MARCO CONCEPTUAL

LIDERAZGO

Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo

el logro de los objetivos definidos (James H. Donnelly, James L. Gibson,
John M. Ivancevich)
Es un proceso mediante el cual un individuo ejerce poder sobre otros
(John French, Bertram Raven)
Proceso de influencia, sea entre individuos o entre grupos, para
alcanzar metas. Los conceptos clave relacionados con el liderazgo son
la influencia, la comunicacin, el proceso de grupo, el establecimiento
de metas y la motivacin. (McCloskey y Molen 1986)
Proceso de influencia en las actividades, sea a nivel individual o grupal,
y un esfuerzo por alcanzar metas en una situacin determinada. (Hersey
y Blanchard 1993)
Proceso en la cual los seres humanos con motivos y propsitos
movilizan sus esfuerzos en una competencia o en un conflicto con los
dems, a modo de que surjan, se comprometan y satisfagan los
motivos. (Burns 1978)

LIDER

La persona capaz de influir sobre los dems, obteniendo su

seguimiento, motivacin y disposicin. TULEJA (2002)
Un lder es aquella persona que posee la habilidad para influir sobre
los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de
cualquier otra institucin. CARRASCO ESQUIVEL (2006)
Un lder es una persona que participa en la organizacin modelando su
futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de
realizar cosas difciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa
andar para adelante. RUBN EIRAS (2001)
El lder se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra
consecuentemente tener un rendimiento superior. MAXWELL

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 MARCO TEORICO

LIDERAZGO

I. CONCEPTO:

Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos. El liderazgo es encarado como un fenmeno social que ocurre
exclusivamente en grupos sociales.

Caractersticas del liderazgo:

Responsabilidad: Los lderes se diferencian de otras personas por su

deseo de asumir responsabilidades. Toman la iniciativa, planifican y
realizan tareas necesarias, de igual manera, asumen la responsabilidad de
las decisiones tomadas, implica reconocer posibles fracasos, as como
entender que el trabajo requiere el sacrificio de muchas horas de labor y
esfuerzo.
Visin: Este trmino atae a la perspectiva del futuro y de las
oportunidades potenciales. Entre las capacidades que derivan de este
concepto son: la posibilidad de organizar las decisiones y elegir el camino
ms adecuado para alcanzar una meta determinada. La visin debe influir
en cada persona que compone cualquier tipo de organizacin. La visin
determina pensamientos a largo plazo; mirar ms all del da de hoy o de
los prximos meses, ms all del horizonte. Significa comprender como
los factores del entorno de la organizacin pueden influir en ella misma y
en el futuro.
Capacidad de comunicarse: Todos los tipos de lderes deben comunicar
sus expectativas para crear un ambiente de comunicacin a su alrededor
y para que se coordinen las actividades de los seguidores.
Influencia: Consiste en la capacidad de imperar sobre otras personas para
cambiar su pensamiento y su comportamiento. De esta manera se podrn
crear nuevas polticas, influir en los directores generales de los servicios
de salud y hacer contribuciones a las decisiones y las polticas de gestin
general.
Motivacin: Demostrar el compromiso y la energa propios para trabajar
por la realizacin de la visin y la consecucin de las metas. Generar en

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 otros un entusiasmo, compromiso y sentido de finalidad antes metas
compartidas y una motivacin para conseguirlas.
Confianza: Permite crear seguridad en otras personas al exponer de
forma clara las estrategias, para conseguir de manera adecuada las metas
deseadas. Los dirigentes tienen la capacidad de arrastrar consigo a las
personas hacia metas compartidas. Tienen confianza en s mismos y en lo
que estn haciendo.

II. TEORIAS DEL LIDERAZGO

2.1. Teoras de los rasgos: el lder nace, no se hace:

La Teora de los rasgos establece que El liderazgo es algo innato: se nace lder.
La preocupacin de estos autores era pues la identificacin de los rasgos
entendidos como aspectos de la personalidad y caractersticas fsicas o
intelectuales que distinguen a los lderes de los que no lo son. Los autores que
defienden estas teoras manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que
variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas
personas ejerzan un mejor liderazgo.

2.2. Teoras del Comportamiento:

Las Teoras del Comportamiento sostienen que la mejor forma de clasificar a los
lderes es por medio de las cualidades o estilos personales, o por medio de los
patrones de comportamiento. Diversos autores han presentado Teoras de
Liderazgo que entran en la categora de las cualidades personales y en los
patrones de comportamiento. Un estudio sobre el liderazgo, realizado en la
Universidad Estatal de OHIO12 y al cual se le hizo mucha publicidad, aisl dos
dimensiones del comportamiento del liderazgo, que mediante el anlisis
estadstico se identificaron como consideracin y estructura de iniciacin.

2.3. Teoras Contingentes o Situacionales:

Douglas McGregor desarroll la teora X e Y referentes al estilo de mando de los

directivos. Segn este autor si se suscribe la Teora X, el estilo sugerido sera
autocrtico (las personas son por naturaleza perezosas e irresponsables y, por lo
tanto, necesitan un control), mientras que si se suscribe la Teora Y, se parte de
la creencia de que los vendedores son creativos, imaginativos, que les gusta
asumir responsabilidades. En este caso, lo ms adecuado es desarrollar un estilo

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democrtico-participativo. Otros autores establecen que, en la realidad, un solo
estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Direccin, afirmando
que ste depende de las circunstancias o situacin (Liderazgo Situacional).

2.4. Teora del Liderazgo Transaccional:

El liderazgo transaccional implica un refuerzo contingente. Los seguidores se

motivan con las promesas, premios o recompensas que ofrece el lder. En
ocasiones, pueden ser corregidos a travs de una retroalimentacin negativa:
reprobacin, amenaza o acciones disciplinarias. Los lderes reaccionan a la accin
de sus seguidores de acuerdo con la transaccin implcita o explcita que han
aceptado. Dentro de la conducta de recompensa contingente los lderes pueden
asignar tareas o consultar con los seguidores qu debe hacerse a cambio de la
recompensa u otorgamiento de recursos. Cuando el lder utiliza la administracin
por excepcin activa, monitorea el desempeo de los seguidores y corrige sus
errores. Cuando el lder utiliza la administracin por excepcin pasiva espera a
que alguien le llame la atencin sobre los errores de sus subordinados antes de
tomar alguna accin correctiva.

2.5. Teora del Liderazgo Transformacional:

El desarrollo de los factores del liderazgo ha evolucionado a partir de las

investigaciones 19 efectuadas por Bass. Este autor identific cinco factores (los
tres primeros aplicables al liderazgo transformacional y los dos ltimos al
transaccional) que describen a los lderes.

Estos factores son:

Carisma o influencia idealizada: el lder es capaz de infundir un

sentido de valor, respeto y orgullo para articular una visin.
Atencin individual: el lder presta atencin a las necesidades de
sus seguidores y les asigna proyectos significativos para su
crecimiento personal.
Estmulo intelectual: el lder ensea a sus subordinados a encontrar
caminos racionales para examinar una situacin. Anima a sus
seguidores a ser creativos.

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 Recompensa contingente: el lder comunica a sus seguidores lo
que deben hacer para conseguir las recompensas deseadas.
Direccin por excepcin: el lder permite que los subordinados
trabajen en su tarea y no interviene a no ser que los objetivos no
se cumplan en un tiempo y a un costo razonable.

Bass propone cuatro categoras de liderazgo transformacional:

Intelectual: busca ideas y valores que trascienden a las necesidades

prcticas, est adelantado a su tiempo, puede transformar a la
sociedad incrementando su conciencia social.
Reformador: requiere de la participacin de un gran nmero de
aliados, implica liderazgo moral, transforma parte de la sociedad
para realizar principios morales.
Revolucionario: demanda dominio, persistencia y coraje en sus
seguidores, inclusive sacrificio, tiene un gran sentido de misin y
propsito trascendente.
Heroico-carismtico: capta a sus seguidores por sus cualidades
personales, no por formas externas de poder o de autoridad,
remarcan la identidad del grupo.

3. TIPOS DE LIDERAZGO

Bernard Bass considera varios tipos de liderazgo asociados a diferentes grados

de efectividad:

3.1. LIDERAZGO AUSENTE:

Se produce cuando el supuesto lder est presente fsicamente, pero no se

relacin a con su gente: No decide, no motiva, no ve ms all, no emplea ningn
tipo de autoridad. Los lderes de este tipo estn desconectados de su realidad y
viven en su propio mundo, donde creen que hacen algo. Segn las
investigaciones, este es el liderazgo menos efectivo. Adems, nunca tienen
tiempo para poder desarrollar las labores de lder, aunque en situaciones similares
se presenten logros, siempre ser gracias al esfuerzo de algunos integrantes del
equipo, quienes trabajan sin recibir indicaciones. Dentro de sus caractersticas
encontramos lo siguiente: El lder esta desconectado de su realidad y vive en su
propio mundo, donde cree que hace algo. Las decisiones sobre la planificacin,
organizacin y ejecucin se dejan al equipo. El lder no toma parte en la ejecucin

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de actividades, no realiza controles y deja al grupo la decisin sobre medidas
correctivas en el caso de que aparezca una desviacin entre l es y lo que l debe
ser. Se pueden describir como el de la desorganizacin.

Es del tipo laissez-faire o dejar hacer.

Es el tipo de liderazgo menos efectivo: No hay visin, no hay direccin de
personas; da el poder, pero no delega.
Puede ser un buen tcnico, pero no un buen gerente.

3.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transformacional es aquel que efectivamente genera cambio en el

nivel de motivacin del seguidor para alcanzar desempeos sobresalientes y, en
la versin inicial del modelo, dependera de cuatro tipos de comportamiento:

3.2.1. Influencia Idealizada o Carisma:

Se refiere a los comportamientos del lder que generan la
atribucin de coherencia con sus valores, creencias y propsitos.
3.2.2. Consideracin Individual:
Alude a comportamientos dirigidos a demostrar afecto y
preocupacin por el desarrollo personal de los seguidores.
3.2.3. Estimulacin Intelectual:
Incluye comportamientos orientados a estimular el anlisis de
problemas y la bsqueda de soluciones novedosas.
3.2.4. Motivacin Inspiracional:
Agrupa a los comportamientos que articulan una visin y
demostrar confianza en su logro.

3.3. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio

entre los lderes y sus seguidores. El lder transaccional reconoce las necesidades
y los deseos de los seguidores y, despus, explica con claridad cmo podrn
satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos
especificados p que realicen ciertas tareas. Los lderes transaccionales se
concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organizacin
funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones
tradicionales de la administracin, como la planeacin y la preparacin de
presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del

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desempeo de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.
utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo
recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear
todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por
excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.

3.4. LIDERAZGO DE LAISSEZ-FAIRE

El Liderazgo Laissez-Faire describe a lderes que evitan influenciar a sus

subordinados, eluden sus responsabilidades de supervisin, y no confan en su
habilidad para dirigir. Dejan mucha responsabilidad sobre los empleados, no
ponen metas claras y no ayudan a su grupo a tomar decisiones, evitndolas
(Bradford y Lippitt, 1945, en Bass, 1990). Por lo general, no diferencian su rol del
rol del trabajador, y realizan ms bien trabajo de produccin, en lugar de pasar
su tiempo en funciones de supervisin (Katz, Maccoby, Gurin, y Floor, 1951, en
Bass, 1990).

Bass (1990), diferencia claramente el Liderazgo Laissez-Faire, de la conducta de

liderazgo democrtico, la delegacin y la Direccin por Excepcin. El autor
plantea que la delegacin implica la direccin activa del lder, para permitir que
un subordinado tome responsabilidad por algn rol o tarea. El lder delegador
activo permanece preocupado, y continuar viendo si el rol se ha cumplido o la
tarea ha sido completada. En la Direccin por Excepcin, el lder permite al
empleado continuar su trabajo de la forma en que ambos han acordado, hasta
que surgen problemas y los estndares no se cumplen; momento en el cual, el
lder interviene para hacer correcciones. Los lderes laissez-faire no delinean el
problema que debe resolverse, ni delimitan qu requerimientos deben cumplirse,
como hace el lder que delega. Tampoco busca desviaciones de los estndares o
interviene cuando los encuentra, como hace el lder que practica Direccin por
Excepcin. El lder laissez-faire no se compromete en extensas discusiones con
los subordinados para lograr una decisin consensual, como hace el lder
participativo.

3.5. LIDERAZGO AUTOCRATICO

Impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de

la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

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 3.6. LIDERAZGO DEMOCRATICO- PARTICIPATIVO

Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y

alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no emprende
ninguna accin sin el concurso de sus subordinados hasta que haya otra que
toma decisiones por s sola, pero antes consulta a sus subordinados.

4. ESTRATEGIAS
4.1. La disponibilidad.

El lder tiene que estar en contacto con la gente. Es una cualidad donde se destaca
la capacidad de reconocer cuales son las necesidades del grupo y responder a
ellas de manera rpida en el momento adecuado.

4.2. Establecer relaciones equilibradas

Dentro de un ambiente laboral es fundamental que el lder genere armona entre

los integrantes del grupo, ya que esto brindar la posibilidad de que los
miembros tengan la oportunidad de ser ms creativos e interacten entre ellos.
Un buen lder tratara de alejar las situaciones de conflicto, y cuando stas se
presenten, tendr que negociar para que la armona reine en el ambiente.

4.3. La accesibilidad.

Un buen lder tiene que ser una persona accesible y siempre dejar abierta la
posibilidad de escuchar otras posturas. Mantener una postura de honestidad
frente a los dems, esto ser valorado por sus seguidores.

4.4. Usar de manera adecuada la posicin de autoridad.

Debe primar la sensibilidad antes que el autoritarismo. El mal uso de la autoridad

es siempre un sntoma de falta de conocimiento en el ejercicio consciente de las
normas del respeto al ser humano. Un buen lder nunca usar su autoridad para
satisfacer sus propias necesidades ni controlar a su equipo. El xito del lder solo
se apreciar cuando utilice la sabidura y el respeto, adecundose a las
circunstancias que debe afrontar diariamente.

4.5. La confidencialidad.

Los buenos lderes saben escuchar a los miembros de su equipo, pero nunca
comentan lo que esa persona les confi. Respetan la confianza que el otro

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depsito en l. La discrecin y la confidencialidad, son dos cualidades que hacen
a la grandeza de una excelente persona.

4.6. Se motiva a s mismo.

Establece metas, y las utiliza para motivarse a seguir adelante. Saben cun
importante es desarrollarse en el aspecto personal como en el profesional.
Permanentemente actualizan sus conocimientos, buscando aplicar las ltimas
tcnicas en el campo en el que se desenvuelven. Pero tambin saben motivar a
su equipo para que alcancen las metas que se han propuesto.

4.7. Saben brindar apoyo a su grupo.

Tienen la capacidad de dar sostn emocional a aquellas personas que lo

necesitan. Son conscientes de que ellos son responsables de que su grupo siga
sus metas, y cuando pierden su rumbo, es quien debe darle la orientacin y el
apoyo para que revean sus conductas. Reconocen la importancia que tiene darles
aliento, confianza y reconocimiento a los trabajos que estn bien realizados.

4.8. Mantienen la motivacin y el espritu de equipo.

Un buen lder proporciona el incentivo que necesitan y motiva a su grupo para

su rendimiento sea alto y obtengan el resultado que se establecieron desde el
inicio.

4.9. Establecer una buena comunicacin.

El lder debe comunicarse constantemente con su equipo, es fundamental que

sepa relacionarse con sus empleados, eso har que los objetivos establecidos
lleguen correctamente a quienes son los interesados en que el proyecto salga
adelante.

4.10. Comprender la dinmica del equipo.

El lder debe comprende la fuerza que posee cada miembro, ellos son la parte
fundamental para que el lder llegue a donde est. Debe minimizar los conflictos
e incrementar la armona entre ellos. El lder crea un buen sentido de la unidad
entre sus miembros. Son expertos en equilibrar las relaciones, incentivando las
fortalezas y transformando las debilidades en una oportunidad para el
aprendizaje, obteniendo mejores resultados.

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