Administracin de Operaciones

Tabla de Contenido

1 Introduccin 1-1
, 1 Problema a investigar 1-1
, 2 Importancia del estudio 1-3

2 Administracin de Operaciones 2-4

2.1 El proceso de administracin de operaciones 2-4
2.2 Indicadores de desempeo 2-12
2.3 t.rrutacrones de la administracin de operaciones 2-19
2.4 Modelos de la administracin de operaciones 2-20
2.4.1 Modelo de Robert Jacobs. 2-20
2.4.2 Modelo de Terence Hill. 2-21
2.5 Conclusin 2-23
2.6 Referencias Bibliograficas 2-24

3 Globalizacin y Competitividad 3-25

3.1 Negocios internacionales 3-25
3.2 Estrategias de competencia 3-34
3.3 Sistema de competencia 3-35
3.4 Indicadores de competitividad 3-38
3.5 ConcJusin 3-42
3.6 Referencjas Bibliogrficas 3-43

4 Manufactura de Clase Mundial 4-44

4.1 Principios de manufactura de clase mundial 4-44
4.2 Herramientas de clase mundial 4-47
4.2.1 Justo a tiempo 4-50
4.2.2 Calidad Total 4-51
4.2.3 Cambio rpido de dados 4-56
4.2.4 Teora de restricciones 4-58
4.2.5 Mantenimiento de la productividad total 4-60
4.2.6 Cadena de proveedores 4-62
4.3 Tendencias de clase mundial 4-64
4.4 Limitaciones de la manufactura de clase mundial 4-65
4.5 Conclusin 4-66
4.6 Referencias Bibliogrficas 4-67

5 Planteamiento del Problema 568

5.1 Planteamiento del problema 5-68
5.1.1 Objetivos de investigacin 5.79
5.1.2 Preguntas de Investigacin 5-79
5.1.3 Justificacin de la investigacin 5-70
5.1.4 Viabilidad de la investigacin 5-71
5.1.5 Consecuencias de la Investigacin 5-72
5.2 Hiptesis 5-72
5.2.1 Hiptesis de investigacin 5-72
5.2.2 Hiptesis nula 5-72
5.2.3 Hiptesis complementarias 5-72
5 2.4 Variables de investigacin 5.73
5.3 Conclusin 5.74
5.4 Referencias Bibliogrficas 5-76

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 Administracin de Operaciones

Resumen

La presente tesis tiene por objetivo abordar el campo de la administracin. en

particular la administracin de operaciones. para explicar sus fronteras y dar
pauta, a descubrir las limitaciones estratgicas que presenta. De esta forma. se
presentar la necesidad de hacer una conjuncin entre la administracin de
operaciones y la planeacin estratgica, en donde cada una aportar su cuerpo
de conocimientos para ofrecer alternativas para el incremento de la productividad
en las organizaciones.

La productividad y competitividad son conceptos fundamentales que han dado

una importancia prioritaria a la administracin de operaciones, la cul ofrece
diferentes herramientas de clase mundial tales como: 1) Gestin total de calidad.
2) Cambio rpido de dados. 3) Teora de restricciones. 4) Cadena de
proveedores. 5) Justo a tiempo. y 6) Mantenimiento de la productividad total. las cules
tienen por objetivo mejorar la productividad de la organizacin.

La tesis se encuentra estructurada en tres secciones, a saber: 1) Marco terico, 2)

Estudio de campo, y 3) Conclusiones. El marco terico abordar el concepto de
administracin y llevar al lector hasta lograr definir la gestin estratgica de
operaciones, concepto fundamental de esta tesis. Por otra parte, el estudio de
campo que consiste en una investigacin aplicada que incluye, el planteamiento
del problema, hiptesis de trabajo y un diseo de investigacin, tiene por objetivo
analizar el efecto del uso de las diferentes herramientas de clase mundial en la
productividad. Al final de la tesis se explicarn las conclusiones de la investigacin
y se propondrn algunas lneas de investigacin futuras.

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 Jntroduccin

1 Introduccin

1.1 Problema a investigar

La investigacin se encuentra dividida en dos secciones: 1) Investigacin terica,

e 2) Investigacin de campo.

Investigacin terica

En la investigacin terica se analizar el modelo de la administracin de

operaciones, sus elementos componentes y los diferentes enfoques
evolutivos de esta rea de la ciencia: investigacin de operaciones.
ingenieria industrial, manufactura de clase mundial, productividad total,
entre otras.

Se presentarn los modelos ms aceptados de la administracin de

operaciones, por una parte el modelo de manufactura de clase mundial del
Dr. Hill, y por otra, el modelo de administracin de operaciones del Dr.
Jacob; Estos dos modelos se confrontarn con el modelo de planeacin
estratgica del Dr. Porter, el cul ofrece tres estrategias genricas de
competencia: 1) Diferenciacin. 2) Segmentacin, y 3) Liderazgo en costo.

Bajo esta perspectiva, se plantea que la estrategia de liderazgo en costo

requiere de herramientas de clase mundial, programas, tcnicas
administrativas que coadyuven a incrementar la productividad. la cul es
uno de los medios para mejorar la competitividad.

La administracin de operaciones ofrece diferentes herramientas

(denominadas de clase mundial o herramientas para la mejora continua y
productividad), las cules estn enfocadas a incrementar la productividad
del sistema de operacin de la empresa, sin embargo, las investfgaciones

Pgina 1-1
 Introduccin

actuales no cuantifican el impacto de las herramientas de clase mundial en

la productividad.

La investigacin terica est circunscrita por seis herramientas de clase

mundial: 1) Administracin de la calidad total, 2) Mantenimiento de la
productividad total, 3) Cambios rpidos. 4) Teora de restricciones. 5)
Cadena de suministro, y 6) Justo a tiempo. Estas herramientas de clase
mundial sern analizadas y se presentarn conclusiones sobre el concepto,
alcance y objetivos que cada una de las herramientas para la mejora
continua y productividad.

Investigacin de campo

La investigacin de campo se presentar dividida en dos captulos: 1)

Diseo de la investigacin de campo, y 2) Resultados de la investigacin
de campo.

En el capitulo del diseo de la investigacin de campo se definir cada uno

de los elementos de la investigacin aplicada y se llevarn a la prctica.
Los elementos ms importantes de este captulo son: 1) Definicin de la
poblacin bajo estudio, 2) Seleccin del tamao de la muestra, 3) Creacin
del instrumento de recoteccn de datos, 4) Validacin del instrumento de
recoleccin de datos, y 5) Caracterizacin de la muestra.

En el capitulo de resultados de la investigacin se ofrecern respuestas a

las preguntas de investigacin, hiptesis de investigacin y se revisar el
cumplimiento de cada uno de los objetivos de investigacin.

Los resultados de toda la investigacin tanto en la seccin terica como

prctica se integran en el capitulo de conclusiones, adicional a esto, se
presentarn las lneas cubiertas por la presente investigacin y se
presentarn algunas sugerencias para el desarrollo de futuras lineas de
investigacin.

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 Introduccin

1.2 Importancia del estudio

Se han realizado investigaciones anteriores respecto a la forma en la cul las

herramientas de clase mundial se pueden implementar, incluso dentro del campo
de conocimientos de la administracin en especifico dentro de la teoria de
reingenieria de procesos de negocio, existen modelos de consultora para la
implantacin exitosa de los programas de productividad.

La teora de la administracin de operaciones, explica que las herramientas de

clase mundial ayudan a la empresa a elevar su productividad. sin embargo, a la fecha
no existen investigaciones que determinen: 1) El impacto que las herramientas
de clase mundial tiene en la productividad, y 2) Los programas integradores
que las empresas pueden implementar paralelamente para maximizar la
productividad.

De acuerdo a lo anterior. la importancia de la investigacin realizada radica en dos

aspectos fundamentales: 1) Generar conocimiento en el campo de la
administracin al investigar el impacto que las herramientas de clase mundial
tienen en la productividad, y 2) Una vez que se ha identificada el impacto de la
herramientas de clase mundial en la productividad, este resultado lo puede usar el
empresario para definir y delinear sus estrategias genricas de productividad.

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 Administracin de Operaciones

2 Administracin de Operaciones

El presente captulo establece el marco conceptual relativo al proceso de la

administracin de operaciones, en el cul se incluyen: los elementos
componentes de la administracin de operaciones, sus indicadores de
desempeo, ja relacin entre la administracin de operaciones y la productividad,
as como los modelos de la administracin de operaciones. Al final del captulo el
lector encontrar un resumen de los diferentes modelos de administracin de
operaciones en el cul se desarrolla la presente tesis.

2.1 El proceso de administracin de operaciones

Desde que el hombre ha tenido la necesidad de transformar algo (llmese materia

prima). en algn bien (llmese producto y servicios). ha requerido de la
administracin para poder optimizar sus resultados, aumentar los niveles de
rendimiento por unidad de tiempo o espacio. e incluso compararse con otras
organizaciones y situarse en un marco de referencia.

El concepto de administracin de operaciones ha evolucionado incorporando

nuevos enfoques a su campo de conocimientos, los cules son usados para
delinear estrategias que coadyuven al incremento de la productividad y
optimizacin de los sistemas administrativos. En la siguiente tabla (vase la tabla
No. 21), se presenta un cuadro propuesto que identifica los diferentes enfoques y
precursores de las teoras (Everett, A y Ebert, R. 1998) que se han incorporado en
el campo de la administracin de operaciones.

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 Administracin de Operaciones

Tabla 2-1. Evolucin de fa administracin de operaciones.

Etapa Ao Contribucin Precursor

1 ,ns Especializacin de la mano de obra Adam Smith.
1832 Divisin de la mano de obra seon las habilidades Charles Babage.
1900 Administracin cientfica F. W. Tayfor.
1900 Estudio de tiempos y movimientos F.B. Gilbreth
1901 Secuencia de operaciones H. Gantt.
1915 Teora del lote econmico F.H. Hams.
1927 Relaciones humanas Elton Mayo.
2 1931 Mtodos estadsticos para el control de la calidad W. A. Shewhart.
1935 Muestreo estadstico H.F. Dodge y H.G. Rom1ng.
1940 tnvestcacn de operaciones P.M.S. Blackel
1947 Proqramacin lineal George B. Oantzino,
1950 Procesos estocsticos A. Chames
3 1960 Comportamiento organizacional L. Cummings
1970 tnteoracin de operaciones como una esratecia W. Skinner
1980 Calidad total como herramienta de comoetencia W.E. Oernino y J. Juran.
4 1990 Manufactura de ciase mundial Terence Hill.
1991 Productividad herramienta competitiva Cns Voss
1993 Estrategia de ooeraciones Robert Jacobs

En la tabla anterior se han presentado los diferentes enfoques que han contribuido at
conjunto de conocimientos de la administracin de operaciones, as mismo se han
presentado los diferentes precursores en lo particular. Como podemos observar
el cmulo de conocimientos es amplio y para fines didcticos puede ser segmentado
en cuatro etapas: 1) Etapa mecanicista. 2) Etapa mecanicista evolutiva. 3)
Integracin competitiva, y 4) Manufactura de clase mundial.

1) Etapa mecanicista.

La etapa mecanicista fue caracterizada por herramientas que estaban

enfocadas a la especializacin de la mano de obra, con el objetivo de
determinar con la mayor precisin posible, el tiempo estndar para cada
actividad y operacin, a fin de identificar las restricciones ms importantes
dentro del sistema de manufactura y poder asignar los recursos necesarios
para eficientizar la cadena productiva.

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 Administracin de Operaciones

Esta etapa ofreci algunos beneficios, por ejemplo: 1) Especializacin de la

mano de obra y 2) Determinacin de los tiempos estndares de
procesamiento. Por otra parte, la princlpal limitacin de esta etapa fue el
considerar a la persona como recurso cuantificable, disponible y asignable. y
no fu sino a finales de la dcada de 1920, en donde se incorpor un
nuevo enfoque que sentara las bases del aspecto humano en las
organ[zaciones.

Etapa mecanicista evolutiva.

Se ha denominado a esta segunda etapa bajo el nombre de mecanicista

evolutivo, por que fu precisamente despus de haberse incorporado los
fundamentos de las relaciones humanas, cuando empez a darse un
cambio hacia la calidad.

La calidad era entendida como un proceso necesario para lograr

manufacturar productos conformes, es decir; que cumplan con las
intenciones originales para los cul es fue ron creado s. Aos ms tarde, la
situacin que se viva durante los aos de la segunda guerra mundial,
dieron cabida al surgimiento de conceptos matemticos que serian
aplicados en la administracin de operaciones, para la eficientizacn de los
recursos de una manera lgica y estructurada siguiendo procedimientos de
optimizacin, esta tcnica es conocida como investigacin de operaciones.

El principal beneficio de esta etapa fue el nacimiento del concepto de

calidad y el surgimiento de nuevos enfoques para la optimizacin de
operaciones. La principal desventaja fu l no considerar a la empresa
como una organizacin evolutiva en bsqueda de la mejora continua

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 Administracin de Operaciones

Integracin competitiva.

En esta etapa de la administracin de operaciones surgen dos enfoques

principales: comportamiento organizacional y calidad total, estos dos
enfoques se integran como una estrategia de competencia.

El enfoque de comportamiento organizacional aport nuevas ideas

respecto de la gestin de los recursos humanos, con el fin de edificar
organizaciones giles, eficaces y verstiles respecto a las estructuras
organizacionales.

El enfoque de calidad total aport la idea de concebir que el proceso de

calidad, no es de una sola persona o departamento, por el contrario la
calidad es un proceso de toda una organizacin, que a travs de la
implantacin de herramientas avanzadas de calidad, la organizacin entera
debe enfocarse a la satisfaccin del cliente.

Manufactura de clase mundial.

En esta etapa de la evolucin de la administracin de operaciones. se

edificaron los principios de manufactura de clase mundial. para que a
travs de la aplicacin de herramientas de clase rnuncial la empresa logre:
incrementar la productividad y reducir costos de produccin.

El concepto de la administracin de operaciones se ha desarrollado a travs de la

Incorporacin de diferentes enfoques a lo largo de la historia. Analicemos algunos
conceptos de autores en el rea de la administracin de operaciones.

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 Administracin de Operaciones

Administracin de operaciones: " ... es el rea de influencia de la produccin

de productos y servicios. En conjuncin con otras reas funcionales,
tambin administra los recursos (entradas) y la distribucin de productos y
servicios terminados (salidas) a los clientes ... " ( Noori, H. y Radford, R.
1995).

Administracin de operaciones: ..... es la administracin de las actividades

que transforman los recursos en productos y servicios ... " (Heizer, J. y
Render, B. 1996).

Administracin de Operaciones: "... puede entenderse como el diseo,

operacin y mejoramiento de los sistemas de produccin que hacen que la
empresa manufacture sus productos y servicios primarios ..." (cnase, R.,
Aquilano, N. y Jacobs, R. 1999).

Administracin de Operaciones: ..... es la administracin del proceso de

conversin que transforma: tierra, trabajo y capital y otras entradas en
bienes y servicios ... " (Everett. A. y Ebert, R. 1992).

Las definiciones anteriormente presentadas presentan algunas similitudes, por

ejemplo: 1) La existencia de un sistema de transfonnacin o proceso sistmico, 2)
El enfoque de administracin de los recursos. Estas similitudes pueden resumirse
en la siguiente proposicin:

La administracin de operaciones es un proceso el cul est orientado al

diseo. operacin y mejora de los sistemas de manufactura, para la
optimizacin de recursos, para lograr incrementar la productividad del
sistema.

La administracin de operaciones incluye dos elementos integradores: 1) Sistema

de operacin, y 2) Proceso de conversin.

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 Administracin de Operaciones

Sistema de operacin.

Es el conjunto de actividades relacionadas que interrelacionan maquinaria,

personal y otros recursos para la manufactura o el ofrecimiento de
servicios.

Proceso de conversin.

Es el proceso mediante el cul se transforman las materias primas y en

general todos los insumos directos para la venta de un bien o un servicio.

El sistema de operacin puede identificarse en la organizacin como el sistema

que da soporte al proceso de conversin (vase la figura No.2-1), en la cul se
identifican las entradas al proceso de conversin y la salida en trminos de
productos y servicios ofrecidos.

Figura 2-1. Esquema de entradas y salidas.

El trmino de administracin de operaciones, ha sido mal interpretado debido al

contexto de la palabra "operaciones", ya que comnmente este trmino es
relacionado con la palabra "manufactura".

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 Administracin de Operaciones

En sentido amplio. el concepto de la administracin de operaciones puede ser

aplicable en los mbitos tanto de manufactura como de servicios, ya que la
administracin de operaciones est enfocada a incrementar la productividad y sus
herramientas pueden ser implantadas en los dos tipos de industrias.

La administracin de operaciones tiene relacin con las estrategias del negocio,

para explicar esto, revisemos primeramente el concepto de gestin estratgica,
para despus enlazar el concepto de la administracin de operaciones y su
aportacin estratgica.

Proceso de administracin estratgica: ... es el conjunto de compromisos,

decisiones y acciones requeridas por la organizacin para que logre obtener
competencias estratgicas y lograr retornos de inversin por encima del promedio
esperado .. ." (Hitt, M. lreland, D. y Hoskisson, R. 1999) (vase la figura No. 2-11).

Figura 2-11. Proceso de administracin estratgica.

Ambiente
(Interno y Externo) Entrada~

Accjones
Utilidades
Superiores
al Promedio
Resuttat1os

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 Admm1strac1n de Opereoones

En la figura anterior, podemos encontrar sinergias tericas entre estos dos

conceptos (Hitt, M., lreland, D. y Hoskisson, R. 1999): 1) Administracin
estratgica. y 2) Administracin de operaciones. Estas sinergias se visualizan a
travs de las decisiones tomadas (vase la tabla No. 2-11), siendo la primera la que
se encarga del aspecto visionario y de planeacin avanzada ubicado al lado
izquierdo del diagrama, y el segundo, con un carcter plenamente operativo. se
debe encargar de la implementacin de las estrategias, ubicado al lado derecho
del diagrama.

Tabla 2-11. Decisiones estratgicas de la administracin de operaciones.

Occi\in Alcance
Estr.1L1?1 ca Larao plazo
fctica Mediano plazo
Operauva Planear-hacer-ven ficar- actuar

La teora de la administracin de operaciones. identifica dos estrategias

fundamentales: 1) Estrategia corporativa, y 2) Estrategia de operaciones (vase la
figura No. 2-111); La primera se fundamenta en los principios filosficos de la alta
direccin como la misin, visin y valores y esta se refleja en tres grandes reas: la
estrategia de operaciones. la estrategia financiera y la estrategia de
mercadotecnia.

La estrategia de operaciones (Chase, R., Aquilano. N. y Jacob, R. 2001). definida

por los siguientes elementos: personas, plantas, partes, procesos, y planeacin y
control, que en conjunto definen el sistema de produccin y son el fundamento de
la productividad y competitividad de la empresa, la cul ser evaluada a travs de
mtricas de desempeo.

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 Administracin de Operaciones

Figura 2-1/J. Niveles estratgicos en la administracin de operaciones.

Mercado

dm1n1S1111C1on de Operaciones

\1a1cnolcs y P<o<l uctos y

Chcmes Sc"'t<:10S
Pl:anea,:,n y Control
Entrad>, Saiodll
s,srffl\a de Producctn

2.2 lndcadoresde desempeo

Una de las preocupaciones mayores de todo empresario es conocer el resultado

financiero de la organizacin, y este, puede ser entendido como la utilidad. Para
distinguir y entender claramente el trmino de utilidad, podremos segregarla en
dos apartados, tales como: utilidad de operacin y utilidad neta.

Utilidad de operacin

La utilidad de operacin es conocida como los beneficios econmicos que

resultan de las actividades operativas, desde la compra de materiales
hasta el pago a proveedores, adems, de su correspondiente cargo de
costos directos y variables, sin considerar gastos financieros,
administrativos, depreciacin, cargo de regalas, cuotas corporativas. etc.

Utilidad neta

La utilidad neta es la diferencia entre el total de las compras y costos

asociados tanto directos e indirectos, que se realizaron para producir un
ben o servicio.

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 Administracin de Operaciones

Para efectos de la medicin de la productividad consideraremos el apartado de la

utilidad de operacin. para hacer nfasis en las entradas y en las salidas del
sistema de produccin, en el cul el factor de productividad, es el principal
ingrediente en esta relacin (vase ta figura No. 2-fV).

Figura 2-IV. Indicador de productividad.

Salidas
Productividad == -----
Entradas

El concepto de productividad es la relacin de eficiencia entre todos /os recursos

utilizados para la manufactura de un bien y la cantidad de productos obtenidos, de
esta forma, la productividad resulta ser un indicador clave de la empresa.

La empresa se encuentra integrada a travs de diferentes sistemas de operacin.

los cules, pueden ser catalogados en dos: sistemas operativos y sistemas
administrativos.

Los sistemas operativos, son aquellos que estn directamente relacionados con la
produccin de un bien, a saber: produccin, calidad, ingeniera. Los sistemas
administrativos son aquellos que se relacionan de forma indirecta con el sistema
de produccin y dan soporte a todas sus actividades, por ejemplo: recursos
humanos. logstica, finanzas y compras.

El concepto de productividad est inmerso dentro de cada uno de los sistemas de

la empresa, para los cules se pueden establecer diferentes tipos de mtricas con
el fin de monitorear su desempeo y establecer medidas correctivas o preventivas
para su control y mejora. A continuacin se mostrar (vase fa tabla No.2-111) un
listado de los indicadores tpicos de medicin del desempeo del sistema de
operacin de la empresa.

Pagina 2-13
 Aarmmstrecion de Operaciones

Tabla 2-111. Indicadores de desempeo.

Indicador Definicin Procedimiento de clculo

Calidad

Calidad de salida. Partes por milln al cliente. PPM = (Productos defectuosos

1 milln)/ total producido.
1

Entregas Nivel de confianza de entregas (Pedidos rechazados 100) I

(proveedores o clientes) para su uso inmediato. Total de pedidos generados.

Calidad a la pnmera vez. Es el nivel de calidad del FTQ = % de calidad de la

sistema de produccin. estacin de trabaje 1 % de
calidad de la estacin de
trabajo 2 % de calidad de la
estacin de trabajo i.

Produccin

1
I Curva de aprendtz.aje. Es la velocidad de produccin CA = piezas / hora a travs del
medida a travs del trernpo tiempo
1

I Productividad laboral. Es la velocidad de produccin Pl = piezas J hora.

en un tiempo especifico.
l
Eficiencia total del equipo. Equivale a la capacidad de OEE = % de calidad % de utilizacin
de los equipos disponibilidad de los equipos respecto de
la capacidad % de velocidad de produccin.
instalada.

Ingeniera
1
Nuevos productos Es la velocidad de PPAP = Can!Jdad de nuevos
implementacin de nuevos productos implementados I
productos. unidad de bempo.

Pagina 2-14
 Administracin de Operaciones

Recursos humanos

Rotacin. Establece eJ porcentaje de la R = Cantidad de personal que

cantidad de personal que deja deja de laborar I total de
de laborar en la empresa. empleados 100

Ausentismo. Establece la cantidad de A = Cantidad de personal que

personal que no asiste a no asiste a laborar I total de
laborar. empleados 100

Clima laboral. Indica el nivel de satisfaccin CL = Porcentaje de

laboral de los trabajadores. cumplimiento respecto a las
variables del clima laboral.

Inventarios

Rotacin de inventario de La cantidad de vueltas de (Ventas acumuladas 100) I

materia prima. inventario en materia prima. Inventario promedio).

Indice de duracin de las La duracin en das del (Inventario final 100) I Ventas
mercancas. inventario sin suhir una promedio).
transformacin total.

Exactitud del inventario
Mide la diferencia entre el valor Valor del inventario terico -
del inventario reportado en el Valor del inventario fsico.
sistema. versus el porcentaje de
confiabilidad por el valor del
inventario fsico.

! Anrsrs de uso de trasporte Mide la utllizacin de Costo de uso del transporte

transporte propio versus propio I costo de un
subcontratar una linea subcontrato.
transportista.

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 Administracin de Operaciones

Nivel de utilizacin del Capacidad real utilizada I

transporte. Mide ta utilizacin individual o capacidad real del camin.
en masa de los camiones.

Entregas. Mide el cumplimiento de Total de pedidos no

entregas a tiempo. entregados a tiempo I total de
pedidos requeridos.

Embarques. Mide el cumplmiento del Total de embarques a tiempo I

programa de embarques. total de embarques requeridos.

Calidad en la facturacin. Mide la tasa de errores en las Facturas emitidas con errores I
facturas. total de facturas emitidas.

Notas de crdito . Mde el porcentaje de bonificacin Valor de notas de crdito I

por notas de crdito a diente. monto total de ventas.

Pendientes por facturar. Mide el cumplimiento en la Total de pedidos pendientes

facturacin. por facturacin I total de pedidos
facturados.

Finanzas

Costos logsticos. Mide el total del costo logistico Costo total logstico I Ventas
en comparacin con las totales de la compaa.
ventas.

Mrgenes de contnbucin. Explica la contribucin a la Venta real del producto I Costo

utilidad real.

Ventas perdidas. Es el costo de oportunidad por Valor de ros pedidos no

no entregar material a clientes. entregados J total de ventas de
la compaa.

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 Administracin de Operaciones

La tabla anterior muestra diferentes tipos de indicadores agrupados para los dos
tipos de sistemas, tanto para los sistemas operativos como para los sistemas
administrativos. a su vez subdivididos en indicadores de: calidad. finanzas.
recursos humanos, inventarios, produccin e ingeniera. Estos indicadores
presentados de una forma integrada. constituirn el documento clave que resume
el desempeo de la organizacin, el cul puede ser usado para la toma de
decisiones.

Al iniciar un programa de medicin de la productividad de la empresa. lograremos

visualizar en trminos globales el desempeo de la organizacin. con respecto. a
su declaracin estratgica (estrategia de operaciones) y de la corporacin
(estrategia corporativa). S la empresa no tiene un sistema de medicin del
desempeo. ser difcil reaccionar ante los cambios que se presentan en un
ambiente de competencia.

El rol estratgico de la medicin del desempeo estriba en la necesidad de dar

retroalimentacin a la organizacin para realinear sus estrategias o bien hacer
pequeos ajustes durante el camino de evolucin hacia el logro de la visin de la
empresa.

Como podemos observar en la figura (vase la figura No. 2-V). la estrategia del
negocio est ligada a un indicador de desempeo, de forma tal que,
continuamente el impulso estratgico se est retroalimentando, para tomar las
medidas correctivas o preventivas y alinear las acciones hacia los objetivos
estratgicos.

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 Administracin de Operaciones

Figura 2-V. Rol estratgico de la medicin del desempeo.

I Misin
I----~
I Visin I _

J Estrategia -----1

Acciones -----l
Medidas I
de desernpeo+r-: _..

Un programa de medicin del desempeo. puede ser iniciado a travs de cinco

etapas: 1) La revisin de los fundamentos estratgicos: visin, misin y valores, 2) El
inventario de las medidas de desempeo existentes, 3) El hacer un anlisis de los
indicadores actuales contra los objetivos estratgicos de la organizacin, 4) El
determinar los indicadores de desempeo clave que sern fundamento del
documento de enfoque (balanced score card), y 5) El establecer
responsabilidades y programas de revisin de indicadores.

La productividad es uno de los objetivos fundamentales de todo negocio. La forma

en que los recursos son utilizados para obtener productos y servicios es vital para
la productividad; debido a esta razn, la empresa deber siempre buscar mejores
formas de administrar sus recursos y optimizarlos.

Si la empresa logra incrementar su productividad. es decir, maximizar la salida de

productos y servicios respecto a los insumos utilizados, lograr el uso ms
eficiente de sus recursos.

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 Administracin de Operaciones

La competitividad es un indicador referencial, a diferencia del indicador de

productividad, la competitividad se define en trminos comparativos, por ejemplo,
comparacin de la empresa respecto a las smiles dentro del sector industrial,
dentro de la regin, o del segmento especfico de mercado.

La productividad es una de las variables de la competitividad. ya que al buscar la

productividad a travs de un uso ms eficiente de los recursos, se lograr
eficientizar el sistema de manufactura, en trminos de costeo del producto. siendo
este uno de los factores claves para la competencia.

2.3 Limitaciones de la administracin de operaciones

La administracin de operaciones por una parte, busca la eficiencia del sistema de

operacin, y por otra, ofrece diferentes herramientas de clase mundial que van
enfocadas a incrementar la productividad. sin embargo no existe una explicacin
clara entre cada herramienta y su impacto con la estrategia de la corporacin.

Las herramientas de clase mundial estn enfocadas a la productividad, no

obstante no conocemos cul es el impacto de cada una de las herramientas, de
tal manera que podamos claramente identificar en todo caso. la herramienta ms
apropiada para un determinado giro o tipo de empresa y predecir el posible
impacto en la productividad.

Existen programas integrales de productividad y mejoramiento contino, tales

como: mantenimiento de la productividad total o gestin total de calidad, no
obstante no conocemos si estos programas pueden ser implantados en conjunto
con otras herramientas, de una forma paralela o se deben implantar de una forma
secuencial programtica.

El campo de aplicacin de fas herramientas de clase mundial es amplio y pueden

ser implantadas tanto en los ambientes de servicio como manufactureros, no
obstante, no se conoce si el impacto sera el mismo. o qu variantes deben
incorporarse para realizar una correcta implantacin y un impacto efectivo.

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 Administracin de Operaciones

2.4 Modelos de la administracin de operaciones

La administracin de operaciones contempornea est fundamentada por dos

corrientes de pensamiento: modelo del Dr. Jacobs y el modelo del Dr. Hill.

2.4.1 Modelo del Dr. Robert Jacobs.

El Dr. Jacobs (Chase. R., Aquilano, N. y Jacob, R. 2001) del Centro de Negocias
de Indiana, indica que existe una relacin entre: plantas, partes, personas.
procesos y planeacin y control.

Plantas.

Se refiere a tas diferentes unidades de negocio existentes o bien a las

agencias de servicia en las cules se mantienen operaciones secundarias o
inclusa subsidiarias de la empresa original.

Partes.

Esto incluye todos los insumos directos e indirectos para la operacin del
negocio, un ejemplo de estrategias a usar en este rubro son los conocidos
programas de desarrollo de proveedores y cadenas de suministro.

Personas

En esta seccin todos los trabajadores directos e indirectos a la operacin

del negocio, puede incluirse adems a los subcontratados. Un ejemplo de
programas a implementar pueden darse en el terreno del desarrollo
organ izacional.

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 Administracin de Operaciones

Procesos.

Es la forma en que las cosas son realizadas, implica el conocimiento de la

forma en que las cosas deben de realizarse, la tecnologa usada y el cmo
debe de usarse sta para optimizar los recursos implicados en la operacin
del negocio.

Planeacin y control

Este apartado tiene especial importancia ya que implica el sistema de

informacin usado para poder planear y controlar las operaciones de la
empresa, un ejemplo de esto son los sistemas de planeacin de
requerimientos de materiales, entre otros.

2.4.2 Modelo del Dr. Terence Hill.

El Dr. Hill (Hill, T. 1994) de la Escuela de Negocios de Oxford, por su parte, indica
que en muchas compaas las estrategias funcionales se consolidan en la
estrategia corporativa de la organizacin. El Dr. Hill propone que es necesarc
hacer una interrelacin entre la estratega de manufactura y la estrategia de
mercadotecnia (vase la figura No. 2-VJ).

Figura 2-VI. Interrelacin entre Ja manufactura y la mercadotecnia.

Eslnteia de Mercadolcen ica

Proceso dd P' s

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 Administracin de Opersaones

La interrelacin que existe entre la estrategia de manufactura y la estrategia de

mercadotecnia implica una alineacin de los recursos y capacidades productivas
de la empresa a la orientacin hacia las necesidades que se demandan en el
mercado.

La metodologa de integracin entre la estrategia de operaciones (Hill, T. 1994) implica:

definir los objetivos corporativos, determinar las estrategias de mercado, establecer
un anlisis comparativo de mercado, definir la forma ms apropiada de producir un
determinado articulo y proveer de la infraestructura apropiada para soportar la
produccin (vase la Tabla No. 2-IV).

Tabla 2-IV. Implicaciones de la estrategia de manufactura.

Precio

Segmentacin del Procesos

Crecimiento Calidad Manufactura
mercado alternativos

Entregas

Confiabilidad
Rango y variedad de Hacer versus Ingeniera
Sobre vivencia
productos comprar concurrente
Flexibuidad

Estandanzar versus Nivel de Estructura del

Rentabilidad Diseo
custornuar inventario traba JO

Retomo de la Estructura
Innovacin Servicio Capaodad
inversin orgamzac,onal

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 Administracin de Operaciones

2.5 Conclusiones

El campo de conocimientos de la administracin de operaciones ha tenido una

evolucin en el transcurso del tiempo. l cul puede ser dividido en cuatro etapas:
1) Etapa mecanicista, 2) Etapa mecanicista evolutiva, 3) Integracin competitiva. y
3) Manufactura de clase mundial.

Aunque existen diferentes definiciones del concepto de la administracin de

operaciones, se pueden encontrar similitudes, por ejemplo: 1) La existencia de un
sistema de transformacin o proceso sistmico, 2) El enfoque de admnistracin
de los recursos.

Estas similitudes pueden resumirse en la siguiente proposicin:

La administracin de operaciones es un proceso el cul est orientado al

diseo, operacin y mejora de los sistemas de manufactura, para la
optimizacin de recursos. para lograr incrementar la productividad del
sistema.

Existen dos modelos contemporneos que ofrecen diferentes enfoques de la

administracin de operaciones: 1) Modelo del Dr. Robert Jacob, y 2) Modelo del
Dr. Terence Hill.

El Dr. Robert Jacobs 1 del Centro de Negocios de Indiana, indica que dentro de la
aorntnistracn de operaciones existe una relacin de: plantas. partes, personas,
procesos y planeacin y control. Este modelo tiene un carcter operativo relativo al
sistema de produccin.

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El Dr. Hill propone que es necesario hacer una interrelacin entre la estrategia de
manufactura y la estrategia de mercadotecnia, para crear sinergias entre la
administracin de la manufactura y la estrategia de operaciones.

Ambos modelos describen a la administracin de operaciones, el primero describe a

la administracin de operaciones como una funcin plenamente tctica y
operacional, que no tiene una interrelacin directa con la direccin de la empresa,
mientras que el segundo modelo describe a la administracin de operaciones
como una parte de engarce estratgico de la operacin de la empresa y su
direccin.

2.6 Referencias Bibliogrficas

En el presente apartado se listarn las referencias bibliogrficas ordenadas

conforme se utilizaron en el captulo.

Chase, R., Aquilano, N. y J acob, R. (2001). Operations Management for

Competitive Advantage. USA: McGraw-Hill, pp. 7.

Chase, R., Aquilano. N. y Jacobs , R. (1999). Production and Operation

Management: Mariufacturing and Setvices. USA: lrwin McGraw-Hill, pp, 5.

Everett, A. y Ebert, R. (1992). Productions and Operations Management.

USA: Prentice-Hall, pp. 11.

Everett, A. y Ebert, R. (1998). Production and Operations Management.

USA: Prentice Hall Press, pp. 9.

Hezer, J. y Render, 8. (1996). Productions And Operations Management.

USA: Prentice Hall, pp. 4.

Hill, T. (1994). Manufacturing Strategy: Text and Cases. USA: lrwin, pp. 18.

Hitt. M.. lreland, D. y Hoskisson, R. (1999). Strategic Management:

Competitiveness and Globalization. USA: South Western. pp.5.

Noori, H. y Radford. R. (1995). Production and Operations Management.

USA: McGraw-Hill, pp, 31.

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