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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCINCIAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
MODELO DE GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO, BASEADO NO BALANCED SCORECARD E
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
DISSERTAO SUBMETIDA UFPE

PARA OBTENO DE GRAU DE MESTRE
POR
DANIELLE NOVAES DE SIQUEIRA VALVERDE

Orientadora: Profa. Dra. Ana Paula Cabral Seixas Costa Ferreira
Co-orientador: Prof. Dr. Adiel Teixeira de Almeida
Recife, Julho de 2005

ii
Para Almira, com carinho.
iii
AGRADECIMENTOS
Cumpre-me aqui o dever de expressar o mais sincero reconhecimento s pessoas que

contriburam para a realizao desse trabalho.
profa. Ana Paula Cabral Seixas Costa, minha orientadora, pela ateno dispensada na
conduo dos trabalhos de pesquisa, compartilhando comigo seus valorosos conhecimentos e
experincias na rea de sistemas de informao. Obrigada tambm pelo carinho e pelas
palavras de fora que, nos momentos mais difceis dessa jornada, foram essenciais para
reavivar o nimo, continuar e chegar at aqui.
Ao professor Adiel Teixeira de Almeida, exemplo de dedicao pesquisa e, em
especial, ao PPGEP, pela orientao e apoio.
Ao PPGEP, em especial aos professores do Programa, pelo enriquecimento cultural e
acadmico que me proporcionaram.
Aos colegas do mestrado, pela amizade.
Ao Dr. Roberto do Rgo Barros Carcio, em quem me inspirei para propor parte do
estudo, objeto dessa dissertao. Sua experincia, sagacidade e competncia na conduo da
rea de Tecnologia da Informao da Secretaria de Defesa Social de Pernambuco
contriburam para tornar Pernambuco referncia nacional no aproveitamento dos recursos de
TI no combate e controle da criminalidade no Estado.
Ao Dr. Djalma Raposo, meu chefe imediato, pela compreenso e ensinamentos na rea de
anlise criminal.
Em especial, minha gratido ao meu marido, Francisco Valverde de Carvalho Filho, e a
minha filha, Adlia Siqueira Valverde, pela compreenso dos momentos em que estive
ausente e pelos sentimentos bons que me transmitiram ao longo deste curso, proporcionando-
me tranqilidade e paz para chegar at aqui.
Aos meus irmos, pelo amor e carinho.
Finalmente, a Deus, onde consegui foras, e a meus pais, Dinahyr Novaes e Jos de
Siqueira Silva, que sempre foram para mim referncias de luta, garra, dedicao e amor
vida.
iv
RESUMO
Atualmente, as empresas esto se tornando cada vez mais dependentes de informaes para
alcanarem seus objetivos institucionais. As empresas privadas precisam de informaes para
competir no mercado; as pblicas, para garantir o bem estar da populao. Em qualquer caso,
a rea de tecnologia da informao (TI) exerce um papel fundamental que o de apoiar a
estratgia empresarial. No entanto, evidncias histricas tm mostrado que as empresas
falham ao investir nessa rea, seja por ineficincia no seu modelo de gesto ou no de
governana. Ademais, nem sempre esses investimentos so vistos pelos executivos como
justificveis, considerando que, muitas vezes, eles tendem a fixar ateno apenas no retorno
financeiro que da tecnologia da informao pode advir. Faltam, neste caso, mtricas no
financeiras capazes de avaliar a contribuio dessa rea organizao. Este trabalho apresenta
um modelo de governana de TI, baseado no Balanced Scorecard e Quality Function
Deployment. Tais ferramentas sero utilizadas no planejamento da funo, de forma a alinh-
lo estratgia do negcio, dot-lo de mtricas de avaliao e identificar as necessidades de
sistemas informaes para, finalmente, priorizar investimentos. Concluindo, ser apresentado
um estudo de caso com a rea de TI da Secretaria de Defesa Social de Pernambuco.
Palavras-chave: Governana de TI; Balanced Scorecard; Quality Function Deployment.
v
ABSTRACT
Nowadays, the companies are becoming more and more dependent of information to reach
their institutional objectives. The private companies need information to compete at the
market; the public ones, to guarantee the public services to the population. In any case, the
area of information technology (IT) perform a fundamental paper to support the business
strategy. However, historical evidences suggested that many organizations fail when investing
in this area, by inefficiency management or governace. Besides, not always those investments
have been seen, by the executives, as justifiable, considering that, a lot of times, they tend to
fasten attention just in the financial return that can occur of such investment. In this case, they
dont have no-financial metrics capable to evaluate the IT contribution to the organization.
This work presents a model of IT governance, based on Balanced Scorecard and Quality
Function Deployment. This tools will be use to planning the IT function, in way to align to
the strategic planning, to establish metric for evaluation this function and to identify the needs
of information systems for, finally, prioritize investments. Ending, a case study will be
presented with TI function of the Secretaria de Defesa Social de Pernambuco.
Key-words: IT governance; Balanced Scorecard; Quality Function Deployment.
vi
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... x

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................ xii
LISTA DE ABREVIATURAS........................................................................................... xiii
1 INTRODUO................................................................................................................ 01
1.1 Motivao ................................................................................................................... 01
1.2 Justificativa................................................................................................................. 03
1.3 Objetivos..................................................................................................................... 03
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 03
1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................ 03
1.4 Organizao do Trabalho............................................................................................ 04
2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 05
2.1 Sistemas de Informaes e Tecnologia da Informao .............................................. 05
2.1.1 Dados e Informaes ............................................................................................ 05
2.1.2 Sistemas de Informaes ...................................................................................... 08
2.1.3 Tecnologia da Informao .................................................................................... 10
2.2 Planejamento de SI / TI .............................................................................................. 12
2.2.1 Processo de Planejamento .................................................................................... 13
2.2.2 Alinhamento de SI ao Negcio da Empresa......................................................... 14
2.2.3 Investimentos em TI ............................................................................................. 16
2.2.4 Metodologias de Planejamento de SI ................................................................... 17
2.3 Balanced Scorecard .................................................................................................... 18
2.3.1 Breve histrico...................................................................................................... 18
2.3.2 Perspectivas do BSC............................................................................................. 18
2.3.2.1 Perspectiva Financeira.................................................................................... 19
2.3.2.2 Perspectiva do Cliente .................................................................................... 19
2.3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos ................................................................ 20
2.3.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................... 21
2.3.3 Aplicao do BSC por Empresas Pblicas Sem Fins Lucrativos......................... 21
2.4 Utilizao do BSC em TI ........................................................................................... 23
2.4.1 Balanced IS Scorecard......................................................................................... 23
2.4.1.1 Estrutura ......................................................................................................... 23
2.4.1.2 Construindo um Balanced IS Scorecard......................................................... 24
vii
2.4.1.3 Princpios ........................................................................................................ 26
2.4.2 Balanced IT Scorecard......................................................................................... 27
2.4.3 Aplicao do BSC em TI, segundo Hikage et al .................................................. 28
2.4.4 Aplicao do BSC em TI, segundo Milis & Mercken.......................................... 29
2.5 Quality Function Deployment .................................................................................... 30
2.5.1 Breve histrico...................................................................................................... 30
2.5.2 Conceito................................................................................................................ 31
2.5.3 Fases do QFD ....................................................................................................... 32
2.5.4 Representao Grfica do QFD............................................................................ 34
2.5.5 Utilizao do QFD em TI ..................................................................................... 34
2.6 Governana de TI ....................................................................................................... 36
2.6.1 Governana X Gesto .......................................................................................... 36
2.6.2 A poltica empresarial .......................................................................................... 38
2.6.3 Modelos de Governana de TI ............................................................................. 39
2.7 Modelos comerciais de governana de TI .................................................................. 42
2.7.1 Information Technology Infrastruture Library ITIL ......................................... 43
2.7.1.1 Filosofia do modelo ITIL ............................................................................... 43
2.7.1.2 Modelos ITIL.................................................................................................. 44
2.7.1.3 Certificaes ITIL........................................................................................... 44
2.7.1.4 Vantagens e desvantagens na adoo do ITIL ............................................... 45
2.7.2 Control Objectives for Information and related Technology CobiT................. 45
2.7.2.1 Componentes ................................................................................................. 46
2.7.2.2 Ferramentas de Gerenciamento do CobiT ...................................................... 46
2.7.2.3 Benefcios ....................................................................................................... 49
3 MODELO DE GOVERNANA DE TI, APLICANDO BSC E QFD ............................ 50
3.1 BSC-TI ....................................................................................................................... 51
3.1.1 Por que uma nova estrutura de BSC? ................................................................... 51
3.1.2 Perspectivas do BSC-TI ....................................................................................... 52
3.2 Modelo de governana proposto ................................................................................ 54
3.2.1 Fases do modelo ................................................................................................... 54
3.2.2 Passos do modelo ................................................................................................. 57
3.3 Consideraes finais sobre o modelo ......................................................................... 62
4 ESTUDO DE CASO: UM PROBLEMA DE SEGURANA PBLICA ....................... 64
4.1 Segurana Pblica ...................................................................................................... 65
viii
4.2 A Secretaria de Defesa Social de Pernambuco........................................................... 66
4.3 O Planejamento Estratgico da SDS/PE..................................................................... 66
4.4 Aplicao do modelo proposto ................................................................................... 67
4.4 Consideraes sobre o estudo de caso........................................................................ 77
5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 81
5.1 Contribuies.............................................................................................................. 82
5.1.1 Sobre o BSC ......................................................................................................... 82
5.1.2 Sobre o QFD......................................................................................................... 83
5.1.3 Sobre Modelo de Governana de TI..................................................................... 83
5.2 Dificuldades encontradas............................................................................................ 84
5.3 Sugestes para Trabalhos Futuros .............................................................................. 84
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 86
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Processo de transformao de dados em informaes

(ALMEIDA et al, 2002, p.4) ......................................................................................... 08
Figura 2.2 Fluxograma para o processo decisrio
(OLIVEIRA, 2002, P.43) .............................................................................................. 09
Figura 2.3 O Modelo do Universo de SI (ALTER,2001) .......................................... 11
Figura 2.4 Modelo de trs estgios adaptado de Davis
(1974 apud COSTA; ALMEIDA, 2002b, p.62) ............................................................ 13
Figura 2.5 - Modelo MIT90s - impacto da TI nas organizaes
(MORTON 1991 apud POLALLIS, 2003, p.475) ........................................................ 15
Figura 2.6 - Estrutura do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997, p.12) .... 20
Figura 2.7 - Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.135) ............................................................................ 22
Figura 2.8 - Relao entre as perspectivas do Balanced IS Scorecard
(MARTINSONS ET AL, 1999, p. 77) .......................................................................... 25
Figura 2.9 - Mtricas referentes a TI para Companhia Europia de
Transporte via barco (MILIS; MERCKEN, 2004, p.95)............................................... 30
Figura 2.10 - Definies de QFD .................................................................................. 32
Figura 2.11 - Etapas da ao gerencial do planejamento da qualidade
(CHENG et al, 1995, p.21) ............................................................................................ 33
Figura 2.12 - Representao esquemtica simplificada do planejamento da qualidade
(CHENG et al, 1995,p.22) ............................................................................................. 33
Figura 2.13 A informao como recurso abordado pelo QFD
(CHENG et al, 1995, p.23) ............................................................................................ 34
Figura 2.14 O trabalho como recurso abordado pelo QFD
(CHENG et al, 1995, p.23) ............................................................................................ 35
Figura 2.15 - Processo QFD (KIM et al, 2000, p.21) .................................................... 35
Figura 2.16 Modelo de Plataforma Lgica
(SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.133) ................................................................. 41
Figura 2.17 - Modelo de Plataforma Lgica Estendida
(SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.135) ................................................................. 42
Figura 2.18 - Os quatro domnios do CobiT (FAGUNDES, 2005)............................... 48
Figura 3.1 - Estrutura do BSC para o modelo proposto ................................................ 53
x
Figura 3.2 Aplicao do BSC-TI e QFD s fases do modelo de governana ............ 55
Figura 3.3 - Relao entre projetos de SI/TI e competncias de TI .............................. 57
Figura 3.4 Fluxograma do modelo de governana proposto ..................................... 58
Figura 4.1 Organograma resumido da SDS/PE
(Decreto n 26.998, de 05 de agosto de 2004) .............................................................. 67
Figura 4.2 - Arquitetura de Integrao entre TI e negcio da empresa ......................... 76
Figura 4.3 Demonstrativo de ocorrncias de roubos na Av. Boa Viagem,
no perodo de janeiro a setembro de 2003..................................................................... 79
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Definies de Tecnologia da Informao ................................................. 11

Tabela 2.2 - As quatro perspectivas do Balanced IS Scorecard
(MARTINSONS ET AL, 1999, p. 76) .......................................................................... 25
Tabela 2.3 - Descrio das Perspectivas do BITS ......................................................... 28
Tabela 2.4 - Vantagens e desvantagens do BSC em TI................................................. 31
Tabela 2.5 Capacidades crticas de TI (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.132). 40
Tabela 2.6 Relao entre domnios e objetivos de controle do CobiT ....................... 47
Tabela 3.1 Relao entre estruturas de BSC............................................................... 52
Tabela 4.1 Detalhamento da meta de reduo da criminalidade
(Planejamento Estratgico da SDS/PE,2005)................................................................ 68
Tabela 4.2 Relao entre objetivos institucionais e objetivos de TI .......................... 71
Tabela 4.3. Competncias para TI sob as perspectivas do BSC-TI ........................... 72
Tabela 4.4 Mtricas de sucesso para as competncias de TI...................................... 73
Tabela 4.5 BSC-TI para um problema de segurana pblica ..................................... 75
xii
LISTA DE ABREVIATURAS
Alerta Sistema de Alerta Geral de Veculos Roubados / Furtados

ANU Australians National University
BITS Balanced IT Scorecard
BSC Balanced Scorecard
BSC-TI Balanced Scorecard TI
BSP Business System Planning
CASSI Caixa de Assistncia ao Funcionrio do Banco do Brasil
CBMPE Corpo de Bombeiros Militar de Pernambuco
CCTA Central Computing and Telecommunications Agency
DOD Department of Defense (dos Estados Unidos da Amrica)
ESI European Software Institute
FEIT Faculty of Engineering and Information Technology
HOQ House of Quality
IC Instituto de Criminalstica
IML Instituto de Medicina Legal
Infopol Sistema de Informaes Policiais
IRR internal rate of return
ISACA Information System and Audit Control Association
ITIL Information Technology Infrastructure Library
ITSG Information Technology Standards Guidance
ITSM Information Tecnology Service Management
MARS Multivariate adaptive resgressions splines
MIT Massachusetts Institute of Technology
NPV Net Present Value
OGC Office of Government Commerce
PCPE Polcia Civil de Pernambuco
PMPE Polcia Militar de Pernambuco
PP payback period
QFD Quality Funtion Deployment
SDS/PE Secretaria de Defesa Social de Pernambuco
SENASP Secretaria Nacional de Segurana Pblica
SI Sistemas de Informaes
xiii
SIE Sistema de Informaes Executivas
SW-CMM Capability Maturity Model for Software
TI Tecnologia da Informao
TIC Tecnologia da Informao e Comunicaes
TIR Taxa Interna de Retorno
TSH Trfico de Seres Humanos
VPL Valor Presente Lquido
xiv
Captulo 1 Introduo
Introduo
1
Captulo 1 Introduo
1 INTRODUO
1.1 Motivao
A abordagem do tema governana de TI relativamente recente nos meios acadmicos.

A primeira vez que o termo foi utilizado data de meados dos anos de 1990. At ento, falava-
se apenas em gesto. No entanto, com a importncia que a informao foi ganhando nas
empresas, em todos os nveis decisrios, as tecnologias usadas na sua coleta, tratamento,
manipulao, armazenamento, tambm ganharam impulso. E a funo tecnologia da
informao (TI) das empresas foi forada a adequar-se ao novo ritmo imposto por essas
mudanas.
Hoje, o que se observa uma grande quantidade de empresas, nos mais diversos ramos
de atuao, preocupadas, cada vez mais, em buscar sobrevivncia num mercado ascendente
em competio, tambm caracterizado por alto grau de dinamismo e pelo grande volume de
informaes.
De acordo com Sohal & Fitzpatrick (2002, p. 97), muitas companhias esto acreditando
totalmente na TI para obter sucesso. Contudo, as evidncias sugerem que muitas organizaes
falham em aproveitar suas potencialidades e dela extrair benefcios estratgicos. Os autores
atribuem essa limitao, em grande parte, a uma gesto e/ou governana pobre da rea, ou
ainda devido falta de incorporao adequada dessas duas divergentes, mas complementares
funes de negcio.
A deficiente participao do gestor de TI no planejamento dos negcios da empresa,
bem como a falta de interesse dos altos executivos com o destino dessa funo so sinais que
indicam problemas na conduo da mesma na organizao.
Outra questo observada pelos altos executivos que os investimentos em sistemas de
informaes (SI) e TI so altos e nem sempre o retorno atende s expectativas da empresa.
Esse questionamento que muitos executivos fazem sobre a relao entre o investimento
em TI e o retorno financeiro insatisfatrio e at mesmo frustrante o chamado paradoxo da
produtividade. Segundo Brynjolfsson & Yang (1996), existem dois principais motivos para
esse paradoxo. Primeiramente, os investimentos em TI esto fortemente relacionados s
prticas organizacionais adotadas; em segundo lugar, os benefcios de tais investimentos so,
na maioria das vezes, intangveis e de difcil medida, e atenuados pelos mtodos de anlise
tradicionais.
2
Captulo 1 Introduo
Inclusive, vrios pesquisadores afirmam que um erro tentar expressar o retorno dos
investimentos em TI apenas em termos de valores financeiros, pois muitos benefcios
advindos do seu emprego no so quantificveis monetariamente, embora sejam benefcios
reais para o negcio (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p. 56).
Essa dificuldade em quantificar os benefcios advindos do investimento na rea vem
sendo objeto de inmeras discusses, como ser abordado no captulo 2. O Balanced
Scorecard, por exemplo, tem sido uma ferramenta usada para mensurar esses benefcios.
H um consenso na literatura de que, para que o valor desse investimento seja
considerado satisfatrio, faz-se necessrio o alinhamento do planejamento de TI com as
estratgias de negcio (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p. 56; REZENDE; ABREU, 2002, p. 2).
Para Bastos Filho (1993, p.31), o potencial da informatizao somente ser alcanado
quando conjugado de forma adequada ao planejamento corporativo.
1.2 Justificativa
Ao longo dos anos 90, foram registradas iniciativas em nvel acadmico e comercial
para se estabelecer modelos de governana de TI. No entanto, esses modelos apresentavam
limitaes, sendo a grande maioria relacionada falha na explicitao de como implement-
los.
O presente trabalho insere-se nessa lacuna terica e busca contribuir para a construo
de um modelo de governana de TI, apoiado pelas ferramentas de gesto Balanced Scorecard
e Quality Function Deployment, com foco no alinhamento de TI com o planejamento
estratgico da empresa e na construo de mtricas para avaliar a funo TI.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Propor um modelo de governana de TI, baseado na aplicao das metodologias

Balanced Scorecard e Quality Function Deployment, e sua aplicao num problema de
segurana pblica.
1.3.2 Objetivos especficos
- Sugerir uma nova estrutura de Balanced Scorecard para ser utilizada no modelo de
governana de TI proposto;
3
Captulo 1 Introduo
- Identificar e ressaltar a importncia da adoo de um modelo de governana de TI que

proporcione o alinhamento das estratgias de TI com as estratgias de negcio da
organizao;
- Estabelecer mtricas para avaliar a contribuio da funo TI para o sucesso das
empresas, enfatizando a inadequao do uso apenas de medidas financeiras.
1.4 Organizao do Trabalho
Alm deste captulo, a dissertao est organizada em mais quatro.

No captulo 2 (FUNDAMENTAO TERICA), sero apresentados os conceitos que
subsidiaro a proposta do modelo de governana de TI, baseado no Balanced Scorecard
(BSC) e no Quality Function Deployment (QFD). Inicialmente, abordar-se- os conceitos
relativos a sistemas de informaes. Em seguida, discorrer-se- sobre as ferramentas de
gesto pela qualidade, intituladas Balanced Scorecard e Quality Function Deployment.
Finalizando, tratar-se- sobre governana de TI, apresentando os principais modelos sugeridos
em nvel acadmico e os comercialmente explorados.
No captulo 3 (MODELO DE GOVERNANA DE TI, APLICANDO BSC E QFD),
ser detalhado, inicialmente, o Balanced ScorecardTI (BSC-TI), que foi tambm um produto
desta dissertao, elaborado para auxiliar a implementao do modelo de governana. Em
seguida, apresentar-se- a proposta de um novo modelo de governana de TI, levando-se em
considerao o emprego das ferramentas BSC-TI e QFD.
Um exemplo de aplicao do modelo proposto mostrado no captulo 4 (ESTUDO
DE CASO: UM PROBLEMA DE SEGURANA PBLICA).
Finalizando o trabalho, no captulo 5 (CONSIDERAES FINAIS), sero
apresentadas contribuies, dificuldades encontradas e sugestes para trabalhos futuros.
4
Captulo 2 Fundamentao Terica
Fundamentao Terica
5
2 FUNDAMENTAO TERICA
Nesse captulo, sero apresentados os conceitos utilizados na propositura deste trabalho.

Inicialmente, sistemas de informaes e tecnologia da informao sero diferenciados.
Na evoluo do estudo comparativo, utilizar-se- a oportunidade para enfatizar a importncia
de alinhar o planejamento deste ltimo com a estratgia da empresa, como forma de otimizar
e, at mesmo, justificar os investimentos feitos na rea.
Num segundo momento, sero apresentadas as duas ferramentas de gesto pela
qualidade, usadas para construir o modelo proposto. So elas: o BSC e o QFD. Nessa ocasio,
sero destacadas variaes de emprego das mesmas para auxiliar a gesto de TI.
Em seguida, governana de TI ser conceituada, sendo apresentados modelos de
aplicao na rea em estudo.
Finalmente, sero mostrados dois modelos comerciais de governana de tecnologia da
Informao que hoje vm sendo adotados por vrias empresas, em diversos locais. So eles: o
Information Technology Infrastruture Library ITIL e o Control Objectives for Information
and related Technology CobiT.
2.1 Sistemas de Informaes e Tecnologia da Informao
comum, entre pesquisadores e profissionais da rea de TI, a confuso conceitual em

torno dos temas sistemas de informaes e tecnologia da informao. Partindo da razo de ser
de ambos, que o trato da informao, sero apresentados os conceitos de dados e
informaes, destacando as diferena entre eles.
Em seguida, far-se- uma explorao do conceito de sistemas de informaes,
definindo, a princpio, o que um sistema. Finalmente, ser apresentado o conceito de
tecnologia da informao, contextualizado-o no ambiente do negcio.
2.1.1 Dados e Informaes
O entendimento dos vrios conceitos encontrados na literatura sobre informao

importante para se estabelecer uma viso adequada sobre sistemas de informaes e o papel
que desempenham no processo decisrio das empresas.
Freqentemente, os conceitos de informaes se contrapem ao de dados (ALMEIDA
et al, 2002, p.3; OLIVEIRA, 1992, p.34). A distino entre eles, fornecida por Oliveira
(1992), toma como referncia o conhecimento propiciado ao decisor. Sendo assim, dado
definido como qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz
6
a uma compreenso de determinado fato ou situao (OLIVEIRA, 1992, p. 34; 1996, p.43).
O decisor deve obter o conhecimento a partir dos dados transformados, o que lhe propicia um
processo dinmico ou um elemento de ao, permitindo ao decisor posicionar-se perante um
problema ou situao qualquer. A esses dados trabalhados, que auxiliam o decisor a tomar
decises que Oliveira (1992) denomina de informao. capacidade desta em reduzir o
estado de incerteza dos decisores est associada, diretamente, a qualidade das decises.
Tomada de deciso, segundo o autor, nada mais do que a converso das informaes
em ao, sendo, portanto, deciso uma ao tomada com base na anlise de informaes.
Decidir, ou seja, escolher entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado
resultado (OLIVEIRA, 1996, p.45), no um assunto de fcil abordagem para os dirigentes
empresariais, dada a complexidade decorrente da grande quantidade de variveis envolvidas,
como poltica governamental, tecnologia, fatores conjunturais e estruturais, dentre outras
(RAMOS; VASCONCELOS, 2002, p.205).
Para Verzello & Reutter (1984, p.46), dados so diversos tipos de smbolos, tais como
letras, nmeros, traos que arrumados e combinados representam fatos. Informao um
conjunto de dados significativos e relevantes ao processo decisrio.
Para Spender (2001, p.39), dado um sinal sem significado, enquanto informao um
sinal cujo significado pode ser procurado no sistema em que est incorporado, seja um
sistema de informao, seja um sistema de prtica coerente.
Ciganski & Orr (2000, p.3) olham a informao sob o aspecto tecnolgico,
conceituando-a sob dois pontos de vista: como sinal (eltrico, tico), que transmitido do
remetente ao destinatrio; e como mensagem, que o conhecimento transmitido.
Almeida et al (2002, p.3) apresentam o conceito de dados e informaes sob a viso da
engenharia de produo. Para eles, dados referem-se a fatos brutos, enquanto informao o
produto obtido de sistema de produo que utiliza o dado como matria prima. Fazendo uma
analogia com sistema de produo, os sistemas de informaes transformam dados em
informaes associadas a escolhas ou tomadas de deciso. A figura 2.1 esquematiza o
processo de transformao de dados em informaes.
O processo de transformao de dados em informaes auxiliado pelos sistemas de
informaes, sobre os quais sero apresentadas consideraes.
7
Processo de
Dados transformao Informao
Figura 2.1 Processo de transformao de dados em informaes (ALMEIDA et al, 2002, p.4)
2.1.2 Sistemas de Informaes
O conceito de sistemas de informaes mais facilmente entendido quando se

apresenta, primeiro, o conceito de sistemas.
Oliveira (1992, p.23; 1996, p.31) define sistema como um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Os sistemas de informaes so definidos como um tipo de sistema cujas entradas e
sadas so dados e informaes (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p.15; OLIVEIRA, 1996, p.43).
E quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e
utilizadas no processo decisrio da empresa, proporcionando sustentao administrativa para
otimizar os resultados esperados, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais
(OLIVEIRA, 1992, p.39; 1996, p.43).
Dentro das organizaes, os sistemas de informaes tm um papel cada vez mais
crucial. Um sistema de informaes eficaz pode ter um impacto enorme na estratgia
corporativa e no sucesso de uma empresa porque disponibilizam, com maior preciso e
agilidade, um bem cada vez mais precioso dentro das organizaes: a informao.
As informaes de que os decisores necessitam devem estar, de preferncia, totalmente
integradas (GOMES et al, 2002, p.133), corretas, tratadas e disponveis (DORNELAS, 2002,
p.27). E o atendimento a todos esses requisitos s ser possvel com a utilizao de uma
infra-estrutura de TI adequada, como rede de computadores, sistemas gerenciadores de banco
de dados, datawarehouse, datamining, internet, dentre outras, associada aos sistemas de
informaes (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p.20; DORNELAS, 2002, p. 27; GOMES et al,
2002, p.133).
Alm da informao, os decisores recebem como insumo no processo decisrio, a
criatividade, pois a realizao est relacionada qualidade da ao e o tipo de resultado
apresentado. A Figura 2.2 mostra como os itens citados esto dentro de um enfoque sistmico,
8
que a premissa bsica para toda e qualquer abordagem de um sistema de informaes

gerenciais.
Fatores
Problema comportamentais
/criatividades
Dados e
Processamento Informaes Deciso
informaes
Ao
Resultados
Figura 2.2 Fluxograma para o processo decisrio (OLIVEIRA, 2002, P.43)
Um sistema de informaes bem projetado traz benefcios para todas as reas funcionais
da empresa (WRIGHT et al, 2000, p. 246) e o uso desses sistemas significa melhores servios
e produtos, maior eficincia, maior produtividade, um suporte mais preciso no processo de
desempenho e tomada de deciso. Segundo Costa & Almeida (2002a, p.16), uma empresa no
consegue alcanar seus objetivos se no tiver um processo de tomada de deciso eficaz e se
no tiver como garantir a eficincia de seus processos.
De acordo com Oliveira (1992, p.44; 1996, p.46), estes so alguns dos benefcios
advindo com o uso de SI pelas empresas:
- Reduo dos custos de operao;
- Melhoria no acesso s informaes;
- Melhoria na produtividade;
- Melhoria nos servios realizados e oferecidos;
- Melhoria na tomada de deciso;
- Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso;
- Fortalecimento de melhores projees dos efeitos das decises;
- Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo das informaes;
- Reduo do grau de centralizao de decises na empresa;
- Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.
9
No prximo item, ser apresentado o conceito de TI e seu relacionamento com os

sistemas de informaes.
2.1.3 Tecnologia da Informao
Ainda hoje, a confuso ao diferenciar sistemas de informaes e tecnologia da

informao tem sido uma constante entre profissionais e pesquisadores da rea (COSTA,
2003 apud COSTA, 2005, p. 10).
A expresso Tecnologia da Informao vem sendo usada, desde meados dos anos 90,
em substituio ao termo informtica, para designar um conjunto de recursos tecnolgicos e
computacionais para a gerao e uso da informao (BEAL, 2003). Segundo Rezende (2000
apud BEAL, 2003), compem a TI:
- Hardware e seus dispositivos perifricos;
- Software e seus recursos;
- Sistemas de telecomunicaes;
- Gesto de dados e informaes.
Em pesquisa realizada na Internet, cujo resultado est apresentado pela Tabela 2.1, foi
possvel identificar que todas mencionam, direta ou indiretamente, os componentes acima
listados.
Em relao a SI, Alter (2001) esclarece que se trata de um sistema que usa a tecnologia
da informao para capturar, transmitir, armazenar, recuperar, manipular ou exibir informao
que utilizada em um ou mais processos produtivos. A Figura 2.3 representa graficamente os
relacionamentos propostos por Alter (2001).
O principal benefcio que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua
capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos
importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. De acordo com Beal (2003), so
razes para se utilizar TI:
- nica maneira de fazer determinado trabalho;
- Melhorar processos internos;
- Aplicar controles melhores;
- Reduzir custos;
- Melhorar a qualidade e disponibilidade das informaes importantes interna e
externamente organizao;
- Agregar valor aos servios e produtos ofertados por uma organizao.
10
Tabela 2.1 Definies de Tecnologia da Informao
Definio Referncia
Tecnologia da Informao a cincia e as

habilidades de todas as formas de computao,
Faculty of Engineering and Information
armazenamento de dados e comunicaes. Trata-se
Technology (FEIT) of ANU Australians
de uma nova rea que vem crescendo rapidamente,
National University.
mudando radicalmente o mundo e tornando possvel
novas maneiras de realizar negcios, fazer
entretenimento e criar arte.
TI um termo que inclui todas as formas de

tecnologia usadas para criar, armazenar, trocar e
usar a informao nas suas vrias formas (dados do
negcio, conversao por voz, imagens estticas,
imagens em movimento, apresentaes multimdia e
Information Technology Research Center of
outras formas, incluindo quelas ainda no
Iran University of Science and Computer
concebidas). um termo conveniente para agregar
tanto telefonia como tecnologia de computador em
uma nica palavra. a tecnologia que vem
impulsionando o que geralmente mencionado
como revoluo da informao.
Conceito constante na Information

Technology Standards Guidance (ITSG),
Tecnologia relacionada ao hardware do computador documento utilizado pelos departamentos e
e software para processamento, estocagem, e agncias do Departamento de Defesa dos
transferncia de informao. Estados Unidos da Amrica (Department of
Defense DOD), para estabelecer padres
de TI.
Ambiente de Negcios
Empresa
Sistema Produtivo
Sistemas de informao
Tecnologia da
informao
Figura 2.3 O Modelo do Universo de SI (ALTER,2001)
11
2.2 Planejamento de SI / TI
Antes de abordar o tema planejamento de SI, relevante conceituar planejamento.

De acordo com Oliveira (2004, p.34), existe uma certa dificuldade para conceituar a
funo planejamento nas empresas e estabelecer sua real amplitude e abrangncia. Para tanto,
utiliza as dimenses sugeridas por Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2004), quais sejam:
-Dimenso do assunto abordado (produo, pesquisa, novos produtos, finanas,
recursos humanos);
-Dimenso dos elementos do planejamento (propsitos, objetivos, estratgias, polticas,
programas, oramentos);
-Dimenso do tempo do planejamento (de longo, mdio ou curto prazo);
-Dimenso das unidades organizacionais onde o planejamento elaborado
(corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises);
-Dimenso das caractersticas do planejamento (confidencial ou pblico, estratgico ou
ttico, formal ou informal).
O artifcio de conceituar planejamento, utilizando-se dessas dimenses, permite mostrar
a amplitude do assunto.
Como conseqncia, planejamento pode ser definido como um processo, considerando
os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o
alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa.
O planejamento acontece com sucesso quando identifica projetos que agregam valor
competitivo para as organizaes e fornece eficiente suporte a organizao para implement-
los. Numa viso mais moderna de planejamento, este deve ser proativo, quando se antecipa s
necessidades da organizao, e ao, mesmo tempo, reativo, sendo flexvel o suficiente para
ajustar-se a mudanas no ambiente (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p.56).
A viso estratgica e a declarao da misso de uma empresa integram o seu
planejamento estratgico. O primeiro componente refere-se aos limites que os proprietrios e
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla (OLIVEIRA, 2004, p.88). A misso o que define o negcio da
organizao (COSTA; ALMEIDA, 2002a, p.56); a prpria razo se ser da empresa
(OLIVEIRA, 2004, p.126).
O planejamento de sistemas de informaes deve partir dessa viso estratgica da
organizao.
12
2.2.1 Processo de Planejamento de SI / TI
O processo de planejamento de SI pode ser apresentado atravs de um modelo de trs

estgios (Figura 2.4), proposto por Davis et al (1974 apud COSTA; ALMEIDA, 2002b, p.61).
O objetivo do estgio de Planejamento Estratgico no processo de planejamento de SI
estabelecer objetivos, metas e estratgias de SI, alinhadas com os objetivos, metas e
estratgias da organizao. Para sua implementao, os autores sugerem algumas
metodologias, como:
Atividades genricas do processo de planejamento

Anlise de
Planejamento requisitos de Alocao de
estratgico informao da recursos
organizao
Figura 2.4 Modelo de trs estgios adaptado de Davis (1974 apud COSTA; ALMEIDA, 2002b, p.62)
- Derivao da estratgia de SI do plano organizacional: se a organizao tem um

plano que explicita suas metas, objetivos e estratgia, as metas, objetivos e estratgia de SI
devem ser derivadas deste. Para o suporte a cada meta, objetivo e estratgia do plano, so
analisados requisitos de informaes;
- Ajuste da estratgia com a cultura organizacional: neste caso, os objetivos, metas e
estratgia para SI devem estar ajustados cultura da organizao;
- Conjunto de Estratgias de Transformao: esta metodologia prope explicar um
conjunto de estratgias da organizao, solicitando aos gerentes que critiquem-no e,
finalmente, transformando-o num conjunto de estratgias de SI.
O segundo estgio do modelo o de Anlise dos Requisitos de Informao da
organizao. Para levantar esses requisitos, os autores propem a realizao de entrevistas,
onde so aplicadas trs derivadas de abordagens: Business System Planning (BSP), Critical
Success Factors e End-Means Analysis.
No ltimo estgio do modelo, realizada a priorizao dos projetos e a alocao dos
recursos. Toda organizao tem um grande nmero de potenciais projetos de SI. Mas,
dificilmente dispor de recursos para implant-los, simultaneamente, o que gera a necessidade
de escolha entre os projetos.
13
Uma opo de tratar a priorizao de SI atravs de aplicao de mtodos multicritrios

de apoio deciso. E critrios fortes a serem considerados nessa tarefa so os objetivos e
polticas da organizao.
O produto desses critrios um esquema de prioridades que determina a seqncia de
implantao dos projetos. Embora vrios critrios utilizados na organizao para atribuir
prioridades so quantificveis, a maioria deles so qualitativos e difceis de medir.
Habitualmente, o planejamento de SI era baseado no atendimento imediato a demanda
dos usurios e justificativas financeira. Aps perceber a importncia cada vez mais vital dos
sistemas para as instituies, comeou-se a enfatizar, no planejamento de SI, o alinhamento
da estratgia da organizao com a estratgia de SI e o impacto dos sistemas na
competitividade das organizaes. Os investimentos em SI/TI precisavam estar alinhados aos
objetivos estratgicos da organizao, como forma de propiciar vantagens sobre os
competidores (COSTA; ALMEIDA, 2002b, p.71). No prximo subitem, ser apresentada a
importncia de alinhar o planejamento de SI ao negcio da empresa.
2.2.2 Alinhamento de SI ao Negcio da Empresa
No relatrio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da TI no gerenciamento dos

negcios, chamado Gerenciamento nos anos de 1990, elaborado pela Alfred P. Sloan
School of Management at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), foi publicado que
a chave do gerenciamento para a ltima dcada do sculo XX se concentraria em alinhamento
estratgico, estrutura do negcio e de TI (BRODBECK; HOPPEN, 2000, p.1; POLALLIS,
2003, p.474). Lenderer & Mendelow (1989 apud BRODBECK; HOPPEN, 2000) afirmam
que o alinhamento entre negcio e TI alcanado quando o conjunto de estratgias de TI
(sistemas, objetivos, obrigaes e estratgias) so derivadas do conjunto estratgico
organizacional (misso, objetivos, e estratgias).
Rockart & Scott Morton (1984 apud POLALLIS, 2003, p.474) introduziram um modelo
conceitual sobre o impacto da TI, subjacente ao modelo do MIT (Figura 2.5), no qual eles
identificaram cinco elementos corporativos que devem estar em equilbrio dentro das
organizaes durante a mudana de processos: estratgia, estrutura, tecnologia, processos de
gerenciamento, e indivduos e papis. O "MIT90s", denominao atribuda ao referido
modelo, implica que a estratgia e a TI so estmulos de mudana, considerando que os trs
componentes restantes representam a estrutura organizacional (MORTON et al, 1984 apud
POLLALLIS, 2003). O programa de pesquisa do MIT foi talvez a primeira tentativa para
14
visualizar como os elementos dependentes de TI das organizaes modernas esto inter-

relacionados.
Em relao ao nvel de integrao entre o plano de negcio e o plano de SI, Teo & King
(1997) apresentam quatro tipos, quais sejam:
- Integrao administrativa: nesse tipo de integrao existe uma fraca relao entre o
plano de negcio e o plano de SI. O que h so planos separados com integrao
administrativa. Geralmente existe um pequeno, embora significativo, esforo no uso de TI
para suportar o plano de negcio;
Limites da organizao
Estrutura
Estratgia Gerenciamento Tecnologia

Processos
Indivduos
& Papis
Cultura organizacional
Figura 2.5 - Modelo MIT90s - impacto da TI nas organizaes (MORTON 1991 apud POLALLIS, 2003, p.475)
- Integrao seqencial: nesse tipo de integrao, o plano de negcio prover direes

para o plano de SI. O foco do plano de SI dar suporte ao plano de negcio. O alinhamento
entre os planos acontece em apenas um sentido
- Integrao recproca: nessa integrao, existe uma recproca e interdependente
relao entre o plano de negcio e o plano de SI. O plano de SI desempenha ambos os papis
de suportar e influenciar o plano de negcio. O alinhamento entre os planos acontece nos dois
sentidos;
- Integrao completa: nesse tipo, existe uma pequena diferena entre o processo de
planejamento do negcio e o processo de planejamento de SI.
15
Em sua pesquisa, Teo & King (1997) concluram que, sob uma perspectiva
evolucionria, as empresas apresentam diferentes nveis de integrao e passam de um nvel
para outro.
O alinhamento estratgico dos negcios e da TI visto como um desafio constante aos
gestores de TI, alm de ser considerado essencial sobrevivncia das organizaes,
principalmente quando utilizado como ferramenta de gesto. A partir da estruturao das
informaes e da disponibilizao compartilhada dos conhecimentos empresariais, a TI e seus
recursos podem agregar valores aos produtos e/ou servios da organizao, auxiliando a
promoo das suas inteligncias competitiva e empresarial (MEADOR, 1997).
Ademais, o planejamento de SI, alinhado com a estratgia do negcio, uma forma de
maximizar o valor do investimento feito na rea. Sem essa integrao, os investimentos
podem falhar e no conseguir os benefcios que a organizao objetiva (COSTA; ALMEIDA,
2002b, p. 56).
A seguir, sero apresentadas algumas consideraes sobre investimentos em TI.
2.2.3 Investimentos em TI
Dowsley e Dowsley (1983 apud COSTA, 2005, p. 13) conceituam investimento como
qualquer aplicao de recursos de capital com vistas obteno de um fluxo de retorno ao
longo de um determinado perodo futuro.
Trazendo funo TI, vrios conceitos so apresentados. Para Apostolopoulos &
Pramataris (1997 apud COSTA, 2005, p. 15), trata-se de qualquer aquisio de hardware ou
software da qual se espera, como resultado, um aumento ou expanso das possibilidades do
sistema de informao da organizao e que gere benefcios de longo prazo. Dedrick et al.
(2003 apud COSTA, p.15) definem-no como investimentos em computador e
telecomunicaes e no hardware, software e servios relacionados a estes dois itens. Segundo
Alter (2001), investimento em TI todo investimento que torna os Sistemas de Informao
possveis, oferecendo meios de capturar, armazenar, manipular e transmitir ou exibir
informaes utilizadas em um ou mais processos do negcio atravs da TI.
Dentre os principais mtodos tradicionais de anlise de investimento, baseados na
anlise financeira, destacam-se: tempo do retorno do capital investido ou mtodo do perodo
de retorno (PP do ingls, payback period); Valor Presente Lquido ou valor atual (VPL, ou
em ingls NPV net present value) e; Taxa Interna de Retorno (TIR, ou em ingls IRR
internal rate of return) (MILIS; MERCKEN, 2004, p.88).
16
Os investimentos em TI podem ter risco elevado, pois freqentemente se apresentam

com fluxos de caixa irregulares no tempo e custos intangveis significativos (MILIS &
MERCKEN, 2004).
Kim & Sanders (2002, p.1) afirmam que mtodos quantitativos so comuns para avaliar
novas tecnologias, no entanto esses mtodos, que so freqentemente utilizados em anlise de
investimento de capital, no captam, necessariamente, todo o impacto da adoo de uma nova
tecnologia. Esta dificuldade est ligada caracterstica de intangibilidade do benefcio trazido
pela TI, tais como melhoria na comunicao e controle, otimizao de capacidades e,
vantagens competitivas. Sendo assim, alguns benefcios de investimentos nessa rea no
podem ser avaliados em termos financeiros (COSTA; ALMEIDA, 2002b, P.55)
Osei-Bryson & Ko (2003, p.1) enfatizam que muitos estudos tm falhado ao demonstrar
o impacto de TI na produtividade das empresas, sendo o paradoxo da produtividade
constantemente identificado pelos pesquisadores. Para estudar o impacto dos investimentos
em TI, os autores utilizaram uma tcnica denominada multivariate adaptive resgressions
splines - MARS.
Finalizada a explanao sobre investimentos em TI, sero apresentadas as principais
metodologia usadas no planejamento de SI.
2.2.4 Metodologias de Planejamento de SI
Para conseguir a integrao do Planejamento Corporativo com o Planejamento de SI,

de forma a transformar a estratgia da organizao em um portfolio de SI e otimizar os
investimentos na rea, grande esforo tem sido dispensado em termos de sugestes de
metodologias. Dentre elas, Costa & Almeida (2002b, p.72) citam:
- BSP: usa uma abordagem em que o processo de negcio a base suporte aos SI;
- Fatores Crticos de Sucesso: busca definir os sistemas que faltam para que a
organizao atinja os fatores crticos de sucesso, conceituados como fatores imprescindveis
para que a organizao atinja seus objetivos;
- Abordagem multicritrio: trata-se de uma abordagem com viso do problema de
deciso com mltiplos objetivos, utilizada para selecionar os SI, incorporando aspectos tais
como contribuio para o negcio, orientao para o usurio, excelncia operacional.
- QFD e BSC, que sero detalhadas logo em seguida.
17
2.3 Balanced Scorecard
2.3.1 Breve histrico
O BSC, sigla que significa Indicadores Balanceados de Desempenho, foi uma

metodologia proposta por Robert S. Kaplan, professor da Havard Business School, e David P.
Norton, executivo principal do Instituto Nolan Norton, no incio dos anos 90.
A motivao principal para os investimentos nas pesquisas que originaram o BSC foi a
crena de que os mtodos existentes para avaliao de desempenho empresarial, em geral
apoiados por indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os
participantes acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas
em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor
econmico para o futuro (KAPLAN; NORTON, 1997, p.VII; 2000, p.33).
As aplicaes iniciais do BSC no obtiveram o sucesso esperado, principalmente por
uma limitao dos gestores em identificar os processos realmente estratgicos, ou seja,
aqueles que devem apresentar um desempenho excepcional para que a estratgia da empresa
seja bem sucedida.
Com o tempo e a experincia, os executivos passaram a utilizar o BSC no apenas para
esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. Dessa forma, o BSC
deixou de ser um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema
gerencial (KAPLAN; NORTON, 1997, p.IX). Nesse contexto, Averson (1998) define-o como
um sistema de gerenciamento que possibilita as organizaes esclarecerem suas vises e
estratgias, traduzindo-as em aes.
2.3.2 Perspectivas do BSC
Na era industrial, perodo compreendido entre os anos de 1850 e 1975, sistemas de

controle, apoiados em indicadores contbeis e financeiros, serviam tanto para dirigir o capital
interno de uma empresa a sua utilizao mais produtiva quanto monitorar a eficincia com a
qual as divises operacionais utilizavam os recursos financeiros e fsicos a fim de criar valor
para os acionistas (CAMPOS, 1998, P.17).
No entanto, o advento da era de informao nas ltimas dcadas do sculo XX, trouxe
consigo novas exigncias para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao
e explorao dos ativos intangveis e intelectuais (produtos e servios de alta qualidade,
funcionrios motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes
18
satisfeitos e fiis) tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos
tangveis (KAPLAN; NORTON, 1997, p.3).
Enquanto na dcada de 70 as empresas conseguiam obter vantagens competitivas
sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos e com a
excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros, hoje elas precisam prestar
ateno aos bens intangveis. Conforme discorrem Kaplan & Norton (2000, p.12), ...as
oportunidades para criao de valor esto migrando das gesto de ativos tangveis para a
gesto de estratgias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangveis da
organizao.
Dessa forma, o modelo contbil-financeiro tradicional, to intensivamente usado na era
industrial, apresenta-se insuficiente para avaliar o desempenho de uma empresa no atual
cenrio da era da informao.
Para suprir essa lacuna, insere-se o BSC, complementando as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os
objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa e focalizam o
desempenho organizacional sob quatro (4) perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e de aprendizado e crescimento.
Na Figura 2.6, possvel observar quais as principais perguntas que devem ser
respondidas quando do estabelecimento das quatro perspectivas, bem como o foco dessas
perspectivas para com a viso e a estratgia.
2.3.2.1 Perspectiva Financeira
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas

para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas
financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e
execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos
financeiros, normalmente, esto relacionados lucratividade sobre o capital empregado ou,
mais recentemente, o valor econmico agregado (KAPLAN; NORTON, 1997, p.26).
2.3.2.2 Perspectiva do Cliente
Nessa perspectiva, o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de

clientes e mercado nos quais as unidades de negcio competiro e as medidas do desempenho
da unidade nesses segmentos-alvos. Dentre as medidas includas nesse segmento, destacam-se
19
a satisfao e a reteno de clientes, a aquisio de novos, a lucratividades dos clientes, bem

como a participao nos segmentos-alvos (KAPLAN; NORTON, 1997, p.26).
Finanas
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos ser
vistos pelos nossos acionistas?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Cliente Processos Internos

Para alcanarmos nossa viso, como Viso Para satisfazermos nossos acionistas e
deveramos ser vistos pelos nossos e clientes, em quais processos de negcios
clientes? devemos alcanar a excelncia?
Estratgia
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Aprendizado e
Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Figura 2.6 - Estrutura do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997, p.12)
2.3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos
Os sistemas tradicionais de medio de desempenho visam apenas o controle e a

melhoria dos centros de responsabilidade de departamentos existentes. Sob a tica do BSC, os
executivos devem identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos
clientes e acionistas. Segundo preconizam Kaplan & Norton (1997, p.102), os executivos
devem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenham incio com os
processos de inovao, prossiga com os processos de operao, e termine com o servio ps-
venda.
As tendncias mais recentes apontam no sentido de que as organizaes devem medir o
desempenho dos processos de negcio, como atendimento a pedidos, compras, planejamento
e controle da produo, entre outros, para assim poderem produzir objetivos ambiciosos para
clientes e acionistas.
A perspectiva dos processos internos revela duas diferenas bsicas entre a abordagem
tradicional e a abordagem do BSC para medio de desempenho. As abordagens tradicionais
20
tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir alm das medidas financeiras
de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porm, o foco se
mantm na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma
resultar na identificao de processos inteiramente novos, nos quais a empresa deve atingir a
excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma empresa
pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes,
ou oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam grande valor. Os objetivos dos
processos internos do BSC destacam os processos, dos quais vrios talvez no estejam sendo
executados atualmente, que so absolutamente crticos para o sucesso da estratgia da
empresa.
2.3.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A quarta perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, identifica a estrutura que a

empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
O aprendizado e crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos financeiros, do cliente e dos
processos internos no BSC, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais
das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um desempenho
inovador. Para fechar essas lacunas, as empresas tero de investir na reciclagem de
funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Esses objetivos so explicitados na
perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997, p.29).
As categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento esto
indicadas na Figura 2.7.
2.3.3 Aplicao do BSC por Empresas Pblicas Sem Fins Lucrativos
A abordagem desse aspecto do BSC relevante ao contexto deste trabalho pelo fato do
estudo de caso a ser apresentado ocorrer sobre uma empresa pblica sem fins lucrativos.
21
Indicadores Essenciais Receita

Funcionrio
Porcentagem de
rotatividade de
pessoa-chave
Resultados
Reteno de Produtividade
funcionrios dos funcionrios
Satisfao dos
funcionrios
Pesquisa
Vetores
Competncia do quadro Infra-estrutura Clima para ao

de funcionrios tecnolgica
Figura 2.7 - Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997, p.135)
Embora o foco e as aplicaes iniciais do BSC estivessem voltadas para o setor

comercial (privado), a oportunidade de o scorecard melhorar a administrao de empresas
pblicas e instituies sem fins lucrativos , segundo Kaplan & Norton (1997, p.188), no
mnimo, maior. A perspectiva financeira, no entanto, representa uma limitao, no um
objetivo, para as instituies sem fins lucrativos. Essas empresas devem limitar seus gastos e
quantias oradas. Mas o sucesso de tais organizaes no pode ser medido pela preciso com
que se mantm dentro desses limites, ou mesmo se restringem seus gastos para que as
despesas reais sejam mantidas bem abaixo das quantias oradas. Por exemplo, saber que as
despesas reais de um rgo se mantiveram na faixa de 0,1% do oramento no significa que o
rgo tenha operado de forma eficaz ou eficiente durante o perodo. Da mesma forma, a
reduo das despesas a 10% do oramento no constitui um exemplo de sucesso se a misso e
os participantes do rgo ficam comprometidos.
Para as empresas do setor privado, os indicadores financeiros significam
responsabilidade perante os proprietrios, os acionistas. Todavia, para uma empresa pblica,
esses indicadores no demonstram se a instituio est cumprindo sua misso. Enquanto nas
empresas privadas a perspectiva financeira colocada no topo da hierarquia, nas pblicas e
sem fins lucrativos os clientes ou contribuintes que devem ocupar tal posio (KAPLAN;
NORTON, 2000, p. 146).
Nas empresas pblicas sem fins lucrativos, o sucesso deve ser medido pelo grau de
eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades dos cidados.
Devem ser definidos objetivos tangveis para os clientes e participantes. As consideraes
22
financeiras podem desempenhar um papel favorecedor ou inibidor, mas raramente ser

objetivo bsico.
2.4 Utilizao do BSC em TI
Explorar e avaliar decises de investimentos em TI, por meio apenas de medidas

financeiras, como Retorno sobre o Investimento, Taxa Interna de Retorno, Valor
Presente Lquido, Tempo de Retorno, tem-se demonstrado inadequado. Na avaliao do
investimento em TI, crucial entender como as metas organizacionais e estratgias esto
sendo alcanadas e como esses investimentos esto contribuindo para isso. A dimenso
financeira, sozinha, insuficiente e esconde relacionamentos entre processos
(MARTINSONS et al, 1999, p. 72), (ABRAN; BUGLIONE, 2003, p.339),
(MILIS;MERCKEN, 2004, p. 88,91).
Nesta seo, sero apresentadas, cronologicamente, modelos para avaliao da funo
TI, utilizando o BSC. Esses modelos, de uma forma geral, foram construdos com o objetivo
principal de mensurar os benefcios advindos de investimentos na referida funo. No entanto,
foi possvel identificar tambm uma segunda contribuio do BSC: o de facilitador do
alinhamento dos planos de TI com a estratgia empresarial.
2.4.1 Balanced IS Scorecard
2.4.1.1 Estrutura
Martinsons et al (1999) apresentaram um modelo para avaliar a funo TI, baseado na

adaptao das perspectivas originais do BSC s particularidades dessa funo. o
denominado BSC-for-IS ou Balanced IS Scorecard.
Em relao ao modelo original, proposto por Kaplan & Norton, so sugeridas
mudanas, como a incluso de novas perspectivas, quais sejam:
- Orientao ao usurio;
- Valor de negcio;
- Processos internos;
- Inovao e aprendizado.
Na perspectiva de orientao ao usurio, so abordadas questes relativas ao
atendimento das necessidades dos usurios, em termos de TI. A dimenso valor do negcio
est preocupada em avaliar se a funo de tecnologia da informao est contribuindo para o
sucesso dos negcios. Nos processos internos, a questo em foco monitorar se a referida
23
funo est criando, mantendo e entregando produtos e servios eficientemente. E por fim, a
perspectiva de inovao e aprendizado enfatiza se a funo TI est melhorando
continuamente, bem como se est preparando a empresa para enfrentar desafios futuros.
A estrutura baseada nessas quatro perspectivas e o relacionamento entre elas so
apresentados pelas Tabela 2.2 e Figura 2.8, respectivamente. Cada uma das quatro
perspectivas pode ser traduzida dentro das mtricas e medidas correspondentes, que refletem
metas e objetivos estratgicos.
2.4.1.2 Construindo um Balanced IS Scorecard
Na construo de um Balanced IS Scorecard, os seguintes passos so recomendados:

1 passo: Desenvolva, entre a alta gerncia e gerentes de SI, uma conscincia sobre o
conceito de Balanced IS Scorecard;
2 passo: Colete e analise os seguintes dados:
- Estratgia corporativa, negcio corporativo e estratgia de SI;
- Objetivos e metas relacionadas estratgia corporativa e de SI;
- Mtricas em uso para avaliar a performance de SI;
- Mtricas que, potencialmente, podero ser utilizadas nas quatro perspectivas do
Balanced IS Scorecard.
3 passo: Claramente, defina os objetivos e metas da funo SI, de abrangncia
corporativa, para cada uma das quatro perspectivas;
4 passo: Construa o Balanced IS Scorecard;
5 passo: Revise-o, aps receber comentrios dos gerentes;
6 passo: Alcance o consenso no Balanced IS Scorecard que ser utilizado pela
organizao;
7 passo: Apresente aos decisores o scorecard e suas razes subjacentes.
Antes de iniciar a estruturao do Balanced IS Scorecard, essencial ter o
entendimento das estratgias tanto do nvel corporativo quanto da funo TI. Ademais, as
metas devem estar bem definidas. Embora o scorecard no precise ditar a nfase relativa
entre as quatro perspectivas, til lembrar aos gestores de negcio e de tecnologia da
informao que essas diferentes perspectivas existem.
As mtricas includas no Balanced IS Scorecard devem ter, pelo menos, estes trs
critrios: serem quantificveis, fceis de entender e cada dado pode ser coletado e analisado
na forma custo-benefcio.
24
Tabela 2.2 - As quatro perspectivas do Balanced IS Scorecard (MARTINSONS ET AL, 1999, p. 76)
Perspectiva de Orientao ao Usurio Perspectiva do Valor do negcio

(Viso do usurio final) (Viso do gerenciamento)
Misso: Incrementar valor a produtos e servios dos Misso: Contribuir para o mrito do negcio.
usurios finais. Questo chave: A funo SI est contribuindo para o
Questo chave: Os produtos e servios providos pela rea mrito da organizao como um todo?
de TI esto atendendo s necessidades dos usurios? Objetivos:
Objetivos: - Estabelecer e manter uma boa imagem e reputao com a
- Estabelecer e manter uma boa imagem perante os usurios administrao;
finais; - Assegurar que os projetos de SI agregam valor ao
- Explorar oportunidade de TI; negcio;
- Estabelecer um bom relacionamento com a comunidade de - Controlar custo de SI;
usurios finais; - Vender a terceiros produtos e servios.
- Satisfazer os requisitos dos usurios finais;
- Ser percebido como o provedor preferencial de produtos e
servios de TI.
Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Inovao e Aprendizado
(Viso baseada nas operaes) (Viso da Inovao e Aprendizado)
Misso: Entregar, eficaz e eficientemente, servios de Misso: Contribuir para o melhoramento contnuo e
produtos de TI. preparar para desafios futuros.
Questo chave: A funo TI cria, mantm e entrega seus Questo chave: A funo TI est melhorando
produtos e servios, de forma eficiente? continuamente, seus produtos e servios, bem como est se
Objetivos: preparando para mudanas e desafios futuros?
- Antecipar e influenciar pedidos dos usurios finais e da Objetivos:
gerncia; - Estar preparado para o surgimento de problemas
- Ser eficiente no planejamento e desenvolvimento de relacionados TI;
aplicaes em TI; - Atualizar, continuamente, as habilidades tcnicas em TI,
- Ser eficiente na operao e manuteno de aplicaes em atravs de treinamentos;
TI; - Atualizar, regularmente, o portfolio de aplicaes em TI;
- Ser eficiente na aquisio e teste de novos hardwares e - Atualizar, regularmente, hardware e software.
softwares;
- Gerenciar, efetivamente, problemas relacionados a TI.
O que vemos para administrar?
Perspectiva do valor do
negcio
Como os usurios O que temos que
nos vem? superar?
Metas Medidas
Perspectiva da Orientao Eficincia interna + Perspectiva Processos

Estamos Satisfao dos clientes Estamos
satisfazendo ao usurio = Sucesso no servio Internos trabalhando
os usurios? eficientemente?
Metas Medidas Metas Medidas
Perspectiva Inovao e
O que podemos fazer para Como podemos continuar
encontrar as necessidades Aprendizado melhorando e criando
futuras dos usurios? valor?
Metas Medidas
Que tecnologias e oportunidades/desafios de negcio esto emergindo?
Figura 2.8 - Relao entre as perspectivas do Balanced IS Scorecard (MARTINSONS ET AL, 1999, p. 77)
25
Sabe-se que alguns atributos, como a qualidade da deciso, no so medidos, de forma

direta, quantitativamente. Em tais casos, os autores sugerem relacion-los a outros, que
possam ser quantificados.
2.4.1.3 Princpios
Os autores alertam ainda para a necessidade de considerar, na elaborao do Balanced

IS Scorecard, trs princpios sugeridos por Kaplan & Norton (1997, p.31), quais sejam:
- Relao de causa e efeito;
- Vetores de Desempenho, e
- Ligao com medidas financeiras.
a) Relao de causa e efeito
Segundo Kaplan & Norton (2005, p.30), estratgia um conjunto de hipteses sobre
causas e efeitos. O sistema deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e
as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A
cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced
Scorecard.
Num Balanced IS Scorecard, se os relacionamentos entre causas e efeitos no esto
bem definidos, certamente comprometer-se- a viso e a estratgia da Organizao. Como
exemplo, melhoria na habilidade tcnica da equipe de funcionrios (perspectiva Inovao e
Aprendizado) ir reduzir a freqncia de erros nas aplicaes (perspectiva das Operaes
Internas). Uma aplicao com o mnimo de erros refletir sobre a satisfao dos usurios
finais (perspectiva da Orientao ao Usurio). Desse modo, ir realar o suporte ao ncleo do
processo do negcio (perspectiva do Valor do Negcio).
Kaplan & Norton (1997, p.31) ressaltam que um BSC bem elaborado dever contar a
histria da estratgia da unidade de negcio, identificando e tornando explcita a seqncia de
hipteses sobre as relaes de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de
desempenho desses resultados. Toda medida selecionada para um BSC deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaes de causa e efeito que comunica o significado da estratgia da
unidade de negcio Organizao.
b) Vetores de desempenho
Martinsons et al (1999, p.83) compartilham com Kaplan & Norton (1997, p.32) a idia
de que um bom BSC deve conter uma combinao de medidas de resultado e vetores de
desempenho.
26
As medidas de resultado, como produtividade de programadores (nmero mensal de

pontos de funes desenvolvidos por pessoa), sem vetores de desempenho, como capacitao
tcnica dos programadores (nmero de dias de treinamento por pessoas) no comunicam a
maneira como os resultados so alcanados, alm de no oferecerem uma indicao clara de
que a estratgia esteja sendo implementada com sucesso ou no. Por outro lado, os vetores de
desempenho sem as medidas de resultado podem permitir que a unidade de negcio alcance
melhorias operacionais a curto prazo, mas no revelaro se essas melhorias representam a
expanso de negcios e, consequentemente, um melhor desempenho financeiro.
Um bom BSC deve conter uma combinao adequada dos resultados (indicadores de
fatos) e vetores de desempenho (indicadores de tendncias) da estratgia da unidade de
negcio.
De acordo com Martinsons et al (1999, p. 83), um departamento de TI pode investir
significativamente em treinamento para a equipe tcnica com o intuito de melhorar a
produtividade. Se, no entanto, no existir forma de mesurar a produtividade (linhas de cdigo
ou pontos de funo, por exemplo), ser difcil para o gestor determinar se a estratgia
adotada foi eficaz.
Medidas de resultado so mais ou menos genricas (satisfao do usurio,
produtividade), enquanto que os vetores de desempenho so mais especficos e sero
frequentemente baseados numa estratgia particular que est sendo perseguida.
c) Ligao com medidas financeiras
Um objetivo geral do Balanced IS Scorecard ser o de suportar o gerenciamento da
performance de SI, de forma a melhorar o retorno financeiro para a empresa. Uma falha em
converter melhoria na performance operacional em melhoria na performance financeira pode
levar gerentes a utilizarem outros recursos para repensar a estratgia corporativa ou
implementar seus planos. Para os autores, o BSC no apenas uma ferramenta operacional,
mas pode ser usada como base para um sistema de gerenciamento estratgico.
2.4.2 Balanced IT Scorecard
Um segundo modelo citado aqui o Balanced IT Scorecard (BITS). Trata-se de uma

adaptao das quatro perspectivas originais do BSC de Kaplan & Norton (1997), proposta
pelo European Software Institute (ESI), voltada para organizaes intensivas em software.
De acordo com Abran & Buglione (2003, p.341), o Balanced IT Scorecard est
estruturado sob cinco perspectivas, como ilustra a Tabela 2.3 .
27
Tabela 2.3 - Descrio das Perspectivas do BITS
Perspectiva Questionamento relacionado
Como nossos processos de software e iniciativas de melhoramento

Financeira
acrescem valor Organizao?
Como saberemos se nossos clientes (internos e externos) esto
Do Cliente
satisfeitos com nossos produtos?
Os nossos processos de desenvolvimento de software esto
Do Processo ocorrendo em nveis de performance suficientes para atender
demanda dos clientes?
O nosso pessoal desenvolveu a habilidade necessria para
De Pessoal
executarem seus trabalhos e eles esto satisfeitos?
Da Infra- Os processos de tecnologia e infra-estrutura organizacionais esto
estrutura e sendo conduzidos com uma viso para implementar um programa de
Inovao melhoramento sustentvel?
De acordo com as informaes publicadas no site oficial do European Software

Institute, o BITS contribui para o alinhamento da funo TI com o plano estratgico da
empresa, bem como permite elaborar um sistema balanceado de mensurao da estratgia.
2.4.3 Aplicao do BSC em TI, segundo Hikage et al
Sob os mesmos argumentos dos demais autores, Hikage et al (2003) propem a

utilizao do BSC como ferramenta de medio de desempenho na Tecnologia da
Informao.
No entanto, ao contrrio da estrutura proposta pelos outros, aqui os autores utilizam as
perspectivas originais do BSC, sugerindo mudanas apenas na insero adequada dos
objetivos de TI e respectivos indicadores nessas perspectivas.
As perspectivas propostas, com os respectivos objetivos de TI identificados na pesquisa,
foram:
-Perspectiva financeira: reduo de custos gerados na rea de TI; aumento na
lucratividade;
-Perspectiva dos clientes: satisfao dos usurios, medido pela qualidade do
atendimento e rapidez na resoluo das ocorrncias; melhorar a imagem de TI em relao a
outros departamentos;
-Perspectiva processos internos: aumentar a eficincia das respostas na resoluo dos
problemas via prazos adequados e resoluo satisfatria; processos de resoluo eficazes;
diminuio dos ndices de ocorrncias;
28
-Perspectiva de aprendizado e crescimento: treinamento e conscientizao para obter

melhor desempenho nas atividades de resoluo das ocorrncias; melhorar e criar um alto
nvel de fora de trabalho, clima interno, recrutar, desenvolver e reter pessoas mais talentosas.
Quatro etapas so sugeridas para conduzir o processo de implementao do BSC, quais
sejam:
- Definio dos objetivos da funo TI;
- Classificao dos objetivos, segundo as perspectivas do BSC;
- Definio de indicadores, e
- Associao dos indicadores aos objetivos.
O BSC desenvolvido para a rea de TI no pode ser considerado como uma estrutura
estanque, pois, alm das mudanas freqentes nessa rea, tambm podem ocorrer
modificaes no planejamento estratgico da empresa. Dessa forma, os autores recomendam a
reviso peridica dos indicadores, a fim de verificar se os objetivos esto sendo atendidos,
bem como se estes ainda esto alinhados estratgia do negcio.
2.4.4 Aplicao do BSC em TI, segundo Milis & Mercken
Por meio de resultado de pesquisas realizadas por Milis & e Mercken (2004, p.91), os
autores identificaram que as tcnicas baseadas apenas na mensurao financeira para avaliar
investimentos feitos em TI so inadequadas. Segundo eles, outros autores costumam
categorizar a avaliao em TI em dois grandes grupos.
O primeiro grupo consiste em tcnicas baseadas na tradicional anlise financeira do
investimento, no entanto modificadas de forma a possibilitar avaliar investimentos em TI.
Um segundo grupo, com tcnicas caracterizadas por uma completa abolio aos
tradicionais mtodos baseados na avaliao do investimento financeiro, sendo a avaliao dos
investimentos em TI realizada sob a viso de diferentes perspectivas. Como essas tcnicas
ainda esto na fase conceitual, nenhuma delas so atualmente aceitas.
Num meio termo entre os extremos acima, os Milis & Mercken (2004) sugerem a
utilizao do BSC para avaliar e gerenciar os investimentos em TI, em razo do referido
mtodo associar mtricas financeiras a outras dimenses.
Os autores utilizam as perspectivas originais do BSC, adaptando-as para especificar
necessidades de avaliao em termos de investimentos em TI. O exemplo para ilustrar tal
afirmao apresentado pela Figura 2.9, construda por base na experincia de Willocks &
Lester (1994 apud MILIS; MERCKEN, 2004, p.94) para uma Companhia Europia de
transporte via barcos.
29
Finanas
Retorno sobre o investimento
/patrimnio lquido;
Rentabilidade por funcionrio;
Custo por transao de negcio;
Mdia de venda por cliente.
Cliente / Usurio Processos Internos

ndice de satisfao dos clientes; Eficincia de desenvolvimento;
% de confiana nos servios; Uso de Capacidade;
Taxa de entrega na hora certa; Taxa de transao custo/tempo;
Preo X concorrente. Transao por funcionrio.
Inovao e Aprendizado
Momento para adotar novos sistemas;
Taxa de reduo de custo por servios de
TI;
Nmero de divergncias entre
arquiteturas de sistemas.
Figura 2.9 - Mtricas referentes TI para Companhia Europia de Transporte via barco (MILIS; MERCKEN,
2004, p.95)
Os autores apresentam vantagens e desvantagens da utilizao do BSC para avaliar

investimentos em TI, como apresentado pela Tabela 2.4.
2.5 Quality Function Deployment
2.5.1 Breve histrico
A ferramenta de gesto pela qualidade, intitulada QFD, foi desenvolvida no Japo, por volta
da dcada de 60, pelos professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao. Segundo o QFD Institute,
naquela poca, estatsticas e atividades de controle da qualidade, introduzidas logo aps a 2
Guerra Mundial nas indstrias japonesas, ganharam importncia e passaram a fazer parte do
processo de gerenciamento do negcio.
A proposta inicial dos professores Mizuno e Akao foi a de desenvolver um mtodo de
garantia de qualidade capaz de satisfazer os clientes pela insero prvia, no projeto do
produto, de detalhes que satisfizessem s expectativas e necessidades dos clientes, antes do
produto ser manufaturado. Tais necessidades e expectativas poderiam ser identificadas atravs
de entrevistas com os clientes.
30
Tabela 2.4 - Vantagens e desvantagens do BSC em TI
Vantagens Desvantagens
- BSC fora os gestores a terem uma viso - No h a probabilidade de mensuraes
abrangente sobre investimentos em TI. genricas de TI que se ajustam a toda
organizao. Mtricas so especficas para
determinadas metas, atividades organizacionais.
- Vrias tcnicas de avaliao podem ser - Quando se utiliza o BSC para propostas de TI,
integradas estrutura do BSC, como por a perspectiva pode ser limitada se o scorecard
exemplo, o mtodo Retorno sobre o visto apenas sob o ngulo da funo TI.
Investimento, na perspectiva Financeira.
- A estrutura pode ser usada no estudo de - Deve-se ter cuidado para que a perspectiva
viabilidade. Financeira, por exemplo, no seja reduzida a:
Como devo fazer para a funo TI aparecer
administrao snior?
A primeira aplicao em larga escala foi iniciada em 1966, por Kiyotaka e Oshiumi da
Bridgestone Tire, no Japo. A introduo do QFD na Europa e Amrica ocorreu em 1983,
atravs de apresentaes da metodologia em seminrios internacionais. Particularmente, nos
Estados Unidos, empresas adotaram o QFD para fazer face a empresas japonesas, na
competio por fatias de mercado.
2.5.2 Conceito
De acordo com o QFD Institute, o QFD foi desenvolvido com o intuito de trazer uma
interface pessoal para a modernidade da manufatura e dos negcios afins.
Na atual sociedade industrial, onde a crescente distncia entre clientes e produtores
uma preocupao, o QFD liga as necessidades dos clientes (usurios finais) com o design,
desenvolvimento, criao, manufatura e funes de servios, permitindo assim a traduo
dessas necessidades em aes. A Figura 2.10 ilustra as definies de QFD, segundo o seu
Instituto oficial.
Cheng et al (1995, p.24) definem QFD como uma forma de comunicar
sistematicamente informao relacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamente
trabalho relacionado com a obteno da qualidade durante o desenvolvimento do produto.
Dois so os objetivos principais apontados pelos autores na implantao do QFD:
- Auxiliar o processo de desenvolvimento do produto, buscando, traduzindo e
transmitindo as necessidades e desejos do cliente, e
- Garantir a qualidade durante o processo de desenvolvimento do produto.
31
Entendendo os
requisitos dos
clientes.
Maximizando Sistema de
qualidades qualidade +
positivas que QFD Psicologia +
adicionam valor. Conhecimento.
:
Sistema Estratgia para

compreensivo de estar frente do
qualidade para jogo.
satisfao do
cliente.
Figura 2.10 - Definies de QFD
Um conjunto de benefcios advindos do uso do QFD tambm destacado pelos

mesmos. Cita-se, ento:
- Reduo do tempo de desenvolvimento;
- Reduo do nmero de mudanas no projeto;
- Reduo das reclamaes dos clientes;
- Reduo dos custos / perdas;
- Reduo dos transtornos e mal-estar entre funcionrios;
- Aumento da comunicao entre funcionrios;
- Crescimento e desenvolvimento de pessoas atravs do aprendizado mtuo.
2.5.3 Fases do QFD
O QFD foi criado para auxiliar o processo de gesto de desenvolvimento do produto

denominado ao gerencial do planejamento da qualidade. Esta ao pode ser seqenciada em
quatro etapas, conforme ilustra a Figura 2.11.
O esquema mostrado na Figura 2.12 representa um processo de desdobramento a partir
da meta estratgica da empresa (bloco 1) at alcanar o plano de ao (bloco 4). Quando so
seguidos os passos do esquema, caminhando dos blocos 1 para 4, pelo menos dois tipos de
recursos so necessrios para que o esquema se viabilize: informao e trabalho humano.
32
Finalidade do produto (a que necessidades e desejos o produto

1 deve satisfazer)
Identificao das caractersticas do produto (que caractersticas,

2 materiais e tecnologias so necessrias)
Identificao dos processos (qual o fluxograma de processo e

3 como aquelas caractersticas podem ser agregadas)
Plano tentativo de fabricao (se der certo, ser adotado como

4 padro)
Figura 2.11 - Etapas da ao gerencial do planejamento da qualidade (CHENG et al, 1995, p.21)
3 2
Anlise do Anlise do
processo produto
Produto Pessoa
(mercado)
PROCESSO
Metas Metas
Definio dos Qualidade Estratgicas
sistemas padres Custo
[Plano de Aes] Tecnologia
4 Confiabilidade 1
Figura 2.12 - Representao esquemtica simplificada do planejamento da qualidade (CHENG et al, 1995,p.22)
Se pensar em termos de informaes, a partir das necessidades das pessoas como

entrada e seguindo o esquema, obter-se- conhecimento tecnolgico da empresa, como sada.
As atividades necessrias para efetuar essa transformao seriam COLETAR, PROCESSAR e
DISPOR informaes, como mostra a Figura 2.13. Ferramentas mais variadas podem ser
utilizadas na execuo dessas atividades.
33
Informao
Coletar
Ferramentas:
-Tcnicas de
amostragem;
Processar -Planejamento de
experimentos;
-etc.
Dispor
Conhecimento
tecnolgico
Figura 2.13 A informao como recurso abordado pelo QFD (CHENG et al, 1995, p.23)
Olhando pelo lado do trabalho humano, tem-se como ponto de partida o trabalho
proposto para viabilizar o desenvolvimento de um produto e, como ponto final, o trabalho
executado. Para operacionalizar o trabalho proposto, as atividades necessrias poderiam ser:
DESDOBRAR (parcelar o trabalho), ALOCAR (quem), ORGANIZAR (como e quando) e
EXECUTAR, como ilustra a Figura 2.14.
O QFD precisamente o mtodo mais indicado para operacionalizar a utilizao desses
dois recursos no processo de desenvolvimento do produto.
2.5.4 Representao Grfica do QFD
O QFD faz uso de grficos conhecidos como House of Quality (HOQ), que fornecem
significado para comunicaes entre funes. Recebem esse nome por assemelharem-se,
visualmente, a uma pequena casa. A Figura 2.15 apresenta um processo QFD.
2.5.5 Utilizao do QFD em TI
Uma aplicao do QFD em TI proposta por Min et al (1999) e Kim et al (2000, p.21),
os quais afirmam que este mtodo pode ser usado para decidir como investir em SI/TI e para
priorizar o desenvolvimento de SI, sempre buscando o alinhamento das aplicaes de SI/TI
com a estratgia do negcio.
34
Trabalho
proposto
Desdobrar
Ferramentas:
Alocar -Engenharia de
sistemas;
-Engenharia
simultnea;
Organizar -PERT/CPM;
-etc.
Executar
Trabalho
executado
Figura 2.14 O trabalho como recurso abordado pelo QFD (CHENG et al, 1995, p.23)
Diretrizes Fatores Fatores de

estratgicas crticos de flexibilidade
sucesso e eficincia
Diretrizes Fatores
Viso Relao estratgicas Relao crticos de Relao
sucesso
Importncia Importncia Importncia

relativa relativa relativa
Figura 2.15 - Processo QFD (KIM et al, 2000, p.21)
A metodologia proposta por Kim et al (2000) foi centrada na priorizao de

investimentos em TI, considerando fatores de flexibilidade e eficincia no contexto da viso e
da estratgia da empresa. So quatro as fases previstas nessa metodologia:
1 fase: Identificao do conjunto de necessidades de TI;
2 fase: Identificao do grau de requisito para flexibilidade, usando o QFD;
3 fase: Estabelecimento da prioridade para investimento em TI;
4 fase: Determinao de um caminho de deciso.
35
Na primeira fase, so identificadas as necessidades da empresa em termos de sistemas,

ao mesmo tempo em que se estabelece a prioridade de instalao dos mesmos. Essas
informaes podem ser extradas direta ou indiretamente dos grupos de usurios.
A segunda fase ir encontrar o grau de flexibilidade requerido para alcanar as metas do
negcio, pela manuteno do alinhamento entre e estratgia do negcio e os investimentos em
TI.
A fase seguinte prope-se a pontuar os projetos em relao flexibilidade e a eficincia.
A dimenso flexibilidade significa o grau de flexibilidade de uma organizao, satisfeita pelo
conjunto de requisitos de TI. A dimenso eficincia avalia o grau de eficincia de uma
organizao satisfeita pelo conjunto de requisito de TI.
A ltima fase determinar a prioridade dos sistemas de TI, proporcionando assim
auxlio aos gestores sobre as etapas de investimento em TI.
2.6 Governana de TI
2.6.1 Governana X Gesto
A Tecnologia da Informao tem assumido um papel importante nos modernos sistemas

de negcio e por isso, a gesto de TI parte integrantes da prpria gesto de negcio, embora
alguns executivos no tenham uma idia clara do que significa gesto de TI.
De acordo com Trites (2004), cabe aos executivos:
- Desenvolver o planejamento estratgico da organizao;
- Desenvolver polticas e processos que garantam a integralidade dos controles internos
e a gesto dos sistemas de informaes;
- Desenvolver polticas e processos que identifiquem riscos para o negcio e os nveis
de riscos aceitveis para a organizao;
- Desenvolver estratgias de ao para monitorar esses riscos.
Apesar de nenhuma delas especificar TI, todas as responsabilidades recaem na
necessidade de sua aplicao, o que justifica a previso do envolvimento, no planejamento
estratgico da empresa, do uso estratgico da tecnologia da informao.
Para entender a diferena entre gesto e governana de TI, ser apresentado do conceito
de governana corporativa.
O termo governana vem da traduo do ingls governance, usado pela primeira vez no
final dos anos 80, o que demonstra o quanto recente esse conceito (STEINBERG et al, 2003,
p.109).
36
Na definio usual, governana corporativa constitui um conjunto de prticas e de

relacionamentos entre acionistas e cotistas, Conselho de Administrao, diretoria executiva,
auditoria independente e Conselho Fiscal com a finalidade de aprimorar o desempenho da
empresa e facilitar o acesso ao capital. Staimberg et al (2003, p.18) resumem essa definio
numa frase: governana significa criar um ambiente de controle dentro de um modelo
balanceado de distribuio do poder.
Ainda segundo os autores, especialistas e difusores do conceito defendem como
princpios fundamentais da boa governana:
- Transparncia;
- Eqidade;
- Prestao de contas;
- Cumprimento das leis;
- tica.
Os conceitos de gesto e governana de TI geralmente so tratados como sinnimos na
literatura. No entanto, baseados numa pesquisa que realizaram em 2002, Sohal & Fitzpatrick,
(2002, p.97) apresentaram uma distino entre os mesmos.
Governana, em administrao, significa coordenar, avaliar e planejar. Aplicando a TI,
governana decide o que deve ser colocado em ordem para a organizao lucrar com a
sinergia com TI.
Para Schwarz & Hirschheim (2003, p.130), o termo governana tem sido utilizado
amplamente para descrever as polticas, estruturas e processos de gerenciamento envolvidos
na administrao da funo de TI. E sobre o assunto referente poltica, vlido expor
algumas consideraes, o que ser feito no prximo item.
J o conceito de gesto, em administrao, significa tomar decises operacionais,
referindo-se ao desempenho do trabalho funcional: manufatura, vendas. Em TI, relaciona-se
s decises sobre como esta deve ser operada de forma que possa ser utilizada eficaz e
eficientemente em toda a organizao. De acordo com os autores, as decises para
gerenciamento de TI podem ocorrer em qualquer nvel de negcio.
Historicamente, a governana de TI tem estado fortemente associada com a estrutura ou
configurao da funo de TI, refletindo assim o locus de responsabilidade para tomar as
decises. Trs possibilidades foram tipicamente identificadas:
- Centralizada: situao em que o locus de responsabilidade para tomar as decises de
gerenciamento de TI pertencem a uma unidade central ou corporativa;
- Descentralizada: se pertencerem a uma unidade de negcios ou departamento;
37
- Hbrida ou federalizada: se as decises foram divididas entre a unidade central e o

departamento ou unidade de negcio.
Os autores, no entanto, acreditam que tal viso de governana seja inadequada. A
focalizao na estrutura de TI ignora a esfera de atividades que acontecem dentro dessas
estruturas. Da, eles apresentam as seguintes definies de governana de TI:
- Padro de autoridade da organizao relacionado TI, incluindo as atividades que so
governadas dentro das estruturas;
- So as estruturas ou arquiteturas relacionadas de TI (e associadas a um padro de
autoridade), implementadas com sucesso para realizar atividades em resposta aos imperativos
ambientais e estratgicos do empreendimento.
Com essa ltima definio, os autores incluem trs elementos essenciais para
governana:
- Os imperativos estratgicos e ambientais que definem uma resposta necessria da TI;
- As estruturas projetadas para suportar essa resposta;
- Um imperativo para TI ser bem sucedida no projeto.
Hoje, acredita-se que a chave para se obter uma funo de TI bem sucedida seja atravs
da implementao de uma correta estratgia de governana. A tese principal defendida pelos
autores que se as organizaes focassem mais em implementar uma estratgia de
governana de TI efetiva, poderiam ajudar os executivos seniores a administrar tanto as
atividades relacionadas a tecnologia da informao como as percepes entre esta e o resto da
organizao, favorecendo assim ao sucesso da instituio.
2.6.2 A poltica empresarial
H uma certa confuso quando se considera o termo poltica. De acordo com Oliveira
(2004, p.236), a confuso inerente ao termo poltica, palavra derivada do grego politikos (o
governo de uma cidade), provocada pela inexistncia, na lngua portuguesa, de vocbulos
distintos como ocorre na lngua inglesa, em que se tem politics (basicamente, a cincia de
governar) e policy (poltica referente administrao de empresas).
O autor ressalta ainda a diferenciao entre poltica e diretriz administrativa. Segundo
ele, polticas so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de deciso pelo executivo
(para qualquer nvel dentro da empresa). J as diretrizes representam o conjunto das grandes
orientaes da empresa, ou seja, objetivos, estratgias e polticas.
Dentro desse princpio, as polticas procuram refletir e interpretar os objetivos e
desafios, bem como estabelecem limites ao planejamento estratgico desenvolvido. Fica,
38
tambm, evidente que as polticas so aplicadas em ocasies repetitivas da situao

considerada.
Uma poltica empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e
desafios sero alcanados; e procura mostrar s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para
contribuir para o alcance dos objetivos e desafios da empresa.
Uma poltica pode ser mais do que apenas uma formalidade. Pode ser um guia til para
explicitar estratgias e estabelecer direo aos subordinados; conseqentemente, quanto mais
definitiva a poltica for, mais til poder ser.
As polticas devem ter algum grau de flexibilidade, pois j foram identificadas empresas
que obtiveram sucesso, desrespeitando certas regras e polticas bsicas estabelecidas; e outras
nem tiveram plano de polticas bem estruturado.
Outro aspecto a considerar que, embora as polticas sejam geradas pelas reas
funcionais da empresa, no sero consideradas polticas funcionais, pois devero ser
respeitadas por toda a empresa.
Ziegler (1972 apud OLIVEIRA, 2004, p. 239) aponta as caractersticas que devem ser
observadas ao se estabelecer polticas eficazes. So elas:
-Flexibilidade, pois a empresa est em constante interao com o ambiente e, portanto,
no pode ficar dependendo s de sua tradio;
-Abrangncia, pois devem cobrir os vrios aspectos e dificuldades que se desenvolvem
nas operaes da empresa;
-Coordenao, pois, caso contrrio, os esforos podem ser dirigidos para tarefas pouco
correlatas;
- tica, pois devem estar de acordo com os padres ticos de conduta da empresa.
2.6.3 Modelos de Governana de TI
Em 2000, os pesquisadores Sambamurthy & Zmud (2000 apud SCHWARZ;

HIRSCHHEIM, 2003, p.130) propuseram o modelo de governana de TI intitulado platform
logic model ou modelo de plataforma lgica. Eles acreditavam que os gestores deveriam
comear examinando a lgica para organizar a funo de TI, definida como a razo
administrativa para projetar e evoluir acordos organizacionais especficos em resposta aos
imperativos ambientais e estratgicos do empreendimento.
Para Sambamurthy & Zmud (2000 apud SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.130), as
atividades de TI estavam logicamente organizadas, incluindo trs elementos:
- Competncias de TI;
39
- Arquiteturas relacionais;
- Arquiteturas de integrao.
As competncias de TI dizem respeito s rotinas baseadas em TI que suportam a
conduo dos negcios, agregando valor a estes. Seis foram as competncias crticas
identificadas (Tabela 2.5) pelos autores, sendo suas caractersticas relacionadas a seguir:
- So definidas pela contribuio do valor agregado das rotinas e recursos de TI para a
empresa;
- So entendidas e operacionalizadas com a compreenso de que so altamente
interdependentes dos recursos e rotinas centrais que ganham um perfil diferenciado na
execuo situacional;
- So dinmicas no sentido de que as competncias de TI requerem habilidades e rotinas
que evoluem muito rapidamente e que so adquiridas e descartadas de modo contnuo.
Tabela 2.5 Capacidades crticas de TI (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.132)
Competncia Descrio
Visualizar como novas combinaes de alavancas
estratgicas de negcios poderiam ser realizadas
Preo/custo da inovao
atravs de TI e assim promover inovaes de negcios
com base em TI.
Desenvolver harmoniosos e colaborativos
relacionamentos entre TI e executivos de negcios,
Alavancagem do trabalho do
assim como viabilizar o compartilhamento de
conhecimento
conhecimento e os riscos de inovao e dividir a
paternidade das iniciativas baseadas em tecnologia.
Arquitetar infra-estruturas de TI para criar plataformas
Plataforma de negcio viabilizada de negcios flexveis e seguras e para viabilizar e
por TI formatar iniciativas de produto-mercado no presente e
no futuro.
Habilitar unidades de negcios de TI para identificar as
Excelncia operacional necessidades de seus fornecedores e clientes de forma
fidedigna, gil e barata.
Implementar processos de negcios internos e externos
Extenso da cadeia de valor de TI que sejam adaptveis, efetivos e eficientes quanto
ao custo.
Adquirir e efetivamente gerenciar os ativos de TI de
forma tal que linhas de solues baseadas em TI sejam
Fornecimento de solues
fornecidas em resposta aos desafios e oportunidades
de negcios emergentes.
O conceito de competncias de TI est ligado ao primeiro elemento da definio de

governana, ou seja, aos imperativos estratgicos e ambientais. Estes considerados como o
motivo para TI definir as competncias que a empresa exige.
40
As arquiteturas organizacionais de TI so os prximos elementos abordados pelo

modelo. Trata-se dos meios para habilitar e desfrutar de uma srie de valiosas competncias
de TI. Esto divididas em dois tipos: relacional e integrao.
As arquiteturas relacionais enfatizam como TI interage e como est relacionada com as
unidades de negcios. Deste modo, so formadas com o objetivo de gerar, configurar e
fornecer competncias de TI, atravs de relaes formalmente estabelecidas intra e inter-
organizacionais. Na primeira, as arquiteturas operam dentro da empresa para disponibilizar
competncias (por exemplo, para a gerncia de contabilidade); na extra-organizacional, as
arquiteturas se estendem alm da empresa (por exemplo, outsourcing).
As arquiteturas de integrao so as coberturas organizacionais (ou a infra-estrutura que
facilita a implementao das atividades dentro da funo TI), usadas para integrar o
planejamento de TI aos negcios. As arquiteturas de integrao servem para duas funes:
coordenao e identidade. A coordenao tanto pode ser vista como a interao orquestrada
de TI e as competncias do negcio, como os mecanismos que essa funo utiliza para
incrementar sua percepo dentro da empresa. A identidade refere-se a como o significado de
TI estabelecido na corporao.
As duas arquiteturas acima refletem o segundo elemento da definio de governana
as estruturas projetadas para sustentar a resposta para as competncias exigidas. Essas
arquiteturas marcam diferenas-chaves na conceituao de governana, devido a no
enfocarem o locus de tomada de deciso (centralizada, descentralizada ou compartilhada),
mas sobretudo em como disponibiliza as competncias. A Figura 2.16 apresenta o modelo de
governana acima descrito.
Identificar as Projetar as arquiteturas Projetar as

competncias relacionais para as arquiteturas de
de TI competncias integrao
Figura 2.16 Modelo de Plataforma Lgica (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.133)
De acordo com o modelo, para os pesquisadores investigarem a organizao de

atividades de TI, deve-se, primeiramente, examinar as suas competncias crticas para, em
seguida, estudar as arquiteturas relacionais que foram construdas para lidar com as
41
competncias. Finalmente, so verificadas as arquiteturas de integrao que so usadas entre a

funo TI e as unidades de negcios.
Implcitos no modelo de plataforma lgica esto as voltas de realimentao (feedback),
que permitem a executivos atualizarem constantemente as competncias e decises sobre
arquiteturas.
Uma limitao desse modelo, identificada por Schwarz & Hirschheim (2003, p. 134),
o fato de no delinear como e onde a medida de sucesso realizada, questo essa considerada
crtica pelos mesmos.
Sendo assim, eles propem o modelo chamado extended platform logic model ou
modelo de plataforma lgica estendida, o qual acrescenta ao modelo de Sambamurthy &
Zmud uma quarta dimenso: as mtricas de sucesso. A Figura 2.17 apresenta o modelo
proposto.
As mtricas de sucesso so indicadores para avaliar o quo a funo TI est sendo bem
sucedida vista dos seus usurios. Com a sua incluso, torna-se possvel examinar os
resultados dos acordos de governana que incluam as estruturas e polticas de TI.
Um dos benefcios advindos da utilizao dessas medidas refere-se capacidade de
avaliar o retorno dos investimentos feitos na rea no apenas sob o aspecto financeiro, mas do
ponto de vista dos benefcios intangveis e no quantificveis.
Identificar as Projetar as arquiteturas Projetar as

competncias relacionais para as arquiteturas de
de TI competncias integrao
Identificar as
mtricas de sucesso
Figura 2.17 - Modelo de Plataforma Lgica Estendida (SCHWARZ; HIRSCHHEIM, 2003, p.135)
O BSC uma metodologia que tem atrado a ateno de muitos acadmicos para
trabalhar as mtricas de sucesso da funo TI e, obviamente, o seu alinhamento com a
estratgia da empresa.
2.7 Modelos comerciais de governana de TI
O tema governana de TI j suscitou, em alguns rgos internacionais, a vontade de

elaborar modelos relativos ao assunto. Desses esforos, surgiram o Information Technology
42
Infrastruture Library - ITIL e o Control Objectives for Information and related Technology
CobiT, os quais sero estudados a partir de agora.
2.7.1 Information Technology Infrastruture Library - ITIL
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) uma biblioteca desenvolvida no

final da dcada de 80, pela Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA) e
depois transferida ao Office of Government Commerce (OGC), a partir da necessidade do
governo britnico de ter processos organizados na rea de TI. O resultado foi a aglutinao
dos melhores processos e prticas para ancorar a gesto de servios e infra-estrutura de TI. Os
trabalhos de construo do ITIL levaram em conta as experincias acumuladas por
organizaes pblicas e privadas de diversos pases (ESPILDORA, 2004a; 2004b;
BRODBECK; OGC). Atualmente, a biblioteca conta com oito (08) livros publicados e cinco
(05) CD-ROMs, segundo a OGC.
As melhores prticas definidas pelo ITIL auxiliam as empresas a terem uma gesto da
infra-estrutura de servios mais eficiente, com maior controle e clareza nos processos, melhor
qualidade nos servios prestados, flexibilidade na gesto, reduo de custos com a eliminao
de tarefas redundantes e processos mais geis, otimizados e interligados, alm de um melhor
alinhamento da rea de TI com as de negcios.
2.7.1.1 Filosofia do modelo ITIL
A filosofia ITIL adota uma estratgia orientada a processos escalveis que atendem
desde pequenas empresas at grandes organizaes atuantes no segmento de TI. O ITIL
considera que o Gerenciamento de Servios em TI - ITSM (Information Tecnology Service
Management) - constitudo de processos estreitamente relacionados e altamente integrados.
Um de seus propsitos sintonizar a gesto da tecnologia com as necessidades de
negcios, com foco integral na qualidade dos servios de TI prestados, assegurando os nveis
de servios imprescindveis sustentao das operaes crticas.
Para atingir os objetivos do ITSM, os processos devem utilizar o trip: Pessoas,
Processos e Produtos, de forma eficaz, eficiente e econmica. O ITIL define o que deve ser
feito, ficando a cargo das organizaes a definio de como ser feito.
importante registrar que o ITIL de domnio pblico, sendo estabelecido a partir de
grupos de interesse formados por usurios, fornecedores e consultores. Uma das suas
principais caractersticas que possui seu prprio grupo internacional de usurios Frum de
43
Gerenciamento de Servios de TI - estando em constante reviso e desenvolvimento. Vrios

pases implementaram fruns locais para o debate e aprimoramento do ITIL.
2.7.1.2 Modelo ITIL
Basicamente, o modelo ITIL de Gerenciamento de Servios est segmentado em duas

estruturas totalmente relacionadas e integradas: Suporte a Servios (operacionais e do dia a
dia com os usurios) e Entrega de Servios (tticos e planejamento). A Entrega de Servios
est diretamente vinculada ao negcio da organizao e o Suporte de Servios, ao
gerenciamento da infra-estrutura de TI.
A Entrega de Servios composta dos processos:
- Gerenciamento do Nvel de Servio;
- Gerenciamento Financeiro para Servios em TI;
- Gerenciamento de Capacidade;
- Gerenciamento da Continuidade de Servios em TI;
- Gerenciamento de Disponibilidade.
O Suporte de Servios composto dos processos:
- Gerenciamento de Incidentes;
- Gerenciamento de Problemas;
- Gerenciamento de Configurao;
- Gerenciamento de Mudanas;
- Gerenciamento de Liberaes.
O processo de Gerenciamento da Segurana permeia as estruturas de Entrega de
Servios e Suporte de Servios. O Service Desk (Central de Atendimento baseado em
servios) tambm permeia as estruturas de Entrega e Suporte sendo uma funo necessria
como primeiro e principal ponto de contato para clientes, usurios, terceiros e outras reas de
TI.
2.7.1.3 Certificaes ITIL
Uma das estratgias de sucesso na homogeneizao de implementaes do ITIL tem

sido o processo de certificao de especialistas.
As certificaes so a garantia de sucesso no avano do ITIL no mercado mundial. A
certificao no imprescindvel para a adoo do modelo, mas a existncia de especialistas
(certificados no ITIL) garantir a aderncia correta ao mesmo.
44
2.7.1.4 Vantagens e desvantagens na adoo do ITIL
Segundo Brodbeck (2005), o ITIL oferece uma abordagem abrangente, sistemtica,

integrada, profissional e no proprietria para o gerenciamento de servios de TI. Adotar o
modelo proporciona para a empresa, entre outros:
- Melhor qualidade de servio suporte mais confivel para os negcios;
- Maior disponibilidade e estabilidade dos servios em TI;
- Viso clara da capacidade das reas vinculadas prestao de servios em TI;
- Melhor informao sobre os servios atuais;
- Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos servios;
- Diminuio dos custos operacionais;
- Aumento da eficincia;
- Maior satisfao do Cliente;
- Melhorias na segurana, preciso, velocidade e disponibilidade dos servios
comercializados.
A principal desvantagem identificada por vrios gestores de TI em instituies que
adotaram o ITIL, como a Philips, a Cassi (Caixa de Assistncia ao Funcionrio do Banco do
Brasil) e o ABN Amro Bank, o fato do modelo no dizer como fazer e sim o que deve ser
feito para implementar os processos. Sendo assim, caso haja um erro de implementao,
todo o processo ser inviabilizado. As opinies acima constam no escopo da reportagem
ITIL: Grito de guerra, publicada na revista Informationweek de maro de 2004.
Brodbeck (2005) acrescenta que o ITIL limitado nos requisitos segurana e
desenvolvimento de sistemas.
2.7.2 Control Objectives for Information and related Technology - CobiT
O CobiT um modelo de processos criado e mantido pelo Information System and

Audit Control Association (ISACA), concebido para apoiar a governana de TI. A primeira
publicao foi em 1996, enfocando o controle e anlise dos sistemas de informao. Sua
segunda edio em 1998 ampliou a base de recursos adicionando o guia prtico de
implementao e execuo. A edio atual, j coordenada pelo IT Governance Institute,
introduz as recomendaes de gerenciamento de ambientes de TI dentro do modelo de
maturidade de governana (FAGUNDES, 2005).
Na sua manuteno, recebe contribuies de vrias empresas e organismos
internacionais.
45
O CobiT orientado ao negcio e independe das plataformas de TI adotadas nas

empresas (ISACA). De acordo com Fagundes (2005), est projetado para auxiliar trs
audincias distintas:
- Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma
organizao;
- Usurios que precisam ter garantias de que os servios de TI que dependem os seus
produtos e servios para os clientes internos e externos esto sendo bem gerenciados;
- Auditores que podem se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da
gesto de TI e aconselhar o controle interno da organizao.
Como o ITIL, tambm oferece certificaes.
2.7.2.1 Componentes
So componentes do CobiT (BRODBECK, 2005; ISACA):

- Publicaes: Executive Summary, Framework, Control Objectives, Audit Guidelines,
Implementation Tool Set, Management Guidelines;
- Domnios: Planejamento e organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte,
monitorao;
- 34 objetivos de controle de alto nvel para cada processo de TI, agrupados nos quatro
domnios citados acima (Tabela 2.6);
- 318 objetivos de controle detalhados.
A Figura 2.18 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domnios. Os mapas de
controle fornecidos pelo CobiT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes
para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementao de
novas prticas, se necessrio. O ponto central o gerenciamento da informao com os
recursos de TI para garantir o negcio da organizao.
2.7.2.2 Ferramentas de Gerenciamento do CobiT
Os modelos de maturidade de governana so usados para o controle dos processos de

TI e fornecem um mtodo eficiente para classificar o estgio da organizao dessa funo. A
governana de TI e seus processos, com o objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do
balanceamento do risco e retorno do investimento, podem ser classificados da seguinte forma:
- 0 Inexistente
- 1 Inicial / Ad Hoc
- 2 Repetitivo, mas intuitivo
46
- 3 Processos definidos
- 4 Processos gerenciveis e medidos
- 5 Processo otimizados
Tabela 2.6 Relao entre domnios e objetivos de controle do CobiT
Domnios Objetivos de Controle
-Define o plano estratgico de TI

-Define a arquitetura da informao
-Determina a direo tecnolgica
-Define a organizao de TI e seus
relacionamentos
Planejamento e Organizao -Gerencia os investimentos de TI
-Gerencia a comunicao das direes
de TI
-Gerencia os recursos humanos
-Assegura o alinhamento de TI com os
requerimentos externos
-Avalia os riscos
-Gerencia os projetos
-Gerencia a qualidade
-Identifica as solues de automao

-Adquire e mantm os softwares
-Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica
Aquisio e implementao
-Desenvolve e mantm os procedimentos
-Instala e certifica softwares
-Gerencia as mudanas
-Define e mantm os acordos de nveis de

servios (SLA)
-Gerencia os servios de terceiros
-Gerencia a performance e capacidade do
ambiente
Entrega e suporte -Assegura a continuidade dos servios
-Assegura a segurana dos servios
-Identifica e aloca custos
-Treina os usurios
-Assiste e aconselha os usurios
-Gerencia a configurao
-Gerencia os problemas e incidentes
-Gerencia os dados
-Gerencia a infra-estrutura
-Gerencia as operaes
-Monitora os processos
-Analisa a adequao dos controles internos
Monitorao
-Prov auditorias independentes
-Prov segurana independente
47
Objetivos do negcio
Governana de TI
CobiT
Informao
Efetividade
Eficincia Planejamento e
Monitorao Confidencialidade Organizao
Integridade
Disponibilidade
Fidelidade
Confiabilidade
Informao
Entrega e Aquisio e
Suporte Implementao
Pessoas
Sistemas de Aplicao
Tecnologia
Infra-estrtura
Dados
Figura 2.18 - Os quatro domnios do CobiT (FAGUNDES, 2005)
Essa abordagem derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de

software, Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), proposto pelo Software
Engineering Institute (SEI). A partir desses nveis, foi desenvolvido para cada um dos 34
processos do CobiT, um roteiro:
- Onde a organizao est hoje;
- O atual estgio de desenvolvimento da indstria;
- O atual estgio dos padres internacionais;
- Aonde a organizao quer chegar.
Os fatores crticos de sucesso definem os desafios mais importantes ou aes de
gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gesto de TI. So
48
definidas as aes mais importantes do ponto de vista do que fazer em nvel estratgico,
tcnico, organizacional e de processo.
Os indicadores de objetivos definem como sero mensurados os progressos das aes
para atingir os objetivos da empresa, usualmente expressos nos seguintes termos:
- Disponibilidade das informaes necessrias para suportar as necessidades de
negcios;
- Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informaes;
- Eficincia nos custos dos processos e operaes;
- Confirmao de confiabilidade, efetividade e conformidade das informaes.
Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI
esto sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; so os indicadores
que definem se os objetivos sero atingidos ou no; so os indicadores que avaliam as boas
prticas e habilidades de TI.
2.7.2.3 Benefcios
As recomendaes de gerenciamento do CobiT, com orientao no modelo de

maturidade em governana, auxiliam os gerentes de TI no cumprimento de seus objetivos
alinhados com os objetivos da organizao.
Os guidelines de gerenciamento do CobiT focam na gerncia por desempenho usando
os princpios do balanced scorecard. Seus indicadores chaves identificam e medem os
resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos
negcios da organizao (FAGUNDES, 2005).
De acordo com o Info Sec Africa, instituio parceira na elaborao do CobiT e
especialista em governana de TI e gerenciamento de segurana de informaes, uma das
vantagens desse modelo o fato de proporcionar uma linguagem comum, tornando possvel o
entendimento por todos na instituio.
Brodbeck (2005) acrescenta que o CobiT forte em controles de TI, embora no
explicite o como fazer (fluxo de processos), sendo tambm fraco em segurana.
49
Captulo 3 Modelo de Governana de TI, aplicando BSC e QFD
Modelo de Governana de
TI, aplicando BSC e QFD
3 MODELO DE GOVERNANA DE TI, APLICANDO BSC E QFD
Finalizada a exposio dos conceitos que fundamentam este trabalho, o atual captulo
tem por objetivo detalhar as etapas de elaborao do modelo de governana aqui proposto,
que baseado no uso das metodologias BSC e QFD.
Primeiramente, ser definida a estrutura de BSC a ser utilizada no modelo. Por
apresentar perspectivas diferentes das constantes nos modelos pesquisados, foi intitulada
Balanced ScorecardTI ou simplesmente BSC-TI.
Em seguida, ser apresentado o modelo de governana de TI, suas dimenses e fases,
salientando os momentos em que o BSC-TI e o QFD so utilizados.
3.1 BSC-TI
O BSC-TI, apresentado neste trabalho, uma adaptao da estrutura original do BSC,

criado por Kaplan & Norton (1997), que ir servir como ferramenta de apoio ao modelo de
governana de TI proposto.
3.1.1 Por que uma nova estrutura de BSC?
A resposta ao questionamento acima est diretamente relacionada necessidade de

adequar o modelo original do BSC s especificidades de explorao da funo TI, bem como
refere-se s limitaes dos quatro modelos anteriormente estudados, em atender aos requisitos
de uma efetiva governana de TI. Inclusive, tal iniciativa amparada por Kaplan & Norton
(1997, p.35), ao afirmarem que as quatro perspectivas originais (financeira, clientes,
processos internos e crescimento e aprendizado) so consideradas um modelo, no uma
camisa-de-fora. Os autores acrescentam ainda que inexiste teorema matemtico segundo o
qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
A Tabela 3.1 apresenta o resumo da relao entre os modelos estudados, bem como a
estrutura original proposta por Kaplan & Norton (1997).
Em relao ao Balanced IS Scorecard, observa-se que a perspectiva financeira foi
omitida do contexto, ficando implcita quando da orientao dos autores para seguir o
princpio de ligao com as medidas financeiras. Dessa forma, eles afirmam que um objetivo
geral do Balanced IS Scorecard o de suportar o gerenciamento da performance de SI, de
forma a melhorar o retorno financeiro para a empresa.
51
Tabela 3.1 Relao entre estruturas de BSC
Perspectivas Balanced IS Balanced IT BSC por BSC por Milis BSC por
Scorecard Scorecard Hikage et al & Mercken Kaplan &
Norton
Cliente Usurio X X X X
Processos X X X X X
Internos
Financeira Implcito X X X X
Inovao e X Infra-estrutura e Aprendizado e X Aprendizado e
Aprendizado inovao crescimento crescimento
Valor do X - - - -
negcio
Pessoal - X - - -
Nos trs outros modelos, ou seja, o Balanced IT Scorecard e os modelos propostos por
Hikage et al (2003) e por Milis & Mercken (2004), deixaram os autores de abordar o aspecto
referente a mensurao do quanto a TI est contribuindo para o negcio da empresa, ponto
este de grande relevncia para comprovar a importncia que essa funo representa para a
instituio.
3.1.2 Perspectivas do BSC-TI
Objetivos e medidas do scorecard focalizam o desempenho da funo TI sob cinco

perspectivas, quais sejam:
- Perspectiva de contribuio para o negcio da empresa;
- Perspectiva da eficincia operacional;
- Perspectiva do usurio;
- Perspectiva de novas tecnologias;
- Perspectiva financeira.
Na figura 3.1, possvel observar quais as principais perguntas que devem ser
respondidas em cada perspectiva.
A perspectiva de contribuio para o negcio da empresa possibilitar que a TI alinhe
suas iniciativas e medidas de resultados misso e objetivos estratgicos da empresa,
respondendo a questo de como essa rea poder contribuir para a realizao da misso e da
viso institucionais.
A perspectiva da eficincia operacional preocupar-se- em como a TI deve ser usada e
que projetos de nessa rea devem ser desenvolvidos para melhorar a eficincia de um ou mais
processos na empresa. Aqui, as medidas da eficincia operacional esto voltadas para os
processos que tero maior impacto na satisfao dos usurios, nas finanas e na contribuio
para o negcio da empresa.
52
Contribuio para o
negcio da empresa
Como a TI vai contribuir para a
realizao da viso e da misso
institucional?
Usurio Eficincia Operacional

Para TI contribuir com a Como a TI deve ser usada e que
estratgia da empresa, como projetos devem ser desenvolvidos
devem ser tratados os para melhorar a eficincia de um ou
usurios? mais processos?
Novas tecnologias Financeira

Para TI contribuir com a estratgia Como os processos de TI
da empresa, como aproveitar as acrescem valor empresa?
potencialidades de tecnologias
disponveis no mercado?
Figura 3.1 - Estrutura do BSC para o modelo proposto
Sob a dimenso do usurio, o BSC-TI possibilitar que a funo TI identifique os

segmentos especficos de usurios internos e externos, como cada um deve ser tratado, seus
anseios e expectativas em relao TI. Ademais, essa perspectiva permitir o alinhamento de
medidas essenciais de resultado satisfao, fidelidade com segmentos especficos de
usurios.
A perspectiva financeira indicar como processos de software e iniciativas de
melhoramento na infra-estrutura de TI contribuiro para agregar valor instituio. No caso
de instituies privadas, vrios estudos sobre mensurao de retorno de investimentos em TI
j foram realizados, como o de Costa (2005). Para empresas pblicas sem fins lucrativos, o
aspecto financeiro pode ser mensurado indiretamente atravs dos ganhos com o alcance dos
objetivos em nvel social ou noutras reas. Nos rgos policiais, por exemplo, que so
empresas pblicas sem fins lucrativos, o retorno financeiro da reduo da criminalidade vem
atravs de ganhos ou diminuies de perdas em outros setores da sociedade. Nesse contexto,
cita-se que o Brasil deixou de ganhar 20 bilhes de dlares entre 1988 e 1998 com o turismo,
em razo dos altos ndices de violncia registrados no perodo, segundo clculos do
economista Ib Teixeira, da Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro (apud KAHN, 1999).
Finalmente, para TI contribuir com a estratgia da empresa, a perspectiva de novas
tecnologias indicar como aproveitar as potencialidades das tecnologias disponveis no
mercado.
53
Em sntese, o BSC-TI traduz a viso e a estratgia da organizao em termos de

objetivos e medidas para a rea de TI, atravs de um conjunto equilibrado de perspectivas. O
scorecard inclui medidas de resultados desejados e de processos capazes de assegurar a
obteno desses resultados no futuro.
3.2 Modelo de governana proposto
O modelo de governana proposto por Sambamurthy & Zmud (2000 apud SCHWARZ;
HIRSCHHEIM, 2003), intitulado platform logic model, carecia de mtricas para avaliar o
sucesso da funo TI na misso de impulsionar a estratgia da empresa.
Schwarz & Hirschheim (2003) aproveitaram essa lacuna e propuseram o acrscimo de
uma nova dimenso que contemplava a identificao de mtricas de sucesso para TI, ou seja,
de medidas para avaliar o quo a TI estava contribuindo para o sucesso da organizao. Ao
novo modelo, os autores atriburam a denominao de extended platform logic model.
No entanto, esse novo modelo falhava no detalhamento da metodologia de
implementao de cada etapa. Na identificao das competncias de TI, por exemplo, os
autores deixaram de sugerir a forma ou o mtodo para faz-la.
Em relao aos padres de governana de TI CobiT e ITIL, ambos apresentam a
desvantagem de no especificarem como os fluxos de processos ocorrem. Apenas sugerem o
que deve ser implantado, mas sem especificar como.
O modelo ora proposto nessa dissertao distribui as aes de governana de TI entre
quatro fases e particulariza o funcionamento de cada uma delas, atravs do uso das
ferramentas BSC-TI e QFD.
3.2.1 Fases do modelo
O modelo aqui proposto formado por quatro fases, quais sejam:

- Fase 1: Projeo das arquiteturas relacionais de TI;
- Fase 2: Identificao das competncias de TI;
- Fase 3: Definio das mtricas de sucesso;
- Fase 4: Projeo das arquiteturas de integrao de TI ao negcio.
A Figura 3.2 apresenta essas fases, bem como mostra o momento, na estrutura do
modelo, em que as ferramentas BSC-TI e QFD so empregadas.
A primeira fase prevista no modelo a projeo das arquiteturas relacionais de TI,
considerada como a base para a implementao das demais.
54
Projeo das Identificao das Definio das

arquiteturas competncias mtricas de
relacionais de TI de TI sucesso
BSC-TI
BSC-TI
Projeo das
arquiteturas
de integrao de TI
QFD
Figura 3.2 Aplicao do BSC-TI e QFD s fases do modelo de governana
Conceitualmente, essa fase representa o limiar entre gesto e governana de TI.

Recordando que o termo governana usado para descrever polticas, estruturas e processos
envolvidos na gesto de TI (SCHWARZ; HIRSCHHEIM; 2003), praticar governana
significa, para o gestor de TI, ir alm dos limites da gerncia que ocupa para divulgar essa
funo e, principalmente, interagir com as outras funes e unidades de negcios que
compem a instituio e, at mesmo, com o ambiente externo, quando este apresentar-se com
potencial para interferir na conduo das atividades relacionadas funo em lide.
Para que os projetos de TI consigam atingir o objetivo primeiro de contribuir para
impulsionar a estratgia da empresa, faz-se necessrio o envolvimento no processo de outros
setores e unidades de negcio. E ser justamente neste momento que se estabelecer a forma
de relao entre a funo TI e as demais funes da organizao.
Integra tambm esta fase a estruturao do poder conferido funo TI, formal e
informalmente. O poder formal aquele estabelecido atravs de documentos da empresa. O
informal o praticado no dia-a-dia e aceito pelas demais funes.
Finalizando essa fase, ainda compe as arquiteturas relacionais a poltica adotada pela
funo TI, que deve estar em perfeita sintonia com a estabelecida para a empresa. Ademais,
na sua concepo, deve-se levar em conta as caractersticas de flexibilidade (ser capaz de
adaptar-se a mudanas nos ambientes externos e internos), abrangncia (ser capaz de cobrir
os vrios aspectos e dificuldades inerentes s suas operaes), coordenao (ser capaz de
direcionar esforos para atividades correlatas) e tica (estar de acordo com os padres ticos e
morais da instituio), sugeridas por Ziegler (1972 apud OLIVEIRA, 2004).
O posicionamento poltico e estrutural da funo TI, elucidados e definidos pelos
trabalhos relativos a presente fase, proporcionar ao seu gestor uma viso abrangente dos
55
limites entre esta e as demais funes da empresa, o que ir facilitar o desenvolvimento das
atividades seguintes.
A segunda atividade prevista no modelo a de identificao das competncias de TI.
Nela, o pesquisador ir identificar de que forma a funo TI poder contribuir para o
cumprimento da misso institucional e como auxiliar a organizao a alcanar seus objetivos
estratgicos. Para operacionalizar essa atividade, utilizar-se- o BSC-TI, que ir traduzir a
misso e a estratgia da organizao em objetivos (competncias) e medidas tangveis
(mtricas) para a rea de TI. A conseqncia natural ser o perfeito alinhamento das
iniciativas de TI com a estratgia da empresa.
As mtricas de sucesso so indicadores de desempenho definem medidas para
determinar como os processos de TI esto sendo executados e se eles permitem atingir os
objetivos planejados; so os indicadores que definem se os objetivos sero atingidos ou no;
so os indicadores que avaliam as boas prticas e habilidades de TI. Por meio deles, os
gestores acompanham o quanto TI est contribuindo para que a organizao cumpra com sua
misso institucional e alcance os objetivos estratgicos almejados.
Na quarta e ltima fase, importante definir o que so as arquiteturas de integrao
de TI ao negcio. Essa denominao refere-se integrao das competncias de TI s
necessidades de informaes da empresa. Estabelecidas as ditas competncias, o gestor de TI
utilizar-se- do QFD para fazer, primeiramente, a relao entre estas e as diretrizes
estratgicas, depois entre as diretrizes estratgicas e as necessidades de informaes para,
finalmente, identificar os sistemas de informaes demandados pela instituio como um
todo.
Para construir as HOQ do QFD, deve-se estar atento para:
a) Estabelecer um valor de contribuio relativa de cada diretriz estratgica da empresa
em relao s competncias de TI;
b) Identificar as necessidades de informao para apoiar as diretrizes estratgicas da
empresa;
c) Estabelecer um valor de contribuio relativa de cada informao para a diretriz
estratgica da empresa;
d) Identificar as aplicaes de SI/TI para atender s necessidades de informaes
referidas na letra b);
e) Estabelecer um valor de contribuio relativa de cada aplicao SI/TI para o suporte
s necessidades de informaes da empresa.
A Figura 3.3 apresenta as orientaes acima descritas.
56
Diretrizes Necessidade Sistemas de

estratgicas informao Informao
Competncias Diretrizes Necessidade

Relao Relao Relao
de TI estratgicas informao
Contribuio Contribuio Contribuio

relativa relativa relativa
Figura 3.3 - Relao entre projetos de SI/TI e competncias de TI
O prximo item ir apresentar, ordenadamente, os passos que orientam a implementao das

fases descritas acima.
3.2.2 Passos do modelo
As fases descritas anteriormente esto includas dentro dos onze (11) passos, que
descrevem a forma como o modelo deve ser implementado. A Figura 3.4 apresenta,
graficamente, a interao das fases e passos do modelo, atravs de um fluxograma.
- 1 passo: Projete as arquiteturas relacionais de TI
Este o primeiro passo e, talvez, o mais importante de todos, por ser o responsvel pela
montagem da base, que servir de apoio estrutura a ser construda para dar sustentao e
legitimidade funo TI.
Aqui, o gestor ir procurar posicionar-se, formal e informalmente, na estrutura da
empresa. Primeiramente, dever conhecer os limites entre a funo que ir exercer e as
demais, os aspectos do ambiente externo que podero influenciar no exerccio de suas
atividades, a cultura organizacional, os aspectos polticos das decises empresariais, dentre
outros.
A estruturao do poder poltico tambm dever ser objeto de ateno. Sobre esse
assunto, o gestor de TI dever preocupar-se em avaliar se o poder que lhe foi conferido
formalmente vivel, informalmente.
Contextualizada a funo TI no ambiente da empresa, o gestor ir focaliz-la a fim de
identificar o seu funcionamento. Sendo assim, vrios aspectos devem ser considerados, como:
o nvel de independncia das TIs das unidades de negcio e de outros setores em relao
funo de tecnologia da informao da empresa, o grau de satisfao dos usurios internos e
externos com os servios oferecidos, dentre outros.
57
Projeo das Projete as arquiteturas

arquiteturas relacionais de TI
relacionais de TI
Sim
uma reviso
do modelo?
No
Apresente a inteno da funo TI em

desenvolver planejamento integrado
estratgia de negcio da empresa
Identificao das Colete e analise dados

competncias estratgicos da empresa
de TI
Estabelea os objetivos e
metas de TI para a Instituio
Definio das Estabelea mtricas para TI

mtricas de
sucesso
Desenhe a estrutura
preliminar do BSC-TI
Projeo das Projete as arquiteturas de

arquiteturas integrao de TI ao negcio
de integrao de TI
ao negcio
Valide o modelo de
governana de TI com os
demais gestores
Sim
Solicitados Revise o modelo
ajustes?
No
Construa o Plano de Ao
para TI
Apresente o modelo de governana

de TI para a empresa
Figura 3.4 Fluxograma do modelo de governana proposto
58
Externamente, o gestor de TI dever observar a relao com as empresas terceirizadas,

que servios elas atendem, a qualidade dos servios prestados, etc.
Outras atividades que o gestor de TI julgar relevante ao processo de governana,
podero ser objetos de estudo e ateno.
O esforo acima descrito para que o gestor seja capaz de propor uma estrutura de
governana de TI que contemple os aspectos levantados, de forma que ele possa ter seu poder
legitimado, que ele tenha a capacidade de envolver o maior nmero de funcionrios nos
projetos da rea em lide, que ele consiga tornar TI estratgico e, acima de tudo, que ele seja
capaz de criar, na esfera de TI, um ambiente de controle dentro de um modelo balanceado de
distribuio do poder, e assim fazer com que esta funo seja impulsionadora da estratgia
empresarial e contribua para o sucesso no alcance dos objetivos pretendidos pela instituio.
-2 passo: Apresente a inteno da funo TI em desenvolver planejamento integrado
estratgia de negcio da empresa
Nesse momento, imprescindvel ao gestor de TI procurar desenvolver, entre os
demais gestores e o nvel estratgico da instituio, a conscincia do papel da funo TI e do
quo pode ser relevante sua contribuio ao sucesso da empresa.
E esse sucesso depende, diretamente, do alinhamento da funo TI com o planejamento
estratgico do negcio, o que certamente contribuir para que a priorizao dos investimentos
em tecnologia siga de acordo com os rumos projetados para o futuro da empresa.
Outra questo tambm a ser ressaltada aqui a importncia do envolvimento das demais
funes com a TI, de forma que a sinergia entre elas venha a beneficiar a empresa como um
todo. Da, a necessidade da funo TI estar respaldada por projetos estratgicos.
Sendo assim, divulgue, entre os demais gerentes e os gestores estratgicos, a
importncia do envolvimento de todos nos projetos estratgicos de TI, como forma de garantir
benefcios para a instituio; mostre a necessidade de alinhar a funo TI com as estratgias
traadas para a empresa, bem como alerte para a inadequao do uso apenas da viso
financeira na anlise o retorno dos investimentos na rea, ressaltando que indispensvel a
utilizao de outras perspectivas, e que para isso, utilizar-se- metodologias como o BSC-TI.
- 3 passo: Colete e analise dados estratgicos da empresa
a partir desse momento que se inicia a construo do BSC-TI, sendo essencial, para
tanto, a coleta e anlise dos dados que sero utilizados nessa etapa.
Primeiramente, o gestor de TI dever procurar conhecer a empresa, nos aspectos que
sero relevantes ao alinhamento do planejamento de TI ao negcio. Sendo assim, a viso de
futuro, misso, objetivos e metas, todos referentes estratgia empresarial, devem ser objeto
59
de coleta e anlise. Esses dados geralmente esto disponveis em documentos estratgicos,

como relatrios, o Planejamento Estratgico, Planos de Ao.
O gestor de TI poder tambm se utilizar de outros recursos para incrementar o
levantamento inicial, como entrevistas com os demais gestores e com os de nvel estratgico.
As mtricas relacionadas ao negcio tambm so objetos de estudo pois, principalmente
sob a perspectiva de contribuio para o negcio, ser baseado nelas que sero estabelecidas
as mtricas para TI.
O passo aqui descrito coincide com o estgio de Planejamento Estratgico apresentado
por Davis et al (1974 apud COSTA; ALMEIDA, 2002b), que compe o modelo de trs
estgios. Sendo assim, o gestor de TI pode utilizar-se de algumas das metodologias propostas
pelos autores.
Formalmente, esse estgio de Planejamento Estratgico finda na prxima fase deste
modelo, que a referente ao estabelecimento de objetivos e metas de TI para a instituio.
- 4 passo: Estabelea os objetivos e metas de TI para a Instituio
Com os dados devidamente levantados, o gestor de TI passar a identificar como a
tecnologia poder contribuir para que cada objetivo e meta empresarial sejam alcanados com
sucesso, estabelecendo, assim, sob as perspectivas do BSC-TI, os objetivos e metas para a
funo TI. Esses objetivos constituiro em competncias de TI para a empresa.
- 5 passo: Estabelea mtricas para TI
Identificadas as competncias, o gestor deve partir para estabelecer as mtricas de
sucesso. Para cada competncia de TI levantada, so estabelecidos indicadores que vo
mesurar o quanto TI est atingindo os objetivos para os quais se prope. Preferencialmente,
recomenda-se seguir as orientaes de Martinsons et al (1999) no que se refere s
caractersticas para essas medidas, que devem ser: quantificveis, fceis de entender e estar
associadas na forma custo-benefcio.
- 6 passo: Desenhe a estrutura do BSC-TI
Com as competncias de TI identificadas e as mtricas de sucesso para cada uma delas
devidamente definidas, o gestor desenhar a estrutura do BSC-TI.
- 7 passo: Projete as arquiteturas de integrao de TI
Identificadas as competncias de TI e estabelecidas as mtricas de avaliao e
acompanhamento sob as cinco perspectivas do BSC-TI, passa-se a utilizar o QFD para
levantar que sistemas de informaes iro compor o planejamento de TI, partindo da
necessidade de informaes para atender s diretrizes estratgicas da organizao.
60
- 8 passo: Valide o modelo de governana de TI com os demais gestores

Construdo o BSC-TI e o QFD, o gestor de TI dever expor o planejamento da rea aos
demais gestores da empresa. Para tanto, poder coordenar reunio com os envolvidos, quando
apresentar o processo de construo e os prprios BSC-TI e QFD. Nessa ocasio, tambm,
validar as expectativas dos participantes em relao ao atendimento da funo TI s
necessidades de cada setor, enfatizando, no entanto, a importncia do foco sempre na
estratgia da instituio.
As opinies e sugestes dos participantes podem levar a ajustes no modelo. Caso seja
necessrio, o gestor de TI passar a fase seguinte, que a de reviso do modelo. Se no, ele
passar a construo do Plano de Ao para TI.
- 9 passo: Revise o modelo
possvel que os gestores, tanto em nvel estratgico quanto os demais, solicitem
modificaes no modelo apresentado. Caso isso ocorra, a construo dever ser revisada e
reeditada, at que atenda s necessidades institucionais.
- 10 passo: Construa o Plano de Ao para TI
Um dos ltimos passos desse processo corresponde identificao, estruturao e
posterior administrao dos projetos e planos de ao necessrios ao desenvolvimento do
modelo proposto.
Por projeto, Oliveira (2004, p.246) define como sendo um trabalho com datas de incio
e trmino previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final pr-
determinado e no qual so alocados os recursos necessrios a seu desenvolvimento.
Plano de ao, segundo o autor, o conjunto das partes comuns dos diversos projetos,
quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc).
O estabelecimento de projetos proporciona ao executivo condies de identificar e
operacionalizar os planos de ao que a empresa ir desenvolver com a finalidade de alcanar
os resultados esperados e enfocados pelo planejamento .
Enquanto os projetos preocupam-se com a estruturao e alocao de recursos
(delineados pela estratgica) direcionados para a obteno de resultados especficos
(estabelecidos pelos objetivos, desafios e metas), os planos de ao preocupam-se com a
concentrao das especialidades (recursos humanos, tecnologia, marketing, informtica,
logstica) identificadas por meio das atividades de cada projeto.
O resultado dos passos acima descritos ser um conjunto de potenciais projetos de SI.
Como os recursos da empresa so escassos para desenvolver e implementar todos
simultaneamente, cria-se a necessidade de escolha e priorizao de investimentos. Para
61
decidir sobre o assunto, o gestor de TI pode utilizar-se de mtodos multicritrio de apoio

deciso. Dentre os critrios que podem ser considerados na alocao de recursos para
ordenao do portfolio de projetos, pode-se citar os objetivos e polticas da organizao.
Priorizados os investimentos, o gestor passar a elaborao do Plano de Ao de TI, que
detalhar cada projeto em nvel de infra-estrutura de hardware, software, pessoal,
comunicaes, dentre outros recursos.
- 11 passo: Apresente o modelo de governana de TI para a empresa
Finalizadas as etapas acima, tem-se a descrio de um modelo de governana para TI, o
qual dever ser apresentado a toda Organizao. Para tanto, o gestor de TI poder promover
um evento, onde ir expor a importncia da funo TI como impulsionadora da estratgia
empresarial, o respectivo planejamento, utilizando o BSC e o QFD como ferramentas de
gesto, e as arquiteturas relacionais intra e extra-organizacionais.
importante aqui ressaltar que o modelo no estanque, podendo sofrer alteraes para
atender a novos requisitos surgidos em razo do dinamismo das instituies. Sendo assim, o
modelo deve ser flexvel o suficiente para, rapidamente, adequar-se a uma nova realidade.
3.3 Consideraes finais sobre modelo
A idia de propor um novo modelo de governana para a funo TI foi motivada,

principalmente, pelas limitaes identificadas nos modelos estudados. Em todos, a nfase est
sobre o que fazer, deixando o como a critrio de cada empresa.
O apoio de ferramentas de qualidade como o BSC e o QFD, na gesto de TI, tem-se
mostrado apropriado, de acordo com os estudos apresentados no captulo anterior. O objetivo
principal da presente dissertao foi o de propor um modelo de governana de TI baseado
nessas duas ferramentas.
No entanto, a estrutura original do BSC, proposta por Kaplan & Norton (1997) e outras
adaptaes para a rea de TI mostraram-se incompletas para atender s complexidades com
que o gestor dessa funo vem sendo chamado a lidar.
Dessa forma, foi proposta tambm uma nova estrutura de BSC para atender ao modelo,
composta por cinco perspectivas: contribuio para o negcio da empresa, eficincia
operacional, financeira, novas tecnologias e usurios. Em razo da originalidade, recebeu a
denominao de BSC-TI.
Finalmente, foi uma preocupao durante o desenvolvimento do modelo de governana,
enfatizar as fases de implementao do mesmo, atendendo assim a uma crtica aos modelos
estudados.
62
No prximo captulo, ser apresentada uma aplicao do modelo proposto, atravs de

um estudo de caso, envolvendo a rea de TI da Secretaria de Defesa Social de Pernambuco,
rgos estatal encarregado pela segurana pblica no Estado.
63
Captulo 4 Estudo de Caso: Um problema de Segurana Pblica
Estudo de Caso: Um
Problema de
Segurana Pblica
4 ESTUDO DE CASO: UM PROBLEMA DE SEGURANA PBLICA
A ttulo de ilustrao, ser apresentada uma aplicao do modelo proposto, utilizando-se

a funo TI da Secretaria de Defesa Social de Pernambuco (SDS/PE). Inicialmente,
conceituar-se- segurana pblica. Num segundo momento, ser exposto um breve
comentrio sobre a Secretaria, abordando sua histria, misso constitucional e estrutura
organizacional. Em seguida, destacar-se-o os pontos do Planejamento Estratgico da SDS/PE
que sero objeto de estudo no presente exerccio. Ao final, ser apresentada uma aplicao do
modelo de governana de TI, focando as contribuies de TI para a reduo da criminalidade
em Pernambuco.
4.1 Segurana Pblica
A definio de um problema de segurana pblica facilitada com a apresentao do

prprio conceito de segurana pblica. Segundo a Secretaria Nacional de Segurana Pblica
(SENASP), rgo vinculado ao Ministrio da Justia cuja responsabilidade a de formulao,
articulao e induo da poltica nacional de segurana pblica, trata-se de uma uma
atividade pertinente aos rgos estatais e comunidade como um todo, realizada com o fito
de proteger a cidadania, prevenindo e controlando manifestaes da criminalidade e da
violncia, efetivas ou potenciais, garantindo o exerccio pleno da cidadania nos limites da
lei. So problemas relacionados segurana pblica todas as manifestaes criminosas ou
violentas que atentem contra o pleno exerccio da cidadania, nas formas previstas em lei.
O dever para tratar o assunto do Estado e a responsabilidade, de todos, conforme
preceitua o artigo 144 da Constituio Federal de 1988. De acordo com art. 6, segurana,
juntamente com a sade, a educao, o trabalho, o lazer, a previdncia social, a proteo
infncia e maternidade, constituem direitos sociais do cidado.
O art. 144 da Constituio Federal estabelece tambm que a segurana pblica
exercida atravs das Polcias Federal, Rodoviria Federal e Ferroviria Federal, dotadas de
competncia de atuao em nvel nacional, e pelas Polcias Civis e Militares e Corpos de
Bombeiros Militares, em nvel de Estados da Federao.
s polcias civis incumbem as funes de polcia judiciria e a apurao de infraes
penais, exceto as militares (4 do Art. 144). s Polcias Militares cabe a polcia ostensiva e a
preservao da ordem pblica (5 do Art. 144).
65
Para o Estado de Pernambuco, segurana pblica um problema: o resultado de uma

pesquisa sobre anlise comparativa do nmero total de vtimas de homicdio
entre as 26 Regies Metropolitanas - 1980 a 2002, aponta Recife como a terceira regio
metropolitana mais violenta do pas, considerando o nmero de homicdios dolosos por 100
mil habitantes (pesquisa realizada pela SENASP, em 2002, publicada em seu site oficial).
Para efeito do exerccio acadmico a ser apresentado, a violncia criminal foi focalizada
nos aspectos referentes prtica de homicdio doloso, furto e roubo de carro, os quais sero
conceituados oportunamente.
4.2 A Secretaria de Defesa Social de Pernambuco
A SDS/PE foi criada por fora da Lei n 11.629 de 28 de jan de 1999, com a misso de,
entre outras, promover a defesa dos direitos do cidado e da normalidade social, atravs dos
rgos e mecanismos de segurana pblica (letra d, Inc III do art. 3 da Lei n11.629 de 28 de
jan de 1999). Constituem seus rgos Operativos a Polcia Militar, a Polcia Civil, o Corpo de
Bombeiros Militar.
Uma das gerncias da SDS/PE a de Tecnologia da Informao, que encarregada da
implementao e execuo da infra-estrutura tecnolgica de suporte automatizado, gerando
um ciclo da informao, envolvendo as atividades de produo, coleta, tratamento estatstico,
armazenamento e disseminao de informaes (Inc. XI do art 6 do Decreto n 25.484, de 22
de maio de 2003). A Figura 4.1 apresenta um resumo do organograma da instituio,
construdo de acordo com o Decreto n 26.998, de 05 de agosto de 2004, destacando a
localizao da Gerncia de Tecnologia da Informao.
4.3 O Planejamento Estratgico da SDS/PE
O Planejamento Estratgico da SDS/PE, datado de 27 de abril de 2005, apresenta a

viso de futuro da instituio, qual seja: At 2007, ser referncia nacional na formulao e
implementao de polticas integradas de defesa social com foco nos resultados e na
participao da sociedade.
As estratgias previstas so:
- Estratgia 1: Fortalecimento da Imagem Institucional da SDS;
- Estratgia 2: Valorizao da Gesto de Pessoas;
- Estratgia 3: Consolidao da Gesto Integrada com Foco nos Resultados;
- Estratgia 4: Modernizao Organizacional.
66
Secretrio de Polcia Polcia Corpo de

Defesa Social Militar Civil Bombeiros
Gerncia de Tecnologia ...

da Informao
Gerncia de Polcia Gerncia Geral do Gerncia Geral do

Cientfica CIODS TSH ...
Figura 4.1 Organograma resumido da SDS/PE (Decreto n 26.998, de 05 de agosto de 2004)
No presente exerccio, ser enfatizada a meta que se prope a reduzir em 15%, at 2007,
a criminalidade em todo o Estado, constante na Estratgia 3: Consolidao da Gesto
Integrada com Foco nos Resultados. O detalhamento em aes, extrado do citado
documento, mostrado atravs da Tabela 4.1.
4.4 Aplicao do modelo proposto
A construo do presente exerccio foi apoiada pelo gestor de Tecnologia da Informao

e pelo de Anlise Criminal e Estatstica, ambos da SDS/PE, os quais forneceram as
informaes indispensveis a esta simulao. No entanto, para preservar a instituio e os
referidos gestores, os relatos usados na construo do exerccio alternam-se entre fatos reais e
ideais (proposta do modelo).
- 1 passo: Projete as arquiteturas relacionais de TI
Aqui comea a ser estruturado o modelo de governana para a funo TI da SDS/PE.

A primeira atitude tomada pelo gestor de TI ao assumir a incumbncia de conduzir a
funo TI de uma Secretaria recm-criada foi a de posicionar-se na estrutura formal e
informal da instituio.
O primeiro grande desafio encontrado foi enfrentar instituies j estabelecidas (Polcia
Militar, Polcia Civil e Corpo de Bombeiros Militar), que perderam o status de Secretaria de
Estado com a criao da SDS/PE. Mas este no foi um desafio apenas da funo TI; foi difcil
tambm para o prprio Governo. E a resistncia para essa mudana veio de todos os lados:
sociedade civil organizada, das prprias polcias, das instituies de classe, dentre outras.
Esse era o cenrio estadual.
67
Tabela 4.1 Detalhamento da meta de reduo da criminalidade (Planejamento Estratgico da SDS/PE,2005)
Estratgia 3: Consolidao da Gesto Integrada com Foco nos Resultados
Meta Aes
3.1.1. Elevao de X% da eficincia, eficcia e efetividade
do processo de ressocializao do apenado e egresso.
3.1.1.1. Ampliao, em x%, at dezembro de 2007, das
aes de reeducao e integrao social para
atendimento populao carcerria e seus familiares;
3.1.1.2. Ampliao, em x%, at dezembro de 2007, das
aes de produo de bens e servios nos Ncleos
Produtivos das Unidades Prisionais;
3.1.1.3. Implantao, at dezembro de 2005, do
Programa de Segurana e Atividades Prisionais para
reduo de fugas e rebelies.
3.1.2. Intensificao das operaes integradas de combate
3.1. Reduzir em 15%, at 2007, a criminalidade em
criminalidade.
todo o Estado; 3.1.3. Elevao do % de procedimentos policiais remetidos
Justia com indicao de autoria, com relao ao
quantitativo total de procedimentos;
3.1.3.1. Elevao em % dos procedimentos periciais
concernentes: Laudos Periciais, (IC/IML), e os servios
de Identificao civil, criminal e neo-natal;
3.1.3.2. Criao e implantao de programas junto
sociedade no tocante preservao do local de crime e
outros procedimentos;
3.1.4. Criao e implantao do sistema de bonificao por
resultados, para as reas fins de Defesa Social.
No entanto, a poltica nacional de segurana pblica, estabelecida pelo Ministrio da

Justia, foi um fator que respaldou as primeiras iniciativas de TI e da prpria instituio.
Existia a vontade poltica para realizar projetos que proporcionassem a integrao entre os
organismos policiais, como a criao do Centro Integrado de Defesa Social (CIODS), a
Academia nica de Polcia, integrao de informaes policiais, dentre outros. Todos,
requeriam o apoio de TI, sendo os fatores como integrao de bases de dados e
interoperabilidade tecnolgica pr-requisitos essenciais implantao dos projetos. Esse era o
cenrio nacional.
Tratando especificamente da funo TI, os rgos Operativos (Polcia Militar, Polcia
Civil e Corpo de Bombeiros Militar) j possuam seu parque tecnolgico e uma gesto de TI.
E esse foi mais um desafio a ser enfrentado: como tratar o poder da nova funo TI? At por
uma necessidade de sobrevivncia, intuitivamente o conceito de governana (criar um
ambiente de controle dentro de um modelo balanceado de distribuio do poder Steinberg
et al (2003)) foi seguido. Estabeleceu-se que os projetos integradores intensivos em TI, como
o CIODS e integrao de informaes policiais, ficariam a cargo da Secretaria; os de
abrangncia local seriam conduzidos pelos respectivos setores de TI. Mesmo nos projetos
68
integradores, houve uma intensa participao de representantes de todos os rgos Operativos

e, dentro destes, de todos os nveis hierrquicos, atravs de composio de comits gestores.
Assim, o Comandante Geral da PMPE, o Chefe de Polcia (PC) e o Comandante do Corpo de
Bombeiros, gestores de TI e usurios de cada rgo Operativo avaliavam as atividades de TI,
apresentando sugestes para os projetos.
Outro aspecto tambm tratado pelo gestor de TI foi o relacionamento com rgos
pblicos de outras esferas de Poder, como o Ministrio Pblico e o Poder Judicirio.
Vislumbrou-se aqui a integrao de aes com vistas reduo da criminalidade, usando a TI
como instrumento de comunicao e compartilhamento de dados e informaes.
E as arquiteturas de relacionais da funo TI ultrapassaram as fronteiras estaduais,
quando surgiu a necessidade de integrar informaes de justia e segurana pblica, em nvel
nacional, para o combate ao crime organizado.
Enfim, sobre essa estrutura montada para o modelo de governana de TI iro assentar-se
as prximas fases e dela depender a conduo destas e o sucesso do modelo.
oportuno salientar que essa estrutura poltica e de poder que sustenta a funo TI ir
variar de acordo com o perfil e o negcio de cada empresa. Para o caso especfico da SDS/PE,
essa estratgia vem trazendo os resultados esperados da funo TI.
-2 passo: Apresente a inteno da funo TI em desenvolver planejamento integrado
estratgia de negcios da empresa
A inteno da funo TI em desenvolver um planejamento integrado estratgia da
empresa deve ser amplamente divulgada. E foi o que ocorreu.
Atravs da participao em reunies das mais diversas funes da instituio, em
reunies departamentais e com os rgos Operativos, o gestor de TI aproveitou para divulgar
suas intenes e planos, bem como para expor a importncia da tecnologia como ferramenta
de integrao de aes e procedimentos policiais, de melhoria no atendimento ao cidado, e
principalmente, como instrumento de apoio ao combate e controle da violncia criminal.
- 3 passo: Colete e analise dados estratgicos da empresa
Na etapa de coleta dos dados necessrios elaborao da estrutura do BSC-TI, o gestor
de TI fez uso de vrios artifcios, como:
- Entrevistas com representantes em todos os nveis hierrquicos da instituio, desde o
operacional at o estratgico, na SDS e nos seus rgos Operativos;
- Pesquisas em documentos, como Leis e Decretos, Planejamento Estratgico da
SDS/PE (27 abr de 2005), Planejamento Estratgico da Secretaria Nacional de Segurana
69
Pblica (SENASP), Plano Nacional de Segurana Pblica, relatrios, atas de reunies, dentre
outros;
- Pesquisas sobre violncia criminal e assuntos correlatos em instituies no
governamentais e centros de estudo.
Do art 1 do Decreto n 25.484, de 22 de maio de 2003, foram extradas as misses da
SDS/PE, quais sejam:
- Promover a defesa dos direitos do cidado e da normalidade social, atravs dos rgos
e mecanismos de segurana pblica;
- Integrar as aes do Governo com vistas preservao da ordem pblica e da
incolumidade das pessoas e do patrimnio no mbito do Estado;
- Planejar, coordenar e controlar as atividades de polcia ostensiva, de polcia judiciria
e a apurao de infraes penais, e de defesa civil, preveno e combate a sinistro;
- Prover a execuo das aes de polcia tcnica e cientfica e de medicina legal;
- Exercer as atribuies de polcia administrativa e de fiscalizao de atividades
potencialmente danosas;
- Manter-se articulada com os rgos competentes para a execuo da polcia ostensiva
de guarda, de trnsito e do meio ambiente;
- Realizar servios de resgate, busca e salvamento, socorro e atendimento pr-hospitalar
emergencial s vtimas de acidentes e calamidades; e
- Assegurar, por atuao conjunta dos seus rgos de segurana, a execuo das
polticas pblicas de preveno e represso criminalidade e de preveno e controle de
sinistro.
Do Planejamento Estratgico foram coletadas as estratgias, metas e aes institucionais
para o perodo de 2005 a 2007.
Atravs de estudos realizados sobre o Plano Nacional de Segurana Pblica (2000), foi
possvel identificar a poltica nacional para a rea. Nele estava prevista a integrao das
polcias, bem como contemplava projetos que auxiliavam esse desafio. Dentre esses projetos,
destacam-se a criao de centros integrados de controle de ocorrncias policiais (aqui
denominado CIODS) e o de integrao de informaes policiais (em Pernambuco, chamado
Infopol).
oportuno lembrar que o presente exerccio acadmico est focado na meta referente
reduo da criminalidade.
70
- 4 passo: Estabelea os objetivos e metas de TI para a Instituio

Com as informaes acima, seguiu-se etapa de construo dos objetivos de TI,
baseada nas metas e estratgias institucionais. Focando apenas a meta institucional relativa
reduo da criminalidade, o resultado das atividades desta fase est apresentado na Tabela
4.2.
Tabela 4.2 Relao entre objetivos institucionais e objetivos de TI
Objetivo Institucional Objetivos de TI
Prover recursos de TI SDS para contribuir com a

reduo da criminalidade no Estado.
Desenvolver projetos de TI para melhorar a eficincia

de um ou mais processos, voltados reduo da
criminalidade.
Desenvolver projetos de TI, eficientemente.

Reduzir em 15%, at 2007, a criminalidade em todo o
Estado. Constituir parcerias com os usurios para contribuir
com a reduo da criminalidade, atravs de projetos
de TI.
Criar oportunidades para desenvolver ou absorver
novas tecnologias no combate e preveno
criminalidade.
Prover recursos de TI que venham a contribuir com a
reduo dos custos diretos e indiretos para o cidado,
advindos de elevados ndices de criminalidade.
Esse passo e o anterior foram operacionalizados, em parte, com a utilizao da

metodologia intitulada derivao da estratgia de SI do plano organizacional, proposta por
Davis (1974 apud COSTA;ALMEIDA, 2002a).
Sob as perspectivas do BSC-TI, foram definidas as competncias da funo TI. A
Tabela 4.3 apresentar a relao entre as perspectivas do BSC-TI e essas competncias.
- 5 passo: Estabelea mtricas para TI
Identificadas as competncias sob as perspectivas do BSC-TI, a fase seguinte a de
estabelecer as mtricas de sucesso para mensurar se a funo TI est cumprindo com suas
competncias e, indiretamente, mesurar o quanto TI est contribuindo para que a instituio
cumpra sua misso. Sendo assim, para cada competncia foram criados indicadores de
desempenho, vislumbrando resultados de TI no contexto da reduo da criminalidade. A
71
Tabela 4.4 apresenta os indicadores relacionados a competncia de TI intitulada Prover

recursos de TI para contribuir com a reduo da criminalidade no Estado, da perspectiva de
contribuio para o negcio da empresa. Tal competncia refere-se capacidade da funo TI
em apoiar, atravs do fornecimento de infra-estrutura de hardware, software e pessoal, as
demais funes a cumprirem suas respectivas atividades, para que, ao final, a empresa
obtenha o sucesso a que tanto almeja.
Tabela 4.3. Competncias para TI sob as perspectivas do BSC-TI
Perspectiva do BSC-TI Competncias de TI
Perspectiva de Contribuio para o Negcio da Prover recursos de TI para contribuir com a reduo
Empresa da criminalidade no Estado.
Desenvolver projetos de TI para melhorar a eficincia
de um ou mais processos, voltados reduo da
criminalidade.
Perspectiva da Eficincia Operacional
Desenvolver projetos de TI, eficientemente.
Constituir parcerias com os usurios para contribuir

Perspectiva do Usurio com a reduo da criminalidade, atravs de projetos
de TI.

Perspectiva de Novas Tecnologias novas tecnologias no combate e preveno
criminalidade.
Prover recursos de TI que venham a contribuir com a

Perspectiva Financeira reduo dos custos diretos e indiretos para o cidado,
advindos de elevados ndices de criminalidade.
Em relao perspectiva financeira, oportuno ressaltar o que afirma o cientista

poltico Tlio Kahn (1999) sobre os custos da violncia. Segundo ele, a violncia custa caro,
tanto para o Estado quanto para o cidado, individualmente. Para o primeiro, segurana
converte-se num dos maiores itens oramentrios e em objeto de preocupao prioritria. J
para o cidado, o cuidado em sentir-se seguro leva-o a despender parte do seu oramento com
segurana privada, seguro de carro, seguro de vida dentre tantas outras. Ademais, como se j
no fossem suficientes essas despesas, suas decises cotidianas tambm podem ser afetadas
pela sensao que tem de estar seguro, como por exemplo, quando decide o local onde morar,
para onde viajar, onde estacionar, ao escolher um carro conversvel a um tradicional. Em
funo da violncia, o cidado direciona o rumo de sua vida e de seus negcios.
72
Tabela 4.4 Mtricas de sucesso para as competncias de TI
Competncia de TI Mtricas
- Percentual de recuperao de veculos roubados

/furtados por disparo do Sistema de Alerta Geral de
Veculos Roubados ou Furtados;
- Percentual de reduo dos ndices de homicdios em
Prover recursos de TI para contribuir com a reduo da razo de operaes preventivas desencadeadas por
criminalidade no Estado. resultados extrados de anlise criminais, usando o
Sistema de Informaes Policiais;
- Percentual de reduo de furto de veculos pela
implantao do sistema de vdeo-monitoramento, em
certa localidade;
- Tempo de realizao de um processo aps

Desenvolver projetos de TI para melhorar a eficincia implantao do projeto de TI;
de um ou mais processos, voltados reduo da - Quantidade de recursos necessrios para execuo de
criminalidade. um processo aps a implantao de projeto de TI;
- Tempo mdio entre falhas no sistema;

Desenvolver projetos de TI, eficientemente. - Percentual de correes e ajustes no sistema durante
seu ciclo de vida.
Constituir parcerias com os usurios para contribuir

- Nmero de usurios envolvidos em novos projetos
com a reduo da criminalidade, atravs de projetos de
estratgicos de TI.
TI.
- Percentual do oramento destinado a TI, voltada

atividade-fim de polcia;
novas tecnologias no combate e preveno
- Percentual do oramento gasto em treinamento em
criminalidade.
tecnologias de ponta.
Prover recursos de TI que venham a contribuir com a - Percentual de reduo de contratos entre particulares
reduo dos custos diretos e indiretos para o cidado, e empresas privadas de segurana, pela implantao
advindos de elevados ndices de criminalidade. do Sistema Construtores da Paz.
Para efeito desse exerccio acadmico, os indicadores de TI foram baseados em trs

indicadores de violncia que, segundo o Gerente de Anlise Criminal e Estatstica da SDS/PE,
esto entre os mais referenciados em pesquisas sobre criminalidades. So eles: homicdio
doloso, roubo e furto de automveis.
O crime de homicdio est previsto no art. 121 do Cdigo Penal, sendo a conduta tpica
matar algum. Se o agente teve a inteno de matar (dolo) ou, mesmos sem querer a morte,
assumiu o risco (dolo eventual), diz-se que um homicdio doloso.
O furto e o roubo so crimes contra o patrimnio. O primeiro est previsto no art. 155
do Cdigo Penal, que o define como: Subtrair, para si ou para outrem, coisa alheia mvel..
73
O crime de roubo tipificado pelo art. 157, distinguindo-se do furto pelo emprego de
violncia ou grave ameaa (MIRABETE, 2000).
- 6 passo: Desenhe a estrutura do BSC-TI
Com as competncias de TI identificadas e mtricas estabelecidas, passou-se ao desenho
da estrutura do BSC-TI, que apresentada pela Tabela 4.5.
- 7 passo: Projete as arquiteturas de integrao de TI
Uma vez identificadas as competncias de TI, foi utilizado o QFD para levantar os
sistemas de informaes, de acordo com as necessidades de informaes para a instituio.
Aqui, vlido ressaltar que a competncia que ser usada na construo do QFD apenas a
que se refere a prover recursos de TI para contribuir com a reduo da criminalidade. Dentro
dela, as mtricas de TI esto voltadas reduo das ocorrncias de homicdio, roubo e furto
de veculos. A Figura 4.2 apresenta a estrutura do QFD.
- 8 passo: Valide o modelo de governana de TI com os demais gestores
Construdo o BSC-TI e o QFD, o gestor de TI validou-os com os demais gestores da
empresa e com o nvel estratgico. Primeiramente, colocou a apreciao dos gestores de TI
dos rgos Operativos. Posteriormente, passou a apreciao das demais funes. No final,
depois de maturado e revisado o modelo, passou a apreciao dos gestores estratgicos da
SDS/PE e dos rgos Operativos.
- 9 passo: Revise o modelo
possvel que os demais gestores solicitem adequaes. Caso ocorra, a construo
dever ser revisada e reeditada.
- 10 passo: Construa o Plano de Ao para TI
Levantadas as necessidades de sistemas de informaes para a instituio, teve incio
uma nova etapa que foi a de estabelecer prioridades para os investimentos em TI.
Considerando a natureza da instituio, os fatores que mais pesaram na ordenao das
prioridades foram: a poltica e os benefcios trazidos sociedade. Devidamente priorizados,
passou-se a elaborao do Plano de Ao para TI, com detalhamento da infra-estrutura de
hardware, software, pessoal e comunicaes, envolvida na implantao de cada projeto. A
princpio, cada sistema de informao transformar-se- num projeto de TI.
Trabalhado com uma viso institucional, o resultado ser a integrao e
compartilhamento de recursos de TI, o que, conseqentemente, contribuir para uma
economia nos investimentos na rea.
74
Tabela 4.5 BSC-TI para um problema de segurana pblica
Perspectiva do BSC-TI Competncia de TI Mtricas
- Percentual de recuperao de
veculos roubados /furtados por
disparo do Sistema de Alerta Geral
de Veculos Roubados ou Furtados;
- Percentual de reduo dos ndices
de homicdios em razo de operaes
Prover recursos de TI para contribuir
Perspectiva de Contribuio preventivas desencadeadas por
com a reduo da criminalidade no
para o Negcio da Empresa resultados extrados de anlise
Estado.
criminais, usando o Sistema de
Informaes Policiais;
- Percentual de reduo de furto de
veculos pela implantao do sistema
de vdeo-monitoramento, em certa
localidade;
- Tempo de realizao de um
Desenvolver projetos de TI para processo aps implantao do projeto
melhorar a eficincia de um ou mais de TI;
processos, voltados reduo da - Quantidade de recursos necessrios
criminalidade. para execuo de um processo aps a
Perspectiva da Eficincia implantao de projeto de TI;
Operacional
- Tempo mdio de entre falhas no

Desenvolver projetos de TI, sistema;
eficientemente. - Percentual de correes e ajustes no
sistema durante seu ciclo de vida.
Constituir parcerias com os usurios

para contribuir com a reduo da - Nmero de usurios envolvidos em
Perspectiva do Usurio
criminalidade, atravs de projetos de novos projetos estratgicos de TI.
TI.
- Percentual do oramento destinado

Criar oportunidades para desenvolver a TI, voltada atividade-fim de
Perspectiva de Novas
ou absorver novas tecnologias no polcia;
Tecnologias
combate e preveno criminalidade. - Percentual do oramento gasto em
treinamento em tecnologias de ponta.
Prover recursos de TI que venham a - Percentual de reduo de contratos

contribuir com a reduo dos custos entre particulares e empresas
Perspectiva Financeira diretos e indiretos para o cidado e privadas de segurana, pela
para o Estado, advindos de elevados implantao do Sistema Construtores
ndices de criminalidade. da Paz.
75
Consolidao da gesto integrada com foco

nos resultados.
Prover recursos de TI para contribuir

com a reduo da criminalidade no
Estado.
Os recursos de TI sero usados como meio
de integrao de aes policiais, com vistas
na reduo da criminalidade.
Informaes sobre ocorrncias de

homicdio, furto e roubo de veculos.
Consolidao da gesto integrada

com foco nos resultados.
Com informaes sobre homicdios, furto e

roubo de veculos, o Estado ser capaz de
planejar e executar aes integradas,
voltadas reduo dos ndices desses
delitos, atravs de trabalho preventivo e
repressivo.
-Ampliao do Sistema de Informaes

Policiais (Infopol);
-Ampliao e melhoria no Sistema de
VdeoMonitoramento;
-Ampliao do Sistema de Alerta de
Veculos Roubados ou Furtados (Alerta).
Com informaes sobre homicdios,

furto e roubo de veculos, o Estado
ser capaz de planejar e executar
aes integradas, voltadas reduo
dos ndices desses delitos, atravs de
trabalho preventivo e repressivo.
Com a implantao e expanso dos

sistemas de informaes, espera-se prover
recursos de TI para integrar e disponibilizar
informaes de qualidade, indispensveis
ao planejamento e execuo de atividades
operacionais de preveno e de combate
violncia criminal.
Figura 4.2 - Arquitetura de Integrao entre TI e negcio da empresa

76
- 11 passo: Apresente o modelo de governana de TI para a empresa

Finalizadas as etapas acima, tem-se a descrio de um modelo de governana para TI
para a SDS/PE. O gestor, atravs de um evento, poder apresent-lo instituio, aos rgos
Operativos e a todas as outras organizaes que participaram da concepo do mesmo.
Nesse momento, vlido ressaltar que, em razo da mutabilidade a que esto sujeitas as
instituies, associada vantagem da estrutura do BSC-TI no ser estanque, a qualquer
momento podem ocorrer modificaes, principalmente nas circunstncias em que ocorrerem
mudanas nas estratgias institucionais. Sendo assim, o modelo deve ser constantemente
revisado, a fim de manter TI em perfeito alinhamento ao rumo traado para a organizao,
contribuindo assim para o sucesso institucional.
4.5 Consideraes sobre o estudo de caso
Para proporcionar um melhor entendimento do processo acima descrito, a partir de

agora, far-se- uma breve explanao sobre os sistemas de informaes citados e sobre os
resultados almejados com a ampliao e melhoria dos mesmos.
No incio da construo da aplicao, sentiu-se a necessidade de focar sobre que
aspectos da criminalidade se pretendia trabalhar. Pela importncia que representa aos
organismos policiais em todas as esferas de Poder no pas, foram eleitos os ndices relativos a
homicdio doloso, furto e roubo de veculos.
Direcionado o foco, partiu-se para identificar que informaes poderiam ser teis ao
trabalho preventivo e repressivo de polcia, com vistas reduo de tais ocorrncias.
Observou-se que seria indispensvel o fornecimento de informaes tratadas a partir de dados
qualitativos, como local, data, hora, caractersticas do meliante, dentre outros. Segundo o
gerente de Estatstica e Anlise Criminal, constitua uma demanda dos gestores de segurana
pblica saber, por exemplo, qual o bairro da cidade do Recife que apresentava a maior taxa
de homicdios, bem como os horrios e dias da semana em que mais ocorriam.
Levantadas as necessidades de informaes (associadas diretriz estratgica em
destaque), partiu-se para relacion-las a sistemas de informaes.
O Sistema de Alerta Geral de Veculos Roubados e Furtados foi implantado em maio de
2001, com o objetivo primeiro de divulgar, imediata e amplamente, uma ocorrncia de roubo
ou furto de veculo. E esse disparo de alerta, como foi denominada a ao, ocorre para
computadores interligados ao sistema, para os computadores de bordo das viaturas policiais e
celulares cadastrados.
77
Atualmente, o sistema encontra-se instalado apenas no CIODS, na Polcia Rodoviria

Federal, na Delegacia de Represso ao Roubo e Furto de Veculos da Polcia Civil, na Polcia
Rodoviria Estadual e num posto de atendimento da Polcia Militar, no Quartel do Comando
Geral.
Para que efetivamente se consiga alcanar o objetivo de TI em contribuir com a reduo
do nmero de veculos roubados ou furtados, faz-se necessria a ampliao do referido
sistema, de modo a interligar a Polcia com os shopping centers, atravs da integrao do
Alerta com os sistemas de controle veculos dos estacionamentos; implant-lo em todos os
pontos de polcia ao longo do Estado, principalmente nos postos da polcia Rodoviria
Estadual; integrar, atravs de parcerias, com sistemas de despachos de txis que funcionam
em cooperativas de taxistas; integrar ao Sistema de Alerta da Polcia Rodoviria Federal, que
tem abrangncia nacional.
A represso prtica delituosa pode ser coibida tambm com a observao. Numa
experincia piloto, em janeiro de 2003, foram instaladas doze (12) cmaras de vdeo ao longo
da Av. Boa Viagem, na cidade do Recife, com monitores de vdeo instalados no CIODS e no
Ncleo de Segurana Comunitria (PMPE) do bairro. O resultado foi uma diminuio
marcante no nmero de ocorrncias de roubo no citado logradouro, segundo dados fornecidos
pela Gerncia de Anlise Criminal de Estatstica da SDS/PE, conforme Figura 4.3.
No entanto, o vdeo monitoramento carece ainda de melhorias e ampliaes para
contribuir mais efetivamente com a reduo da criminalidade. Com esse intento, sugere-se a
ampliao da cobertura para outras reas da cidade, principalmente onde os ndices de
criminalidades so altos. Ademais, essa tecnologia pode ser integrada a sistemas inteligentes
de identificao de pessoas e placas de veculos. Neste ltimo caso, por exemplo, o sistema
deve ser rpido o suficiente para capturar a placa do veculo, fazer uma varredura no banco de
dados de veculos roubados ou furtados e alertar a polcia nos casos em que transitar por ali
um veculo com queixa de roubo ou furto.
Falar sobre homicdios requer abordar um outro sistema de informaes da Secretaria.
Trata-se do Sistema de Informaes Policiais (Infopol). O principal objetivo deste sistema o
de propiciar ferramenta de apoio deciso com base nos dados de ocorrncias, coletados dos
rgos policiais. importante ressaltar que o homicdio apenas uma das naturezas
registradas e que est aqui em destaque em razo do foco da aplicao.
78
Figura 4.3 Demonstrativo de ocorrncias de roubos na Av. Boa Viagem, no perodo de janeiro a setembro de
2003
Vrios mdulos compem o sistema. A entrada dos dados ocorre por trs vias distintas:
Boletim de Ocorrncia Eletrnico (instalado nas Delegacias de Polcia), a Delegacia Interativa
(disponvel para o pblico registrar ocorrncias de roubo, furto e perda de pequenos objetos e
documentos) e a digitao do Boletim de Ocorrncia (de papel). Atualmente, segundo
informaes da Gerncia de Anlise Criminal e Estatstica, apenas sete (07) Delegacias de
Polcia, de um total de 228 em todo do Estado, possuem o sistema implantado.
No mdulo de apoio deciso, o Infopol capaz apenas de apresentar associao de
valores numricos a aspectos qualitativos das ocorrncias, ou seja, o resultado de uma
consulta sobre bairros mais violentos (considerando a taxa de homicdios), trar como
resposta uma relao ordenada desses bairros. O sistema incapaz de relacionar a prtica de
determinado delito a outro ou a caractersticas sociais de uma determinada localidade.
Diante do exposto, sugere-se, em relao ao Infopol, a ampliao dos pontos de
implantao, bem como a melhoria dos recursos oferecidos, principalmente voltados ao apoio
deciso. Dentre essas melhorias, pode-se citar esforos para torn-lo mais proativo,
incorporando funcionalidades que permitam o sistema enviar, automaticamente, aos e-mails
institucionais do Secretrio de Defesa Social e dos Comandantes das Polcias, um resumo
79
estatstico dirio das ocorrncias no Estado; incorporar ferramentas de minerao de dados

para auxiliar na construo de um conhecimento sobre a situao da violncia.
imprescindvel colocar que todos esses sistemas estejam interligados, de forma a
garantir qualidade s informaes geradas. E o que, de fato, j ocorre, pois a funcionalidade
de disparo do Alerta tambm acontece no momento em que um registro de roubo ou furto de
veculo realizado, atravs do Infopol. A base de dados tambm nica. O sistema
inteligente que se sugeriu para apoio ao vdeo monitoramente deve utilizar a mesma base de
dados de veculos roubados que o Infopol utiliza.
Finalmente, oportuno ressaltar que a paz social no se constri apenas com ao de
polcia. Faz-se necessrio tambm integrar e trocar informaes com rgos e instituies de
outros Poderes, como o Judicirio e o Ministrio Pblico, e de outras esferas da sociedade,
como sade e educao, para construir um conhecimento a respeito do agir criminoso e
trabalhar eficaz e eficientemente de forma a proporcionar aos cidados a sensao de
segurana a que tanto almejam. E nesse contexto, a TI apresenta-se como um importante
recurso para contribuir com o sucesso das aes preventivas e repressivas na segurana
pblica e defesa social.
80
Captulo 5 Consideraes Finais
Consideraes finais
5 CONSIDERAES FINAIS
5.1 Contribuies
5.1.1 Sobre o BSC
Atravs da reviso de literatura, foi possvel identificar uma forte tendncia entre os
pesquisadores em utilizar o BSC como metodologia para auxiliar a funo TI a alinhar seu
planejamento ao rumo pretendido pela empresa e a estabelecer mtricas para mensurar o
quanto TI est contribuindo para impulsionar a estratgia organizacional. O exerccio
acadmico (estudo de caso), que integrou esta dissertao, foi importante para comprovar as
concluses a que chegaram os pesquisadores, como tambm para ratificar a adequao do
mesmo ao emprego num modelo de governana de TI.
Inclusive, vlido ressaltar o reconhecimento do potencial desse mtodo para tal
destinao, por parte de vrias empresas espalhadas pelo mundo, quando decidiram utiliz-lo
na construo das mtricas do modelo de processos de governana de TI, denominado CobiT.
Em relao iniciativa, no presente trabalho, de construir uma nova estrutura para o
BSC, de forma atender s peculiaridades inerentes funo TI, vlido ressaltar que tal fato
deveu-se, principalmente, a limitaes encontradas nos modelos estudados.
Primeiramente, o modelo original de Kaplan & Norton (1997), com as perspectivas de
finanas, processos internos, cliente e aprendizado e crescimento, aparentemente apresentava-
se insuficiente para atender s demandas de um modelo de governana de TI. O modelo
proposto por Hikage et al (2003) apresenta, claramente, essa limitao.
A primeira inadequao refere-se aos clientes, que da funo TI so os usurios internos
e externos da tecnologia da informao. Inclusive Hikage et al (2003) e Milis & Mercken
(2004), em seus respectivos modelos, trataram clientes como usurios. Os primeiros
mantiveram o termo Cliente para denominar a perspectiva, embora na descrio fizessem
referncia a usurios. J Milis & Mercken (2004) optaram por incluir tambm o termo
Usurio, explicitamente, ficando a perspectiva denominada por Clientes/Usurios.
Uma outra limitao identificada no modelo de Kaplan e Norton (1997) foi a ausncia
de uma perspectiva que alcanasse a mensurao da capacidade da funo TI em explorar
novas tecnologias, agregando valor estratgia empresarial.
Para finalizar a anlise em relao a Kaplan e Norton(1997), estes deixaram de incluir
no modelo original uma perspectiva que explicitasse o quanto uma funo estava contribuindo
para com o negcio da empresa.
82
O Balanced IS Scorecard (Martinsons et al; 1999) j apresenta mudanas em relao

estrutura original de Kaplan & Norton(1997). A preocupao com o usurio e com a
contribuio para o negcio da empresa externada atravs de duas perspectivas adequadas a
cada situao. No entanto, desconsidera, diretamente, o aspecto financeiro, sob o argumento
de que o objetivo geral do Balanced IS Scorecard o de suportar o gerenciamento da
performance de SI, de forma a melhorar o retorno financeiro para a empresa.
O Balanced IT Scorecard, da mesma forma que o Balanced IS Scorecard, tambm cria
novas perspectivas. A financeira, por exemplo, utilizada para avaliar como os processos de
software e iniciativas de melhoramento agregam valor Instituio. No entanto, o modelo
deixa de contemplar a contribuio de TI para o negcio da empresa.
Enfim, so nas lacunas e deficincias dos modelos acima descritos que reside a razo
principal para a proposio, neste trabalho, do BSC-TI, com as cinco perspectivas: usurios,
financeira, contribuio para o negcio, eficincia operacional e novas tecnologias.
Em relao perspectiva financeira, decidiu-se por acrescent-la, como forma de
avaliar, quantitativamente, o retorno do investimento em TI, o que perfeitamente possvel,
como demonstram estudos j realizados (COSTA, 2005). Apenas, o que autores como Milis
& Mercken (2004) enfatizam, a importncia de agreg-la a outras perspectivas para avaliar a
contribuio de TI para a Instituio. E foi essa a tica que orientou a deciso, neste trabalho,
de acrescentar tal perspectiva.
Para finalizar as consideraes sobre o BSC, oportuno lembrar que a capacidade de
medir pr-requisito para gerenciar. Segundo Kaplan & Norton (1997, p.21), o que no
medido no gerenciado. Como resultado, acredita-se que o BSC til aos gestores de
TI/SI tanto quanto o para os outros gestores e para a organizao.
5.1.2 Sobre o QFD
Em relao utilizao do QFD, foi possvel comprovar que esta ferramenta permite a
identificao das necessidades de informaes, a partir das competncias de TI, bem como
possibilita transformar essas necessidades em sistemas de informaes. Ao final, ser possvel
ter um alinhamento perfeito s estratgias do negcio.
5.1.3 Sobre Modelo de Governana de TI
Em relao ao modelo de governana de Schwarz & Hirschheim (2003), o proposto

nesta dissertao apresenta vantagens, principalmente relacionadas carncia do primeiro em
detalhar a forma de implementao de cada dimenso. Os autores no apresentam, por
83
exemplo, a forma como as competncias de TI so identificadas nem tampouco como

mensurar o sucesso da funo TI, em relao a cada competncia.
O modelo de governana de TI aqui proposto supre essa deficincia, indo alm,
sugerindo uma nova plataforma. Conseguiu tambm incorporar duas dimenses da
administrao: a eficincia, atravs da perspectiva da eficincia profissional; e a eficcia,
pelas perspectivas dos usurios, financeira e de contribuio para o negcio. A perspectiva de
novas tecnologias, por sua vez, incrementa ao modelo uma dimenso dinmica e estratgica,
medida que reconhece a importncia da inovao.
Ademais, o modelo proposto permite funo TI ter uma viso ampla sobre as
necessidades de informaes para o processo decisrio da empresa. Sendo assim, o resultado
ser um planejamento de TI que contempla a integrao de dados e de sistemas de
informaes, requisito este, citado por Gomes et al (2002, p.133), como essencial para a se ter
uma tomada de deciso automatizada.
5.2 Dificuldades encontradas
O exerccio prtico de construo do modelo de governana de TI, aplicado SDS/PE,

ajudou a identificar que a implementao e manuteno do BSC passa por obstculos.
O primeiro encontrado foi a dificuldade em obteno dos dados estratgicos
institucionais. Quando a instituio no utiliza o BSC como ferramenta de gesto ou de
divulgao do seu planejamento, a construo do BSC para a rea de TI ir requerer uma
traduo ou adaptao para os requisitos da ferramenta.
A cultura organizacional outro fator que pode influenciar a adoo de um modelo de
governana de TI e, se no for observado com a ateno devida, pode inviabilizar qualquer
proposta de mudana no mbito da funo TI.
5.3 Sugestes para Trabalhos Futuros
Na administrao, o termo governana foi utilizado pela primeira vez em no final dos
anos 80 (STEINBERG et al, 2003). Em TI, data de meados dos anos 90. Como se pode
observar, os estudos so relativamente recentes o que ajuda a afirmar que ainda existem
questes que precisam ser pensadas para maturar o assunto governana de TI.
A nfase desta dissertao recaiu sobre a utilizao das metodologias BSC e QFD,
como apoio a um modelo de governana TI. Assim, outros temas relacionados ao assunto
deixaram de ser detalhados, principalmente porque a complexidade do estudo inerente aos
mesmos resultaria em esforo de pesquisa semelhante ao dispensado aqui.
84
As questes referentes projeo de arquiteturas relacionais para a funo TI, por

exemplo, no foram tratadas e amadurecidas com a ateno que o tema governana requer. A
poltica a ser adotada pela funo TI e o impacto a cultura organizacional na implantao de
um modelo de governana de TI, so alguns exemplos de estudos que precisam ser maturados
para complementar o modelo aqui proposto.
A construo de indicadores para avaliar o quanto funo TI est executando seu
papel de impulsionadora da estratgia da empresa, tambm necessita de estudos mais
aprofundados. As propostas aqui apresentadas esto em nvel apenas de sugerir mtricas, no
entanto, deixa de estabelecer metas para essas mtricas. Sendo assim, o modelo aqui
apresentado no reponde a questionamentos do tipo: que percentual considerado excelente,
bom ou satisfatrio para a mtrica Percentual de recuperao de veculos roubados
/furtados por disparo do Alerta?
Em relao aos tipos de integrao entre o plano de negcio e o plano de SI
apresentados por Teo & King (1997), o modelo aqui proposto atende, perfeitamente, aos
nveis de integrao administrativa e seqencial. A integrao completa, por exemplo, s seria
possvel se a empresa j contemplasse, no seu planejamento, a estratgia de TI. Para isso, se a
empresa utilizasse o BSC, objetivos e mtricas relacionados a TI estariam permeando as
perspectivas da ferramenta ou seriam vistos por uma perspectiva prpria. Essa lacuna deixa
espao para trabalhos futuros, relacionados a modelos de governana de TI, que tratassem
sobre o assunto.
Em relao ao Plano de Ao, este ser elaborado depois que forem as prioridades de
implantao dos sistemas devidamente estabelecidas. Como sugesto de estudos para
investigar a atividade de priorizar investimentos em TI esto os mtodos de apoio
multicritrio deciso.
O CobiT e o ITIL so metodologias que apresentam indicaes sobre o que fazer para
implantar um modelo de governana para a funo TI. No entanto, carecem de detalhes sobre
como fazer. Nesse contexto, insere-se uma outra sugesto para trabalhos futuros que
proponham formas de implement-las.
Ao final, espera-se que o modelo aqui proposto venha a contribuir com a funo TI, de
modo a integr-la estratgia empresarial, auxiliando-a a direcionar seus esforos ao rumo
traado pela empresa e assim contribuindo para o sucesso almejado.
85
Referncias Bibliogrficas
Referncias
Bibliogrficas
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ABRAN, Alain; BUGLIONE, Luigi. A Multidimensional Performance Model for

Consolidating Balanced Scorecards. In: Advances in Engineering Software, 34, 2003.
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Maria Guerra de. Informao e Gesto. In: ALMEIDA, Adiel Teixeira de; RAMOS,
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCINCIAS

MODELO DE GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA

DISSERTAO SUBMETIDA UFPE

DANIELLE NOVAES DE SIQUEIRA VALVERDE

Recife, Julho de 2005

Cumpre-me aqui o dever de expressar o mais sincero reconhecimento s pessoas que

Palavras-chave: Governana de TI; Balanced Scorecard; Quality Function Deployment.

Key-words: IT governance; Balanced Scorecard; Quality Function Deployment.

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... x

Figura 2.1 Processo de transformao de dados em informaes

Tabela 2.1 Definies de Tecnologia da Informao ................................................. 11

Alerta Sistema de Alerta Geral de Veculos Roubados / Furtados

A abordagem do tema governana de TI relativamente recente nos meios acadmicos.

1.3.1 Objetivo geral

Propor um modelo de governana de TI, baseado na aplicao das metodologias

1.3.2 Objetivos especficos

- Identificar e ressaltar a importncia da adoo de um modelo de governana de TI que

1.4 Organizao do Trabalho

Alm deste captulo, a dissertao est organizada em mais quatro.

Nesse captulo, sero apresentados os conceitos utilizados na propositura deste trabalho.

2.1 Sistemas de Informaes e Tecnologia da Informao

comum, entre pesquisadores e profissionais da rea de TI, a confuso conceitual em

2.1.1 Dados e Informaes

O entendimento dos vrios conceitos encontrados na literatura sobre informao

2.1.2 Sistemas de Informaes

O conceito de sistemas de informaes mais facilmente entendido quando se

que a premissa bsica para toda e qualquer abordagem de um sistema de informaes

Figura 2.2 Fluxograma para o processo decisrio (OLIVEIRA, 2002, P.43)

No prximo item, ser apresentado o conceito de TI e seu relacionamento com os

2.1.3 Tecnologia da Informao

Ainda hoje, a confuso ao diferenciar sistemas de informaes e tecnologia da

Tabela 2.1 Definies de Tecnologia da Informao

Tecnologia da Informao a cincia e as

TI um termo que inclui todas as formas de

Conceito constante na Information

Figura 2.3 O Modelo do Universo de SI (ALTER,2001)

Antes de abordar o tema planejamento de SI, relevante conceituar planejamento.

2.2.1 Processo de Planejamento de SI / TI

O processo de planejamento de SI pode ser apresentado atravs de um modelo de trs

Atividades genricas do processo de planejamento

- Derivao da estratgia de SI do plano organizacional: se a organizao tem um

Uma opo de tratar a priorizao de SI atravs de aplicao de mtodos multicritrios

2.2.2 Alinhamento de SI ao Negcio da Empresa

No relatrio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da TI no gerenciamento dos

visualizar como os elementos dependentes de TI das organizaes modernas esto inter-

Estratgia Gerenciamento Tecnologia

- Integrao seqencial: nesse tipo de integrao, o plano de negcio prover direes

Os investimentos em TI podem ter risco elevado, pois freqentemente se apresentam

2.2.4 Metodologias de Planejamento de SI

Para conseguir a integrao do Planejamento Corporativo com o Planejamento de SI,

2.3 Balanced Scorecard

2.3.1 Breve histrico

O BSC, sigla que significa Indicadores Balanceados de Desempenho, foi uma

2.3.2 Perspectivas do BSC

Na era industrial, perodo compreendido entre os anos de 1850 e 1975, sistemas de

2.3.2.1 Perspectiva Financeira

O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas

2.3.2.2 Perspectiva do Cliente

Nessa perspectiva, o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de

a satisfao e a reteno de clientes, a aquisio de novos, a lucratividades dos clientes, bem

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Cliente Processos Internos