrategia de precio.

 Es til conocer lo que tus competidores estn haciendo, mantente informado, haz
algo de investigacin del mercado.

Necesitas saber con certeza la estructura de tus costos, y siempre trabajar en reducir
u optimizar los diversos elementos del costo, sin sacrificar un nivel de calidad (de primera
calidad!), para el mercado.

Si el producto o el servicio no es rentable, no debes tenerlo en tu portafolio y oferta,

si no es por razones estratgicas (por ejemplo, que te abra puertas para otros productos muy
rentables, o como complemento de servicio para tus clientes).

Adems, si no has subido tus precios, por algn tiempo, tal vez este sea el momento para
hacerlo.

Algunas preguntas para fijar tus precios

Cunto est dispuesto a pagar el cliente por mi producto?

Si hacer un producto cuesta un peso, muchas empresas asumen que deben cobrar dos por l,
pero esto no es lo ptimo. El precio debe estar basado nicamente en lo que el cliente est
dispuesto a pagar. Si el cliente est dispuesto a pagar $1,000 por algo que cost $100,
entonces tienes un producto exitoso. Si el cliente est dispuesto a pagar $1,000 por algo que
cost hacerlo $1,000, no aumentes el precios, te quedars sin negocio. Para saber cunto
est dispuesto a pagar el consumidor haz encuestas y focus groups.

A qu tipo de cliente quiero dirigirme?

Si quieres llegar a clientes que valoran tu producto al mximo y le cargas un precio, alto,
podrs ganar ms dinero por venta pero limitar el tamao de tu mercado. Si te diriges al
mercado masivo con un producto de menor precio, ganars menos por transaccin pero
venders muchas ms unidades. La situacin ideal es cortar el mercado en segmentos y tener
diferentes precios por producto o punto de venta.

Cmo debo reaccionar a los precios de mi competencia?

En una estrategia de precios hay tres preguntas bsicas: Quin provee una alternativa a mi
producto? El mo es mejor o peor?, y al cliente le importa? Si tu producto es mejor, busca
un precio competitivo y aumntalo. Si no es tan bueno como el de tu competencia, busca
un precio competitivo y bjalo. Y conforme cambien los precios de tu competencia, cambia
los tuyos tambin. Esta estrategia slo aplica cuando los clientes estn muy familiarizados
con los precios.

Puedo ofrecer diferentes niveles de productos o servicios?

Siempre es mejor darles a los clientes la posibilidad de elegir, se sugiere ofrecer al menos
tres niveles de precios en un producto: el bsico, el mejorado y el Premium.
 Debo ofrecer descuentos para atraer gente?

Las promociones estn bien de vez en cuando, pero el precio completo debe permanecer
como el estndar. Si comnmente tienes un descuento para vender tu producto, o tienes un
exceso de inventario con cosas que la gente no quiere comprar o ests intentando venderlo al
consumidor equivocado. Una vez que las personas paguen poco, es muy difcil aumentar
el precio a un nivel en el que obtengas buenas ganancias.

Cmo quiere comprar el cliente mi producto o servicio

Es algo que quieren comprar una vez? Anualmente? Mensualmente? No hay respuesta que se
ajuste a todas las situaciones, pero es importante que crees un modelo de precio y forma de
pago que encaje con la forma en que las personas quieren comprar tu producto.

Cmo fijar una estrategia de precio al por mayor

Para fijar los precios al por mayor, que suelen ser los que se les dan a los minoristas que
revenden el producto en sus tiendas, deben calcularse los costos de produccin y de mano de
obra y el margen de ganancia determinado.

Pasos:

Determina el costo de produccin del producto. Los costos de produccin incluyen

el precio de equipamiento, de las herramientas, los suministros utilizados y el combustible.
Tambin puedes incluir el envasado y la publicidad dentro de estos gastos. Deberan aadirse
los gastos restantes que se hicieron para la creacin de los productos, exceptuando la mano
de obra, pero incluyendo los costos como los de las licencias, tarifas o seguros. Suma los
gastos de produccin total y luego divdelos por el nmero de productos producidos para
obtener el costo por producto.

Determina los costos de la mano de obra. Entre estos gastos se incluyen el tiempo que
se emple para crear el producto, los salarios de los empleados y las tarifas de Seguridad
Social. Si el negocio no tiene empleados, define tu salario por hora y multiplcalo por el
nmero de horas que se dedicaron al trabajo. Divide el costo completo de la mano de obra
por la cantidad de productos para obtener los gastos de mano de obra por producto.

Suma los costos de la mano de obra con los gastos fijos y los costos de los materiales.
Este nmero es lo mnimo que podrs cobrar por los bienes mayoristas para no perder
ganancias.

Determina el margen de ganancias. Ya que la meta del negocio es crear un producto,

los negocios suelen cobrar por los bienes mayoristas ms del precio establecido para obtener
ganancias sin perder dinero.

El margen de gasto que debera aadirse a este precio depende de un nmero de

factores, entre los que se influyen el mercado local, los dems competidores y la cantidad de
ganancias deseadas.
 Una frmula tpica para determinar el margen de ganancias de los bienes mayoristas
consiste en duplicar elprecio estipulado para adquirir ganancias sin prdidas.

Consejos y sugerencias especficas.

Los costos minoristas suelen duplicar los costos al por mayor. Si tienes un precio minorista,
pero quieres fijar unprecio mayorista, puedes dividir el precio al por menor por la mitad para
obtener un estimado que se aproxime alprecio que correspondera al por mayor. Sin
embargo, procura haber justificado los gastos de produccin y de mano de obra para que no
pierdas dinero con los precios mayoristas al emplear este mtodo.

Qu acciones tomars en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

Frmula para calcular el valor de un cliente fiel

Si quieres calcular el retorno de tus clientes fieles, debes estimar la
frecuencia en que se presenta la necesidad que t suples en el
promedio de tus clientes
Trabajar para fidelizar a los clientes tendr retorno? No es poco lo que hay que poner en
juego para crear una cultura de servicio que consiga generar los ansiados clientes fieles. Por
esto, recomiendo al directivo que toma las riendas de su organizacin y la ponga en marcha
con esta meta, sentarse antes a hacer sus clculos. Aqu la frmula.

Qu es un cliente fiel?

Antes de calcular lo que uncliente fielredituar a la compaa, debemos tener en claro a qu

llamamos unclientes.

El concepto de "clientes" est relacionado con la intencin del cliente de comprar en tu

negocio siempre que le surja una necesidad que t puedes suplir con el servicio que ofreces.
Si el cliente no baraja otras opciones, y va directo a tu empresa, es tu cliente fiel. Pero no
necesariamente tenga alta recurrencia de compras. Puede ser un cliente que compre 2 veces
al ao, pero no dude en comprarte a ti. Ese es uncliente fiel.

Por esto, un cliente fielno significa necesariamente aquel que compra con alta recurrencia. Si
quieres calcular el retorno de tus cliente fiel, debes estimar la frecuencia en que se presenta
la necesidad que t suples en el promedio de tus clientes.

Afortunadamente las compras recurrentes no son el nico efecto que observamos en

un cliente fiel. Su mayor potencial est en las recomendaciones que har sobre tu marca a
sus crculos de influencia. Este impacto est creciendo da a da debido a las nuevas
herramientas sociales mediante las cuales con un solo clic es posible decir a cientos o miles
de contactos que has estado satisfecho con determinada experiencia comercial.

Un estudio realizado en el ao 2013 por la consultora Echo revela que los clientes que viven
una experiencia de servicio positiva lo comentan a otras 15 personas. Esas personas, cuando
tengan la necesidad de tu servicio, recordarn inevitablemente la recomendacin de su amigo
y, sabes qu? Este comentario bienintencionado tendr el ms alto poder de influencia sobre
su decisin; mucho ms que cualquier buena publicidad.

Un tercer efecto que observamos en los clientes fieles, es que se elevan las barreras de
salida hacia otras opciones o proveedores. Esto significa que tu cliente fielest tan contento
con lo que le ofreces, que no quiere ni siquiera considerar otras alternativas, y esto hace que
hasta est feliz de pagarte ms, porque valora como un plus ese servicio diferencial que le
ofreces.

Esto se traduce, naturalmente, en precios diferenciados y/o en la posibilidad de incrementar

cada venta adicionando servicios o productos complementarios, lo cual naturalmente, es un
mayor volumen de ventas.

Entonces:

Cmo traducir en retorno econmico la lealtad de los clientes?

Vamos a contabilizar los efectos mencionados, para que tengas una base de clculo que te
permita poner un valor a tus clientes fieles.

Datos que vas a necesitar:

. Monto promedio de cada venta (M)

. Cantidad promedio de compras de un cliente fiel-al ao (C)

. Clientes adicionales por la influencia boca-odo (A)*

. Diferencial de precios por servicio superior (D)

*(A) se expresa como la cantidad de clientes adicionales que un cliente fieles capaz de
atraer. De esas 15 personas que ha influenciado con sus recomendaciones, cuntas se
convertirn efectivamente en clientes? Una estimacin muy conservadora que puedes usar es
suponer que slo 1 de esas 15 personas se convertir en un cliente real.

Vamos al clculo:

M x C = ventas totales anuales a un cliente fiel.

M x C x A = ventas anuales a los clientes adicionales atrados por el cliente fiel.

(M x C) x D = incremento de ventas debido al servicio superior

Integrando los 3 factores, tenemos:

Retorno anual de un clientes fieles= M x C x (1 + A) x (1 + D)

Ejemplo para un servicio post-venta de automviles:

M = u$s 300

C=6
A=1

D = 15%

Retorno anual de un cliente fiel= u$s 300 x 6 x 2 x 1,15 = u$s 4140

Y esto es slo por UN cliente fiel.

Es tu turno, haz tus clculos... te vas a sorprender. La clave est en conseguir ese impacto
emocional en tusclientes, y para eso debes trabajar hacia adentro, con tu gente, activando
su vocacin de servicio, desarrollando una renovada y siempre creciente cultura de servicio,
sumada a sistemas de trabajo que la hacen consistente e imparable. Ests listo?

Principio de Pareto: secreto del crecimiento de tu

negocio

Poner atencin en tu "enfoque diario", puede ayudarte a obtener hasta un

400% de retorno en productividad y resultados en tu empresa

Hace ya tiempo que un italiano llamado Vilfredo pareto hizo un descubrimiento sorprendente
el 20% de la poblacin posea el 80% de las tierras. Este principio es conocido como Principio
de Pareto y aplica a muchas reas, incluyendo el rea de los negocios y es uno de los grandes
secretos para el xito de una empresa.

El 20% de las prioridades de un empresario le darn el 80% de sus resultados. De aqu la

importancia de poner mucha atencin en las prioridades diarias que tienes pues este 20% al
que llamaremos "enfoque diario" producir el 80% de tus resultados. El "enfoque diario" lo
podemos considerar como el tiempo, energa y dinero que inviertes diariamente en tu
empresa.

Cuando un empresario pone mucha atencin en su "enfoque diario", puede llegar a obtener
hasta un 400% de retorno en productividad y resultados de su empresa.

De ah la importancia de comprender y aplicar el Principio de Pareto tanto por el empresario

como por su equipo de trabajo.

Para aplicar el Principio de Paretoprimero debes de identificar el 20% de aquellos clientes

que representan el 80% del negocio de tu empresa. Qu pasara si te dedicas a cuidar a estos
clientes? S, me refiero a darles mejores condiciones, mantenerlos informados, convertirlos
en clientes VIP Qu te imaginas que pasar? Al sentirse mejor atendidos por tu empresa
empezarn a comprar ms y ms. No crees?

Ahora imagina que identificas el 20% de tus mejores vendedores los cuales generan el 80% de
tus ventas y te dedicas a capacitarlos mejor, les ofreces mejores condiciones y un sistema de
premios Qu te imaginas que va a suceder? La respuesta es sencilla, ms y ms ventas.

Qu tal si ahora identificas el 20% de los productos ms vendidos de tu negocio, si aquellos

que de seguro generan el 80% de las ventas y te dedicas a promocionarlos mejor, hacerles
ms publicidad, o dar algunos incentivos o premios Ests de acuerdo en que se venderan
mucho ms y tus ingresos crecern?

Como vers el Principio de Pareto es clave para el crecimiento de un negocio y el gran

secreto para crecer un negocio consiste en que t como lder y empresario lo empieces a
aplicar en tu negocio y sobretodo en tu persona.

Para aplicar el Principio de Pareto en tu persona lo primero que tenemos que hacer es lograr
identificar primero tu 20% personal, es decir, todo aquello que te generar el 80% de aquellos
resultados con los que siempre has soado, me refiero a todos esos resultados que quieres
para tu vida, para mejorar tu calidad de vida, entre estos resultados estar de seguro el que
tu negocio crezca, y te provea de todo aquello que siempre has soado, como comprar esa
casa que tanto te gusta, hacer el viaje que siempre has querido, comprar para tu familia esa
ropa o artculos que desean, etc.

Ahora imagina que te pones en accin y mejoras estas reas crticas, empiezas a capacitarte
mejor como empresario, a leer sobre temas de liderazgo y negocios, asistes a talleres y
conferencias para desarrollo empresarial, te capacitas en cmo utilizar mejor tu tiempo, a
cuidar y mejorar tu salud y condicin fsica, a poner mucha atencin en tus pensamientos y
actitudes, contratas a un coach para que te ensee de este tema y te d seguimiento Qu te
imaginas que suceder contigo y tu empresa si utilizas el Principio de Pareto? La respuesta es
que mejorars y crecers mucho y tu empresa tambin.

Business Partners TIP:

Ponte en accin hoy mismo, pon mucha atencin en tu "enfoque diario" en tu 20% personal,
analzate, obsrvate y empieza a trabajar contigo mismo en esas reas crticas que te
generarn el 80% de tus resultados. Contrata a un coach de negocios para que te ensee como
aplicar el Principio de Pareto y te d seguimiento.

Procesos administrativos: estandarizacin o

reingeniera de procesos Cul me conviene?
La cosa ms difcil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas,
sino hacerles olvidar las viejas"
i queremos entender lo que nuestro mercado meta busca, es necesario analizar a) La serie de
variables mercadolgicas (en las cuales no ahondaremos en esta ocasin) y b) Qu es lo que
hacemos diferente y cmo lo hacemos diferente? El qu se resuelve con la calidad del
producto y/o servicio que comercializamos; mientras el cmo depende del tipo
deprocesos que se realizan.

Un proceso tiene diversas definiciones, pero en general, se refiere al conjunto de sucesos

organizados o categorizados que ocurren en cierto tiempo, bajo condiciones pre establecidas
o documentadas. Hay procesos de diversas ndoles: biolgicos, fsicos, histricos,
econmicos, judiciales, administrativos, etc. Siendo stos ltimos los que revisaremos para
darle una visin acertada sobre el rumbo y el cambio en el mundo respecto a los procesos
administrativos en cuanto a su negocio y/o empresa. Por eso, trataremos de vislumbrar las
principales condicionantes para todos aquellos negocios/ empresas que inician de alguna
manera en el tema de los procesos, y dedicaremos otro espacio a la reingeniera de los
mismos.

Cundo iniciar con los procesos administrativos?

Supongamos que hoy en da tiene la oportunidad de abrir su negocio, o est a punto de

hacerlo. Todas las actividades se realizarn de acuerdo a sus instrucciones. En el hipottico
caso de que usted falte a la inauguracin. Cree que alguien ms podra abrir y operar de la
misma manera?, o bien, si un nuevo colaborador entra a la empresa que usted dirige; sabe
perfectamente cules son sus actividades de acuerdo a sus competencias? Si la respuesta en
ambos casos fue un rotundo NO, es momento de empezar a documentar.

Lo ideal es evaluar cules son las actividades ideales, las que ayudan a crecer las ventas y las
que se establecen por medio de la experiencia en cuanto a la temporalidad de los productos o
servicios que se ofrecen o bien, a sus conocimientos.

En caso de no tener esta informacin, no puede perder un ao ms sin un historial de lo que

le ocurre a su negocio y/o empresa. Determine las fechas de corte y recabe no slo informes
sobre ventas, costos y gastos. Establezca un proceso para cada uno de los puestos y
presntelo a los colaboradores. Ellos sern quienes mejor conocen sus actividades. Usted slo
redacte y de forma estandarizada a todas las redacciones de manera en que sea entendible
para todos.

Los procesos estandarizados son una de las principales caractersticas de los negocios y
empresas que crecen. Si se manejan adecuadamente, la estandarizacin de stos puede
repercutir positivamente. Con ellos conocer el detalle de cada una de las actividades
realizadas y podr mejorarlos en cuanto sea necesario.

Tengo que cambiar procesos?

Si en la empresa conoces los procesos y procedimientos, pero la mayora de ellos se

encuentran obsoletos; si los manuales de operaciones muestran serias deficiencias en cuanto
a la manera de realizar las actividades, es momento de cambiar la estrategia y establecer una
nueva forma de hacer las cosas. Esta estrategia se conoce como reingeniera de procesos.

En el libro "Reingeniera de procesos", Michael Hammer y James Champy define a la

Reingeniera de procesos como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de
los procesos del negocio para lograr mejoras espectaculares dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Entendiendo
lo anterior, podemos decir que para la existencia de una reingeniera acertada, deben
tomarse en cuenta tres factores con los cuales se re inventar a la empresa de manera
exitosa:

El cambio debe ser fundamental. Hay que ir hasta el fondo de las operaciones; entender Por
qu hacemos las cosas as en el negocio y/o la empresa? Y ser capaces de asimilar si todos
losprocesos bsicos deben seguir como estn. Se trata ms all de cambiar la manera de
hacer las cosas, tambin es necesario desechar lo que no sirve, aunque se haya hecho desde
el nacimiento de la empresa: si no suma, entonces est restando.

Las decisiones tomadas sern radicales. Hay que desechar las ideas viejas, para aprender a
hacer todo de formas distintas. No es sencillo, ya que la reticencia al cambio suele incluir
miedo de diversos tipos; pero es menos arriesgado hacer algo nuevo que seguir con los mismos
resultados, recuerda que es mejor moverse que estancarse.
Las mejoras deben ser espectaculares. Si no implica un fuerte movimiento en la empresa, hay
que dar ese salto gigantesco en cuanto a nuevas formas de hacer las cosas. Lo interesante es
cambiar y mover las cosas rutinarias y seguras, para imprimir un poco de creatividad en cada
uno de los colaboradores. De esta manera se conocer el potencial del capital humano y
crecer la empresa.

Un emprendedor conoce que el momento de planear resultados no tiene sentido sin una
correcta delimitacin de actividades, por ello, es necesario tener en cuenta las variables
operativas de su negocio y/o empresa para obtener los resultados que se desean alcanzar. Ya
sea por medio de una estandarizacin en la cual se manualicen por primera vez los
procedimientos de la empresa, o bien, por una actualizacin de stos, para desarrollar nuevas
maneras de hacer las cosas. Podra decirse que ambas herramientas de gestin son aplicables,
siempre y cuando, el lder de la empresa defina que es necesario hacer cosas diferentes para
conseguir resultados distintos. No se arrepentir.

Termino con la frase del economista John Maynard Keynes, quien deca que "la cosa ms
difcil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las
viejas".

La administracin: la clave para ver crecer tu

Pyme
La empresa debe estar estructurada desde su comienzo, tener metas claras
para evitar el caos y la falta de eficiencia

Para todas las compaas, sean grandes multinacionales, pequeas, medianas o micro
empresas, resulta fundamental llevar la administracin del negocio, para ordenar y facilitar
los procesos internos y externos con el fin de que todo funcione de la mejor manera. En el
caso especfico de las Pymes o los pequeos proyectos de emprendimiento, es comn que sus
propietarios no sientan la necesidad de llevar en orden: papeles, registros, gastos,compras y
su facturacin.

Una organizacin debe estar estructurada desde su comienzo para tener claras las metas
propuestas, sin importar cul sea su razn social, o su nmero de empleados, debe evitar el
caos y la falta de eficiencia. Los emprendedores tienen el gran reto de comprender que se
necesita ms que pasin y ganas para sacar adelante un proyecto.

Por el gran nmero de tareas que tiene un pequeo empresario cuando comienza con su
proyecto, los diversos roles que desempea causan desenfoques para llegar a la meta
propuesta y al crecimiento organizacional. Estas distracciones estn causadas por el desorden
en la asignacin y cumplimiento de tareas de cada individuo que est involucrado en el
proceso productivo.
 Para ellos se sugiere organizar y
sistematizar el da a da del negocio, dividir las tareas, ordenar los procesos, distribuir los
recursos y planear los presupuestos. A continuacin conocer algunos pasos para alcanzar las
metas de la empresa, desde los procesos internos:

1. Establecer los objetivos:

Tambin se le conoce como plataforma estratgica de la organizacin, permite clarificar lo

que hace la empresa y hacia dnde va en el corto, mediano y largo plazo. Para establecer
estas metas se utilizan: la misin, la visin, los valores corporativos y los objetivos. Suelen ser
redactados de forma clara y fcil de recordar para que todos los miembros del equipo siempre
los tengan presente.

2. Definir el pblico del producto/servicio:

Conocido como el target, el mercado o pblico objetivo permite definir un perfil de las
personas a las cuales est dirigido lo que voy a ofrecer en el mercado. Esta segmentacin
permite definir los medios de comunicacin, la publicidad, los mensajes y la forma ms
adecuada para que esos clientes adquieran el producto.

3. Establecer jerarquas, cargos y asignar tareas:

El primer paso es definir las tareas que se deben realizar para que todo funcione
correctamente, el paso a seguir es encontrar la persona que mejor va a realizar cada una de
esas tareas, para ello se le asigna un cargo segn su nivel de responsabilidad, sus
conocimientos, sus habilidades y sus fortalezas.

Si existen varios cargos dentro de la empresa, resulta difcil llevar el control del
cumplimiento de cada labor, para ello puede establecer jerarquas.

4. Identificar el lder:

Es importante tener dentro del equipo de trabajo, una persona (si es una pequea empresa) o
varias personas que sean el modelo a seguir, con ideas positivas, capacitados para cumplir de
la mejor forma sus tareas y que tengan la confianza y aprobacin de todo el equipo.

5. Documentar los procesos internos y externos de la organizacin:

Identificar y revisar continuamente todos los procesos, trae varias ventajas para la toma de
decisiones: se puede comparar perodos de tiempo, identificar logros o prdidas para realizar
ajustes, conocer el desempeo del equipo de trabajo, ajustar los procesos de comunicacin
con los clientes y finalmente evaluar todo el funcionamiento de la

compaa.

6. Llevar en orden el da a da del negocio:

La gestin de la informacin, es una estrategia para que los propietarios de las empresas
conozcan el crecimiento de la empresa, para esto se hace un registro diariamente de los
gastos, las ventas, los mejores clientes y los productos ms rentables.

Para el caso de las Pymes que en temas de presupuesto necesitan ahorrar costos, existen
varias herramientas en internet que permiten llevar la administracin de manera sencilla,
slo se necesita la voluntad para tener el negocio organizado, con los sistemas en la nube que
no requieren de inversiones, descargas, instalaciones o licencias.

El ABC de la administracin financiera de tu

PYME: El Balance General

Se dice por ah que sin finanzas sanas no hay empresa que perdure. Pero,
realmente conoces las bases de la administracin financiera? La
siguiente pieza para maximizar las utilidades de tu PYME se encuentra
a un clic de distancia.
En el artculo anterior, hablamos del
concepto de activos, pasivos y capital,
elementos fundamentales de la
administracin financiera de todo negocio.
Ahora debemos aprender cmo interpretar
estos elementos aplicados a nuestra propia
El ABC de la administracin financiera de tu empresa, mediante el reporte mejor
PYME: activos, pasivos y el capital contable conocido como "Balance General". El
balance general es un estado contable que
Hablas el lenguaje de los negocios en la toma presenta la situacin financiera de un
de decisiones?
negocio a una fecha determinada, es decir, un reporte que nos indica con que recursos
cuenta la empresa (activos), cunto dinero debemos (pasivos) y con qu capital contamos a
una fecha especfica. Por ejemplo, observemos a dos empresas, cuyos balances totales se
encuentran a continuacin. Ambas tienen un milln de pesos en activos, pero basados en sus
pasivos, qu podemos decir sobre
ellas? La empresa Peligro S.A., tiene
activos que valen un milln de pesos
(posiblemente inventarios, terrenos,
mobiliario, etctera), pero los ha
financiado con slo cien mil pesos de su propio capital y el resto con deuda. De esta forma, si
Peligro S.A. quisiera liquidar sus deudas, debe vender parte de sus activos para poder pagar lo
cual podra hacerla inoperante. Por esta razn, Peligro S.A. se encuentra seriamente
endeudada y es muy probable que de seguir as, y s no se toman las decisiones adecuadas,
quiebre en el corto plazo. En cambio Creciendo S.A. es una empresa en la que sus socios se
han sabido administrar mejor, por lo que han constituido un capital de setecientos cuarenta
mil pesos (mismo que pudieron hacerse a travs de aportaciones de sus socios y reinvirtiendo
sus utilidades) y slo tienen deudas por doscientos sesenta mil pesos. Por esta razn,
Creciendo S.A. tiene mayores oportunidades de seguir desarrollndose en el corto y mediano
plazo. Pero dejemos por un momento a estas dos empresas y reflexionemos un momento:
Conoces con certeza cul es la situacin actual de tu empresa? Si no es as, imprime el
balance general de tu sistema contable o pdelo directamente a tu contador.

Reporte de balance general

Ahora bien, aunque la informacin del ejemplo anterior nos fue til, es importante saberla
interpretar para que en realidad comencemos a tomar decisiones efectivas; es decir, tenemos
que saber cmo estn integradas las cuentas de activo, pasivo y capital y que es lo que estas
representan. Observa cmo se vera un Balance General detallado de Creciendo S.A.:

Para entender la situacin actual de la empresa es necesario entender cada uno de los
componentes. Observa como los activos siempre sern iguales a la suma de pasivos ms
capital. Esto lo explicamos a detalle en el artculo anterior. Comenzaremos con los activos,
que representan todos los recursos con los que cuenta la empresa para realizar sus
actividades diarias.

Caja. Representa el dinero en efectivo, es decir billetes y monedas en nuestro poder. Bancos.
Es la suma de la disponibilidad que tenemos en todas las cuentas bancarias a favor de la
empresa. Almacenes. Por este concepto se entiende todo aquello que se encuentra en el
Inventario de mercancas de la empresa para posteriormente venderlo con un margen de
ganancia. Clientes. Son las deudas que nos deben nuestros clientes, por las mercancas que
ha vendido la empresa o servicios a crdito y del cual no tenemos ninguna garanta
documental (pagars, etctera). Deudores Diversos. Son los adeudos que le deben al negocio
por algn concepto distinto a la venta de mercancas o servicios, como por ejemplo, un
prstamo personal.Edificios. Est constituido por el valor neto de los bienes inmuebles
propiedad de la empresa. Equipo de Transporte. Est integrado por el valor neto de los
equipos que utilizamos para transportar las mercancas o para realizar las actividades de la
empresa como camionetas, camiones, automviles, etctera. Cabe mencionar que con el
transcurso del tiempo, estos equipos se desgastan y pierden valor, situacin que se conoce
como depreciacin.

Ahora es necesario conocer como se integran los pasivos, es decir los financiamientos
externos que hemos utilizado para formar estos recursos.

Proveedores. Son los pasivos a favor de las empresas o personas a las que hemos comprado
mercancas o servicios a crdito sin darles ninguna garanta documental. Documentos por
pagar. Representa la suma de todos los documentos y ttulos de crdito a cargo del negocio,
es decir, que este tiene que pagar, como letras de cambio, pagars, etctera. Acreedores
diversos. Son todas las adeudos a las personas que les debemos dinero por una causa distinta
a la compra de mercancas o servicios para la realizacin de nuestras actividades, como por
ejemplo, la reparacin a crdito de un automvil. Impuestos por pagar. Son los impuestos de
la empresa que estn pendientes de pago. Entre ellos se encuentran cuotas de INFONAVIT o
del seguro social, predial, IVA, ISR, IETU y cualquier otro impuesto estatal. Acreedores
hipotecarios. Son todas las obligaciones que se tienen pendiente de pagar con garanta de un
bien inmueble (terrenos, edificios, locales comerciales,
etctera).

La ltima fuente de financiamiento de los recursos de la

empresa, lo integran las cuentas de capital.

Capital Social. Son los recursos que aportaron los socios o el

dueo del negocio para iniciar la empresa.Utilidades retenidas.
Son las utilidades de ejercicios anteriores y que fueron
reinvertidas en el negocio para contar con mayor capital y
poder crecer. Cabe sealar que algunos empresarios japoneses
tienen como filosofa no retirar un solo peso y reinvertir todas
las utilidades hasta que la empresa cumpla 20 aos.

Interpretando el balance general

La gran ventaja de saber interpretar el balance general reside
en poder entender cmo se encuentra la situacin financiera de
nuestra empresa en todo momento para poder tomar decisiones
acertadas sobre como invertir nuestros recursos. Lo primero
que debemos aprender a calcular es el capital de trabajo con
el que cuenta la empresa, que no es otra cosa mas que el dinero que tiene el negocio para
seguir operando, es decir, dinero para pagar la nmina, la renta, la luz, los telfonos y para
comprar materias primas en la que no nos dan crdito y que necesitamos para producir
nuestros productos. Se calcula como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo
circulante (en este ejemplo su importe es de 590,000). Cunto sera necesario tener
ahorrado como capital de trabajo? En realidad depende de tus costos fijos y de la frecuencia
con la que recibes ingresos, pero para la mayora de las PYMES, basta decir que sera
recomendable contar con ahorros suficientes como para operar la empresa 2 o 3 meses sin
considerar ingreso alguno. Ahora, tener ahorrado un monto superior a esto sera un
desperdicio, ya que el dinero ocioso tambin cuesta (costo de oportunidad). Pero hablaremos
ms sobre esto en el futuro. Cundo deberamos comprar maquinaria, una nueva
computadora o invertir en equipo de transporte? Preferiblemente, cuando tengamos
excedentes, es decir, dinero suficiente como para comprar los activos sin gastarnos el capital
de trabajo. De esta manera, no estaremos poniendo en riesgo nuestra negocio en el caso de
un mala temporada, situacin a la que todos estamos expuestos. Como conclusin al estudio
del balance general, podemos afirmar que esta es una herramienta indispensable para la
toma de decisiones financieras de tu empresa. En nuestro prximo captulo, hablaremos de
otro reporte igual de importante: el estado de resultados. Hasta pronto.

El ABC de la administracin financiera de tu

PYME: activos, pasivos y el capital contable

Se dice por ah que para administrar correctamente un negocio, necesitamos

antes que nada, mucho sentido comn. Pero: realmente conoces las
bases de la administracin financiera? El conocimiento necesario para
maximizar las utilidades de
tu PYME podra estar a un
clic de distancia.
A lo largo de los aos me he encontrado
con una situacin comn entre los que
somos dueos de PYMES: dirigimos el barco
con los ojos totalmente vendados; es
7 principios bsicos para la salud financiera de decir, administramos la empresa sin tomar
la empresa en cuenta la informacin financiera bsica
del estado que guarda nuestro negocio,
El ABC de la administracin financiera de tu
conformndonos nicamente con ver
PYME: El Balance General
cuanto qued al final del mes en nuestra
Conozca en cualquier momento la situacin cuenta de cheques. Si qued suficiente,
financiera de su negocio y llvelo al xito muy bien, pero es ms comn el caso
contrario, cuando no qued suficiente
Cmo evala el cliente tu servicio?: la dinero y lo peor de todo es que no sabemos
importancia de saber mirar y escuchar por qu. Aunque gran parte de la
administracin financiera depende de
saber utilizar nuestro sentido comn,
contar con informacin financiera confiable y actualizada, puede ser la diferencia entre
tomar una buena y una mala decisin. Una buena decisin har a nuestro negocio ms fuerte;
una mala decisin podra llevarlo a la quiebra. Por esta razn, si en alguna medida somos los
responsables de la administracin de los recursos econmicos de nuestra empresa, es
indispensable que conozcamos las bases de la administracin financiera. He aqu el objetivo
de esta serie de artculos: brindar al empresario los concimientos bsicos en el tema, aquellos
que todo dueo de negocio debe conocer.

La famosa ecuacin contable

Desde hace siglos, la contabilidad se basa en la
siguiente regla (ver ilustracin): Los activos son todos
los bienes y derechos que son propiedad de la
empresa. Ejemplos de estos son: el efectivo, las
cuentas de cheques, las cuentas por cobrar, el
mobiliario, los automviles, los terrenos,
etctera. Los pasivos representan todas las deudas y
obligaciones que tiene la empresa: nminas, sueldos
por pagar, deudas a proveedores, crditos bancarios,
impuestos por pagar, etctera. El capital contable lo
forma el dinero que aportaron el dueo o los socios
para arrancar la empresa y comenzar a operar, mas
otras aportaciones que hayan hecho los socios, ms
las utilidades que se hubiesen generado en periodos
anteriores y que no se hayan retirado, ms las
utilidades del periodo actual. Ahora, la frmula
trabaja en
este sentido: todos los activos (o las inversiones) que
tenga o que haya hecho el negocio (como un terreno
por ejemplo) fueron financiadas a travs de los
pasivos o del capital contable (tambin denominadas
fuentes de financiamiento). Es por ello que la
ecuacin siempre funcionar, porque siempre que se
quiera adquirir un activo, se har a travs de una
deuda (pasivo) o con el capital de la empresa. De esta
forma, siempre que aumente el activo, tambin
aumentar el pasivo o el capital contable ya que tuvo
que haberse financiado de alguna de estas dos
fuentes, y viceversa. Por esta razn, contar con
muchos activos no es sinnimo de solidez, pues si
estos activos se han financiado con deuda y la deuda
es excede nuestra capacidad de pago, sufriremos una
crisis de liquidez y probablemente incumpliremos
nuestros compromisos.

La clasificacin de los activos

Continuando con nuestra formacin financiera, es
necesario que entender que los activos pueden
dividirse en activos de corto plazo y activos de largo plazo, denominados activo circulante y
activo fijo respectivamente. Activo circulante. Lo integran activos que podemos convertir
rpidamente en efectivo como caja y bancos (ya son efectivo), mercancas (si las vendemos
se convierten en efectivo), cuentas por cobrar (si nos pagan contamos con efectivo), as como
otros crditos que nosotros hayamos otorgado a un tercero. Activo fijo. Este grupo est
integrado ms bien por todos los activos de la empresa que se hay adquirido con el propsito
de usarlos y no de venderlos, como son: terrenos, edificios, mobiliario, maquinaria, equipo de
transporte, etctera.

La clasificacin de los pasivos

Al igual que los activos, los pasivos pueden tambin dividirse en pasivos circulantes y pasivos
fijos: Pasivos circulantes. Son aquellas fuentes de financiamiento que se vencen en un corto
plazo (menores a un ao). Entre ellas se encuentran pasivos como: gastos operativos, como la
nmina y la renta, las cuentas por pagar o proveedores, los impuestos, el seguro social,
etctera. Pasivos fijos. Son aquellas fuentes de financiamiento (o deudas) contradas a ms
de un ao. Los ms normales son los crditos bancarios, como las hipotecas, los crditos
automotrices o los crditos para maquinaria.

La clasificacin del capital contable

El capital con el que opera la compaa se compone bsicamente de los siguientes
rubros: Capital social. Son los recursos iniciales
con los que arranc la empresa, es decir, la
suma de las aportaciones iniciales del socio o
del dueo. Utilidades retenidas. Son las
utilidades que la empresa gener en aos
anteriores y que no retiraron los
socios. Utilidades del periodo. Son las
utilidades que se han generado en el periodo
actual. Estos conceptos forman los
conocimientos bsicos para poder comprender
uno de los principales instrumentos financieros
que todo empresario debe saber interpretar: el
balance general. Hablaremos ms de esta
indispensable herramienta, en nuestro prximo
artculo.

7 principios bsicos para la salud financiera de la

empresa

Sin finanzas sanas, no hay empresa

Las cuatro patas de la mesa: una parbola de
negocios
El ABC de la administracin financiera de tu
PYME: activos, pasivos y el capital contable
Dominar el negocio: factor clave para el xito
de tu empresa
Incrementa tu fuerza de ventas: convierte a
tus clientes actuales en tus mejores
vendedores
Plan de Negocios en Internet
que perdure. Pero sabes en
realidad cules son los
principios que rigen una sana
administracin? La respuesta
podra estar tan slo a un clic
de distancia.
En el artculo anterior, tratamos de
manera general los cuatro pilares o
patas con los cuales todo negocio debe
contar para estar sano, creando una
analoga entre ste y una mesa. Ahora le
toca el turno a la primera pata: el Capital. Todos estamos de acuerdo en que uno de los
requisitos indispensables para el xito de un negocio es, por supuesto, el correcto manejo del
dinero, y eso en realidad no es simplemente llevar bien las cuentas, sino qu tipo de
decisiones estamos tomando con respecto al dinero de la empresa. La intencin aqu es dejar
a un lado las explicaciones complicadas y compartir algunos principios que, si el dueo o
administrador de un negocio logra que se conviertan en hbitos, podrn asegurar que el
dinero estar manejado correctamente.

Principio #1: La buena mayordoma

Una empresa es como un rbol que se planta;
requiere de tiempo y cuidados antes de poder dar
frutos. Si comenzamos a podar el rbol cuando an
est pequeo y en crecimiento, lo convertiremos en
un bonsi (rbol enano), o peor an, se secar y
morir. En otras palabras, si el dueo de una empresa
extrae recursos ms all de la capacidad de sta,
pasar una de dos cosas: se quedar enana o morir.
Para que esto no ocurra, el dueo debe verse a s
mismo solamente como el administrador o
mayordomo de la empresa, o sea, alguien a quien
se le encarg su cuidado y que deber entregar
cuentas al verdadero dueo. En mi experiencia, he
visto negocios pequeos crecer rpidamente cuando
los dueos verdaderamente aplican este principio.
Cmo lograr que esta relacin sea justa?
Asignndosele al mayordomo un salario (y limitarse
estrictamente a ste) que se considere justo por su
trabajo, pero que tambin la empresa est en
posicin de pagar. Por ejemplo, si el sueldo delimitado son $10,000.00 no deber disponer ni
siquiera de un peso ms. No se precipite y compre cosas muy lujosas (especialmente
automviles de uso personal), slo por que hay que impresionar a los clientes con una buena
imagen, y tampoco se cure en salud pensando que al fin y al cabo son deducibles de
impuestos, pues salen a nombre de la empresa. Sea paciente y ya habr tiempo de hacer
esos gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de tiempo, estar
podando su empresa.

Principio #2: Debe existir equilibrio entre las

entradas y las salidas de dinero en
una empresa
En trminos generales, existen solo dos formas
importantes de que entre dinero a la empresa: por
una aportacin de capital (que puede ser de un
inversionista, del apoyo de alguna institucin o de un
prstamo), o por ingresos derivados de las ventas.
Dicho sea de paso, estos ltimos son los nicos que
verdaderamente la hacen rentable y saludable, pues
si no hay ingresos por ventas, cualquier aportacin de
capital ser echar dinero bueno al malo. Por otra
parte, las salidas de dinero se catalogan en costos
(compra de materias primas o de los productos que la
empresa revende, etc.), gastos de operacin
(salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en
mobiliario, o en publicidad), y por ltimo, utilidades (lo que haya quedado despus de todas
las dems salidas). Es primordial respetar esta jerarqua en cuanto a las salidas de dinero, si
tomamos utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operacin, solo nos estamos
haciendo tontos, pues en realidad no hay tales utilidades. Podemos resumirlo de la
siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero. Los problemas
comienzan cuando ponemos ms atencin a las salidas que a las entradas. Es importante
cuidar que no se gaste excesivamente, pero es ms importante incrementar los ingresos por
ventas.

Principio #3: La ley de la siembra y la cosecha

Ha odo usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo que
habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechar escasamente, siembre con
abundancia y cosechar con abundancia. ste principio guarda mucha relacin con los dos
anteriores. Como dueo o administrador usted es ejemplo para sus empleados, proveedores y
clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa, siembre en salarios
decorosos; siembre al contratar un empleado ms, si la actividad as lo demanda, en vez de
negrear ms al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos de capacitacin al ao; siembre
en materias primas de buena calidad y en proveedores confiables (aunque no sean los ms
baratos), siembre en darle un pequeo extra al cliente, siembre en contratar al menos un
poco de publicidad. Siembre en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de
negocio importantes o mejorar su negocio. No trato de decir que debe reinvertir TODAS las
utilidades obtenidas (aunque al inicio siempre es aconsejable), pero ponga en prctica esto
de sembrar en vez de querer todas las ganancias para usted manteniendo anmica a su
empresa, y ver los resultados.

Principio #4: No adquiera nada que no sepa exactamente cmo lo va a vender

o utilizar
Tristemente me he encontrado con muchas empresas (principalmente aquellas con poco
tiempo de haber iniciado), que se echan a cuestas grandes gastos de operacin e invierten
fuertemente en mobiliario y equipo, pero que no saben todava cmo o a travs de quin van
a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina bien ubicada, se compran
un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras) muy potente para llevar la
administracin del negocio, contratan Internet de banda ancha y dos lneas telefnicas
(porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo financiero del negocio proyectado a 5
aos, pero an no han tenido ingresos por ventas que signifiquen ms de unos cuantos pesos.
Entonces, con qu piensan mantener todo eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la
nica forma de que una empresa est sana. En un caso extremo es preferible empezar (y no
sera usted el primero en hacerlo) trabajando desde casa con un telfono celular, consultando
la cuenta de correo gratis en un caf Internet y con una buena (y aterrizada) idea de
negocios, pero enfocndose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que enfocarse en
comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido. A menos que sea
un negocio abierto al pblico, unas instalaciones bonitas ayudan, pero por s mismas no
consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas as se lo permiten, entonces adelante,
siembre en su empresa. Por favor, evite las gangas y ofertas si realmente el negocio no las
necesita en este momento. No adquiera cosas innecesarias slo porque son deducibles de
impuestos y porque tenemos IVA a favor, eso puede que ayude fiscalmente en el corto
plazo, pero a la larga es una prctica muy perjudicial. Una cosa ms, evite tambin el
socorrido hgalo usted mismo con tal de ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa
es ganar dinero vendiendo sus productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teora,
las ventas pueden crecer sin lmite, pero tambin en teora los gastos no pueden llegar sino
hasta cero. Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo tratando de
aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO tiene porqu saber hacer, mejor pguele
un precio razonable a un experto (quien seguramente lo har mejor y mucho ms rpido), y
dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.

Principio #5: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y
vegetales, y significa que nunca debe malbaratar los productos
o servicios de su empresa, slo por vender aunque sea algo. Si
usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus clientes tampoco
lo harn. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde
sale para pagar los gastos de operacin, para las inversiones en el
negocio, y en ltima instancia, para las utilidades.

Principio #6: Nunca fiar

Una cosa es dar crdito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos
la intencin de dar crdito a nuestros clientes, antes debemos
ver qu tantas posibilidades hay de que no nos paguen (y si la
empresa est en posicin de asumir ese riesgo), y adems
debemos contar con alguien que se encargue de la cobranza,
dndole armas para hacer su trabajo, como pagars firmados,
acuses de recibo, contratos, etctera (porque es seguro que van
a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente estamos
fiando, y fiar es lo ms parecido a regalar nuestro producto o
servicio (que por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que
tendremos que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que tal vez alguien ms pudo
habrnosla comprado de contado); eso nos distraer de estar vendiendo o atendiendo el
negocio. Es un grave error acabar fiando con tal de vender. No lo haga! Usted no ha
vendido en realidad su producto o servicio si no ha podido cobrar por l.

Principio #7: Tenga siempre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicacin: simplemente, los
imprevistos ocurren. Aunque esto vara dependiendo del giro y tamao de la empresa, en
general recomiendo que se procure tener COMO MNIMO el equivalente a 3 meses de gastos de
operacin como reserva de efectivo. Y por favor, no los guarde debajo del colchn,
pregunte a su banco por algn instrumento de inversin acorde a sus necesidades. Uno de los
beneficios ms importantes de aplicar estos siete principios es que estn enfocados a
proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como el aceite que permite al motor
de su empresa funcionar bien y generar ingresos por ventas. Como vemos, no es tan
complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero, siempre y cuando se basen
en buenas prcticas de negocios. Ahora, le invito a que, con una visin de negocios a largo
plazo, medite sobre los 7 principios, y los tenga en cuenta la prxima vez que deba tomar
decisiones de dinero en su empresa.

10 claves para mejorar las compras de tu PYME

Si ya has considerado que es momento en delegar parte de tus actividades
operativas para concentrarte en la estrategia de crecimiento de tu
empresa, aqu te recomendamos 10 prcticas sanas para gestionar de la
mejor manera las compras de
productos y servicios para tu
negocio.
Si analizamos las causas de xito de
algunas empresas como Walmart o Cemex,
llegaremos a la conclusin de que este se
debe en gran medida a su maestra para
Conozca en cualquier momento la situacin administrar el suministro de sus productos.
financiera de su negocio y llvelo al xito Al controlar cuidadosamente sus
inventarios, envos y fechas de entrega,
El xito no es cuestin de suerte, es cuestin
estas compaas han logrado reducir
de estrategia
dramticamente sus costos, responder ms
rpidamente a sus clientes y aventajar a su
competencia. En nuestros das, esta
estrategia ya no exclusiva de las grandes empresas. Para ser capaces de sobrevivir en un
mundo cada vez ms competitivo, es necesario que tambin las PYMES controlen su proceso
de compras y aventajen a sus competidores. Por ello es fundamental entender que no
siempre se gana cuando se obtiene el precio ms bajo de un proveedor. Existen muchos casos
en los que se ha logrado sustituir a las tradicionales negociaciones agresivas (que
nicamente buscan reducir el precio) con negociaciones que integran al proveedor en la
cadena de suministro, logrando as disminuir los costos operacionales totales e incrementar
considerablemente la capacidad de respuesta ante los
clientes. Es por esto que aqu te recomendamos 10
prcticas que pueden mejorar considerablemente tu
proceso de compras y brindarte esa ventaja
competitiva que ests buscando.

Esclarece tu ubicacin en la cadena logstica

Es importante que t y tus colaboradores ubiquen
perfectamente en qu eslabn de la cadena de
suministro se encuentra el negocio. Adicionalmente,
por obvio que parezca, las decisiones operativas que
ellos tomen, debern estar guiadas por la lnea
general que marques como pauta para negociar,
desarrollar y fomentar las relaciones en el corto,
mediano y largo plazo tanto con clientes como con
proveedores. Esto te permitir orientar los resultados
con tu visin del negocio.

Define claramente tu ciclo de compras

Cuntas veces no nos enfrascamos en tareas que
podran si no automatizarse, cuando menos evitarse o hacerse ms eficientes? Como sabes, el
ciclo comienza desde que se detecta la necesidad de un producto o servicio y concluye hasta
que se le paga al proveedor que lo suministr. Si identificas el tiempo y tareas involucradas
en todo ese trayecto, ten por seguro que reducirs costos y ganars flexibilidad.

Genera la estructura humana adecuada

Cuando decidas delegar esta responsabilidad, no olvides poner en blanco y negro los
objetivos, funciones, actividades y reportes que deber cumplir quien ocupe esta posicin.
Adems recuerda tener establecido el perfil que buscas en el individuo ideal (edad,
experiencia, actitud, valores personales, etctera). Por otro lado, a medida que tu negocio
vaya expandindose, debers de considerar la manera en que se distribuirn las tareas en una
o varias de las siguientes categoras de niveles de puestos conforme a lo siguiente:
abastecimientos (funciones estratgicas), adquisiciones (enfoque tctico), compras (atencin
operativa) y expeditador (seguimiento y apoyo). Lo anterior te permitir hacer ms con
menos y evitar la duplicidad de funciones.

Establece un cdigo de tica

No debe pasarse por alto que quienes vayan a ejercer
la funcin de compras, deben tener claros cuales son
los valores de la compaa junto con el credo o
filosofa del negocio, ya que este dar las pautas para
las relaciones con clientes y proveedores. Dicho
documento debe esbozar claramente lo que se permite
y no en tu empresa. Con esto fijaras las expectativas
en el tipo de actuacin que esperas de ellos y
disminuirs los errores, malos entendidos y abusos.
Recuerda que un buen historial con tus proveedores
puede darte credibilidad y abrirte las puertas para
futuras negociaciones.

Sistematiza tu proceso de compras

Sigues planeando tus compras basado en tu
experiencia y no en tu demanda real? Mes a mes
calculas tus inventarios y prdidas de manera
aproximada? Deja de perder dinero e invierte en un sistema de control de inventarios.
Utiliza la tecnologa para generar informacin confiable que te ayude a tomar decisiones
informadas. Te aseguro que recuperaras la inversin mucho antes de lo que imaginas.

Retroalimenta a tus proveedores

No dejes pasar la oportunidad de retroalimentar a tus proveedores. Esto permitir
incorporarlos en tu estrategia de negocio de tal forma que podrn ayudarte a cumplir tu
misin e idealmente podrs integrarlos como una verdadera extensin de apoyo a tu negocio.
Aprovecha el beneficio de reunirte peridicamente con aquellos que son pieza clave para tu
empresa. Nada sustituye a una buena y constante comunicacin como fundamento para
mejorar tus precios, calidad y servicio.

Formaliza tus relaciones

En ocasiones necesitamos formalizar las relaciones con aquellos proveedores con los que nos
interesa mantener acuerdos de mediano y/o largo plazo. Desde el documento ms sencillo
(Requisicin), pasando por el formal (Orden de Compra), incluyendo el anlisis (Cotizaciones),
hasta llegar a la Carta de Intencin y Contrato, te ayudarn a documentar y eficientar el
manejo de la informacin y acuerdos. Adems, te facilitar el camino para encontrar rea de
mejora y trabajar como
equipo en todo el proceso.

Mantn negociaciones
positivas
Al delegar las compras en
terceros, no dejes de
supervisar la actitud que
estos toman hacia tus
proveedores, el esquema que
utilizan para preparar sus
reuniones, la periodicidad
con que evalan los
resultados y la habilidad para
preguntar, obtener y hacer
uso de informacin valiosa. Si
el enfoque es abierto y de
mutua ayuda, un esquema ganar ganar te dar la oportunidad de obtener otros beneficios y
paquetes de soluciones que surjan durante las negociaciones.

Analiza el valor de tus proveedores

Recurdale constantemente a tu staff que el departamento de compras cumple con una
funcin estratgica, por lo cual es importarte evitar exprimir a los proveedores en la
bsqueda de lo bueno, bonito y barato. Es mejor mantener la mente abierta para explorar
posibilidades alternas en donde se genere mayor beneficio, se mantenga la calidad y se
mejore el valor que tu compaa ofrece a sus clientes.

No dejes de lado la planeacin

Por ltimo pero no menos importante: valora el esfuerzo que tu personal hace respecto de
prevenir y reducir las urgencias y emergencias. Siempre alienta los esfuerzos y proporcionales
constantemente herramientas que les faciliten mi versin favorita de planear: predecir el
futuro en vez de padecerlo. Finalmente recuerda que la funcin de compras no la debe
ejercer cualquier persona. Adems de contar con toda tu confianza, el elegido para este
puesto te ayudar a invertir tu dinero. Pon en prctica los consejos antes mencionados y
veras cumplir y exceder tus expectativas de desempeo: aumentar tu rentabilidad y calidad
de servicio y disminuir tus costos y dificultades.

9 hbitos tiles para incrementar la productividad

en tu empresa
La capacitacin en la empresa empieza por aprender a trabajar. Pero,
realmente tienes los conocimientos necesarios para ensear a tus
empleados no slo a realizar sus labores sino a ser ms productivos? La
respuesta puede estar a un
clic de distancia.
Cuando pensamos en capacitar a nuestro
personal, generalmente acuden a nuestras
mentes un sinfn de cursos que podemos
ofrecerles. Desde cursos de computacin o
de ingls, hasta cursos ms sofisticados en
Aprende los secretos de la administracin del ventas, servicio al cliente, manejo de
tiempo y trabaja como los grandes inventarios, etc, lo cierto es que se
empresarios ofrecen en el mercado una variedad
infinita de cursos, diplomados y talleres
Extendiendo al mximo tu tiempo: elementos para capacitar a los empleados. Pareciera
bsicos de una mejor organizacin personal que la capacitacin es meramente una
cuestin de asignar el dinero y facilitarle el
tiempo al empleado para que se supere
dentro de su rea de especialidad, est ms motivado y sea ms productivo. Sin embargo,
pasamos por alto que la capacitacin debe empezar por cuestiones mucho ms bsicas: el
primer curso debe ser el de aprender a trabajar y, para ello, nosotros tenemos que ser los
primeros en tomarlo. De esta manera estaremos en posibilidades de hablar el mismo lenguaje
con nuestra gente.

Bases de la productividad laboral

La causa primordial de la baja productividad de un empleado puede tener sus races en la
FORMA de trabajar y no en el trabajo
mismo. La productividad se puede medir de
diversas formas pero, de manera simple la
podemos definir como la relacin entre la
cantidad de trabajo realizado y las horas
trabajadas. Un trabajador apto y hbil puede
ser capaz de realizar mucho trabajo en
menos horas que sus compaeros y, por
tanto, decimos que es ms productivo. Sin
embargo, la cantidad de trabajo no siempre
es el principal indicador de la productividad;
esto es cierto especialmente en el rea de
servicios, donde es ms subjetiva la
evaluacin del trabajo del empleado y ms
difcil de cuantificar. Podemos tener el caso
de un empleado muy inteligente y capacitado
en su rea pero que no puede sacar
adelante tanto trabajo como sus compaeros.
Si le aplicamos una prueba de conocimientos
podremos convencernos de que no se trata de
ignorancia o falta de pericia; se trata de
desorganizacin interna y problemas para dar
prioridades a las actividades cotidianas. Esta
es, justamente, la capacitacin ms bsica e importante para todo empresario: aprender a
organizar las tareas, a priorizarlas, a iniciarlas y terminarlas. Se dice muy fcil pero lo cierto
 es que no ocurre tan fcilmente en la realidad. Cuando aprendemos a trabajar es mucho ms
fcil ensearle a trabajar a nuestra gente.

Aprendiendo a trabajar
El aprendizaje empieza por casa as que intentemos aplicar las siguientes rutinas a nuestro
trabajo diario y, despus, transfiramos este mtodo a nuestros empleados. A continuacin
mostramos algunas herramientas que pueden ser tiles para iniciar el aprendizaje de
Aprender a Trabajar:

1. Al inicio del da, revisar la lista de pendientes del da

anterior y agregar las nuevas actividades que hayan surgido
durante la maana.
2. Elegir aquellas acciones que requieren de solucin
inmediata. Subrayarlas con algn color llamativo (amarillo, por
ejemplo).

3. Empezar a resolverlas: hacer la llamada telefnica, enviar

el fax o el mensaje, llevar los papeles, salir a recoger la
documentacin, cualquier accin que implique la realizacin real,
fsica, contundente de esa actividad.

4. Continuar con la siguiente actividad y empezar a

solucionarla.

5. Ir agregando a la lista las nuevas actividades que vayan

surgiendo durante el da y utilizar algn tipo de smbolo que nos
ayude a identificar el grado de importancia o urgencia de cada
una.

6. Al trmino del da, cerrar los asuntos terminados, archivar

la documentacin.

7. Antes de salir de la oficina, retomar el listado de la

maana y tachar aquellas actividades que ya se terminaron de
realizar. Dejar la lista a la mano para iniciar al da siguiente.

8. Al trmino del da, la pila de papeles debe ser ms

pequea que como estaba en la maana cuando iniciamos las
labores.

9. Es importante contar con una agenda, una libreta, un block de post-it, un reloj con
alarma o cualquier otro artculo que nos facilite anotar y, posteriormente, recordar lo que
tenemos pendiente. Es una fantasa el pensar que podemos recordarlo todo. No existe la
mala memoria para un empresario; slo existe la disciplina o la negligencia de apuntar los
pendientes.

Aprendiendo a priorizar
Uno de los retos ms importantes que enfrenta el empleado cada da es el de ser asertivo al
priorizar las tareas. Lo que es apremiante para el jefe puede no serlo para el empleado. Si el
jefe no es lo suficientemente claro en cuanto a lo que necesita, es probable que el empleado
aplique sus propios criterios al decidir la prioridad de cada actividad. Y aqu es donde
empiezan los problemas y los malentendidos. Algunas sugerencias para evitar contratiempos
en la asignacin de prioridades pueden ser:

En vez de decir que nos urge, especificar dentro de cuanto tiempo esperamos nos
entreguen lo que solicitamos. Es ms recomendable decir que necesitamos la informacin a
ms tardar en dos horas o dos das, que decir me urge.
 Permitirle al empleado analizar y, si es el caso,
proponer una fecha distinta en caso de que el trabajo
se pueda realizar en menos o ms tiempo del
solicitado. El empleado suele tener mejor idea de lo
que implica la realizacin de la tarea.

Hagamos peticiones concretas, utilizando pocas

palabras, con rdenes o instrucciones claras y
sencillas.

Pidamos UNA COSA A LA VEZ.

Pidamos al empleado que tambin APUNTE LOS

PENDIENTES.

Tengamos claro nosotros lo que queremos ANTES de

pedirlo. As sabremos cmo solicitarlo.

Revisemos con nuestros empleados si la lista de

actividades que nosotros elaboramos para cada uno
de ellos es la misma que ellos apuntaron en sus
agendas. Es importante cerciorarse que todos tienen
la informacin que les corresponde.

Si nuestro listado de pendientes es muy extenso y

diverso, convendra hacer varios listados por
categora o por tema o por responsable. Por ejemplo,
puedes conseguir unos post it ms grandes y escribir las actividades en distintas hojas o
listados. Ah mismo puedes ir tachando aquellas que el personal te va entregando como
finalizadas.

Si un expediente, carta, informe, reporte, lleva ms de una semana en tu escritorio

sin moverse, es necesario archivarlo, delegarlo, destruirlo o resolverlo.

Muchas personas salen a la tienda y compran agendas electrnicas muy sofisticadas, tienen
adems una agenda de escritorio, un calendario colgado en la pared, una secretaria y muchos
otros recursos para acordarse de lo que tienen que hacer. An as, se les olvida consultar la
agenda, abrir el calendario, poner la alarma, etctera. No son cosas las que debemos
comprar, sino desarrollar hbitos tiles. An si contamos con todos los equipos mencionados
anteriormente, si no nos acordamos de consultarlos, de todas formas los vamos a olvidar. As
que querido empresario, manos a la obra: empecemos por organizar nuestro escritorio para
luego transmitir nuestra experiencia a nuestro equipo de trabajo. Echemos mano de nuestra
libreta y lpiz y dejemos que ellos carguen con nuestros pendientes para resolverlos de
manera ms rpida y con menos estrs.

Cmo definir el precio de tus productos?

 Ganar o perder ventas, ganar o perder dinero depende en gran medida del
mtodo de seleccin de precios que apliquemos a nuestra empresa.
Analiza estas tres opciones
de hacerlo y toma la mejor
decisin.
Es una pregunta transcendental, al
momento de llevar nuestros productos
(o servicios) al Mercado. Impacta de
manera contundente tanto en tus
Ventas como en las Utilidades que tu negocio puede generar luego de costos y gastos de todos
los tipos. Entoncescul es tu estrategias de precios?

Hay tres maneras genricas de manejar los asuntos de precios:

1. Cost Plus (costo + %) algunos negocios calculan con cuidado los costos de sus
productos, les aaden un margen sobre dicho costo (mark-up), fijan as sus precios, y se
lanzan a vender sus productos.

2. Anlisis de la Competencia los precios se fijan en base al precio de los productos

que compiten con los nuestros, probablemente un pequeo % arriba o debajo de ellos.

3. Valor los precios se establecen en base al valor que el Mercado percibe en ellos (y
por lo tanto que est dispuesto a pagar por ellos). Un ejemplo son los cartuchos de tinta para
impresoras de uso personal, cuyo costo de fabricacin es entre US$1 y US$2, y se venden en
un promedio de US$15, porque el mercado est dispuesto a pagarlo. Excelente negocio, no?

La clave para una estrategia adecuada de precios, es que los negocios son para hacer dinero y
tener ganancias. Tienes que asegurarte de pagar tus costos fijos, generar un ingreso para ti
como Dueo, y cubrir los costos variables de los productos o servicios que vendes.

Algunos tips relacionados con precios:

1. Es til conocer lo que tus competidores estn haciendo, mantente informado, haz
algo de investigacin del mercado.

2. Necesitas saber con certeza la estructura de tus costos, y siempre trabajar en reducir
u optimizar los diversos elementos del costo, sin sacrificar un nivel de calidad (de primera
calidad!), para el mercado.

3. Si el producto o el servicio no es rentable, no debes tenerlo en tu portafolio y oferta,

si no es por razones estratgicas (por ejemplo, que te abra puertas para otros productos muy
rentables, o como complemento de servicio para tus clientes).
Adems, si no has subido tus precios por algn tiempo, tal vez este sea el momento para
hacerlo.

Falta de seriedad en el organigrama empresarial,

un problema medular

La columna vertebral de toda empresa que quiere crecer es el organigrama;

sabindolo desarrollar adecuadamente desde el principio te ahorrar
muchos problemas en el
futuro. Toma nota
Actualmente observamos que los
empresarios del sector PyME tienden a no
prepararse acadmicamente y manejar sus
empresas de forma emprica. La falta de
climas favorables que estimulen el
7 aspectos legales que debes considerar antes entrenamiento formal en el sector para ser
de contratar un trabajador competitivos como empresarios reduce la
capacidad de establecer sistemas
Hacia una PyME con una gestin directiva
operacionales que le permitan manejar y
capacitada controlar la empresa con profesionalismo.
Improvisada o planeada: qu tipo de
El empresario del sector PyME tiende a
empresa es la tuya? subestimar su capacidad al dejar a un lado
Claves del xito y fracaso en las empresas los sistemas de operaciones que le
permitan administrar su empresa con
familiares
efectividad. La raz de dicho problema
Tendencias Empresariales radica en la falta de aplicacin de
principios que conformen un buen
liderazgo gerencial.

Me siento afortunado al recordar que en 2009 impart cerca de 100 presentaciones desde
ventas, recursos humanos, planificacin hasta incubacin. En este escrito deseo compartir
con ustedes una de las cinco debilidades ms comunes -de un total de 25- que observ en 200
empresarios del sector PyME en Mxico, Guatemala, Argentina y Colombia con los que tuve la
oportunidad de sentarme y conversar acerca de los problemas que enfrentan da con da.

Normalmente al entrar a las oficinas de una empresa transnacional nos encontramos con un
pergamino en el cual est plasmada la visin, la misin y los objetivos de la empresa,
asimismo quin es el presidente, el vice-presidente, etc. Pero cuando entramos a la oficina
de una PyME regularmente no vemos cuadros, no fotos, no orden, y suele suceder que nos
encontramos con una secretaria que disfruta del desorden y la falta de programacin.

Podramos enlistar un gran nmero de debilidades en el manejo de una empresa por no tener
un organigrama establecido; solamente me centrar en la mala comunicacin organizacional
que se vive en una empresa por la falta de un organigrama.

Muchos son los empresarios del sector PyME que le restan importancia al establecimiento de
un organigrama aduciendo que no es necesario porque solamente trabajan 10, 15, 25 o 50
empleados, y suelen justificarse con la frase de que todos son amigos y se conocen de una
forma muy cercana.

Empecemos por comprender que la funcin del organigrama no es exactamente saber quin
es quin dentro de la empresa, sino que sirve de mapa a quien ocupa un puesto para que
conozca sus responsabilidades, obligaciones y derechos. Es comn escuchar al interior de los
negocios del sector PyME quejas de los empleados y jefes sobre la forma en que se maneja la
organizacin. Cada da los dueos estn buscando diferentes maneras para hacer rendir a su
personal y encontrar la motivacin que haga a los trabajadores ms responsables y eficientes.
Son muchos los directivos que se encierran en la burbuja de la queja aduciendo que el
personal es inepto y deficiente. Esta accin toma vida dentro de la empresa cuando el
personal no tiene clara la visin y la misin de porqu ellos se hacen presentes a trabajar y lo
importante de sus labores.

Es interesante comprender
el principio de la
responsabilidad
juntamente con el
compromiso. Ello se enfoca
hacia el hecho de que cada
persona que labora en la
empresa se pregunte:
Quin soy aqu? Cules
son mis obligaciones,
responsabilidades y
derechos? Una empresa que
tenga una identidad clara
por medio del organigrama,
tambin le da identidad a
sus colaboradores.

Estuve trabajando con una

empresa que contaba con
25 aos de existencia; vendiendo un poco ms de 3 millones de dlares anuales; pero el
dueo de la empresa tenia que resolver el 95% de los problemas porque nadie tenia clara su
identidad dentro de la empresa; hasta que el dueo sufri una enfermedad fruto de su
desorganizacin, contrat nuestros servicios para determinar la condicin de su empresa. La
sugerencia fue crear el organigrama y entrenar a los empleados en la comprensin del mismo,
el resultado despus de 6 meses de aplicar las delegaciones a cada puesto de trabajo fue ms
calma, orden, buena comunicacin entre los empleados y directivos, y su productividad se
elev un 28% sin emplear ms personal.

Establecer un organigrama organizacional es sin duda la medicina efectiva a la cura de

muchos males dentro de la empresa; especialmente aquellos que tienen que ver con la mala
comunicacin, falta de productividad, iniciativa o creatividad por parte de los empleados.
Si usted encuentra debilidad en esta rea, le invito a que se involucre para mejorarla y le
aseguro que su empresa ser de impacto en la sociedad.

Servicio memorable, ventaja competitiva: Marca

la diferencia mejorando tu servicio al cliente

Las ventajas comparativas que marcan una clara diferencia respecto de la

competencia son los factores que determinan el xito de una
organizacin. Conoce ahora cmo lograr un excelente nivel en tu
estrategia de negocios potencializando el servicio a clientes para ganar
ms.
"Una compaa orientada hacia el cliente, comienza por el mercado y deja que le gue en
todas las decisiones, todas las inversiones y todos los cambios"

Los factores que determinan el xito de una organizacin son: precio, calidad, garanta,
desempeo, variedad, conveniencia, oportunidad y servicio. Todos estos factores tienen un
lmite natural que impide a una organizacin dar ms, a excepcin de uno solo: el servicio. El
servicio siempre puede mejorarse.
S, el servicio es un factor clave de xito. Es tan importante, que en condiciones similares de
precio, calidad y otros factores de compra, puede hacer que un cliente se mantenga leal a
una organizacin. Por ejemplo, piensa en lo que hace que te hospedes en un hotel y no en
otro; qu hace que comas regularmente en un determinado restaurante y no en otro.
Seguramente, la diferencia la hace y la seguir haciendo el servicio.

El servicio es tan vlido en organizaciones de manufactura como en las que se consideran de

servicio. El servicio debe disearse en
funcin de la cultura de la propia
organizacin y en funcin del nicho de
mercado al que se enfoca.

Quin hace realidad el servicio

esperado (demandado) por el cliente?
La gente. S, toda la gente, desde el
Haz del servicio al cliente tu ventaja
personal directivo hasta el personal
operativo. Todos aquellos que tienen competitiva y despgate de la competencia
una relacin directa o indirecta con el Cuide como ''oro molido'' sus factores de
cliente deben estar capacitados para
diferenciacin
atender corts, inmediata y
eficientemente cualquier peticin de
un cliente. El cliente es el Rey.
Cuando la gente que colabora en una organizacin (de
planta, eventual, subcontratado, etc.) comprende la
importancia directa del cliente en el xito del
negocio, tiene la sensibilidad para brindar el servicio
de "lnea" y para brindar el servicio "adicional" o
"especial" que solicita el cliente. Las polticas, los
procedimientos y las descripciones de puesto facultan
a la gente a tomar decisiones que atiendan y
satisfagan las necesidades del cliente.

Lograr la satisfaccin del cliente externo implica para

la organizacin un claro entendimiento de los
principales procesos internos y de la importancia de
que toda la gente colabore como cliente y como
proveedor interno. Si internamente hay armona,
comunicacin y altruismo en la gente que colabora en
la organizacin, esta misma actitud y disposicin
asegura que el cliente externo se sienta a gusto con
el producto y con el servicio que la organizacin le
est ofreciendo.

Lograr un nivel excelente no se da por casualidad; se

da como consecuencia directa de que en la organizacin se ha formalizado la filosofa, los
valores y la cultura que asegura el cumplimiento de los objetivos y misin del negocio.
 El nuevo milenio motivar y forzar a muchas organizaciones a redisear la nueva cultura que
les ayude a seguir siendo competitivas. Esta nueva cultura organizacional, que incluya el
servicio al cliente, ser una ventaja que fortalezca la estrategia comercial de las
organizaciones.

El Servicio al Cliente:

No es una moda, es una necesidad.

No es una campaa temporal, es una estrategia que requiere practicarse todos los
das.

No es solamente una tarea de ventas, es una tarea de todos los que trabajan en la
organizacin.

No es un gasto, es una fuente permanente de ventas y utilidades.

No es una buena intencin, es una estrategia de negocios fundamental para seguir

participando en el mercado.

No es un objetivo, es parte de la misin de la empresa.

Las organizaciones que incorporen la estrategia del servicio, adems de tener la satisfaccin y
lealtad de sus clientes, tambin tendrn propia la satisfaccin y lealtad de sus colaboradores
y de sus accionistas.

Por qu algunas experiencias no satisfacen a

ningn cliente?

Comprender que cada cliente reaccionar de un modo diferente requiere

disear experiencias
diferentes para cada uno.
Cmo evala el cliente tu servicio?: la
importancia de saber mirar y escuchar
Quiere aumentar sus ventas? Sus clientes
actuales son el mejor punto de partida
Qu debes comunicar para lograr la
satisfaccin total del cliente
Frmula para calcular el valor de un cliente
fiel
Cules son los factores que motivan a la
decisin de compra.
La naturaleza de la experiencia del
cliente tiene sus leyes fundamentales. As
como en las ciencias naturales, esas leyes
son las que nos explican su funcionamiento
y nos permiten anticipar y comprender los
resultados que obtenemos.
Una de estas leyes, segn Bruce Temkin la
ms importante, es la ley de accin-
reaccin, que nos dice: cada accin crea
una reaccin personal.
Y la palabra clave de esta ley es
"personal". Significa que cada persona
reacciona de un modo diferente y
particular. Pero, de qu depende esa reaccin? Depende de sus caractersticas, de sus
hbitos, sus experiencias previas... en fin, del tipo decliente del que se trate.

Veamos un ejemplo.

Dos reacciones diferentes ante una misma experiencia del cliente

Hace unas semanas tuvimos que realizar el servicio tcnico de nuestro vehculo familiar. Mi
esposo sac el turno en la concesionaria, y yo lo llev y retir el da acordado.

A ambos nos llamaron por telfono despus para pedirnos que evaluemos nuestras
respectivas experiencias. Para m, en trminos generales haba sido aceptable. Nada que
reclamar, aunque tampoco nada que destacar en positivo. Sin embargo, para mi esposo haba
algunos puntos insatisfactorios, que se encarg de detallar al

encuestador.

Evidentemente, cuando de automviles se trata, la experiencia del hombre de la casa es

diferente al de la mujer (al menos en nuestro caso, y creo que es un patrn que se repite).
Para m, que utilizo el vehculo a diario, me basta con no tener inconvenientes, con que me
lleve y traiga adonde necesito, y que no me requiera atencin, pues mi atencin cotidiana
est puesta en otros asuntos "ms importantes".

Sin embargo, para mi esposo es importante que el vehculo est preparado para entregar su
mejor prestacin, asegurndose la capacidad de responder ante exigencias particulares, como
transitar en la nieve, o en zona de montaa.

Este es un caso que explica la ley accin-reaccin de la experiencia del cliente. Una
misma experiencia, percibida por dos clientes diferentes, genera percepciones, reacciones y
evaluaciones diferentes.

Qu implicancias tiene esta ley de la experiencia del cliente?

Comprender que cada cliente reaccionar de un modo diferente nos requiere

disear experiencias diferentes para cada uno. S. No debemos tratar a todos por igual.
Una experienciadiseada para cualquier cliente, no satisface a ninguno.

Debemos conocer individualmente a nuestros clientes, para disear y entregarles

experiencias personalizadas. Y para esto, debemos segmentar adecuadamente.

A qu clientes queremos apuntar? Cules quedarn encantados con nuestro servicio? Muchas
veces, el temor de dejar afuera a algunos grupos de clientes, nos hace perder atractivo y
dejar a todos indiferentes, lo cual implica un alto riesgo de pasar desapercibidos y no
destacarnos en nada.

No temas en personalizar las experiencias,, focalizando tus acciones en las particularidades

de esos clientes que conforman tu perfil ms atractivo.

10 tips para empezar a incrementar la presencia

de marca

Conoce cmo puedes conseguir que tu empresa tenga presencia de marca en

los medios de comunicacin
Comunicacin y relaciones pblicas:
herramientas bsicas para el crecimiento de tu
PYME
Cmo emprender un negocio propio y no
ahorcarse en el intento
Est claro que est de moda hablar
de emprendedor, emprendimiento y start
ups sean del sector que sean: moda,
tecnolgicas, servicios, decoracin,
relacionadas con la gastronoma... La crisis
econmica mundial ha hecho, tal y como
apuntaba ya hace algunos aos Einstein,
que agudicemos el ingenio y saquemos la
inventiva y por qu no, "la pituitaria" a la
hora de olfatear una nueva idea, negocio,
descubrimiento o estrategia que pueda ser
sinnimo de xito.

Expanda su presencia mediante el uso de Si navegamos un poco por internet nos

redes sociales damos cuenta de que prcticamente estn
ya instaurados todo tipo de servicios y
4 estrategias de marketing que impulsarn tu
productos enfocados a este sector: el del
negocio emprendimiento. Las grandes empresas se
han volcado en este segmento y
encontramos un sin fin de noticias sobre
muchas de ellas que dan premios, financian, organizan talleres, forman, conectan con
inversores y muchos servicios ms.

El emprendedor ha entendido por fin que a la hora de crear su propio negocio tiene que
llevar una hoja de ruta, analizar el mercado y el entorno en el que se mueve y como mnimo
crear un pequeo plan de negocio con el que empezar a funcionar.

Las Relaciones Pblicas, la asignatura pendiente de las Pymes y del emprendedor.

 En el siglo de la digitalizacin y del control
de la informacin a nivel global las relaciones pblicas, el marketing y la comunicacin sigue
siendo una asignatura pendiente para start ups, pymes y del emprendedor que prefieren
priorizar en la definicin de sus servicios y productos y dejar de lado la difusin de lo que
hacen. Habra que hacerse siempre esta pregunta para qu inviertes tanto tiempo y
esfuerzo en el diseo de un producto si luego nadie se va a enterar?

Hay diferentes maneras de ser visible ante tus pblicos y de dar difusin a tus productos. En
este artculo te damos una serie de tips de cmo tu empresa o marca puede
conseguir presencia de marca en los medios de comunicacin.

1.-Ante todo tienes que dedicar tiempo a realizar esta funcin y si no lo tienes siempre
puedes dirigirte a alguna empresa especializada en este tipo de servicios que te puede echar
una mano teniendo en cuenta tu presupuesto para lograr la presencia de marca

2.-Disea materiales de comunicacin que ofrezcan datos de inters a los periodistas.

Debern tener informacin sobre tu compaa y adems contener datos econmicos
relevantes como por ejemplo la inversin que se ha realizado, la facturacin del ao anterior
(en el caso de que exista), si ha tenido o no, financiacin y ayuda de algn Business Angel o
cualquier otro dato que pueda ser interesante. Intenta que sean 2.0 que contengan texto
imgenes y videos y si adems tienen podcast de audio sera mucho mejor.

3.-Una imagen vale ms que mil palabras. Sobre todo para los medios impresos la calidad de
la imagen es fundamental. Invierte tiempo, esfuerzo y un poco de presupuesto a cuidar de
estos detalles. El material grfico es en muchos casos relevante a la hora de publicar una
informacin. Si adems puedes crear algn tipo de material audiovisual en formato incluso
video noticia puede ser susceptible de ser publicado en medios "on".

4.-Selecciona tus medios target en funcin de tu contenido editorial. Para hablar con los
medios tienes que conocerlos, saber en qu secciones "cabe" tu contenido y sobre todo no le
mandes a un periodista contenidos que no les interesan porque pueden enviarte a la bandeja
de Spam.

5.- Ofrece contenidos one to one. Analiza los contenidos que tienes, crea una batera de
temas y ofrceselos al medio en exclusiva. Si es un contenido relevante que interese a su
audiencia tienes muchas ms posibilidades de que te compre la informacin y que la calidad
de la misma sea mucho mayor.

6.-Utiliza "perchas informativas de actualidad para vender tus contenidos". El denominado

ahora Dayketing es una buena herramienta de marketing para hacerlo aprovechando los
acontecimientos diarios como fiestas o celebraciones de das especiales, navidades,
vacaciones de los que se va a hablar en medios y con esto garantizas lapresencia de marca.

7.-Genera una buena relacin de confianza

profesional con el periodista. Nunca dejes a un medio con un tema pendiente de cerrar ya
comprado o engaes a un medio. Te publicar una vez pero nunca ms volver a hacerlo.
Recuerda que generar una relacin transparente y profesional con un medio/periodista es
fundamental para tu imagen y la imagen de tu compaa.

8.-Escribe en tus correos asuntos impactantes y que interesen a tu interlocutor. Ten en

cuenta que un periodista recibe en su inbox cientos de correos con propuestas de contenido
informativo y tiene que seleccionar entre tu informacin y la de tu competencia. Si esa
informacin le interesa desde el principio ser l seguramente el que se ponga en contacto
contigo.

9.-Cuida la frecuencia de las llamadas de seguimiento y piensa antes en cmo vas a vender el
tema al medio. Al igual que los correos electrnicos los medios reciben infinitas llamadas de
seguimiento de informaciones enviadas. No les suele gustar mucho porque les quita mucho
tiempo y les supone un esfuerzo aadido. Piensa qu hora es mejor para llamarles (nunca
llames a un diario a la hora de cierre ni a una televisin en plena emisin del informativo) y
hazte un argumentario de venta en el que se expongan de forma clara y concisa los mensajes
clave que pueden hacer que ese periodista se interese por tu informacin.

10.-Recuerda que las acciones de relaciones pblicas tienen que ser recurrentes. Crea
noticias de forma habitual y trata de implementarlo en el ADN de tu empresa. Seguro que hay
muchas noticias que surgen en el da a da que pueden ser de un alto inters slo tienes que
estar atento y darles forma. Piensa que una accin aislada puede ser como dice el refrn "pan
para hoy y hambre para maana" y que el esfuerzo que has realizado en empezar a potenciar
lapresencia de marca tiene que tener continuidad para empezar a recoger los frutos.

Qu tipo de Mercadotecnia deben realizar las

PYMES? Los 5 caminos para hacer crecer tu
negocio

Los desafos de todo pequeo y mediano empresario (Generacin de

Prospectos) Cmo puedo generar ms prospectos para de ah conseguir
ms citas de venta?
Pilar tiene con su negocio 15 aos ya y en
ese tiempo ha pasado tiempos difciles,
pero en estos ltimos aos siente que la
competencia ha ido creciendo cada vez
ms. Los desafos de todo pequeo y
mediano empresario (Generacin de
3 secretos para atraer clientes de alta calidad Prospectos) Mientras que antes consegua
citas para vender relativamente fcil a
Conocimiento del mercado: factor clave en el
travs de llamar a sus amigos y conocidos,
xito de tu negocio hoy en da eso no parece ser
Revoluciona tu PYME: conoce las tendencias suficientemente efectivo, es decir, no es
que no sirva pero no es suficiente para
de los negocios y la mercadotecnia
sostener al negocio. En realidad Pilar ha
hecho algunos intentos de mercadear a su
negocio por otros medios desde que lo
fund (por ejemplo anuncios en algunas
revistas, expos, directorios, etc.) pero nunca
fueron efectivos por mucho tiempo y ahora
no se siente con la experiencia ni sabe cmo
podra promover su negocio mejor.

Se pregunta Cmo puedo generar

ms prospectos para de ah
conseguir ms citas de venta?
Una vez que consiga citas o prospectos
interesados como puedo venderles mejor?
Qu tipo de acciones pueden hacer que la
mercadotecnia del negocio funcione bien
siempre sin depender tanto de Pilar? Adems,
cmo hacer que de cada peso que se venda
resulten ms pesos de utilidades?. La
respuesta que Pilar necesita es la
Mercadotecnia de: Los 5 caminos para hacer crecer tu negocio Los 5 caminos para hacer
crecer tu negocio, son las 5 formas en que todas empresas, ya sean tan pequeas como un
voceador de peridico en la esquina de la calle o tan grande como las empresas globales,
pueden hacer crecer los clientes, las ventas y por supuesto las utilidades.

Los 5 caminos son:

1) Generacin de Prospectos X 2) Tasa de Conversin = Nmero de Clientes X 3) Monto
promedio de Venta por Cliente X 4) No. de Transacciones Promedio por Cliente = Ventas o
Ingresos Totales X 5) Margen de Utilidades = Utilidad Total Cada uno de los 5 caminos es
indispensable; ser bueno en uno de ellos y malo en el resto nos da como resultado un negocio
que apenas sobrevive o quiz ya est muerto (y como los rboles no se ha cado al morir
porque solo lo sostienen todava las races). Para tener resultados espectaculares (y es lo que
todo dueo de una PYME quiere) se requiere trabajar en los 5 caminos con buenos resultados.
El primer punto que trataremos es la Generacin de Prospectos: Es el camino de mayor
cobertura y muchas veces de mayor inversin, porque es con el que estamos buscando
personas interesados(prospectos) para nuestros productos/servicios, de todos aquellos en los
que logremos generar un inters, podemos, si les damos un seguimiento continuo, obtener
una venta. Para generar un prospecto podemos utilizar una estrategia nicamente por
ejemplo la que utiliza principalmente Pilar que son conocidos, y puede ser efectiva, pero no
lo ser siempre ni suficiente para dar crecimientos despus de haber agotado la base de
conocidos. Por lo anterior las preguntas que debemos hacernos son: Si la empresa de Pilar ha
funcionado solo con conocidos que pasara si adems utiliza otra estrategia efectiva; y si
fueran 3 en total o que tal 10 estrategias trabajando al mismo tiempo? Qu tanto
crecimiento crees que pueda generarse si esas estrategias se van ajustando cada semana
hasta que solo quedan las ms efectivas cuyo relacin costo/beneficios es la ms alta? Y en
momentos como los de ahora, tu mercadotecnia debe ser ms efectiva que nunca, recuerda
que existen muchos otros negocios gritando fuerte y no hacer nada al respecto es tomar la
decisin de perder el mercado. Quieres lograr mejores resultados ms rpido? Has pensado
en contar con el apoyo de un coach?, si no es ahora cundo?... Si en condiciones normales
debes ser ms competitivo,Qu crees que sucede en tiempos de crisis?... as es, necesitas del
apoyo de un Coach hoy ms que nunca.

Cliente Fiel = Cliente Rentable

Conoce tres factores principales que tus clientes consideran antes de regresar
3 secretos para atraer clientes de alta calidad
Haz del servicio al cliente tu ventaja
competitiva y despgate de la competencia
Descubra el poder de las redes empresariales
y atraiga nuevos clientes para su PYME.
Frmula para calcular el valor de un cliente
fiel
a ver a tu competencia.
Cuida a tus clientes y evita
que esto suceda.
Hace 10 aos qued muy impactado con los
resultados de un estudio que nos solicit
una gran empresa preocupada y molesta
por la supuesta "infidelidad" y deslealtad
de algunos clientes. Dicha empresa
buscaba las razones que haban llevado a
sus clientes a dejarlos. El desarrollo del
proyecto nos pareci muy simple. La
metodologa consisti en seleccionar una muestra de esos clientes desleales, contactarlos y
solicitarles una reunin para entrevistarlos y aplicarles un breve cuestionario. Todos los
clientes atendieron a la solicitud, y respondieron amable y objetivamente nuestras preguntas.
Al concluir el estudio, los resultados finales fueron un hito en mi forma de mirar a los
clientes. Hasta ese momento no nos habamos dado cuenta de lo obvio que era el resultado,
lo tenamos en la nariz, y lo ms grave es que la mayora de las empresas pecaban de lo
mismo. El resultado fue el siguiente: el 100% de los clientes asegur que se cambi a la
competencia por razones relacionadas al precio, (entindanse tambin condiciones de pago,
descuentos, garantas) o por aspectos de servicio (puntualidad, esmero, atencin). As fue,
precio y servicio, simple y obvio. Lo que no vimos venir fue que, como conclusin del estudio,
se afirmaba que los clientes se cambiaron a la competencia por un sentimiento de desilusin
e inconformidad por la deslealtad de la empresa al no haberse preocupado por
conversarlos, brindndoles mejores precios y servicio. Primera conclusin del estudio: La
empresa fue infiel primero, les fall a sus clientes al no poder o no saber satisfacer sus
necesidades, razn por lo cual se mudaron a la competencia. Segunda conclusin: Los clientes
estn dispuestos a colaborar cuando se trata de hacerlos participar de un proceso de mejora
en la calidad del servicio y la relacin. Desde ese entonces, mucho se habla de la fidelidad de
los clientes, muchos son los programas de lealtad que empresas de todos los rubros
implementan para que los clientes acumulen millas, estampillas, dinero electrnico para ser
cambiados por beneficios que stos valoran. El problema ahora para las empresas, tanto de
consumo masivo como selectivo e industrial no es tener un programa de lealtad, el problema
real es NO tenerlo. Por esta razn dichas estrategias se han transformado casi en algo trivial,
sin mayor diferenciacin y, por ende, los clientes no les estn siguiendo el juego como
deberan. Qu pasa cuando un cliente deja de
comprar por algn tiempo en un negocio? Lo ms
probable es que no pase nada y nos resignemos a
perderlo sin saber las razones que lo motivaron a
abandonarnos. Este es el primer error, no
reconocer la opinin del cliente, la cual nos puede
ayudar, no slo a recuperarlo sino a retener a los
dems. Actualmente existen muchas
herramientas, que sumadas a una adecuada
estrategia de clientes, nos permiten saber quines
son los ms importantes, hacer segmentaciones y
"rankings" de aquellos que generan ms valor para
la empresa y que sera muy doloroso perderlos.
Con base en el conocimiento individual y con el
apoyo de la tecnologa, hoy podemos saber qu
compra un cliente, cunto gasta al mes, cmo
paga, cul es la mezcla de productos que
regularmente lleva, podemos predecir su estilo de
vida, calcular su potencial de compra, su rentabilidad individual, incluso, podemos saber
cundo nos est empezando a abandonar y tomar las medidas para poder reactivarlo,
reencantarlo, reenamorarlo y mantenerlo leal a nuestra marca, tal cual como una relacin de
pareja. Pero cmo lo hacemos cuando tenemos 10,000 clientes? La respuesta es simple y
compleja a la vez: con el correcto uso de la tecnologa. Nos permite que con tcnicas de
segmentacin y modelos de prediccin podamos individualizar y darle el trato adecuado a
cada cliente de acuerdo con sus necesidades, gustos y comportamiento. Lo complejo es
convencerse de lo importante que es hacer esto. Si su empresa es pequea o mediana, quiz
no necesite tantas herramientas ni tecnologa, sino con algo ms simple, y que sumado a una
correcta alineacin con todo su personal en una cultura de servicio en torno al cliente, pueda
ser suficiente. Las ventajas de la lealtad de un cliente son muchas:
 Ante todo, esa empresa o persona ya es un cliente, no hay que invertir en publicidad
en l, ni convencerlo de que sea nuestro cliente, slo debemos conocerlo mejor y cuidarlo.
Un cliente leal va a recomendarnos, hablar bien de nosotros, incluso nos defender.

Los ingresos por concepto de venta de estos clientes nos permitir generar nuestro
colchn de rentabilidad que nos ayuda a cumplir con nuestras metas de ventas y utilidad.

Por ello en mercados donde hay competencia y los recursos comerciales son escasos, resulta
fundamental cuidar al cliente que tenemos. Quizs esto es ms importante que estar
continuamente al tanto de nuevos clientes que entran y salen por el bolsillo roto a causa de
no saber cuidarlos y retenerlos. Como conclusin: Sumado al precio y al servicio, hay un
tercer factor que mueve las decisiones del cliente: la relacin. Por tanto la lealtad debe
partir de casa creando las instancias necesarias para conocer y reconocer al cliente con una
oferta integral de de servicios y relaciones que lo hagan sentir nico e importante.
Considerndolas todas podr disfrutar de los grandes beneficios de tener un cliente leal.
Italo Muoz Toledo es

Anuncios, ofertas y relaciones con el cliente: 30

puntos clave para triunfar en el mercado y
mantener una clientela saludable

Todo departamento comercial tiene 2 objetivos principales: generar nuevos

clientes y mantener satisfechos a los que ya tiene. Pero, ests
promocionando correctamente a tu empresa? Est tu clientela
satisfecha? La respuesta
podra estar a slo un clic de
distancia.
10 puntos clave para hacer un
anuncio
Ahora que decidi anunciar su producto o
Cmo dar valor agregado a sus productos y negocio, detngase un momento antes de
lanzarse al vaco sin paracadas. Recuerde
servicios casi de manera instantnea
que va a invertir en l ese dinero que le ha
El difcil arte de fijar los precios de un servicio costado sangre, sudor y lgrimas ganar. As
que guese por estos diez consejos y haga
Cuide como ''oro molido'' sus factores de que su inversin rinda los frutos esperados.
diferenciacin
1. Haga su anuncio pensando en sus clientes,
CRM: la vitamina que tu empresa necesita no en sus productos.
2. para mantenerse con una clientela saludable Tenga un solo objetivo en su anuncio, si
tiene ms de uno, perder su inversin.
3. Utilice un encabezado atractivo que ofrezca un beneficio tangible, claro y
comprobable.

4. Diga claramente por qu su producto, servicio o negocio es mejor o positivamente

diferente a la competencia para el tipo de cliente que busca.

5. Asegrese de incluir una oferta clara, atractiva y especfica para el cliente que busca.

6. Sea claro en lo que quiere que haga el lector despus de leer su anuncio. Quiere que
le llamen, que lo visiten, que busquen ms informacin, que compren, etc.

7. Haga que responder a su anuncio sea sencillo y claro hasta para un nio de 9 aos.

8. No se le olvide sealar claramente, el medio de contacto que quiere que use su

prospecto, ya sea el telfono, la direccin o la pgina web de su negocio.

9. Ofrezca algn premio atractivo por contestar y entrguelo sin poner condiciones.

10. Ponga una fecha lmite de respuesta.

Bono extra: Nunca escatime palabras para lograr su objetivo. Si a la gente le interesa su
anuncio, ser capaz de leer hasta la ltima palabra aunque sea del tamao de una pulga; si a
la gente no le interesa, ignorar su anuncio aunque tenga slo dos palabras.
10 puntos clave para hacer una oferta irresistible
Dicen que un anuncio sin oferta es como una quesadilla sin relleno: Totalmente intil. La
publicidad que usted haga de su negocio o producto, vivir o morir por la oferta.
Concntrese en su cliente y una vez bien identificado, siga estos diez puntos para afinar su
puntera de marketing lo mejor posible.

1. Piense como cliente y haga una oferta que

usted tambin comprara.
2. Haga su oferta teniendo en mente un perfil
definido de cliente. Es distinta una oferta para
jvenes que para adultos, para solteros que para
casados, para universitarios que para
trabajadores...bueno, creo ya qued claro verdad?

3. Mantenga su honestidad a salvo, cumpla

con su oferta al 110%. Cliente que se siente
defraudado por una oferta, se lo dice a todos sus
conocidos.

4. Si piensa como tacao, atraer clientes

tacaos.

5. Evite utilizar porcentajes en su oferta. Es

preferible decirle a la gente: Ahorre Ms de 300
pesos a Ahorre el 25% del precio original

6. De preferencia, haga que su oferta sea un

paquete que incluya el mayor nmero de productos
y beneficios para sus clientes.

7. Incluya en el paquete un producto o

servicio muy atractivo y deseado por sus clientes
prospecto.

8. Haga que sus clientes piensen es demasiado bueno para ser cierto y cuando lo
compren, demustreles que efectivamente es cierto.
9. Incluya en su oferta valores agregados de alto valor percibido para sus clientes, pero
de bajo costo para usted: duplique el periodo de garanta, incluya servicios de mantenimiento
o reparacin, haga entregas a domicilio sin costo, entregue un manual extra o garantice la
reposicin sin costo.

10. Vea a la oferta como una manera de adquirir clientes y aproveche su inversin,
planeando una segunda oferta para ese nuevo cliente.

10 puntos clave para conservar a sus clientes

Hay una estadstica escalofriante. Ms del 99% de los empresarios estn profundamente
enamorados de sus negocios o sus productos. As se confirma que el amor es ciego, pues tal
situacin les impide ver el verdadero valor de su empresa: la cartera de clientes activos. Sin
clientes, hasta la empresa mejor administrada desaparece. Por eso, le comparto estos 10
puntos clave para conservar e incrementar el activo ms
valioso de su negocio.

1. Asegrese de obtener los datos completos y veraces de cada

cliente que llegue a su negocio.
2. Haga una lista de todos sus clientes que incluya la mayor
cantidad de informacin interesante de ellos. Mientras ms los
conozca, mejor.

3. Mantenga contacto permanente con sus clientes, al menos una

vez al mes.

4. Haga que la relacin evolucione. Eduque a sus clientes en los

beneficios de sus productos y servicios, convirtalos en
compradores expertos.

5. Distinga a sus mejores clientes con un trato preferencial y

privilegios exclusivos como facilidad de apartado, mejor acceso
a nuevos productos, mejores condiciones de crdito, etc.

6. Asegrese que el sus clientes se enteren de lo bien que trata

usted al grupo de los consentidos, y dgales cmo pueden
pertenecer a ese rebao sagrado.

7. Llame a su cliente al menos dos veces al ao para preguntarle

cmo le puede usted servir mejor.

8. Mande tres mensajes de relacin por cada mensaje de ventas con sus clientes
regulares.

9. Utilice el mayor nmero de medios para contactar a su cliente (telfono, correo

electrnico, correspondencia escrita, visitas personales, etc.)

10. Invierta en sus clientes un porcentaje fijo de lo que ellos compran en su negocio.

Bono extra: Obligue a su personal a adoptar al menos a 10 clientes y darles seguimiento en

la relacin.

7 tips estratgicos para hacerle frente a la sombra

de la recesin
Desaceleracin econmica, recesin, crisis?... Es difcil predecir con certeza
el futuro, pero lo que es un hecho es que an en tiempos de crisis a
muchos empresarios les va muy bien. La frmula para seguir haciendo
buenos negocios puede estar
a un clic de distancia.
Me gustara comenzar por aclarar que
Mxico no est en recesin y mucho menos
en crisis. Se habla de desaceleracin
econmica en los Estados Unidos y del
posible impacto que esta podra causar en
Desarrolle su tolerancia al rechazo y haga nuestro pas. An y cuando soy optimista al
que las ventas de su PYME despeguen respecto, nadie puede negar los datos
duros: el dlar se ha devaluado ms del
La receta infalible para aumentar las ventas de
30% en comparacin con el euro o el dlar
tu PYME canadiense aunado a las expectativas de
En momentos de crisis desafate a ti mismo: crecimiento en Mxico para el 2008, las
cuales no son muy buenas. Sin embargo, lo
Lo imposible es a veces lo nunca
peor que podemos hacer como empresarios
intentado es resignarnos. Tal vez sea el momento
5 maneras de matar un negocio abierto al indicado pensar diferente y cambiar de
estrategia. Es normal que en momentos
pblico
inestabilidad econmica, muchas
Revoluciona tu PYME: conoce las tendencias organizaciones no tengan los resultados
de los negocios y la mercadotecnia esperados. Sin embargo, an en situaciones
adversas, siempre hay empresarios que
Franquicias a la vista: una verdadera encuentran la frmula del xito y que ven
oportunidad de negocio oportunidades de negocio donde nadie ms
las ve. Cul es la clave de estos
7 pasos para fortalecer a mi Pyme en poca de empresarios? Podra reducirse a dos
crisis factores: su visin a mediano y largo plazo
y sus estrategias de negocio.
5 Claves probadas para incrementar las ventas
de tu empresa a travs de Internet Nos preocupamos o nos ocupamos?
Cualquier adversidad viene acompaada
con oportunidades y una desaceleracin
econmica no es la excepcin. A continuacin le presento siete acciones estratgicas que le
pueden ayudar a mitigar los riesgos de la crisis y que puede aplicar en beneficio de su
negocio.
1. Acepte tarjetas de dbito y
crdito.Existen actualmente ms de 50 millones
de tarjetas en el pas y est comprobado que
algunos negocios incrementan sus ventas hasta en
un 30% por el simple hecho de aceptarlas. Qu
espera para aceptar tarjetas? Olvdese de la
comisin que cobra el banco: usted esta
perdiendo ms dinero por no aceptar tarjetas que
por la comisin. Adems, con muchos bancos
existen las promociones de Meses sin intereses
con lo que brindar financiamiento indirecto a
sus clientes y les dar una razn ms para
comprar en su establecimiento. Definitivamente
es una excelente opcin para mejorar el flujo y
darle un buen empujn a sus ventas.
2. Siga innovando. Dicen por ah que de la
necesidad nacen las mejores ideas, y las
dificultades econmicas no son la excepcin.
Conteste las siguientes preguntas: qu otro bien
o servicio puedo brindar a mis clientes actuales?
Cmo puedo servir mejor al mercado que tengo
acceso? Google es un claro ejemplo de innovacin
constante. Comenz inicialmente como un motor
de bsqueda, pero ahora tiene GMail (servicios de
correo electrnico), Google Calendar (agendas
compartidas), Google Maps, Google Earth (mapas
del mundo) y muchos otros productos. Google sigue siendo tan innovador que no ha tenido
que enfrentar ningn adversario real. Estar innovando constantemente en los productos que
ofrecemos nos permite diferenciarnos de la competencia, y en el mejor de los casos, no tener
competencia alguna. Nada ms agradable que no tener competidores, no cree?

3. Identifique nichos de mercado. Dentro del gran universo de consumidores, existen

pequeos grupos con caractersticas distintas y necesidades especficas. Por ejemplo, veamos
el caso de los autos: un segmento son los compradores de autos de lujo, los utilitarios y los
econmicos. Dentro de los segmentos hay subgrupos (denominados nichos), como los
utilitarios deportivos y de trabajo ligero. Normalmente estas porciones de mercado estn
desatendidas por ser pequeas, por lo que enfocarse en este nicho le permitir posicionarse
como el experto en el rea. Busque nichos en donde no haya competencia y vulvase el lder.
Esto le dar un periodo de bonanza con el que sortear la crisis.

4. Invierta en publicidad. Cuando se avecina una crisis lo primero que hacen la mayora
de las empresas recortar su presupuesto publicitario. Usted haga lo contrario! Solo tenga
claro cuales son los productos que le reportan la mayor utilidad y promocinelos en los
medios publicitarios ms efectivos. Tendr mejores espacios y posiblemente a mejor precio,
con lo qu sus anuncios tendrn ms impacto y en consecuencia ganar mayor participacin
de mercado.

5. Utilice Internet. En Internet hay un

mundo de gente y lo digo de
manera textual: en 2007 a nivel
mundial se calcularon ms de 1,200
millones de usuarios con acceso a
este servicio. En Mxico, se
calculan ms de 23 millones de
usuarios lo que nos pone en lugar
12 del mundo. Tener una pgina
Web bien desarrollada y con un
 enfoque comercial, le permitir mostrar sus bienes y servicios a clientes potenciales en otras
ciudades o en otros pases.

6. Ofrezca mayor valor a sus clientes. En momentos de austeridad, los competidores

entran en posiciones defensivas haciendo recortes en todas las reas posibles; lo que puede
impactar directamente en la calidad y en la retencin de personal talentoso. Esta situacin
puede brindarle la oportunidad de ganar nuevos clientes o contratar a personas valiosas.
Hgale caso a Jos Narosky que dice: Frente a las dificultades, algunos frenan su avance,
pero otros redoblan su impulso".

7. Busque oportunidades de negocio. Durante estas pocas es comn que la gente se

asuste y venda sus bienes por debajo de su valor. Si cuenta con los recursos y ve una buena
oportunidad de negocio a mediano plazo, no la desaproveche. Recuerde que no se gana
cuando se vende, sino cuando se compra. Eventualmente llegarn los periodos de bonanza y
su inversin le rendir frutos.

As que ya lo sabe: ocpese en lugar de preocuparse. A lo mejor es de los que le va muy bien.
Nadie tiene la verdad absoluta.

Cmo dar valor agregado a sus productos y

servicios casi de manera instantnea

Hablar de valor agregado en los negocios es comn pero regularmente mal

interpretado. Lejos de ser una ciencia oculta, es el resultado de prestar
atencin a los detalles. Darle valor agregado a tu negocio, podra
Anuncios, ofertas y relaciones con el cliente:
30 puntos clave para triunfar en el mercado y
mantener una clientela saludable
Descubre donde est el verdadero valor de
tu negocio y triunfa como empresario
Conocimiento del mercado: factor clave en el
xito de tu negocio
Cuide como ''oro molido'' sus factores de
diferenciacin
Contacto con el cliente = valor agregado
estar a un clic de distancia.
Estimado lector, imagnese esta escena:
Una lujosa residencia a las afueras de la
ciudad; poco ms de 15 invitados para una
celebracin extraordinaria; msica
cuidadosamente seleccionada para
acompaar la reunin; una experta chef
preparando platillos dignos de un rey. Todo
es perfecto....menos el mesero. Inexperto,
pero bien intencionado, mete los dedos
dentro de las copas al momento de
colocarlas sobre la mesa; sufre sordera
crnica nerviosa, pues ignora a cualquiera
que le dirija la palabra. Un invitado le pide
un whisky con soda y lo lleva en un vaso
pequeo y bajito donde es imposible hacer
la mezcla. Derrama el contenido de una
salsera sobre el vestido de una de las
comensales. El hombre es un perfecto
desastre. Todos preguntan De dnde

Google, el medio ms econmico para hacer

publicidad
Te diferencias de tu competencia?
 sacaste a este personaje? Respuesta: Es del equipo de la chef. Cuando la cocinera sale a
sentirse aclamada, en su lugar recibe comentarios corteses, pero fros. La sorpresa se refleja
en su cara. Ella esperaba aplausos y obtiene lo contrario. Al momento de pagar el servicio, el
anfitrin le dice: Exquisita comida; lstima que el mesero que trajiste no sirve ni para fonda
del mercado. Durante la sobremesa, los comentarios burlones tienen al mesero como
destinatario y al anfitrin como vctima ingenua. Aunque sonre, el afectado piensa que no
volver a solicitar los servicios de la chef. Con ligeras variaciones, esta es una experiencia
que viv hace unas semanas, afortunadamente como invitado, no como anfitrin. Obsesivo
que soy, no puedo dejar de analizar el incidente como una experiencia de marketing ms
comn de lo que quisiramos que ocurriera.

El eterno tema del valor agregado

Lamentablemente este es un ejemplo que aplica a
muchos pequeos negocios: falta de atencin en los
detalles. Un error ms costoso de lo que se imaginan.
Una de las frases de mercadotecnia que ms me gusta
dice: En marketing, las llaves pequeas abren puertas
inmensas. Dicho de otra forma: los pequeos detalles
cierran grandes ventas y retienen a buenos clientes. Me
imagino que la chef pens: Mi comida es tan buena,
novedosa y sofisticada, que un detallito como un
mesero inexperto tiene que pasar desapercibido. Todo
lo contrario, una buena venta es como una corrida de
toros: lo que determina si el torero se lleva orejas y
rabo es la calidad del ltimo estoque. Para alejarnos
de las discusiones taurinas, el valor agregado de un
producto o servicio lo establecen los detalles, en
particular los ltimos detalles. Algunos ejemplos de
valor agregado:

La llamada de agradecimiento de Dominos Pizza dos

das despus de tu compra.
El dentista que le da a sus pacientes la muela extrada
en estuche especial.

El mesero que soporta pacientemente las exigencias y consejos de cocina de nuestra

ta nonagenaria, sorda y terca.

La envoltura especial y gratuita de ese regalo econmico que de pronto parece

comprado en una gran tienda.

La sonrisa de la dependienta que agradece la compra de los clientes.

El mdico que explica detalladamente y en palabras simples el padecimiento de su

paciente.

El taxista que hace agradable el trayecto ya sea por que habla, o porque sabe cundo
quedarse callado.

La galleta de piln en la cafetera.

Como puedes ver, no se trata de magia; pero el resultado es mgico.

 Encontrando oportunidades para agregar valor a tu negocio
Ahora vamos a hablar de ti y de tu negocio. Cmo agregar valor en tu proceso comercial? Muy
sencillo, enfcate en seguir estas instrucciones:

1. Toma una hoja de papel blanca y empieza a dibujar

el proceso comercial de tu negocio. Comienza con el primer
contacto de los clientes con tu empresa: es por telfono, es
presencial, etc.
2. Haz una descripcin de los detalles que deben
cumplirse en cada etapa del proceso de ventas y atencin
al cliente.

3. Identifica las etapas en las que cliente puede

sentirse perdido, abandonado o simplemente inquieto; esos
son tus momentos de verdad.

4. Haz una lista de 3 mejoras que puedes hacer en

todas esas etapas.

5. Concntrate ahora en la etapa final; la despedida.

6. Piensa de qu manera puedes hacer inolvidable la

experiencia de comprar en tu negocio.

7. Si es necesario escribe un pequeo guin donde

diga en detalle cmo quieres que sean tratados tus clientes.

8. Capacita a tu personal para ponerlo en prctica.

9. Premia a quien los haga consistentemente y bien.

Ahora s, espero que estemos de acuerdo: el valor agregado est en los pequeos detalles.
salos en tu negocio y empieza a abrir esas puertas inmensas a ms ventas.
Enrique Gmez Gordillo es Licenciado en Ciencias de la Comunicacin por la Universidad
Anhuac con especialidad en Mercadotecnia y Ventas. Actualmente se desempea como
asesor en estrategias de ventas y mercadotecnia de respuesta directa para pequeos y
medianos negocios a travs de conferencias, seminarios, coaching y consultora especializada.

Caractersticas, ventajas y beneficios. La eterna

confusin en ventas y mercadotecnia.
Aunque es un concepto relativamente simple, la publicidad de las empresas
est plagada de "caractersticas del producto" o si acaso "ventajas", en
lugar comunicar "beneficios. Descubre la manera correcta de persuadir
a tu mercado y triunfar en tu
estrategia comercial.
El consumidor podr comprar un Ford
Modelo T de cualquier color que quiera,
siempre y cuando sea negro. Esta cita se
le atribuye a Henry Ford, despus que un
periodista lo interrogara con referencia la
9 Tips Garantizados Para Asegurar la inquietud del mercado americano de tener
Permanencia Exitosa de su Empresa Familiar un coche que no fuera de color negro.
Seguramente Henry Ford es el genio de la
Descubre donde est el verdadero valor de
produccin en serie, pero en marketing,
tu negocio y triunfa como empresario fue un legendario papanatas. Muchos
Conocimiento empresarial: el arma secreta de empresarios actuales son modernos Henry
Ford al enamorarse tanto de sus
los empresarios exitosos
productos o servicios, que pierden de vista
al verdadero rey de su negocio: el cliente.
Muchos vendedores cojean de la misma
pata. As que consideren este artculo un verdadero regreso a las bases de ventas
mercadotecnia.

Una pregunta incmoda

Hace unos das, mientras imparta un curso de
Ventas, se me ocurri, casi por puntada, hacer la
pregunta ms latosa de la sesin: Me pueden decir
cul es la diferencia entre una caracterstica y un
beneficio. Oh sorpresa, Cantinflas resucit en la
mayora de mis participantes. Estas son algunas de las
perlas que escuche atropelladamente como
respuesta: Buuueeeno! Una caracterstica es algo
as como un beneficio, pero ms chiquito. O sea, algo
que est escondido en el producto hasta que se lo
enseamos al cliente. Me dijo uno de ellos. No, no,
no.- corrigi otro con cara de doctor en
lingstica- Una caracterstica es algo que hace
diferente a mi producto de la competencia y al
hacerlo di-fe-ren-te (separ las slabas de la palabra
diferente para demostrar su profunda inteligencia)
se convierte en un beneficio de inmediato. Es algo
as, dijo una seorita con aire de siempre saqu 10 en la escuela, como que la
caracterstica es algo fsico y el beneficio es psicolgico No? Cerca dije yo a la consentida
de mi profesor- pero no exacto. Vamos a revisar de nuevo los tres ingredientes de un
producto o servicio: caractersticas, ventajas y beneficios.

Caracterstica
Describe lo que el producto o servicio es. Las caractersticas estn relacionadas con los
elementos fsicos de un producto o servicio. Son observables, fciles de medir, generales y
relacionadas con la naturaleza del producto o servicio. Por ejemplo:
Tres recmaras, dos lugares de estacionamiento, dos y medio baos, dos plantas, 600 mil
pesos.

Ventaja
Son caractersticas de un producto o servicio
que lo hacen mejor si se le compara con sus
competidores directos. Por ejemplo:

Tres recmaras con bao, dos lugares de

estacionamiento techado, tres baos y medio,
una sola planta, jardn de 6 x 8 metros, 790
mil pesos.

Beneficios
A diferencia de las caractersticas y las
ventajas, los beneficios viven en la percepcin
del cliente. La mejor manera de definir un
beneficio es:

Un beneficio es el uso positivo que un cliente

hace de una caracterstica del producto o servicio, y que le ayuda a cubrir una necesidad
o deseo especfico.

Por ejemplo: La primera casa puede ser atractiva para una pareja joven con hijos pequeos.
El vendedor le podra llamar la atencin de los siguientes beneficios:

Piense que est usted comprando una casa completa a muy buen precio, y que por las
edades de sus hijos, le dar un excelente servicio los siguientes 10 aos. En ese tiempo usted
podr capitalizarse y tendr la opcin de venderla a muy buen precio, o ampliarla para que
cumpla con sus necesidades de entonces.

La segunda casa puede ser atractiva para una familia con hijos adultos. La vendedora tendra
este argumento de venta:

Es la casa ideal para una familia donde los hijos ya son independientes pues gracias a que
cada recmara cuenta con bao, no ser motivo de discusiones por las maanas o para
arreglarse los fines de semana; adems su construccin en una sola planta la hace muy
cmoda y fcil de habitar, pues no tiene la incomodidad de subir y bajar escaleras.

Por eso los mejores productos y servicios son aquellos

que fueron diseados con un perfil de cliente como
objetivo. Como siempre la clave est en el cliente. A
manera de final de ancdota. Mientras Henry Ford
obligaba a sus clientes a comprar coches color negro,
una pequea fbrica competidora, la General Motors,
se dio cuenta que haba compradores dispuestos a
gastar un poco ms y a esperar mientras el coche de su
sueos adquira su color favorito. Muy pronto, General
Motors ret el liderazgo de Ford. Ford se concentraba
en vender un medio de transporte; General Motors
descubri que era ms rentable venderle a sus clientes
un coche que les ayudaba a proyectar su
individualidad. Moraleja: Produce como Ford, pero piensa como General Motors. La clave de
los beneficios est en los clientes.

Enrique Gmez Gordillo es Licenciado en Ciencias de la Comunicacin por la Universidad

Anhuac con especialidad en Mercadotecnia y Ventas. Actualmente se desempea como
asesor en estrategias de ventas y mercadotecnia de respuesta directa para pequeos y
medianos negocios a travs de conferencias, seminarios, coaching y consultora especializada