LAS ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO ECONMICO SOCIAL

Nuestro tiempo ha presenciado la realizacin de profundos cambios en el contexto

tcnico-econmico y socio-cultural de las organizaciones. Quizs la causa de fondo
de tales cambios est en la llamada REVOLUCION CIENTIFICO-TECNOLOGICA,
caracterizada por una acelerada evolucin tecnolgica de los productos y de los
mtodos de produccin; por un notable acortamiento del tiempo que transcurre entre
que se obtienen los frutos de la investigacin pura y aplicada, se los utiliza en
nuevos productos y servicios, se satura el mercado y se los sustituye en muchos
casos por otros productos, con otras tecnologas.
En paralelo con este proceso de fondo, se ha producido una REVOLUCION DE LAS
ESPECTATIVAS, con cambios en los gustos y exigencias del pblico consumidor,
en el nivel de informacin al alcance del pblico y con una profundizacin del
impacto del efecto-demostracin, por va de los medios de comunicacin
globalizados, de las ofertas vigentes en otras regiones del planeta.
Hay en nuestros mercados actuales una sobreoferta de bienes y servicios con
respecto a la demanda efectiva. Por supuesto, sto no quiere decir que se hayan
satisfecho plenamente las necesidades de la Humanidad, como lo demuestra la
dolorosa presencia en todas partes de grandes masas de marginados del mercado,
pero con respecto a la demanda de quienes efectivamente estn en condiciones de
adquirir bienes y servicios hay una situacin de sobreoferta que convierte al cliente
en el rey de la situacin y produce un fuerte incremento de la competencia en
calidad, precio y plazo de entrega, con bsqueda de nuevos mercados y apertura
de los mercados propios a importanciones competitivas del exterior.
Frente a un mundo mucho ms competitivo y exigente, la organizaciones necesitan
asumir, por razones de supervivencia, un fuerte compromiso con la Calidad, para
mejorar los cuatro factores de la competitividad: los productos, la organizacin, la
tecnologa y los hombres.
Veamos ahora con un poco ms de detalle las tendencias generales del entorno de
las organizaciones, o sean los factores que obligan al cambio:
Tenemos en primer lugar el aumento de la competencia originado, como ya vimos,
por un exceso de capacidad de oferta respecto de la demanda efectiva. Este factor
convierte a la calidad del producto o servicio, a la reduccin de costos y al
acortamiento de los plazos de disponibilidad por el cliente, en aspectos vitales para
la supervivencia de las organizaciones, dentro de esfuerzos incrementados en pro
del desarrollo de productos que realmente satisfagan las espectativas de los clientes
y prevean con acierto las fluctuantes tendencias futuras del mercado,
permanentemente sacudido por innovaciones tecnolgicas.
Luego tenemos el acortamiento del ciclo de vida del producto o servicio,
consecuencia directa de la aceleracin del progreso tecnolgico y de esa revolucin
de las espectativas que ya mencionamos. Esto plantea serios problemas de
amortizacin de los costos de desarrollo de los productos y de las implantaciones
industriales, lo que en primer lugar lleva a derribar las tradicionales barreras entre
Ingeniera y Desarrollo, Mtodos, Produccin y Marketing.
A nivel macro-organizacional, otro intento de respuesta a este problema son las
fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas entre organizaciones, con tendencia
a la regionalizacin y a la globalizacin, para afrontar mejor esos costos de
desarrollo, con notable aumento del tamao y de la complejidad de las
organizaciones, mientras por otro lado, en el interior de esas grandes compaas se
producen procesos en cierta forma inversos, de descentralizacin en unidades
autnomas, para poder tomar decisiones ms acertadas sobre el terreno, en
contacto ms directo con los clientes.
Otro factor de notable importancia actual es el aumento de las posibilidades
ofrecidas por la tecnologa de la informacin, oportunidades sobre todo para
aumentar la eficiencia mediante procesos descentralizados de toma de decisiones
con mantenimiento efectivo y en tiempo real de una visin centralizada de conjunto
por parte de la direccin de las organizaciones. Este factor tambin plantea la
necesidad de mantenerse permanentemente informado y adaptado a las nuevas
tecnologas...porque la competencia procede de igual manera.
Las nuevas condiciones han modificado mucho las relaciones entre las empresas y
sus empleados. Por una parte, la tecnologa posibilita notables aumentos de
produccin sin incremento, o con poco incremento, de la mano de obra, lo que ha
creado, como puede verse por todas partes, graves problemas de desempleo, an
en situaciones caracterizadas por un desarrollo econmico sostenido.
La sofisticacin tcnica de los actuales procesos productivos los ha vuelto
virtualmente excluyentes de la mano de obra no calificada o poco calificada, y los
ha vuelto vidos de personal altamente capacitado. Ese personal tiene
caractersticas y actitudes muy diferentes de las antiguas. Puede hablarse en este
sentido de una creciente movilidad y autonoma de los empleados. Hay un mayor
compromiso con su prestigio profesional, un deseo de actuar con autonoma, de ser
escuchados en sus sugerencias, as como un deseo de tener un trabajo variado y
de responsabilidad. Tambin hay una disposicin a cambiar de empleo si se ofrece
la ocasin, pues es dbil el sentimiento de pertenencia a la organizacin.
De all la importancia creciente de la gestin de la capacitacin y de la movilidad de
los empleados, el auge de los equipos de trabajo multidisciplinarios e
interjerrquicos, la bsqueda de diferenciacin de las trayectorias profesionales, y
la necesidad de un cambio de rol y de estrategia por parte de las organizaciones
sindicales.
Por ltimo, mencionamos como factor importante la turbulencia de la demanda,
evidentemente relacionada con la revolucin de las espectativas ya mencionada, y
que se caracteriza por una gran diversificacin de los requerimientos y, por ende,
con gran cantidad de variaciones "personalizadas" dentro del mismo producto. Este
factor tambin exige una reaccin rpida ante los cambios de la demanda y la
creacin de unidades empresariales por "grupos de clientes", en ntimo contacto
con el mercado, flexibles, descentralizadas, poco jerarquizadas, como corresponde
a una situacin en que es la estructura del mercado quien dicta la estructura de la
organizacin y no a la inversa.
La necesidad como el origen del trabajo
Nace en Inglaterra producto de la industrializacin y de la inmigracin, pos guerra y
de la lucha sobre la pobreza, esos factores fueron la base para que existiera el
trabajo social.
En Puerto Rico surge como consecuencia a los cambios econmicos, polticos,
sociales y al huracn San Ciriaco.
En el siglo XIX se comienza a dar servicio de bienestar social de una contribucin
adinerada de personas.
1899 Se establece junta de caridad para distribuir alimento a las personas
necesitadas con la ley orgnica que se crea el primer captulo de la Cruz Roja
Americana con el propsito de prestar servicio a la familia de los militares afectados
por la primera guerra mundial.
1923 Cruz Roja ofrece talleres acadmicos en la universidad de Puerto Rico bajo la
iniciativa de Beatriz Lazalles.
1923-1931 Se establece las bases para el trabajo social como profesin en Puerto
Rico.
1925 Se empieza a usar en los hospitales en Puerto Rico.
1928 Surge las segundas unidades escolares rurales del departamento de
educacin a consecuencia econmica.
1935 Surge la asociacin insular se empezara a formar lo que hoy llaman colegio
de trabajo social.
1941 Se establece la ley 41 regula la practica en Puerto Rico y que se convirtiera
en pionera en legislar en la reglamentacin del trabajo social colegiacin
compulsoria.
1942 Segunda guerra mundial se nombra el comit de trabajo social en defensa
nacional tenia propsito labor preventivo con el fin de enfrentar los efectos de la
guerra y ayudar a la primera dama del gobernador.
1943 Se crea la primera plaza en una institucin privada se llama casa de
convalecencia en Guaynabo.
1956 Queda establecida como profesin del trabajo social en Puerto Rico.
Trabajo enajenado
El concepto de trabajo enajenado fue planteado por Carlos Marx, filsofo, socilogo,
poltico y economista del siglo XIX, en el marco de su crtica a las consecuencias
negativas del capitalismo y su concepcin de la propiedad privada, con respecto a
la clase obrera.
El trabajo es la capacidad humana de crear, pero en el trabajo que realiza el obrero
en la fbrica, esa creacin le resulta ajena. l solo le vende a su patrn su capacidad
de trabajo y el capitalista la usa en su provecho, apropindose de la obra y
pagndole al obrero una suma por su esfuerzo, cotizable como cualquier otra
mercadera.
Es por ello que el trabajo no es parte del ser humano en el capitalismo, es algo
externo (enajenado) que no le pertenece, y por lo tanto lo degrada en lugar de
complementarlo, como debera ocurrir. Es as que la plenitud no la logra trabajando,
sino cuando no lo est haciendo, por lo tanto, el trabajo rutinario, solo alcanza
sentido a travs de la paga, que no debera ser el fin, sino que debera serlo, el
trabajo en s mismo. Sin embargo l sabe que la ganancia no es para l, que haga
lo que haga solo cobrar un salario que le permitir subsistir, mientras que la
plusvala, fruto de su esfuerzo, ser cobrada por su patrn.
Como consecuencia el obrero se siente insatisfecho y angustiado, su libertad est
cercenada cuando trabaja, porque no lo hace porque quiere sino porque necesita
ganar su sustento, o sea, que mientras trabaja no se siente l mimo, su propia vida
le resulta ajena (enajenada). De este trabajo enajenado surge la propiedad privada
y la divisin en clases sociales.
Proceso interorganizacional
Entender el ecosistema organizacional en su conjunto, es una de las materias ms
atractivas de la teora organizacional.

Al entender estas corrientes, los gerentes aprenden a evaluar su entorno y adoptar

estrategias que corresponden a sus necesidades.
La primera perspectiva es la teora de la dependencia de los recursos, la cual
describe las formas racionales en que las organizaciones se tratan unas con otras
para reducir la dependencia de los recursos. La segunda perspectiva aborda las
redes de colaboracin por las que las organizaciones se hacen dependientes de
otras para aumentar el valor y la productividad de todas. La tercera perspectiva es
la ecologa poblacional, que examina como las organizaciones nuevas llenan nichos
que dejaron abiertos las organizaciones establecidas. Y el ltimo enfoque se llama
institucionalismo y explica por qu y cmo las organizaciones se legitiman en el
entorno general.

DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS

Esta teora establece que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia
de otras para conseguir recursos importantes y tratan de influir en el entorno para
tener esos recursos. Las organizaciones prosperan luchando por su independencia
y autonoma.
Relaciones en la cadena de suministros
La administracin de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de
proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento, desde
obtener las materias primas hasta la distribucin de los bienes terminados a los
consumidores.
Una cadena de suministro es una red de numerosas empresas y personas que
estn conectadas por el trnsito de productos o servicios.
Para operar con eficiencia y producir artculos de alta calidad que satisfagan las
necesidades de los clientes, una organizacin debe contar con entregas confiables
de suministros y materiales de alta calidad.
La administracin de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de
proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento.
Implicaciones de poder
Cuando una empresa tiene poder sobre otra, puede pedirle que absorba ms de los
costos, que enve con ms eficiencia y que preste ms servicios que antes, por lo
regular sin aumentar los precios.
REDES DE COLABORACION
La perspectiva de las redes de colaboracin es una alternativa emergente de la
teora de la dependencia de los recursos. Las empresas se unen para ser ms
competitivas y compartir escasos recursos.
Ejm: las grandes aerolneas se asocian unas con otras y con empresas pequeas y
proveedores para disear los aviones de la siguiente generacin.
Caractersticas cambiantes de las relaciones interorganizacionales
Orientacin tradicional: Nueva orientacin: sociedad
antagonismo
Baja dependencia Alta dependencia
Suspicacia, competencia, Confianza, valor agregado para
distanciamiento ambas partes, gran compromiso

Medidas detalladas de Medidas flexibles de desempeo;

desempeo, vigilancia estrecha discusin de los problemas

Precio, eficacia y utilidades Equidad, trato justo, utilidades

propias mutuas
Enlaces electrnicos para
compartir informacin importante,
Informacin limitada y
retroalimentacin de problemas y
retroalimentacin
discusin
Mecanismos para coordinacin
estrecha; personal en la planta

Solucin legal de los conflictos Participacin en el diseo y

produccin del bien del socio, recursos
compartidos
Participacin mnima e inversin
adelantada, recursos separados
 Contratos a largo plazo
Asistencia comercial ms all de
lo que indica el contrato.
Contratos a corto plazo
Contratos que limitan la relacin

Relaciones interorganizacionales
Los vnculos interorganizacionales proporcionan una especie de red salvavidas que
alienta a invertir a largo plazo y a asumir riesgos. Las organizaciones alcanzan
niveles ms altos de innovacin y desempeo si aprenden a cambiar su mentalidad
de confrontacin por una de sociedad.
Ejm: Disney Channel invita a revistas como j-14, Turist y Popstar a visitar los
estudios de programas como Hannah Montana y High School Musical, concede a
los reporteros entrevistas y sesiones de fotografa y entrega cortos videos para que
las revistas suban a su pgina de internet. Al colaborar, estas empresas encuentran
constantemente nuevas maneras de avivar el inters de los preadolescentes por los
programas de televisin y por las revistas.
Procesos ecolgicos
La perspectiva de la ecologa poblacional difiere de otras en que se centra en la
diversidad y la adaptacin en una poblacin de organizaciones. Una poblacin es
un grupo de organizaciones dedicadas a actividades similares con esquemas
parecidos de aprovechamiento de recursos y de resultados.

Forma y nicho poblacionales

Una forma organizacional es la tecnologa, la estructura, los productos, las metas y
el personal de una organizacin, y que el entorno selecciona o rechaza. Toda nueva
organizacin trata de encontrar un nicho (un dominio de necesidades y recursos
del entorno exclusivos) que pueda sustentarla.

Proceso de cambio ecolgico

El proceso de cambio en la poblacin ocurre en tres etapas:
Variacin: significa la aparicin de nuevas y diversas formas en una poblacin de
organizaciones. Estas nuevas formas son iniciadas por empresarios, establecidas
con capital de riesgo de grandes corporaciones o por gobiernos que buscan ofrecer
nuevos servicios.
Seleccin: se refiere a una nueva forma de organizacin, es apta para sobrevivir en
su entorno.
Retencin: es la conservacin e institucionalizacin de formas organizacionales
selectas. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte
dominante del entorno.

Variacin Seleccin Retencin

Estrategias para sobrevivir

Otro principio de la ecologa poblacional es la lucha por la supervivencia o
competencia. Organizaciones y poblaciones se enfrascan en la competencia por los
recursos; toda forma de organizacin lucha por sobrevivir.
Las estrategias generalista y especialista distinguen a las formas organizacionales
en la lucha por sobrevivir.
Las organizaciones con un nicho o dominios amplios, es decir, las que ofrecen una
gama extensa de productos o servicios, son generalistas.
Las organizaciones que trabajan con un conjunto ms reducido de bienes o
servicios o bien que sirven a un mercado estrecho, son especialistas.
Adaptacin organizacional
La adaptacin al cambio es constante en nuestro da a da ya que es la clave para
mantener a la organizacin actualizada con el medio laboral, genticamente los
seres humanos estamos predispuestos para lograr la adaptacin al cambio y a las
circunstancias del entorno que nos rodea en cada momento, debido a que todo a
nuestro alrededor y el de nuestros antepasados est constantemente
modificndose y la nica manera de sobrevivir es a travs de la adaptacin al
cambio.
val3Una enseanza clave de nuestros antepasados en relacin al cambio es que
de no hacerlo, se convierte en una desventaja contra nuestros rivales, lo que
potencialmente podra significar en aquel tiempo nuestra muerte pero ahora en el
mbito organizacional, se convierte en una debilidad ante la competencia.
Pero el verdadero reto en una organizacin se basa en conseguir que los miembros
de esta, se adapten al cambio es decir que estn dispuestos a hacerlo y por
desgracia no todos los colaboradores estn de acuerdo con esta idea por el simple
hecho de no salir de la zona de confort, porque es salir de la situacin con la que se
est cmodo y acostumbrado, por lo tanto los colaboradores no ven la necesidad
de cambiar, pues nadie quiere enfrentar una situacin de incomodidad cuando el
estado actual representa satisfaccin, ese punto de vista cerrado se produce por el
comn miedo al cambio.
Este es el verdadero motivo debido a que los cambios se dan en direccin hacia lo
desconocido, a lo que no se sabe cmo puede acabar y eso es lo que nos hecha
hacia atrs ante los riesgos, el objetivo ante este es demostrar al personal que si
una circunstancia nueva te permite adquirir habilidades o experiencias que pueden
enriquecerte, entonces la adaptacin al cambio ha sido buena.
De todas formas en las organizaciones no todo es negativo en relacin al cambio,
ya que existen personas con una buena capacidad para adaptarse a los cambios,
modificando si fuera necesario su propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin o cambios del medio, ya
sean del entorno exterior, de la propia organizacin, del cliente o de los
requerimientos del trabajo en s. Esto es lo nos hace competentes y verstiles en el
comportamiento, a la emisin de conductas adaptativas.
Claramente la adaptacin al cambio es uno de los mayores desafos del
management, partiendo de la premisa que el progreso est necesariamente
acompaado del cambio. Se escucha con frecuencia decir que el xito es el inicio
del fracaso. Esta afirmacin hace referencia al habitual error que un manager puede
cometer: sentarse a observar el xito obtenido.
Si bien es positivo disfrutar el xito, no lo es tanto observarlo. Es necesario tambin
incorporar el ejercicio de no estancarse, de no inmovilizar los procedimientos ni
estandarizar por siempre los procesos de trabajo probados y de evidenciada
funcionalidad, ya que ms temprano que tarde lo que hoy nos hizo ser exitosos ser
lo que maana nos volver mediocres. El mercado en el que estemos desarrollando
nuestro negocio es cambiante, flucta, es imprevisible, y por sobre todas las cosas,
la demanda en general es ms exigente, y la oferta cada vez ms competitiva.
(Iglesias, 2013) Independientemente del rea en las que trabajemos, todas las
acciones de los departamentos de front y back office se nuclean en funcin del
negocio. La necesidad del cambio se vuelve notoria y necesaria cuando no
perdemos de foco hacia dnde vamos y cul es la visin de nuestro negocio