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Uma estrutura para o gerenciamento da cadeia de suprimentos

Elizabete Ribeiro Sanches da Silva (FACESM/UFSC) beribeiro@uol.com.br

Rafael Prudenciano da Silva (FACESM) rafaelprudenciano@hotmail.com
Ronivaldo Belan (UNIFEI) ronivaldo.belan@br.mahle.com

Resumo: Observa-se cada vez mais que as organizaes em todos os ramos esto em busca
de novas vantagens competitivas atravs da integrao das cadeias de suprimentos, pois as
exigncias sobre as empresas separadas tornaram-se excessivamente grandes, para serem
atendidas por cada uma delas isoladamente. Neste sentido, novas formas de gesto tornam-se
necessrias, como o gerenciamento das cadeias de suprimentos (Supply Chain Managemen -
SCM). O artigo analisa uma estrutura para a gesto eficaz da cadeia de suprimentos,
sugerida por Harrison e Hoek (2003), buscando evidenciar a prtica de cada uma de suas
etapas, atravs da anlise de dois estudos de casos em empresas que adotam estratgias de
integrao, com relacionamentos de alto comprometimento na cadeia de suprimentos,
realizados h mais de cinco anos. O trabalho est dividido em trs partes. A primeira
apresenta conceitos relacionados cadeia de suprimentos. A segunda apresenta a estrutura
para a gesto eficaz da cadeia de suprimentos, evidenciando cada etapa, acrescentando
outras pesquisas que discorrem sobre cada uma dessas etapas isoladamente. Finalmente, na
terceira parte, discorre-se sobre os dados obtidos em dois estudos de casos. Os dados obtidos
permitem concluir que a estrutura pode auxiliar as empresas a gerenciar eficazmente seus
relacionamentos com clientes e fornecedores.
Palavras Chaves: Gesto da cadeia de suprimentos. Parcerias estratgicas. Eficcia.

1. Introduo
As empresas esto procurando cada vez mais dar aos clientes mais daquilo que
desejam e com maior rapidez. Para isso precisam obter as vantagens de custos baixos e
produo rpida, ou seja, precisam reinventar a empresa verticalmente integrada.
A nova integrao vertical consiste em eliminar barreiras e custos entre empresas
independentes. Segundo Stern (2002), a nova integrao comea na idia de que seu negcio
parte de uma cadeia de fornecedores formada por diversas empresas [...] os fornecedores dos
seus fornecedores e os clientes dos seus clientes fazem parte do prprio negcio.
As organizaes buscam por vantagens competitivas atravs da integrao de seus
processos com fornecedores e clientes, em funo da necessidade de se ajustarem s
mudanas ocorridas no ambiente interno e externo. Neste sentido, a integrao passa a ser
uma das palavras chave na obteno de vantagens competitivas, no momento em que as
exigncias so excessivamente grandes no ponto de vista de uma empresa isolada,
propiciando uma maior nfase das cadeias de suprimentos.
Nesse sentido, este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa que foi realizada
em duas empresas de grande porte, que trabalham com parcerias estratgicas com
fornecedores. Foi analisado como estas empresas gerenciam seus relacionamentos na cadeia
de suprimentos, baseando-se numa estrutura proposta por Harrison e Hoek (2003). O trabalho
est estruturado da seguinte forma: inicialmente apresentada uma breve reviso da literatura
sobre cadeia de suprimentos e sobre uma estrutura proposta para seu gerenciamento; em
seguida, apresentam-se os resultados de uma pesquisa realizada em duas empresas do setor
automobilstico, segundo as etapas propostas pela estrutura citada anteriormente. Finalmente,
so apresentadas as concluses desta pesquisa. Os dados obtidos permitem concluir que a

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estrutura pode auxiliar as empresas a gerenciar eficazmente seus relacionamentos com

clientes e fornecedores.

2. Cadeias de Suprimentos

2.1 - Definio
Algumas definies abordadas na literatura sobre Cadeias de Suprimentos (do ingls -
Supply Chain) so abordadas no quadro 1.
QUADRO 1 - Definies de cadeia de suprimento.
Autoridades Definio de Cadeia de Suprimento
Abrange todos os esforos envolvidos na produo e liberao de
Supply Chain Council um produto final, atravs dos processos bsicos: Planejar,
Abastecer, Fazer e Entregar.
Atividades associadas com o movimento de bens desde o estgio
de matria prima at o usurio final.
Quinn (1997)
Rede de trabalho para as funes de busca de materiais, sua
transformao e distribuio.
Lee e Billington (1993)
Lumus e Albert (1997) Rede de entidades na qual o material flui.
Rede de organizaes que esto envolvidas atravs de ligaes a
Christopher (1998) jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes
processos que produzem valor.
Cadeia de mltiplos negcios. no apenas uma cadeia de negcios
Lambert et al (1998)
de relacionamentos um a um
Conjunto de trs ou mais entidades envolvidas nos fluxos dos
Mentzer et al (2001)
produtos desde a fonte primaria at o cliente final

Fonte: adaptado de Pires (2004)

De modo geral, as definies so convergentes considerando-se que uma cadeia de
suprimento uma rede de companhias autnomas, ou semi-autnomas, responsveis pela
obteno, produo e liberao de um determinado produto e ou servio ao cliente final
(PIRES et al, 2001). No entanto, nota-se uma certa confuso na literatura, quando alguns
autores referem-se s redes de suprimentos, e no s cadeias de suprimentos, pelo fato de
considerarem o termo rede mais apropriado, quando se trata de assuntos relacionados ao
gerenciamento de cadeias de suprimentos. Slack et. al. (1997), por exemplo, citam que todas
as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operaes, incluindo
os fornecedores, os clientes, os fornecedores dos fornecedores, os clientes dos clientes e assim
por diante . Neste caso a cadeia de suprimento compreende uma seqncia de unidades
produtivas dentro da rede de suprimentos de uma organizao.
Gaither e Frazier (2001) definem cadeia de suprimentos como a forma que os
materiais fluem atravs de diferentes organizaes, iniciando com as matrias-primas
recebidas dos fornecedores e encerrando com produtos acabados entregues ao consumidor
final.

2.2 - Tipos de Alianas Estratgicas

Os relacionamentos estratgicos na cadeia de suprimentos podem ocorrer de seis
formas, na vista de Corra e Caon (2002):
Mercado puro: limita-se especificao de compras, quantidades, prazos e preos;
integrao vertical: ocorre no caso da atividade ser considerada central na empresa, gerando
grande risco estratgico em terceirizar;

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contratos de mdio e longo prazo: contratos longos com maiores amarraes, para evitar o
risco no caso de clientes que terceirizam uma atividade central;
joint ventures: ocorre quando parceiros se unem para um empreendimento com certo grau
de compartilhamento de custos e benefcios, em atividades com alto grau de centralidade, mas
que possuem alto custo de troca de fornecedor tambm, criando para isso uma nova unidade
econmica de negcios.
parceria estratgica: relacionamento com alto nvel de comprometimento, com intensa troca
de informaes e mxima confiana mtua. Os parceiros so profundamente dependentes.
parceria para desenvolvimento: acontece com atividades com alto grau de centralidade,
porm baixo custo de troca de fornecedores, levando a empresa, muitas vezes a desenvolver
um fornecedor exclusivo, preservando assim a centralidade das suas atividades.
Kanter (1990) apud Amado Neto (2000) considera tambm, entre os vrios e possveis
tipos de alianas estratgicas entre empresas, os Consrcios, que referem-se empresas com
necessidades similares, que se juntam para criar uma nova entidade que venha a preencher a
necessidade delas todas. Amado Neto (2000) cita as redes de empresas como formas especiais
de alianas estratgicas entre empresas.
Na viso de Corra e Caon (2002), trs motivos justificam a formao de coalizes:
falta de habilidades possivelmente necessrias para competir isoladamente; necessidade de
associar-se aos concorrentes para diminuir a presso competitiva; deciso de compartilhar os
riscos de investimentos. A colaborao estreita entre empresas pode produzir resultados
dramticos comparados com as transaes distantes: margens mais altas, custos mais baixos,
maior valor para o cliente, maior participao no mercado (LEWIS,1997). Para este autor,
existem estratgias competitivas poderosas quando um cliente adiciona o conhecimento do
fornecedor aos seus prprios; conseqentemente, a criao do valor maior nas alianas
estratgicas do que nas transaes de mercado, porm exigem esforos de ambas as empresas
para obter este resultado. As alianas somam as habilidades das duas empresas, para oferecer
maior valor possvel.

2.3 Gerenciamento da cadeia de suprimentos

De maneira geral, o gerenciamento da cadeia de suprimentos (do ingls Supply Chain
Management-SCM) busca intensificar, somar e amplificar os benefcios de uma gesto
integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratgias e as decises deixam de ser
formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma nica empresa e passam a fazer parte da
cadeia produtiva como um todo (PARRA e PIRES, 2003).
No por acaso o crescente interesse pelo SCM. Uma razo para a popularidade do
tema a crescente conscincia da ineficincia das cadeias de valores. Se o movimento da
qualidade chamou a ateno para as perdas relacionadas a retrabalhos e refugos na produo,
o novo foco na gesto logstica mostra como a ineficincia ainda maior quando olhamos a
cadeia como um todo. No basta o fabricante ter buscado a excelncia operacional se os
distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condies precrias.
Diante do consumidor final, o produto ser penalizado pela ineficincia sistmica da cadeia
(WOOD e ZUFFO, 1998).
Ainda segundo Wood e Zuffo(1998), o SCM pode ser definido como uma
metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produo de forma
sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo
cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e reas.
Pires e Parra(2003) descrevem que a SCM tambm pode ser considerada uma viso
expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao tradicional de materiais,
abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de forma estratgica e integrada.

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O princpio bsico do gerenciamento da cadeia de suprimentos est fundamentado na

convico de que a eficincia pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de
informao e do planejamento conjunto. (Bowersox e Closs, 2001). Segundo Pires (2003), o
gerenciamento da cadeia de suprimentos pressupe, fundamentalmente, que as empresas
devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos
(tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se
inserem.
O SCM introduz uma importante mudana no paradigma competitivo, na medida em
que se considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias
produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios conforme cita Pires (2003). Cada
unidade de negcio deve se preocupar, na verdade, com a competitividade do produto perante
o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo.

3. Estrutura para gerenciar a CS

Dada a importncia do SCM no que concerne competitividade entre as empresas, o
artigo apresenta uma estrutura que auxilia o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
conforme abordagem de Harrison e Hoek (2003). Entende-se que esta estrutura pode ser
adotada por qualquer empresa que se encontra integrada sua cadeia de suprimentos.
A cadeia de suprimentos gerenciada eficazmente aumenta a satisfao do cliente,
desenvolve novos produtos e mercados, traz um bom retorno para o acionista tornando-se
uma excelente fonte vantagem competitiva. Neste sentido, para atingir esta forma eficaz de se
gerenciar uma cadeia de suprimentos, Harrison e Hoek (2003) propem a seguinte estrutura
dividida em seis interessantes etapas:

3.1 Desenvolver uma estratgia para a cadeia de suprimentos:

O desenvolvimento de uma estratgia essencial quando se quer iniciar um projeto. A
estratgia foca primordialmente o longo prazo, e quando o artigo fala em estratgia da cadeia
de suprimentos no est se falando apenas em reduo de custos, reduo de estoque e
entregas no prazo, mas tambm na criao de valor, no desenvolvimento de novos produtos e
mercados, na reavaliao peridica do desempenho da cadeia, na melhoria dos processos e
tantos outros indicadores que criam sustentabilidade em longo prazo
A estratgia tem de ser descrita pensando em como ser executada. Segundo Kaplan e
Norton (2000) a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da
estratgia em si. Eles ainda descrevem que a execuo mais importante do que a viso. A
criao de mapas estratgicos, ajuda a descrever e comunicar a estratgia aos stakeholders de
toda cadeia. Neste mapa, tambm se descreve os objetivos estratgicos junto dos indicadores
que iro medir tais objetivos.
Cada cadeia de suprimentos tem sua configurao. Gaspareto (2003), diz que o modo
como uma cadeia de suprimento est configurada tem influncia na definio da estratgia
mais adequada para ela. Esta configurao tem a ver com o que, pra quem, onde e como
terceirizar, quais produtos sero movimentados nesta cadeia, quais processos utilizados, como
ser o mapeamento da cadeia, quais tecnologias de informao sero implementadas e quais
as formas de relacionamento.
Para finalizar, o artigo enfatiza que o alinhamento estratgico tem que ocorrer entre
toda a cadeia de suprimentos, assim como a estratgia tem que estar vinculada a estratgia
individual de cada empresa.

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3.2 Coletar informaes sobre a cadeia de suprimentos:

A tecnologia de informao se tornou um ponto essencial na gesto da cadeia de
suprimentos e por isso h a necessidade da utilizao de sistemas que ajudam a gerir as
informaes provenientes, desde as fontes primrias de recursos at os consumidores finais.
Segundo Nazrio (1999), o fluxo de informaes um elemento de grande
importncia nas operaes logsticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de
estoque, movimentaes nos armazns, documentao de transporte e faturas so algumas das
formas mais comuns de informaes logsticas. Tambm de acordo com o mesmo autor
acima, os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as atividades
logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e
gerenciar as operaes logsticas. Estas operaes tanto ocorrem dentro de uma empresa
especfica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos.
Sistemas adequados so essenciais para a eficiente colaborao na cadeia de
suprimentos. Para Pires (2004), quando se fala em colaborao na cadeia de suprimento, se
fala tambm em relacionamentos de longo prazo na busca de objetivos comuns. Sabe-se que a
cadeia de suprimento torna-se competitiva, na medida em que as alianas estratgicas
aumentam a criao do valor, atravs da integrao de processos. Logo pode-se afirmar que as
iniciativas projetadas para melhoria do planejamento e gesto colaborativa na cadeia de
suprimentos refletem diretamente no potencial competitivo dessas cadeias.
No quadro 2, sero citadas algumas tecnologias utilizadas atualmente:

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Quadro 2 Tecnologias da Informao aplicadas Cadeia de Suprimentos

TECNOLOGIAS OBJETIVOS
Cdigo de Barras Tecnologia empregada para melhorar a preciso da informao e a velocidade de
transmisso dos dados, sendo til em todo o processo de negcio, na gesto de
inventrios ou atividades relacionadas principalmente ao setor varejista.
Desenho Assistido por Objetiva reduzir os tempos para desenvolvimento de produto, criar desenhos de
Computador - CAD melhor qualidade, melhorar a comunicao com os parceiros na cadeia etc.
Inteligncia empresarial Conjunto de aplicaes projetada para organizar e estruturar dados de transao de
BI uma empresa, de forma que possam ser analisados, a fim de beneficiar as operaes e
o suporte a suas decises.
Intercmbio eletrnico Movimentao eletrnica de documentos-padro de negcios especialmente
de dados EDI formatados, como pedidos trocados entre parceiros de negcios. um sistema que
automatiza o processo de compras, da suporte ao reabastecimento de estoque
automtico e reaproxima a relao entre compradores e fornecedores.
Programas de Reposio Prtica que busca o atendimento de quatro processos: promoes, reposies de
Contnua - CRP estoques, sortimentos dos estoques e introduo dos novos produtos, mostrando os
nveis de estoques nas lojas dos varejistas.
Estoque Gerenciado pelo Prtica baseada numa relao de parceria e confiana mtua, onde o fornecedor tem a
Fornecedor VMI responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de
reposio,
Resposta eficiente ao Busca a melhoria da qualidade, simplificao de rotinas e procedimentos,
consumidor ECR padronizao e racionalizao dos processos de distribuio.
Rastreamento de frotas Mtodos baseados em tecnologias de rastreamento e monitoramento de veculos, que
ajudam a gerenciar frotas de veculos atravs do controle de registros sobre os trajetos
e os tempos.
Sistema de automoo de Ajudam a monitorar os processos de garantia da qualidade.
controle de qualidade
AQC
Sistema de execuo de Monitoram, acompanham e controlam a matria-prima, mo-de-obra, equipamento,
manufatura - MES instrues e intalaes de produo.
Sistema de Controle de transportes de carga, ajudando as empresas a atender os requisitos do
gerenciamento de transporte de cargas.
transporte TMS
Sistema de gesto de Rastreia e controla o movimento do inventrio dentro do depsito.
armazm WMS
Sistema de gesto do Unifica as informaes sobre clientes criando uma viso nica,centralizando as
relacionamento com interaes com estes e antecipando as suas necessidades.
clientes CRM
Sistema de gesto de Gerencia todas as informaes relacionadas ao produto.
dados de produtos PDM
Identificao por rdio Ferramenta de suporte que automatiza processos e melhora a gesto de operaes,
frequncia RFID eliminando falhas humanas. Alem disso disponibiliza informaes essenciais sobre a
situao do produto.
Sistema de planejamnto Oferecem meios para planejar, executar e medir os processos de gesto da cadeia de
de cadeia de suprimentos suprimentos de uma organizao.
SCP
Sistema de previso de Sistema que utiliza mtodos diversos para tentar prever a demanda por produtos ou
demanda DFS servios, normalmente, integrando outros sistemas como o ERP e o SCP.
Sistema de informao Aplicaes que facilitam os processos internos e externos das empresas, integrando
baseado na internet uma grande quantidade de sistemas empresariais de informao.
WIS
Sistema integrado de Sistema centralizado capaz de integrar todos os departamentos e funes das empresas
gesto ERP em um sistema unificado de informaes.
Planejamento, previso e Ferramenta que visa facilitar o relacionamento entre empresas, principalmente no que
reposio colaborativa se refere elaborao conjunta das previso de vendas e planejamento do
CPFR ressuprimento.
Fonte: adaptaes de Feldens (2005) e Pires (2004)

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Segundo Figueiredo et al. (2003), vrias foram as iniciativas que apareceram nos
ltimos anos com o intuito de obter ganhos de competitividade pelo melhor gerenciamento do
produto e das informaes ao longo da cadeia de suprimentos. Estas iniciativas, segundo o
autor, englobam os conhecidos Programas de Resposta Rpida (PRR), como o Continuous
Replenishment Program (CRP), o Vendor Management Inventory (VMI) e o Efficient
Consumer Response (ECR), no setor de mercearia. Para o autor, o CRP, o VMI e o ECR
buscam, atravs de informaes de vendas e de estoques, a reduo no tempo de resposta de
ressuprimento, criando conseqentemente, uma rpida resposta s variaes das demandas do
consumidor final.
Figueiredo et al (2003) lembram tambm que o CPFR no muito adequado para o
produto do tipo commodity, com muitas alternativas de fornecedores, em que o preo o
principal fator de aquisio. Como a renegociao de preos acordada apenas
periodicamente, e no em cada ciclo de ressuprimento, o autor acredita que o CPFR
aplicvel para empresas que aceitam abrir mo de preos, para buscar benefcios mtuos de
relao de Longo Prazo.
Pires (2004) salienta que o CPFR constitui em um grande avano, pois permite maior
flexibilidade e agilidade ao longo da cadeia de suprimento, na medida em que baseia-se na
demanda do consumo. Alm disso o planejamento da demanda e o do suprimento so
colocados sob uma nica coordenao, o que facilita a gesto do ciclo de reposio de
estoques.
A coleta de informaes da cadeia de suprimentos, associada s prticas de
gerenciamento colaborativo permitem s empresas um relacionamento mais estreito, na
medida em que compartilham informaes com seus parceiros e, conjuntamente, realizam
previses.

3.3 Desenvolver parcerias e alianas eficazes na cadeia de suprimentos:

Segundo Lewis(1997), uma aliana estratgica, um relacionamento entre empresas
nas quais elas cooperam para produzir mais valor do que possvel em uma transao de
mercado. Para criar este valor, tais empresas tm que concordar com sua definio; elas
necessitam uma das outras para alcana lo e partilhar os benefcios. Gatto (2004), disserta
que as alianas so uma forma de unir empresas, concorrentes ou no, fundir recursos,
competncias e meios adequados para tentar captar oportunidades,tornando-se fundamentais
para o sucesso competitivo em mercados globais,requerendo um ponto de vista de longo
prazo e grande investimento em relacionamento.
A partir de tais definies o artigo enfatiza que desenvolver tais alianas na cadeia de
suprimentos ajuda as empresas a dobrarem seus recursos competitivos e a melhorar e muito
seus custos, qualidade, tecnologia, satisfao do cliente e etc.
Apesar de tudo isso, muitas empresas ainda preferem um ultrapassado relacionamento
na aliana visando apenas negociar prazo e preo achando que para cada parceria descartada,
outra est aguardando para servir. Tambm importante lembrar que cada empresa tanto um
cliente quanto um fornecedor e no nem um pouco saudvel procurar bons relacionamentos
com clientes e abdicar do mesmo com os fornecedores.
Para finalizar de se ressaltar que o processo para a criao de alianas na cadeia de
suprimento complicado e extremamente chave na implementao de uma estrutura para
gerenciar a cadeia. Estamos falando de empresas trabalhando juntas com metas bem claras
que para serem alcanadas demandam alinhamento total. Lewis (1997) diz que apenas um
comprometimento consistente e em longo prazo da alta administrao com a transformao
ampla pode conduzir a melhores resultados.

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3.4 Fazer um piloto de novas solues para a cadeia de suprimentos:

Grande parte das organizaes tende a ser ortodoxas quando o assunto inovao na
cadeia de suprimentos. A implementao de projetos piloto para testar novas situaes para a
cadeia um grande passo para a reduo dos riscos em processos de mudana.
Por serem implementados em pequenas escalas, os projetos pilotos reduzem os riscos
e encorajam na implementao de novas situaes. No caso de um possvel fracasso, os erros
so identificados e as melhorias implementadas. Alem do que, estes erros ficam arquivados
em histricos, evitando com que se repitam futuramente.
Outro bom motivo para utilizao desta ferramenta est relacionado ao ambiente
altamente competitivo, onde no h espao para cadeias de suprimento que no funcionam e
como o programa piloto funciona como um teste, o projeto principal s implementado,
quando o piloto est funcionando em sua capacidade total de eficincia.
Alguns pontos chave no projeto piloto de uma cadeia de suprimentos:
Envolvimento dos fornecedores, clientes e funcionrios;
Definio do local, negcio, grupo de itens ou clientes que devem receber o piloto;e
Identificar os resultados que levaro o piloto ao sucesso.
Aps a implementao do projeto piloto, saber avaliar seus resultados obtidos e identificar se
estes so positivos e avalizam a implementao do projeto principal a chave do sucesso.

3.5 Organizar se para o melhor desempenho da cadeia de suprimentos:

H de se mentalizar que, em uma cadeia de suprimentos, o alinhamento entre as
organizaes valores, cultura, objetivos, metas, estratgias, etc. fator preponderante para
obteno de sucesso. No h a possibilidade de se criar sustentabilidade em uma cadeia, se
nesta, houver pensamentos individuais, seja de empresa para empresa, ou seja em reas
funcionais dentro destas organizaes.
Outro ponto importante, a falta de habilidade em planejamento estratgico e/ou
formao financeira de alguns gerentes da cadeia. No se estrutura uma cadeia de suprimento
sem um planejamento estratgico. Sem este no se tem uma projeo de resultados e objetivos
em longo prazo e no h principalmente criao de valor. Na questo da formao financeira,
como os direcionadores de valor para os acionistas receita, custos, investimentos, fluxo de
dinheiro sero identificados e repassados?
Sendo assim diagnosticar estes problemas antes de implementar a estrutura de
gerenciamento que o artigo prope fundamental para chegar a uma gesto eficiente.

3.6 Desenvolver um sistema de medio do desempenho da cadeia de suprimentos:

A complexidade de se desenvolver um sistema de medio em cadeias de suprimento
muito grande, j que se trata de uma interligao de vrias empresas (elos) com modelos de
gerenciamento, processos e culturas totalmente diferentes.
Como o artigo descreve sobre uma estrutura para gerenciar a cadeia e, no h a
possibilidade de se gerenciar sem se medir, o desenvolvimento de um sistema de medio
atrelado a um processo de monitoramento e avaliao se torna essencial para a obteno de
resultados a curto, mdio e longo prazo.
A escolha de indicadores parte essencial do desenvolvimento do SMD, atentando
para o fato de indicadores que dem resultados relacionados competitividade, qualidade,
produtividade, custos, inovao e marketing, criando valor tambm em longo prazo. Segundo
Pessoa e Martins (2004), a maioria das medidas de desempenho apontadas na literatura como
sendo da cadeia de suprimentos trata, na verdade, de operaes internas de logstica lead

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time, taxa de preenchimento, tempo de entrega, entrega no prazo, giro de estoque, custo de
obsolescncia, etc. -, ao invs de medidas de desempenho que sejam, de fato, da cadeia de
suprimentos.
De acordo com Durski (2003), para que haja uma eficiente sincronia entre os elos da
cadeia, refletindo em melhorias globais, necessrio que o monitoramento ou avaliao seja
constante e efetivo, pois, atravs deste acompanhamento de indicadores de desempenho sero
identificados os problemas ou as oportunidades de melhoria na cadeia e/ou em elos mais
fracos. Assim, aes de melhoria na cadeia podero ser implementadas ou priorizadas,
possibilitando a competitividade na cadeia.
A eficincia do gerenciamento das alianas exige um conjunto de medidas imparciais,
para avaliar o progresso em direo aos objetivos da parceria, definir prioridades, localizar
problemas e indicar aes corretivas (LEWIS, 1997). J que as alianas ligam processos do
cliente e do fornecedor, faz-se necessrio avaliar suas contribuies no sentido amplo, e no
de forma isolada; isso requer medidas conjuntas do desempenho. Considerando que uma
atividade de um cliente pode afetar a conduta de um fornecedor, essas medidas conjuntas do
desempenho devem refletir tal comportamento.
Como as fronteiras de valores esto se movendo em direo s reas difceis de serem
medidas, como servio e qualidade de comportamento, ambas as empresas continuam a
melhorar seus sistemas de medidas. O autor sugere vrias medidas que podem ser utilizadas
para acompanhar tendncias, localizar problemas e dirigir o desempenho do fornecedor.

QUADRO 3 Medidas para alianas com fornecedores

O que medido
Resultados desejados
Componentes-chave dos resultados
Interface com a empresa
Organizao e administrao
Planos futuros
Volume comparado com outros
Fonte: Lewis (1997)
Exemplos
Qualidade, prazo, custo, projeto, peso, segurana, volume, funes,
outras fontes de valor.
Qualidade dos dados do fornecedor e cliente, vrios tempos de
ciclo, condutores-chaves de custos,criatividade e participao de
projetos, fatores tecnolgicos, capacidade, crescimento, localizao
da fbrica.
Relacionamentos, servio, sensibilidade.
Fora financeira do fornecedor, continuidade administrativa,
processos e sistemas organizacionais, capacidades funcionais,
relaes com os prprios fornecedores.
Necessidade de capacidade, guias de tecnologia, melhoria
esperadas do desempenho e processos.
Tendncia da posio de cada fornecedor na base de fornecimento.

Para o autor, sem as medidas objetivas, a construo de alianas inibida. Quando os

sistemas adequados de medida no podem ser criados, ainda possvel ter medidas parciais
teis. Quando os servios so medidos na aliana, por meio de comparao dos desempenhos
atuais com nveis de servios passados, no se tem um resultado satisfatrio, da mesma forma
caso utilizasse um benchmarking externo, mas melhor do que nada complementa Lewis
(1997).

4. Pesquisa sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos

Foi feito um questionrio com o objetivo de obter informaes sobre o gerenciamento
de cadeias de suprimentos em duas empresas, denominadas por este trabalho de empresas A e
B, que trabalham atualmente com parcerias estratgicas com seus fornecedores. Este
questionrio foi dividido nas seis etapas contempladas na estrutura para gerenciar a cadeia de

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suprimentos, conforme comentadas no tpico anterior deste artigo.

Abaixo esto relacionadas as respostas obtidas com relao cada uma dessas etapas:

1 etapa: desenvolver uma estratgia para a cadeia de suprimentos:

Com relao ao aspecto do desenvolvimento da estratgia, a empresa A estabeleceu
basicamente duas estratgias para a parceria com seus fornecedores: reduo de custos e
subsdios para melhoria no atendimento aos clientes. A empresa B, por sua vez, alm dessas
estratgias, tambm procurou melhorar seu gerenciamento de estoques, incentivou o
desenvolvimento de novos produtos e mercados, melhorou os processos de negcios,
aumentanto, conseqentemente, a criao de valor aos seus stakeholders.

2 etapa: coletar informaes sobre a cadeia de suprimentos:

Neste aspecto de formas de coleta de informaes, a empresa A utiliza o Intercambio
Eletrnico de Dados, enquanto que a empresa B utiliza:
Intercambio Eletrnico de Dados
Resposta Eficiente ao Consumidor
Estoque Gerenciado pelo Fornecedor
Rastreamento de frotas
Sistema de gerenciamento de transporte
Sistema de gerenciamento do relacionamento com clientes

3 etapa: desenvolver parcerias e alianas eficazes:

A empresa A possui parceria estratgica, ou seja, relacionamento com alto nvel de
comprometimento e confiana mtua com seu fornecedor, h mais de 10 anos. Para esse caso,
foram citados como componentes chaves ao sucesso da aliana: o alinhamento entre as
organizaes (valores, cultura, objetivos, metas, estratgias), o comprometimento da alta
administrao das organizaes com a aliana e a confiana e colaborao entre os parceiros.
Para essa empresa, os relacionamentos necessitam de um tempo considervel de
amadurecimento, para que se tornem totalmente alinhados aos objetivos.
A empresa B tambm possui parceria estratgica de alto nvel de comprometimento e
confiana mtua com seu fornecedor, h mais de 5 anos. Para esse caso, foram citados como
componentes chaves ao sucesso da aliana: o alinhamento entre as organizaes (valores,
cultura, objetivos, metas, estratgias), o comprometimento da alta administrao das
organizaes com a aliana e a confiana e colaborao entre os parceiros. Segundo viso do
gestor de suprimentos desta empresa, alm do tempo de amadurecimento que estas parcerias
necessitam, uma das barreiras comuns no relacionamento que nem sempre as empresas
esto dispostas a colaborar, no sentido de estabelecer relacionamento alinhado aos objetivos
do negcio de ambas as partes, evitando compartilhar informaes e riscos.

4 etapa: fazer um piloto de novas solues para a cadeia de suprimentos:

As duas empresas estudadas j trabalham com parcerias estratgicas entre cinco e dez
anos, logo seu projeto de parceria refere-se um projeto consolidado de alianas com
fornecedores, considerando que os riscos j so mnimos do ponto de vista do cliente, pois
existem confiana e colaboraao mtua. No entanto, ambas as empresas no descartam a idia
de, futuramente, vir a fazer novas parcerias com novos fornecedores, clientes ou concorrentes.

5 etapa: organizar-se para o melhor desempenho da cadeia de suprimentos:

A empresa A acredita que falta formao financeira de alguns gerentes da cadeia, para
que obtenha maior eficcia no gerenciamento da parceria. J a empresa B aborda que o
modelo de gesto da empresa apia-se numa estrutura transfuncional, o que facilita o

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gerenciamento das alianas na cadeia de suprimentos.

6 etapa: desenvolver um SMD da cadeia de suprimentos:

Com relao ao SMD utilizado na avaliao da aliana com fornecedores, ambas as
empresa A e B possuem um sistema de medio de desempenho que contempla os
indicadores financeiros e de custos, de clientes (relacionados s entregas no prazo,
competitividade, ao marketing etc), de processos internos (relacionados qualidade,
produtividades, tempo etc), de aprendizado e crescimento
O Sistema de Medio de Desempenho da empresa A utilizado de forma integrada
na parceria, gerando um alinhamento e comprometimento total com as metas de desempenho.

5. Consideraes Finais
Pode-se concluir que atravs do SCM, possvel maximizar as potenciais sinergias
entre as partes de uma cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais
eficientemente. Se cada empresa, membro de uma cadeia de suprimentos, preocupar-se em
avaliar seus resultados, de forma dinmica, em conjunto com as empresas parceiras, o
resultado ser uma cadeia de suprimentos mais eficiente, com desempenho cada vez mais
elevado, pois se subentende que toda melhoria no desempenho da parceria ter reflexo
tambm no desempenho total da cadeia.
importante salientar que a o gerenciamento das cadeias pode ser alavancado atravs
da adoo de sistematizao de prticas de gesto, conforme estrutura analisada por este
artigo. Notou-se nas pesquisas feitas nas empresas que todos os estgios sugeridos para uma
gesto eficaz da cadeia de suprimentos foram contemplados, destacando-se que:
h colaborao entre as organizaes e seus parceiros, utilizando-se da tecnologia da
informao para maximizar a comunicao e o feedback;
as estratgias esperadas pelas empresas so diferentes, embora ambas faam parte da mema
cadeia automobilstica, porm em pontos diferentes da cadeia de suprimentos.
os sistemas de medio do desempenho exercem um importante papel nas empresas
analisadas, principalmente por estas estarem inseridas em ambientes com alianas
estratgicas, com parcerias realizadas h mais de 5 anos.
o comprometimento da alta administrao, assim como a colaborao dos parceiros so os
pontos mais importantes para o sucesso da aliana, conforme viso das duas empresas.
Para finalizar, conclui-se que importante que as empresas estejam atentas s
estruturas propostas para gerenciar suas cadeias, conforme a que foi analisada neste artigo, a
fim de avaliar constantemente, os seus sistemas de gesto e propor melhorias nos aspectos
onde sua atuao esteja fraca ou desnecessariamente forte, perante aos seus objetivos.

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