Sunteți pe pagina 1din 8

UNIVERSITATEA DE PETROL - GAZE DIN PLOIETI

SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL SISTEMELOR MICROECONOMICE


MASTERAT:2016

MANAGEMENTUL SCHIMBARII INTR-O ORGANIZATIE,

STUDIU DE CAZ SALSICCIA GUSTO SRL

STUDENT:
ZAFIU ANA MARIA
GRUPA 51403

DISCIPLINA: MANAGEMENTUL SCHIMBARII

2016
Managementul schimbarii intr-o organizatie, studiu de caz:
Salsiccia Gusto Srl

Definitii generale

Pentru a putea discuta problematica schimbrii la nivel organizaional trebuie, mai


nti, s definim conceptul de organizaie, procesul de schimbare intr-o organizatie. Nu
vom insista prea mult asupra acestor aspecte, ncercnd doar s oferim o imagine de
ansamblu asupra subiectului.

Organizaia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i


informaie cu mediul) de tip biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n
timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la
mediu) la mediul microeconomic si macroeconomic. Mai precis, organizaia este o
entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz
pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i
contientizat de ctre membri si.1

Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim
termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy, primul teoretician care a articulat
principiile teoriei generale a sistemelor n 1950, afirma ca este un sistem ce are un set
de elemente care se afl n relaii de interaciune.

Kast i Rosenzweig consider c un sistem este o entitate unitar i organizaia


compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsisteme i
delimitat fa de mediu prin granite identificabile.

Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c termenul
de sistem indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent ntre
elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil.

Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un


anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de
energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de
transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este
modificat i convertit n output.

1Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 5.

2
Procesul de transformare se datoreaza echipei de manageri a caror viziune se
bazeaza pe know how-ul acumulat de a lungul anilor de experienta in domeniu.
Mecanismul de transformare al unui sistem de tip societate, reprezinta un cumul
de factori umani, microeconomici, macroeconomici, etc.
Schimabarea ese clasificata in felul urmator:
- Aceasta poate fi de ordinul unei macrointerventii care afecteaz ntreaga
organizaie-analiz strategic, existena unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare,
stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul
organizaiei.
- Intervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti,
planificare sau poziionare strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a
unei conduceri noi.
- Intervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea
echipelor de munc si reorganizarea procesului de munc.
- Intervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea

3
profesional, reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii.

Un sistem reprezint o serie de elemente (pri) interdependente care funcioneaz


ca un ntreg, pentru anumite scopuri. Relaiile dintre elementele componente determin
structura sistemului, care poate fi simpl sau complex. De exemplu, conform teoriei
generale a sistemului, pentru a nelege modul n care funcioneaz organismul uman,
va trebui s nelegem modul n care funcioneaz prile sale interdependente (inim,
plmni, creier).

Schimbarea este procesul de trecere sau inlocuire a unei stari Procesul de


consultanta in afaceri este un proces complex si prin natura lui propune aproape
intotdeauna schimbari organizationale. Schimbarea propusa de consultanti este
urmarea fireasca a diagnosticarii intreprinderii sau a unora din functiile acesteia.
Schimbarea insa, este un proces plin de dificultati si capcane motiv pentru care
cunosterea modului de coordonare a acesteia este o cerinta de baza a consultantei in
afaceri.

Schimbarea intr-o firma poate fi impartita in doua mari categorii:

- schimbarea profunda de mare amploare la nivelul intreprinderii (noi


produse, noi sisteme de productie, noi sisteme de calitate) fiind extrem de greu
de implementat si de controlat;

- schimbarea rutiniera - de mica amploare care nu presupune activitati dificil de


gestionat (scule noi, functii noi).

Etapele schimbarii

Pentru asigurarea unui management al schimbarii eficace si eficent este


necesara urmarirea parcurgerii in bune conditiuni, intr-o perioada de timp stabilita in
prealabil, a urmatoarelor etape:

A. pregatirea schimbarii

B. dezgetarea

C. implementarea schimbarii

D. reinghetarea

E. evaluarea

4
Scurt istoric Salsiccia Gusto Srl

Dat n funciune n anul 2005, Abatorul de la Ghimbav, Braov este un abator de


categorie A cu o capacitate de sacrificare de 350 capete porcine i 100 capete bovine
pe zi, dup modernizare. Brand al S.C. SALSICCIA GUSTO S.R.L., abatorul a fost
modernizat prin construirea unui centru de abatorizare cu o capacitate de 6500 tone de
carne pe an (fa de 3100 tone nainte de modernizare), finanat prin fonduri SAPARD
n valoare de 1.7 milioane de euro prin programul FERMIERUL. Dezvoltarea continu i
managementul profesionist al firmelor din cadrul Grupului SALSICCIA GROUP, din care
face parte, a fcut din Abatorul de la Ghimbav un model n piaa pentru produse
obinute la standarde europene de igien, de calitate i de protecie a mediului.

SALSICCIA GROUP cuprinde n structura sa: propriul complex de cretere i


ngrare a porcilor, surs proprie de materie prim, o fabric de nutreuri combinate,
un abator pentru porcine i bovine, 25 de magazine proprii i un restaurant n Braov,
un restaurant si o fabrica de mezeluri.

Societatea SALSICCIA GUSTO S.R.L. este o investiie realizat cu capital


extern. De-a lungul timpul societatea a obinut diferite certificri HACCP, ISO 22000 un
sistem ce integreaz principiile HACCP de standardizare privind sigurana alimentelor,
ISO 9001:2008, asigurarea ndeplinirii condiiilor de calitate ale bunurilor i serviciilor n
sistem de management, pe care le livreaz clienilor si, standardizare TUV Rheinland.

n prezent, SALSICCIA GUSTO S.R.L. parcurge un amplu proces de


modernizare i retehnologizare, restructurare i reorganizare, repoziionare i
rentabilizare.
Obiectul principal de activitate al societii l reprezint abatorizarea de suine i
bovine, 1011 producia i conservarea crnii.
Principalele obiective sunt mbuntirea calitii produselor alimentare romneti,
creterea locurilor de munc, creterea cifrei de afaceri, dar i dezvoltarea afacerii.
SALSICCIA GUSTO S.R.L. i propune nfiineze o fabric de mezeluri
tradiionale, accesnd fonduri structurale prin msura 123 FEADR "Creterea valorii
adugate a produselor agricole i forestiere" ncadrndu-se n Ax I Creterea
competitivitii sectorului agricol i silvic ce are ca obiective principale:
a. Introducerea i dezvoltarea de tehnologii i procedee pentru obinerea de noi
produse agricole i forestiere competitive;
b. Adaptarea ntreprinderilor la noile standarde comunitare att n etapa de
procesare ct i n cea de distribuie a produselor obinute;
c. mbuntirea veniturilor ntreprinderilor sprijinite prin creterea valorii adugate a
produselor agricole;
5
d. Creterea valorii adugate a produselor forestiere precum i a eficienei economice
a activitii microntreprinderilor, prin dezvoltarea i modernizarea echipamentelor,
proceselor i tehnologiilor de prelucrare.
SALSICCIA GUSTO S.R.L. va produce att mezeluri tradiionale, specialiti, ct
i mezeluri dup retete italiene ( salami, prosciutto ).
Pentru produsele tradiionale propuse a se fabrica se vor ntocmi standarde
tehnice de produs (caiete de sarcini) care vor conine cel puin urmtoarele elemente:
- a) numele produsului;
- b) descrierea metodei de producie, inclusiv a naturii i caracteristicilor materiei
prime i ale ingredientelor utilizate i/sau a metodei de preparare a produsului, cu
referire la tradiionalitatea acesteia;
- c) elemente care s prezinte evaluarea caracterului tradiional;
- d) descrierea caracteristicilor produsului, prin indicarea principalelor sale
caracteristici fizice, chimice, microbiologice i/sau organoleptice care se raporteaz la
traditionalitatea;
- e) cerinele minime i procedurile de verificare i control ale traditionalitatii.

Proiectul cuprinde modernizarea actualului abator i transformarea acestuia ntr-


un abator mixt (de bovine, porcine), inclusiv fabrica de preparate din carne, n
conformitate cu normele europene. Acest proces va cuprinde recompartimentri,
extinderi i schimbri ale finisajelor i tmplriei.

Valoarea firmei este data de resursele pe care dispune, echipamente, suprafata


detinuta, resursele financiare, resursele umane, resursele materiale.

Cifra de afaceri obinut de 10 milioane EUR, capital social 100.000 RON vorbesc
despre performana acestui business. SALSICCIA GUSTO S.R.L. deine un numr de
25 de magazine proprii, magazine pentru vnzarea produselor abatorizate. Acestea au
un aport financiar substanial n asigurarea cash-flowului societii.
Fondurile europene n valoare de 20 mil. EUR vor fi investite n fabrica de
mezeluri , astfel ca unitatea va avea o suprafa construit de 10.500 de metri ptrai i
o capacitate de producie, ntr-o prim etap, de 12.500 de tone pe an, ns scopul
final este dublarea capacitii de producie, astfel nct s se ajung la 25.000 de tone
pe an.
Totodat fondurile vor fi folosite i pentru modernizarea i extinderea staiei de
epurare dup normele europene astfel nct fluxul general de epurare s cuprind
toate etapele necesare epurrii astfel nct la evacuare apa s prezinte parametrii de
calitate impui de normele NTPA 001/2005 i NTPA 011/2005 pentru evacuare n
emisar natural sau NTPA 002/2005 pentru evacuarea n reeaua de canalizare.

6
Pentru dezvolatarea planului au fost cooptati oameni cu experienta in domeniu cu
studii aprofundate in diverse MBA-uri cu siguranta de sine si asumarea in luarea
deciziilor.
La nivel organizational au fost create mai multe locuri de munca pentru care au
fost angajati oameni ce au fost instruiti la locul de munca.

Datorit know how ului acordat de ctre ceilali parteneri din grup,
societatatea este organizat astfel nct fluxul tehnologic sa fie unul continuu, pentru a
putea onora comenzile din partea clienilor.

Portofoliu de clieni

Societatea are contracte n desfurare att cu clieni interni ct i cu clieni


externi. Cea mai mare pondere n cifra de afaceri realizat o dein clienii interni.
Comenzile sunt stabilite n urma contractelor, societatea acordnd i comisioane,
reduceri prevzute n contracte pentru vnzri.

Obiective realizate

De la nivelul unui abator doar cu un magazin pentru desfacerea si


comercializarea produselor obtinute, s-a urmarit achizitionarea si/sau inchirierea unor
spatii pentru deschiderea mai multor magazine, astfel, in mai putin de un an
ajungandu-se la un numar de 25 de magazine detinute cu tot cu ceea ce inseamna
gestionarea acestora, oameni, echipamente tehnologice, camera friogorifice, vitrine
frigorifice, mentenanta acestora, etc. Totodata a fost deschis si un restaurant, Brasovul
avand un potential ridicat pe nisa turismului si nu numai. In acest restaurant se
comercializeaza produsele obtinute din abator, si urmeaza a se comercializa inclusive
produsele traditionale obtinute in urma implementarii proiectului fabric de mezeluri
tradiionale.

Principalele metode utilizate n implementarea acestei strategiei sunt: analiza


SWOT, analiza ntrebrilor eseniale, analiza portofoliului de activiti.

Management financiar

Managerii sunt in permanenta preocupati de buna desfasurare a activitatii


intreprinderii, a departamentelor. Procesul de transformare a responsabilitatilor in este
in curs de desfasurare.

7
Prin integrarea parametrilor suplimentari de control, managerii se asigura ca
deciziile pot fi luate astfel incat sa fie orientate catre piata, client si profitabilitate.

In acest departament se intocmeste rapoarte manageriale specifice de control a


activitatilor, compara realizarile cu obiectivele, identifica diferentele si cauzele acestor
abateri; se elaboreara propuneri cu masurile necesare pentru realizarea obiectivelor
stabilite initial sau pentru revizuirea acestor obiective in concordanta cu rezultatele
obtinute. Se urmareste modul in care s-au efectuat cheltuielile pe diferite
destinatii/investitii, daca aceste cheltuieli s-au incadrat in bugetele stabilite de manageri
sau nu, daca s-a atins eficienta dorita pe anumite activitati sau pe ansamblu, ce mijoace
de atingere a obiectivelor au fost utilizate, daca au fost folosite cele mai rentabile
metode de lucru. Pentru ca societatea este la inceput de drum, sistemul de bugete este
in curs de implementare, CAPEX si OPEX, pe baza politicilor de control financiar
stabilite de catre manageri.
CAPEX vine de la capital expenditure si se traduce intr-un mod liber prin :
cheltuieli pentru investitii (teoretic toate investitiile pe care le face o firma, fie ca e vorba
de utilaje sau masini noi, sau implementarea unui sistem software) care datorita naturii
lor se capitalizeaza si se amortizeaza pe durata de folosinta a investitiei. Pe de cealalta
parte OPEX ( operating expense ) insumeaza toate acele cheltuieli facute de
companie pentru activitatea de zi cu zi.