La Direcci+ N Del Cambio Estructural Alfonso Cornejo 2015

La Direccin
del Cambio
Estructural
Perspectivas
para Administrar la
Complejidad
Organizacional
Alfonso Cornejo Alvarez

P
s
E
E
El Autor de esta obra
Con 20 aos de experiencia, prctica e investigacin en el tema de Complejidad
Organizacional, Alfonso Cornejo lvarez presenta su segunda obra sobre este tpico de
vanguardia para la administracin de empresas.
El autor se ha mantenido en la bsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques

y herramientas prcticas de la complejidad en la solucin de problemas reales de
diferente magnitud. Su inters es el apoyo a las empresas en la administracin de la
Complejidad, as como la Adaptacin efectiva, el Cambio y Transformacin Organizacional.
Es promotor y contina investigando sobre el Modelo Estructura-Procesos (MEP) as como
el concepto de Cambio Estructural para un mejor desempeo organizacional.
Escribi el libro Complejidad y Caos: Gua para la Administracin del Siglo XXI y previo a
su publicacin particip en Self Organizing Systems Semminar, impartido por Margaret
Wheatley y Fritjof Capra en Utah, EUA.
Es maestro de Ctedra en el ITESM con 20 aos de experiencia, y actualmente imparte

clases en el rea de Graduados de la Universidad Virtual y en la Maestra del OneMBA en
la EGADE BUSINESS SCHOOL.
Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y

seminarios sobre este tema.
Con ms de 18 aos de experiencia como consultor, se desempea profesionalmente en la

Ciudad de Monterrey Mxico, donde ha apoyado diferentes empresas con presencia
internacional.
Puede ser localizado en las direcciones y sitios:
accelum@gmail.com
alfonso.cornejo@itesm.mx
@tektology
http://conocimientoestrategico.wordpress.com/
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

INDICE
Introduccin 2
Captulo I: La Estructura del Iceberg 7
Captulo II: La Direccin del Cambio 13
Captulo III: Percepcin Organizacional 22
Captulo IV: Complejidad 29
Captulo V: El Modelo Estructura-Procesos 45
Captulo VI: Cambio Estructural 70
Captulo VII: La Perspectiva del Diseo 84
Captulo VIII: Estructuras Humanas 124
Captulo IX: Patrones Dinmicos 152
Captulo X: La Empresa Adaptable 163
Glosario 190

INDICE Pag. 1
INTRODUCCIN

INTRODUCCION Pag. 2
Debemos estar de acuerdo en que el mundo competitivo es cada vez ms
acelerado, turbulento y dinmico. Desarrollar y mantener ventajas
competitivas se vuelve cada vez ms difcil. La realidad empresarial se
encuentra afectada por el momento histrico que atravesamos:
globalizacin, crisis financiera, mercados hiper competidos, boom de las
redes sociales y la tecnologa de la informacin, saturacin de mercados,
re-definicin del peso de las naciones y su influencia en los mercados
mundiales.
No podemos decir que esta imagen competitiva de arena movediza es

esttica o que tiende a suavizarse. No ha sucedido as en los ltimos aos.
En cada fragmento del tiempo tenemos que agregar las mejores prcticas
del pasado, las cuales se acumulan para la exigencia del presente y
permiten visualizar los escenarios de competitividad del futuro. El
constante esfuerzo para ser ms competitivo es permanente, donde las
reglas del juego tienden a ser ms estrictas, las estrategias ms agresivas
y con tecnologas ms sofisticadas para generar productos y servicios de
valor agregado.
Todo lo anterior ha generado una lucha frentica por encontrar las

frmulas que permitan alcanzar la rentabilidad y estabilidad a travs de
organizaciones esbeltas, implantacin y despliegue de sistemas de
informacin, reingeniera de procesos, calidad seis-sigma, tableros de
control estratgicos, etc.
Competir en mercados saturados con productos comoditizados, con la

entrada de nuevos jugadores, dentro de los vaivenes de la economa
mundial nunca antes haba sido tan complicado. Sin duda, las habilidades
y competencias gerenciales sern puestas a prueba en este entorno que
exige lo mejor de cada uno. La generacin de estrategia, toma de
decisiones y ejecucin se volver crtica para poder sortear y sobrevivir en
estos mares procelosos. Hoy ms que nunca el liderazgo requiere de ms
visin sistmica para poder actuar con responsabilidad y compromiso
hacia el sistema organizacional.

INTRODUCCION Pag. 3
Esta replanteada y redefinida responsabilidad del lder implica no slo la
capacidad de dirigir y movilizar a la gente, sino que tambin la de
convertirse en un actor clave para la estructuracin organizacional hacia
las conductas requeridas. Con menos grados de libertad para errar y para
desperdiciar tiempo, energa y recursos, el lder deber convertirse en un
verdadero estratega de diseo de los sistemas bajo su responsabilidad;
cobrando conciencia de las propiedades de aquellos en los que participa y
estando al tanto de las capacidades que se modifican al tomar decisiones
sobre dichos sistemas.
Adicionalmente a estos niveles de mayor exigencia para las empresas y

sus lderes, estamos atravesando la quinta ola de desarrollo econmico
desde la revolucin industrial. Esta est caracterizada por tecnologa de
informacin que invade todos los espacios del sistema organizacional, no
slo a travs de redes de datos, sino que tambin a travs de
transferencias en grandes volmenes de manera inalmbrica; digitalizacin
y automatizacin de procesos y procesamiento inmediato de grandes
volmenes de datos.
El panorama organizacional nos presentar ahora un nuevo reto ya que

nos estamos moviendo de la pirmide del siglo XX a la red del siglo XXI,
con todas sus implicaciones de organizacin, comunicacin y toma de
decisiones. Formacin emergente de estructuras, coordinacin de actores,
ubicuidad y manejo de informacin a tiempo real impactar a las empresas
como una nueva ola de cambios que harn cimbrar las estructuras
tradicionales de la administracin.
Las variables se acumulan, las interacciones se incrementan y los ciclos

de retroalimentacin entre todos estos elementos generan interconexiones
inesperadas y de proporciones no calculadas. Los procesos se aceleran y
la necesidad de tomar decisiones oportunas y acordes a la dinmica se
incrementa. Uno se encuentra a s mismo frente a un mundo ms activo,
gil y demandante. La era del conocimiento ha entrado de lleno a nuestras
vidas y debemos de aprender a convivir con la tecnologa y a utilizarla
como una palanca del desarrollo organizacional.
INTRODUCCION Pag. 4
Nada ocurre dentro de la organizacin por casualidad, si bien es cierto que
el medio ambiente es ms dinmico y turbulento, los capitanes cuentan
con las herramientas y talento para poder preparar sus barcos a navegar
por estos mares. Las empresas lderes no cuentan con frmulas mgicas,
slo con la voluntad de hacer las cosas bien para estar al frente.
La exigencia actual es entonces el poder estructurar a nuestras

organizaciones para poder sobrevivir en este nuevo entorno tan retador y
demandante. La perspectiva del diseo y el lder como diseador de
organizaciones es el nuevo paradigma. No necesitamos ejecutivos
administradores, sino lderes de la transformacin de las organizaciones
que ayuden a crear sistemas adaptables y eficientes, que se comprometan
con cada decisin que toman o dejan de tomar. Ahora el tiempo y la
complejidad acumulada son factores que no se pueden pasar por alto.
La aportacin que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones

sobre la relevancia que tiene la toma de decisiones sistmica para los
lderes, vistos como arquitectos de la organizacin. Frente a tiempos de
cambio acelerado y complejidad incremental, el lder deber ser un
diseador efectivo de sistemas giles, eficientes, flexibles, adaptables y
generadores de valor. Deber cobrar conciencia de las problemticas y
comprenderlas en su totalidad para generar soluciones eficaces en la
direccin de la mejora del sistema: pasar de ser parte del problema para
convertirse en el creador de las soluciones.
A travs de diferentes perspectivas, modelos y principios de anlisis

estructural, el lector podr contar con enfoques complementarios para
intervenir en situaciones complejas dentro de las organizaciones. Tomando
como herramienta central el modelo estructura-procesos, se cubrirn
diferentes aspectos organizacionales que disparan y generan los
comportamientos complejos, y se aprender sobre cmo utilizar estos
enfoques en beneficio de los sistemas organizacionales dentro de este
escenario turbulento y de cambio incremental.

INTRODUCCION Pag. 5
INTRODUCCION Pag. 6
I LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG

LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pg. 7
Una de las imgenes ms recurrentes cuando se trata de comprender
la realidad observada y se busca alguna explicacin lgica de su
ocurrencia es, sin duda, el famoso y muy mencionado modelo del
Iceberg, aquel que dice que los eventos observados (punta del Iceberg
sobre el agua) son provocados a travs de fenmenos complicados no
muy fciles de detectar o inferir (el mayor volumen del Iceberg bajo el
agua).
Esta imagen refleja de manera simplificada lo que en el pensamiento

de sistemas se traduce en la realidad observada y aquellas estructuras
y patrones, invisibles a simple vista, que los generan.
ltimamente, he recurrido en varias ocasiones a este modelo para

explicar durante mis cursos cmo se debe de ser cuidadoso en buscar
e identificar aquellas estructuras que provocan de manera directa los
diferentes comportamientos observados en las organizaciones. Con
los grupos de estos cursos, reflexionamos tambin como la cultura nos
ofrece un rico repertorio de patrones que en ocasiones, ya sea de
manera consciente o inconsciente, comienzan a forjarse para dar

certidumbre de accin, definir pautas de conducta y establecer
caminos comunes de accin.
Me ha gustado trabajar con el Modelo Estructura Procesos como

herramienta complementaria para poder entender el complejo abanico
de conductas y comportamientos dentro de la organizacin. Su
estructura recursiva y de retroalimentacin permite explicar el origen y
efecto posterior de los comportamientos desde las variables que los
originan. Despus de todo existen demasiadas situaciones en la
organizacin que se pasan por alto, que se dan por hecho como
desarticuladas e inconexas, ms producto del azar o casualidad que
de la causalidad.
En mis cursos, donde explico algunos conceptos de la administracin

de la complejidad organizacional a travs de diferentes herramientas,
me apoyo en el Modelo Estructura Procesos y el arquetipo del Iceberg
como parte de mi herramental para facilitar el intercambio de puntos
de vista y el anlisis de situaciones, que lleven a la identificacin de
estructuras y patrones relevantes.
Hace poco, reflexionando sobre estos modelos, me percat que entre

ambos modelos, el Modelo Estructura Procesos y el del Iceberg,
existen algunos paralelismos interesantes que previamente no haba
identificado de manera directa. Mi descubrimiento parte del punto
central comn entre ambos modelos: los patrones.
Ambos modelos hacen referencia a patrones. Patrones de conducta,

patrones que generan comportamientos. Patrones repetitivos que
gobiernan las conductas y que explican en gran medida fenmenos
recurrentes en las organizaciones. Pero hay algo ms: ambos modelos
hablan de estructuras y tambin muestran comportamientos.
Tal parece que el paradigma que no me permita superponer una

imagen encima de la otra era que la figura del Iceberg es vertical,
mientras que el Modelo Estructura Procesos es horizontal. Sin
embargo, los dos modelos ms que ser complementarios, debemos
decir, son lo mismo. Uno es la estructura interna y el otro la estructura
externa.

II LA DIRECCION DEL CAMBIO

LA DIRECCION DEL CAMBIO Pg. 13
La Direccin del Cambio
Muchos de los grandes cambios hacia el progreso que ha vivido la

sociedad han ocurrido cuando se han modificado los ejes de
referencia de la percepcin. Paradjicamente, cambiar la forma en la
que se ve y se percibe dentro de la organizacin no ha sido tan
sencillo.
La capacidad de entender el mundo que nos rodea logra proveer

herramientas para descubrir patrones familiares, pero tambin ciega
prcticamente a poder descubrir lo nuevo, y esto ha sido un patrn
que ha gobernado a la organizacin en las ltimas dcadas.
Esto es porque los mismos hbitos que permiten ser eficientes en las
organizaciones, al mejorar la ejecucin de acciones en cada ocasin,
no permite ver formas distintas de hacer las cosas.
El habituarse a repetir rutinas para ganar certidumbre puede ser tan

benfico como nocivo, puesto que se concentra la atencin en una
accin cada vez ms simple, ms econmica, ms rpida y con menor
nmero de fallas. Pero al mejorar las cosas se deja de explorar lo
nuevo, lo distinto, que puede representar un salto cuntico en la
generacin de productos y servicios. Por un lado, la certidumbre
garantiza eficiencias y la curva de aprendizaje permite asegurar el
dominio de procesos, pero por otro lado perdemos poco a poco la
habilidad para innovar, adaptarnos y generar nuevas posibilidades
dentro de nuestro sistema.
La novedad es incertidumbre, un verdadero atentado a los hbitos y la

estabilidad. Lo nuevo puede crear ganadores o perdedores, puede
robar la tranquilidad conquistada y merecida. Sin duda, el cambio
permanente y su adaptacin son cosas a las que el hombre no ha
aprendido a superar y tal vez no sea fcil que se llegue a acostumbrar
del todo. En esta nueva era acelerada debemos aprender a vivir en el
cambio, transformndose a uno mismo constantemente, porque an el

que cambia para adaptarse, una vez que ha adoptado una nueva
forma de ser, ha iniciado el camino a la obsolescencia.
En los negocios, la velocidad del cambio ha sufrido una aceleracin

que sorprende a los mismos visionarios de las pocas modernas. Sin
duda la tecnologa de la informacin ha jugado un papel fundamental
automatizando operaciones y estableciendo puentes entre bases de
datos para facilitar la manipulacin, organizacin y presentacin de
informacin para la toma de decisiones; las distancias entre
informacin-decisin-accin se cortan y aceleran, y con ello, la
capacidad de cambio de rumbo y de destino organizacional.
La estabilidad organizacional tambin se ha visto influida de una

manera importante por la oferta en el mercado de tantas herramientas
y principios de mejora, que permiten a las organizaciones asimilar
tanto como puedan para adelantarse a la competencia, sin notar que
ese cambio afecta en la misma direccin al resto de las
organizaciones y a s misma, lo que crea un crculo virtuoso de cambio
sobre cambio. Una vez que aparece un principio de mejora
organizacional, nadie se lo quiere perder, y es asimilado de manera
automtica al interior de la organizacin, sin saber a ciencia cierta si
ser de provecho.
Muchas veces se cambia pero sin saber hacia dnde. La facilidad con
la que ltimamente se asimilan nuevos enfoques de mejora (o
tecnologas) nos lleva a modificar nuevamente a las organizaciones
sin alcanzar a conocer el resultado de las mejoras adoptadas. Pero no
hay por qu preocuparse, al implementar cualquier tipo de cambio se
generar una confusin manejable, controlable, al menos, dentro de
estndares convencionales. Otro aspecto importante es que el cambio
no est afectando a las organizaciones en la misma medida ni las
afecta en los mismos elementos de su cadena de valor. Esto complica
sin duda la situacin, puesto que las recetas de cambio crean
disparidades y desbalances que posteriormente provocan un
incremento en la complejidad organizacional interna.

Las recetas de mejora irreflexivas sin duda seguirn siendo los
grandes peligros a los que se seguirn enfrentando las
organizaciones, ya que muchas de ellas han demostrado poca
efectividad cuando se ignoran las verdaderas necesidades
organizacionales. En gran parte, esa ser la forma en la que sern
recordados estos aos que se estn viviendo.
Cada Gur de la mejora trata de vender el producto que ofrece y de
convencer a travs de argumentos slidos sobre las bondades y
beneficios de aplicar su filosofa como remedio empresarial. Sin
embargo, dentro de una realidad tan compleja y susceptible a los
argumentos de la mercadotecnia, pasamos por alto que nuestra
organizacin tiene caractersticas muy sui-gneris, que la hacen
particularmente vulnerable a malas decisiones que afectarn su
desempeo. Y para colmo de males, una vez que los tomadores de
decisiones han adoptado la estrategia de cambio de moda, buscarn
justificar su decisin a toda costa, a pesar de su error. La medicina no
cura al paciente, pero lo mantiene ocupado tratando de sanar.
En la organizacin an no existe la madurez suficiente para cuestionar
la estrategia, y por ese vicio organizacional no podemos culpar a
nadie. Pero, al transcurrir el tiempo, uno se aproxima cada vez ms a
un punto sin retorno, donde un proceso de toma de decisiones
deficiente puede afectar a la organizacin al grado de ponerla en
riesgo. La nueva velocidad de cambio del medio ambiente est en
correlacin directa a la efectividad y eficacia de decisiones que deben
ser tomadas.
Habremos llegado a la era del culto al cambio o simplemente
estamos tratando de sobrevivir a un remolino de actividades y
presiones que nos envuelven y que no nos permiten vivir el ejercicio
de la reflexin?
Sin duda, se est ante una nueva era de adaptacin organizacional.

Se est comenzando a dejar atrs la era de la burocracia y para
dirigirse a una era de velocidad nunca antes vista. En esta nueva era
los procesos de intercambio comercial mundial y la tecnologa aplicada
a la organizacin estn constantemente redefiniendo las reglas del
juego y las posibilidades de competitividad.
Para participar exitosamente en este nuevo entorno es necesario

reconfigurar a la organizacin tan rpido como cambia el medio
ambiente competitivo. De no hacerlo, se estar cada vez ms
expuestos a que cualquier competidor gane ese terreno cedido por
falta de velocidad de adaptacin. Y en este nuevo campo de batalla
los espacios sern tan estrechos que un descuido puede significar el
la prdida de rentabilidad.
Sin duda, la organizacin estar de aqu en adelante frente a grandes

amenazas como:
Una velocidad de cambio creciente del medio ambiente externo.

La adopcin ciega de modas, ms por temor a sentirse desplazado
que por una verdadera necesidad organizacional.
La lectura equivocada de variables relevantes del ambiente externo.
La presin por cambiar per se.
El cambio parcial en algunos de sus componentes y sistemas.
El ver a la organizacin fragmentada, en partes y no como un todo.
La falta de consenso de la realidad organizacional (se ve el mismo
problema pero entendido diferente)
El tener que cambiar sin haber consolidado cambios previos
Etc.
Pero entonces cmo cambiar? Se debe ser conservador o agresivo

ante el cambio? Se debe proponer o esperar la estrategia de la
competencia? Se debe de mantener la esencia del negocio o
cambiarla para ser efectivo? Se debe cambiar permanentemente o
de manera eventual? Se debe consolidar el cambio localmente o
hacer que el cambio afecte a todos los sistemas de manera
simultnea?
En aos recientes se ha sido testigo del peso incremental de la

variable tecnolgica y los nuevos modelos de negocios como
generadores de cambio. De alguna forma se ha visto cmo
desaparecen del camino trabas burocrticas y pasos de no valor
agregado en cualquier proceso administrativo a fin de agilizar las
actividades para el intercambio comercial. Esta nueva era de
desarrollo econmico plantea nuevos retos y reglas de seleccin
natural y competitividad, que configura a una nueva organizacin ms
dinmica y adaptable. Los prximos aos servirn, sin duda, de criba
para seleccionar a las organizaciones mejor adaptadas para
enfrentarlo. Los factores agregados de seleccin tendrn que ver
primordialmente con la velocidad y la adaptacin eficaz.
Estas reflexiones llevan a un callejn sin salida, se debe aprender a

ver a la organizacin con nuevos ojos. Nuestros paradigmas deben de
sufrir un giro de 180 y replantear de manera radical la forma en la que
se ve a las empresas, no con los ojos del Gur de la moda en turno,
sino con la inteligencia del grupo de expertos que viven da a da
dentro de la organizacin los lmites del desempeo organizacional.
Sobre-simplificar el anlisis no conduce a ningn camino. No se puede

seguir administrando las apariencias. En el pasado, eso era posible
por el lento proceso de cambio del medio ambiente. Sin embargo,
esos tiempos se han ido y ya no ser factible, por la complejidad
creciente hacia afuera de la organizacin y adentro.
Antes, adoptar y adaptar una moda era sencillo: bastaba despertar el

inters interno por el nuevo concepto y desarrollar un equipo para su
implantacin. Pocas veces se encuentra resultados directos de la
mejora y muchas veces se puede relacionar factores ajenos a la
herramienta, como los verdaderamente responsables de los pocos
resultados positivos alcanzados. Sin embargo, preferimos vivir en el
mundo de las apariencias, en nuestra psicologa del auto engao*.
Otro factor que se convertir en un lastre para las organizaciones

sern los juegos empresariales. Los soportar la organizacin del
futuro? S, esos juegos donde se olvida de defender los argumentos
de la empresa y se comienza a cuidar aspectos personales o de
grupos. Juegos territoriales, juegos de poder, juegos de suma cero
(algunos ganan y otros pierden), etc. Tal vez, la estructura humana no

permita desligarse al 100 % de la herencia primitiva, sin embargo,
salta a la vista que aquellas organizaciones que perduren no tendrn
que ver con el derroche de tiempo y energa valiosa en luchas
intestinas. Las empresas que perduren sern aquellas que sepan
aprovechar su talento, sus recursos y su tiempo para detonar la
sinergia organizacional, como mejor antdoto ante la entropa y la
confusin, que devoran a empresas con apetito inagotable.

Una imagen idealizada de la Empresa del Siglo XXI
Se espera mucho ms de las organizaciones en los prximos aos. Se

est an muy lejos de poder presumir de modernidad, de empresas
innovadoras y de organizaciones con sistemas de organizacin y
administrativos de vanguardia.
Las organizaciones, para poder estar fuertes hacia afuera, debern

estar fuertes hacia adentro; lo opuesto es la falacia a la que ya se est
acostumbrada.
Se espera ver entre otras cosas:
Capacidad para generar estrategias agresivas hacia afuera y de

orden hacia adentro.
Capacidad de innovacin en productos, servicios y procesos
internos.
Capacidad para transformar entropa en sinergia, alineacin
estructural, visin sistmica y de empresa como organismo viviente.
Convertir el tema de adaptacin al medio ambiente a un sistema o
proceso interno formal, seriamente administrado.
Capacidad para transformar al Recurso Humano en capital
intelectual activo y generador de valor al negocio.
Capacidad para generar sistemas de trabajo participativos basados
en aprovechar al mximo las capacidades y talentos del personal.
Capacidad de re-descubrir y desarrollar el lado humano de la
empresa y potenciar su motivacin generadora de iniciativa.
Capacidad para aprovechar al mximo los recursos creando
crculos virtuosos.
Capacidad para desarrollar lderes con visin sistmica alejados del
egocentrismo, el individualismo y la politiquera.
Capacidad para crear organizaciones desde sus estructuras
fundamentales, donde los resultados son la consecuencia de un
buen diseo bien pensado.

III PERCEPCION ORGANIZACIONAL

PERCEPCION ORGANIZACIONAL Pg. 22
Filtros para Observar la Realidad Organizacional
Lo que se puede denominar como complejidad organizacional es, sin

duda, la medida de nuestra capacidad para aplicar modelos para
interpretar la realidad que se observa. De ah que se requiere de un
enfoque multi-dimensional para estratificar los diferentes patrones
interconectados y de esa forma poner en perspectiva la comprensin
de uno mismo.
Gareth Morgan en su Libro Images of Organization permite

contemplar a la organizacin a travs de diferentes cristales para
atender detalles precisos y particulares por medio de cada uno de
ellos. Cada metfora que muestra representa una posibilidad de
anlisis y sntesis con la cual se puede apreciar y distinguir rasgos y
caractersticas de eventos que ocurren en las organizaciones.
Ninguna de ellas es absoluta sino parcial, limitada a permitir

contemplar un ngulo organizacional totalmente matizado, con una
imagen coherente y con un panorama infinitamente rico para el
anlisis. Empero, la imagen es dimensionalmente trunca y, como lo
sugiere el sentido comn, debe resultar muy peligroso actuar sobre la
base de una sola de ellas para tratar de modificar la organizacin.
La ventaja de contar con este abanico de modelos radica en conocer

de cada una de estas perspectivas sus potencialidades y limitaciones
y, de esta forma, ser selectivos al emplearlas para sacar el mximo
provecho en comprensin e intervencin en la complejidad
organizacional.
Basndonos en estas perspectivas organizacionales, podemos sugerir

mapear un Modelo Bidimensional con dos ventores:
1.- El contexto de los acontecimientos
2.- El contexto de organizacin (figura 1.)

Este panorama, a travs de continuos, permite incrementar y mejorar
el alcance de la perspectiva propia. Permite ubicar el impacto de los
acontecimientos organizacionales, desde lo tangible a lo intangible y
desde lo consiente hasta lo inconsciente.
Es obvio que aquellos eventos que impactan en mayor nmero de

dimensiones son los que siempre han resultado ms complejos de
entender, interpretar y dimensionar en su impacto organizacional. Pero
al menos a travs de este panorama podremos calcular con mayor
claridad el impacto de cada evento.
El mapeo permite observar cada situacin, como la cada de una

piedra en un estanque, en el que los efectos de diversa magnitud se
expanden a travs a los diferentes cuadrantes y al tocar los bordes
regresan diferentes ondas que reflejan las reacciones directas e
indirectas de los eventos. Abusando un poco de la metfora, se puede
decir que la magnitud de la piedra es la magnitud de los eventos. A
ella estarn correlacionados la magnitud del efecto de las ondas y el
efecto de regreso. La resonancia organizacional que provoca ese

evento permanecer tocando diferentes situaciones y se convertir en
el origen de nuevos eventos.
La ptica para observar a la organizacin desde diferentes ngulos
tratando de comprenderla mejor en su complejidad es como tener una
lmpara en la oscuridad que permitan captar ms all de los eventos
que se observan de manera aislada, ms all de los eventos
inmediatos.
A este modelo de Gareth Morgan se puede agregar otras tantas

dimensiones como las de comunicacin organizacional, conocimiento
o la acumulacin y el uso del capital intelectual, la dimensin de
generacin de valor, o aquellas que directa o indirectamente permiten
generar rentabilidad. Se podra dedicar ms espacio y seguramente
tambin resultara interesante conocer sus caractersticas, ventajas y
desventajas.
Lo que se debe concluir aqu es que se debe ser capaz de ampliar la

perspectiva de uno mismo para comprender mejor a la organizacin,
estar abierto a diferentes puntos de vista para observar los sistemas
interactuando. Cada uno de ellos aportar algo valioso que, si se sabe
aprovechar, ser de gran ayuda en cualquier proceso de intervencin
o mejora.
En la siguiente tabla se muestra un resumen de las perspectivas de

visualizacin organizacional propuestas por Gareth Morgan

Images of Organization, Gareth Morgan
Modelo Caractersticas Ventajas Desventajas
Organizaciones Estructura Organizacional Orientacin a tareas y la Adaptacin al Cambio

como Mquinas Procesos, Tareas y Actividades forma de lograrlas Visin causal de eventos
Polticas y Procedimientos til en medio ambiente Visin limitada
Lneas de Autoridad, Responsabilidad estable Visin deshumanizada de la
y Control del Trabajo Para procesos repetitivos organizacin
Organizaciones Sistemas de actividad humana Organizaciones como Visn de organizacin

como Organismos Sistemas y Sub Sistemas sistemas abiertos puede ser poco concreta al
Apertura al medio Ambiente Tarea primaria de la lidiar con lo intangible
Homeostasis organizacin es sobrevivir Asuncin de funcionalidad o
Entropa Se observan diferentes perfecta interdependencia
Estructura Funcin tipos de organizacin entre componentes
Variedad requerida (especies) Peligro de que se convierta
Equifinalidad Mejor perspectiva para la en una ideologa
Evolucin innovacin y la teora de
Teora de Contingencia contingencia
Visin ecolgica e
intraorganizacional
Organizaciones como Procesos de Aprendizaje Mejor comprensin de Pasa por alto conflictos
Cerebros Procesos de Comunicacin nuestras capacidades de relacionados con:
Procesos de Feedback Auto Organizacin y Poder y conocimiento
Auto Organizacin del conocimiento aprendizaje Distribucin y uso del
Muestras como la conocimiento
estrategia debe ser Valores
diseada para promover el Incremento consciente del
aprendizaje conocimiento
Permite ir ms all de la
racionalidad limitada que
caracteriza a las empresas
Ayuda a visualizar
oportunidades en procesos
apoyados por la tecnologa
de sistemas
Cultura Valores en la prctica Dirige la atencin a Puede usarse como arma de
Rituales aspectos simblicos sobre control y manipulacin
Costumbres aquellos racionales Visin de Cultura siempre
Cultura y sub cultura predominante Permite observar nuevos ser ms fragmentada y
enfoque y avenidas de superficial que la realidad
pensamiento hacia la accin Se puede caer en la trampa
organizacional de asignar caractersticas
Ayuda en la comprensin mecanicistas a la Cultura
del Cambio Organizacional

Modelo Caractersticas Ventajas Desventajas
Sistema Poltico Tipos de Gobiernos Organizacionales Se comprende al Se demuestra la actividad

Orgenes del Poder: componente poltico como poltica, lo que puede llevar
Autoridad Formal un rasgo inevitable de la a mayor politizacin
Control de recursos escasos vida organizacional Bajo una perspectiva
Uso de Reglas, Estructuras y Normas Desacredita el concepto Maquiavlica, todo puede
Control de Procesos de Decisin racional de la Organizacin ser considerado con fines
Control del Conocimiento y la Nos ayuda a comprender las perversos: el fin justifica los
Informacin limitaciones sistmicas de medios
Control de fronteras las organizaciones
Habilidad de lidiar con Complejidad Politiza el comportamiento
Control de la Tecnologa de las personas
Alianzas Interpersonales, Redes y Nos obliga a considerar las
Control de organizaciones informales implicaciones socio polticas
Control de Contra organizaciones de diferentes tipos de
Simbolismos y la Administracin del organizaciones y los roles
Significado que juegan en la sociedad
Administracin de Relaciones de
Gnero
Factores Estructurales que definen
etapas de accin
El Poder que tiene uno mismo
Procesos de Conflicto y su
Administracin
Prisin Psicolgica, Poder del sub consciente sobre la Ampla el panorama para Estn involucradas muchas
Organizaciones como organizacin observar las trampas de las dimensiones
La Prisin de Platn Trampas cognitivas: Creencias creadas en mundos sociales previamente mencionadas
aceptadas como un hecho, dentro de la organizacin como la Cultural y Poltica y
especulaciones. Termina con la perspectiva es difcil de separarlas
Distorsiones de la realidad que de que los problemas son Promueve la crtica utpica
pueden motivar o bloquear la accin situaciones individuales y crtica
Mecanismos de defensa Muestra como nos Favorece una visin
Rituales, mitos como mecanismos involucramos en la creacin Orwelliana de la vida
contra la vulnerabilidad de relaciones de poder organizacional
Manejo de la ansiedad, miedos y inconsciente
temores Ayuda a identificar barreras
Sentido e Intuicin ocultas que impiden el
cambio
Flujo de Autopoiesis Ayuda a identificar el origen Se puede criticar como
Transformacin Cambio del cambio en la idealista
Transformacin organizacin Se podra decir que la lgica
Auto percepcin como organizacin Podemos identificar del cambio siempre
Identidad y cierre vs Media Ambiente elementos para cambiar la depende del pasado y por
(visin de nosotros y ellos) forma en la que cambia la ello no es buena
Causalidad no lineal organizacin perspectiva para
Anlisis dialctico: Como la pronosticar, sino solo para
organizacin y las Sociedades se observar probabilidades
cambian una a otra

IV COMPLEJIDAD

COMPLEJIDAD Pg. 29
Complejidad Organizacional
Lidiar da a da dentro de la organizacin es enfrentarse a un sin

nmero de variables de diferente tipo y a situaciones inditas e
irrepetibles. Se busca siempre el mejor ngulo a favor de uno mismo y
perspectiva para enfrentarlo, se hace uso de los mejores modelos que
se poseen y, finalmente, se acta.
Entran a prueba nuestras herramientas y a la vuelta de tan solo unos

das se preparan para conocer el resultado. Una y otra vez, esta
historia se repite por siempre. Esta es la historia de las
organizaciones.
La resultante puede abarcar un abanico amplio:
Se mejoran procesos?
Se aprovecha mejor nuestra tecnologa?
Se pudo ser capaz de optimizar la motivacin o el desempeo
humano?
Una afortunada combinacin entre ellas?
O quiz ninguna de las anteriores?
Dejando a un lado nuestra insoportable levedad del ser, de premiar o

castigar segn el resultado, se debe reconocer que se acta en el
mejor de los casos con lo que se tena a la mano en ese momento. Y
tal vez eso debiera tranquilizar, pero qu se tena a la mano?
Tal vez se us la perspectiva de la organizacin orientada a

procesos o quizs, el ngulo de la informacin que fluye a travs de
las redes y programas que dan vida al negocio, o pudiera ser la
motivacin y el clima de la gente para sacar adelante los retos de la
empresa.

COMPLEJIDAD Pg. 30
La poca actual exige ir ms all de un solo enfoque. Ninguno por si
mismo es malo, mientras no sea usado de manera aislada para tomar
decisiones para toda la organizacin. De all que gran parte de los
fracasos en la implementacin de soluciones se deba a su enfoque
sesgado, incompleto y parcial para analizar de manera sistmica a las
variables y mejorar el todo.
El cambio de siglo ha trado nuevos y mayores retos en la

administracin de organizaciones, como son:
El enfrentar situaciones de mayor complejidad y de mayor

demanda de anlisis.
La velocidad de adaptacin ante el cambio acelerado
La lectura de variaciones en el ambiente
La identificacin de nichos de mercado para asegurar la
permanencia y el crecimiento
El identificar adecuadamente los macro-patrones que estn
rigiendo el cambio a nivel macro y actuar en consecuencia hacia
adentro de la organizacin
Invertir desinvertir, fusionarse o dividirse - a fin de mantener la
viabilidad y sobrevivir en un entorno turbulento.
Toda esta exposicin a nuevos ambientes exigir a la organizacin

una capacidad de adaptacin y de ajuste estructural interno a toda
prueba, haciendo uso del talento organizacional en un nuevo contexto
de anlisis y aprovechamiento de oportunidades.
La intencin de este libro es contribuir en algo en esa necesidad de

contar con enfoques alternos y complementarios desde una
perspectiva poco explotada y atendida como lo es la Administracin de
la Complejidad a travs del Cambio Estructural.

COMPLEJIDAD Pg. 31
Complejidad y la Dimensin Estructural
El reconocer a la organizacin como una entidad dinmica y compleja

establece el reto de mantener su administracin armnica asegurando
los resultados establecidos de integracin y rentabilidad. Adems, las
oportunidades que se tienen enfrente para continuar trabajando con
perspectivas de mejora organizacional son inmensas. Pero se
deben replantear los ngulos de anlisis de la empresa. Cambios del
entono ms agresivos requieren de una mejor respuesta de
adaptacin de la organizacin como un todo. Aqu es donde puede
ser til la perspectiva estructural, ya que permite intervenir en la
organizacin a travs de la observacin de cinco procesos
fundamentales para asegurar el mejor desempeo, adaptabilidad y
mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas.

COMPLEJIDAD Pg. 32
Al realizar Cambios Estructurales en las Organizaciones:
La Complejidad aumenta o disminuye?
Cuando se realiza un Diagnstico Sistemtico y Sistmico se deben

identificar los procesos y las diferentes estructuras que los generan.
Bajo esta perspectiva se identifican las deficiencias estructurales y con
ello se debe establecer un Plan de Accin para mejorar la situacin
actual. Estas etapas deben de garantizar poder llegar a reducir la
complejidad organizacional existente, sin embargo, ha habido casos en
donde un deficiente anlisis de los procesos, a travs de modelos
parciales de diagnstico de la situacin, ha llevado a implementar
soluciones que en vez de reducir, incrementan la complejidad que ya
exista.
Un caso tpico en donde se ha presentado este fenmeno es al tratar

de mejorar los procesos de comunicacin organizacionales, en donde
muchas empresas utilizaron la plataforma del correo electrnico como
medio para asegurar un proceso de comunicacin ms rpido y
efectivo. No obstante, en muchas ocasiones no se establecieron
reglas o polticas (estructuras) para normar el proceso de
comunicacin, lo que acarre un incremento sustancial en la
complejidad organizacional, al saturar al personal con mensajes que
de toda la organizacin mand indiscriminadamente.
La moraleja es que todo cambio estructural implica un diagnstico

cuidadoso, adems de que se deben evaluar todas las estructuras que
necesitan cambiar o modificarse para provocar cambios positivos a los
procesos, de tal forma que los resultados no sean parciales o generen
comportamientos inesperados.
La organizacin es una entidad sumamente dinmica y compleja

cuyas estructuras que la mantienen integrada y que le permiten operar
COMPLEJIDAD Pg. 33
estn en constante evolucin, convirtindola en un proceso de lucha
interna de fuerzas entre el cambio y la permanencia. Los procesos
fundamentales se ven afectados por esta dinmica y dependiendo de
la habilidad organizacional para la administracin de esta complejidad
(de origen, residual y provocada) se podr alcanzar un adecuado nivel
de administracin de las demandas del medio ambiente.

COMPLEJIDAD Pg. 34
Incremento de la Complejidad
Cada quien se encarga de definir el grado de complejidad
organizacional y para muestra una analoga: en un juego de damas se
tiene un tablero de piezas de 8 x 8 cuadros y juegan 16 piezas blancas
contra 16 piezas negras. Las reglas son sencillas, se busca comer
fichas contrarias y que cada ficha pueda llegar hasta la orilla contraria
para coronarse como reina y de esta forma podr avanzar en forma
diagonal y dejar de avanzar de casilla por casilla, como originalmente
le sucede en cada pieza. El objetivo es acabar con las fichas del
adversario. Pero qu sucede si algunas de estas fichas adquieren
una personalidad distinta enriqueciendo sus posibilidades de accin y
de ataque al contrario? Qu tal si se definen 6 personalidades
distintas, con diferentes caractersticas y se les da la estructura de un
ejrcito en defensa del trono? Se habr creado entonces el ajedrez.
En el ejemplo del juego original de 16 piezas blancas contra negras,

se ha creado todo un escenario de batalla entre dos reinos gracias al
cambio estructural de las piezas, adems de que se ha obtenido una
pieza, la figura central, que deber ser defendida al mismo tiempo que
se vence al enemigo.
Las posibilidades de accin a travs de distintos procesos han crecido

exponencialmente y todo gracias a que se enriqueci la estructura de
los componentes del sistema. Ahora se tiene un escenario mucho ms
rico en posibilidades, donde la complejidad de estrategias y estados se
incrementado sustancialmente.
Lo mismo sucede en las organizaciones. La estructura del producto, la

estructura de los procesos, la estructura organizacional, humana,
administrativa, cultural y sus interacciones, dictan el nivel de
complejidad organizacional resultante. A mayor cantidad de elementos
e interacciones y de riqueza en las caractersticas estructurales de los

COMPLEJIDAD Pg. 35
elementos (reglas del juego), mayor cantidad de posibles estados, y,
por lo tanto, mayor complejidad.
Esta complejidad organizacional se traduce en una mayor cantidad de

recursos requeridos para administrar esos posibles estados (variedad
requerida), los cuales si son inconscientemente creados, pueden
derivar en desviacin de recursos productivos hacia el control de la
complejidad provocada.
La complejidad organizacional se dispara al incrementar el nmero de
variables, relaciones e interacciones de los componentes. Todas estas
variables incrementales deben ser administradas dentro de los
diferentes sistemas funcionales y a travs de diferentes sistemas,
entre ellos los de informacin y los de administracin de los distintos
procesos y que deben permitir la sinergia y estabilidad operativa que
genera resultados.
Existen empresas que al incrementar sus lneas de productos, sus

territorios y sus unidades operativas incrementan su complejidad. Esto
no repercute administrativa y sistmicamente y con ello, el desorden
(entropa) comienza a devorar los mrgenes de utilidad poco a poco.
Llega entonces el momento que se disparan los ciclos negativos que
consumen recursos y el talento. Si este desorden organizacional
puede llegar a estabilizarse, la empresa podr contar con la suerte
de irla llevando para sobrevivir. Lo har a costa de posponer para
mejor momento los procesos fundamentales de mantenimiento,
aprendizaje, crecimiento y adaptacin.

COMPLEJIDAD Pg. 36
Puede la Complejidad llegar a destruir la organizacin?
Los Lderes de la organizacin tienen como tarea generar la estructura

necesaria para garantizar el trabajo estable y con armona del sistema,
logrando la sinergia tan anhelada que permita maximizar la
rentabilidad del negocio. Sin embargo, siempre se encuentra al acecho
la entropa, que tiende a desarticular a la organizacin mermando su
capacidad generadora de valor econmico. No comprender esto o no
prestarle atencin es perder la Visin Sistmica del negocio y dejar
que el sistema sobreviva al cmulo de esfuerzos aislados, por cierto,
con mucho desgaste, pero dejando a un lado la operacin armnica y
de sinergia que permite optimizar esfuerzos y potenciar resultados sin
tanta prdida intil de energa.
Por ello, es importante que la organizacin reconozca y entienda el
tipo de complejidad de origen que le ha tocado administrar, que se
estructure en funcin de ello, que realice esfuerzos de manera
continua para minimizar el nivel de complejidad residual y que evite a
toda costa el cometer errores que disparen los niveles de complejidad
organizacional ya existentes.
Hay que tener presente que la organizacin se encuentra en una lucha
constante por mantenerse bien integrada y hacer de sus recursos y
talentos una entidad productiva y rentable, pero en el momento en el
que la complejidad (interna y/o externa) comienza a rebasar a la
capacidad del sistema para atenderla, la organizacin comienza a
sufrir una degradacin, que si no es adecuadamente atendida, la
organizacin puede sufrir daos irreparables que la lleven al Caos y su
destruccin.
La complejidad, sin duda, es una fuente de ventaja competitiva no
explotada a conciencia y muy poco atendida por las empresas. En el
pasado, ha resultado ms fcil atacar problemas pequeos que sus
causas o implementar modas y recetas que preguntar qu es lo que
verdaderamente hace funcionar a organizaciones como las propias.

COMPLEJIDAD Pg. 37
Se ha enfocado a la estrategia de mejora que brilla, aunque sea por un
tiempo muy corto, y aunque sus efectos sean del todo cuestionables.
Los nuevos retos y la nueva poca de competitividad exige seguir
trabajando hacia la rentabilidad del negocio, pero ya no con pticas
locales y temporales, sino, lo ms importante, descubriendo la
naturaleza del negocio que se tiene en las manos y estableciendo la
estructura adecuada para garantizar su desempeo efectivo, eficiente
y orientado hacia la rentabilidad y el crecimiento.
Por otro lado, el medio ambiente competitivo est siendo afectado
cada vez con mayor frecuencia por perodos de turbulencia y cambio
que requieren de una mayor flexibilidad y dejar atrs las estrategias de
exceso de confianza y de poner todos los huevos en la misma
canasta. La cantidad de amenazas ser incremental, mientras que la
capacidad para contenerlas estar basada en la capacidad de uso del
talento organizacional, precisamente una de las debilidades ms
notables de las organizaciones actuales.
Esto expondr a la empresa a nuevos riesgos y no debe quedar duda
que la mejor manera de poder salvar estos nuevos retos ser el de la
visin sistmica de la empresa y su administracin orgnica.

COMPLEJIDAD Pg. 38
Caos y Auto Organizacin como Metforas Organizacionales
A mediados de los 90s, despus de convertirse en una de las modas

ms importantes en la historia de la Administracin Moderna, la
Reingeniera comenz a dejar ver sus flaquezas al no llevar a la tierra
prometida a los gerentes y directores de empresa que lideraban la
transformacin.
La organizacin era ms compleja para pensar que solamente se

requera redisear y orientar los procesos de negocio hacia el Cliente.
Incluso los episodios de Caos que en algunos casos se vivan exigan
otro tipo de perspectiva para tratar de comprender lo que suceda.
Durante la poca post-reingeniera emergi de manera incipiente el

concepto de Caos Organizacional, buscando llenar el hueco de la
frmula que resuelve todos los males. Sin embargo, a diferencia de
muchas modas que han precedido en la historia de la Administracin,
nunca lleg a despegar, en parte, tal vez, porque nunca se convirti en
una herramienta prctica entendible y aplicable para la mejora.
Creo que muchos autores, salvo notables excepciones, abusaron de

los conceptos de esta ciencia emergente aplicndolos con ligereza y
abusando en cuanto a su trascendencia y significado dentro de la
organizacin.
Desgraciadamente, estos abusos, probablemente cometidos de

manera involuntaria, restaron credibilidad a la magnitud de aplicacin
real de este nuevo enfoque a las organizaciones.
El concepto de caos trasciende y no puede pasar desapercibido

cuando se habla de l dentro de la organizacin. Se podra
conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende, la
prdida de congruencia y coherencia de la organizacin o parte de
ella.
Se encuentra caos cuando la empresa empieza a organizarse, cuando

surge de la nada para crecer y desarrollarse, pero tambin en otro tipo
de etapas de mayor edad, como cuando surge una emergencia,
COMPLEJIDAD Pg. 39
fallas inesperadas en los suministros, fallas en equipos o sistemas, o
cuando aparece un evento sbito y repentino que se sale de control y
que cambia el curso de la operacin normal. Dicho de otra forma, es
un evento o secuencia de eventos que rompen literalmente con
aquellas estructuras y procesos que le dan congruencia, consistencia,
estabilidad y coherencia a la organizacin. El proceso de subsanar los
huecos estructurales alcanzando un nuevo orden se conoce como
auto-organizacin.
Este tipo de situaciones eventuales de desorden y desorganizacin no

son algo que se esperan ver muy a menudo, ni tampoco hay empresa
que lo soporte. Permitir que el caos emerja y d la oportunidad de
replantear el negocio tampoco es algo deseable. Lo requerido por las
organizaciones es la transformacin planeada. No la ruptura
sorpresiva, sino la transformacin paulatina de la empresa en sus
procesos y sistemas. Desarrollando en paralelo e implementando
sobre la certeza de la funcionalidad.
Aun durante los procesos de transformacin se respetan reglas que

gobiernan la organizacin, al sistema mayor como a los pequeos
grupos, y que dan coherencia y certidumbre a la operacin y a la
transformacin.
La anarqua (prdida de orden que puede denominarse caos) no es

buena compaera dentro de la organizacin, ni por un instante. No lo
es para una empresa estructuralmente estable. Solamente funciona en
casos tipo laboratorio, donde empresas buscan crear unidades de
negocio partiendo del desorden, para generar diseos innovadores ya
sea de productos-servicios, organizaciones o ambos, aislando a
ejecutivos clave fuera de la ortodoxia organizacional, y alejados de la
comodidad y el ambiente de certidumbre que cualquier organizacin
moderna provee.
Este formato de generar orden a partir del caos es el camino que

siguen prcticamente todas las micro empresas en sus fases de
gestacin, crecimiento y desarrollo (hay que recordar que la mayora

COMPLEJIDAD Pg. 40
de las empresas mueren en estas etapas). Aquellos que ya lo hayan
vivido lo entendern mejor.
Aparte de estos casos estn otras categoras de eventos inesperados

como fallas en el suministro, desastres o accidentes. Sin embargo,
estos casos, aunque espordicos, ponen a prueba las capacidades de
auto-organizacin, trabajo en equipo espontneo y solidaridad.
Pero como se acaba de corroborar, las probabilidades de toparse con

estas situaciones dentro la organizacin son verdaderamente escasas.
Por lo tanto, el tema de caos no es tpico de administracin general
sino de especialidades, esto es, deber de tratarse como el sub-tema
de captulos mayores.
Hay que dejar entonces que caos sea una metfora organizacional.

COMPLEJIDAD Pg. 41
Complejidad Organizacional a travs de Metforas
Cada organizacin presenta caractersticas propias distintas y

distintivas que complican el anlisis, si se quiere buscar una receta
pre-establecida, nica y uniforme para su comprensin.
Cada situacin se vive solo una vez. El estado de las cosas que
ocurren es la resultante de la combinacin de distintos valores en las
variables que permiten tener una ecuacin nica que se transforma en
una realidad particular.
Las limitaciones en comprensin y la, a veces no bien explotada,

capacidad de comunicacin llevan a una deficiente percepcin y
comunicacin de la realidad, que se traduce en una pobre visin
compartida de los grupos de inters dentro de la organizacin.
Esta es la realidad. Se pone ms atencin en lo obvio que en lo

verdaderamente trascendente para el negocio. Nadie se detiene ante
el desarrollo de los eventos. Nadie toma el papel del observador.
Simplemente, la fuerza de los eventos en proceso arrastra, cada quien
asumiendo su propio papel. Y al final, que cada quien cumple con su
parte, se acaba pensando en los eventos en puerta que ahora toca
atender, no habr tiempo para regresar a analizar qu pas...solo en
pensar qu sigue?
Una de las grandes ayudas que existen para simplificar la transmisin

de la realidad son las metforas. Confieso que al principio me opona a
ellas porque pensaba que se poda hacer uso de un lenguaje ms
refinado a travs de modelos ms precisos de comunicacin visual y
escrita. Sin embargo, que hay de malo en las metforas?
Una metfora es una abstraccin un tanto burda de la realidad, que

incluso llega a deformarla. Lleva a crear una imagen ultra simplificada
y hasta caricaturizada de lo que en realidad ocurre. Pero tiene la
valiosa virtud de darle movimiento y dinmica a una imagen familiar a
la que se puede accesar rpidamente en el archivo de clichs
culturales. Uno se concentra en un principio fcil de asimilar y que

COMPLEJIDAD Pg. 42
muchas veces lleva consigo una moraleja o aprendizaje y que se
traducir en un punto comn, de acuerdo con aplicacin prctica a la
realidad. Sin duda, es una herramienta poderosa al igual que lo son
los esquemas, los modelos, el parafraseo de casos de negocios, las
ancdotas.
Lidiar con la complejidad nunca ser sencillo, pero a travs de estos

apoyos se puede simplificar la comprensin de ambientes ricos en
contexto y significado. Un buen ejemplo de apoyos sencillos para
comprender la realidad compleja aparece en el libro The Next
Common Sense Mastering Corporate Complexity through coherence
de Michael Lissack y Johan Ross.
Ellos proponen principios de sentido comn para captar la realidad

compleja de una manera simple:
1. Usa principios-gua sencillos: Buscar simplificar y no hacer ms

complejo lo observado.
2. Respeto a Modelos Mentales de otros.
3. Usar metforas de paisajes: apoyarse en ejemplos visuales de lo
cotidiano en lugar de hacer referencia a lo abstracto.
4. Combinar y recombinar: visualizar a partes de la realidad como
un todo independiente.
5. Reconocer los roles mltiples: alinear a los actores hacia un
contexto nico.
6. Crear caones y no canales: proveer a la organizacin con
suficientes pautas de comportamiento culturales para actuar de
manera coherente, evitar ambigedad.
7. Contar historias: parafrasear lo que se entiene, hacer uso de
smbolos culturales afines.
8. Enviar exploradores: descubrir las novedades en nuevos
territorios o los mismos territorios con nuevos ojos.
9. Colocar y respetar las seales del camino: hacer uso de
etiquetas que faciliten la comprensin del entorno.
10. Alimentar la coherencia con palabras alineadas: ejecutar lo
que se predica.
COMPLEJIDAD Pg. 43
COMPLEJIDAD Pg. 44
V EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pg. 45
De las Estructuras a los Comportamientos
Uno de los grandes temas poco explorados en el anlisis y

administracin estructural de las organizaciones es el correspondiente
a tender las lneas directas entre estructuras y comportamientos.
Comnmente se habla poco del diseo en las organizaciones y, por lo

general, slo en el arranque o rediseo de las unidades operativas
generadoras de valor y, si acaso, indirectamente las de algunos
procesos de apoyo. En cuanto a las estructuras que participan en la
configuracin organizacional, casi siempre se habla de ellas de una
manera implcita, en algunos casos con metodologas muy cuidadas,
pero slo en la fase de diseo. En algunos otros casos, el tema de las
estructuras pasa a un segundo o tercer trmino.
Sin embargo, la relacin estructura-comportamiento en todo momento

est presente en la organizacin: en cada rincn, sea un proceso,
procedimiento, un equipo de trabajo, un departamento, la organizacin
misma como sistema, un evento, hbitos de conducta y patrones de
comportamiento.
Incluso una de las mayores crticas que se pudieran hacer al tema de

la Tectologa es que se observa solamente a las estructuras,
convirtindose esto en una ciencia reduccionista, mecanicista y de
anlisis local. Nada ms equivocado.
Trabajar desde el punto de vista tectolgico implica identificar a las

estructuras que permite a los sistemas existir y mantenerse a pesar de
la complejidad de su medio ambiente interno y externo. Permite
reflexionar y cobrar conciencia de que los cambios para mejorar el
desempeo de un sistema se deben de llevar a cabo precisamente
sobre las palancas que modifican el comportamiento de sistemas
hacia un mejor nivel de funcionamiento y no desde la ceguera
mecanicista que sigue recorriendo los pasillos de las organizaciones
premiando las decisiones ms obvias e inmediatas, pero no las
correctas; implica pensar en una organizacin como sistema, actuando
sobre sus cinco sistemas fundamentales (ACrOMA) para asegurar que
los cambios con congruentes y mejoran el efecto de sinergia y no lo
contrarrestan. Implica tambin la visin del Diseador y del tektlogo
preocupado de manera continua y consistente por alinear las
estructuras a los resultados esperados del negocio.
Pero entonces en qu momento se pueden convertir las estructuras

en comportamientos? A continuacin se presentan algunas claves
para responder a esta pregunta. La respuesta no es sencilla, pero
afortunadamente se puede abordar de manera exitosa.
Primero se necesita la lista de aquellos grupos de estructuras ms

importantes que existen dentro de la organizacin:
Estructuras del Modelo de Negocio

o Procesos generadores de Valor
o Procesos de soporte
o Infraestructura
Estructuras del Modelo de Administracin
o Direccin y Estrategia
o Lineamientos de organizacin
o Programas (que den soporte al ACrOMA)
o Estilo de Liderazgo y reforzamiento cultura
Estructuras Sistmicas
o ACrOMA
Estructuras para la Ejecucin
o Plan de Trabajo
o Herramientas
o Compensacin y motivacin
Todo este conjunto de elementos y relaciones da forma a lo que se

puede llamar el esqueleto estructural de cada organizacin que
permitir que todos los espacios organizacionales se llenen de los

diferentes procesos, conductas y actividades del da a da en la
empresa, desde lo ms estratgico hasta lo ms operativo, desde lo
ms tangible hasta lo ms subjetivo y profundo, y desde lo ms
directamente relacionable con la creacin de riqueza en procesos
generadores de valor hasta lo ms difcil de visualizar y medir, como lo
son las actividades generadoras de sistemas hacia la viabilidad y la
supervivencia en el largo plazo.
Todas estas estructuras se conjugan y constituyen un punto de vista

que afecta el desempeo a nivel personal, a nivel grupos y a nivel
organizacin. Como se ve en el tema La Administracin Estructural,
la persona como centro de la dinmica organizacional, rodeada de las
diferentes estructuras integra con su percepcin el contexto interno
que dispara la calidad de la respuesta individual, y de grupos a todos
los niveles de la empresa.

El valor resultante de la integracin de todas las estructuras a sus
diferentes niveles arroja la resultante del impulso hacia que ocurra del
evento, con sus cualidades, caractersticas y, por supuesto, la
capacidad de poder ser evaluadas al llegar a ser observadas.

Ahora bien, si los postulados fundamentales del enfoque estructural
son que las Estructuras generan procesos, como lo establece el
modelo, y los Procesos modifican a las Estructuras; si ya se conocen
en la organizacin las estructuras, se puede decir que existe una
relacin directa para la aparicin de procesos? Podra esto ayudar a
inferir la aparicin cierta de las conductas a detalle?
La respuesta es no. Al menos no tan rpida ni tan sencilla. Se

necesitan claves para relacionar las estructuras generando a los
procesos o conductas.
Cmo se puede mover en la direccin requerida?
Se debe apoyar en el Modelo Estructura-Procesos, identificando todas

las estructuras que estn presentes:
Se debe establecer una correlacin entre estructuras presentes y su

desempeo e influencia en la situacin actual.
No todas las estructuras tienen el mismo peso

No todas generan efectos directos, algunas de ellas pueden
llegar a ser indirectos

Algunas de ellas dependen del patrn estructural en el que se
encuentren
Adems se debe mencionar el efecto directo de aspectos
histricos, antecedentes y, sin duda, el contexto de la situacin,
el cual puede aparecer en diferentes capas de relevancia y de
efecto sobre el evento bajo estudio.
Vale la pena tambin revisar los Principios del Modelo Estructura-

Procesos que aparecen en los anexos de este libro, a fin de
comprender a mayor profundidad el comportamiento de la dualidad
EstructuraProcesos. Tambin se puede hacer una exploracin
detallada de la dinmica del MEP a fin de identificar las diferentes
variables estructurales presentes y su efecto generando las diferentes
conductas; a su vez, aquellos procesos que modifican a las
estructuras e incluso el efecto de la cultura y el medio ambiente en las
conductas.

Para identificar el grado de impacto estructural se puede llevar a cabo
el anlisis partiendo de los siguientes elementos:
Fallas en el diseo: Una mala identificacin de todas las funciones

que deber cumplir el sistema provocar una falta de capacidad de
este para atender los estados no previstos, con el consiguiente
impacto por la deviacin temporal de la atencin organizacional a
atender la falla.
Ciclos de los elementos y componentes: Cada componente

estructural se encuentra en un momento especfico de un ciclo que se
debe identificar para poder inferir su impacto en el sistema.
Fallas estructurales: Los componentes estructurales que se desven

del diseo afectarn el desempeo del sistema, impactando los
mbitos inmediatos en los que se encuentran. La falla en alguna
estructura tiene un impacto directo en el sistema.
Fallas en el desempeo de los componentes estructurales: Un mal

clculo en el diseo, de las variaciones de los estados a los que sera
expuesto o a los diferentes ambientes a los que sera sometido.

Atencin de variaciones en el ambiente: Desgraciadamente no todo
se puede anticipar estrictamente desde el diseo. Las organizaciones
exitosas con capaces de absorber mayores cantidades de variaciones
en los estados a las que la somete el medio ambiente. Por ello las
estructuras y componentes deben permitir flexibilidad y capacidad de
ajuste, esto es, no llegar a modificaciones fundamentales de la
estructura si el cambio es temporal.
Ajustes en la direccin del Cambio: La necesidad constante de ir

ajustando las estructuras al cambio del medio ambiente se puede
convertir en factor de desventaja si no existe ese adecuado
acoplamiento estructural ente el sistema y su medio ambiente.
Sincronizacin: Una de las variables clave de desempeo de un

sistema es, sin duda, la velocidad a la que corren las diferentes
interacciones y transacciones internas. Se debe recordar que la
velocidad de una organizacin lo dicta el eslabn ms dbil (o el
proceso ms lento). Las cualidades de las estructuras deben permitir
la agilidad, flexibilidad, efectividad y eficiencia para desarrollar
procesos de manera dinmica por encima de sus competidores.
Complementariedad: La estructuras especializadas deben ser

complementarias para generar el abanico de comportamientos
complejos requerido dentro de una organizacin.
Alineacin: Fallas en la aparicin de ciertas conductas pude denotar

una desalineacin de estructuras, a pesar de que estas se encuentran
presentes. En todo momento, la organizacin puede perder la
capacidad de alineacin debido a la caracterstica de que muchas
estructuras dan soporte a diferentes procesos. Es responsabilidad de
los diseadores y administradores mantener el enfoque estructural sin
importar las diferentes situaciones que debe atender de manera
efectiva el sistema.

Fallas en la construccin: Los proyectos en donde no existe tiempo
suficiente de pruebas de los sistemas recin implementados a fin de
observar su desempeo y ajustar ante desviaciones pueden ocasionar
ms adelante fallas a nivel sistmico y organizacional.
Resultados: La cualidad ms importante, consecuencia por cierto de

la sumatoria de resultados de componentes, sistemas y procesos
especficos. La efectividad y eficacia del arreglo estructural dictarn el
desempeo de los procesos.
Los procesos que atentan contra las estructuras
En toda organizacin uno de los factores ms importantes para

alcanzar la efectividad y eficiencia es la coordinacin y sincronizacin
de todos los elementos. Desajustes estructurales de cualquier ndole
provocan fallas en la respuesta y desempeo de los procesos, por eso
es de suma importancia mantener a las estructuras en el lugar en el
que el diseo.
Cualquier variacin que se presente de las estructuras, observable

durante la ejecucin de los procesos, pone en riesgo la sincronizacin
provocando la aparicin de crculos viciosos por la falta de
cumplimiento en lineamientos estructurales.
Algo aun ms grave: la falta de respeto a condiciones estructurales

para el xito del desempeo del sistema enva el mensaje al personal
de que falta de apego a lineamientos est bien, no trasciende, y
prueba de ello es que hasta los lderes de la organizacin pasan por
alto las reglas. Se empieza a crear entonces una estructura alterna de
reglamentos informales que da lugar a que los diferentes grupos que
integran la empresa definan sus propias reglas, y por ellos no es raro
que se observen prcticas de comportamiento discrecionales por
departamento.

Alguien aqu podra decir que esto es ser demasiado estricto. No estoy
de acuerdo. Las estructuras deben obedecer al comportamiento
esperado de la organizacin, a l obedecen y a l se debe alinear. Si
la poltica est mal debe ajustarse a su valor correcto y hacerse
cumplir, pero nunca crear un contexto de creacin discrecional de
reglamentos y polticas. Una organizacin as ser la resultante de los
caprichos de los lderes informales y no de la organizacin como
institucin.
El diseo establece un estado ideal para lograr al desempeo sobre

muchas opciones posibles. La falta de apego estructural genera
mltiples variaciones que dan lugar al desorden y desgate energtico
de la organizacin.
Como se puede ver simplificado en el ejemplo siguiente, se observa lo

que ocurre cuando dentro de la organizacin no se respeta una simple
poltica. Posibles efectos colaterales, no se mencionan en el ejemplo,
pero es fcil imaginarlos.

Con esto se puede ver que las estructuras del diseo de la
organizacional siempre estn en riesgo de cambiar. Dentro de su
organizacin, quin est a cargo de
Mantener la integridad estructural?

Ajustar el diseo estructural en caso necesario?
Implementar, reforzar y hacer valer las polticas y los
reglamentos?
Debe mantenerse el cuidado constante de las estructuras observando

su situacin actual a travs del desempeo de los diferentes procesos,
como un indicador efectivo para la evaluacin permanente. Cualquier
desviacin estructural debe ser corregida oportunamente antes de que
los cambios estructurales y las variaciones resultantes en los procesos
lleguen a desgastar tanto a la organizacin que provoque la aparicin
de ciclos que desestabilicen la operacin y mermen la calidad de
respuesta del sistema, que ser observable y verificable en diferentes
manifestaciones.

De las estructuras a los comportamientos
Los comportamientos originados por la estructuras deben exhibir lo

que la organizacin espera desde la definicin estructural del sistema,
tanto en las situaciones normales como aquellas que mueven al
sistema fuera de su zona de confort.
A partir de estructuras se pueden observar actitudes, eventos,

patrones de comportamientos, procesos de interaccin complejos, lo
que permitir la aparicin de ciclos virtuosos o negativos de
comportamiento, de diferente escala y magnitud, a travs de diferentes
horizontes de tiempo, extendindose a diferentes departamentos,
procesos y sistemas. De las estructuras a los procesos en ocasiones
puede ser tan simple y directo como el acatar una indicacin o
responder a una bitcora de operacin de un equipo; o tan complejo
como la emergencia que genera la sumatoria de diferentes estructuras
a diferentes niveles y de diferentes reas del sistema organizacional.
La manera de identificar los procesos resultantes es a travs de la

observacin, la cual debe ser cuidadosa y crtica, integrando como
ingredientes a los antecedentes, la participacin de estructuras y la
integridad estructural del sistema en sus distintos componentes.
Algunas herramientas para lograr la relacin entre las estructuras y los

procesos que generan son:
Anlisis matriciales
Anlisis de relaciones causales
Mapeos causales
Anlisis estructurados
Arquetipos
Modelos de Dinmica de Sistemas
El modelo Estructura-Procesos
Etc.
Lo importante en todo esto es tener la capacidad de ir ms all de las
relaciones lineales, esto es, poder observar ciclos de
retroalimentacin, la generacin de ciclos virtuosos y negativos, as
como efectos positivos y negativos para el sistema algunos de ellos no
observables en el corto plazo.
Hay que sealar que en el mbito de los procesos humanos emergen

una gran cantidad de comportamientos derivados de nuestras
estructuras profundas conscientes e inconscientes que habr tambin
de observarse.
Algunos de estos arquetipos conductuales provienen de nuestras

etapas ms primitivas pero no se puede descartar su aparicin y
participacin, an en las empresas ms humanistas y maduras. La
defensa del territorio, le exacerbacin del liderazgo como
demostracin de poder, la defensa a ultranza del personal del
departamento como propiedad legtima, el convertir cualquier tipo de
proceso de interaccin en una competencia personal, aun hasta en los
aspectos ms vanos, van desgastando el desempeo de la empresa y
su capacidad para aprovechar de toda la energa y capacidades con
las que cuenta.
Los desajustes estructurales y la falta de alineacin en el plano

personal y humano favorecen un ambiente competitivo y txico que en
nada apoya a la operacin estable. En este ambiente participa el
liderazgo mal enfocado, la competencia de recursos como smbolos de
poder y la formacin de grupos informales que comienzan a utilizar a
la organizacin para lograr sus fines de permanencia, alejado de las
metas de rentabilidad y viabilidad que dan vida a la organizacin.
Estas conductas son nocivas y representan una amenaza real para la

integridad estructural de la empresa, ya que el proceso de
identificacin de la direccin del cambio de la organizacin ser

sustituido por los objetivos de los grupos de poder que buscarn
manipular la direccin hacia satisfacer otros fines en la organizacin.

Qu falla cuando falla el comportamiento?
Muchas organizaciones bien estructuradas y organizadas esperan un

buen desempeo de su personal, al menos desde un punto de vista
ideal. Aquel desempeo que permita alcanzar los resultados
esperados para el negocio.
Al no ocurrir la conducta esperada, se tienen que enfrentar a una gran

cantidad de especulaciones sobre qu fue lo que fall y porqu no
ocurri como se esperaba.
En esencia, se puede decir que en todo proceso, observndolo desde

sus variables ms inmediatas, se debe estructurar el tipo de
herramientas, reglas, y mecanismos de motivacin e incentivos para
alcanzar el comportamiento deseado. Pueden ser para delimitar,
provocar, inhibir o reforzar conductas.
En algunos casos el anlisis ser sencillo y en otros se estar

enfrentando a situaciones mucho ms complejas por la gran cantidad
de variables involucradas en la situacin.
En los casos sencillos, sern testigos de situaciones elementales

donde:
1) Las estructuras no estn alineadas a los resultados esperados

2) Existe un diseo estructural defectuoso que no cumple o
satisface la relacin estructura (proceso) comportamiento, la
cual debi de haberse considerado en el diseo a travs del
anlisis de la variedad requerida.
3) No existe un mecanismo (estructura) que d seguimiento,
controle y asegure que el comportamiento resultante se
encuentre dentro de los parmetros especificados.
4) La estructura que busca castigar a los actores que se pasen por
alto el reglamento no les genera consecuencias relevantes.
5) Debilidad en las estructuras que cuidan la aplicacin correcta de
polticas y reglamentos.

6) No existen incentivos estructurales suficientes para provocar
cierto tipo de conductas
En los casos ms complejos comienzan a aparecer otro tipo de

elementos estructurales que inhiben, desvan, deforman o transforman
comportamientos esperados, gracias a la aparicin de relaciones no
lineales, indirectas, afectadas por el tiempo o de consecuencias no
previstas.
Tambin se ha de mencionar el efecto de la parte humana que se

presenta en las organizaciones, que se mezcla y confunde con el
Liderazgo, la Cultura, feudos y silos.
Situacionalmente esta mezcla de estructuras deformes y fuera de

lugar va creando una nueva super-estructura que, por s misma, se
encarga de condicionar conductas, as como reforzar, inhibir y limitar
otras tantas situaciones que se pueden presentar en la organizacin.
Y qu hay del ser? Qu pasa con las personas desde su interior?

Qu pasa con el comportamiento de algunos grupos de la
organizacin que no responde a la expectativa? La resultante de
conductas que se observan dentro de la organizacin tambin se ver
afectada por el efecto de individuos o personas, sus perfiles, sus
deseos, necesidades y estrategias personales. Esto lleva a observar
que en la organizacin no todo es plano, liso y esttico, sino que hay
que verlo como un plano dinmico con diferentes direcciones,
voluntades, intenciones, las cuales no todas estn sumando en la
misma direccin.
Las organizaciones que pierden de vista esta perspectiva se

encuentran atrapadas por los efectos del peso del pasado lleno de
promesas incumplidas en la gente (desmotivacin desnimo) que se
logra sintetizar por un bajo desempeo.
La Punta del Iceberg todo mundo la puede ver (comportamientos

resultantes) pero las estructuras que estn debajo de la superficie no
parece tan evidente. Aun cuando la gente cuente con la infraestructura

necesaria para la mejor ejecucin de su trabajo, habr otras
estructuras relacionadas con conocimientos, motivaciones y deseos
que debern ser analizadas para mejorar el desempeo.

Las Metas como Estructuras
Algunas organizaciones utilizan a las metas e indicadores clave de

desempeo para estructurar la conducta organizacional. Se supone
que estas metas son el despliegue de la Visin y Misin de la empresa
y que, a travs de estos indicadores, se podr llegar a cumplir con la
razn de ser del negocio. Las metas entonces se convierten en la
traduccin cuantitativa de los ideales de desempeo que guan el
comportamiento de la organizacin para los diferentes tipos de
actividades.
En algunas organizaciones como las maquiladoras o fabricantes de

commodities, las metas de operacin llegan a ser super estructuras
muy claras para cualquier miembro de la organizacin y que llegan a
convertirse en una disciplina cultural que se transmite a cualquier tipo
de actividad tanto operativa-administrativa como estratgica del
negocio. Incluso, en estas empresas puede ser que la gente
desconozca la visin y misin propias de la empresa, pero la claridad
en las metas a lograr es tan alta que no se requiere de mayor
explicacin para asegurar su entendimiento. Solo basta declarar estas
metas y darles un seguimiento a travs de grficos desplegados en
toda la organizacin para evaluar que tan bien se estn alcanzando.
En aquellas organizaciones inmersas en mercados hiper-dinmicos

y competidos las metas se pueden llegar a convertir en los imanes que
logran alinear las estructuras, a pesar de la turbulencia y de los
ambientes externos e internos, facilitando procesos de auto-
organizacin.
Algunos de los posibles inconvenientes pueden ocurrir cuando algunas

de estas metas se contrapongan o existan conflictos entre ellas, como
por ejemplo, una alta calidad en producto y servicio al cliente, y por
otro lado, buscar mnimos costos de mano de obra o el proveedor ms
econmico. La gente puede confundirse y sentirse frustrada por la falta
de recursos o incentivos para alcanzar sus metas sin contar con los
recursos necesarios para ello.
Esto es lo que puede llegar a reducir el efecto directivo de las metas y

una vez que se pierde su fuerza, se debilitarn las acciones
organizacionales para tratar de alcanzarlos.
Algunas de las caractersticas que deben de cumplir las metas para

asegurar el buen desempeo de la organizacin son:
Balance entre ellas en aspectos como financieros, operativos,

innovacin, eficiencia, costos, crecimiento, etc.
Que no pasen por alto el clima organizacional o la satisfaccin de la
gente
Adecuarse a la naturaleza del negocio
En sintona con la visin, misin: que reflejen claramente lo que el
negocio quiere lograr.
Que no sean demasiadas. Si son pocas metas asegurar que sean
claves.
Que no sean dictados desde cada departamento, sino por la
organizacin como un todo.
Que sean alcanzables pero retadoras
Que se cuente con los recursos para alcanzarlas
Que las polticas y valores organizacionales sirvan como soporte
para alcanzarlas
Que su interpretacin en la gente sea la correcta y que no se
presten a diferentes interpretaciones
Que consideren un crecimiento armnico de la organizacin, que no
se traduzca en desgaste operativo que afecte la sinergia y
funcionamiento sistmico

Una prueba de fuego del Diseo Estructural: La Administracin
de Proyectos
La Administracin de Proyectos es una de las herramientas

administrativas ms poderosas para lograr el cambio estructural.
Cuando se trabaja de manera sistemtica y sistmica los cambios se
pueden lograr con eficiencia, efectividad y por lo tanto tambin de
manera eficaz. Es una prueba de fuego por el nmero de variables
que participan en una estructura sistmica de carcter temporal
orientados a lograr cambios e implementaciones exitosas.
Sin embargo, la Administracin de Proyectos se convierte en un

sistema muy interesante que tiene que luchar contra la complejidad y
el desorden interno y externo simultneamente, y, por si fuera poco, al
mismo tiempo y con recursos limitados.
Ms an, el tener que lidiar con la incertidumbre, cambios de direccin

externos, magnitud del proyecto, fallas en sincronizacin con las reas
involucradas y los fenmenos de cambio internos, hacen de esta
disciplina un verdadero arte de la administracin de la complejidad.
Estos pequeos grupos adaptativos deben su xito a la capacidad de

adecuarse de manera efectiva a la volatilidad e incertidumbre de cada
proyecto, aunque muchas de las ocasiones, hay que reconocerlo, los
procesos de aprendizaje no llegan a consolidar el desempeo de
estos, debido a la alta rotacin de miembros de los equipos, que
continuamente deben vivir ciclos de restructuracin, re-aprendizajes y
ajustes en cuanto a su capacidad de actuar y lograr objetivos.
Para lograr resultados satisfactorios se debe de contar con un perfecto

balance entre variedad requerida y la estructura que permite generar
los procesos necesarios. En seguida se observan qu componentes
estructurales se necesitan y qu procesos generan:

Estructuras Procesos
Lineamientos de la Administracin de Planear y proyectar y programar
Proyectos Establecer metas
Estilo de Liderazgo Fijar ritmo de trabajo
Metodologa Asignar tareas
Formatos Comunicar
Herramientas tecnolgicas Coordinar equipo
Agenda y programacin Retroalimentar avance
Recursos tecnolgicos Ejecutar las tareas
Reglas del juego Gestionar recursos
Componentes Culturales Presentar avances en reuniones
Principios operativos Coordinar con cliente y stakeholders
Estructura del Equipo Evaluar avances
Roles y funciones Documentar
Perfiles de los miembros Desarrollar entregables
Mecanismos de compensacin y Resolver conflictos
motivacin Liberar entregables
Los lderes y coordinadores de proyecto se convierten entonces en

administradores estructurales que deben de equilibrar cuidadosamente
la ecuacin de estructura y procesos para el logro de resultados a
pesar de los mltiples obstculos que de antemano sabe que se
encontrar durante la vida del proyecto.
En reiteradas ocasiones las organizaciones pierden de vista la

administracin de proyectos como una frmula ordenada para ejecutar
y catalizar cambios de manera eficaz y dejan que esos esfuerzos
caigan en el desgaste provocado por la falta de atencin y cuidado del
replanteamiento estructural de partes importantes del negocio.
Cambio de prioridades, falta de recursos, demoras, fallas en la

sincronizacin, errores de clculo y sus efectos debern ser
minimizados a travs de la cuidadosa administracin estructural, y de
la capacidad de convertir el equipo en una estructura rpida, flexible,
integrada y capaz de aprender durante el desarrollo de tareas.

Estructuras para la Innovacin
Muchas de las iniciativas mueren en la fase de ejecucin. Hay un buen

proyecto, con buenas ideas y mejores intenciones. Es triste y pocas
veces es sujeto a reflexin ejemplo del buzn de ideas para la
innovacin.
Dentro de la empresa sobra el talento pero se carece de las

plataformas para aprovecharlo. Todos en el mbito empresarial se han
visto alguna ocasin iniciativas para provocar la lluvia de ideas para
mejora de la organizacin. Desagraciadamente, estas estn mal
diseadas, porque slo se imaginan a la gente depositando ideas,
pero se olvida del proceso que motiva, que mueve, que refuerza el
comportamiento, que repite el ciclo, que contagia a la organizacin.
El proceso resultante es un buzn vaco en su interior, cubierto por

una capa de polvo que enva seales cruzadas al observador: buenas
intenciones pero mala ejecucin. Excelente mercadotecnia pero pobre
proceso reforzador motivador.
Lo que est mal no son las intenciones, pero si se debe mencionar

que se tienen bastantes oportunidades en el diseo de los sistemas
para promover y reforzar ciertas conductas.
Como un mnimo de reflexin, se debe cuidar que un buen sistema
que busque promover la innovacin y mejora dentro de la organizacin
deba considerar desde el punto de vista estructural:
Reglas sencillas y claras

Criterios justos para seleccionar a las ideas ganadoras
Igualdad de oportunidades
Reconocimientos extrnseco e intrnseco en una escala
creciente que demuestren el valor de la aportacin para la
empresa
Proceso para desarrollo de la idea hasta la implantacin

Proceso que explique claramente el por qu la idea no puede
continuar, si es que la empresa no puede dedicar ms esfuerzo
en desarrollarla
Proceso de comunicacin gil con los interesados y
participantes
Recursos asignados para traducir las mejoras o innovaciones en
proyectos concretos
Acompaamiento a los interesados para la estructuracin y
evolucin de la oportunidad
Una metodologa que acompae al sistema de innovacin
desde la convocatoria hasta la implantacin.
Un contexto de reconocimiento a las aportaciones para la
mejora
Estos son los puntos elementales. Algunas empresas hacen uso de

sistemas de informacin para automatizar y sistematizar este tipo de
iniciativas.
Son enemigos de este tipo de programas organizacionales:
Algn faltante de los componentes antes mencionados

Falta de alineacin del programa a las estrategias del negocio
(estructuras)
Falta de soporte de los valores organizacionales promoviendo y
reconociendo (en lo formal e informal) este tipo de conductas
Esta misma historia se repite para cualquier iniciativa de mejora,

proyecto o programa orientado a mejorar el desempeo
organizacional.

Solucin de Problemas a travs del Anlisis Estructural
Un problema es un rompecabezas en el que cada persona tiene

piezas diferentes. En la fase inicial reina el desorden, sobran teoras
que llenan el vaco de informacin vlida que explique el
comportamiento errtico de la situacin actual. Pero para aquellos que
se adentran a luchar contra la adversidad, saben que la bsqueda de
la solucin a travs de modelos mentales incrementan las
posibilidades de llegar a estados que optimicen el desempeo del
sistema.
Para resolver los problemas dentro de la organizacin es necesario

jugar con las estructuras y la dinmica que se genera en el problema.
Esto es, observar las estructuras y los procesos resultantes a fin de
determinar las variables disparadoras de la problemtica y que
refuerzan su permanencia en ese punto muerto.
Tambin se puede elevar un nivel, por ejemplo, si el problema est

localizado en un departamento, tratar de observarlo desde la
perspectiva de toda la organizacin, sus estructuras y procesos. Si el
problema se ubica a nivel organizacional, observar la dinmica del
medio ambiente y evaluar el efecto en la organizacin.
As tambin se pueden observar los patrones dinmicos y recurrentes

que se presentan en la problemtica, que hay tambin del efecto del
tiempo en la problemtica, analizarlo con respecto a la evolucin
estructural de la problemtica y el tipo de efectos directos e indirectos
en los que ha derivado.
Otra recomendacin importante es que una vez que se ha identificado

la estructura de la problemtica se debe contemplar la estructura de la
solucin. Qu tipo de cambios estructurales sern necesarios para
llegar a disipar el problema e implementar un orden diferente de
desempeo estable y predecible del sistema?
Hay que recordar y tener siempre presente:
En los problemas como en los sistemas, si no hay Cambio Estructural
no hay Cambio
La observacin de un problema desde sus componentes estructurales

permite ms efectividad y contundencia en la solucin para que esta
sea definitiva, porque se da un giro hacia modificar o eliminar a los
disparadores de las problemticas y no solamente enfocarse a
modificar la dinmica misma de la problemtica.

VI CAMBIO ESTRUCTURAL

CAMBIO ESTRUCTURAL Pg. 70
Cambio Estructural
Identificar las estructuras es la mitad del camino para cambiar

comportamientos.
Muchos de los cambios no se logran en las organizaciones porque la

relacin cambio estructural cambio de conductas no es lineal, no es
con una ecuacin simple ni basta con abarcar lo inmediato. El cambio
debe ser del contexto, de las variables que afectan la percepcin de
quienes viven el cambio. Se deben cambiar las estructuras en su
conjunto y no solo unas cuantas variables aisladas esperando que
emerja un diferente comportamiento de algn sistema relevante.
Tratar de implantar cambios es romper con los hbitos y las inercias.

Es reprogramar la memoria del sistema, que no se encuentra en un
solo lugar, sino que se mantiene replicada en todos los elementos y
componentes. Por eso los procesos repetitivos crean estructuras. El
sistema aprende con la repeticin: crea nuevos patrones de
comportamiento.
La mayora de los cambios no requieren de una figura heroica que

guie la transformacin. Se requiere de nuevos roles para ver la
organizacin con diferentes ojos. Se requiere gente en permanente
estado de alerta para detectar cambios en la direccin del mercado,
as como de nuevas oportunidades. Se requiere del enlace entre las
oportunidades de cambio, la revisin del diseo y la implementacin
de ajustes en las estructuras. Se requiere tambin del monitoreo del
desempeo de las estructuras tecnolgicas, administrativas, humanas
y culturales. Se requiere entonces pensar en un sistemas integral, y no
como se ha hecho hasta ahora, donde todos se han convertido en
expertos en administrar partes aisladas.
Cuando se generan contextos de transformacin completos, se

generan nuevas oportunidades de competitividad y supervivencia para
la organizacin en mercados de alta dinmica y cambio que ya no se
conforman con acumular actores competitivos sino que incrementan

las reglas de seleccin y la exigencia para lidiar con situaciones
inesperadas.
El cambio estructural es algo serio, no admite regresos a

comportamientos previos. El tiempo pasa y lo que no funcion en su
momento, difcilmente podr enderezarse con el punto de referencia
anterior con el que se contaba. En esos casos, definitivamente algo
fall. Si las estructuras generan comportamientos entonces se debe
asegurar de cambiar las estructuras adecuadas para provocar los
cambios requeridos.

Cambio Estructural a nivel organizacional
Muchos de los esfuerzos de cambio fallan porque estn mal

orientados, estn incompletos y no fueron diseados desde un inicio
para lograr diferentes objetivos simultneamente como:
Generar y mantener resultados de variables clave.

Generar los diferentes comportamientos necesarios.
Orientar el contexto organizacional hacia comportamientos
y resultados.
Estructurar a la organizacin como sistema y no de
manera departamentalizada.
Para llevar a cabo un cambio estructural a nivel organizacional se

requiere de un proceso dinmico de visualizacin de estados
deseados y su traduccin a la transformacin estructural requerida.
Cuando se compara el estado deseado a la realidad se detecta una

brecha de oportunidad de mejora, pero no se lograr gran cosa si esta
no se traduce a los diferentes componentes culturales que estn
afectando a la organizacin como un todo (estructuras tecnolgicas,
administrativas, humanas y culturales).
La metodologa para lograr el cambio estructural organizacional en

intervenciones de diferente magnitud consta de cuatro etapas. La
Etapa I busca identificar el estado actual de elementos fundamentales:
El medio ambiente actual

Los procesos que vive actualmente la organizacin
Las estructuras actuales que provocan los diferentes
procesos

La Etapa II se refiere a definir el estado deseado al que se debe mover
la organizacin, una vez que se han identificado las tendencias del
medio ambiente y sus fuerzas competitivas.

La Etapa III es la que permite identificar los cambios estructurales
requeridos una vez que se tiene una imagen clara y ntida de la
diferencia entre estructuras actuales y necesarias.
La Etapa IV es importante por ser aquella en donde se asegurarn los

resultados previstos en la Etapa II y que fueron detallados en la etapa
tres. Partiendo de la premisa que se ha realizado un buen diseo,
todos los cambios requieren ajustes en dos sentidos:
Asegurar los resultados de la ejecucin

Corregir de desviaciones por situaciones no previstas
Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los

cambios estructurales, se realiza una comparacin entre estos y los
procesos deseados, a fin de identificar ajustes en funcin de la
dinmica de la organizacin. Es la etapa de aprendizaje, porque se
cierra la brecha de estados actual y deseado y se establecen
acciones inmediatas para ajustar deviaciones; se valorar tambin el
desempeo de los nuevos procesos ante variaciones no previstas del
medio ambiente; se da seguimiento al nuevo sistema resultante, se
genera un aprendizaje organizacional y se establecer la pauta para
un siguiente ciclo de cambio, ya sea parcial o total de la organizacin.

Modificacin estructural o evolucin estructural
La empresa evoluciona, y no necesariamente en la direccin que es

requerida, sino ms bien, en la que la conducta misma, gracias a la
aparicin de eventos, la va transformando. Entre algunas de las
razones que causan que la organizacin vaya sufriendo cambios
estn:
El descuido estructural
Los intereses departamentales, que a travs de una visin
localista, modifican sin ver el beneficio colectivo
La evolucin cultural y su inercia
Los supuestos, las reglas no escritas y el predominio de la
tradicin sobre las nuevas ideas
El medio ambiente se mantiene en un proceso de cambio continuo. La

direccin y gerencia tienen grandes retos por enfrentar ante la
volatilidad y la turbulencia del ambiente tan dinmico y, en algunos
casos, tan poco predecible. La organizacin tiene la obligacin de
monitorear y asegurar que el desempeo resultante obedezca a lo
esperado, de ah la importancia de mantener la consistencia del
diseo estructural.
Muchos de los problemas en el interior de la organizacin vienen de la

falta de ajustes oportunos en el rumbo y su traduccin en cambios en
sus sistemas. Muchas organizaciones han confiado en mantener
obstinadamente el rumbo sin tomarse la molestia de ajustar
estructuras internas. Esta es una falla grave que se percibe en
problemticas internas y en efectos secundarios. El tiempo lo castigar
duramente en el mediano y largo plazo.
Las organizaciones son sistemas diseados para cumplir con

expectativas de rentabilidad dentro de mercados especficos. Las
premisas de arranque se van degradando y deformando
paulatinamente por la dinmica del entorno, las oportunidades se
erosionan y las fuentes generadoras de riqueza se van alejando de su
potencial original.
Este cambio de las oportunidades que ofrece el ambiente evoluciona a
la par de las necesidades cambiantes del cliente. Las empresas cuyo
modelo de negocio est amarrado al paradigma de una fuente esttica
de ingresos, vern en el tiempo desvanecer sus oportunidades junto
con sus premisas. Y no solamente debern ajustar su modelo de
negocio y procesos para capturar y retener a clientes, sino tambin las
estructuras internas para dar vida a ese modelo de negocio evolutivo
que debe lograr la adaptabilidad al medio ambiente.

Aprendizaje como Cambio Estructural.
La organizacin cuenta con gran cantidad de informacin almacenada

de manera tcita o explcita, que puede ser utilizada para diferentes
propsitos que mejor convengan. Documentos histricos, manuales
operativos y de administracin de los sistemas, poltica y
procedimientos. Pero tambin, en la mente de los ejecutivos y
trabajadores, informacin relativa a mejores prcticas, experiencias,
paradigmas y creencias, estrategias de ventas y negociacin en el
segmento, ideas para desarrollo de nuevos productos: el gran cmulo
de talento.
El uso del potencial que guarda el talento y la informacin debe

encontrase en un proceso dinmico de documentacin, uso,
aplicacin, reflexin y aprendizaje. Este patrn cclico debe
mantenerse en constante dinamismo abarcando todas las reas de la
organizacin. Debe formar parte incuestionable de los parmetros que
miden la salud organizacional.
Todo este conocimiento tiene un valor que, de alguna manera, se

refleja en los resultados del negocio, pero no se manifiesta de manera
completa sino parcial.
El aprendizaje organizacional debe conducir al cambio estructural.

Quiere decir que para lograr el mejor aprovechamiento de la
informacin disponible en la organizacin se deber:
Documentar y actualizar de manera permanente

La traduccin de lo tcito a lo explcito debe darse de manera
participativa y formal para que las experiencias organizacionales
formen parte del acervo de informacin para garantizar la
vigencia de las mejores prcticas en la organizacin
Ponerse a disposicin de los usuarios en las plataformas ms
convenientes para ser accesadas, consultadas y usadas
Desarrollar mecanismos participativos para hacer un mejor uso
de la informacin disponible, como en los Procesos de
Planeacin, Solucin de Problemas y Desarrollo de Nuevos
Productos. Hay que recordar que se est entrando a una era de
tecnologas que ofrecen plataformas para la colaboracin y la

documentacin de experiencias que permitir incrementar la
capacidad organizacional de aprendizaje
Si las redes de informacin son elementales y no se ajustan a las

necesidades de la organizacin moderna actual, entonces no podr
haber aprendizaje. Si no hay aprendizaje los procesos permanecen
igual: la rutina se impone a la novedad, la apariencia eclipsa a la
verdadera necesidad de cambio.
El uso de la informacin de valor y los sistemas de informacin son

dos cosas diferentes. Muchas organizaciones piensan que al contar
con sistemas de informacin de vanguardia estn maximizando sus
plataformas de aprendizaje. Nada ms errneo. Y repetimos la
reflexin anterior, la apariencia eclipsa a la verdadera funcin
requerida.
El aprendizaje en la organizacin debe llevar a un cambio estructural

invariablemente. Y la calidad y efectividad de ese cambio es el
resultado del proceso de aprendizaje. El cambio debe llevar a
enriquecer la dimensin estructural de la organizacin, que permita
alcanzar de manera creciente mejores procesos del ACrOMA.

De las intenciones al verdadero Aprendizaje
Muchas organizaciones llevan a cabo procesos de sensibilizacin o de

evaluacin de actitudes en los cuales buscan renovar el espritu de
equipo y de colaboracin. El clmax de la sesin se alcanza cuando
cada miembro se compromete a realizar cambios profundos en sus
hbitos, en su espritu de grupo, en su capacidad de apoyo. Pero, a la
vuelta de una semana, la rutina envuelve nuevamente al grupo
arrastrados por las inercias del pasado. Sin duda, fue un evento
vistoso, tal vez realizado en un saln de juntas alejado en el bosque.
Ese momento de camaradera sin presin de la empresa dejar
buenos recuerdos, pero sirvi poco o no sirvi nada, puesto que el
proceso de anlisis de la situacin pas por alto variables
estructurales relevantes, de fondo, que al final del evento permanecen
intactas
Cul es el verdadero aprendizaje de la sesin que permitir cambiar

de manera definitiva hbitos, reglas del juego no escritas,
percepciones, objetivos informales, estrategias de colaboracin, etc.?
Cmo era antes de entrar en ese proceso y cmo es ahora? esto es:
Cul es el cambio en las estructuras mentales de cada
quin?
Lo mismos sucede con los procesos de desarrollo en competencias:

en muchas ocasiones la gente se sienta en el aula y adopta una
actitud pasiva durante su desarrollo. Tiempo y recursos perdidos. No
hay cambio en la gente, o al menos es tan dbil que el impacto a la
organizacin ser marginal. No hay cambio significativo de estructuras
mentales y, por lo tanto, no hay aprendizaje.
Desarrollar a la gente implica enriquecer los modelos mentales para

resolver situaciones cotidianas en la empresa, as como proponer
nuevas formas y procesos para el quehacer organizacional. Ms
rpido, mayor orden, ms efectivo, ms eficiente, ms estable.
En ningn momento debemos contemplar al desarrollo como un

proceso que se pueda medir en horas. Es mejor una hora de
verdadero aprendizaje que largas sesiones de capacitacin sin sentido
de direccin.
Aprendizaje en la organizacin tambin es sinnimo de mejora
continua. Es la consolidacin de una mejor estrategia, tctica o tcnica
para llevar a cabo alguna actividad, tarea, o proceso.
Aprendizaje implica mayor productividad y rentabilidad. La empresa

que aprende analiza y transforma sus paradigmas operativos para
enriquecerlos con miras a un mejor desempeo. Es la bsqueda de un
mejor resultado de manera permanente.

VII LA PERSPECTIVA DEL DISEN O

LA PERSPECTIVA DEL DISEO Pg. 84
Administracin Estructural: La perspectiva del Diseador
Si bien es cierto que en los ltimos aos se ha podido ser testigo de la

aplicacin de un sin nmero de herramientas en la organizacin,
buscando su efectividad y eficacia, tambin es cierto que en ocasiones
las organizaciones se han alejado de algunos de los fundamentales
que les permiten sobrevivir y crecer con el tiempo.
Soy un convencido promotor de los diferentes enfoques de mejora
cuando estos se utilizan de manera consciente y como el resultado de
un anlisis de la bsqueda de herramientas para subsanar
oportunidades, que hacen de esta labor administrativa un proceso ms
robusto para mantener y desarrollar ventajas competitivas. Sin
embargo, al poner nfasis en solamente cierto tipo de principios que
mantienen la lgica de cualquier herramienta de mejora, se ha perdido
de vista perspectivas valiosas de anlisis. Esto aleja a la organizacin
(vista como sistema) en ocasiones de una mejora sostenida y
equilibrada, mientras se favorece, sin preverlo o intentarlo, prcticas
que generan xitos locales, aislados y desarticulados.
Despus de aos de haber revisado diferentes enfoques sobre el tema
de la complejidad aplicado en las organizaciones, se ha encontrado
que una de las mejores aportaciones es, sin duda, el concepto
estructural, o de las estructuras que generan el abanico de
posibilidades de todo lo que acontece. Da a da me convenzo ms de
la valiosa aportacin de la perspectiva estructural para desarrollar un
contexto de anlisis rico en oportunidades. Esta perspectiva contiene
aspectos que la vuelven atractiva a la luz de diferentes imperativos
organizacionales de los ltimos aos como:
La necesidad de enfoques para lidiar con la turbulencia y
complejidad del entorno
La necesidad de enfoques que ayuden a la adaptabilidad
organizacional
La necesidad de enfoques para lograr los cambios conductuales
para un mejor desempeo organizacional
La necesidad de herramientas para alinear a la organizacin
como un todo
La necesidad de enfoques para un mejor equilibrio en el
desarrollo de la organizacin
La visin estructural cumple y cubre con estas necesidades, y, si bien

es cierto que como todo enfoque tiene sus ventajas y limitaciones, ha
permitido observar a la organizacin desde una perspectiva muy
necesaria y que ltimamente ha sido poco atendida, como es el punto
de vista sistmico de la empresa.
Bajo este enfoque, se tiene el privilegio de ocupar la perspectiva del
diseador; el ngulo que permite observar y corregir las fallas que
originan un bajo desempeo pero tambin la incapacidad
organizacional para responder a las necesidades cambiantes o para
adaptarse a las caractersticas dinmicas y caprichosas de un entorno
cada vez ms competitivo, cambiante y dinmico.
Es un ngulo estratgico porque se visualiza a la organizacin como
un todo, pero tambin es operativo puesto que puede ser utilizado
para observar la estructura de los equipos de trabajo y su
funcionamiento: desde la definicin del modelo de negocio, sus
fundamentos operativos, su organizacin y departamentalizacin, sus
reglas y cdigos de conducta, sus roles, funciones y estndares de de
desempeo.
Dnde estn las estructuras? Cmo se puede aprovechar esta
perspectiva?
Las estructuras se encuentran en todas partes dentro de la
organizacin. Generan el complejo abanico de conductas, procesos y
posibilidades de accin en todos los rincones de la empresa. Surgen
desde el diseo mismo del negocio y se encuentran presentes hasta
en los cdigos de conducta de los empleados.
El conjunto de estructuras deben asegurar el funcionamiento armnico
del sistema encaminado hacia el logro de resultados, y para ello deben
apuntar a generar cinco procesos fundamentales que se deben ver
reflejados en los diferentes estratos de la organizacin.

Identificando las Estructuras Organizacionales
La estructura de la organizacin comienza a integrarse desde la

definicin de la funcin primaria que realizar. A partir de ah se disea
y construye obedeciendo a los cinco procesos fundamentales, que
siempre deben estar presentes para asegurar su factibilidad y
supervivencia en el tiempo, como un sistema adaptable.
Muchas de las definiciones estructurales iniciales provienen del

contacto de la empresa con su medio ambiente. De ah surgen
necesidades y restricciones. As tambin, cambios en el medio
ambiente deben ser repercutidos internamente para satisfacer estas
nuevas necesidades.

Una vez que la empresa comienza a estructurar el diseo del sistema,
a travs de definiciones fundamentales, se establecer la prioridad
que la organizacin pondr en los procesos fundamentales.
El deber ser es generar un diseo viable y sustentable, que le permita
operar y adaptarse en las condiciones del medio ambiente de la
industria en la cual se encuentra.
Las conectividades entre el sistema comienzan a aparecer y todo
estar conectado. Aciertos y errores generarn impacto en todo el
sistema. Este momento de definiciones clave es el punto de inflexin
donde la empresa comienza a cargar la balanza hacia el orden o el
desorden.
El orden permitir a la empresa dedicar recursos y energa hacia los

cinco procesos fundamentales del ACrOMA. El desorden generar una
gran cantidad de actividades adicionales disparando el nivel de
variedad requerida por administrar, afectando a los procesos
operativos primarios y de soporte, y reduciendo el tiempo de manera
significativa en los procesos restantes de mantenimiento, aprendizaje,
crecimiento y adaptacin.

La empresa despliega su diseo estructural realizando las definiciones
a segundo y tercer nivel de detalle. Cada estructura es parte de una
nueva definicin para establecer la funcin organizacional en cada
nivel jerrquico.
Todos las estructuras para generar los diferentes procesos son
desplegados. Procesos iterativos de definiciones, implementaciones y
ajuste se llevan a cabo en funcin de los diferentes procesos operando
en fases de prueba y pilotos.
Este proceso de diseo avanza hasta llegar a la estabilizacin
operativa del sistema. Sin embargo se debe hacer notar que
estabilizacin operativa no equivale al perfecto equilibrio del sistema
en los cinco procesos fundamentales del ACrOMA.

La organizacin requiere de definiciones. Comenzar a establecer el
ciclo para la realizacin de actividades, y cada parte ser tan formal o
informal como la empresa establezca. Este protocolo de creacin e
implementacin requiere de patrones de conducta (los cuales pueden
ser culturales) procedimental, formatos, as como reglas de interaccin
del grupo de trabajo que permitirn emerger a los diferentes procesos
creadores de estructuras para la integracin. Este tipo de procesos se
observan claramente en la administracin de proyectos o en los
diferentes mecanismos con los que cuenta la organizacin para crear
su infraestructura: implementacin de nuevas tecnologas, nuevos
almacenes e instalacin de lneas de produccin.

Cada eslabn del ciclo para la ejecucin requerir que las definiciones
estructurales le permitan la aparicin de los procesos humanos, en
donde que se establece la interaccin del da a da. Pero los procesos
humanos de cada organizacin son el resultado de sus valores,
polticas, estrategias, prioridades y reglas del juego escritas y no
escritas.
La efectividad, eficiencia y eficacia de la ejecucin depender del
cuidado estructural que los lderes mantengan, observando el
desempeo y realizando los ajustes estructurales necesarios. De ah
la importancia del cuidado de los procesos sutiles que son lo que
permiten construir y fortalecer la estructura del sistema.

Los procesos humanos necesitarn de la definicin estructural de
elementos culturales y la aportacin de reglamentos escritos y tcitos,
muchos de ellos aportados desde el liderazgo.
El centro del efecto de este crisol estructural es el individuo.

La persona requiere de definiciones estructurales, sin las cuales su
desempeo se convierte en errtico y con impacto marginal.
Las anteriores son preguntas que parecen obvias, pero con los
cambios en prioridades que se viven a diario, se corre el riesgo de
perder el efecto de la suma de esfuerzos.

Por ltimo, pero no menos importante, se encuentra la contribucin
individual. Estructuralmente cada individuo puede aportar en base a su
potencial y talento. Es responsabilidad de la organizacin sacar el
mximo provecho de cada talento, alineado a las diferentes
estructuras organizacionales.

La Columna Vertebral Estructural
De dnde surge la forma organizacional? Qu es lo que permite

que cobre vida la empresa? Cmo se deben relacionar las
estructuras organizacionales y a partir de qu?
Es importante mencionar que dentro los fundamentos estructurales
tambin deben aparecer la filosofa, valores y principios de los
fundadores y los accionistas mayoritarios. Esto se ver reflejado en
muchas manifestaciones de la empresa, llegando a impactar su
entorno social, la relacin con sus proveedores y sus clientes.
La forma organizacional debe obedecer a su razn de ser. Qu
desea ofrecer a la sociedad?, Un producto? Un servicio?
Productos y servicios simultneamente? Productos y servicios no
diferenciados innovadores? Se encuentra en un mercado dinmico?
La empresa produce o genera un producto genrico? Estas
respuestas son sin duda algunas de las ms importantes ya que de
ellas depende la transformacin fundamental alrededor de la cual se
generar la estructura organizacional, o dicho de otra forma, su
columna vertebral.
La relevancia se debe a que la transformacin fundamental comienza
a establecer pautas de forma organizacional, como por ejemplo:
Diseo del Producto y/o servicio
Tecnologas necesarias para llevar a cabo la transformacin
Pasos en el proceso de transformacin
Capital humano con ciertos perfiles requeridos
Infraestructura requerida para generar el producto / servicio
Polticas, prcticas y procedimientos
Logstica, comunicaciones y organizacin
Se podrn dar cuenta que la verdadera diferencia de cmo se

administra un negocio se da en esta columna vertebral estructural,
donde se encuentra la especialidad del negocio. De aqu en adelante
se comienzan a integrar sistemas de soporte, que no son menos
importantes, pero la especializacin comienza a desvanecerse. Por
ello se encuentran reas administrativas difciles de relacionar con la
transformacin en cuestin. Ejemplos de ello es la rotacin en puestos
administrativos que no representa amenaza alguna para la estabilidad
de la empresa y por otro lado, las reingenieras del pasado que se
llevaban a cabo en estas reas y que, lejos de perjudicar, beneficiaron
por la simplificacin alcanzada.
Sin embargo se debe aclarar que en la perspectiva de la nueva era
competitiva hasta las reas administrativas deben de constituirse en
parte trascendente de la transformacin fundamental en apoyo y
soporte especializado, por el conocimiento, el aprendizaje y el nivel de
ejecucin tcnica que debe alcanzar en su giro de negocio.
Un principio administrativo sostiene que el sentido correcto para
generar la estructura organizacional es la relacin estrategia -
estructura, sin embargo tal vez se debera complementar: estrategia -
diseo - estructura, ya que esto ofrece una perspectiva ms amplia y
consistente de la importancia que conlleva, no solamente el definir una
estrategia de mercado, sino tambin disear las caractersticas
estructurales de la organizacin en todas sus dimensiones para
satisfacer cabalmente la necesidad del mercado, claro esta partiendo
de su columna vertebral.
Hay cuatro grandes temas de estructuracin organizacional que
deberan gobernar la definicin de la forma de la empresa. Estos son:
1. El Modelo de Negocio
2. El Modelo de Administracin
3. El Modelo Tecnolgico
4. El Modelo de Capital Humano
El Modelo de Negocio se refiere a la forma en que la organizacin

define un conjunto de variables con las que estructurar el proceso de
generacin y entrega de sus productos y servicios, as como la
generacin de valor y utilidades. Aqu se tiene una verdadera columna
vertebral.
Alexander Osterwalder menciona entre los componentes para la
definicin del Modelo de Negocio:
Propuesta de valor
Segmentos de mercado
Canales de distribucin
Relacin con clientes
Configuracin de valor
Competencias clave
Redes y relaciones con aliados estratgicos
Estructura de costos
Modelo de rentabilidad
El Modelo de Administracin se refiere a la forma en que la empresa

define su organizacin interna, sus sistemas de trabajo y sus
iniciativas de gestin para lograr el mejor desempeo posible. Lo
anterior dadas las condiciones competitivas de la industria, los
mercados que atiende y la dinmica del entorno.
El Modelo Tecnolgico incluye el msculo de la organizacin. La
capacidad con la que contar la organizacin para generar valor,
procesar informacin y comunicarse a travs de redes. El entorno para
la creacin de productos y servicios consistentes de ptimas
condiciones.
El Modelo de Capital Humano ser la definicin de la capacidad
organizacional para aprovechar el talento, lograr el inters y la
motivacin del personal en la empresa. As de simple y as de
complejo, ya que no a todas las empresas les interesa y algunas no lo
logran.
Estos cuatro modelos (cuando son conscientemente definidos por la
direccin de la empresa, a travs de un diseo cuidadosamente
pensado) se pueden convertir en una palanca para desarrollar
ventajas competitivas, lograr la sinergia organizacional y la armona de
componentes. Sin embargo en la mayora de los casos estos modelos
pueden llegar a ser programas muy independientes, distantes y con
fines poco congruentes. Mal estructurados cada uno de ellos,
deficientes ensambles y conexiones entre ellos y con una pobre
sinergia resultante.
La organizacin debe llevar a cabo ciclos de revisin continuos que
permitan ajustar y adaptar el diseo del sistema a los cambios en el
medio ambiente, el cual es tan dinmico que de manera incremental
desajusta el correcto acoplamiento estructural con el entorno.

La importancia del Diseo
Durante estos ltimos aos como consultor me he percatado de la

poca importancia que se da dentro de las organizaciones a la
capacidad con la que se cuenta para estructurar conductas que sean
provechosas para la empresa. Ms an, el nfasis ha sido dominar la
comprensin, implementacin y ejecucin sobre soluciones de mejora
que slo destacan una cierta rea de apoyo, pero que descuida otras
partes organizacionales que han quedado rezagadas. Con el tiempo
se construye un ciclo vicioso de: oportunidad- bsqueda de nueva
solucin-descubrimiento de ventajas-implementacin-xitos locales
persistencia de fallas sistmicas.
Por historia y tradicin, la dimensin del diseo en muchos casos se
circunscribe a aspectos estructurales de segundo orden, atendiendo
primordialmente al organigrama, puestos y perfiles. Sin duda alguna
aspectos de gran relevancia, pero que se atienden desde una ptica
estructural parcial, muy orientada a ciertos aspectos humanos.
Sin embargo, trabajar sobre el diseo general de toda una
organizacin apoyados en el enfoque estructura procesos, permite
disear de manera consciente el abanico de eventos y conductas que
se espera observar. Principalmente aquellas que se relacionan con el
desempeo del personal realizando tareas: con alta motivacin
compromiso y participacin (que debera ser uno de los objetivo del
diseador).
La ausencia del enfoque estructural genera desarticulacin de
situaciones que se pueden reflejar en bajo desempeo como: prdida
de direccin, realizacin de actividades no alineadas a estrategias y
objetivos, apata, poca entrega, distracciones, improductividad, trabajo
fuera de protocolo, desviaciones en el estilo de servicio ofrecido, etc.
Muchas de las estructuras que dan forma al comportamiento del da a
da, alguna vez fueron bien pensadas, haba una buena expectativa
para su materializacin pero pas el tiempo, predomin el olvido
dentro de la empresa y las estructuras se fueron torciendo con el
tiempo, afectadas por improvisaciones acumuladas, desarrollando
nuevos comportamientos que poco a poco fueron modificando las
estructuras que les haban dado origen. La diferencia es que uno no
se percata de que debe establecerse un sistema para asegurar el
funcionamiento, controlar desviaciones y proporcionar mantenimiento
a las estructuras, para que estas conserven la forma y la organizacin
originadas en el diseo y para que se asegure la permanencia en el
tiempo de aquellas que no deben cambiar.
Es imprescindible la atencin de lderes ante este aspecto vital.
Pareciera en primera instancia que aquellos responsables de las
conductas en la empresa de manera absoluta son los empleados en el
rea de recursos humanos. En una parte muy elemental s, pero el
porcentaje cambia en cada caso. Los lderes establecen patrones de
conducta, participan en la definicin de las reglas no escritas del
juego, definen criterios para lo que est bien y mal, y a fin de cuentas
es lo que va dando forma al abanico de conducta en el personal,
ponindolas en prctica en cada situacin y en cada oportunidad de
actuar.
A esta capacidad de estructurar y modificar conductas muy pocas
veces se le presta la atencin necesaria y en menos ocasiones se
llega a la profundidad y grado de reflexin requerido para utilizar el
diseo estructural en la dimensin debida. Todo se convierte
eventualmente en un diseo deformado por parches, cambios y
ajustes que alejan el estado actual del original. Ms aun, se es
causante de muchos de los problemas que ocurren en la organizacin.
Un mal diseo genera problemas en el desempeo, lo cual absorbe
tiempo valioso de la administracin tratando de atender las mltiples
situaciones no previstas. Ese es el tiempo en el que originalmente la
organizacin debera dedicarse a innovar, adaptar, mejorar, redisear
estructuras, procesos y procedimientos que lo requieran.

Un buen Diseo Estructural no basta
El buen diseo de empresa vista como sistema no es garanta de
continuidad y buen desempeo a travs del tiempo. Partir de las
necesidades del mercado al cual la empresa va a servir, identificar las
diferentes regulaciones y reglamentaciones es solo el principio. Incluso
tener el diseo orientado a cumplir con los 5 procesos fundamentales
es tambin indispensable pero an no suficiente.
Se debe monitorear la integridad estructural del sistema a travs del
tiempo para realizar ajustes en desviaciones tan pronto como sea
posible.
Hay 7 aspectos que se recomienda monitorear en la empresa para
asegurar su viabilidad, supervivencia y rentabilidad a travs del
tiempo:
1. Resultados
2. Cumplimiento con la variedad requerida por el medio ambiente
externo
3. Ciclo de vida de:
a. Cada componente
b. Los diferentes sistemas
c. El sistema total
4. Fallas estructurales que puedan derivar en baja de desempeo o
problemas
5. Nivel de brecha entre el perfil deseado de cada componente y el
nivel de su desempeo
6. Ajustes en el diseo
a. Deteccin correcta de la Direccin del Cambio
b. Revisin programada del diseo
c. Oportunidad en la revisin
d. Efectividad y eficacia de la revisin
7. Sincronizacin de componentes
a. Coordinacin
b. Restricciones y demoras
c. Velocidad de respuesta de cada sub-sistema

Estos 7 aspectos debern convertirse en mecanismos de monitoreo y
control, a fin de cerrar el ciclo entre identificacin de oportunidad y
cierre de gap.

Diagnstico Estructural
Existen algunos aspectos a revisar y cuidar, desde el punto de vista

estructural en el diseo de la organizacin vista como sistema. Estos
van desde la deteccin de oportunidad hasta la creacin de
mecanismos para la evaluacin del desempeo. Pueden ser desde un
enfoque hacia las funciones o hacia los sistemas, ambos
complementarios y con el fin de asegurar los resultados, la viabilidad y
capacidad de adaptacin al medio ambiente cambiante.
Diagnstico Estructural
Enfoque funcional Enfoque hacia los sistemas
Deteccin de Cambios en medio ambiente competitivo Escenarios
Oportunidad Jugadores locales y globales Pronsticos y tendencias
Estructura de la Industria Anticipacin oportuna de eventos crticos
Modelo de Negocio
Pre-Diseo Resultados esperados Opciones para generar el mismo resultado
Procesos operativos requeridos Conveniencia de opciones
Procesos administrativos necesarios Riesgos
Modelo de Administracin
Conductas y actitudes requeridas
Diseo Procesos Primarios Desempeo ante condiciones extremas
Operacional Procesos Secundarios Respuesta ante imprevistos y picos de operacin
Sistemas Sistemas de alerta ante tendencias
Interaccin entre sistemas Sistemas redundantes
Indicadores de Desempeo ACrOMA: Necesidades en cada sistema y sub sistema
Estructuras Procedimientos Orientados el desarrollo de sistemas
Polticas Desarrollo armnico de la organizacin
Organizacin Eviten la fragmentacin y aparicin de silos
Sistemas de Trabajo
Planeacin Programas Asignacin de recursos
Proyectos Contingencias
Pilotos
Arranque
Indicadores de desempeo
Estructuras para Cultura, valores y actitudes Equilibrio estructural
el Desempeo Roles y Funciones Cultura de Alto Desempeo
Competencias y desarrollo Procesos de aprendizaje y adaptacin
Indicadores de Medicin Equipos autnomos
Sistemas de motivacin extrnseco e
intrnseco
Construccin Infraestructura Alineacin, interaccin y consistencia entre sistemas
Tecnologa Mecanismos para solucin de conflicto
Procesos Respuesta ante oscilaciones en la demanda en la
Sistemas variedad requerida hacia el sistema
Comunicaciones
Plan de integracin
Pruebas normales y en condiciones
extremas
Evaluacin del Mecanismos de monitoreo Criterios e indicadores de desempeo en cada
desempeo sistema
Deteccin efectiva de deviaciones
Velocidad de respuesta a desviaciones
Curva de aprendizaje

El diagnstico estructural es un buen punto de partida para determinar
qu fall cuando los procesos resultantes estn por debajo del
desempeo esperado. Este enfoque puede ser complementado con
las diferentes perspectivas estructurales cubiertas en el libro.
Otra perspectiva de la que se puede hacer uso para el diagnstico es

el de identificar las estructuras que participan en la situacin.
Seleccionando siete dimensiones se puede descubrir si las estructuras
necesarias se encuentran presentes y con qu intensidad respecto al
resultados esperado.

El estudio de estas estructuras ofrece la posibilidad de identificar la
generacin de procesos de una manera directa al relacionar el
conjunto estructural a la calidad de los procesos generados. Se quiere
cambiar los procesos, por lo que se necesita cambiar las estructuras.
Si no hay cambio estructural no hay cambio.

Dnde comenzar con el Diagnstico
El diagnstico organizacional debe comenzar con la observacin de
procesos. Se observan los procesos fundamentales de la organizacin
y sus interacciones. Tambin el desempeo del proceso operativo y su
orientacin hacia las necesidades del cliente, su tiempo de ciclo y su
valor agregado. Sin embargo tambin se debe observar las conductas
que se manifiestan en la ejecucin de los procesos como:
Rapidez, eficacia y eficiencia en la ejecucin de tareas

Tiempos para lograr acuerdos y para tomar decisiones
Procesos de comunicacin
Procesos de direccin y trabajo en equipo
Administracin de conflicto y negociacin
Esta primera fase es vital en la realizacin del diagnstico ya que le

permitir confrontarla con las observaciones sobre estructuras
organizacionales. Comenzar de esta forma con los procesos le dir
qu tipo de estructuras de todo tipo se han observado en los procesos
(Tecnolgicas, Humanas, Administrativas y Culturales).
Si se comenzara con las estructuras como primer paso, se pensara

que todas y cada una de aquellas que se han listado estaran
presentes en los procesos, sin embargo esto no resulta de manera
directa. Algunos de estos casos lo constituyen estructuras como la
visin, misin, y valores de la organizacin, puesto que aunque son
estructuras fundamentales, su traduccin a acciones dista mucho de
ser directa y en algunos casos ni siquiera han sido comunicadas y
desplegadas.
De esta forma es preferible observar cuidadosamente los procesos en

la organizacin, ya que esas son las estructuras que interesan. Las
que al combinarse tienen una fuerte influencia sobre las conductas, al
grado que las provocan y mantienen. As se puede interpretar qu tipo
de acciones y eventos han ejemplificado la visin, misin y valores.
Se puede tambin descubrir el verdadero efecto de las polticas y as
lograr conocer cules son las reglas no escritas del juego que
gobiernan a la empresa y sus operaciones.
El haber comenzado con los procesos permite llegar de una manera

ms contundente al conocimiento estructural de la organizacin, la
verdadera estructura que est interactuando y que est provocando
los diferentes procesos ya observados. El comenzar el diagnstico de
las estructuras es inferir su influencia directa en el desarrollo de
procesos estableciendo una relacin causal. Por ejemplo, pensar que
al tener un pago adecuado, las personas sern ms productivas.

Fortaleza Estructural
Hay ejercicios muy simples para identificar la fortaleza estructural de

cualquier empresa. La solidez estructural tiene que ver con la
capacidad de la organizacin de reflejar en comportamiento el diseo
estructural.
Definir la visin, los valores, actitudes esperados en el personal debe

ser parte de los bloques fundamentales del diseo organizacional,
desgraciadamente estos aspectos la mayora de las ocasiones pasan
por un proceso muy informal de definiciones, difusin y reforzamiento
de conductas, lo que permite ampliar de una manera importante el
espacio de conductas aceptadas y con ello la dispersin y disipacin
de energa valiosa.
La alineacin estructural tiene muchas versiones, sinnimos y formas

de parafrasearse en el cal organizacional, pero pocos mecanismos
para fortalecer estas estructuras tan vitales para lograr el alto
desempeo. Por cierto, que ese es precisamente el secreto de los
denominados equipos de alto desempeo, cuyo modelo se ha visto
funcionar muy localmente en reas operativas. Si se observa, los
equipos operativos son sometidos a un proceso que garantiza su
solidez estructural a toda prueba, con mltiples mecanismos de
diseo, implantacin y monitoreo de los equipos.
La pregunta es Por qu slo algunas empresas utilizan este concepto

si tiene tanta potencia? Por qu solo en las reas operativas? Por
qu limitar su alcance?
Es muy tpico que en las empresas se mencione que existen valores,

que sirven como gua para la aparicin de comportamientos y
actitudes. En algunos casos la Innovacin es un valor.
El problema es que en la mayora de las empresas no existe un

significado de ese valor, ms an, no se traduce en las acciones del
da a da, no se difunde no se refuerza: debilidad estructural. No hay
una lnea que conecte al valor y al comportamiento observado. Existe
descuido y por ello los valores quedan a nivel organizacional como
uno ms de los cuadros que adornan las salas de reuniones.
Como un comentario al margen, se debe mencionar que esa falta de

atencin y cuidado de la organizacin por los valores, crea estructuras
txicas (el efecto inverso) que se materializa en las personas como
bajas expectativas, falta de credibilidad en los nichos organizacionales
y una cultura de distancia entre lo que se dice, lo que se hace y se
refuerza.
Se puede desarrollar alguna herramienta para medir la fortaleza

estructural para la observacin de valores en la prctica. Como se
puede observar en esta escala de desarrollo estructural: a mayor
grado de desarrollo, mayor fortaleza y mayor la predictibilidad de
conductas.
(1) Actividades (2) (3) (4) (5)

espordicas e Algunas Definicin formal Traduccin hacia Difusin de valores a
informales definiciones de valores y con actividades del da a travs de diferentes
generales que se procesos de da. Algunos medios. Evaluacin formal
comunican en difusin mecanismos para y peridica. Reforzamiento
eventos reforzar valores y que incluye aspectos
conductas extrnsecos e intrnsecos
Algo ms, en la caso de los valores, convertirlos en acciones

observables no es tan directo e inmediato; el modelo Estructura-
Procesos puede ayudar a comprenderlo mejor. El fortalecimiento
estructural de la cultura y valores organizacionales requieren de la
repeticin consistente, no solo a travs de los mecanismos
mencionado, sino tambin y principalmente, a travs del modelaje de
los lderes de la empresa. En el caso de los lderes son ellos los que
cuentan con la atribucin de poder transmitir con mayor credibilidad
las pautas de conducta formales e informales esperadas en la
organizacin. Y este proceso de esculpir estas reglas del juego
organizacionales ocurre de manera consciente e inconsciente por
parte de los lderes, de manera voluntaria o involuntaria. Lo bueno y lo
malo de sus conductas (lo deseable e indeseable) se transmitir sin
ninguna duda primero como un patrn y posteriormente como una
estructura gracias a la consistente repeticin de comportamientos.

Ciclos de Desempeo Estructural
No todas las estructuras dentro de los sistemas o procesos aseguran

un alto desempeo por el simple hecho de estar presentes. Algunas
estructuras requieren de un proceso de integracin, maduracin y
aprendizaje para poder obtener de ellas el mximo desempeo.
Como se observa en la grfica, segn el estado del sistema, es el nivel

de desempeo obtenido. Cambio equivale a ruptura estructural, que se
lleva a cabo con el fin de mejorar el desempeo del sistema, pero que
tiene que pasar a travs de una fase posterior de estabilizacin (re-
alineacin estructural). Superar esa etapa permite una operacin
estable, dejando mucho tiempo para dar el brinco hacia el siguiente
nivel de desarrollo del sistema a travs de un proceso formal de
generacin de aprendizajes para un nuevo ajuste estructural que lleve
al sistema a cada vez mejores niveles competitivos.

Problemas como fallas estructurales
El diseo organizacional en todos los niveles organizacionales debe

corresponder a la variedad requerida del sistema. La organizacin en
todo momento debe tener la capacidad de reaccionar a los ajustes en
desempeo que exige el sistema mayor, o la organizacin como un
todo.
Los problemas transaccionales observados son un sntoma solamente

de ese desfase entre necesidad externa y capacidad estructural
interna (de cada sistema o subsistema dentro de la organizacin).
Tipos de problemas que generan las fallas estructurales
Demoras
Incumplimientos
reas grises e indefiniciones en responsabilidades
Fallas en la sincronizacin y por lo tanto en los entregables
Desempeo por debajo de lo esperado
Etc
Y no slo esto, sino que por cada falla se puede comenzar a observar
un efecto domin que degenerar en mayores efectos cascada a lo
largo y ancho de la empresa, si no se atienden debidamente.
Cuando toca contemplar un problema se aplica la percepcin local y
de corto plazo a una cadena de eventos que trasciende la imagen que
rodea la empresa y que va ms all del tiempo y espacio.
Simplemente se est observando las ondas que generadas al arrojar
una piedra en el estanque, en este caso la causa raz de un problema.
Se debe hacer notar que desgraciadamente muchas organizaciones
viven en el error de dedicar toda su energa a sortear los problemas
del da a da debido en gran parte a las fallas estructurales en el
diseo de los diferentes mdulos organizacionales. Esto sin duda
manda el mensaje de: estamos trabajando cuando en realidad lo que
se hace es fomentar y reforzar el dedicar la valiosa energa y tiempo
de la empresa a las actividades apaga fuegos, que consumen el
tiempo del da y dejan a la empresa sin nimo para actividades ms
trascendentales, de mucho mayor valor agregado.
El reto de la empresas inteligentes es cambiar el sentido de la
ecuacin guiado a asegurar que el diseo estructural cumpla con la
variedad requerida del ambiente, con los oportunos ajustes que
requiere el cambio permanente del medio ambiente.
Pero, Cmo asegurar la integridad de cada uno de los sistemas de la
organizacin (o de las personas que forman parte de ella) para
satisfacer las necesidades que establece el sistema? Antes se debe
cambiar la visin de la empresa, expandir la capacidad de percibir ms
all de lo inmediato y lo local. Preocuparse por un anlisis detallado
del porqu de las situaciones y evaluar el impacto potencial de un las
decisiones.
Se debe escapar del efecto tnel de la visin corporativa, a travs del

cual analizamos y tomamos decisiones a travs de un reducido ngulo

de visin, delimitando los inters de manera gradual en impactos
secundarios y relaciones.

Restricciones Estructurales
El desempeo de cualquier sistema o unidad funcional es la clave del
anlisis estructural. Resultados por debajo de lo esperado denotan
fallas que deben corregirse. Es necesario realizar un diagnstico
identificando las diferentes estructuras que participan y los procesos
que generan, a fin de localizar las restricciones que limitan el
desarrollo del sistema.
Durante el diagnstico hay que identificar el tipo de restriccin, ya sea
que se este frente a:
Fallas en diseo
Fallas de algunas de las estructuras
Conflicto estructural (apuntan a diferente direccin)
Patrones de comportamiento limitativos
Fallas en el acoplamiento estructural con su medio ambiente
externo inmediato (no necesariamente el ambiente competitivo
que est fuera de la organizacin, sino el que est fuera del
sistema, en este caso aplicando especficamente a una unidad
funcional)
Fallas en la integracin de las estructuras, su alineacin y el
cumplimiento del perfil de desempeo requerido
En la mayora de las ocasiones pocas estructuras pueden representar

el lmite del desempeo del sistema. Identificar a las estructuras que
mueven al sistema se convierte en el efecto palanca para generar el
cambio de desempeo esperado.
Las siguientes imgenes son una gua para la identificacin de puntos

estructurales para analizar el desempeo en cada unidad funcional.
Sobre cada unidad funcional se deben establecer metas claras que

obedezcan a las necesidades del sistema. As tambin, sern las
expectativas las que podrn definir a detalle la generacin de
comportamientos a partir de las estructuras.
Cada unidad funcional deber alinearse con las unidades que la
anteceden y preceden, as como con el sistema superior y las
unidades que dependen de ella.
Las estructuras que permitan optimizar el desempeo del sistema o

unidad funcional deben identificarse en las diferentes dimensiones:
humana, tecnolgica, administrativa y cultural, as como a nivel unidad
funcional, equipos y a nivel persona.

Conflicto Estructural
Todas las organizaciones deben de contar con estructuras alineadas

para cumplir los procesos requeridos para funcionar de manera
eficiente y efectiva. Falta de estructuras o fallas estructurales se
traduce en un desempeo errtico, que va desde lo sutil hasta lo
evidente.
Sin embargo, hay muchas situaciones en las que resulta muy difcil
para algunas empresas identificar las fallas estructurales y atribuir la
causa al verdadero origen, culpando errneamente cuanta variable
salta a la vista de inmediato y parece cobrar relevancia.
Es difcil y sin duda lo es porque las estructuras existen, y en alguna

ocasin fueron pensadas para lograr un buen desempeo de los
diferentes procesos de negocio en los que participan, traducido en el
comportamiento de distintas variables. Pero el resultado que alcanza
el sistema es de bajo desempeo, lo que provocan diferentes
reacciones de decepcin en la alta administracin, que van desde
ignorarlo, atribuir causas absurdas y no probadas, culpar lo inmediato
y local, hasta bsqueda de culpables o decir que el problema no tiene
solucin.
Ms aun porque muchas apuestas estratgicas de planes, programas

o iniciativas se generan en procesos de diseo que descuidan la
armona estructural, lo cual provoca conflictos con resultados de difcil
pronstico, pero que seguramente atentar contra la solidez
estructural que demanda el diseo ideal para los resultados
requeridos. Esto puede ser provocado por procesos polticos, luchas
de poder, silos organizacionales o respeto a zonas de influencia.
Erin Anderson y Vincent Onyemah en su artculo publicado en Harvard

Business Review How Right Should the Customer Be? (Qu tan
correcto debe estar el cliente? nos muestran una matriz de atributos
que aplican a un rea tpica de ventas, donde podemos realizar

anlisis comparativos entre el perfil ideal y actual en las
organizaciones.
Ellos se apoyan en esta herramienta (la cual ha sido citada

previamente) para realizar de cierta forma un diagnstico estructural,
identificando el nivel gradual en el que se encuentran componentes
estructurales en funcin de una escala que surge de dos extremos
opuestos, en esta caso citados por los autores como Control de los
clientes y por otro lado Control de los Gerentes.
Los autores se apoyan en esta herramienta para detectar conflictos

estructurales, donde los resultados obtenidos no coinciden con lo
esperado. Por ejemplo detectan conflictos en polticas, estilos de
supervisin, libertad para modificar propuestas para el cliente, etc.
La matriz resultante es interesante porque proporciona una

herramienta para diagnosticar componentes estructurales de sistemas,
unidades operativas y departamentos.
A continuacin, y basado en el artculo citado, se muestra una idea de

los elementos a plasmar en la matriz para llevar a cabo el anlisis.
Control del Control de

Cliente los Gerentes
1 2 3 4 5
Componente
Del sistema
Evaluacin de Resultados y Mtricas
Indicadores de
desempeo mtricas subjetivas,
observables esfuerzo en
bsqueda del
resultado
Grado deAutonoma Monitoreo
intervencin del
Lder continuo
Transparencia en Objetiva Subjetiva
Compensacin Basada en Basada en
resultados evaluacin de
Gerentes
Para obtener el mximo provecho de este principio aplicado en esta
matriz es de suma importancia considerar aspectos como:
Componentes estructurales (suficiencia)

Definiciones de cada componente
Valores extremos y rango de la escala
Complementariedad de los componentes para obtener claves
fundamentales en el diagnstico
Esta parte lleva a observar un fenmeno importante que se genera en

la organizacin: no es suficiente que la estructura exista, sino que
muchas de stas deben fijarse en un continuo de diferentes
posibilidades, que a su vez deben armonizar con los niveles de las
diferentes estructuras del sistema.
Esto es algo as como, y si se permite la expresin, un ecualizador

estructural, que les permitir sintonizar el nivel al que debe
mantenerse cada componente de la organizacin para generar la
armona requerida por el sistema.
Ese perfil de ajuste de los elementos estructurales deber basarse

definitivamente en una importante cantidad de consideraciones
situacionales, que debern ser cuidadosamente estudiadas y
analizadas, como pudieran ser la industria, bases de competencia,
madurez de la industria, ciclo de vida de la organizacin, tamao de la
empresa, naturaleza del producto, etc.

Fallas estructurales
No todas las estructuras estn en el lugar correcto o funcionan
adecuadamente. De hecho uno de los principales problemas de la
organizacin es que muchas de ellas han sido diseadas
correctamente pero las estructuras se han desplegado de manera
ineficiente.
Ejemplos de ellos son estrategias, valores, programas de incentivos,
descripciones de puesto. Se tuvo una buena intencin al crearlas, pero
un dbil y poco cuidado proceso de implementacin hace que al
observar el desempeo organizacional se detecten oportunidades
importantes.
Los sistemas ponen a prueba su estructura cuando se encuentran en
contacto con la tarea de sus demandas internas y los requerimientos
del medio ambiente que lo rodea. Fallas estructurales se reflejan en un
desempeo deficiente que no logran los resultados originalmente
esperados.
Un buen diagnstico es imprescindible para identificar las razones a
las que obedece el bajo desempeo.
Entre algunas de las causas por la que el sistema puede fallar, como
se percibe en la dimensin funcional son:
Diseo deficiente; no satisface la funcin para la que fue diseado
o Variedad no se identific de manera adecuada
o Se llev a cabo un diseo desde un punto de vista optimista
o Las consideraciones, clculos e inferencias fueron errneos
o Procesos fundamentales rebasados por la variedad requerida
y cambio del medio ambiente
o Variedad limitada: Sistema no preparado para enfrentar
estados poco probables previstos desde el diseo, pero que
el medio ambiente competitivo los vuelve frecuentes
o Las propiedades emergentes no generan las funciones
necesarias
Estructura no satisface el diseo (diferencias entre lo diseado y lo
construido)
o Componentes faltantes

o Componentes que no satisfacen los requerimientos de diseo
o Acoplamiento de componentes deficiente
o Sistema con fallas en sus componentes
o Desfasamiento en curvas de desempeo de componentes
o Degradacin o desgaste de componentes que rebasa la
capacidad de regeneracin
o Asignacin de recursos deficiente; desequilibrio en los
sistemas que requieren mayor cantidad de recursos para un
desempeo ptimo del sistema
o Inadecuado balance de las estructuras de los procesos
fundamentales, en funcin de la variedad requerida
o Interaccin deficiente entre subsistemas o componentes
Obsolescencia prematura de las estructuras; velocidad de cambio
rebasa la capacidad de adaptacin del sistema general
o Competidores son capaces de provocar cambios en el medio
ambiente que no pueden ser respondidos con la misma
intensidad por el sistema
o Cambios rpidos (o que requieren de mucha energa) en las
necesidades del medio ambiente
o Sistema con obsolescencia (no adaptado a cambios del
medio ambiente)
o Ciclo de vida del sistema desfasado con el ciclo de vida del
medio ambiente
Fallas en la alineacin entre las diferentes estructuras para alcanzar
la sinergia
Aunque se est obligado a resolver los problemas atacando las
causas inmediatas, es responsabilidad de la empresa dirigir la
atencin, una vez que la emergencia pasa, hacia las verdaderas fallas
estructurales, lo cual permitir realizar los ajustes necesarios al diseo
y modificar el resultado de desempeo generando una mejora
significativa.

VIII ESTRUCTURAS HUMANAS

ESTRUCTURAS HUMANAS Pg. 124
Procesos y el Descubrimiento de las estructuras
Las Reglas no escritas del Juego
Cuntas veces se ven las reglas organizacionales por escrito? La

respuesta generalizada es nunca. Se conocen las polticas,
procedimientos, reglamento interno de trabajo, as como algunos
valores de la organizacin. Tambin se sabe de algunas preferencias
o reglas que han establecido los directores y gerentes a sus
colaboradores pero, Con eso basta? La respuesta es no.
En toda empresa existen reglas no escritas, no documentadas, pero

que sin embargo rigen la conducta y establecen las acciones que son
aceptables e inaceptables para todos. Existen de manera tcita y
se difunden prcticamente todo el tiempo de manera informal. Son
promovidas y perpetuadas por los altos mandos de la organizacin,
que incluso llegan a convertirlas en los filtros de acceso para aquellos
que quieran escalar a ms altas posiciones.
Estas reglas no escritas del juego establecen la agenda informal de

conductas que se espera observar durante un da normal de
trabajo. Se contar con diversos mecanismos de reforzamiento y
extincin para aquellas conductas fuera del patrn esperado. Se
manifiestan de manera bastante visible en los rituales del estilo de la
organizacin. Incluso permiten manejar situaciones poco comunes e
imprevistas.
Las reglas no escritas del juego son estructuras clave en el control

conductual de la organizacin. Forman parte importantsima del
acervo estructural de la organizacin y son transmitidas a los nuevos
elementos a travs de canales informales de comunicacin. Una
persona de reciente ingreso no pasar mucho tiempo antes de que
conozca estas reglas informales. Ya sea porque sus compaeros lo
pusieron al tanto, al reforzar o extinguir sus conductas, o cuando la
persona las asimila a travs del proceso de observacin de
lineamientos repetitivos. Es fcil inferir las reglas implcitas que las

estn provocando, y de esta forma l tambin ser capaz de
transmitirlas a sus dems colegas.
Ests reglas no escritas son tan importantes como la visin, misin,
valores y polticas, puesto que todas ellas estn orientadas a crear
fronteras de desempeo, a controlar las conductas de grupos con
expectativas e intereses muy diferentes y a dar coherencia y fuerza de
grupo. Sin embargo las reglas no escritas pueden llegar a cobrar una
importancia primordial en muchas empresas, cuando se convierten en
el nico cdigo de conducta vlido y comnmente aceptado.
Estas reglas existen en toda organizacin y su impacto puede ser

positivo o negativo, e incluso distorsionar totalmente los objetivos que
persigue el negocio. Para ello es importante, de vez en cuando,
realizar un diagnstico sobre cules son y qu impacto generan. Se
debe esperar que las reglas no escritas no afecten las metas de
trascendencia que se ha trazado el negocio y que no obstaculicen en
ningn sentido los objetivos de rentabilidad y sinergia del negocio, sino
que por el contrario, tiendan a reforzarlos y fortalecerlos.
Peter Scott-Morgan en su libro Las Reglas no escritas del Juego da un

ejemplo de cmo las reglas escritas son distorsionadas por el grupo y
pueden llegar a provocar conductas negativas para la organizacin,
creando lastres y asperezas que frenan el avance del negocio. La
tabla muestra como las reglas formales, son traducidas por el grupo a
reglas no escritas y stas a su vez provocan conductas resultantes de
competencia, desconfianza, e ineficiencia.

A. Gente deber contar con amplia A.1 Son buenos los cambios Trabajo en equipo deficiente
experiencia en todas las reas constantes en todos los puestos (Provocada por B.1, C.1)
No hay cooperacin entre las

B. Promocin dentro de laB. 1 Hay que mantener feliz al Jefe distintas reas (Provocada por B.1,
organizacin B.2 Debes destacar destacar por B.2, C.1)
encima de todo
B.3 No toleramos el fracaso
Corto placismo crnico
C. Responsabilidad C.1 Debes proteger tu territorio (Provocada por A.1, C.2)
C.2 Nuestra tranquilidad se basa en
los Reportes trimestrales de No se corren riesgos
prdidas y ganancias (Provocada por B.1, B.3, C.2)
* adaptacin de El bueno, el Malo y el Feo, Pg. 27. Las Reglas no Escritas del Juego. Peter Scott
Morgan. Mc Graw Hill. 1995.
Cada empresa, deber entonces de hacerse un chequeo mdico

frecuente para diagnosticar el estado de estas reglas no escritas del
juego. De entrada puede parecer un tema difcil de tratar y discutir,
muy ntimo para la organizacin, pero se debe de recordar que la
organizacin, por salud, debe asegurarse que sus estructuras estn
perfectamente alineadas a los objetivos y metas de trascendencia que
en el negocio se persiguen.
No se debe confundir este ejercicio con un estudio de clima

organizacional (lo que opinan los empleados de aspectos de factores
higinicos y de ambiente laboral). Este diagnstico es para identificar
lo que limita y promueve el actuar de la organizacin, las reglas tcitas
ya arraigadas en la mente, que se han heredado como cdigo de
conducta al ingresar como novatos al territorio organizacional.
Asegurar su contribucin positiva es obligacin y responsabilidad de la
empresa.

Las Estructuras Humanas que juegan en la organizacin
Tus conductas no se parecen a tus pensamientos.. Se est ante

un caso de disonancia cognoscitiva. Cuntas veces se ha encontrado
este tipo de situacin en la empresa, o en la vida con las personas que
nos rodean.
Es un tipo raro no practica lo que predica. Pero esto no es raro

que ocurra. Para modelar esta situacin, en ocasiones tan tpicas en
organizaciones se apoyar de La Ventana de Johari.
Est herramienta de la psicologa cognitiva desarrollada por Joseph

Luft y Harry Ingham sirve para identificar el tipo de conductas
resultantes en interacciones bajo las cuales ocurren procesos
organizacionales fundamentales como comunicacin, negociacin y
desarrollo de planes y acciones entre otros.
Conocido por mi Desconocido por mi

I. Apertura III. Area ciega
Confianza en la relacin para mostrarse Zona que representa una oportunidad de
como uno es y para ser congruente entre apoyo para la persona. Deficiencias
Conocido lo que se piensa y se hace. Franqueza y personales involuntarias percibidas por los
por otros seguridad para expresarse y mostrarse dems.
ante los dems. Ejemplo: Soy Ejemplo: No saba que estaba mal hasta que
congruente entre lo que digo y hago y los me lo dijiste.
dems as lo perciben.
II. Fachada falsa IV. Desconocido

Se oculta informacin deliberadamente Conductas desconocidas para la persona y los
Desconocido por desarrollando un falso yo, que sirve dems.
otros para evitar la amenaza de mostrarse tal
cual es. Ejemplo: Aparento compromiso
e inters pero en realidad no lo tengo.
La matriz permite imaginar el grado de complejidad que se puede

generar en las interacciones organizacionales cuando las personas se
encuentran en alguno de estos posibles cuadrantes. Imagnese tan
slo el resultado de interacciones, vitales para la organizacin y que
ocurren a cada momento, cuando una persona adopta el estilo I y la

otra el estilo II. A qu se puede llegar si son asuntos importantes
para la organizacin?
Un clima de confianza y oportunidades permite al personal la apertura

suficiente para ser congruente respecto a sus estructuras mentales
(rea I). El rea III representa una gran rea de oportunidad para la
persona y su desempeo. Sin embargo el rea II puede ser promovida
por ambiente de desconfianza, inequidad y falta de oportunidades. La
gente se polariza y trabaja para su propio beneficio, o para no
exponerse y correr riesgos innecesarios, fingiendo que est
comprometida con la empresa. Adems, qu mayor prueba de clima
de desconfianza que tener que ocultar informacin personal en
relaciones que se supone son de confianza.
No hay duda que una organizacin puede utilizar a su clima de

confianza como un indicador de salud y de sinergia. Por ello se debe
esperar que la gente sea congruente entre sus estructuras mentales y
su desempeo, porque ese es su compromiso con la empresa y ese
es el estado ideal para garantizar eficiencia y efectividad sobre metas
y fines comunes. El nombre del juego es compromiso y sumatoria de
esfuerzos.
* Organizational Behavior. Kolb, Osland, Rubin. Prentice Hall. Sexta edicin. 1995.

Confianza
Mostrar confianza es anticipar el futuro. Es comportarse como si el

futuro fuera cierto (Luhman 15)
El que en la organizacin exista un clima de confianza, permite que su

personal desarrolle sus actividades sin dudas en cuanto a la
responsabilidad, compromiso y equidad de sus compaeros y jefes.
En cambio, aquella organizacin donde la confianza sufre por
mltiples posibles razones, se ve frenada por la deficiencia operativa y
la realizacin frustrada de actividades encaminada a proyectos
mayores. Es hacer como que hacemos.
La confianza no es un estado de nimo. Es mucho ms que eso. Es la

evaluacin que nuestra percepcin hace del entorno y que nos permite
actuar hacia fines especficos. En empresas donde existe plena
confianza, vemos trabajo en equipo, compaerismo, toma de
decisiones efectiva, rapidez en la ejecucin de tareas y sentido de
compromiso.
Las personas estn constantemente evaluando el entorno interno de la

organizacin. Las perspectivas, el estilo de los lderes, el compromiso
al esfuerzo prometido, el cumplimiento de promesas personales y a
grupos, la tranquilidad de conservar el empleo, la reciprocidad
organizacional por el esfuerzo, por citar algunas. Todos estos factores
se conjugan como componentes de evaluacin en cada individuo, que
bajo sus expectativas y paradigmas personales le permitirn emitir un
juicio, precisamente su juicio de confianza.
Desde el punto de vista de racionalidad, la confianza cumple la

funcin de aumentar la potencialidad sistmica para el tratamiento de
la complejidad. Mediante la confianza un sistema gana tiempo y el
tiempo es la variable crtica para la construccin de estructuras
sistmicas ms complejas (Luhman 24)

La confianza adems permite trabajar con la certeza de eventos
positivos, lo que impulsa la actividad productiva, la sinergia
organizacional y su alto desempeo. Dentro del diagnostico
organizacional que se debe realizar continuamente, debe observarse
la confianza como la resultante del proceso de evaluacin del entorno
que rodea a las personas dentro de la organizacin. La confianza junto
con la motivacin y el compromiso organizacional son variables
fundamentales resultantes de ese entorno que rodea a los grupos
humanos en la empresa y que le asigna un impulso definitivo a la
realizacin de actividades, ejecucin de eventos y la aplicacin
personal en cada proceso.
Un entorno de baja calidad, de pobres expectativas, de liderazgo

autocrtico o de malas decisiones empobrece las expectativas de
cada persona dentro de la organizacin y reduce su posibilidad de
sinergia, mecaniza el desempeo de actividades y endurece los
procesos humanos. El grupo ve disminuido su potencial de xito por la
fragilidad que exhibe el entorno interno y con ello se puede caer
peligrosamente en ciclos de desmotivacin pobres resultados
desmotivacin, y as sucesivamente, lo que se convierte en una
estructura dinmica cuesta abajo, de ciclo negativo, para el negocio.
En cambio, en organizaciones donde existe el inters por crear un

espacio de oportunidad para los individuos, la percepcin general
logra incrementar la confianza, compromiso y motivacin, creando
crculos virtuosos que permiten llevar al negocio a la efectividad y
eficiencia operativa, trazndose y logrando metas de crecimiento y
rentabilidad.
Es precisamente en el mbito de la estabilizacin de las expectativas,

al que pertenece el problema de la confianza, donde sabemos (como
un resultado de experimentos que han sido ampliamente debatidos),
que las expectativas inseguras se aprenden mucho ms fcilmente
que las expectativas seguras. Las expectativas seguras se destruyen

en la primera desilusin. Sin embargo, las expectativas inseguras, no
importa cun paradjico pueda parecer al principio, son ms estables
psicolgicamente (Luhman 137).
Existen organizaciones donde la presin por los resultados y el evitar

el error se convierten en amenazas constantes, adems de que en
gran cantidad de estas situaciones las personas no cuentan con las
herramientas suficientes para el logro de resultados. La confianza
desaparece, la situacin se torna tensa e incrementa la friccin
organizacional.
Es por ello de gran importancia que la organizacin provea de un

entorno de apoyo y soporte a su personal, para que rinda y haga de su
desempeo una oportunidad para el crecimiento organizacional. Se
debe crear consciencia de que la confianza, junto con el compromiso y
la motivacin son resultantes de una compleja ecuacin de evaluacin
personal de cada individuo, y que el resultado positivo solo se lograr
en un medio ambiente interno estructurado para el alto desempeo.
* Niklas Luhman. Confianza. Editorial Anthropos. Barcelona. 1996

La Estructura de la Colaboracin
El Bilogo y Socilogo Robert L. Trives desarroll en 1950 una

metfora para la Teora de Juego conocida como el Dilema del
Prisionero. Esta metfora fue diseada originalmente en una situacin
hipottica donde dos prisioneros son separados y cuestionados sobre
quin de los dos cometi un crimen. El resultado que obtendr cada
prisionero, o jugador, depender de la posicin combinada resultante
que se alcance por la seleccin de ambos (Nowak).*
Por ejemplo, si los dos deciden cooperar, cada uno de ellos obtiene 3
puntos, en cambio si uno de ellos decide traicionar y el otro cooperar,
el que traiciona recibir 5 puntos, mientras que el que coopera no
recibe puntos, como se muestra en la tabla.
PRISIONERO 2
COOPERAR TRAICIONA
C
O
O
P P
R E Jugador 1=3 Puntos Jugador 1=0 Puntos
I R
A Jugador 2=3 Puntos Jugador 2=5 Puntos
S R
I
O
N T
E R
R A
O I Jugador 1=5 Puntos Jugador 1=1 Puntos
C
Jugador 2=0 Puntos Jugador 2=1 Puntos
1 I
O
N
A
Este principio tan simple constituye uno de los cimientos de la

conducta de la sociedad, as como de la evolucin de los seres vivos,
y ha logrado captar la atencin de investigadores para comprender
patrones de supervivencia, colaboracin e intercambio comercial. Ha
servido para demostrar, entre otros aspectos, como los procesos
colaborativos y de beneficio recproco no surgen a partir del dictado de
polticas, sino como un fenmeno espontneo y natural.
La organizacin no se encuentra exenta de su efecto, este patrn de

interaccin rige la conducta de los diferentes grupos que la conforman
y a travs de la observacin de este fenmeno se puede conocer el
clima de colaboracin hacia la rentabilidad del negocio, as como el
nivel en el que la cultura organizacional favorece patrones de trabajo
en equipo, apoyo a compaeros y compromiso con la organizacin.
Una versin un poco ms sofisticada e interesante del Dilema del

Prisionero se muestra en la tabla siguiente.
Estrategia
s de
Colaboraci
n
(prxima
oportunida
d Jugador
A)
Ultima Eleccin de Resultado Siempre Siempre Ojo por ojo Pavlov
Eleccin Jugador B * Colabora ataca
Jugador A
C C Recompensa C A C C

C A Respuesta C A A A
del perdedor
A C Tentacin C A C A
A A Castigo C A A C
Bajo la misma ptica del juego original ahora puede observarse la

respuesta de un Jugador A cuando observa la dinmica que se va
generando en la historia de la relacin con otro jugador. Primero el
Jugador A juega (Colabora o traiciona), despus el Jugador B
responde; ahora el turno nuevamente es del Jugador A. Para ello

existen cuatro posibles Resultados (ver tabla) y dependiendo de ellos
el Jugador A puede seleccionar cuatro estrategias de respuesta.
Entonces surge la pregunta qu hacer bajo los distintos escenarios?.

Tambin se puede preguntar qu hacer si se tiene la oportunidad de
tirar y se sabe que al Jugador B ya no lo volver a ver? como sucede
muchas veces en la calle. Qu tipo de valores se tiene? Dentro de la
organizacin se presentan situaciones similares y es interesante
preguntar: Cmo se da la relacin jefes - subordinados? Cmo se
percibe la relacin entre departamentos? Cmo es la relacin entre
individuos? Qu estrategia es la que predomina entre el personal?
Cmo afecta o beneficia a los resultados del negocio?.
Ms all del estilo de un solo individuo, los patrones de colaboracin

juegan un papel primordial en la definicin de la Cultura
Organizacional, ya que las actitudes y conductas percibidas por los
individuos son aprendidas y asimiladas por el grupo, favoreciendo el
establecimiento de estos patrones o reglas del juego no escritas como
estructuras culturales. Por lo general en la organizacin se observan
conductas de ciertos equipos de trabajo y sobre ellas se desea
intervenir, cuando en realidad forman parte de un todo mayor influido
por las estructuras culturales que no se pueden modificar a estos
niveles, sino que deben analizar, identificar y cambiar, pero desde la
perspectiva mayor de las Estructuras Culturales.
Los investigadores de esta materia han descubierto que la evolucin

es un triunfo de la estructura de la colaboracin: En qu etapa de la
evolucin se encuentra su organizacin?
* Nowak, May and Sigmund. The Arithmetics of Mutual Help. Scientific American. June 1995. Pg.
50

La dimensin Estructural de los Paradigmas
Un paradigma es un conjunto de reglas y regulaciones escritas y no
escritas que hacen dos cosas: (1) establecen y definen fronteras; y (2)
te dicen cmo debes de comportarte dentro de esas fronteras de
manera exitosa
Joel Barker
Cada quien tiene sus propios paradigmas, que le permiten actuar

dentro de la organizacin. Sus creencias, modelos mentales,
asunciones, creencias, etc. son lo que permite desarrollar y a la vez
establecer lmites en el desarrollo de actividades cotidianas.
La organizacin tambin cuenta con creencias y paradigmas
compartidos. En ellos se encuentra lo que la empresa en su conjunto
hace y puede hacer. Pero tambin lo que la empresa est dejando de
hacer.
Los paradigmas son estructuras del comportamiento, que a nivel
individual, grupal u organizacional establecen patrones de conducta
conscientes e inconscientes que gobiernan nuestras actividades y la
manera en la que las llevamos a cabo.
Joel Barker en su libro Paradigmas hace mencin de los distintos
sinnimos que tiene la palabra paradigma:
Teora, Modelo, Metodologa, Principios, Estndares, Protocolos,
Rutinas, Asunciones, Convenciones, Patrones, Hbitos, Sentido
Comn, Sabidura convencional, Mind-set, Valores, Marcos de
referencia, Tradiciones, Costumbres, Prejuicios, Ideologa,
Inhibiciones, Supersticiones, Rituales, Compulsiones, Adicciones,
Doctrinas, Dogmas. (Barker 35)
El concepto de Paradigma es amplio en cuanto al conjunto de
estructuras mentales a las que puede hacerse referencia. Todas ellas
entran en juego al enfrentar situaciones, al realizar tareas, incluso al
imaginar posibilidades inexistentes.

La cultura organizacional est constituida por paradigmas centrales
que se fortalecen da a da y que pueden llegar a sobre estructurar
las rutinas y los procesos diarios, convirtindose posteriormente en
verdades absolutas o leyes tcitas imposibles de desafiar.
Cuando una organizacin nace, o sufre una transformacin dramtica,
reina el desorden. No hay ideas preestablecidas ni patrones que
seguir, las oportunidades y las ideas surgen y se van fortaleciendo
aquellas mejor adaptadas para recibir la crtica y el favor colectivo.
La propiedad de auto organizacin permite para aquellas
organizaciones que se encuentran naufragando dentro de un mar
turbulento de ideas, la definicin paulatina y emergente de estructuras
de conocimiento ensambladas con creencias, supuestos y selectividad
de lo que es mejor en ese momento. La empresa cuenta ahora con un
salvavidas para asirse en el mar turbulento y embravecido.
Esas ideas poco a poco se fortalecen, y con el tiempo se difunden, se
institucionalizan y pasan a convertirse en los paradigmas
organizacionales. Pero estos mismos paradigmas, dbiles en alguna
ocasin, propuestos como una forma de hacer las cosas, se
convierten en la forma en la que todo se debe llevar a cabo.
La trampa de los paradigmas, al convertirse en la opinin ms
favorecida, aceptada y repetida, es que impide verse otras opciones,
que la organizacin castiga y rechaza ciegamente sin cuestionar sus
bondades, cuando las nuevas ideas se centran en una etapa muy
incipiente. La trampa de los paradigmas es tambin la inflexibilidad, en
la lucha de la supervivencia de las ideas.
La organizacin en su dinmica tiende a oscilar y caer en puntos
muertos de reposo en la que los paradigmas se fortalecen e instituyen,
pero tambin estos puntos o zonas de gravedad organizacional
paralizan a la cultura limitando el desempeo de la gente en un crculo
limitado de eventos.
Como individuos productivos se debe cuestionar los propios modelos
mentales, buscando la mejor manera de realizar nuestras actividades
productivas con visin de negocio. Como organizacin se debe de
rejuvenecer y refrescar continuamente los paradigmas. Hacer de ellos
un peldao en busca de un mejor desempeo y no llegar a verlo y
usarlos como un lugar de descanso.
Los paradigmas organizacionales estructuran nuestro comportamiento.
Organizacionalmente tienen un peso especfico. No solamente son
capaces de definir el quehacer organizacional, sino que tambin dan
proteccin a sus creadores. Cambiar un paradigma implica cambios en
la ecuacin de poder y en el centro de gravedad de los actores y su
capacidad para influir en la agenda de valor organizacional.
Sin duda se est ante un reto grande en el negocio. Se puede estar
seguros de que aquellas empresas dinmicas, adaptables y flexibles
son las ms capaces de replantear sus paradigmas constantemente y
de manera inteligente. El cambio de paradigmas o cambio de
estructuras mentales ser siempre un requisito para competir y
sobrevivir en este entorno incrementalmente agresivo y dinmico.

El Poder de la Situacin y la Influencia del Entorno
Lewin concibi al comportamiento social en trminos de una 'teora de

campo', una forma de visualizar el total del Gestalt de las fuerzas que
afectan el comportamiento social de las personas. Desde su punto de
vista, cada persona est rodeada de un espacio de vida o campo
dinmico de fuerzas dentro del cual sus necesidades y propsitos
interactan con las influencias del medio ambiente. La conducta social
puede esquematizarse como la tendencia individual de mantener el
equilibrio o para restaurar el equilibrio una vez que han sido
perturbado
Morton Hunt
Sobre la pregunta de Qu nos hace comportarnos de la manera que

lo hacemos dentro de la organizacin? se debe aclarar que no son
slo las Estructuras Humanas lo que mueven a las personas a actuar,
sino que tambin la propia percepcin (a travs del apoyo de
estructuras internas) que se encuentra en un proceso de evaluacin
constante del entorno.
As, ni la construccin de la realidad del mundo externo, por un lado, ni

la personalidad y carcter, por el otro, es definitivo para establecer una
conducta esperada en el individuo, sino que a travs del anlisis de
ambas se establecen juicios de conducta debido a las circunstancias
que influyen de manera concluyente la forma de conducirse dentro de
la organizacin.
Sin embargo, demos el lugar esta ocasin al anlisis del entorno, que
a todos los individuos rodea y que condiciona la conducta en una
magnitud difcil de imaginar, puesto que rara vez se adopta el lugar del
observador de la situacin respecto a la que uno se encuentra.
La influencia del mundo externo hacia los individuos para afectar su

comportamiento conforma el captulo llamado Psicologa Social,
definida como el estudio cientfico de factores personales y
situacionales que afectan el comportamiento social individual.
Bajo ngulo de la psicologa se han realizado una inmensa cantidad
de estudios para verificar la influencia directa del entorno en el
individuo. Dentro de algunos de los cuales destacan:
El estudio sobre Estilos de Liderazgo de Kurt Lewin: Donde se someti

a grupos de nios a tres estilos de liderazgo, resultando ser el ms
productivo el estilo democrtico, mientras que el estilo autocrtico
lograba xito mientras estaba presente el lder, y el estilo laizze fare
resultaba totalmente improductivo por la falta de direccin y control
hacia tareas definidas.
El estudio de Flojera Social: Donde se peda a individuos separados

en cubculos y con audfonos que gritaran RAH! de manera
individual o en grupo. Algunas veces se les mandaban seal de gritar
en grupo cuando en realidad gritaba solo alguno de ellos. El hallazgo
fue que cuando alguno de los individuos pensaba que gritaba
acompaado su esfuerzo caa a un 82 %, mientras que cuando
pensaba que gritaban sus seis compaeros simultneamente su
intensidad bajaba al 74 %. El informe final concluye: Sospechamos
que los efectos de la 'Flojera Social' tienen gran alcance y
consecuencias profundas pudindose considerar como un tipo de
enfermedad social (Hunt)
Disonancia Cognoscitiva: Leon Festinger, discpulo de Lewin, realiz

un estudio en donde se pag a dos grupos de individuos para decir
una mentira a un colega. A un grupo se pag $ 20 dlares y al otro $
1 dlar. La lgica deca que el grupo de $ 20 dlares, cantidad que era
una suma respetable en 1959 cuando se realiz el experimento,
tendra ms argumentos para justificar el haber mentido con respecto
a los de $ 1 dlar. Sin embargo Festinger predijo que el grupo de $ 1
dlar sentira disonancia, y llevar a cabo la tarea sera aliviada
convencindose de que haba sido interesante y que realmente no
haban mentido, lo que en realidad ocurri en el experimento.

El Estudio de la Prisin: Phillip G. Zimbardo, un psiclogo social de la
Universidad de Stanford, llev a cabo un controvertido experimento en
el que se investig cmo la influencia social puede transformar la
conducta de personas normales. Se simul una crcel con todas sus
caractersticas funcionales con estudiantes voluntarios, en la que
algunos asumieron roles de presos y otros de presidiarios. La
simulacin se llev a cabo con tal intensidad que la realidad super a
la ficcin. Cada miembro en el experimento fue absorbido por el poder
de la situacin, asimilando los roles y patrones de conducta
caractersticos de cada puesto tanto en los sdicos guardias como en
los humillados presos. El criticado experimento debi ser suspendido
en su sexto da. Zimbardo coment en su reporte que estaba
sorprendido de la facilidad de cmo conductas sdicas eran
alcanzadas por individuos normales y de cmo se transmitieron las
patologas emocionales entre colegas considerados estables.
Los cadetes de la Fuerza Area: Este experimento se llev a cabo

para evaluar el efecto de un entorno favorable en la conducta. Se
formaron dos grupos de cadetes de la fuerza area a fin evaluar su
calificacin visual cuando las condiciones de la cabina de simulacin
de vuelos cambia. Ambos grupos pasaron por una prueba inicial de la
vista y sus calificaciones fueron registradas. Al primer grupo se les
pidi que se uniformaran con traje de pilotos, y el instructor les dijo que
su tarea era importante. Se les pidi que deban cubrirse su ojo
derecho para leer las marcas en un avin que apareca en la pantalla
del simulador. Al segundo grupo no se les pidi que se uniformaran, el
piloto instructor les dijo que algunas partes del simulador estaban
daadas y tambin se les pidi que leyeran las marcas del avin que
apareca en el simulador. Las calificaciones del primer grupo fueron
ms altas en el simulador. Gracias a una situacin ms favorable, la
conducta resultante del primer grupo fue mejor.
Lo que demuestran estos estudios es que el entorno que

constantemente se est evaluando, es un factor de gran peso que
influye al estructurar la realidad en situaciones que pueden llegar a ser
favorables o desfavorables, modificando de manera definitiva los
esquemas mentales, expectativas, motivacin y compromiso de las
personas.
* Morton Hunt. The Story of Psychology. Anchor Books. New York. 1994

Las Estructuras Humanas
Las Estructuras Humanas juegan un rol de capital importancia en los
procesos que vive la organizacin ya que las diferencias individuales y
las diferentes capacidades para enfrentar distintas situaciones hace de
la conducta uno de los fenmenos ms complejos de entender y
administrar, organizacionalmente hablando.
A cada momento, se pone en juego las estructuras mentales para
entender y poder aportar soluciones con mayor eficacia y eficiencia a
las situaciones cotidianas y naturales en la empresa, gracias al
contexto nico y situacional que aportan, adems generan la
combinacin de las estructuras tecnolgicas, administrativas, humanas
y culturales.
Algunas de las estructuras ms importantes que el factor humano

aporta a la complejidad organizacional, que pone en juego en cada
momento al participar en cada situacin son:
Carcter
Paradigmas
Creencias
Modelos mentales
Nivel de conocimientos
Experiencias
Valores
Hbitos
Preparacin profesional
Metas personales y profesionales
Auto estima
Percepcin del mundo
Estas estructuras al combinarse generan en cada persona su

personalidad que dado el nmero de combinaciones posibles que se
pueden dar en estas variables, no se tiene duda en imaginar la
complejidad de posibilidades. Esto qued manifiesto en los estudios
psicolgicos iniciales sobre personalidad realizados por Gordon
Allport, en los cuales se buscaba establecer rasgos distintivos de cada
individuo para generar las diferencias, llegaron a encontrar un nmero
de diez y ocho mil.
Actualmente se llevan a cabo estudios de la personalidad a travs de

pruebas psicolgicas que agrupan rasgos y que establecen continuos
entre caractersticas opuestas. De esta forma se genera un perfil de la
persona a partir de diez caractersticas que integran algunos de los
rasgos ms importantes. Esto ha permitido estandarizar el anlisis de
personalidades dentro de la organizacin permitiendo descubrir
potencialidades de la persona, algo que lleg a convertirse en la
reduccin del orden a partir del caos por los investigadores de las
teoras de la personalidad.
Esta simplificacin de anlisis a fin de parametrizar la personalidad

representa una de las bases de la seleccin, promocin y desarrollo
de personal en la organizacin, sin embargo las posibilidades de
manipulacin de resultados y de interferencia en el proceso de
interpretacin de la personalidad estn latentes. La complejidad se
incrementa nuevamente porque estas pruebas descritas no pueden
predecir conductas, adems de que estn sujetos a la paradoja de la
consistencia, que menciona que aun identificados y medidos rasgos
de su personalidad es imposible generalizar conductas hacia cierto
tipo de circunstancias (Hunt).
De manera que existe gran polmica de cmo evaluar la personalidad

de manera consistente y confiable, ya que la conducta que uno exhibe
tiende ms bien a ser situacional y sujeta a la evolucin estructural del
individuo.
Esta realidad organizacional subraya el grado de complejidad que

implica el orquestar sobre una misma meloda al ritmo y armona de
trabajo de cada uno de los individuos que forman parte de la empresa.
Se trabaja todo el tiempo con personas distintas a uno y por la presin
de resultados organizacionales se pierde la capacidad de comprender
y aprovechar las diferencias en bien de la sinergia organizacional. Ms
que buscar sacar provecho de esas diferencias, se entra a la vorgine
del conflicto abierto que desgasta.
Tambin se llega ha olvidar que las diferencias de percepcin son
oportunidades de creatividad y anlisis integrador. Ms all de esto, es
una obligacin organizacional comprender y aprovechar estas
diferencias de ptica y perspectiva para generar sinergia donde hay
diferencia, y oportunidades de optimizacin a partir de modelos
mentales complementarios.

Estructuras Mentales Profundas y su impacto en los Procesos
Fundamentales
La gente utiliza a la organizacin por razones inconscientes como

defenderse contra ciertas ansiedades, renovar el sentido del poder
omnipotente, mejorar la auto-estima, y resolver asuntos de desarrollo
incompleto, como objetos de agresin, y espacios psicolgicos para
juego e imaginacin, por citar algunos. El significado personal de la
experiencia organizacional, descubierto en la identidad organizacional,
ayuda a explicar las intenciones inconscientes de aquellos que
planean y estructuran la actividad organizacional. De alguna manera la
gente particularmente en ese nivel, utilizando su experiencia y
fantasas de membreca, afecta sus relaciones y finalmente su imagen
colectiva de la organizacin. Estar conscientes de esta estructura de
intersubjetividad, y de patrones relacionales organizando la
experiencia y la accin, ayuda a explicar el comportamiento
organizacional.
Michael A. Diamond
Las ideas de uno, sus paradigmas y experiencia, aunado a la de

colegas, esto es, las estructuras humanas, no es lo nico que juega en
la organizacin. Hay otro tipo de estructuras ms profundas que
influyen en la empresa y en su conducta resultante. En este caso se
hace referencia a las estructuras inconscientes de los lderes, que se
manifiestan a travs de eventos formales e informales, que
indiscutiblemente, de manera inconsciente, afectan a la organizacin y
a su dinmica.
Estas reas ciegas de la conducta, moldean las estructuras

organizacionales en un nivel en el que la empresa presenta dinmicas
y patrones de conducta que con el tiempo pueden ir cobrando fuerza y
llegan a constituirse e integrarse como parte misma de la Cultura
Organizacional.

La naturaleza humana ofrece un amplio repertorio de situaciones
donde las estructuras sern aplicadas, a travs de rdenes,
reforzamiento o la inhibicin de conductas, moldeado en cada
momento por la presencia fsica o cultural de los lderes.
As tambin la distribucin fsica de la organizacin, su decoracin, los

protocolos de trato al personal interno como externo, los smbolos o
cdigos de comunicacin, etc. son estructuras que se vern
influenciadas, afectadas y paulatinamente moldeadas por las
estructuras inconscientes de los lderes. Se debera esperar tambin
un efecto definitivo en el establecimiento de las reglas no escritas del
juego organizacional, que se constituyen precisamente ms por
estados ideales de trato y de interaccin entre grupos que por los
objetivos del negocio.
La gente no siempre est consciente de porqu hace lo que hace, ni

de porqu siente lo que siente. De un momento a otro se puede perder
una idea, o nombre de un amigo o colega. Algunas experiencias
dispararn ansiedad o atribuciones de lo que no estn conscientes.
Aceptar que los individuos son perplejos elementos de anlisis (sin
mencionar imperfectos o a veces irracionales), deriva en que la
organizacin debe esperar presentar una abrumadora complejidad
para el anlisis prospectivo (Diamond 37). *
* Diamond, Michael. The Unconcious Life of Organizations. Qourum Books. Westport,

Connecticout. 1993 Pg. 37
Qu hacer como organizacin que busca mejorar su diseo

estructural y elevar su nivel de competitividad y adaptabilidad al medio
ambiente agresivo? Dejarse llevar por la naturaleza del inconsciente
o tratar de corregir las desviaciones que afecten el desempeo?

Un lder Post - Heroico
En muchas ocasiones las plticas de liderazgo se parecen a las

charlas del astronauta que nunca fue a la Luna o del investigador de
fenmenos que nunca ha visto un ovni. Los ejecutivos de
organizaciones por aos han asistido a cursos y talleres sobre
liderazgo conociendo ms de la vida de Martin Luther King o de John
F. Kennedy, pero con dudas serias sobre lo que realmente significa
ser un lder en el da a da organizacional.
Fuera de todo romanticismo, los lderes en la organizacin son los

encargados de que el diseo organizacional funcione como
originalmente est conceptualizado. Ellos tambin son los
responsables de que las estructuras administrativas, as como las
polticas y valores sean respetados en la prctica, de que stas no
sean desvirtuadas y de que las reglas no escritas del juego no
provoquen conductas fuera de los valores y filosofa organizacional.
Los lderes crean patrones de conducta que sern de peso definitivo

para la consolidacin cultural de la organizacin. De ellos depende
que los patrones culturales reflejen valores y actitudes productivas y
orientadas a resultados. El lder estructura la conducta del grupo. La
gente siempre voltear a ver al lder y a su estilo de mando, que se
convertir en pautas de accin para la ejecucin de tareas, sea su
efecto positivo o negativo.
El lder tiene la facultad de tomar decisiones y en muchos casos stas

tendrn efectos estructurales en la organizacin. Ellos pueden decidir
sobre el cambio tecnolgico, cambios en el producto, cambios en el
lay-out, organigrama, en el equipo, en el perfil de aquellos reclutados y
todos estos cambios estructurales, provocando diferentes espectros
de complejidad de mayor o menor calidad.
Un lder debe ser flexible en el desempeo del personal pero inflexible

en la aplicacin y cuidado estructural de la organizacin. Se ha
demostrado a travs de estudios psicolgicos que el mejor patrn de
liderazgo es el democrtico, puesto que el estilo laizze fare lleva al
caos y el estilo autocrtico, aunque consigue resultados temporales,
condiciona a los empleados a desobedecer al jefe tan pronto ste se
da la media vuelta.
Se debe tener cuidado tambin con la aplicacin indiscriminada del

Empowerment y de los Grupos Auto-Dirigidos, puesto que lo que
pocas veces se comenta es que para alcanzar estos niveles de
autosuficiencia de grupos stos tienen que estar altamente motivados
y comprometidos. Lo anterior implica un arreglo estructural del grupo
muy especial y no se puede realizar en cualquier tipo de
circunstancias. El principio de la administracin de jerarquas de
grupos, a travs de lderes, es un principio de evolucin fundamental
que permite eficiencia y eficacia. Sin este principio tal vez no se podra
estar donde hoy se encuentra el mundo, as es que no se debe llevar
al extremo la eliminacin de lderes en la organizacin.
Un lder debe ser el mejor representante del grupo, con los

conocimientos suficientes, los modelos adecuados y las actitudes
correctas que le den la estructura necesaria a la cultura
organizacional. l tambin debe ser ms como un entrenador que
observa el juego y que est constantemente evaluando la efectividad
de su estrategia estructural a travs de los procesos existentes. Debe
estar preocupado de manera permanente en el desempeo de los
cinco procesos fundamentales traducidos a cada actividad de la
organizacin, y con ello estar vacunado contra soluciones fciles de
cortar algn msculo estructural para ahorrar unos cuantos pesos.
Deber estar al pendiente de las estructuras organizacionales en sus
diferentes dimensiones y ser capaz de observar sus efectos y
desviaciones a travs de los procesos.
Un lder es el constructor natural de la organizacin. Debe siempre

estar consciente de que sus actos no deben ser fortuitos, sino
observados con cuidado para evaluar su impacto en la conducta
organizacional y su contribucin hacia la rentabilidad del negocio. Se
debe dejar de una vez por todas de pensar en el lder slo como
inspiracin para la organizacin, el lder debe ser y ser para los
prximos aos el diseador organizacional por excelencia.

IX PATRONES DINAMICOS

PATRONES DINAMICOS Pg. 152
La aparicin de Patrones Dinmicos
Segn Robert Fritz en su libro Corporate Tides, la tensin crea

conductas. l llama tensin a la diferencia entre el estado actual y el
estado deseado de cualquier situacin; dicha tensin dispara la
necesidad y sta el comportamiento.
As tambin la tensin entre las diversas acciones a realizar genera

conflictos y stos a su vez patrones de comportamiento, como se
aprecia en las dos siguientes figuras. La tensin y resolucin de
acciones puede provocar oscilacin de conductas y por consiguiente
los patrones dinmicos de comportamiento.

Lo destacable en los arquetipos que presentan estas imgenes es que
se observan procesos elementales para generar diferentes
comportamientos y conductas; algunos de ellos pueden llegar a ser
procesos generadores de resultados concretos, algunos otros pueden
ser crculos viciosos y otros ciclos virtuosos. sta es una forma simple
de observar cmo se puede pasar de las estructuras a los
comportamientos.
Por cierto que para Robert Fritz la solucin de esta tensin consiste en
cerrar la brecha entre la situacin actual y la situacin deseada, a
travs de un proceso de:
Identificacin de la brecha (actual vs. deseado)

Ejecucin de acciones
Resultados
Evaluacin
Ajuste

Sin embargo es una solucin temporal, ya que el arquetipo o patrn de
conducta, por su misma estructura crea la pauta para los siguientes
ciclos.

Patrones dinmicos que surgen por fallas estructurales
La organizacin debe presentar un arreglo estructural tal que le

permita cumplir con las exigencias del mercado. Las fallas de diseo o
la debilidad estructural sern exhibidas tan pronto como la
organizacin sea puesta a prueba en situaciones de demanda por
parte de su entorno.
Una situacin tpica en la que puede presentarse este patrn dinmico

es aquella en donde la organizacin decide lanzar una nueva variedad
de productos o servicios que le permiten alcanzar xito y disparar la
demanda de manera acelerada. Posteriormente, la empresa
comienza a mostrar debilidad en los aspectos que la llevaron a tener el
xito temporal, invirtindose el ciclo virtuoso a uno totalmente dbil y
aceleradamente decadente.
Muchas organizaciones han desaparecido o han sufrido una prdida

de mercado importante debido a que no han sabido administrar
adecuadamente esta conducta tpica de programas muy ambiciosos,
pero que carecen del correcto balance estructural para persistir en un
clima de estabilidad relativa.
La organizacin que se ve atrapada en este patrn de comportamiento

se enfrenta a las consecuencias de un crecimiento acelerado que
deber analizar correctamente a fin de romper el ciclo en el que se
encuentra, si es que an cuenta con la posibilidad de hacerlo. Habr
situaciones en las que el crecimiento del mercado ser tan explosivo y
acelerado que difcilmente podr escapar de fallar en el satisfacer, por
la falta de recursos, la demanda que la misma organizacin ha creado.
El efecto de llegar a la mxima capacidad organizacional surgir tan
rpido que el cambio de direccin del momentum ser inevitable y la
situacin se tornar irreversible. En otras ocasiones, la inyeccin de
capital podr solventar la falta de capacidad estructural, sin embargo
la organizacin se encontrar en un momento muy delicado de su
vida, puesto que tendr que balancear debidamente la incorporacin
de recursos tecnolgicos, humanos y administrativos para
sincronizarlos y orquestarlos adecuadamente, a fin de multiplicar las
capacidades organizacionales.
En la grfica superior observamos el comportamiento del arquetipo

sistmico llamado crecimiento y subinversin, patrn de rpido
crecimiento y rpida declinacin en People Express, empresa de
transporte areo de pasajeros en Estados Unidos. Las ventas y las
utilidades se dispararon y despus cayeron estrepitosamente. Aunque
la flotilla se increment y el personal de servicio creci
proporcionalmente, no se tuvo el cuidado suficiente para mantener el
estndar y la capacidad de servicio ofrecida a los pasajeros.
* Tomado de The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Peter Sengue. Double Day
Currency. NY. 1990.

El origen de los crculos destructivos
La organizacin vista como sistema est constantemente expuesta al

riesgo; la energa requerida para operar y sobrevivir no puede
desperdiciarse en fallas o apuestas de baja probabilidad de xito. La
mala toma de decisiones con procesos dbiles de anlisis, el liderazgo
egosta que busca mantener feudos y la falta de alineacin
organizacional daan la capacidad del sistema para mantener la
sinergia y funcionar como un todo. Cada accin, cada decisin, cada
disposicin de recursos a la atencin de necesidades internas se
integra en una gran ecuacin estructural llamada organizacin.
Los cinco procesos fundamentales estn en una constante generacin

de necesidades que requieren ser atendidas. Estas necesidades
permitirn a la empresa como sistema operar, mantenerse, mejorar,
adaptarse y crecer para mantenerse competitiva a travs del tiempo.
La turbulencia del medio ambiente es incremental, exige una visin y
comprensin plena del entorno en el cual se est compitiendo para
generar la pauta de priorizacin y asignacin de recursos.
Esta capacidad organizacional tan necesaria para escuchar y poder

dimensionar adecuadamente las seales del medio ambiente es, a
veces, menospreciada, subvalorada o confundida con protocolos que
privilegian rituales organizacionales orientados a robustecer el poder
de algunos lderes o reas de la empresa, o la toma de decisiones
popular pero inefectiva. Robarle recursos a la organizacin, los cuales
deben estar claramente identificados por su situacin con respecto a
sus cinco procesos fundamentales, es restar en la ecuacin de su
desempeo.
Una de las situaciones ms complejas surge en este momento: qu

ocurre si los recursos son mal dirigidos o asignados, incluso si son
asignados de manera insuficiente o de manera inoportuna?

La respuesta no es tan sencilla, pero de manera simple podemos decir
que a partir de este momento se comienzan a desarrollar
ramificaciones en la entropa o desorden organizacional. Ambos son
ciclos destructivos que se extendern por buena parte de la
organizacin a travs de efectos directos e indirectos, en distintas
dimensiones temporales, segn las proporciones de la falla que les dio
origen, con vida a corto, mediano y largo plazo.
El desorden ramifica los puntos de atencin organizacional, lo que

consumir energa que podra utilizarse para fines de productividad,
mejora, aprendizaje o innovacin organizacional. Estos nuevos puntos
de atencin son, en la mayora de las veces, pequeos problemas que
pueden afectar a otros procesos internos, lo que provocar nuevos
ciclos de entropa en un interminable efecto domin.
Los problemas de hoy son las fallas del pasado y para poder extinguir
completamente esos fuegos internos se requerir nuevamente de
energa aplicada en las partes ms obvias pero no necesariamente las
originales. Una decisin mal tomada, o que no se toma, puede generar
una falla estructural con impactos mltiples y, por consiguiente,
disparar efectos negativos. Esto ser origen de focos de entropa con
efectos multiplicadores a lo largo y ancho de la organizacin.

Simulacin dinmica de estructuras y patrones
Jay Forrester fue el precursor de una de las herramientas ms

poderosas para analizar y mejorar situaciones complejas: la Dinmica
de Sistemas. Esta herramienta permite:
Modelar procesos de negocio que pueden ser generadores de

valor o de soporte
Relacionarlos con otras variables humanas como motivacin,
fatiga, etc.
Agregar el factor de la no-linealidad, fundamental en las
situaciones complejas
Evaluar el efecto de ciclos viciosos, virtuosos o ciclos
compensadores, as como otros patrones de comportamiento
Realizar simulaciones a travs del tiempo para observar los
comportamientos de las variables
Sorpresivamente, la simulacin es bastante simple, basada en unos

cuantos bloques fundamentales que sirven para representar
prcticamente todo tipo de situaciones del management
organizacional, lo que la convierte en una herramienta poderosa para
el anlisis y la toma de decisiones.
Bloques fundamentales para la modelacin de procesos

organizacionales a travs de la Dinmica de Sistemas:

Podemos simular y observar situaciones como:
Rendimiento de procesos productivos
Proceso de reclutamiento y seleccin
Finanzas
Proceso de cobranza
Administracin de inventarios
Tiempo que tarda el desarrollo del talento
Etc.
Una vez construido el modelo de la situacin problemtica que se

quiere representar, se llega a un punto clave de anlisis que permite
identificar la estructura de la situacin y los patrones de
comportamiento que genera.
Un modelo bien analizado y elaborado que permita observar los

comportamientos clave que se buscan representar, se convierte en un
arma muy poderosa para mejorar cualquier situacin o proceso de
negocio ya que muestra las estructuras y la capacidad que tiene un
sistema para satisfacer las demandas que sobre ste existen.
Conocemos los lmites de capacidad de desempeo, pero al mismo

tiempo comenzamos a descubrir las palancas para modificar el
comportamiento del sistema, las nicas que a travs del cambio
estructural pueden modificarlo para bien. Sin duda una extraordinaria
herramienta para el anlisis estructural.
Donella Meadows, en su artculo Puntos de apalancamiento, lugares

para intervenir en un sistema, menciona doce claves para cambiar el
comportamiento de cualquier situacin basado en la modelacin de
Dinmica de Sistemas.
1.- Constantes, parmetros y nmeros

2.- El tamao de acumuladores y stocks dinmicos basados en los
flujos
3.- El flujo de materiales e intersecciones
4.- La duracin de demoras en base a los requerimientos del sistema
5.- La fortaleza de los ciclos compensadores o de equilibrio relativos a
los impactos que tratan de contrarrestar
6.- La ganancia de los ciclos reforzadores
7.- La estructura de los flujos de informacin
8.- Las reglas del sistema
9.- El poder para agregar, cambiar, evolucionar o auto organizar la
estructura del sistema
10.- Las metas del sistema
11.- Los modelos mentales o paradigmas que originan el sistema
12.- El poder de trascender los paradigmas

X LA EMPRESA ADAPTABLE

LA EMPRESA ADAPTABLE Pg. 163
Procesos Fundamentales
Podemos equiparar a la organizacin con un sistema viviente,

adaptable, cambiante y en constante lucha por su supervivencia, la
cual deber alcanzar a travs de su diseo estructural. El diseo debe
contemplar el funcionamiento pero tambin la capacidad de aprender,
adaptarse, mantenerse y crecer en todos los rincones de la
organizacin. Esto se puede lograr a travs de cinco procesos
fundamentales: Operacin, Mantenimiento, Adaptacin, Aprendizaje y
Crecimiento (ACrOMA).
Estos procesos fundamentales de la organizacin y su nivel de

desempeo permiten evaluar la salud del sistema como un todo y son
la clave para demostrar que la organizacin verdaderamente es un
organismo viviente y perfectamente adaptable dentro de una ecologa
econmica.
El comprender el ACrOMA de la organizacin permite conocer a fondo

el estado de la empresa y por lo tanto, poder evaluar qu tan slida es
sobreviviendo en su medio ambiente. Si presenta debilidad en alguno
de estos procesos fundamentales se podra explicar por qu ciertas
empresas tienen bajo desempeo o incluso tienden a degradarse y
morir.
La intensidad de atencin y desarrollo de cada uno de estos procesos

fundamentales depende de muchos factores como: industria, tipo de
mercado, velocidad de cambio del medio ambiente, caractersticas de
clientes y competidores, cambio tecnolgico, rivalidad entre
competidores y madurez organizacional, principalmente.
Los procesos fundamentales del ACrOMA permiten una visin de

coordinacin sistmica no solamente de las reas generadoras de
valor agregado de la empresa, sino del conjunto de actividades que
deben existir para un funcionamiento armnico de cada unidad del
negocio. El diseo estructural deber de permitir la existencia de los
procesos fundamentales y de esta forma asegurar el desempeo
armnico, balanceado y sostenible.

A continuacin se describe cada uno de los procesos del ACrOMA
organizacional y el tipo de situaciones que pueden debilitar a cada
proceso.
Operacin
Caractersticas Planeacin, diseo y transformacin fundamental de la cadena
de valor de insumos a productos y servicios, incluyendo a todas
aquellas actividades directas e indirectas y sistemas necesarios
para llevarla a cabo. Es el valor agregado que le da el sello
caracterstico a la organizacin.
Ejemplos Proceso de fabricacin, aseguramiento de calidad, gestin de
insumos, logstica, distribucin, atencin y servicio al cliente.
En las empresas que venden servicios: planeacin, diseo, y
generacin de los servicios que se ofrecen al cliente.
Problemas Falta de infraestructura adecuada para desempear los procesos
potenciales de transformacin con la calidad y variedad requerida.
Obsolescencia tecnolgica, falta de enlace y sincronizacin entre
los elementos, cuellos de botella en el proceso por falta de
infraestructura. Balance inadecuado de recursos y necesidades.
Mantenimiento
Caractersticas Segundo proceso fundamental en importancia, puesto que se
encarga de asegurar la perfecta operacin de los procesos
fundamentales, primordialmente del de transformacin del
negocio. Preservacin de la homeostasis organizacional.
Ejemplos Mantenimiento a equipos, instalaciones, herramientas, etc.
Reposicin de equipo. Reclutamiento de personal para cubrir
vacantes. Capacitacin de personal sobre polticas,
procedimientos y lineamientos en la organizacin para asegurar
su vigencia. Ajustes en sueldos y salarios para compensar
inflacin.
Problemas Que se olvide que el sistema requiere mantenimiento y se
potenciales abandone hasta que ocurran problemas en la operacin. Que se
trabaje bajo un enfoque correctivo y no preventivo. Ahorros mal
entendidos en mantenimiento es crear un gran problema a futuro
de toda ndole.
Aprendizaje
Caractersticas Acumulacin y utilizacin del conocimiento y experiencia
organizacional para mejorar su desempeo. Procesos mediante
los cuales la organizacin convierte cada accin en una situacin
de aprendizaje y enriquecimiento de experiencias.
Ejemplos Solucin metodolgica de problemas, procesos de planeacin
estratgica, documentacin y capacitacin de experiencias de
personal clave; proceso de mejora continua como la
Administracin de la Calidad Total; administracin por
indicadores clave de desempeo. Evaluacin peridica de
paradigmas organizacionales, capacitacin y desarrollo del
personal. Mejora tecnolgicas al proceso, producto, servicio.

Problemas Falta de espacios y disciplina para el anlisis y la mejora de los
potenciales procesos y actividades que ocurren a diario. Falta de desarrollo
para la gente, rotacin de personal, falta de incentivos a la
mejora o la innovacin. Procesos de reflexin ubicados slo en
lo alto de la pirmide. Participacin escasa y poca motivacin por
aportar.
Adaptacin
Caractersticas Evolucin organizacional. Es el proceso mediante el cual las
seales de cambio del medio ambiente son identificadas y
llevadas a la organizacin como transformaciones estructurales
a fin de adaptarse a las nuevas fuerzas del medio ambiente.
Ejemplos Adecuaciones a los procesos generadores de valor agregado,
implementacin de sistemas para automatizar operaciones,
asimilacin tecnolgica. Procesos de cambio organizacional en
ciclos peridicos, cambio en competencias y los perfiles del
personal que labora en la organizacin; cambio de proceso de
manufactura o servicios, cambios en el producto y su impacto en
los procesos.
Problemas Cambios radicales en periodos largos, ceguera e insensibilidad
potenciales que impide escuchar las seales del medio ambiente, cambios
parciales en la organizacin (ciertas reas), cambios truncos o
fallidos (quedar lejos del objetivo original), resistencia al cambio,
lentitud para cambiar. incuestionabilidad de paradigmas debido
al juego poltico.
Crecimiento
Caractersticas Proceso balanceado, ordenado y estable de crecimiento
sistmico donde la organizacin ajusta su tamao en funcin de
su ciclo de vida y de la penetracin en mercados atendidos.
Tambin se incluye el proceso de creacin de nuevas entidades
a partir de una unidad original.
Ejemplos Instalacin de una nueva planta, crecimiento estructural de la
organizacin, incremento de la infraestructura, instalacin de
nuevas lneas de proceso, creacin de unidades productivas
autnomas o semiautnomas. Desarrollo e implantacin de
sistemas administrativos para respaldar el crecimiento.
Problemas Falta de inversin, estancamiento organizacional, distraccin de
potenciales recursos para apoyar el crecimiento, falta de infraestructura
(humana, tecnolgica y administrativas) para respaldar el
cambio, crecimiento desbalanceado. Mantenimiento del tamao
del negocio a pesar de la contraccin del mercado o ciclo de
madurez de la industria.
El paradigma sistmico de observar a la organizacin a travs de los

procesos de ACrOMA, como organismo viviente, es diametralmente
opuesta al concepto de proceso de reingeniera, cuya orientacin es
ms bien hacia la imagen mecanicista de flujo de proceso o de lnea

de montaje, en la que se busca que stas secuencias de actividades
estn orientadas a las necesidades de los clientes.
Sin embargo el enfoque de proceso de reingeniera correspondera a

lo que nosotros estamos categorizando como proceso operativo. Lo
que busca la reingeniera est bien, pero no es suficiente optimizar el
proceso de transformacin, sino que debemos buscar que los otros
cuatro procesos fundamentales del ACrOMA se desarrollen
adecuadamente.
Cualquier organizacin orientada a ser rentable y generar valor como

negocio debe establecer las estructuras adecuadas para garantizar el
desarrollo estable y equilibrado de su ACrOMA. Para que una
organizacin pueda considerarse saludable deber existir un balance y
una interaccin muy estrecha entre estos procesos, lo cual implica
pensar en la organizacin como un sistema y no como una mquina.
La intensidad que deben tener los procesos de ACrOMA se definir

por el tipo de mercado en el que se est compitiendo y la velocidad de
cambio del medio ambiente. La mejor recomendacin para descubrir
esto es llevando a cabo un anlisis del medio ambiente y un
diagnstico interno, evaluando qu tan desarrollado y sano es el
comportamiento de cada uno de estos cinco procesos vitales.
En cuanto al diagnstico, lo ms recomendable es que ste no quede

slo en aspectos cualitativos, sino que se relacione con aspectos
cuantitativos y econmicos del negocio como presupuestos, anlisis
de partidas para gastos e inversiones, montos de re-inversin, razones
financieras, resultados operativos y su relacin con el ACrOMA.
Indicadores del ACrOMA
Adaptacin Crecimiento Operacin Mantenimiento Aprendizaje
Implementacin de Penetracin de Ventas Fallas Nmero de equipos

nuevas tecnologas mercados Utilidad Bruta Paros para la solucin de
Implantacin de Participacin del Productividad Tiempos muertos problemas
sistemas con mercado Calidad Puestos vacantes Perfeccionamiento
tecnologa de Incremento en el Das de inventario Rotacin de de habilidades
vanguardia nmero de Clientes atendidos personal propias de la
Creacin de nuevos productos y/o Costos operativos Tiempo para organizacin
productos y servicios Gastos cubrir puestos Ciclos de mejora de
servicios
ofrecidos administrativos vacantes sistemas
Establecimiento de Apertura de Rotacin de Tiempo para administrativos
Tcnicas y nuevas inventarios atender fallas en Curva de
Tecnologas de sucursales, Tiempo de ciclo equipos experiencia
Producto y Proceso plantas o centros Quejas Recursos Nivel de
para Mejora de de distribucin Personal asignado disponibles para documentacin de
Productividad Promocin de a labores directas garantizar operaciones
Inversin en personal e indirectas de la operacin del Documentacin de
adquisicin Contratacin de operacin. sistema fallas
Tecnolgica nuevo personal Entrenamiento de Inventario de Memoria
Nmero de Desarrollo de personal refacciones para organizacional
modificaciones nuevos proyectos Horas de garantizar Mejora de Procesos
sugeridas por el
Tendencia capacitacin y operacin de Tecnolgicos
cliente que han sido
positiva en la variedad de procesos y Lecciones
implementadas
rentabilidad del cursos ofrecidos sistemas clave aprendidas en los
Estrategias de la
procesos de ventas
competencia que negocio a personal Soporte tcnico
Proceso de
han sido igualadas Razn positiva de Lotes de producto Personal asignado reduccin de
o superadas crecimiento en por periodo a la atencin de tiempos de ciclo
Desarrollo de ventas fallas
Rechazos de administrativos y
tcticas para Tiempo de
Incremento de producto operativos
compensar efecto respuesta de help
lneas productivas Merma Proceso de
de productos desk simplificacin
sustitutos Nuevas Mantenimiento administrativa
Procesos y inversiones preventivo/paros Registro de mejora
procedimientos de Nuevos planes de en los sistemas en tiempos para
negocio en fase de Tiempo para
negocio para desarrollar y lanzar
reingeniera reparar fallas en
lneas de al mercado nuevos
Desarrollo de sistemas
producto y productos
productos y
servicios servicio Costo de
Asimilacin de reparaciones
nuevas tcnicas Costo de
administrativas y reposicin de
desarrollo de personal por
nuevas habilidades rotacin
Presupuesto para
mantenimiento de
instalaciones

La Empresa como Organizacin Viviente
La organizacin debe ser dinmica, flexible, perfectamente acoplada a

su medio ambiente. Para ello es importante desarrollar la capacidad
organizacional del autodiagnstico; de observar y comprender el
funcionamiento de sus partes y del conjunto, de entender cules son
las fuerzas que la mantienen integrada y cmo los cambios afectan a
la organizacin como un todo.
Algunas de las nuevas estrategias de mejora orillan a la organizacin

a pensar en trminos de orientacin de procesos a necesidades del
cliente (Operacin), mientras que se pasan por alto procesos
fundamentales de soporte como los de Mantenimiento, Crecimiento,
Aprendizaje y Adaptacin. Estos cinco procesos fundamentales son
los que permiten darle a la organizacin autonoma y, por ello, la falta
de atencin de al menos alguno llevar a la degradacin paulatina. Por
ms atencin que haya de los procesos de negocio hacia el cliente,
ninguna empresa que deje de considerar al menos alguno de estos
procesos fundamentales puede sobrevivir.
Cabe mencionar que no en todo tipo de organizacin son igualmente

importantes los cinco procesos fundamentales, la importancia se la da
la industria, las caractersticas propias del mercado, el portafolio de
productos y servicios y la velocidad de cambio.
El tener que vivir ahora dentro de la organizacin nos ofrece serios

planteamientos difciles de resolver en este momento. Porque si bien
es cierto que debemos dar un giro dramtico a nuestro eje de
referencia de percepcin organizacional, tambin es cierto que no
contamos con las herramientas para dar ese paso. Nuestros modelos
para contemplar a la organizacin han sido encontrados parciales y
limitados al observar slo alguna parte de ella. Estos modelos tienen la
particularidad de que centran nuestra atencin, en parte, en la
problemtica, pero no en su totalidad. De la misma forma en que
funcionan nuestros mecanismos para percibir la realidad, los modelos

slo nos pueden mostrar parte de ella. Pero la organizacin se
encuentra compitiendo como sistema, como un todo, dentro del medio
ambiente complejo. No podemos esperar que en la prxima era de
competitividad se logre sobrevivir bajo las mismas reglas del juego de
antes, esto es, a travs de mejoras parciales del sistema.

Puede llegar a ser ilimitado el crecimiento de una organizacin
bien balanceada?
Existe una gran cantidad de aspectos ambientales que limitan la

rentabilidad y el crecimiento organizacional como la madurez de la
industria, la razn de cambio, el nmero de competidores, la llegada
de innovaciones disruptivas, etc.
Una organizacin que se adapta a la misma razn de cambio de su
medio ambiente tiene inmejorables probabilidades de sobrevivir y
crecer. Sin embargo, debemos entender como adaptacin
organizacional la capacidad de identificar en qu momento hay que
hacer incursiones hacia nuevos mercados o proponer diferencias
radicales en productos y servicios.
El funcionamiento armnico de la organizacin como sistema, es decir,
un soporte adecuado de las estructuras a los procesos, puede
asegurar la adaptacin paulatina, pero habr que estar muy atentos a
las caractersticas del mercado en el que se encuentra la organizacin,
sobre todo si se sabe que la velocidad del cambio se ha incrementado
de manera sustancial ya que existen aspectos a veces incontrolables
para las empresas como el efecto de las modas, cambios en situacin
econmica del medio ambiente, desarrollo tecnolgico, etc. Por ello,
lo mejor es estar debidamente preparado con procesos de adaptacin
muy robustos si el medio ambiente en el que se vive as lo demanda y
para ello se pueden llevar a cabo procesos de planeacin estratgica
a travs de escenarios y no slo con proyecciones del pasado. A esto
debemos agregar que el medio ambiente tambin puede ser evaluado
a travs del Modelo EstructuraProcesos, pero a un nivel ms elevado
de complejidad, evaluando aspectos econmicos y de competencia
global.
Por su parte, el proceso fundamental de administracin del crecimiento
cobra un especial inters ya que si bien es cierto que una organizacin
saludable crecer en la medida de las posibilidades que ofrezca al
mercado, tambin es cierto que el tamao organizacional debe ser
manejado con mucho cuidado, a fin de que la organizacin no pierda
propiedades de flexibilidad y capacidad de ajuste ante variaciones
agresivas del entorno.

Diseo para la Auto Organizacin
La administracin de la complejidad dentro de la organizacin es un

deber para el equipo directivo y ejecutivo. El crear estructuras o reglas
de interaccin permite desplegar un gran abanico de eventos posibles.
Desgraciadamente, muchas de estas estructuras son establecidas de
manera descuidada e inconsciente, provocando que los procesos
resultantes observables no coincidan con el nivel de desempeo
requerido o deseado.
Hemos escuchado que las propiedades de auto-organizacin, desde

ejemplos mismos de la naturaleza, les permiten a los sistemas
desarrollar estructuras cuando parten de un contexto de extrema
desorganizacin y caos. Esta propiedad sin duda est presente dentro
de las organizaciones, pero dnde?. Recordemos el caso de las
salas de emergencia en las que el conjunto de mdicos que recibe al
paciente siempre es diferente; el caso que les llega demandando
atencin inmediata es distinto cada vez y las condiciones a las que se
someten estos grupos son intensamente estresantes. Tambin
podemos mencionar al heroico cuerpo de bomberos, el cual se
enfrenta constantemente a un problema nuevo, diferente, complejo,
previamente inexplorado; tienen que actuar con rapidez para
solucionar problemas, perfectamente integrados como equipo, auto-
organizndose ante condiciones muy variables y cambiantes. Qu
podemos decir de cuando ocurre un desastre en una ciudad y la
gente, sin contar con un liderazgo previamente definido, es capaz de
organizarse con asombrosa armona, de manera que el orden surge
de forma espontnea. As sucede en las organizaciones, el cliente que
solicita un pedido urgente, la reaccin de los grupos ante situaciones
no previstas y apremiantes, el arranque de lneas de produccin con
tiempo y recursos limitados, el lanzamiento de una nueva campaa
contra reloj y as sucesivamente.
Los estudios de la complejidad dentro de la naturaleza han

descubierto que la auto-organizacin se genera sin liderazgos y
muchas organizaciones han sido capaces de recrear algunas de sus
propiedades en la ejecucin del trabajo diario: equipos administrativos
autnomos, auto dirigidos, de alto desempeo, etc. Pero para que
surja el orden sin liderazgos se requiere de un grado superior de
madurez por parte de la organizacin como un todo. Se requiere de
gerentes y jefes muy maduros, con una perspectiva muy arraigada de
apoyo a su gente; y por otro lado, se requiere del desarrollo de
liderazgo interior, de una muy alta capacidad de trabajo en equipo, no
con egosmos, sino con una autntica visin en comn que permita
alcanzar el resultado a pesar de los retos, obstculos, fluctuaciones y
razones cambiantes del ambiente, as como de las condiciones para
llevar a cabo su labor.
Estructuralmente hablando, la organizacin tiene gran responsabilidad

en propiciar este ambiente de armona de grupos, estableciendo
estructuras y reglas de respeto, apoyo, responsabilidad, compromiso y
enfoque al resultado pero en un formato colaborativo: visin y accin
del equipo por encima de intereses particulares o departamentales.
Ms an, estamos frente a un nuevo tipo de competitividad, de

empresa ms gil, ms profesional, de empleados ms
comprometidos y con una indiscutible y no negociable orientacin al
resultado, pero afortunadamente apoyados por una plataforma de
comunicaciones cada das ms poderosa que permite la coordinacin
y sincronizacin de equipos e individuos, ya sea a tiempo real o
remota, en vivo o de manera asncrona. Son las empresas las que
deben disear y facilitar que estas reglas y estructuras permitan
emerger el concepto de auto organizacin cada vez ms demandado y
requerido por el entorno que reclama la llegada de la empresa flexible
y adaptable.

Estructuras para la incertidumbre
Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones

actualmente es la incertidumbre. Dependiendo del tamao, momento
del ciclo econmico e industria, la organizacin se ve sometida a los
vaivenes del medio ambiente que la sacuden y la llevan de un lado a
otro como barco dentro de una tormenta.
Muchas decisiones, proyectos e iniciativas dependen en ocasiones de

eventos disparadores, situaciones inesperadas que al demorarse o
presentarse pueden transformar radicalmente el set de prioridades,
llevando consigo la reasignacin de recursos, tareas y proyectos. Esta
es una de las situaciones ms difciles de las que tienen que afrontar
las empresas hoy en da, la cual es verdaderamente compleja ya que
la secuencia de decisiones debe ser muy cuidadosa para no perder el
rumbo y no causar bajas de ningn tipo. Esto replantea aspectos
estructurales para dar mayor flexibilidad a las decisiones, ejercer un
liderazgo muy adecuado para tiempos turbulentos, reasignar iniciativas
a la luz de los cambios, desarrollar clulas de trabajo ms flexibles, as
como hacer uso de las nuevas plataformas tecnolgicas para dar vida
a la virtualizacin de la empresa. En resumen, adecuar
estructuralmente a la organizacin para vivir los tiempos que ahora
nos toca enfrentar.
Las dimensiones estructurales que se deben adaptar a los nuevos

tiempos son:
Apertura al cambio. Saber que todo puede pasar y estar

preparado para ello
Flexibilidad. Capacidad para hacer cambios
Planes de contingencia. Opciones, salidas, anlisis preliminares,
escenarios
Empresa como un rbol con muchas races profundas. No
depender de una sola fuente de ingreso con alta incertidumbre,
el incremento de fuentes de ingreso genera solidez

Gente motivada e integrada. Las dificultades sern mejor
sorteadas si hay verdadero espritu de equipo y apoyo
Mente fra y herramientas para manejo del conflicto interno. Las
situaciones de crisis son riesgosas porque pueden romper el
orden y someter a los equipos a encontrar respuestas de manera
abrupta y desordenada; se puede desaprovechar mucho si se
pierde la calma y si se carece de la frialdad para afrontar la
situacin
Dimensionar en la justa medida. No hay nada peor que un
enemigo sobredimensionado, que provoca preocupacin en
exceso, que genera una descompensacin de emocin y
preocupacin interna; el consenso sobre la situacin, su
verdadera dimensin y el anlisis de las opciones de salida es
indispensable
Liderazgo. Dinmico, motivador y seguro de poder redefinir
prioridades y hacer los ajustes requeridos al rumbo cuando sea
requerido; un buen lder ante este entorno debe ser capaz de
saber escuchar y sacar el mejor provecho de la informacin
dispersa en la gente, adems participa productivamente en los
procesos de auto-organizacin
Esto implica tambin un rediseo del quehacer organizacional.

Puestos montonos tendrn que dejar su lugar a la detonacin de las
habilidades pensantes apoyadas con redes computacionales para
asegurar pronta respuesta a cambios. Debe de haber toma de
decisiones en grupo, as como equipos virtuales de trabajo apoyados
en tecnologa de interaccin y de modelacin simultnea.
Estas interfaces de trabajo colaborativo son requeridas porque las

organizaciones tendrn que llevar a cabo toma de decisiones
participativas, una de las tareas ms importantes que ya no pueden
dejarse a actores con perspectiva individual con informacin
incompleta o incorrecta. La velocidad de respuesta necesaria y la
reduccin de grados de libertad para cometer errores requieren de la

participacin de toda la organizacin, aportando a una toma de
decisiones mejor informada, que escucha y analiza opiniones para
formar criterios ms slidos y que permite ejecutar tareas complejas
de manera ms efectiva y eficiente.

Cambio de prioridades: Organizaciones en estado de alerta
todo el tiempo
El medio ambiente se est volviendo cada vez ms impredecible.

Factores como la globalizacin, el intercambio comercial y el
crecimiento tecnolgico exponencial estn generando impactos en
todas las industrias en mayor o menor medida, pero sin duda en
proporciones significativamente incrementales difcilmente vistas en el
pasado. Los fenmenos del agotamiento de recursos, cambio climtico
o crisis econmicas en potencias econmicas generan una sumatoria
de curvas resultantes con ecuaciones difciles de descifrar y por lo
tanto de anticipar en impactos y efectos. La interdependencia en las
relaciones se vuelve cada vez ms compleja y con ello las
posibilidades de tener control sobre los resultados organizacionales a
corto y mediano plazo.
Las organizaciones por tanto requerirn de un anlisis cada vez ms

cuidadoso del medio ambiente en el cual se encuentran inmersas.
Entre las actividades ms importantes a desarrollar estn:
Mantenerse en contacto total con el medio ambiente

Escuchar las seales dbiles que enva en mercado
Observar tendencias y patrones de comportamiento emergentes
Identificar correlacin de fuerzas que comiencen a mover
mercados y economas
Dimensionar impactos
Visualizar y trabajar con escenarios como un elemento de la
planeacin
Mantener en constante evaluacin el modelo de negocio
Evaluar oportunidades detectadas
Crear un cuarto de guerra para monitorear el exterior y el
interior de la organizacin
Correlacionar, extrapolar, visualizar y pronosticar
Evaluar impactos a los largo y ancho de la organizacin

Muy frecuentemente perdemos de vista la importancia de comunicar
las prioridades a lo largo y ancho de la organizacin. Incluso, ms all,
perdemos la perspectiva de conocerlas. La turbulencia del medio
ambiente exige un conocimiento constante y una comunicacin a
todas las unidades organizacionales a tiempo real.
La falta de direccin, como una estructura primordial, provoca una

gran desalineacin, desarticulacin de esfuerzos y desperdicio de
energa a lo largo y ancho de la organizacin.
Todos los proyectos de actualizacin tecnolgica, desarrollo cultural,

agilizacin administrativa y alineacin de procesos de negocio
requieren de una continua reorientacin para mantener vigente el ritmo
y esfuerzo dedicado a los proceso de construccin y/o adaptacin
organizacional. Tambin los procesos de negocio y los departamentos
staff demandan una constante re-priorizacin de atencin para
focalizar sus esfuerzos de manera inteligente y eficaz. Organizaciones
sin la capacidad de priorizar y comunicar sus planes de manera
permanente se pueden quedar atrapadas en la inercia organizacional
que roba tiempo y energa valiosa, que desenfoca y reduce las
caractersticas orgnicas de la organizacin (ACrOMA), su capacidad
de reconfigurarse al entorno demandante, sobrevivir y crecer en el
ambiente dinmico y confuso.

Diseo basado en unidades funcionales
En el diseo de la empresa como un todo es importante contar con

una perspectiva modular, donde el sistema mayor estar compuesto
por una gran cantidad de sub sistemas orientados a apoyar la
bsqueda de un mejor funcionamiento de los procesos de negocio.
Cada mdulo o sub sistema deber de ser diseado desde afuera

hacia adentro, esto es, desde la direccin de la variedad requerida
hacia la definicin estructural que soporte los procesos demandados.
Obviamente deber existir congruencia entre la satisfaccin de las
necesidades o valor agregado que genera, la direccin estratgica, la
cultura y los procedimientos administrativos. Damos por hecho como
parte del diseo estructural aspectos fundamentales como la medicin
del desempeo y la rendicin de cuentas al sistema total.
Existe un debate tradicional de la administracin de la empresa por

establecer si la organizacin es un sistema, la respuesta es que debe
serlo. No importa si sta establece criterios de organizarse por
procesos de negocio, departamentos o equipos. La clave es que cada
unidad debe ser un agregado de contribucin al sistema, en base a las
necesidades del todo organizacional, el cual debe estar alineado a los
fundamentos, estrategias, metas y objetivos, as como estar integrado
en trescientos sesenta grados con respecto a:
Sistema superior
Sub procesos
Proveedores
Clientes
Dentro del diseo de cada unidad funcional o subsistema se deber

dimensionar el componente estructural para cumplir con los procesos
fundamentales del ACrOMA de tal forma que se ganen las
capacidades de aprendizaje, adaptabilidad y viabilidad, cumpliendo no
slo con las expectativas de entregables y resultados, sino con la
cualidad de ofrecer los mejores servicios internos o hacia el cliente
externo, siempre adecuado a las circunstancias y las exigencias
cambiantes.

Qu tan flexible debe ser la Organizacin?
Las organizaciones tienden a estructurarse en torno a ideas,

productos, tecnologas, procedimientos y dems, a fin de ganar
certidumbre. Cambios organizacionales constantes en un entorno
tan cambiante no hacen sino crear incertidumbre, sembrar dudas,
generar desconfianza y desmotivar la dedicacin en el esfuerzo por
hacer las cosas mejor cada da. El estado normal de la organizacin
no debe ser el cambio estructural constante y acelerado, sino el
cambio estructural gradual. Pero tambin el otro extremo es malo,
es decir, aquella organizacin en donde no hay cambio, donde las
estructuras han cobrado una fuerza tal que cambiar algo resulta un
atentado al rgimen de estabilidad, que ciegamente se protege.
El cambio estructural gradual se debe acoplar a la evolucin del

medio ambiente, de tal forma que exista una correlacin entre los
eventos y fenmenos que existen afuera y la forma de interpretarlos
y traducirlos en el interior de la organizacin. Aspectos de desarrollo
tecnolgico, nuevos productos, gustos y modas, competidores,
estrategias competitivas, ambiente global, socioeconmico y poltico
son tan slo algunos de los eventos que deben observarse
constantemente para detectar la direccin y velocidad de cambio del
medio ambiente.
Una manera de medir la flexibilidad organizacional ante el cambio es

analizar las estructuras y evaluar el ciclo de transformacin de cada
una de ellas, a fin de analizar si se est cambiando a la misma
velocidad, intensidad y hacia la direccin adecuada, como se
muestra en la tabla siguiente:

Cambio del Medio
Ajuste estructural
Estructuras Ambiente que afecta a la Impacto del Cambio
requerido
Estructura
Tecnolgicas
Equipo
Transformacin
Transporte
Informacin
Lay-out
Cadena de valor
Administrativas
Visin, Misin
Estrategias
Procedimientos
Polticas
Valores
Reglamentos internos
Organigrama
Humanas
Perfiles
Reglas de seleccin
Medidas para el
desempeo
Pruebas (y su
traduccin en el
desempeo)
Culturales
Hbitos
Costumbres
Valores
Protocolos
Actitudes

Mitos y Realidades del Caos y la Auto organizacin
Durante la poca del descubrimiento y aplicacin de los conceptos de
caos y auto organizacin se cometieron algunos abusos en cuanto a
suponer que los negocios estn sujetos a vivir episodios de caos-auto
organizacin de manera cotidiana. Desgraciadamente, estos abusos,
tal vez cometidos de manera involuntaria, restaron credibilidad a la
magnitud de aplicacin real de este nuevo enfoque a las
organizaciones.
El caos es un concepto duro cuando se hace referencia a l dentro de

la organizacin, por lo que debe hacerse en su debida proporcin. Se
podra conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende,
la prdida de congruencia y coherencia de la organizacin o parte de
ella.
El caos se encuentra cuando la empresa se organiza, cuando surge

de la nada para crecer y desarrollarse, pero tambin en otro tipo de
etapas de mayor edad, cuando hay huelgas, paros, fallas elctricas,
fallas en equipos o sistemas o cuando aparece un evento sbito y
repentino que cambia el curso de operacin normal.
Las organizaciones estn sujetas a los principios universales de la

economa y eso implica aprendizaje, productividad, desarrollo
estructural, etc., con la intencin de hacer ms con menos cada da.
Romper esquemas, (dgase estructuras organizacionales, reglas y

polticas, quin dirige y obedece, etc.) para redisearlos de un da a
otro en ciclos frecuentes no es algo que esperaramos ver muy a
menudo. Permitir que el caos emerja y de la oportunidad de replantear
el negocio tampoco es algo deseable. Las transformaciones planeadas
son las que funcionan. No el romper y rasgar, sino el ir transformando
a la empresa en sus procesos y sistemas, desarrollando en paralelo e
implementando sobre la certeza de la funcionalidad.
An durante los procesos de transformacin, se respetan reglas que

gobiernan a la organizacin, al todo mayor y tambin a los pequeos

grupos, que dan certeza y certidumbre a la operacin y a la
transformacin.
La anarqua no es buena dentro de la organizacin, ni por un instante,

a lo que pudiramos denominar caos. Slo es recomendable tenerlo
en situaciones verdaderamente controladas, donde ms que riesgos
represente oportunidades como en los siguientes casos:
Organizaciones que apenas comienzan y estn viviendo un
proceso de estructuracin a partir del caos; momentos
verdaderamente embrionarios de los negocios. La
transformacin de plan de negocio a realidad es duro y de reto,
llegar a crear una estructura coherente y consistente tomar
tiempo y bastante desgaste. Pero este es el camino arduo que
debe soportarse para llegar a crear algo grande (aunque la tasa
de mortandad en estas etapas es verdaderamente alta).
Organizaciones que deciden emprender un nuevo negocio, de
menor tamao que aquel que le da origen, y separan a un grupo
de ejecutivos a crear un bosquejo desde cero, donde todo se
vale, esperando que surja algo revolucionario y de oportunidad.
Distinto caso pero el mismo proceso que el anterior.
Es ms frecuente vivir dentro de la organizacin episodios de

turbulencia, conflicto, definicin, cambio y ajuste generados por
fuerzas siempre presentes y cambiantes que continuamente la
someten a moverse.

Estructurar la Sincronizacin
Los entregables son, por lo general, el resultado de una complicada

cadena de eventos cuya coordinacin debe observarse y cuidarse en
cada eslabn. Cada segmento requiere de un enfoque de atencin
muy particular que demanda una serie de recursos de todo tipo, las
cuales confluyen para lograr la tan ansiada transformacin de insumos
en productos o servicios.
El conjunto de actividades en la organizacin va formando redes de

transformacin, sobre las cuales aplicamos enfoques fraccionados
para llamarlas proyectos, procedimientos o procesos de negocio,
cuando en la realidad estas redes forman parte de un todo. Son muy
pocos los autnticos esfuerzos estructurales para buscar la verdadera
sincronizacin de estos procesos de negocio o redes de actividades.
Las empresas estn llenas de obstculos que hacen muy desgastante
la generacin de valor a travs de dichas redes, entre otras cosas por:
Fallas en la coordinacin
Conflicto de secuencia
Fallas en el involucramiento de actores
Conflictos al pasar de un departamento a otro
Fallas en la definicin de requisitos cliente-proveedor interno,
durante la secuencia de las actividades
Fallas en el seguimiento de la realizacin de los entregables
parciales
Falta de responsabilidad en la terminacin y entrega de
compromisos oportunamente
Fallas en la comunicacin
El alcanzar una empresa gil no tiene muchos secretos, como lo

mencionamos previamente. El estructurar comportamientos complejos,
auto organizados, orientados a la tarea, requiere definir algunas reglas
bsicas.

Una de estas reglas tan sencillas pero tan poderosas es la de Proceso
de Negocio, de Fernando Flores, basada en la perspectiva ciberntica
de la organizacin. El modelo es simple, el Dr. Fernando Flores
menciona que cada actividad debe recibir la importancia necesaria
para formalizar su ejecucin como un compromiso. Cada actividad
debe vivir un proceso de 4 fases entre 2 entidades: El cliente y el
proveedor.
Fase Actores Qu se debe evitar
I: Articulacin Cliente define necesidad a Suposiciones, deficiente
Cliente define el proveedor, de manera clara y percepcin de necesidades o
qu hacer y el cmo hacer precisa necesidades no expresadas,
falta de contexto adecuado
II: Negociacin y Cliente y proveedor aceptan Charlas superficiales.
compromiso condiciones y establecen un Falta de compromiso.
Proveedor acepta solicitud y pacto en el entregable Cultura de informalidad.
negocia fechas con el cliente Contexto no adecuado para
negociar
III: Reporte de Proveedor libera el entregable al Falta de seguimiento.

cumplimiento cliente a tiempo y bajo las Justificaciones.
Entrega del producto o servicio caractersticas pactadas Ocultamiento de informacin.
aclarando caractersticas contra Tarea parcial
lo requerido.
IV: Declaracin de El Cliente genera la declaracin No dar retroalimentacin,
Satisfaccin de satisfaccin positiva o negativa.
Se evalan los resultados y se No mostrar inters en la
acepta el producto y servicio si aceptacin formal del producto o
cumple con expectativas iniciales. servicio.
La maestra en la sincronizacin y manejo del tiempo se puede lograr

si la empresa se lo propone, o dicho de otra manera, si la empresa
crea las estructuras adecuadas. Sera til recordar los equipos de
PITS en las carreras de autos, pensar en los equipos que se
desenvuelven en Frmula 1. Descubren y atacan el siguiente cuello de
botella, estudian las actividades para agilizarlas al mximo, practican
sus labores para coordinarse y sincronizarse perfectamente, teniendo
el mnimo tiempo como la variable a optimizar. Hay confianza ciega
entre los unos y los otros; labor de equipo total y el tiempo como
parmetro de eficacia.

El modelo de Fernando Flores puede ayudar no solo a formalizar
y agilizar la relacin entre cliente y proveedor, sino que con esta
misma herramienta podemos explosionar cadenas de compromiso en
caso de que el proveedor requiera para poder cumplir con el
entregable. De esta forma estaramos abriendo nuevos procesos de
negocio a medida que cada eslabn de la cadena requiera de otros
departamentos, reas o de especialistas para la ejecucin de un
fragmento de la tarea.
Las cadenas cliente y proveedor pueden crecer hacia todos los

rincones de la organizacin, pero con la ventaja de poder generar una
red de compromisos precisados en tiempo y forma.
Proyecto Requerimientos Cliente Proveedor Acuerdos / Fecha de Firma Status Declaracin
Negociacin compromiso al da de cierre
Como lo dictan los cnones de la complejidad y la auto-organizacin,

las reglas para conseguir una adecuada sincronizacin y coordinacin
son sencillas, simples (como queda demostrado en el modelo de
Procesos de Negocio de Fernando Flores), pero requieren de su
implantacin consciente y consistente.

GLOSARIO

GLOSARIO Pg. 190
Glosario
Acoplamiento Estructural: Grado de sincronizacin que existe entre

los cambios del medio ambiente y su repercusin en el interior de la
organizacin a travs de cambios estructurales graduales.
ACrOMA: Los cinco procesos fundamentales con los que debe contar
la organizacin, los cuales al encontrarse de manera balanceada
pueden asegurar la supervivencia, desarrollo y crecimiento
organizacional:
Adaptacin: Evolucin organizacional. Indicadores y

mecanismos para identificar los cambios ms dbiles en el
entorno y transformarlos en cambios de la estructura interna
para la adecuacin organizacional.
Proceso de Planeacin Estratgica

Proceso de Benchmarking
Innovacin de Productos
Anlisis del Mercado
Adquisicin Tecnolgica
Crecimiento: Crecimiento cuantitativo del negocio. Crecimiento

ordenado, estable y balanceado en tamao, sistemas y
departamentos, pero obedeciendo a la medida de los mercados
atendidos. Creacin de nuevas entidades capitalizando
aprendizajes.
Incremento en capacidad de equipo

Instalacin de equipo
Ampliacin de instalaciones administrativas
Apertura de nuevas sucursales
Crecimiento organizacional
Creacin de nuevas plantas productivas
Creacin de nueva empresa

GLOSARIO Pg. 191
Operacin: Transformacin de insumos en productos.
Actividades de soporte para lograr la transformacin fundamental
del negocio. Generacin del valor agregado de la organizacin a
la sociedad.
Procesos de produccin
Procesos generadores de servicios
Procesos de comunicacin
Inspeccin de proceso y aseguramiento de calidad
Elaboracin de estados financieros
Compra de materia prima
Entrega de producto al cliente
Contratacin de personal
Realizacin de tareas administrativas
Gestin de insumos o materia prima
Gestin de proveedores
Mantenimiento: Cuidado del estado de los componentes y

sistemas. Homeostasis. Reparacin de desgastes en los
componentes por la operacin. Asegura el desempeo ptimo
del sistema.
Mantenimiento de equipo preventivo y correctivo
Reposicin de plazas por rotacin de personal
Administracin de la Tecnologa
Auditoras administrativas
Auditora tecnolgica
Auditoras al Sistema de Aseguramiento de Calidad
Aprendizaje: Nivel de conocimientos y experiencias adquiridos y

su uso en los sistemas vitales para el desempeo de la
organizacin. Grado en el que la organizacin hace de cada
evento una oportunidad para mejorar su desempeo.
Acciones de mejora continua
Simplificacin de procesos administrativos y productivos
Realizacin de proyectos de mejora
Mejoras al producto y reduccin de costos
Desarrollo tecnolgico
GLOSARIO Pg. 192
Capacitacin y desarrollo del capital intelectual
Cambio Estructural: Cambio en el cual se modifican las estructuras

tecnolgicas, humanas, administrativas y/o culturales de la
organizacin.

GLOSARIO Pg. 193
Cambio Estructural:
Situacin Situacin Cambio Aprendizaje
Anlisis Direccin Plan Ajuste

para
del del Dinmic
Cambio o
A A
H H
Procesos Procesos Implanta Bases

cin para
Actuales Deseados
Nuevo
T T
MA MA
Estructura Estructura
s s
Identificad Necesarias
En esta grfica se muestra la metodologa para llevar a cabo una

transformacin estructural dentro de la organizacin a travs de las
siguientes etapas:
1.- Situacin Actual: Llevar a cabo un anlisis del medio ambiente

que rodea a la empresa, los procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de dicho medio ambiente y la estructura actual que
genera estos procesos; detectar reas de oportunidad.
2.- Situacin Mejorada: Identificar las nuevas caractersticas del

medio ambiente, los procesos necesarios para responder
satisfactoriamente a lo que demanda y las estructuras requeridas para
soportar de manera integral dichos procesos.
3.- Cambio Estructural: Determinar y ejecutar los cambios

estructurales necesarios. Definir un plan de modificacin estructural.
4.- Aprendizaje: Una vez que se encuentran operando los procesos

resultantes de los cambios estructurales, realizar una comparacin
entre stos y los procesos deseados, a fin de identificar ajustes en

GLOSARIO Pg. 194
funcin de la dinmica organizacional. Dar seguimiento al nuevo
modelo resultante; generar un aprendizaje organizacional y establecer
la pauta para un nuevo ciclo de cambio estructural.
Caos: Prdida de orden estructural, reflejado en una incapacidad de

los procesos para satisfacer cabalmente las necesidades del medio
ambiente externo a la organizacin o en una ruptura interna de
estructuras con miras a generar cambios o modificaciones en los
procesos existentes.

GLOSARIO Pg. 195
Cultura:
La cultura vive atrapada dentro del Modelo Estructura-Procesos, pero

a un segundo nivel. La dualidad cultural se manifiesta en:
Estructura Procesos
Valores Comunicacin
Expectativas Velocidad para ejecutar rdenes
Importancia de la autoridad Actitud ante situaciones
Lenguaje Rituales
Supuestos bsicos Liderazgo
Smbolos Trabajo en equipo
Leyendas Apego a normas
Reglas del juego Chistes, bromas
Es importante mencionar tambin que la cultura es compleja en cuanto

a que est influenciada por otras variables estructurales tecnolgicas y
administrativas, y no slo por variables humanas. As tambin, y
dentro de la dinmica organizacional, la continua repeticin de los
procesos fundamentales afecta a la parte estructural de la cultura.
La cultura efectiva en una organizacin es aquella donde los procesos

que se viven reflejan lo que la organizacin esperara como ideal en la
conducta de su gente. De esta manera, la diferencia entre lo que la
organizacin espera y lo que ocurre es pequea (influencia de la
organizacin hacia abajo, Fig. 2).
En aquella organizacin donde la cultura es dictada por lo que la gente

piensa que es lo correcto, se tienen menos probabilidades de que se
puedan desarrollar los procesos fundamentales (influencia de la gente
hacia arriba, Fig. 2).

GLOSARIO Pg. 196
Complejidad:
Nivel de interconectividad que guardan los elementos de un sistema,

ya sea por patrones de relacin de diseo, funcionales o por el tipo de
consecuencias directas e indirectas que se generan dentro de los
procesos internos en el sistema, gran parte de los cuales ocurren a
travs de relaciones no lineales.
Complejidad Organizacional:
De origen: Debido a las caractersticas propias de la

organizacin y su naturaleza: su mercado, su ubicacin
geogrfica, su producto o servicio, sus dimensiones. (Ver
ejemplo: 3M vs. Budweiser).
Residual: Este tipo de complejidad est relacionada con la

operacin diaria del sistema, como por ejemplo: conflicto,
cancelacin de pedidos, falta de insumos para trabajar, rotacin
de personal.
Provocada: Complejidad que se genera por decisiones

sesgadas y personales, como por ejemplo: comprar la tecnologa
equivocada, contratar al ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado
productos sin anlisis, etc.
Diseo Estructural: Anlisis, revisin y diagnstico de las estructuras

(tecnolgicas, humanas, administrativas y/o culturales) y la relacin
que se guarda entre ellas para provocar los diferentes procesos
organizacionales.
Estructuras: Todo el conocimiento, medios, polticas, estrategias,

procedimientos, patrones de organizacin entre elementos y modelos
mentales que fijan pautas de conducta, establecen lmites de
desempeo y generan las distintas acciones directas e indirectas de
transformacin que llevan a la organizacin a cumplir su Misin.
Dentro de las diferentes variables que constituyen las estructuras de la
organizacin se encuentran:

GLOSARIO Pg. 197
Tecnologa Administracin Humano
Mtodos Polticas Modelos mentales

Procedimientos Estrategias Tcnicas
Especificaciones Objetivos Habilidades
del producto Polticas de Valores personales
Componentes del recompensa Estructura mental
producto Mecanismos de Preparacin
Instalaciones motivacin acadmica
Lay-Out Metas Conocimientos
Tecnologa misma Procedimientos Perfil
Know-How Administrativos
Organigrama
Estas estructuras son las que provocan las diferentes conductas

dentro de la organizacin. Las estructuras son modificadas, aunque a
veces en muy pequea medida, por el efecto continuo y recurrente de
los procesos.
El aprendizaje organizacional es la pauta de evaluacin para ir

modificando las estructuras, una vez que el sistema se compara de
manera integral contra el entorno dinmico y cambiante y contra los
procesos actuales.

GLOSARIO Pg. 198
La siguiente frase nos puede ayudar a identificar las estructuras en la
organizacin:
Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la

belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su
estructura superficial. Cuando observamos ms all de esa superficie,
encontramos estructuras de acero, elctricas y tubera.
Cuando vamos un paso ms all y vemos detrs de ellas,

encontramos estructuras de diseo, planos e instrucciones que las
hicieron posible. Y desde una ms refinada perspectiva podemos
observar lenguajes de diseo, construccin y uso, aunque no
pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunque
existen muchos patrones, informacin y prcticas que permiten a
todas las estructuras visibles ocurrir.
Michael Mc Master The Intelligence Advantage, 1996

GLOSARIO Pg. 199
Modelo EstructuraProcesos
Medio Ambiente Medio Ambiente
Estructura Proc Estruc Procesos
Frontera del Sistema
Los Procesos f (estructuras). Al ocurrir pueden mantener, modificar o

cambiar las estructuras, que a su vez, afectarn a los procesos
Bajo este Modelo, los eventos que ocurren en la organizacin

(procesos), entre ellos las conductas de los individuos, son
provocados por la combinacin de las diferentes estructuras con las
que est constituida la empresa (Fig. 1). Bajo esta perspectiva, la
organizacin est dividida en estos dos polos; y la ptica necesaria
para poder administrar adecuadamente la complejidad del sistema es
precisamente la identificacin de las variables que los constituyen.
La ventaja de la separacin entre estructuras y procesos es que

permite intervenir en la organizacin de manera integral (sistmica),
identificando esas conductas, pero modificndolas desde las
estructuras, en aquellas que verdaderamente influyen en la conducta,
y de esta forma no llevar a cabo prcticas de prueba y error, en
algunos casos con consecuencias adversas para el sistema y su
complejidad.

GLOSARIO Pg. 200
El Modelo EstructuraProcesos en sus tres niveles dentro de la
organizacin.
Estructura Procesos Organizacin
Estructura Procesos Cultura
Estructura Procesos Persona
El tercer nivel del Modelo Estructura-Procesos es el nivel persona (Fig.

2), en el cual el individuo deber de maximizar su potencial de
contribucin organizacional a travs de una ambiente rico en
oportunidades de desarrollo y aportacin, para l y para la
organizacin. Es entonces importante que la estructura
organizacional, al igual que la cultura, permitan este desarrollo, que
como se ha comentado, son los dos niveles que estn por encima del
nivel individuo.

GLOSARIO Pg. 201
El Modelo EstructuraProceso a nivel persona es:
Estructura Procesos
Experiencia Forma de comunicarse

Modelos mentales Conductas y reacciones ante
Perfil psicolgico situaciones
Valores Disposicin a integrarse a
Conocimientos grupos
Costumbres Esfuerzo de estudio y
Fsico superacin
Carcter Compaerismo
Liderazgo y Trabajo en Equipo
Relaciones interpersonales
Velocidad y calidad en la
ejecucin de tareas
El Modelo EstructuraProcesos y sus interacciones en los niveles de

organizacin y cultura
1.- Efecto del Medio Ambiente
14 2.- Estructuras
5 3.- Procesos
4.- Estructuras activas
1 13 11 5.- Procesos con capacidad de afectar
E2 E
6
9
Cultura P
7 P estructuras
6.- Estructuras Culturales
8 3 7.- Procesos Culturales

10 12
8.- Estructuras Culturales Activas
9.- Procesos Culturales con capacidad

4 de afectar
Cuando hablamos del Modelo Estructura-Procesos en los niveles de

organizacin y cultura, se pueden establecer distintos puntos de vista
GLOSARIO Pg. 202
para el anlisis del grado de influencia, correlacin y efecto entre estos
dos sistemas. En este caso se observan catorce diferentes segmentos
a los que se debe de poner atencin dentro de la dinmica
organizacional. Es, a fin de cuentas, la fuerza de las distintas
estructuras y procesos la que determina el grado de integracin,
interaccin, permanencia o cambio entre las distintas variables
organizacionales que las integran.
Hasta la fecha ha sido poco comn el llevar a cabo este tipo de

anlisis, a pesar de que la organizacin y su cultura estn totalmente
entraadas, como queda demostrado a partir de estos modelos
anidados.
Procesos (definiciones):
Para fines de consistencia de los temas que se manejan en este libro,

es necesario hacer algunas distinciones en las definiciones:
Procesos: Conductas y comportamientos observables

generadas a partir de la combinacin de estructuras: Las
estructuras generan procesos (de comportamiento). Conductas y
acciones en las que intervienen personas, sistemas y equipos
que son realizadas a nivel individual, grupal u organizacional,
para cumplir los objetivos de la organizacin de supervivencia,
rentabilidad y crecimiento, que estn relacionadas conla
planeacin, organizacin, implantacin, monitoreo y control de
eventos, para la operacin y funcionamiento del negocio.
Procesos fundamentales: Los 5 procesos indispensables para
asegurar la viabilidad organizacional, conocidos como ACrOMA:
Operacin, Mantenimiento, Adaptacin, Crecimiento y
Aprendizaje.
Procesos de negocio: Equivalen al grupo de tareas especficas
para llevar a cabo una transformacin que genera valor.
Procesos organizacionales: Aquellos procesos que se derivan
de la operacin del da a da organizacional, equivalentes a
procesos menores o sub procesos que integran procesos de
negocio.

GLOSARIO Pg. 203
Son tambin aquellos procesos necesarios a travs de los cuales
se alcanzan los Procesos Fundamentales de la Organizacin
como:
Realizacin de tareas
Administracin del conflicto y negociacin
Comunicacin
Liderazgo e iniciativa
Trabajo en equipo
Solucin de problemas y toma de decisiones

GLOSARIO Pg. 204
Principios del Modelo EstructuraProcesos
Tomado del Libro Complejidad y Caos:
Gua para la Administracin de la Organizacin del Siglo XXI
Sobre el Modelo Estructura-Procesos

1. Todo en la organizacin tiene su porque y puede ser explicado a
travs del Modelo Estructura-Procesos.
2. El Modelo Estructura-Procesos opera a todos los niveles de la
Taxonoma de Sistemas, esto es, sistemas desde lo ms sencillo
hasta lo ms complejo (clula, rgano, organismo, equipo de
gentes, empresa, sociedad, etc.).
3. La responsabilidad de los administradores en la organizacin es
crear la estructura para favorecer el desarrollo de los procesos
fundamentales de la organizacin: ACrOMA
4. El futuro es el lazo que crea procesos y estructuras a todos los
niveles de la taxonoma. El futuro entonces se puede entender como
el proceso que surge de las estructuras o las estructuras que son
afectadas por los procesos.
5. Cada organizacin est diseada para obtener los resultados que
genera.
6. La organizacin tiende a degradarse en todos sus componentes
(crecimiento de la entropa), pero es a travs de vivir sus procesos
fundamentales que la organizacin puede llegar a sobrevivir y
desarrollarse.
7. La organizacin debe desarrollar la capacidad de utilizar con
inteligencia sus recursos limitados, puesto que todo lo que sucede
dentro de ella los consume y a mayor complejidad mayor demanda
de recursos para poder administrarla.

GLOSARIO Pg. 205
Sobre la Estructura y Procesos de la
Organizacin
1. Para que la organizacin pueda llevar a cabo sus procesos
fundamentales requiere contar con la estructura adecuada que los
soporten.
2. La configuracin del sistema genera procesos y stos, a travs del
tiempo, pueden modificar a las estructuras, las cuales pueden ser
infraestructura fsica, objetos, polticas, distribucin de objetos,
elementos o estructuras mentales de las personas.
3. Estructuras muy sencillas pueden generar procesos muy complejos.
4. Las reglas que gobiernan a la naturaleza impulsan a los sistemas a
crecer en complejidad estructural y posibilidades. La vida
organizacional debe convertirse en evolucin estructural.
5. El ambiente que rodea a la organizacin tambin es un Modelo
Estructura-Procesos, pero a un nivel mayor de la clasificacin de
sistemas.
6. As tambin cada persona dentro de la organizacin vive el Modelo
Estructura-Procesos. Las personas tienen su estructura
(paradigmas, patrones y modelos) que son puestas en prctica
dentro de la empresa a travs de sus procesos propios.
7. Las organizaciones son estructuras en constante proceso de
evolucin.
8. Cada organizacin es el resultado de la estructura que la forma y del
cuidado que se dedique al control de sus procesos.
9. Solamente conociendo a fondo los procesos que ocurren en la
organizacin podrn comprenderse completamente las estructuras.
10.Un proceso que se repite constantemente puede crear, modificar o
cambiar las estructuras que lo generan.
11.El tiempo es una variable vital para los procesos. A travs del
tiempo los procesos pueden fortalecer, moldear o cambiar las
estructuras.
12.La organizacin necesita de la definicin de reglas (estructuras)
para desarrollar adecuadamente sus procesos.
13.El xito de cualquier proceso de cambio organizacional se puede
medir, no slo por el xito financiero, sino por el cambio logrado en
las estructuras y los nuevos procesos que stas generan o
modifican.

GLOSARIO Pg. 206
14.Las estructuras y sus interrelaciones crean un nmero infinito de
posibilidades para los procesos, que al ocurrir permiten que emerga
la complejidad en las situaciones.
15.La complejidad puede ser administrada si se tiene control sobre las
estructuras y las propiedades que se generan a travs de los
procesos.
16.Si una mala decisin dentro de la organizacin lastima a las
estructuras o a los procesos con influencia en las estructuras, el
nivel de entropa del sistema tender a incrementarse.
17.A mayor nmero de elementos en la estructura, mayor nmero de
posibilidades de procesos y mayor la complejidad.
18.Un cambio sbito en las estructuras, as como en el medio
ambiente puede daar al sistema en forma irreversible.
19.Los procesos de cambio en las estructuras no son automticos.
Requieren de tiempo de estabilizacin (curva de aprendizaje) que
garantice la operacin estable de los procesos. El sistema requiere
tiempo para crear y estabilizar sus ciclos internos.
Sobre la Cultura de la Organizacin

1. La cultura organizacional tambin vive dentro del Modelo Estructura-
Procesos y se puede administrar.
2. Los procesos culturales son capaces de modificar a la estructura del
sistema y por ello debe monitorearse y controlarse.
3. La organizacin debe crear estructuras para que la gente se
desempee con libertad, en un ambiente de democracia
organizacional. Solo as lograr aprovechar el talento que posee, a
travs de la creatividad y la bsqueda de significado.
4. Al crear las reglas para que la gente desempee sus procesos no se
debe ser demasiado estricto ni demasiado laxo. Exceso de reglas
entorpece a la gente (burocracia), pero la libertad total de personas
que no cuenten con la madurez suficiente tambin lleva al desorden.

GLOSARIO Pg. 207
GLOSARIO Pg. 208

La Direcci+ N Del Cambio Estructural Alfonso Cornejo 2015

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La Direccin

Alfonso Cornejo Alvarez

El autor se ha mantenido en la bsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques

Es maestro de Ctedra en el ITESM con 20 aos de experiencia, y actualmente imparte

Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y

Con ms de 18 aos de experiencia como consultor, se desempea profesionalmente en la

Puede ser localizado en las direcciones y sitios:

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Captulo I: La Estructura del Iceberg 7

Captulo II: La Direccin del Cambio 13

Captulo III: Percepcin Organizacional 22

Captulo IV: Complejidad 29

Captulo V: El Modelo Estructura-Procesos 45

Captulo VI: Cambio Estructural 70

Captulo VII: La Perspectiva del Diseo 84

Captulo VIII: Estructuras Humanas 124

Captulo IX: Patrones Dinmicos 152

Captulo X: La Empresa Adaptable 163

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

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No podemos decir que esta imagen competitiva de arena movediza es

Todo lo anterior ha generado una lucha frentica por encontrar las

Competir en mercados saturados con productos comoditizados, con la

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Adicionalmente a estos niveles de mayor exigencia para las empresas y

El panorama organizacional nos presentar ahora un nuevo reto ya que

Las variables se acumulan, las interacciones se incrementan y los ciclos

La exigencia actual es entonces el poder estructurar a nuestras

La aportacin que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones

A travs de diferentes perspectivas, modelos y principios de anlisis

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Esta imagen refleja de manera simplificada lo que en el pensamiento

ltimamente, he recurrido en varias ocasiones a este modelo para

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Me ha gustado trabajar con el Modelo Estructura Procesos como

En mis cursos, donde explico algunos conceptos de la administracin

Hace poco, reflexionando sobre estos modelos, me percat que entre

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Ambos modelos hacen referencia a patrones. Patrones de conducta,

Tal parece que el paradigma que no me permita superponer una

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Muchos de los grandes cambios hacia el progreso que ha vivido la

La capacidad de entender el mundo que nos rodea logra proveer

El habituarse a repetir rutinas para ganar certidumbre puede ser tan

La novedad es incertidumbre, un verdadero atentado a los hbitos y la

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

En los negocios, la velocidad del cambio ha sufrido una aceleracin

La estabilidad organizacional tambin se ha visto influida de una

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez 2013

Sin duda, se est ante una nueva era de adaptacin organizacional.

Para participar exitosamente en este nuevo entorno es necesario

Sin duda, la organizacin estar de aqu en adelante frente a grandes

Una velocidad de cambio creciente del medio ambiente externo.

Pero entonces cmo cambiar? Se debe ser conservador o agresivo

En aos recientes se ha sido testigo del peso incremental de la

Estas reflexiones llevan a un callejn sin salida, se debe aprender a

Sobre-simplificar el anlisis no conduce a ningn camino. No se puede

Antes, adoptar y adaptar una moda era sencillo: bastaba despertar el

Otro factor que se convertir en un lastre para las organizaciones

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