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Unidad 1
Lectura 1:
El conflicto
Aqu el objetivo es pensar y analizar otras formas para poder dar solucin a
los problemas o conflictos que a diario se le presentan a las personas en su
interrelacin con otras, en su trabajo, en su empresa, o incluso aquellos que
se pueden llegar a plantear entre dos o ms Estados, etc. Y por ello se van a
desarrollar diversos mtodos o herramientas, como son la negociacin, la
mediacin y el arbitraje.
Bien, en primer lugar se debe tener en cuenta que no todo conflicto es una
disputa de poder, adems no es necesario asociar a los conflictos a la
violencia, y tampoco es indispensable que alguien est cometiendo un ilcito
o una conducta prohibida para que exista conflicto, es ms, esas seran las
situaciones que menos se dan en la actualidad.
En este sistema acta el Derecho, esto es, un sistema de normas que cumple
una doble funcin: por un lado, pretende disuadir conductas que son
declaradas prohibidas, y por otro lado brinda apoyo a las partes para
resolver conflictos. Ante una situacin conflictiva, nos presentamos ante un
juez, que dentro del sistema es el encargado de administrar justicia, y ste
valorara las prueba presentadas por cada una de las partes intervinientes y
en virtud de lo que se encuentre previsto en el marco normativo, decidir
quin tiene razn y cmo se resuelve el conflicto. Esto se denomina que
adjudica el derecho.
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1
Entelman Remo; Teora de conflictos; Editorial Gedisa, Barcelona (ao 2005).
Toda relacin social (recordar que se define al conflicto como una especie
de relacin social) est llena de enfrentamientos producidos por la
incompatibilidad de pretensiones que el sistema jurdico ha dejado en
libertad de confrontacin. Estos conflictos son aquellos que a los
ciudadanos les ocurren a diario, en cada momento, y en cada relacin social
que entabla, ya sea con sus socios, con sus amigos, con su esposa o esposo,
con sus hijos, etc. Los ejemplos que se podran mencionar son infinitos,
pero se mencionan algunos para dimensionar estas situaciones: los socios
de una empresa que pretenden efectuar inversiones en distinto rubros; el
esposo que se encuentra en conflicto con su mujer porque l pretende ir a la
cancha a ver ftbol y desea que ella lo acompae, a lo cual no est obligada
por ninguna norma. Los estudiantes reclaman a las autoridades de la
universidad determinados horarios de clases, y los profesores no estn
obligados por ninguna norma a aceptarlos, y entran en conflicto. Un
conflicto entre vecinos porque la mascota de uno de ellos ladra durante toda
la noche, y no permite descansar a otros. Los inconvenientes que generan la
convivencia en edificios de propiedad horizontal. Y de esta manera se
podran llenar miles de pginas con ejemplos, donde existe un conflicto en
una relacin social producto de una incompatibilidad de pretensiones, pero
ocasionado por conductas igualmente permitidas por el sistema; y si
algunas de las partes de los conflictos mencionados recurriera al
asesoramiento de un abogado, ste le dira que no est obligado a aceptar o
a ceder en la pretensin del otro, y que lo que est haciendo est
perfectamente permitido, por lo cual, para el sistema jurdico no hay
conflicto, aunque ste efectivamente exista. Y son estas situaciones las que,
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al no resolverse, van incrementando la conflictividad y producen algo que
desarrollaremos ms adelante y que se conoce como escalada del conflicto
que en muchas ocasiones termina con situaciones violentas, que podran
hacerse evitado.
Estas situaciones no resueltas por el Derecho, que entran dentro del campo
de lo permitido vs. permitido, y que efectivamente son consideradas
conflictos, deben obtener una respuesta para su resolucin, y es en este
campo donde tienen un protagonismo fundamental los medios o
herramientas de Resolucin Alternativas de Conflictos. Pero debe
destacarse que estos mecanismos tambin nos permiten resolver conflictos
que se plantean entre conductas prohibidas, en la medida que las mismas
no afecten el orden pblico; esto ser expuesto con ms amplitud en las
unidades siguientes.
A) Fase Temprana
B) Fase de Escalada
C) Fase de Crisis
D) Fase de Desescalada
E) Fase de Dilogo
Previo a analizar cada paso, una aclaracin indispensable: Esas fases aqu
mencionadas resultan de una clasificacin en un modelo idealizado, es decir
que el desarrollo del conflicto no es lineal, ya que el mismo, segn las
acciones de las partes, tendr avances y retrocesos, incluso puede no llegar
a cumplir con todas las etapas o fases mencionadas.
1) Los Actores.
1.1) La conciencia del conflicto por sus actores.
1.2) Los objetivos de los actores.
1.3) El poder de los actores.
2) Los Terceros.
Una discusin entre los distintos autores que han trabajado acerca del
conflicto y sus actores tiene que ver con la existencia de conflictos bipolares
o con multiplicidad de actores. En este sentido existen opiniones divididas
al respecto, ya que por un lado se encuentran aquellos que defienden la
postura de que los conflictos son siempre bipolares, es decir, de dos actores
por bando (dentro de esta postura podramos enrolar al Profesor Entelman)
y por otro lado, nos encontramos con aquellos autores que sostienen que los
conflictos pueden ser tanto bipolares, como con una multiplicidad de
actores integrantes del mismo.
Algunos consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto es
un elemento esencial del mismo, y en consecuencia, el conflicto no existe
sin la conciencia de las partes. Dentro de esta postura se ubican pensadores
con Max Weber. Por otro lado, autores como Marx, ven el conflicto como un
fenmeno objetivo que existe aunque las partes no tengan conciencia del
mismo.
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2
Kriesberg, Louis; Sociologa de los Conflictos Sociales; Editorial Trillas, Madrid (ao 1975).
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La situacin 5 es similar a la descripta en el 2 y 3, pero se deber trabajar en
los trminos trazados en el punto anterior, ya que habr que colaborar con
la parte que percibe una incompatibilidad cuando en realidad no existe, por
lo que es necesario que asuma el error de percepcin de los hechos que lo
llevan a percibir un conflicto que no existe.
3) El territorio en juego.
Objetivos Concretos.
Objetivos Simblicos.
Objetivos Trascendentes.
Los conflictos con estos objetivos, son casi de imposible solucin por medio
de mecanismos de conciliacin de intereses, ya que no se puede negociar o
ceder una parte de algo que es fundamental para el actor.
3
Freund, Julien; Sociologa del Conflicto. Presses Universitaires de France; Paris (ao 1983).
Por su parte, Freund (1983), que es crtico de esta clasificacin, expone que
el tercero que juega el rol de dividir para gobernar interviene directamente
en el conflicto, pasa a ser parte del mismo, y en consecuencia, refuerza su
tesis de que no se puede hablar de terceros y que el conflicto vuelve a la
bipolaridad.
Est demostrado que los conflictos nunca tienen una intensidad estable
durante todo su desarrollo, sta es variable y aumentan o disminuyen
permanentemente.
Estas variaciones pueden ser en forma abrupta o en forma suave, ya sea que
a un acto de una baja intensidad le prosiga otro de intensidad similar o
levemente ms fuerte por lo que la escalada ser suave; y en cambio,
estamos frente a una escalada abrupta cuando la diferencia de intensidad
entre una accin y otra es muy grande.
Y es para ello que se torna indispensable que esos terceros que les
corresponda o tengan la posibilidad de intervenir estn capacitados y
formados para interpretar y analizar el conflicto, sus actores, los objetivos,
los terceros, etc., y poder realizar la correcta y ms adecuada
caracterizacin para a partir de all, desarrollar la ms eficaz estrategia que
permita trabajar con los actores en la resolucin del conflicto.
Aun aquellos que pueden acceder al sistema jurdico, se encuentran con que
el objetivo de este es abstracto, es buscar la verdad, hacer justicia, que no
necesariamente se traduce en solucin del problema. El juez utiliza un
sistema de adjudicacin, de all que se hable de adjudicar el derecho. Las
partes presentaran sus pretensiones, acompaaran las pruebas por las que
considera que le asiste el derecho que reclaman, y ser el tercero el que
decida cmo se resuelve la controversia, pero no segn su leal saber y
entender, sino ajustndose a lo que determina la norma.
Por otro lado, no debe obviarse que existen gran cantidad de conflictos que
no pueden ser resueltos por otra va que no sea la judicial, ya sea porque
son de orden pblico o por cuestiones que no son disponibles por los
particulares, como se ver en las prximas lecturas. Ejemplo de estas
situaciones tiene que ver con la discusin de un rgimen de visita o una
cuota alimentaria, que las partes en conflictos podran discutir y acordar en
Econmicas: los costos siempre son inferiores a los que ocasiona el litigio
en los tribunales.
Exitosas: desde las estadsticas est demostrado que los resultados son
ms exitosos que los de los juicios, pero adems, el cumplimiento de los
acuerdos alcanzados es ms eficiente, ya que la parte que fue protagonista
para llegar a ese acuerdo, siente un compromiso ms fuerte con el mismo.
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4
Highton Elena y Alvarez Gladys; Mediacin para resolver conflictos; Editorial Ad- Hoc, Buenos Aires (ao1995).
Otros mtodos:
Por otro lado, segn quin toma la decisin final para resolver el conflicto
se los puede clasificar en Mtodos de Autocomposicin o Mtodos de
Heterocomposicin:
Adems, teniendo en cuenta lo visto hasta aqu debemos saber que este
ltimo proceso ser posible de concretarse cuando en el conflicto sea de la
categora de una conducta prohibida contra una conducta permitida, ya que
si nos encontramos en uno del tipo de permitido vs. permitido, ser
imposible resolverlo por la va judicial, con lo que el conflicto quedar
irresuelto y con las consecuencias que esa situacin genera para cualquier
tipo de relacin social.
Para cerrar este aspecto, podemos reiterar que el proceso integral para
lograr la resolucin de un conflicto, debe ir de menor a mayor en relacin a
los mtodos o mecanismos que se decide utilizar. Empezando siempre por
el menor conflictividad, menor costo, tanto econmico como en el tiempo y
sin la intervencin de nadie ms que la partes; luego, si esto no funcion,
buscar la ayuda de un tercero; si tambin fracasa, pues se le solicitar a una
persona elegida y acordada entre ambas partes, que tome esa decisin; y si
ya es imposible llegar a una solucin, pues bien, se deber recurrir a un
juez, y se aceptar indefectiblemente la decisin final.
Por otro lado, la segunda consecuencia gravsima que se observa, es que por
los costos que conlleva presentar una demanda judicial, y la demora en
resolverse, el servicio pblico de justicia no se encuentra al alcance de todos
los ciudadanos, es decir, que por razones socio-econmicas sectores
importantes de la poblacin no tienen un adecuado acceso a la justicia.
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1
Alice, Mauricio: La cultura en la Negociacin. En La Trama. Revista interdisciplinaria
de mediacin y resolucin de conflictos. http://www.revistalatrama.com.ar. Consultada
diciembre 2010.
JAPONESES
El consenso es crucial.
ALEMANES
Ahora bien, el adoptar una posicin u otra es el gran dilema del negociador.
Siempre va a existir una tensin entre una actitud cooperativa o una actitud
competitiva, ya que si ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que
beneficie a los dos, aunque no sea el mximo de beneficio que se podra
obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este
ltimo se beneficiara al mximo a costa de la otra parte que tendra la peor
de las soluciones; y por ltimo si las dos partes toman posiciones de
competencia, los ms probables es que ambos terminen mal.
Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociacin, pero son
justamente los mentores del proceso antagnico a ste, (la negociacin
principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterizacin de los
estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de
negociacin.
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2
Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; Sde acuerdo! Cmo negociar sin
ceder; Editorial Norma, Colombia (ao 2000).
Si se piensa en una negociacin llevada a cabo por dos perfiles como los
desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave
siempre ser negativo, ya que ceder en todo y aceptar la condiciones que
el duro impondr en la mesa, porque lo nico que pretende es lograr un
acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su
posicin cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella
negociacin.
Si por otro lado nos imaginramos una negociacin con dos partes en
posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus
posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su
objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociacin culmine sin
llegar a un acuerdo, ya que llegar un momento de tensin tal que si una
parte cede, quedar en posicin de debilidad y ser visualizado como el
perdedor de dicho proceso.
Hawver (3), autor que ha trabajado sobre este tipo de negociacin, nos
propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores
que determinan si una negociacin es distributiva o integrativa:
Con esto se puede observar que segn determinado factores que hacen a la
estructura de la negociacin, ser uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya
expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posicin
cooperativa y de bsqueda de solucin de conflicto, y luego al momento de
tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia,
se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que
generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso,
como por ejemplo un mediador.
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3
Hawver, Dennis A.; Como mejorar su capacidad de negociacin, Editorial
Alexander Hamilton Institute Inc.; Estados Unidos, (1985).
Ya se manifest que como en este tipo de negociacin todo lo que uno gana
lo pierde el otro, entonces a medidas que uno de ellos se aproxime a su
punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto generalmente se
pide ms de lo que en verdad se pretende y se cede en forma limitada y
paulatina.
VARIABLE: PRECIO
200 250 300 400 450 500 550 600 650 700
V--------------------------------------------------------------------------------------- C
Punto de reserva Punto de reserva
del vendedor del comprador
Negociacin Integrativa
Este mtodo es conocido como el mtodo Harvard de Negociacin, o
negociacin con base en principios. Desarrollado ampliamente por William
Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo
principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios
satisfactorios para ambas partes, en contraposicin al concepto
desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la
otra parte perda.
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que
obtendrn lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se
trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de
negociacin, que se desarrollar en profundidad en el mdulo 4 de la
presente materia.
1) Las Personas
2) Los Intereses
3) Las Opciones
4) Los Criterios
Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende
vender un automvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la
venta propiamente dicha, pero otro lado la relacin entre ellos, ya que al
concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a
comprar aqu, o que lo recomiende ante otra persona como un buen
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar,
como ser, los empleados que negocian con el patrn un aumento de sus
salarios. Para ambas partes el mantener una buena relacin es fundamental
para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el
comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querr
seguir teniendo al otro de cliente, y ste pretender continuar teniendo
crdito en dicho comercio para adquirir productos.
Percepcin
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno
est influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir
los hechos de la realidad.
En relacin a este punto, existe una importante discusin entre los distintos
tericos del conflicto, en relacin a si es necesario o no que las partes
tengan conciencia del conflicto para que ste exista, o si por el contrario el
conflicto es una situacin objetiva que va ms all de la conciencia de las
partes.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa
que para esos actores el conflicto no sera tal si faltara esa conciencia. En
esta posicin se encuentra el socilogo Max Weber, entre otros. Por el
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenmeno objetivo
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos.
Con esto arribamos a que la percepcin de la realidad que las partes tienen,
puede llegar a crear la situacin en la que una o ambas, no tengan
conciencia del problema.
Otra situacin que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de
las parte genere prejuicios negativos en relacin a lo que va a decir o hacer
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa
interpretacin negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta.
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy comn que en una
negociacin de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
est discutiendo. Si el planteo es en esos trminos muy probablemente la
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otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabara el proceso en
cuestin. Es fundamental separar el problema de las personas.
Emocin
Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer
explcitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se
sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u
otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar
posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue,
ya que ello permitir abordar el problema punto de conflicto con una
actitud ms pro-activa.
Comunicacin
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte
est manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice.
Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se
aclare, o remarcar lo que se entendi como para demostrar que se lo est
escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.
Expresbamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos,
las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas.
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los
intereses. Adems, detrs de una posicin existen numerosos intereses, y
ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrs de
ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre
ellos se trabajar en la negociacin para conciliar los antagnicos.
Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han
detectado los intereses de cada parte ms all de las posiciones, es necesario
enfocar los puntos crticos de la negociacin.
Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto
permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los
mismos.
Cmo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han
desarrollado los creadores de este mtodo. Para ello, lo primero que se debe
hacer es separar la etapa de invencin de opciones de la decisin. Esto
significa que se generen todas las propuestas de solucin posibles, sin
analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa.
Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga
buscando esa nica respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es
necesario que cada parte ample sus opciones, intente armar acuerdos de
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el
acuerdo ideal.
Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo,
fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos aos atrs,
donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los
soviticos. Al consultar cmo hacan para arribar a acuerdos, entiende que
posean una forma muy rgida y centralizada de negociar donde cada parte
lea su posicin a la otra. Entonces consult acerca de cmo superaban los
estancamientos.
Ejemplos sobran para reflejar esta situacin: una parte desea pagar un
alquiler ms bajo y el propietario pretende uno ms alto; el vendedor de la
casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no est
dispuesta a pagar ms de lo que ofreci, y as muchsimas situaciones se
pueden imaginar.
El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar
el problema que nos est trabando en la negociacin. Si el punto en que no
existe conciliacin es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio
neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el
precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna
de las partes tenga que ceder a la pretensin de la otra.
No existe un criterio objetivo nico para resolver las disputas, por lo que se
deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello
cuando ms independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el
problema radica en la determinacin de un lmite entre dos terrenos, y
existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla
De ser posible todas estas situaciones deberan ser acordadas antes de que
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociacin, con lo
cual el grado de independencia es an mayor.
Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de
las partes, en la negociacin o condicionar la misma a la aceptacin de ellos.
Para evitar esa situacin es necesario que se lleve a cabo una negociacin
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.
PLANIFICACIN
Esta etapa es, probablemente, una de las ms, importantes en la
negociacin, ya que es la preparacin del proceso. Un negociador que no se
ha preparado correctamente, se encuentra en una situacin de debilidad en
relacin a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificacin,
ser el que tenga ms posibilidades de conducir el proceso, mientras que el
otro deber actuar por reaccin, pero no ser quin conduzca la
negociacin.
Los objetos son los instrumentos, los medios, las vas por las cuales se
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociacin.
Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es
el fin, la meta a cumplir.
Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concrecin
efectiva de la negociacin. Muchos piensan que solamente esta etapa es la
negociacin, pero sin duda que el xito o el fracaso en la misma, se
encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla
previamente, en la planificacin, la que seguramente es la etapa de ms
trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la
ms compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser
ANLISIS POSTERIOR
El primer punto que se deber tener en cuenta cuando una de las partes no
acepta las reglas de juego de la negociacin con base en principios, es no
entrar en su juego de negociacin. Es decir, si una parte toma una posicin
dura, con las caractersticas con que lo hemos visto anteriormente, el error
que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa
parte. Si a usted lo atacan, no responda. No actuar por accin y reaccin.
Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontacin directa
con la otra parte, y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su propio
fin, de all el nombre de esta tcnica, ya que se deber desviar el ataque,
para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios
y buscar criterios independientes.
De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar
la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si sta es
muy acotada, el silencio produce una situacin en que la parte ve la
necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es comn
que l mismo que pregunt de manera acotada, sea quien luego complete la
respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, provocar que el mismo
interrogado vuelva sobre lo dicho.
Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la
utilizacin de la paciencia como una tcnica muy importante en este tipo de
negociaciones. La paciencia y el silencio son muy tiles al momento de
detener una agresin o un ataque y de redireccionarlos al problema.
Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar
de una negociacin basada en posiciones a una con base en los mritos, en
muchos casos es til recurrir a un mediador que contribuya en la resolucin
del conflicto.
Siempre ser ms fcil para un tercero neutral separar a las personas del
problema y orientar la discusin hacia los intereses y las opciones. Un
tercero podr con mayor habilidad separar la etapa de invencin de
opciones de la de toma de decisiones.
Este tercero, que debe ser una persona formada en mediacin, con
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicar con las
partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzar a
indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente,
confeccionar una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes
y les pedir a ellas que la critiquen. Con esta informacin, elaborar una
primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las
partes y las crticas de ambas. Se la presentar y le pedir que critiquen esa
propuesta.
Juego Sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engaar a la otra, a
travs de mentiras, presiones psicolgicas, o tcticas de presin, y muchas
formas ms. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas del el punto de vista de la tica o simplemente desagradables.
Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar
adelante una negociacin, no sobre la sustancia sino sobre el
procedimiento. Esto es algo que generalmente nadie le da la importancia
que en verdad reviste.