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Resumen de Administracin de Recursos Humanos

Prof Susana Tejerina

Captulo 6: Reclutamiento
Reclutamiento: proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
ocupar las vacantes de la organizacin, que se inicia con la bsqueda de candidatos y
finaliza cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutamiento permite adquirir
un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionar despus a los nuevos
empleados.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa
mediante la planeacin de los recursos humanos o la peticin de los gerentes de lnea.
El reclutador debe tener en cuenta tanto las necesidades del puesto como las
caractersticas de la persona que lo va a desempear. El anlisis y el diseo de puestos
proporcionan la descripcin de las funciones y responsabilidades que se incluyen en cada
vacante.
Desafos del reclutamiento de recursos humanos
Planeacin estratgica: los planes estratgicos de la corporacin sealan el rumbo
que debe adoptar la organizacin e indican los tipos de puestos y labores que es
necesario crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humanos propone un
esquema de los puestos de trabajo que es necesario cubrir mediante reclutamiento
externo y cules se debe cubrir de manera interna. Las promociones internas son menos
costosas y ms rpidas, pero el grupo de candidatos potenciales es ms reducido.
Condiciones del entorno: Las condiciones sociales en que opera la empresa
pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prcticas de reclutamiento.
Indicadores macroeconmicos: indicadores de importancia para determinar el
clima econmico en el que opera la corporacin. Sugieren el curso probable que seguir
la economa.
Nivel de ventas estimado y / o logros corporativos comparados con los niveles
realmente alcanzados.
ndice de aviso de solicitud de empleados: un incremento en el nmero de avisos
indica un creciente nivel de competencia para el reclutamiento de profesionales.
Requisitos del puesto: determinar las responsabilidades del puesto, de manera de
buscar un candidato que se encuentre capacitado para asumirlas. Responder a las
siguientes preguntas:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es necesario tener?

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La informacin relativa al puesto se obtiene del anlisis y el diseo de puestos.


Costos: se deben considerar no slo los costos obvios como los de insercin de
avisos en la prensa o el del tiempo que requiere la labor de reclutamiento, sino tambin
otros costos, ms difciles de visualizar como los costos del tiempo que el equipo
industrial permanece inactivo.
Incentivos: en los mercados de trabajo existe una amplia gama de servicios y
posibilidades de compensacin indirecta. El reclutador debe tener en cuenta la poltica
de la organizacin en este aspecto, para poder ofrecer estos incentivos a los candidatos.
Con frecuencia los incentivos bien concebidos constituyen el factor que hace que el
candidato se incline por una determinada organizacin en lugar de otra.
Polticas de la organizacin: las corporaciones determinan polticas generales de
reclutamiento con el objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas reas, mantener
y mejorar su imagen, y lograr economas de escalas, entre otros objetivos.
Polticas de compensacin: limitacin que enfrentan los reclutadores, los niveles
de compensacin generalmente se fijan con el objetivo de asegurar un principio de
equidad.
Polticas de contratacin: algunas organizaciones determinan polticas y
lineamientos para el proceso de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional: pueden existir normas en cuanto al
nmero o proporcin de ciudadanos extranjeros trabajando en una determinada
sucursal,
Polticas de promocin interna: es posible que antes de recurrir al mercado
externo el reclutador deba investigar el personal de la organizacin. Esto lleva a que el
proceso de reclutamiento sea ms prolongado en caso de no existir candidatos
adecuados en la organizacin. Incluso en el caso de que exista un candidato aceptable,
el grupo de candidatos interno a la organizacin es generalmente menor que el grupo
de candidatos que se generara con una campaa de reclutamiento en el exterior de la
organizacin.
Canales para el reclutamiento interno
Los empleados que trabajan en una compaa constituyen una fuente esencial de
posibles candidatos para un puesto. Ellos ya estn familiarizados con la organizacin y
sus polticas y procedimientos.
Programas de promocin de informacin sobre vacantes
El departamento de personal participa en el proceso de promover y transferir al
personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre
vacantes, a travs de los cuales se informa a los empleados las vacantes existentes y los

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requisitos para ocuparlas, y se invita a aquellos interesados que cumplen con dichos
requisitos a solicitar el puesto.
El objetivo es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que
ayuden a llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada empleado logre
sus objetivos personales.
La promocin interna de vacantes es ms comn para posiciones que van de nivel
bajo a intermedio.
La mayor parte de los solicitantes pedir una promocin, pero algunos de ellos
solicitarn cambios laterales (transferencias) para ocupar un puesto en un campo de su
inters, cuando el nivel de satisfaccin que les proporciona el puesto actual es bajo, o
para conocer mejor a la empresa y poder luego postularse a puesto gerenciales.

Empleados que se retiran


Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que conforman los
empleados que se retiran de la empresa y pueden volver a integrarse a la compaa.
Un caso especial est dado por el empleado que recibe una oferta de otra
compaa y la compaa actual hace una contraoferta. El efecto general de este proceso
tiende a ser negativo para la moral y la identificacin con la empresa del grupo de
personas que rodean a la persona que finalmente se queda en la organizacin pero con
mejores condiciones. An as, existen empleados claves de los que la empresa no puede
prescindir.
Canales de reclutamiento externo
Espontneo: todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del
tiempo personas que desean emplearse. La prctica ms comn en estos casos consiste
en la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo a fin de
conocer sus intereses y habilidades.
Las solicitudes interesantes se mantienen en un expediente hasta que se presente
una vacante, por un mximo de 6 meses, lapso despus del cual se considera que pierde
su validez.
Referencias de otros empleados: estas referencias presentan varias ventajas. En
primer lugar los empleados especializados en reas en las que resulta difcil obtener
solicitantes pueden conocer otras personas de similares conocimientos. Adems, los
candidatos tendrn una persona conocida en la empresa, por lo que es probable que se
identifique ms con la organizacin, y suelen esforzarse ms para no dejar en mala
posicin a la persona que los recomend.

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Publicidad: un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a


la compaa y proporciona datos acerca de cmo solicitar el puesto. Estos avisos pueden
atraer miles de solicitantes en el caso de puestos "deseables", y slo unos pocos en el
caso de puestos poco atractivos.
No es posible realizar un aviso secreto, sin embargo, se pueden utilizar avisos no
identificados, a fin de impedir que se difunda informacin confidencias acerca de las
actividades de la compaa.

Captulo 7: Seleccin de Personal


El proceso de seleccin consiste en una serie de paso se que se emplea para decidir
qu solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de
los solicitantes.
El proceso de seleccin consumen cierto tiempo esto puede resultar irritantes
para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, y para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
y seleccin en una sola funcin, que en muchas compaas, recibe el nombre de
"Contratacin".
El proceso de seleccin es de gran importancia en la administracin de los recursos
humanos. Las restantes actividades de personal pierden gran parte de su efectividad
cuando deben aplicarse a empleados seleccionados de forma errnea.
Elementos y desafos de la seleccin de personal
El proceso de seleccin se basa en 3 elementos esenciales: la informacin
procedente del anlisis de puesto, que proporciona la descripcin de las tareas, las
especificaciones humanas, y los niveles de desempeo necesarios; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras; y los
candidatos.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudara a la
organizacin a identificar al candidato que mejor se ajuste a las necesidades especficas
del puesto y alas necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna
Restricciones de prioridad del grupo candidatos interno, como por ejemplo, la
determinacin de que el puesto debe ofrecerse al personal interno por un mnimo de 2
semanas antes de ponerlo en el mercado externo.
Razn de la seleccin

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Cuando un puesto es difcil de ocupar, se dice que es un puesto de baja razn de


seleccin. Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de
seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
realmente contratados y el nmero total de candidatos. Un puesto de alta razn de
seleccin muestra, por ejemplo, un ndice de 1:25, es decir, que por cada 25 solicitantes
se contrata 1. un puesto de baja razn de seleccin muestra, por ejemplo, un ndice de
1:2.
Cuanto menor es la razn de seleccin de un puesto, se asume que menor es el
nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de los empleados contratados.
Parmetros uniformes para la seleccin de personal.
Dado el papel central que desempean los especialistas de recursos humanos en
la contratacin de personal, la conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre
de que cualquier accin poco tica se revertir en su contra es fundamental.
Una contratacin decidida en funcin de un soborno introduce a la organizacin
una persona que no slo no es idnea, y se mostrar contraria a las polticas de personal,
sino que se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus fines. Las metas de la empresa se alcanzarn ms fcilmente
cuando se impongan pautas claras, propias de las circunstancias especficas en que se
desempea, que contribuyan al bienestar general de la comunidad.
Al operar un sistema de promociones internas, por lo general no suele ser
necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar referencias, pero en el caso de
una seleccin externa, los pasos que se aplican son los siguientes:
Proceso de seleccin
Recepcin de solicitudes
Pruebas de idoneidad
Entrevistas de seleccin
Verificacin de datos y
referencias
Examen mdico
Entrevista con el supervisor
Descripcin realista del puesto
Decisin de contrata

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Proceso de Seleccin
Recepcin preliminar de solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte la organizacin
elige a sus empleados, y por la otra, los candidatos potenciales eligen entre varias
empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal,
o con la peticin de una solicitud de empleo. A partir de ese momento el candidato
empieza a formarse una opinin de la organizacin.

Administracin de exmenes
Las pruebas de idoneidad permiten evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos, otras son ejercicios que simulan situaciones de trabajo.
La administracin de pruebas psicolgicas se inici con la primera guerra mundial
y se populariz luego para determinar la capacidad bsica del individuo respecto de
muchas actividades.
Cuanto mayor sea la validez de la prueba, mayor ser su efectividad como
instrumento de seleccin. La validez de una prueba puede evaluarse por medio de dos
enfoques diferentes, el de demostracin prctica y el racional.
El enfoque de demostracin prctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que se pueden establecer a partir de la prueba, y se prefiere siempre que
pueda aplicarse, dado que es ms objetivo que el enfoque racional, que se emplea
cuando no puede llevarse adelante una demostracin prctica dado que el nmero de
datos es insuficiente.
Adems de vlidas, las pruebas deben ser confiables, es decir, que debe arrojar
resultados semejantes cada vez que se aplique al mismo individuo. Cuando las pruebas
no son confiables, carecen de validez.
Existe una gran variedad de pruebas, cada una de las cuales se aplica en un rea
determinada, ya que utilidad de cada una de ellas es limitada. Los paquetes de exmenes
suelen ir acompaados por un manual en el que se consigna el propsito, diseo e
instrucciones para administrarlo, y aplicaciones de cada uno de ellos.
El manual de cada examen proporciona tambin informacin respecto a la
confiabilidad y los trabajos de validacin realizados por la persona que lo dise.
Tipos de pruebas
Pruebas psicolgicas: se enfocan en la personalidad. Su validez es discutible dado
que la relacin entre personalidad y desempeo suele ser muy vaga y subjetiva.

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Pruebas de conocimiento: determinan la informacin y conocimientos que posee


el examinado, es menester que se corrobore la relacin entre el conocimiento que se
est evaluando y el conocimiento relevante para la vacante.
Pruebas de desempeo: miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
determinadas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la funcin evaluada.
Pruebas de respuesta grfica: miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos. Su eso es prcticamente nulo, dado tanto a factores ticos (suelen generar un
gran rechazo) como econmicos.
Pruebas de carcter mdico: determinan el estado de salud del candidato y
permiten identificar caractersticas que pueden hacerlo recomendable para ciertos
puestos, o que lo descalifiquen para otros.
Entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una charla formal y profunda conducida para
evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto, con el objetivo de responder a dos
preguntas generales, puede el candidato desempaar el puesto? cmo se compara
respecto a otras personas que lo han solicitado?
Las entrevistas conforman una herramienta flexible: pueden adaptarse tanto a la
seleccin de empleados no calificados, como a la empleados calificados, profesionales
gerenciales o directivos. Permiten, asimismo, la comunicacin en dos sentidos, los
entrevistadores obtienen informacin acerca del solicitante, y ste la obtiene de la
organizacin.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La confiabilidad aumenta
cuando las preguntas que se formulan en cada entrevista son idnticas entre s y las
respuestas se registran de manera sistemtica. No se conoce la validez de las entrevistas,
es cuestionable, dado que los departamentos de personal no suelen llevar a cabo
estudios de validacin de los resultados de sus entrevistas.
Existen diversos tipos de entrevistas:
Entrevistas individuales / grupales: las entrevistas pueden llevarse a cabo entre
un solo representante de la empresa (entrevistador) y un solo solicitante. O, pueden
asimismo realizarse entrevistas de grupo, reuniendo al solicitante con dos o ms
entrevistadores, lo que permite que todos los entrevistadores evalen a la persona con
base en las mismas preguntas y respuestas.
Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador,
lo que permite ahorrar tiempo y comparar inmediatamente las respuestas de los
solicitantes.

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Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no


estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas
no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas, pueden
pasarse por alto determinadas pareas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas,
que se elaboran antes de que la entrevista se inicie y deben ser respondidas por todos
los solicitantes. Mejoran la confiabilidad de la entrevista, pero no permiten que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razn, en
este sistema la impresin tanto del entre vitados como del solicitante es la de estar
sometido a u proceso sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: incorpora tanto preguntas estructuradas como no
estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La no estructurada aade un inters al proceso y
posibilita un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas conductuales o de solucin de problemas: se centran en un asunto o
en una serie de ellos que se espera que el solicitante resuelva, para evaluar cmo las
enfrentara. Se evala tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante.
Entrevistas de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de
gran presin, puede ser deseable conocer las reacciones del solicitante. Debido al hecho
de que por lo general las situaciones de presin extrema son slo una parte de las labores
que comprende la mayora de los puestos, es aconsejable utilizar esta tcnica junto con
otras estructuras de entrevista. Es muy probable que quienes no son contratados se
creen una imagen negativa de la organizacin, y la confiabilidad y validez de esta tcnica
son difciles de demostrar, porque la presin real experimentada en el puesto puede
diferir de la de la entrevista.
Etapas de una entrevista comn: preparacin del entrevistador, creacin de un
ambiente de confianza (raport), intercambio de informacin, terminacin y evaluacin.
Preparacin del entrevistador: requiere que la elaboracin de preguntas
especificas, cuyas respuestas, aportadas por el candidato, indicarn la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez
le har el solicitante.
Los entrevistadores deben estar en condiciones de explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, niveles de desempeo, prestaciones y otros puntos de

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inters. Ciertos temas deben ser evitados en la entrevista, , como la afiliacin o las
preferencias polticas.
Creacin de un ambiente de confianza: corresponde al entrevistador la labor de
crear un ambiente de aceptacin recproca, que tiene la obligacin de representar a su
organizacin y dejar en sus visitas una imagen agradable, humana, amistosa.
Intercambio de informacin
Finalizacin: debe indicarse al candidato que la entrevista est por finalizar,
preguntndole, por ejemplo "tiene usted alguna pregunta final?". No es conveniente
indicar al candidato las perspectivas que tiene de conseguir el puesto.
Evaluacin: una vez concluida la entrevista el entrevistador debe registrar las
respuestas especficas y sus impresiones generales respecto al candidato.
Verificacin de referencias y antecedentes
Las referencias laborales proporcionan informacin importante acerca del
candidato, en funcin de su desempeo en puestos de trabajo anteriores.
Cuando la seleccin de personal incluye la contratacin de personas de diversas
nacionalidades o cuando se lleva a cabo en un parea en la que viven personas de
nacionalidades diversas es necesario verificar los documentos migratorios y las visas o
permisos legales que amparen el derecho del candidato a trabajar en el pas.
Evaluacin mdica
Resulta conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante, tanto para evitar el ingreso de una persona que padece una enfermedad
contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados como para prevenir
accidentes o considerar el hecho de que el solicitante deba ausentarse con frecuencia
debido a problema de salud, entre otras razones.
Entrevista con el supervisor
En general es el supervisor inmediato del puesto al puesto el que debe tomar la
decisin de contratacin respecto al solicitante. El futuro supervisor es la persona ms
idnea para evaluar aspectos como las habilidades y conocimientos tcnicos del
solicitante, as como la persona que puede responder con mayor precisin a las
preguntas del solicitante referidas al puesto de trabajo.
Cuando el supervisor toma la decisin de contratar al solicitante, contrae consigo
mismo la obligacin psicolgica de ayudar al nuevo empleado a alcanzar un desempeo
satisfactorio.
Descripcin realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto de su futura
posicin, el resultado es negativo en prcticamente todos los casos. Es de gran utilidad

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llevara cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se
utilizarn, de ser posible, en el lugar de trabajo.
Otra forma de disminuir la rotacin del personal consiste en advertir a los futuros
empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo
los aspectos positivos.
Decisin de contratar
La decisin de contratar el solicitante seala el final del proceso de seleccin.
Dicha decisin puede corresponder tanto al futuro supervisor del candidato como al
departamento de recursos humanos. Con el objetivo de mantener la buena imagen de
la organizacin es recomendable comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas constituye ya una inversin en
tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Es
conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, que constituye un valiosos
banco de recursos humanos potenciales, al igual que los documentos referentes al
candidato contratado, que conforma el inicio de su expediente personal.
La mejor prueba del correcto funcionamiento del proceso de seleccin la
conforma el buen empleado.

Captulo 8: Orientacin, Ubicacin y Separacin


El departamento de personal contribuye a que el empleado sea ms productivo
por medio de promociones y cambios laterales, tanto para los nuevos empleados como
para los de mayor antigedad.
Cada nuevo empleado constituye una gran inversin para la empresa, por lo que
se busca convertirlo en un empleado productivo, lo que se logra en gran manera por
medio del proceso de orientacin que pone en marcha el departamento de recursos
humanos.
La orientacin se enfoca no slo en la ubicacin del individuo dentro de la
empresa, sino tambin en el fomento de la cultura corporativa que la direccin de la
empresa considera la ms adecuada.
En general los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse de la
organizacin en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra
etapa de su carrera profesional.
Uno de los factores que causa la renuncia del nuevo empleado es la disonancia
cognoscitiva, brecha psicolgica entre las expectativas del nuevo empleado y la realidad
de su labor. Slo en el momento en que el empleado se presenta a trabajar tanto la
organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto.

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Cuando el departamento de personal ayuda a los empleados a alcanzar sus


objetivos personales la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo que
disminuye la rotacin del personal y ahorra a la empresa el alto costo de la rotacin de
personal, el conjunto de costos de la rotacin de personal puede significar la diferencia
entre conseguir entre obtener ganancias y sufrir prdidas al cabo de un ao de labores.
Un mtodo muy comn de reduccin de la tasa de rotacin de personal de los
recin contratados consiste en la aplicacin de un programa de orientacin o induccin
cuyo objetivo es familiarizarlos con sus funciones, con la organizacin y sus polticas, y
con los dems empleados de la organizacin.
Las personas que siguen un programa de orientacin aprenden sus funciones de
manera ms rpida, el nivel de ansiedad desciende, lo que permite que el empleado se
concentre en el aprendizaje de sus nuevas tareas.
Socializacin
Un programa de orientacin logra su objetivo en la medida en que logra acelerar
la socializacin de los nuevos empleados, el proceso mediante el cual los empleados
comprenden y aceptan los valores, normas y convicciones de la organizacin.
Dado que la mayora de los recin llegados experimenta un gran deseo de
aceptacin, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la
organizacin. La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin ya que lleva
al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee.
Contenido y responsabilidad de la orientacin
Los programas de orientacin suelen estar a cargo del departamento del
departamento de personal y del supervisor. Se utiliza este enfoque dual o de objetivos
mltiples debido a que los temas cubiertos por los programas de orientacin abarcan
tanto temas de inters general como temas de inters especfico.
El supervisor efecta las presentaciones de las personas directamente
relacionadas con el puesto y los compaeros de trabajo, y le proporciona al empleado
informacin especfica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de
trabajo, relacin con otras personas de la organizacin, entre otros aspectos.
Oportunidades y errores
Con frecuencia los aspectos ms dbiles del programa de orientacin son los
relacionados con el desempeo del supervisor, debido a que es muy probable que el
supervisor tenga problemas ms urgentes que la orientacin, o que desde su punto de
vista todo parezca tan familiar que no amerita explicaciones.
Es conveniente proporcionar al supervisor una lista de verificacin de los temas a
cubrir con el nuevo empleado, para asegurarse de que cumpla su labor de manera
adecuada.

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Una tcnica complementaria que puede aplicarse consiste en la asignacin del


recin llegado a uno de sus compaeros de trabajo, para que lo gue. El compaero de
trabajo puede realizar las presentaciones pertinentes, responder a sus preguntas,
acompaarlo a la hora de la comida, entre otras actividades. Las ventajas de esta tcnica
son la experiencia directa que puede obtener el recin empleado, as como la alta
probabilidad de que el compaero de trabajo inicie l recin llegado en actividades
sociales que facilitan el proceso de aceptacin del recin llegado por el grupo y del grupo
por el recin llegado.
Esta tcnica constituye slo un complemento de la labor de orientacin del
supervisor, en caso de que el supervisor elimina su participacin en la orientacin pierde
una gran oportunidad de establecer una buena comunicacin con su nuevo colaborador.
Para que el proceso de orientacin sea efectivo, debe evitarse abrumar al recin
llegado con excesiva informacin, o formularios formas a llenar. Asimismo, es negativo
comenzar la orientacin comentndole la parte desagradable de su labor, y no debe
pedrsele que realice tareas para las que no est preparado, en las cuales la probabilidad
de que fracase es alta.
El xito del programa de orientacin depende del grado de preparacin que se le
logre dar al nuevo empleado.
Los programas de orientacin exitosos incluyen procedimientos que permitan
realizar su seguimiento, necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se
muestran reacios a reconocer que no recuerdan todo lo que se les inform en el proceso
de orientacin.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario en el que se pida al
nuevo empleado que describa los puntos del programa de orientacin que su juicio
fueron dbiles, ya que posiblemente stos sean los puntos con respecto a los cuales el
empleado siente mayor incertidumbre. Sin embargo, las entrevistas personales entre
empleado y supervisor constituyen la mejor tcnica de seguimiento.
Cuando un empleado nuevo se destina a un aplaza internacional, la orientacin de
la persona en cuestin se hace ms importante y ms compleja. El proceso de
orientacin administrado por el departamento de recursos humanos en estos casos
duplica su importancia. Una orientacin respecto a la cultura, el lenguaje y las diferencias
legislativas del pas de destino es muy ventajosa para el empleado que va a emigrar de
pas.
Ubicacin del empleado
La ubicacin de un empleado consiste en su asignacin a un puesto determinado.
Para ubicar correctamente a un empleado es necesario realizar un proceso de
reclutamiento, seleccin y orientacin, sin embargo, en raras ocasiones resulta tan

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elaborado y complejo como en el caso de la contratacin de una persona ajena a la


organizacin.
La ubicacin del personal que ya asumi sus funciones es ms sencilla dado que el
departamento de recursos humano mantiene registros que incluyen la solicitud de
trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. El
proceso de seleccin tambin se efecta con mayor rapidez porque el desempeo y las
habilidades del empleado se conocen mejor que las caractersticas de los solicitantes.
A pesar de que suele ser posible omitir la parte correspondiente a la orientacin
que proporciona el departamento de personal, las que suministra el supervisor sigue
siendo necesaria para la aceleracin del proceso de seleccin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin son tomada por los gerentes de
lnea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorara los
gerentes de lnea ya los candidatos a la promocin con respecto a las polticas de la
compaa.
Promociones
Una promocin tiene lugar cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor
pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel ms alto. Por lo general al promover
a un empleado se le concede un reconocimiento de su desempeo anterior y de su
potencial futuro. Las promociones pueden basarse en el mrito del empleado o en su
antigedad.
Cuando se utiliza un sistema de promociones basadas en el mrito es importante
que la decisin se apoye en un criterio objetivo y no en las preferencias subjetivas del
decididor.
El principio de Peter establece que las personas tienden a ascender es la escala
jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia, y si bien este principio no en
universalmente vlido , recuerda que un buen desempeo en un determinado nivel no
es garanta de xito en un nivel superior.
Las ventajas de la utilizacin un sistema de promociones basado en la antigedad
(tiempo transcurrido al servicio de la compaa) consisten en su objetividad, y en la
presin que experimentan los directivos por capacitar a su personal, que eventualmente
ser promovido. Sin embargo, en muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el
ms antiguo.
Para implementar este tipo de sistema el departamento de personal debe
concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleado de mayor antigedad, y
llevar registros exactos de las echas de ingreso y promocin.
Gran parte de las organizaciones prefieren la adopcin de un sistema mixto, que
considere tanto la antigedad como el mrito de los candidatos.

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Transferencias
Una transferencia es un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, compensacin y posibilidades de promocin. En el caso de las
transferencias, el nivel de satisfaccin del empleado depende de la idoneidad que posee
para el puesto.

Los programas de identificacin de vacantes entre el personal sirven para informar


a los empleados acerca de las vacantes existentes en la organizacin, as como los
requisitos para ocuparlas. Por medio de esta informacin los interesados puede solicitar
que se les considere para ocupar una vacante especfica.
El objetivo de estos programas e alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a cubrir las vacantes mediante
recursos internos, y ayudar a los empleados a alcanzar sus metas personales.
Estos programas por lo general excluyen las vacantes de los niveles inferiores,
dado que es poco probable que el personal solicite puestos inferiores al nivel que ya
tienen, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel, que requieren un
tratamiento distinto.
Separaciones
La separacin es la finalizacin de la relacin laboral entre la empresa y el
empleado. La funcin del departamento de recursos humanos en estos casos consiste
en terminar el vnculo laboral con un mnimo de dificultades para la organizacin y la
persona que se retira. Las separaciones se dan en dos variantes, renuncias y despidos.
Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relacin presentando su
renuncia a la empresa. La renuncia voluntaria constituye el procedimiento ms libre de
dificultades para la organizacin, que no agrega problemas legales, por lo que en algunos
casos, la organizacin puede negociar la renuncia de un empleado actual.
Ausencias temporales: en ciertas actividades la ndole misma de la industria hace
que sea muy difcil mantener el total del personal durante todo el tiempo, como en el
caso de la industria de la construccin. Es posible tambin que un empleado no pueda
trabajar durante un lapso, al cabo del cual es razonable esperar que podr volver a
vincularse con la organizacin.
Reduccin: la renuncia voluntaria permite terminar la existencia de un puesto,
cuando la persona se marcha de la organizacin, no se crea una vacante y no se le
reemplaza.
Suspensin de las relaciones laborales: en ciertas condiciones la empresa puede
decir proceder a una suspensin parcial de las actividades. Si las razones son poderosas

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y se presentan de manera honesta y convincente al personal es probable que esta


medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores.
Despidos: la organizacin puede decidir de manera unilateral dar por terminado
el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece
a razones de ndole disciplinara o de productividad.
La gravedad de esta decisin determina que se tome en los ms altos niveles de la
organizacin. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados son duraderas. En
organizaciones de grandes dimensiones el departamento de personal las cifras de
despidos constituyen un ndice de las necesidades de presupuesto del departamento
que deba efectuar las liquidaciones y puede incorporarse en los programas a mediano y
largo plazo.

Captulo 9: Capacitacin y Desarrollo


La capacitacin ayuda a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo
actual, y el desarrollo ayuda al individuo en el manejo de responsabilidades futuras,
independientemente de las actuales.
La capacitacin constituye una de las principales fuentes de bienestar para el
personal de toda organizacin. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un
indomable afn inquisitivo, que adems de enriquecer sus vidas personales beneficia a
las organizaciones a las que pertenece.
Mediante el desarrollo de los recursos humanos la empresa reduce su
dependencia del mercado externo de trabajo. Asimismo, el desarrollo, al igual que las
promociones y transferencias muestran al empleado que est desarrollando una carrera
y no slo desempeando un puesto temporal.
La implementacin de un programa de capacitacin y desarrollo requiere que el
capacitador evale primeramente las necesidades del empleado y la organizacin. La
evaluacin de las necesidades detecta tanto las necesidades actuales de la organizacin
como los desafos a futuro que deber enfrentar.
La evaluacin de necesidades debe asimismo tener en cuanta las necesidades de
cada individuo. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de personal, los supervisores, o el mismo empleado, por medio de
solicitudes espontneas de capacitacin.
La evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de
objetivos de capacitacin y desarrollo, que deben estipular claramente los logros que se
deseen y los medios de los que se dispondr. Los objetivos proporcionan al empleado
que recibe el curso y al capacitador parmetros para evaluar el xito del programa.

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El programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes.


Cuando no se tiene en cuenta los objetivos de la organizacin el programa no beneficia
a la organizacin, y si los participantes no perciben el programa como una actividad de
inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo.

Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje humano o principios pedaggicos constituyen una
gua de los procesos por medio de los cuales las personas aprenden de manera ms
efectiva. Estos principios son participacin, repeticin, relevancia, transferencia y
retroalimentacin.
Participacin: el aprendizaje suele ser mas rpido y de efectos ms duraderos
cuando quien aprende puede participar de forma activa en el proceso.
Repeticin: la repeticin deja ms o menos trazos permanentes en la memoria.
Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin. Por eso es
importante que el capacitador explique el propsito general de una labor, tarea puesto,
lo que le permite al empleado advertir la relevancia de la tarea, y seguir lo
procedimientos correctos.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las
demandas del puesto se da una mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y
las tareas que conlleva.
Retroalimentacin: proporciona a la persona que est aprendiendo informacin
acerca de su progreso, lo que les permite ajustar su conducta y evaluar su progreso. Es
muy probable que ante la falta de retroalimentacin los empleados pierdan el inters.
Enfoques de capacitacin y desarrollo
Los diversos mtodos de capacitacin y desarrollo pueden ser utilizados tanto para
la capacitacin como para el desarrollo. No existe una tcnica que sea superior a las
dems, sino que el mtodo ideal depende de cada situacin, en funcin de
La efectividad en funcin de los costos
El contenido del programa
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
Las preferencias y capacidades de las personas que asistirn al curso
Las preferencias y capacidades del capacitador
Los principios de aprendizaje a emplear

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La importancia de cada punto depende de la situacin de la organizacin. Los


diferente enfoques de capacitacin y desarrollo son:
La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo, y
se emplea, bsicamente, para enseara a obreros y empleados a desempear su puesto
actual. La instruccin es impartida por un capacitador un supervisor o un compaero de
trabajo.
Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada este mtodo incluye cada
uno de los principios, sin embargo, en la mayora de los casos el capacitador se centra
en la obtencin de un determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin.
Rotacin de puestos: con el objetivo de que sus empleados adquieran experiencia
en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal por diferentes
funciones dentro de la empresa. Normalmente cada movimiento es precedido por una
sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta
tcnica ayuda a la organizacin en los perodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
esta tcnica cuenta con la ventaja de generar una participacin activa del empleado y un
alto grado de transferibilidad del mismo.
Relacin experto aprendizaje: tcnicas de capacitacin que se sirven de la
relacin entre un maestro y un aprendiz. En este relacin se observan niveles muy altos
de participacin y transferencia del trabajo, as como una retroalimentacin inmediata.
Las conferencias personales, exhibicin de videos dependen de la comunicacin
y no tanto de la imitacin y la participacin activa, y permiten economizar tiempo y
recursos. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y
repeticin que estas tcnicas muestran se pueden mejorar enormemente cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusin al trmino de la exposicin.
Otro mtodo de capacitacin consiste en las divulgaciones por computadora
mtodo que asume con frecuencia la forma de juegos. En l los jugadores toman una
decisin y la computadora determina el resultado. Esta tcnica se utiliza para capacitar
a los gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que el aprendizaje por prueba y
error es demasiado costoso.
Entrenamiento vesticular: a fin de evitar que la instruccin interfiera con las
operaciones normales de la organizacin algunas empresas utilizan instalaciones
diferentes, que simulas las condiciones de operacin real. Cuando se emplean estas
tcnicas, se preparan reas especiales dotadas de equipo similar al que se utiliza en el
trabajo.

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La tcnica de Role Playing o dramatizacin pide al empleado que desempee


diferentes identidades. Esta tcnica permite que cada empleado se vea en la forma en
que lo perciben sus compaeros de trabajo, y puede crear mejores vnculos de amistad,
as como aumentar la tolerancia a las diferencias individuales. Esta tcnica se emplea
para lograr el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas.
Participan activamente de ella todos los capacitados y obtiene retroalimentacin de muy
alta calidad.
Una importante modificacin de esta tcnica consiste en sesiones en que los
empleados practican habilidades de especial trascendencia en la organizacin.
Estudio de caso: mediante el estudio de una situacin especfica la persona en
capacitacin aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en
circunstancias anlogas a las estudiadas. Para ello cuenta con las sugerencias de otras
personas, as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia,
la persona puede tambin desarrollar habilidades de toma de decisiones.
Cuando se seleccionan los casos de manera adecuada, stos poseen relevancia y
semejan las circunstancias diarias. Tambin se da una cierta transferencia. Sin embargo
no es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin o repeticin.
Estudio individual y aprendizaje programado: cursos basados en lecturas,
grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de PC, que
consisten en una serie de preguntas y respuestas. Despus de leer y responder una
pregunta, el lector verifica su respuesta, en caso de que sea correcta contina, sino ,
revisa la teora hasta encontrar la causa de su error.
Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,
relevancia y retroalimentacin. La transferencia, sin embargo, tiende a ser baja.
La capacitacin en laboratorios o capacitacin en grupos se emplea para
desarrollar habilidades interpersonales. Los participantes tienen como objetivo el
mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensin de s mismos y de la otras personas. Esta tcnica se propone compartir
experiencias y analiza los sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que
provocan esas experiencias. Por lo general un psiclogo sirve como moderador de estas
sesiones. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin.
Aprendizaje mediante la prctica: en ciertos campos profesionales slo la
exposicin directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal, como
en el caso de muchas especialidades mdicas.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo

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El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio que permite que


los empleados mediocres se vuelvan trabajadores eficaces y los trabajadores actuales se
desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
Para evaluar un proceso de capacitacin y desarrollo es necesario establecer
normas de evaluacin con anterioridad al inicio del proceso. A continuacin se aplican
a los participantes dos exmenes, uno anterior a la capacitacin y otro posterior, lo que
permite verificar los resultados del curso, en trminos de cambios logrados.
Cabe establecer una diferencia entre los conocimientos adquiridos por el
empleado y la transferencia efectiva de esos conocimientos a las labores del empleado.
Lo que se evala aqu son los cambios, la transferencia efectiva de conocimientos.
El desarrollo de los recursos humanos constituye tambin un mtodo efectivo para
enfrentar la obsolescencia de los recursos humanos, proceso que sufre el personal de la
empresa que deja de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para
desempearse con xito. La obsolescencia ocurre sobre todo entre las personas que han
estado ms tiempo al servicio de la organizacin, y no suele originarse en el individuo
sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones.

Captulo 10: Planeamiento de la Carrera Profesional


La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que un
individuo desempea a lo largo de su vida laboral. La mayor parte de las personas que
obtiene xito se traza un plan claro de los objetivos que desea alcanzar, si bien el
planeamiento de la carrera profesional, por s slo no es garanta de xito.
La responsabilidad de planear su carrera profesional recae sobre el interesado,
corresponde al individuo la eleccin de adnde quiere llegar, sin embargo, en la
actualidad se considera que la carrera constituye un instrumento idneo para hacer
frente a las necesidades de recursos humanos.
Cuando la administracin de la empresa alienta el planeamiento de la carrera
profesional es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y que
trabajen activamente por la alcanzarlas. Estos objetivos elevan el nivel promedio de los
empleados de la organizacin, lo que permite al departamento de personal disponer de
un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender a las vacantes que
se presenten.
Para satisfacer sus necesidades de recursos humanos por medio mediante los
candidatos internos participa de forma activa en la planeacin de la carrera profesional
para mantener un suministro adecuado de recursos humanos.

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El planeamiento de las carreras profesionales permite coordinar las estrategias


generales de la compaa con las necesidades de personal, as como el desarrollo de
empleado con potencial de promocin y la estimacin del talento latente del personal.
Por ltimo, el planeamiento disminuye la tasa de rotacin, dado que cuando el
personal recibe un inters en el desarrollo de sus carreras individuales se genera una
mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a abandonar la compaa.
Para poner en prctica sus programas de planeamiento de carreras profesionales
las organizaciones utilizan tcnicas de informacin de oportunidades profesionales,
estrategias de aliento, programas de capacitacin y tcnicas de asesora, orientacin
profesional y retroalimentacin.
Muchas veces los empleados ignoran las oportunidades profesionales que les
brindan sus organizaciones, y el departamento de personal puede suplir esa carencia
mediante un sistema peridico de informacin al respecto. Sin embargo, adems de
informacin acerca del planeamiento de una carrera profesional, tambin es necesario
que la organizacin proporcione capacitacin y desarrollo.
Con el objetivo de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales
y a identificar su trayectoria de manera adecuada, el departamento de personal ofrece
asesora profesional. Para brindar informacin respecto de los puestos en la
organizacin, as como una descripcin de los requerimientos necesarios para ocupar el
puesto.
La carrera profesional es slo una parte de la vida del empleado. Al planear su
carrera profesional el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones
como ser humano, as como las posibilidades y caractersticas concretas del entorno en
el que trabaja.
El desarrollo profesional es fruto del planeamiento de la carrera profesional, y
comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista al logro de
objetivos dentro de la organizacin. El desarrollo profesional se inicia encada persona
por su disposicin a lograr metas y la aceptacin de las responsabilidades que eso
conlleva. Una persona puede desarrollar su carrera profesional por medio de diferentes
acciones concretas:
Obtencin de mejores niveles de desempeo: la forma ms segura de lograr
promociones y reconocimiento en el trabajo consiste en mejorar el desempeo, cuando
el desempeo es insuficiente el crecimiento es casi imposible.
Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones: al ser mejor conocidos
por las personas que toman las decisiones de promociones y transferencias las
posibilidades de desarrollo de los empleados aumentan dado que por lo general existe

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una escasa disposicin a promover a personas desconocidas. El individuo debe romper


su anonimato y lograr una imagen favorable.
Renuncias: cuando el empleado considere que existen mejores oportunidades de
crecer en otras organizaciones posiblemente se vea obligado a dejar su empleo actual.
Algunos empleados cambian de compaa como parte de una estrategia consciente.
Cuando esta estrategia se lleva a cabo de manera adecuada, el proceso se traduce en
promociones, incrementos en los ingresos y oportunidades de obtener nuevas
experiencias.
Patrocinadores y mentores: es frecuente que los empleados jvenes recurran a la
experiencia y al consejo de personas de mayor edad. De esa manera la experiencia
acumulada durante aos se invierte en orientaciones y sugerencias importantes sin
costo alguno para la empresa, a la que le conviene fomentar esto.
Subordinados clave: los directivos de xito suelen apoyarse en subordinado clave
que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. Esto se debe a la
posesin de conocimientos especializados de gran valor por parte del subordinado, as
como a una gran dosis de lealtad profesional.
El impulso profesional que recibe el jefe de este tipo de relacin suele incluir
tambin al subordinado, que tiene mayores oportunidades de desarrollo, adems de
disfrutar de la confianza de su superior.
Oportunidades de progreso: al mejorar sus calificaciones los trabajadores
complementan los objetivos de la organizacin, lo que mejora sus posibilidades de crecer
dentro de la misma.
Experiencia internacional: la experiencia a nivel internacional constituye un
recurso profesional de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar
posicione de responsabilidad en las corporaciones modernas, un limitado de exposicin
e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce a una limitada gama de
posibilidades en el mbito internacional.
La capacidad de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de
las caractersticas ms preciadas en el campo internacional, dado que permite mejorar
las relaciones con dichas personas, incluidas las relaciones laborales.
El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo de la carrera
profesional
La organizacin posee objetivos determinados, y puede alentar a sus integrantes
para que contribuyan a lograrlos. Esto permite evitar que los esfuerzos de los empleados
se dispersen, y asegurarse de que los empleados conocen las oportunidades de
crecimiento que presenta la organizacin.

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En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda


proporcionar la cpula administrativa. A menos que cuenta con apoyo de los directivos,
los esfuerzos que realice el departamento de personal surtirn escasos efectos. Por otro
lado, cuando la gerencia general muestra inters por el desarrollo del personal de la
empresa resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y la apliquen
ellos tambin.
Es tambin de gran importancia proporcionar retroalimentacin a los empleados.
Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su
desempeo profesional el empleado tiene escasa posibilidades de conocer si se
encuentra en la ruta adecuada y poca disposicin para realizar los esfuerzos adicionales
tendientes a aprender determinada materia nueva o cumplir una funcin adicional.
Por ltimo, debe considerarse que el estmulo que significa para un empleado ser
promovido a una funcin de ms alta jerarqua puede verse neutralizado por los
sentimientos de inadecuacin que el movimiento puede generar en el resto de los
aspirantes a la vacante. stos ltimos tiene derecho a recibir retroinformacin, que debe
cumplir tres funciones, confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa
aprecia su esfuerzo y los considera para futuras promociones, explicar porqu se
seleccion al empleado promovido para esa vacante, y orientar a los aspirantes con
respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener
la promocin deseada en el futuro.

Captulo 11: Evaluacin del Desempeo


La evaluacin del desempeo es el proceso por medio del cual se estima el
rendimiento global del empleado. Cuando el desempeo es inferior a los estipulado el
supervisor debe emprender una accin correctiva. El desempeo satisfactorio o que
supera lo esperado debe alentarse. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin respecto a la forma en que cumple con sus responsabilidades.
La evaluaciones del desempeo informales con base en el trabajo diario son
necesarias pero insuficientes. El departamento de personal necesita de un sistema forma
y sistemtico de informacin respecto al desempeo de los empleados a fin de detectar
aquellos que cumplen o exceden lo esperado y aquellos que no lo hacen.
El proceso de evaluacin del desempeo proporciona informacin vital respecto
de la manera en que se administran los recurso humanos en la organizacin. Los altos
niveles de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores
en varias facetas de la administracin de personal como los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y orientacin.

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El departamento de recursos humanos disea las evaluaciones del desempeo de


todos los empleados, a fin de que el procedimiento sea uniforme. La uniformidad en el
diseo y la practica permite la comparacin de los resultados entre grupos similares de
empleados. La aplicacin de la evaluacin, sin embargo, es realizada por el supervisor
del trabajado, quien suele encontrarse mejor ubicado para efectuar dicha evaluacin.
El objetivo de la evaluacin de desempeo es proporcionar una descripcin exacta
y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. Para alcanzar este objetivo los sistemas de evaluacin debe estar
directamente relacionados con el puesto1, ser prcticos y confiables, y tener niveles de
medicin o estndares que sean verificables.
La evaluacin del desempeo requiere del establecimiento de parmetros de
desempeo, estndares o mediciones que permiten la toma de decisiones ms
objetivas2, y mediciones del desempeo, sistemas de calificacin de cada labor que
permitan comparar los resultados de un empleado en particular con los resultados
establecidos para la actividad.
Medicin del desempeo
Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa, cuando
quien califica el desempeo lo ve en persona, o indirecta, cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos. En general las observaciones indirectas son menos
confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Son mediciones objetivas del desempeo aquellas que pueden ser verificadas por
otras personas, y por norma general tienden a ser de ndole cuantitativa. Las mediciones
subjetivas no son verificables, sino que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Estas mediciones son menos precisas que las objetivas.
Para ser tica y legalmente aceptables los sistemas de evaluacin deben partir de
bases objetivas de medicin de labores y resultados. Las mediciones subjetivas del
desempeo puede conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones suelen
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialidad.
Elementos subjetivos: cuando el evaluador permite que sus percepciones y
opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse
elementos que distorsionan todo el proceso posterior de evaluacin. Estos elementos
pueden ser tanto favorables como desfavorables para el individuo.

1
El sistema slo debe evaluar elementos de importancia vital para obtener xito en la labor que corresponde al individuo. Si
la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez.
2
Los parmetros do desempeo deben guardar relacin estrecha con los resultados que se desea para cada puesto y
desprenderse de forma directa del anlisis de puestos.

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Error por tendencia al promedio: algunos evaluadores tienden a evitar las


calificaciones muy altas o muy bajas, y de esta manera distorsionan sus mediciones para
que se acerquen al promedio. Al colocar a todos su evaluados en los promedios de
desempeo los evaluadores ocultan los problemas de desempeo de quienes no
alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un
esfuerzo sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad: algunos evaluadores son promovidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de imponer un alto grado de respeto
y distancia. Debido a estor factores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o estrictas. El peligro de ambas distorsiones se incrementa cuando los
estndares de desempeo son vagos o estn mal delineados.
Elementos culturales: todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se
nos presentan desde nuestra propia perspectiva cultural, dado que todo ser humano
pertenece a un grupo cultural especfico. En la mayor parte de los casos el miembro de
determinado grupo tiende a pensar que la cultura de su propio grupo son las mejores.
Este fenmeno recibe el nombre de etnocentrismo, y se define como la tendencia a creer
que los valores propios son siempre los ms deseables.
Una dificultad que presentan las mediciones subjetivas del desempeo consiste
en que las acciones ms recientes del empleado pueden afectar en gran medida sus
calificaciones, dado que es probable que estas acciones estn ms presentes en la mente
y el nimo del evaluador.
Seleccionar adecuadamente la tcnica de evaluacin tambin ayuda a reducir las
posibilidades de distorsin. Las tcnicas de evaluacin del desempeo pueden
clasificarse en aquellas que se basan en el desempeo pasado y las que se apoyan en el
desempeo futuro.
Mtodos de evaluacin basados en el pasado
Son mtodos que juzgan la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. Los mtodos de evaluacin que
se basan en el desempeo pasado tienen la ventaja de que analizan algo que ya ocurri,
por lo que puede ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de modificar lo ya
ocurrido.
Escalas de puntuacin: mtodo ms antiguo y de uso ms comn. El evaluador
debe conceder una evaluacin sujetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala
que va de bajo a alto. La evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que

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confiere la calificacin. Se acostumbre conceder valores numricos a cada punto a fin de


permitir la obtencin de diferentes cmputos y facilitar la comparacin.
Las ventajas de este mtodo son su facilidad de diseo, sencillez de impartirlo, el
hecho de que los evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo y su
posibilidad de aplicacin a grandes grupos de empleados.
Sus desventajas son la subjetividad de la evaluacin, y la eliminacin de aspectos
especficos de desempeo de puesto con el fin de poder evaluar puestos de diferentes
tipos.
Listas de verificacin: el supervisor selecciona las oraciones que mejor describen
el desempeo del empleado y sus caractersticas. Luego el departamento de personal
asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, en funcin de la
importancia de cada uno de ellos, que permiten la cuantificacin para obtener
puntuaciones totales. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Si la lista incluye puntos suficientes puede proporcionar una descripcin precisa
del desempeo del empleado. El uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado
de relacin que guarda la evaluacin con el puesto especfico.
Las ventajas de este mtodo son su economa, facilidad de administracin, escasa
capacitacin requerida por los evaluadores y su estandarizacin. Sus desventajas son la
posibilidad de distorsiones, sobre todo por opiniones subjetivas sobre el empleado, la
interpretacin errnea de alguno de los puntos de la lista, la asignacin de valores
inadecuados por parte del departamento de personal y la imposibilidad de asignar
puntuaciones relativas.
Seleccin forzada: exige que el evaluador seleccione la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada punto, entre 2, 3, o 4 afirmaciones. Con frecuencia las
afirmaciones son todas de carcter positivo o negativo. Los puntos son previamente
agrupados en categoras por los especialistas de recursos humanos, categoras como
habilidad de aprendizaje o desempeo.
Este mtodo reduce las distorsiones introducidas por evaluador, resulta fcil de
aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con
facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar
relacionadas de manera especfica con el puesto, lo que limitara su utilidad para ayudar
a los empleados a mejorar sus desempeo. Otra desventaja est dada por el hecho de
que un empleado puede encontrar injusta la eleccin de una frase sobre otra.
La popularidad de este mtodo es baja tanto entre los evaluados como entre los
evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de ofrecer retroalimentacin.

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Mtodo de registro de acontecimientos notables: el evaluador lleva un registro


diario de las acciones ms destacadas (tanto positivas como negativas) llevadas a cabo
por el evaluado. Estas acciones se refieren exclusivamente al perodo relevante de
evaluacin, y slo se registran las acciones directamente imputables al empleado, si bien
aquellas que escapan a su control pueden consignarse a fines explicativos.
Este mtodo es muy til para proporcionar retroalimentacin al empleado, y
reduce el efecto de distorsin que tiene en la memoria los acontecimientos recientes,
sin embargo, gran parte de su efectividad depende de la precisin de los registros del
evaluador. Por otro lado, es posible que el empleado considere que el efecto negativo
de una accin equivocada se prolonga demasiado y afecta su evaluacin de manera
exagerada.
Escalas de calificacin conductual: comparacin del desempeo del empleado
con determinados parmetros conductuales especficos a partir de descripciones de
desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de los diseadores del
puesto, el supervisor o los otros empleados. El objetivo de esta tcnica es disminuir los
elementos de distorsin y subjetividad.
Enfoque de evaluacin comparativa: estos enfoques se basan en la comparacin
entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo, y son muy tiles
para la toma de decisiones de incrementos de pago con base en el mrito, las
promociones y las distinciones porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor
a peor.
Con frecuencia los resultados comparativos no se revelan al trabajador para crear
una atmsfera de cooperacin y eliminar la competencia entre los empleados. Estos
mtodos son de gran utilidad dado que las organizaciones siempre efectan
comparaciones, y son ms confiables dado que la objetividad es garantizada por el
proceso mismo de evaluacin y no por regla o polticas externas.
Mtodo de establecimiento de categoras: el evaluador clasifica a sus
empleados en una escala de mejor a peor. Las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que
la puntuacin sea determinada por dos o ms evaluadores para reducir el elemento
subjetivo. La principal ventaja de este mtodo es su facilidad de administrar y explicar.
Distribucin forzosa: se pide al evaluador que ubique a sus empleado en
diferentes clasificaciones, colocando cierta cantidad en cada categora. Las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero se eliminan las distorsiones de
tendencia de medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia.

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Mtodo de distribucin de puntos: se pide al evaluador que distribuya


determinada cantidad de puntos entre los empleados de acuerdo con el desempeo
individual de cada uno de ellos, confiriendo la puntuacin mxima al mejor empleado.
Mtodo de comparaciones pareadas: el evaluador compara a cada empleado
con los dems empleados evaluados en el mismo grupo por medio de un cuadro, en base
al desempeo global de cada empleado. El nmero de veces que el empleado es
considerado superior a otro puede sumarse para constituir un ndice de comparacin.
Este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y los fenmenos
de excesiva benignidad o severidad.
Mtodos de evaluacin con base en el futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro se centran en el
desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.
Autoevaluaciones: se pide al empleado que se autoevale, lo que alienta el
desarrollo individual. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y en su dedicacin al proceso de mejora. El empleado
describe por escrito el puesto que desempea, y luego enumera sus logros personales e
identifica las pareas en las que ha tenido dificultades o en las que podra mejorar.
Este procedimiento proporciona al supervisor retroalimentacin respecto a las
modificaciones que pueden introducirse a fin de eliminar obstculos para el logro de los
niveles de desempeo requeridos por el puesto.
Administracin por objetivos: el supervisor y el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo, por lo que los empleados estar ms
motivados para lograr sus objetivos dado que participaron en su formulacin. Si adems
esos objetivos son mensurables de manera objetiva el empleado podr medir su
progreso y efectuar peridicamente los ajustes necesarios para asegurar el logro de sus
objetivos.
Los empleados obtienen el beneficio motivacional de contar con una meta
especfica que les permite organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan
tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de
desarrollo del empleado.
La desventajas de este mtodo estn dadas por la dificultad de establecer
objetivos adecuados, as como por la tendencia a establecer objetivos cuantitativamente
mensurables dejando de lado aspectos de evaluacin subjetiva pero igualmente
importantes.

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Evaluaciones psicolgicas: evaluacin del potencial del individuo y no de su


desempeo anterior. Las evaluaciones son realizadas por un psiclogo, que evala las
caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin, entre otras, para predecir el
desempeo futuro del empleado.
Este procedimiento es lento y costoso, por lo que suele reservarse a gerentes
jvenes y brillantes, que se estima que tienen potencial de ascenso dentro de la
organizacin. La calidad de las estimaciones depende de la habilidad y el grado de
calificacin del psiclogo.
Centros de evaluacin: este mtodo se basa en mltiples evaluaciones y mltiples
evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio
que muestran gran potencial de desarrollo.
Las evaluaciones incluyen entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos,
participacin en mesas redondas, ejercicios de simulacin en condiciones reales de
trabajo, actividades en las que los miembros son evaluados por un grupo de evaluadores.
Las puntuaciones otorgadas por los diferentes evaluadores se promedian a fin de
obtener resultados tan objetivos como sea posible.
Este enfoque es costos tanto en trminos de tiempo como de dinero, requiere de
instalaciones especializadas, as como la presencia de varios evaluadores de muy alto
nivel auxiliados por psiclogos y otros personal especializado. Los especialistas
consideran que este sistema obtiene resultados precisos hasta en un 75% de los casos.
Como una forma de reducir los gastos algunas empresas utilizan un sistema de
"evaluaciones retornables", en el cual cada empleado recibe una batera completa de
exmenes, ejercicios y solicitudes de informes, que completa y devuelve al grupo de
evaluadores. Esta variante reduce mucho el nivel de costos y elimina la necesidad de
traslado a instalaciones especiales.
Independientemente de la tcnica elegida por el departamento de personal el
enfoque utilizado debe ser aplicado por los gerentes de lnea y supervisores, que por lo
general no est familiarizados con estas tcnicas, y es probable que no sientan gran
entusiasmo por aprender al respecto.
Los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema elegido y sus
objetivos particulares, y debe asegurarse la comprensin del evaluador acerca del
proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado.
Las sesiones de capacitacin para evaluadores buscan explicar el procedimiento,
la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y la respuesta
a las preguntas que pudieran surgir.

UE Werther y Davis 28
Resumen de Administracin de Recursos Humanos
Prof Susana Tejerina

Entrevistas de evaluacin: las entrevistas de evaluacin son sesiones que


proporcionan retroalimentacin a empleado respecto de su actuacin en el pasado y su
potencial futuro.

UE Werther y Davis 29

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