INTRODUCCIN

Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los
hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras
experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen
de la administracin.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la
administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los
hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la
administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una
institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano
especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de
organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad
indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La
historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales
partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la
recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a
la creacin de las pequeas comunidades.
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos
trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos,
la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito
sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el trmino
"administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas
predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran
importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por
la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones
y centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin
Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de
organizacin y prcticas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
TEMA 2 ORGENES DE LA DMINISTRACION
2.1 PRINCIPALES ESCUELAS
Escuelas
Esta surge despus de la llegada de la Revolucin Industrial y la Administracin profesional. Se
conoce como escuelas a las que surgen de los conocimientos importantes aportados a la disciplina de la
administracin por personajes importantes. Se forman una vez que la materia esta enriquecida. Estas
tienes su clasificacin de acuerdo a un tema determinado., mientras no surja un genio que aporte
conocimientos nuevos en algn rea determinada se tiene que aprovechar lo ya existente en las
escuelas.
Se clasifican en cuatro grupos: esta escuela mira la naturaleza intrnseca y la estructura de la
administracin
Escuela Administracin Cientfica o Taylorismo
Proceso Administrativo
Escuela Empiriolgica
Relacin de humanos en la administracin
Escuela del Comportamiento
Escuela Sistema Social
Avances de la ciencia logstica
Escuela de Toma de Decisiones
Escuela Matemtica
Relaciones dentro de la administracin
Escuela Estructuralista
Escuela Situacional o Contingencial
Escuela de Sistemas
Con el surgimiento de escuelas tambin se dio la tecnologa implementando
Sistemas de mejora para una empresa, revoluciono la mquina de trabajo y traa consigo aportaciones
nuevas, logrando un desarrollo aceptable de las empresas alrededor del mundo, logrando el xito y la
mejora de una produccin.
2.1.1 LA ESCUELA CIENTFICA
(1856-1915)
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A
principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica
manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en
conjunto forman la teora de la administracin cientfica.
A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y la
improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del operario en la
fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicndolos segn
sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a travs del
estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser
alcanzados por los operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran
segn el rendimiento individual. Sostena que, a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades
producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a
obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes.
Primeros Aportes de la Administracin Cientfica.
El primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos
productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad.
Responde con xito a las necesidades de racionalizacin del trabajo y eficiencia laboral.
Complementan la tecnologa de ese estado, desarrollando tcnicas y mtodos que normalizan la
produccin y logran aumentos efectivos en la productividad.
Aportes de la Administracin Cientfica.
Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos
mtodos empricos.
Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero.
Efecta una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad.
Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los
principios cientficos aplicables.
Metodologa del Trabajo Cientfico.
Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que
desarrollarn.
Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones las cuales deben
analizarse en relacin directa con las mquinas.
Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional en vez de la autoridad anacrnica ejercida por
los capataces generales.
Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin
 Resultados Logrados.
Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin
donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea.
Las tcnicas cientficas logran aumentar la productividad desde un 40% a un 300%.
Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral entre y 1 hora.
Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de remuneracin de un 50% a un
100%.
2.1.2 TEORA CLSICA DE HENRY FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el
primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben seguir ciertos
patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la
administracin.
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos.
Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y
tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en
todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones
penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un
solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.
Unidad de Decisin: este es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad
de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la
empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el
inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo
posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del
cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del
organismo"

Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua
no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el
xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la
conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para
cada agente y que cada agente est en el lugar asignado".
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal,
principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al
jefe que sabe estimular iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la
unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa.
Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda
institucin.
2.1.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de
sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las
empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de
Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin.
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin
embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de
la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo
pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su
desarrollo.
Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa
predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo era la verificacin de las
caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la
seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto)
Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la
atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo.
Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos
mencionar:
El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin est en funcin del
grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la integracin del
grupo, mayor es la eficiencia.

Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los
del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo.
Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del grupo, los
trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de
poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora, las personas son motivadas, principalmente,
por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los
cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social.
Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la
empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor
jerarqua dentro de la empresa.
Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin
Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina
perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad
para evitar la pasividad de los trabajadores.
Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no
tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa.
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en
estos aspectos.
Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.
Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades
primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin
y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados
obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la
organizacin.
Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto, este
control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas
(burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados.
La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin
adoptados por la teora clsica. Con la gran depresin econmica de 1929, se intensific la bsqueda
de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluacin de los
principios de administracin.

2.1.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Escuela Estructuralista de la Administracin
La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa
organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es
la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las
organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin
de las partes en la constitucin del todo.
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:
La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se
necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y
viceversa.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la
que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la
organizacin
Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun
cuando se altera uno de sus elementos o relaciones
La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global, inter-organizacional) y
un nuevo concepto de hombre, el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a
personas y problemas, dispuesto al cambio, con deseos de superacin, capaz de diferenciar
recompensas y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en
oportunidades o ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los
empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica
emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y
afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones
en forma independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas
(oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente que las rodea.
Aportes de la Administracin Estructuralista.
Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)
Manifiesta una visin organizacional a largo plazo
Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica, dispuesto al cambio,
que crece con la organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo
Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora Burocrtica para
formar su propia teora.

2.1.5 ESCUELA DE SISTEMAS Y ENFOQUES DE CONTINGENCIAS

Escuela de Teora de Sistemas o Escuela Sistemtica
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio
ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar
en cuenta las siguientes premisas:
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema
ste realizar sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente
solos mediante el anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con
la aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento
analtico y del mecanicismo se sustituye por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres
principios:
Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno mayor. El
desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual
hace parte.
Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema
mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor.
La teleologa: Es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, ms no siempre
suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro
de determinados objetivos.
2.1.6 ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar
los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y s la que actualmente es ms usada en casi
todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor
interferencia, con otras actividades tiles.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar),
con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

Caractersticas de la Escuela Neoclsica

El nfasis en la prctica de la administracin.
La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a la organizacin formal e
informal
El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos.
El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social.
 Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo.
El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin, entre la que destacan:
Organizacin Lineal.
Organizacin funcional.
Organizacin lnea-staff
Organizacin Lineal.
La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el principio de
la unidad de mando, cuyas caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los
canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente
piramidal. Su estructura es simple y de fcil comprensin y permite facilidad de implantacin y
adecuacin a organizaciones pequeas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez
funcional, enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los trabajadores.
Organizacin Funcional
Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Su
autoridad es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento y
se extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera
simultnea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin se
efecta sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersin, prdida de autoridad de mando,
Subordinacin mltiple y Confusin en cuanto a los objetivos.
Organizacin Lnea Staff.
La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza
las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas
lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional,
lo cual permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora
funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora),
lo que hace posible la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.

2.1.7 ESCUELA CUANTITATIVA

Esta teora considera a la administracin como una ciencia de carcter ms lgico, y que como tal
puede expresarse perfectamente a travs de las matemticas, o de datos estadsticos, todo esto con el
fin de tomar decisiones ms precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser
medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras,
lo que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en aquellos
problemas o casos ms complejos de la administracin que involucran necesariamente la conversin
de datos en cifras, tales como los inventarios, control de produccin, de existencia, etc.
Esta escuela presenta dos caractersticas que son esenciales:
a) Optimizacin de la relacin insumo-producto
b) Uso de modelos matemticos
La relacin insumo producto se refiere a la relacin existente entre los productos que una empresa
logra producir con una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir el mximo posible,
utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la
utilizacin de maquinarias, o de una cierta tecnologa, ya que los costos son elevados, es necesario
tener una produccin ptima que compense de algn modo tales gastos.
Caractersticas de Medicin Cuantitativa
Dispone de las decisiones para la totalidad de la organizacin y no solo para un segmento de ella.
Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes.
Se busca la optimizacin total de la empresa.
A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teoras matemticas y no es posible la
optimizacin. Para eso crea el principio de Sub Optimizacin
Se considera a esta escuela un mtodo totalmente cientfico, al utilizar como base las matemticas que
es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la ingeniera, la
fsica, la economa, entre otras.
Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:
Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la empresa
para poder tomar decisiones.
Construir un modelo matemtico para expresar el problema a analizar, como un conjunto de
variables que pueden ser confrontadas con variables de la Competencia.
Derivar una solucin del modelo, es decir, incluir los valores o variables de control que maximizan
la efectividad del sistema.
Probar el modelo y la solucin resultante: es decir, comparar las predicciones obtenidas del modelo
matemtico con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos.

Establecer controles sobre la solucin: Desarrollar herramientas que nos permitan saber cundo
ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen la solucin y determinar cmo
debe ser cambiada la solucin.
Ejecucin de las soluciones

2.1.8 NEOHUMANORELACIONISMO
Esta escuela de la Administracin considera aspectos de las escuelas humano-relacionista y del
estructuralismo.
Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las relaciones humanas dentro de la
empresa, toma elementos del estructuralismo, tales como la relacin entre organizacin productiva y
ambiente social.
La cuestin ms importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y procedimientos
ms sofisticados para el control de las relaciones humanas que se producen dentro de las
organizaciones. Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor
productividad de la fuerza de trabajo. Los representantes de esta escuela presentan discusiones sobre
elementos de la Administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la
empresa.
Caractersticas principales del neo-humano relacionismo:
1. Actualiza conceptos del neo-humano relacionismo.
2. Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
3. Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
4. Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.
5. Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.
6. Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.

2.1.9 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional (frecuentemente abreviado CO) es un campo de estudio que
investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de
una organizacin. sta es una definicin muy larga, de manera que la vamos a desglosar.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa que es un rea concreta de la
experiencia con un cuerpo comn de conocimientos. Qu estudia? Estudia tres determinantes del
comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Adems, el CO aplica los
conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el
comportamiento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia.

Para resumir nuestra definicin, diremos que el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una
organizacin y la forma en que ese comportamiento afecta el desempeo de la misma. Y, puesto que el
CO se ocupa especficamente de situaciones relacionadas con el empleo, no debe causarnos sorpresa
encontrar que enfatiza el comportamiento en relacin con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rota-
cin de personal, la productividad, el desempeo humano y la administracin.
El Comportamiento Organizacional es un campo que estudia lo relacionado a la interaccin dentro de
grupos sociales y a cada integrante en particular. La motivacin se debe presentar en los involucrados
en la organizacin y el lder que la conduce en su camino tambin deber fomentarla. Es importante
que las organizaciones ya sean lucrativas o no, pero que persiguen un fin comn, tengan en cuenta esta
rea de estudio con la que permitirn a sus trabajadores desarrollarse y a su vez que este grupo de
personas alcance la estabilidad que proveer a la empresa de un prestigio reconocido en el mundo.
Palabras clave: motivacin, lder, grupos, comportamiento organizacional, convivencia, ambiente
laboral, colaboradores

2.1.10 ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES.

En el estudio del funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos y los individuos
se comportan dentro de ella. La organizacin es un sistema cooperativo racional que solo puede alcanzar sus
objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente
jams conseguiran por esa razn, la organizacin se caracteriza por una divisin regional del trabajo y por una
determinada jerarqua.

2.1.10.1 TEORA DE LA DECISIN

Decisin es el proceso de anlisis entre diversas alternativas disponibles del curso de accin que la persona
deber seguir, existen como mnimo, 6 elementos comunes a toda decisin:

a) Agente decisor. Es la persona que hace la escogencia de la opcin entre varias alternativas de accin.

b) OBJETIVOS. Son los objetivos que el agente decisor pretende alcanzar con sus acciones.

c) PREFERENCIAS. Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer sus escogencias.

d) ESTRATEGIA. Es el curso de accin que el agente decisor escoge para alcanzar mejor sus objetivos.
Depende de los recursos de que dispone.

e) SITUACIN. Son los aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales estn
fuera de control, conocimiento o comprensin y afectan su escogencia.

f) RESULTADO. Es la consecuencia resultante de una estrategia.

2.1.10.2 ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO.

El proceso decisorio es complejo y depende tanto de las caractersticas personales del agente decisor
como de la situacin en que est involucrado y de la manera cmo percibe esa situacin. Las etapas
son las siguientes:
a) Percepcin de la situacin que rodea algn problema.
b) Anlisis y definicin del problema.
c) Definicin de los objetivos.
d) Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin.
e) Escogencia (seleccin) de la alternativa ms adecuada para el alcance de los objetivos.
f) Evaluacin y comparacin de esas alternativas.
g) Implementacin de la alternativa escogida.

2.1.10.3 REPERCUSIONES

Simn destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite solucionar problemas o
enfrentarse con situaciones, la subjetividad en las decisiones individuales es muy grande. Simn da algunos
mensajes:

a) Racionalidad limitada. Para tomar decisiones la persona necesitara un nmero muy grande de informacin
respecto a la situacin, para que pudiera analizarla y evaluarla. Por lo tanto, las decisiones se relacionan con una
parte de la situacin con algunos aspectos de ella.

b) IMPERFECCIN DE LAS DECISIONES. No existen decisiones perfectas; slo que algunas son mejores
que otras en cuanto a los resultados que acarrean, para proceder de la manera racional en sus acciones la persona
necesita frecuentemente escoger entre diferentes alternativas, las cuales se diferencian entre s por sus
resultados, estos a su vez, deben estar ligados a los objetivos de la organizacin, como un todo.

c) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES. En el proceso decisorio, la escogencia de una alternativa cualquiera

implica la renuncia de las dems alternativas y la creacin de una secuencia de nuevas situaciones y alternativas
a lo largo del tiempo.

d) JERARQUIZACIN DE LAS DECISIONES. El comportamiento es planeado siempre que es guiado, por

objetivos y es racional cuando escoge las alternativas ms adecuadas que conducen a la consecucin de los
objetivos. El problema de Simn, es que nunca los individuos tienen de una manera consciente, una idea
completa de esa jerarqua de objetivos de la organizacin. Siendo los objetivos finales, muchas veces
formulados de una manera obscura y contradictoria.

e) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA. Para Simn, existe una racionalidad en el comportamiento

administrativo, pues el comportamiento de los individuos en las organizaciones es planeado, esto es, orientado
en el sentido de alcanzar objetivos previamente definidos de la manera ms adecuada.

f) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL. La organizacin retira de sus participantes la facultad de decidir

independientemente sobre ciertos asuntos y la sustituye por su proceso decisorio propio y previamente
establecido.

2,1,10.4 TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.

Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los behavioristas observan la organizacin como
un sistema que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de decisin o de trabajo y a cambio le
ofrece alicientes e incentivos. Los postulados bsicos de la teora del Equilibrio Organizacional son:

a) Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas personas, que

son los participantes de la organizacin.
b) Cada participante y cada grupo de participantes reciben un incentivo (recompensa) a cambio de las cuales
hacen contribuciones a la organizacin.

c) Todo participante solamente mantendr su participacin en la organizacin mientras que los incentivos
(recompensas) que le son ofrecidos sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas.

d) Las contribuciones tradas por los diversos grupos de participantes constituyen la fuente en la cual la
organizacin se suple y se alista de los incentivos que ofrece a los participantes.

e) Donde la organizacin ser solvente y continuar existiendo solvente mientras las contribuciones sean
suficientes para proporcionar incentivos en calidad suficiente para inducir a los participantes a la prestacin de
contribuciones.

2.1.10.5 TEORA DE LA ACEPTACIN DE AUTORIDAD.

Parte del supuesto de que un subordinado solamente puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando
las siguientes cuatro condiciones ocurren simultneamente:

a) Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.

b) Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organizacin.
c) Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.
d) Cuando es mental y fsicamente capaz de cumplirla.

2.1.10.6 TEORIA ALFA

Teora Alfa-Omega Otra clasificacin de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell,

fundamentada en seis variables. El autor de esta teora sostiene que la clasificacin de March y Simon
de 206 variables que influyen en la organizacin es buena, pero demasiado amplia, lo que la hace
inoperante. Las variables que seala la teora Alfa-Omega, son:
1. Tamao de la organizacin
2. Grado de interaccin
3. Personalidad de los miembros
4. Congruencia de metas
5. Tcnica usada en las decisiones
6. Eficiencia actual del sistema
1. Tamao de la organizacin. Katzell indica que en la medida en que una institucin crece en nmero
de personas, la estructura se hace ms formal y compleja, y surge la necesidad de definir funciones,
establecer polticas, mtodos y procedimientos que limitan la libertad de decisin.
2. Grado de interaccin. Cuando hay un mayor grado de interaccin entre los miembros de un grupo se
facilita el proceso democrtico de toma de decisiones.
3. Personalidad de los miembros. La personalidad y las expectativas de los miembros vara, no es
homognea. Los miembros que no esperan participar y que son dependientes para su motivacin,
reaccionan mejor ante decisiones centralizadas; mientras que aquellos que esperan participacin y son
auto motivados reaccionan mejor ante la autogestin. Las expectativas de los miembros son bsicas. Si
consideran al jefe altamente capaz aceptarn las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no tiene
una imagen de capacidad tcnica, el subordinado desear ms participacin, obligando al jefe a cerrar
el proceso y escudarse en la autoridad. De esta variable podemos concluir que las idiosincrasias deben
ser consideradas. Se ha dicho que el latinoamericano pide ms participacin que los miembros de otros
grupos culturales. Hay que tener presente, en todo caso, que entre los latinoamericanos hay gran
variedad de personalidades.
4. Congruencia de metas. Cuando las metas individuales y las organizacionales son congruentes, los
modelos participativos son ms apropiados, pero cuando no hay congruencia, se requieren ms
controles. As, el proceso democrtico es ms fcil en el club social que en la prisin o en la orden
religiosa que en la empresa privada.
5. Tcnica usada en las decisiones. Si las decisiones necesitan basarse en determinadas tcnicas, se
debern tomar all donde est la informacin y la experiencia, como en el caso de los mdicos; el
director del hospital no puede ordenar al especialista lo que debe hacer. En una construccin, no se
puede pedir a los peones que decidan por mayora la resistencia de materiales de un edificio.

6. Eficiencia actual del sistema. Cuando el logro de objetivos es pobre por autocracia, se hace
necesario abrir el modelo hacia formas ms democrticas. A su vez, cuando el logro de objetivos es
pobre por la anarqua, se hace necesario cerrar el sistema a modelos ms centralistas; sin embargo,
Katzell dice que como regla general, en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a
procesos ms participativos y democrticos.

2.1.14 ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Nos habla de la existencia de ciertas caractersticas culturales inherentes a cada organizacin que las
diferencia de otras. La aportacin principal de este enfoque es que los individuos, los equipos, y las
secciones de una empresa, desarrollan ciertos valores y smbolos a travs del tiempo, mismos que
rigen en ltima instancia el comportamiento organizacional. Valores y smbolos que a su vez se pueden
considerar como producto de cierto sistema de conocimientos, manifiestan frecuentemente en la
empresa.
En cultura organizacional se considera que las instituciones, aunque estn insertas dentro de una
comunidad, llegan a desarrollar una cultura propia, la que a su vez permite una identificacin plena de
sus miembros a la misma empresa.
A travs de la cultura, las personas fomentan smbolos comunes con los que pueden interpretar la
realidad donde trabajan.
El anlisis, entendimiento y conocimiento de la cultura, permite al administrador determinar las
estrategias de intervencin que le permitan hacer de la organizacin un sistema ms eficaz. Le
permite compartir la misma realidad que sus subordinados.
El entendimiento de la cultura de la empresa solamente se puede hacer por medio de la interaccin
dinmica de los elementos que la conforman.
Las frases, el tipo de lenguaje, los smbolos, las historias, las leyendas, los mitos, las ceremonias, los
ritos y los modelos de comportamiento trivial que decoran la superficie de la vida organizacional dan
idea acerca de la existencia de un ms profundo sistema de significados.

2.1.11.1 ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA

La cultura en las empresas satisface cuatro imperativos:
1. Proporciona un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
2. Impulsa a los individuos a lograr objetivos de mayor trascendencia que los objetivos normales.
3. Incrementa la estabilidad del sistema social.
4. Gua el comportamiento de quienes conforman la empresa.

Esta escuela nos hace recordar que el mundo en que vivimos esta lleno de smbolos, los que
necesariamente debemos tomar en cuenta para lograr entender y comunicar nuestros deseos y nuestras
necesidades. Adems, enfatiza que la cultura se constituye como el factor que imbuye caractersticas
propias a cualquier institucin.
Los doce factores considerados por la escuela de cultura organizacional
1. El ser humano.
Es considerado como el elemento primordial que permite a la empresa alcanzar sus objetivos.
As mismo se le atribuye la capacidad de crear smbolos dentro de la institucin, los que le permiten
entender la interrelacin entre l y la misma empresa a travs de la vida diaria. Es decir, en funcin de
estos signos el ser humano da un sentido a su vida organizacional.
2. El medio ambiente.
Define en la empresa las estrategias que esta debe seguir para asegurar su supervivencia y su
crecimiento.
3. La motivacin.
El hombre, la obtiene a travs de encontrar el significado de su vida. Es posible que el mtodo que la
organizacin o el administrador puedan utilizar para alentar a este tipo de individuo sea el mtodo de
anlisis comprensivo. Es decir, se requiere entender que el trabajador es un ser humano que es capaz
de pensar y actuar por s mismo.
El hombre entonces es motivado por los significados que l da a su quehacer diario desarrollado en el
contexto social y organizacional.
4. El liderazgo
El individuo para poder ser lder debe tener entre otras las siguientes caractersticas:
En primer lugar la capacidad de entender la cultura de sus subordinados.
En segundo trmino, el lder debe ser capaz de poder operar dentro de esa cultura.
En tercera posicin, debe ser capaz de modificar o crear a travs de sus actuaciones la cultura de sus
subalternos, y por ende la de la empresa.
5. El cambio.
La forma para influenciar el comportamiento, es el modificando la cultura. El cambio entonces es
considerado como un proceso que consume una gran cantidad de tiempo, y que se logra etapa por
etapa. Este requiere la creacin y adopcin de nuevos smbolos, nuevos mitos, nuevos ritos, nuevas
ceremonias y nuevas maneras de interactuar. La renovacin se produce en el proceso diario de la vida
organizacional.
6. El conflicto.
Generalmente se produce cuando existen en la empresa choques culturales que se pueden ocasionar a
nivel de individuos, de grupos o de las mismas instituciones.
7. La comunicacin.
Se puede dar en todas direcciones, esta se realiza a travs de la manera en que se usan los smbolos, los
cuales pueden ser expresados por medio del lenguaje, o por cualquier otro proceso. La comunicacin
tiende a ser vista como una serie de pasos producto de una interaccin entre personas.

8. El poder
Obedece ms a los aspectos personales que a los de posicin. Se puede decir que los dominios
individuales en unin con el poder carismtico son las principales caractersticas que los lderes
pueden utilizar en empresas administradas bajo los supuestos de la escuela de Cultura Organizacional.
9. La toma de decisiones.
En estas instituciones existe una tendencia a utilizar el proceso de descentralizacin que, pretende que
la decisin sea tomada por la instancia en donde se ubica el problema.
10. La participacin.
Desempea un papel fundamental, ya que es a travs de ella que la cultura de la organizacin es capaz
de crearse. Los mitos, ritos, smbolos y ceremonias que se practican en la empresa, no pueden ser
productos de individuos aislados, sino que dichos elementos son producto de la interaccin de las
personas a travs de su vida diaria dentro de las instituciones.
11. La organizacin.
Es considerada como una representacin simblica que la misma compaa crea para mostrar una
apariencia de racionalidad ante el medio ambiente, quien observa en la estructura organizacional el
elemento que le satisface sus necesidades.
12. La eficiencia.
Se alcanza, cuando los diferentes entes de la empresa son capaces de comportarse bajo una misma
cultura, o bajo culturas similares. O bien cuando la empresa desarrolla estrategias para llenar las
necesidades de la cultura del medio ambiente en la que la compaa esta inserta.

2.1.12 ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS, APORTACIONES A LA

ADMINISTRACIN, ALCANCES Y LIMITACIONES DE EDWARD W. DEMING, PHILIP B.
CROSBY, WILLIAM OUCHI, KAORU ISHIKAWA, OTROS AUTORES COMO: PETERS,
WATERMAN, JURANA, KOBAYASHI ENTRE OTROS
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus
clientes se encuentran varias de las ms grandes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas,
hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesor incluso a muchas empresas
gubernamentales. En Japn se le considera "El padre de la tercera revolucin industrial" ya que gracias
a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo
sin duda a alcanzar un xito rotundo.
Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de exitosos censos en Estados
Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones
Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el mbito de la gerencia despus de
la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa prediciendo el milagro japons
en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran
revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en la actualidad. No fue sino hasta la transmisin de
un documental por NBC en junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones
americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron
que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones americanas no funcionaban.

Los principios de Deming establecan que, mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa
ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo
los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la
par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho ms largo, inclua
ms procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones americanas; de aqu, la resistencia a
las ideas de Deming. LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING
SON LOS SIGUIENTES:
Los Catorce Puntos:
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer
dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la
mejora constante y el mantenimiento.
Este primer principio es vlido, y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en
I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese
artculo, Que inventen ellos, refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una
nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
El lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente debe aceptarse como una filosofa
propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios de ISO 9000 los
establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta. Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra filosofa, y buscan
afanosamente afuera, teniendo an mucho que descubrir en su propio interior.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva
Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin, o en
etapas importantes de su camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Unas y
otras prcticas son innecesariamente costosas. En realidad, la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin
sino de la mejora del proceso.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio al pie de la
letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la
calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no slo debera inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en la visita de un
conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en
Calidad Total, en respondi que ninguna, pues, de todas las que haba visto, no encontr una sola
grfica de control, razn por

la cual consider que no haba control de sus procesos y, por tant, seguan con la inspeccin masiva de
sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores
deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo.
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que
es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en
la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso sea
ajustado y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma
calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms raz lo ser obtenerla en dos
proveedores distintos.
Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de Proveedor nico,
creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una fuente nica para cada producto.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: La organizacin debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y
preventivas, y la revisin por la direccin.
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su
relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin, y as los primeros estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de
lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento; el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas.

La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del
producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de
cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena degenera el
conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad de que el lder se
involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin
causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000,
concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles
es obligacin del lder superior, que debe olvidar el temor de que si sus sbditos son mejores entonces
terminan botndolo a l.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deberan crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organizacin.
8.- Desterrar el temor
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es
su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal, o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que presiona sobre metas inalcanzables, y culpa a
subordinados de la falta de capacidad en los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca
Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la gerencia, y pocos entienden lo que
esto significa: desterrar el temor a equivocarse, el lamentarse de la capacitacin dentro de la empresa;
el temor en presencia del superior, donde nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar;
porque eso causa pena. Apenas el superior sale del saln, las preguntas y cuestionamientos afloran por
miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s, o tienen metas que
chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y, peor todava, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro.
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se
concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua, y
unos clientes que no estn dispuestos a aceptar menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y
el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones,
pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de organigrama, es de poder, guste o
no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen
al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos y en conocer las necesidades reales de los
clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000 abusan de la palabra ISO,
como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el
servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy
poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?
11.- Eliminas las cuotas numricas
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son
una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Si se aceptara como mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos, y si todo el
esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar revisando
la meta de la semana o del mes, con sus altibajos, si stas varan debido a causas normales? Se
alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan, y tampoco se analiza, se amonesta; y en el
siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia
el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el
sistema les permite; la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la
induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de esas fallas, y en la
ausencia de procesos de mejora continua.

Algunas personas, con la sana intencin de democratizar las empresas, quieren involucrar a los
empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestas a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valiosa a una
persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. ste es ms referido a lo que se
conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin de la empresa,
de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a
desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, y, en sntesis, del cambio
cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad se necesitar un grupo especial de la alta administracin con
un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los catorce puntos, las siete
enfermedades mortales, y los obstculos.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo, y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor o
nombrar al representante de la gerencia, significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de
primero, cumpliendo su tarea. Las empresas que hoy da nos proporcionan satisfaccin en nuestra
labor como consultores, son aqullas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, estableci
buenos lineamientos, motiv a su gente, y se comprometi. El mejor consultor no puede sustituir a un
mal gerente.
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo

PHILLIP B. CROSBY
Crosby afirma que la calidad est basada en 4 principios absolutos:
Calidad es cumplir los requisitos.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de realizacin es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Derivado de esta clasificacin, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):
1. Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de calidad para, de
esta manera asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compaa con el objeto de medir dnde
se encuentran problemas reales y potencial de calidad.
 4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dnde
es ms conveniente para la compaa, desde el punto de vista econmico, tomar acciones
correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupacin de todos los empleados por la mejora
continua de la organizacin.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a travs de pasos previos.
7. Establecer un comit para poner en prctica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa
de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un da "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan
que ha habido un cambio en la compaa en lo que se refiere a calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s misma y sus grupos,
generalmente sobre una base de 30 a 90 das.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus
causas.
12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a
travs de su participacin en el programa de mejoramiento de la calidad.
13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y lderes de los
equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con
otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la
calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero
15. normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada
empresa.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que l llama su "prescripcin para la salud
corporativa":
Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern estar encaminadas a
asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compaa.
Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
Planear la administracin del cambio.
Crear un entorno laboral en el que el personal est orgulloso de trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda
organizacin de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna
debera tener los siguientes ingredientes:
Integridad. Todos en la organizacin debern dedicarse a encontrar cules son los requisitos y
necesidades de los clientes.
Sistemas. La administracin de calidad, la educacin en calidad y el nfasis en la prevencin de
los defectos debern abarcar toda la compaa.
 Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de informacin que ayude tanto a
identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.
Operaciones. Debern ser tareas de rutina proveer de educacin y capacitacin a los
empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.
Polticas. Definir polticas de calidad claras.
Las Seis C De Crosby:

1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicacin
5. Correccin
6. Continuidad

Las Tres T De Crosby:

1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la Calidad ms grande y
experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gur de la administracin de calidad
moderna.
WILLIAM OUCHI

La teora Z tambin llamada mtodo japons, es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su
teora Y a una teora X, la contrastaron con una teora A.

Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas
americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva
cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas
de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas
japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como
un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un
mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de
crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con
su gente.

Pero por qu esta aura de comprensin tan filial entre empresa y empleados? Porque Ouchi considera
firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo
que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de
vejez, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como
ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar
todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara
prcticamente asegurada.

Teora Z = Cultura Z. La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el
de la empresa

Principios fundamentales de la teora Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas (Sutileza)

Relaciones sociales estrechas (Intimidad)

Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formacin de todos sus empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.

2. Existe un plan de capacitacin constante, integral.

3. Su poltica conduce a disminuir la rotacin del personal.

 4. Se ha adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal.

5. Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa Z, han
de ser totalmente congruentes.

Cmo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los

participantes en la transformacin.

2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.

3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a

tomar.

4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.

5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.

6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7. Participar al sindicato en el proceso.

8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.

9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.

10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11. Implementacin final hasta este punto.

12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.

13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.

KAORO ISHIKAWA
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y
occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en
ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad.
el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el
primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de
Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las
causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los
sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la
calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas.
Aunque en su desarrollo y uso posterior se presenta en distintas variantes, el eje o espina principal del
diagrama se entiende como el resultado o efecto ms importante. Las espinas transversales representan
las causas. Se puede comenzar con las llamadas 5M (como factores causales bsicos: mano de obra
o trabajo, materiales, maquinaria, mtodos y miscelneos).
LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Elaboracin de grficas del flujo del proceso (lo que se hace).
Grficas (con que frecuencia se hace).
Histogramas (visin grfica de la variacin).
Anlisis de Pareto (clasificacin de problemas).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(lo que ocasiona los problemas).
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
Grficas de control (medicin y control de la variacin).

2.1.13.3 ADMINISTRACIN PBLICA Y ADMINISTRACIN PRIVADA

La administracin Pblica y la Privada, a pesar de hacer parte de una misma disciplina, tienen
regmenes normativos y objetivos diferentes. Por lo anterior, es preponderante dilucidar los puntos en
las que stas convergen y en los cuales se diferencian:
Similitudes:
Ambas clases de administraciones cuentan con mecanismos de conduccin estratgica y de gestin, las
cuales conciben elementos de planeacin y de recurso humano, manejando estndares de eficiencia y
eficacia que las llevan a optimizar su funcionamiento para lograr el fin para el cual fueron creadas. Es
en este punto, donde cobran importancia aspectos como la misin, visin y planes de mejoramiento
contino, los cuales permiten estructurar y establecer la razn de ser de cada institucin, su proyeccin
a futuro, as como los mecanismos de autoevaluacin de los procesos y procedimientos que se ejecutan
al interior de cada organizacin.

Diferencias:
-La primera y gran diferencia entre Administracin Pblica y Administracin Privada, es el objetivo
que cada una de ellas pretende. La administracin pblica busca fines altruistas de bienestar general
para la comunidad, para as obtener el logro de los cometidos estatales, por su parte, la administracin
privada propende por la satisfaccin de necesidades particulares, que se traducen generalmente en un
provecho econmico. No obstante, existen empresas privadas que prestan servicios pblicos y a su vez
entidades pblicas que obtienen beneficios monetarios como resultado del servicio prestado.
-La forma en la que se concibe al destinatario del bien o servicio ofrecido dentro de la administracin
privada es como un cliente o consumidor, por el contrario, dentro del sector pblico se percibe al
destinatario como un ciudadano-usuario.
-Otra gran diferencia que podemos encontrar frente a estas dos clasificaciones, es el origen y
destinacin de los recursos econmicos; si bien para el sector pblico los recursos en su gran mayora
se obtienen a travs del recaudo de tributos, de ah el especial cuidado que se le debe brindar a la
planeacin y posterior destinacin de los mismos; en la administracin privada dichos recursos
provienen de capital particular y por lo tanto, su uso no cuenta con ninguna reserva en lo atinente a su
inversin.
-Por otro lado, en lo que a la autonoma de la voluntad se refiere, encontramos que en la
administracin pblica aquella se ve limitada debido a las cargas impuestas por el Estado al ciudadano,
frente a las cuales, ste no puede dar su asentimiento, situndolo en una posicin de desigualdad ante
la administracin.

La imposicin de decisiones unilaterales del Estado al ciudadano, tiene su razn de ser en la primaca
del inters general sobre el inters particular, el cual ste debe hacer valer. Por el contrario, en la
administracin de ndole privada, prima por regla general la igualdad entre las partes a la hora de
celebrar negocios jurdicos que implican la asuncin de derechos y obligaciones reciprocas.
Por ltimo, cabe mencionar que existe una creencia generalizada sobre la deficiencia de la gestin en
la administracin pblica en contraste con la eficacia que generalmente caracteriza la administracin
en la empresa privada; lo anterior, obedece probablemente a la cantidad de restricciones formales y
legales que tienen las entidades estatales al interior de su funcionamiento, es por esto que se ha optado
por dos tendencias: una encaminada a tomar buenas prcticas del sector privado en cuanto a planes y
estructura de ejecucin de proyectos, ejemplo de esto es la inclusin de oficinas de control interno, de
calidad y mejoramiento continuo, y dos la delegacin de la prestacin de los servicios pblicos a
particulares, garantizando siempre el acceso, la permanencia y la continuidad del servicio pblico, por
lo cual se establece una vigilancia y control ejercida a travs de las agencias de regulacin del Estado.

CONCLUSION
A lo largo del tiempo la administracin se ha ido desarrollando cada vez mejor, desde los comienzos
de la vida humana ya se presentaba indicios del desarrollo de la administracin en las tribus.
Al pasar el tiempo la administracin ha ido evolucionando debido a los cambios y a la propia
necesidad de tener un conocimiento bsico sobre que es administrar.
Cabe concluir que la administracin de hoy en da es muy diferente a la del pasado, ya que en estos
tiempos se est ms profundizando el estudio de la administracin para alcanzar ciertos objetivos
pretendidos.
Es por ello que se estn ampliando y profundizando nuevos conocimientos y aptitudes administrativas,
y aun as no se tiene un conocimiento completo del estudio del pensamiento administrativo.
Las organizaciones u empresas de hoy en da necesitan modelos organizacionales que puedan
contribuir satisfactoriamente al desarrollo de la administracin y por ello es bsico tener un
conocimiento del desarrollo administrativo a travs de su historia y as poder aportar nuevas ideas para
que las organizaciones lleven una mejor administracin.