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Objetivos del Modulo
a) OBJETIVOS:
Entregar una visin general de cmo las personas pueden aportar al negocio, como
un socio estratgico, en la gestin del talento, y
Aprender a Aprender en la aplicacin de modelos de Recursos Humanos a la
Organizacin Moderna.
b) CONTENIDOS:
Compromiso Organizacional (Clima y Cultura Organizacional)
Definicin de Talento Capital Humano -Gestin por Competencias
Gestin del Desempeo
Desarrollo de Talento
Movilidad de Talento.
Bibliografa
Clase expositiva
Ejercicios de aplicacin
Desarrollo y presentacin de casos grupales
Anlisis y debate en forma permanente
Trabajo prctico
Evaluacin del Curso
Trabajos de Grupo Trabajo Final
Ponderacin Final
Iniciales 60% Grupal 40%
Clima Organizacional
Contexto de los Recursos Humanos en el Siglo XXI
Promesa de Valor
Atraer Comprometer Desarrollar Liderar
Compensacin y Beneficios Desarrollo
Imagen de Empresa Personal Funcional Negocio
Planificacin . Gestin Desemp.. Planes de Carrera Dess. Liderazgo
Laboral Compromiso Gestin Talentos
Reclutamiento Capacitacin
Reconocimiento Planificacin de
-Induccin La Sucesin
Work-life Mgmt.
Salida
24
1.2 Enfoque Estructural:
El Clima Laboral se refiere a un conjunto de caractersticas que
describen a una organizacin, que la distinguen de otras,
relativamente durables en el tiempo, que influencian el
comportamiento de los integrantes de la organizacin. (Forehand y
Gilmer, 1964).
Retroalimentacin
(Directamente / Difusamente Observable )
25
1.3. Razones para Medir el Clima Laboral
a) Constituye una herramienta til e importante de diagnstico
organizacional, cuyo fin es lograr un mejor funcionamiento de la
organizacin.
26
1.4 Formas de Medir el Clima Laboral:
a) Por ndices del Clima, tales como Ausentismo y Rotacin (los
ndices existentes para las empresas del mismo mercado o
ambiente). Medida rpida pero indirecta.
27
1.4 Formas de Medir el Clima Laboral (Cont.):
c) Metodologas Cualitativas:
i) Entrevistas Individuales (pocas).
ii) Grupos focales, representativos de las reas y
niveles,
iii) Seminarios de Diagnstico ,y
iv) Grupos de anlisis de la retroalimentacin.
28
1.5 Determinantes del Clima Laboral (Stringer, 2002):
Prcticas
de
Liderazgo
Clima Laboral
29
Captulo 2
Cultura Organizacional
.2. Cultura Organizacional
2.1 Definicin Cotidiana:
La manera particular como se hacen las cosas aqu, en nuestra
organizacin
http://www.youtube.com/watch?v=UI5w7EEFZIg
31
2.2 Definicin Edgar Schein (1998):
"un patrn de supuestos bsicos- inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo,
como una forma de enfrentar sus problemas
de adaptacin externa e integracin interna,
que ha funcionado lo bastante bien como para
ser considerado vlido y, por lo tanto, para ser
enseado a los miembros nuevos como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir
en relacin a aquellos problemas".
32
2.2 Definicin Edgar Schein (1998) (Cont.):
Artefactos y creaciones:
Tecnologa
Visibles en los procesos y la
Arte estructura (difciles de
Esquemas de conducta visibles y audibles
decodificar)
Valores:
Confrontables con el entorno fsico Estrategias, metas, filosofas.
Confrontables slo por consenso social Es lo que debe ser, para guiar
el comportamiento
Supuestos Bsicos:
Relacin con el entorno
Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio Dados por obvios Invisibles
Naturaleza del gnero humano
Naturaleza de la actividad humana Inconscientes
Naturaleza de las relaciones humanas
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2.2 Definicin Edgar Schein (1998) (Cont.):
POR LO TANTO:
Una vez que se asumen los supuestos culturales, funcionan proporcionando
significado a la realidad, volvindola predecible y, en consecuencia, reducen
incertidumbre.
Dado que proporciona significado y reducen incertidumbre, son muy
estables.
34
El modelo de Denison (Denison y Neale, 1996) mide cuatro rasgos bsicos de
cultura organizacional:
1. Misin: grado en el cual la compaa comprende y conoce el por qu de su
existencia y cul es la direccin hacia la que se dirige.
2. Involucramiento: grado en que los individuos en todos los niveles de la
organizacin estn comprometidos con los objetivos de la organizacin.
3. Adaptabilidad: habilidad de la organizacin para conocer lo qu los clientes
desean y el grado en que esto responde a demandas y fuerzas externas.
4. Consistencia: habilidad de los sistemas y procesos
de la organizacin para apoyar la eficiencia y
efectividad en el logro de las metas.
35
Ejercicio de Cultura Organizacional
Oficinas en fotos
http://www.youtube.com/watch?v=lm5WAEV0U9c
37
2.5 Unicidad de la Cultura Organizacional:
a) Pueden existir mltiples subculturas dentro de las organizaciones
(por ejemplo, unidades diferentes), lo que no necesariamente
implicara una cultura dbil.
b) En lugar de preguntar por los efectos en el desempeo de una
cultura organizacional generalizada, a menudo puede ser ms
exacto estudiar como sus mltiples subculturas actan
recprocamente para influir en los resultados.
c) Las dificultades en la implementacin del cambio cultural se
basan en la observacin que en cualquier organizacin de gran
tamao, no hay una cultura, sino muchas subculturas.
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2.6 Fases en la Implementacin de un proyecto de Cultura
implementacin
Definicin
Diagnstico
2 3 Aos
39
Fase I Diagnstico
Cul es la cultura actual
Fase II Definicin
Cul es la cultura deseada
40
2.7 Fases de un Proyecto de Estudio De Cultura:
1. Contacto Inicial
2. Sensibilizacin en situ
3. Anlisis de la estructura formal y de los artefactos culturales
4. Entrevista a informantes calificados
5. Entrevistas grupales
6. Reunin de los consultores con clientes internos
7. Trabajo en Grupo de Discusin
8. Elaboracin y Presentacin del Informe Final
41
2.8 Construir un Sueo:
42
2.9 Clima Laboral y Cultura Organizacional
2.9.1 Relacin entre Clima / Cultura Organizacional:
Clima Organizacional Cultura Organizacional
Est circunscrito a la realidad interpretativa y sentida de los Se basa en la realidad descriptiva de la organizacin y trasciende a
miembros de la organizacin. sus miembros
Es relativamente fcil de modificar en el corto plazo Es ms difcil y lenta de modificar en el corto plazo.
Involucra a las percepciones y sentimientos de la gente frente a su Involucra todo lo que la organizacin es o hace o produce.
organizacin total o parcial
Es una opinin consciente de los trabajadores Es una mezcla de aspectos inconscientes y conscientes
Se basa en la percepcin de los comportamientos y condiciones Hay actitudes, valores, smbolos y comportamientos
administrativas y fsico ambientales observadas por los
trabajadores
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2.10 El Desafo de la implementacin
45
poca de Cambios / Cambio de poca
47
2.12 Impacto en Resultados Modelo de GPTW
credibilidad
Confianza
imparcialidad respeto
Relacin con la
direccin
Relacin con
los dems Relacin
Trabajador con mi
trabajo
camaradera orgullo
En pocas palabras (Deloitte University Press)
Invitacin a Pensar:
a) El principal rol de un ejecutivo competente es minimizar los costos bajo
su responsabilidad.
b) Para que una empresa pueda permanecer en el largo plazo, su
principal objetivo debe ser la maximizacin de utilidades.
c) Cualquier persona puede trabajar en recursos humanos, basta que
tenga sentido comn.
d) Dos personas que tienen el mismo nivel de preparacin y antigedad
en un servicio deben tener la misma remuneracin.
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En busca de una definicin
HABILIDADES CONOCIMIENTO
PLUS
+
Produccin en serie
Economa industrializada Subordinacin a la Mquina
Economa de tiempo
54
3.1 Introduccin: (Cont.)
Gestin de Cambio: Desprenderse del temor que produce lo
desconocido:
Adentrarse en la aventura de cambiar interiormente.
Innovar continuamente.
Entender la realidad.
Enfrentar el futuro.
Entender la organizacin y nuestra misin en ella.
Gestin por Competencias herramienta profundiza en el desarrollo
e involucramiento del Capital Humano en el que hacer de la
organizacin.
La organizacin comienza a involucrar las necesidades y deseos de
sus colaboradores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada uno
de ellos.
55
3.2 El capital humano y la gestin por
competencias
Definicin de algunos trminos utilizados:
Capital:
Humano:
Gestin:
Competencia:
56
3.2 El capital humano y la gestin por
competencias (Cont.)
Definicin de algunos trminos utilizados:
Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad.
Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza
acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella
unin del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos.
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un
empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad
y disposicin para el buen de desempeo.
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Capital Humano: Aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con:
La Experiencia.
La Exposicin
El Entrenamiento y la Educacin
Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente mas efectivo.
El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de
recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en la
educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.
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Gary Becker y su trabajo del Capital Humano.
Premio Nobel por trabajar con el
concepto de Capital humano.
Por mucho tiempo su trabajo fue
ignorado y criticado por los
principales economistas del mundo:
no lo consideraban un verdadero
par por dedicar su estudio a dicho
concepto al extender el dominio del
anlisis microeconmico a un amplio
rango de comportamiento humano e
interaccin, incluyendo aquel que no
tiene relacin con el mercado.
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Gary Becker y su trabajo del Capital Humano
(Cont.)
Becker comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y
concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano
que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades
que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus
hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economas modernas ya
que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin
del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, organizaciones, los
laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las
familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios.
60
Gary Becker y su trabajo del Capital Humano
(Cont.)
61
Capital Humano:
Es el conjunto de Competencias Humanas capaces de transformarse
en desempeo que crea valor para la organizacin.
Nota: El desempeo exitoso se construye en base a las competencias
y energa que manifiestan las personas en la organizacin.
Desempeo
Esperado
Brecha de desempeo
62
Gestin Por Competencias
Garantiza el desarrollo y
administracin del potencial de las
personas, de lo que saben hacer o
podran hacer.
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3.3 Definicin de Competencias Laborales:
Son un conjunto de actitudes, valores, rasgos, motivos,
conocimientos y habilidades, que tiene un colaborador y
utiliza en su labor (conductas observables y medibles)
para lograr un desempeo sobresaliente en su puesto
de trabajo o en forma corporativa.
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Competencias - Iceberg
Conocimientos: Habilidades:
Informacin acumulada Habilidades Son de
Demostracin conductual
en un rea particular necesarias
experticia
Conocimientos pero no
suficientes
Imagen de S mismo
Rol Social: Rol Social Sentido de identidad y valor
La imagen que uno
proyecta hacia afuera de una persona
Auto-Imagen Predictores
Rasgos:
Disposicin para
del xito a
Motivos:
comportarse de cierta manera Rasgos largo
Disparadores de plazo
conductas
(hbitos y atributos de
personalidad)
Motivos
Elementos constitutivos:
66
Elementos constitutivos:
67
Elementos constitutivos: (Cont.)
68
slo un 15% de las razones por las cuales una persona
triunfa, tiene que ver con sus habilidades y
conocimientos. El otro 85% de las razones por las cuales
las personas triunfan, personal y profesionalmente, tienen
que ver con su actitud, su grado de motivacin y su
capacidad para desarrollar relaciones positivas con las
dems personas
Universidad de Harvard
69
Elementos constitutivos: (Cont.)
3/5 Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales
caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En
un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y
actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.
Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un
amplio desarrollo y aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en
medios de comunicacin), como en un nivel micro (por ejemplo, en las mltiples
relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluacin y
cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasin) son principal
foco de inters.
70
Elementos constitutivos: (Cont.)
4/5 Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de
que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser
competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das
libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se
esfuerce o no por mostrar una competencia. Impulsan, orientan y seleccionan la
conducta de una persona.
71
Elementos constitutivos: (Cont.)
72
En definitiva
73
3.4 Enfoques de Competencias
a) Enfoque Funcional: Proviene del anlisis ocupacional (Ingls).
b) Enfoque Conductual: Desarrollado por HAY Group &
McClelland. Mira las competencias desde el punto de vista de
los comportamientos que conducen a un desempeo
superior.
c) Enfoque Constructivista: Analiza y desarrolla el modelo desde
la perspectiva del aprendizaje (Francs).
Los tres enfoques se debern integrar en el largo plazo.
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a) Modelo Funcional
ANALISIS DEL ANALISIS
TRABAJO FUNCIONAL
SE CENTRA EN SE CENTRA EN LO
LO QUE HACE QUE LOGRA
Modelo Funcional v/s Modelo Conductual
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b) Modelo Conductual:
77
Las competencias se diferencian en la medida que pueden
desarrollarse.
El contenido de conocimientos y las capacidades
conductistas son ms fciles de ensear. Modificar
actitudes y los valores resulta ms difcil.
Cambiar los motivos y rasgos de carcter es posible pero
resulta largo, difcil y costoso.
Contratar por la motivacin fundamental y rasgos de
carcter (competencias), y luego desarrollar en cada
persona los conocimientos y capacidades
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3.5 Tipos de Competencias:
Competencias
Competencias
Conductuales
Bsicas
(Genricas)
Competencias
Funcionales
(Laborales)
79
3.5 Tipos de Competencias: (Cont.)
+,-, x, /, Abc
80
3.5 Tipos de Competencias: (Cont.)
b) GENRICAS o CONDUCTUALES: Desempeos comunes a diferentes
ocupaciones.
Aquello que las personas de alto desempeo estn ms dispuestos a hacer
en forma continua y que les permite producir resultados de negocios
superiores.
Se caracterizan por estar definidas con el mximo grado de concrecin y
especificidad, en cada uno de sus niveles.
Se desprenden de la estrategia y core competencies de la organizacin.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y
medibles.
81
3.5 Tipos de Competencias: (Cont.)
c) FUNCIONALES: Conocimientos tcnicos y habilidades requeridas de
una ocupacin especfica. Est fundamentado en que personas y equipos de
trabajo son competentes cuando saben actuar de manera pertinente en una
situacin particular. Esto es:
Saben movilizar y combinar sus recursos internos y externos.
Saben realizar un conjunto de actividades segn criterios externos.
Consiguen los resultados esperados para esas actividades.
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Modelo de Competencias Fundacin Chile
GESTIONAR RESULTADOS ACTIVIDADES RECURSOS PERSONAS
FUNCIONALES PLANIFICAR
(Gestin)
ORGANIZAR
Describen las capacidades
requeridas del desempeo
CONTROLAR
para lograr el propsito
principal de la funcin
productiva FACULTAR
COORDINAR
AREA AREA AREA AREA AREA
FUNCIONALES Nivel 5
(Tcnico Especfico)
Describen las capacidades Nivel 4
requeridas del desempeo
para lograr el propsito Nivel 3
principal de la funcin
productiva Nivel 2
Nivel 1
Conocimiento del negocio
CONDUCTUALES
Toma de decisiones y resolucin de problemas
Describen las capacidades
transversales y Liderazgo
diferenciadoras del
desempeo en la funcin
productiva
Comunicacin y negociacin de conflictos
Trabajo en equipo
BASICAS Leer, escribir, calcular, etc.
83
Fuente: Fundacin Chile
3.6 Niveles de los Modelos de Competencia:
Identifican: variedad, complejidad, autonoma, rutina, predictibilidad, supervisin recibida, etc.
87
Fuente: Fundacin Chile
3.7 Construccin Modelo de Competencias.
SELECCIN Atraer al
Motivar DISEO Y CONTRATACIN talento
EVALUACIN
EVALUACIN DESEMPEO
PUESTO DE
TRABAJO
PLANES DE
MODELO DE ORGANIZACIN
CARRERA COMPETENCIAS DE Y ROLES
LA ORGANIZACIN
Desarrollar para Retener
la excelencia REMUNERA- al talento
SUCESIN
CIN
FORMACIN
DESARROLLO
90
3.9 Certificacin de Competencias
Certificacin
Formacin
Normalizacin
Identificacin:
3.9 Certificacin de Competencias (Cont.)
Ejemplos de Instituciones asociadas
3.10 Ejemplos de Modelos de Competencias:
a)
Colaboracin Personas
Habilidades de Comunicacin LIDERAZGO Gestin de RRHH
Impacto e Influencia EN SALUD Entendimiento Inter-personal
Manejo de Sistemas de Informacin Ejecucin Personas Profesionalismo
Iniciativa Construir Relaciones
Control Organizacional Auto Confianza
Medicin de Desempeo Desarrollo Personal
Manejo de Procesos y Diseo Desarrollo de Talento
Organizacional
Liderazgo de Equipos
Gestin de Proyectos
visionario
decisivo
Haciendo el futuro visible y
Llevando la discusin a la accin
alcanzable
inspirador colaborador
Encendiendo el espritu de las Forjando equipos ms all de su rea
personas y mantenindolo vivo de responsabilidad
desarrollador de talento
innovador
Encontrando, desarrollando y
Convirtiendo las posibilidades de hoy
reteniendo talento para fortalecer
en nuevas oportunidades
nuestra organizacin
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Acerca de las competencias.
Visionario: Sobre el negocio, sobre sus tareas, sobre el equipo, sobre si mismo.
Convertir la visin en realidad mediante la fijacin de objetivos de corto, mediano y
largo plazo.
Inspirador: Motivador, Pasin por ganar, Fortaleza, Optimismo. Empowerment.
Innovador: Desafa el Status Quo. Riesgo Controlado. Aporta ideas para optimizar
sus propias tareas y las de otros, as como optimizar procesos y resultados.
Decisivo: Generador de resultados extraordinarios, pone en prctica las buenas
ideas propias o ajenas, hace seguimiento.
Colaborador: Desarrolla equipos, integra, influye, desafa. Aprovecha la diversidad,
comparte informacin y conocimientos, respeta las ideas de los dems, escucha y
aprende.
Desarrollador de Talento: Coaching oportuno y eficaz. Identifica talento. Demuestra
voluntad para realizar nuevas tareas de manera distinta. Comprende su nivel de
habilidad. Da feedback.
3 Niveles de Competencias
Liderndose a S Mismo personas que se
desempean en primer lugar como team members,
pero pueden liderar proyectos sin la responsabilidad
directa del team leader.
Comprende las necesidades, actitudes y comportamientos de los Continuamente verifica que la visin se alinee con Comunica la visin de manera convincente acerca de lo
clientes. las prioridades del negocio, actualizndolas segn que su equipo necesita hacer para lograr el xito en K-C.
lo necesario.
Toma la iniciativa para comprender la direccin estratgica del A menudo conversa con pares y miembros de su Comunica resultados de forma frecuente y efectiva para
negocio. equipo para asegurar un buen entendimiento de la que el equipo siempre este informado.
visin corporativa.
Busca de forma proactiva informacin relevante para identificar Identifica patrones y tendencias en informacin de Sabe diagnosticar y resolver problemas y oportunidades
problemas y oportunidades. negocio para detectar problemas. complejas.
Planifica anticipando las necesidades cambiantes del equipo o Obtiene y analiza informacin para identificar Con frecuencia ayuda a los miembros de su equipo en
negocio. oportunidades a corto y largo plazo. evaluar su desempeo con relacin a la visin corporativa
y hace los ajustes necesarios.
Busca claridad en los roles, responsabilidades y expectativas. Comunica la visin de manera convincente y Comunica estrategias de forma muy clara para obtener los
desarrolla un plan estratgico coherente que resultados deseados.
describe que es lo que el equipo debe hacer. Claramente define las lneas de autoridad y
responsabilidad para que los miembros del equipo sepan
que deben hacer.
Asume la responsabilidad de identificar objetivos personales y del Claramente identifica objetivos y provee los Se esfuerza por proveer los recursos necesarios que la
equipo, y planifica como lograrlos. recursos necesarios que su equipo requiere para gente requiere para lograr el xito en realizar la visin de
lograr el xito en realizar la visin de la empresa. la empresa.
Demuestra persistencia implacable ante los desafos y
obstculos.
99
Por qu el nfasis en las Competencias?
COMPORTAMIENTOS X
RESULTADOS
COMPORTAMIENTO
X Cultura de Alto
Desempeo
X X
RESULTADOS
101
Captulo 4
Plan Estratgico
ALINEAMIENTO
Desempeo Individual
Ejecucin de Abajo para Arriba
C. Etapas del Proceso: Ciclo del Desempeo
Plan de
Desempeo
Evaluacin y
Calibracin
Ciclo Continuo
Reunin de
Retroalimentacin
4.3 Definicin del Plan de Desempeo:
113
Alineamiento del Desempeo
Lineamientos de Arriba para Abajo
Plan Estratgico
ALINEAMIENTO
Desempeo Individual
Ejecucin de Abajo para Arriba
http://youtu.be/V5MESz6VOks
Para recordar que los objetivos son:
SMART: CREAME
Especficos Coherentes : No entran en conflicto.
Medibles Relevante : Importantes para la persona, cargo y empresa.
Jefe Proveedores
(Clientes Internos) (Clientes Externos)
Empleado
(Desempeo)
Subordinados Compradores
(Clientes Internos) (Clientes Externos)
Compaeros o Representantes
Co-equiperos de otros Dptos.
(Clientes Internos) (Clientes Internos)
4.6 Calibracin:
i. No es tan necesaria cuando se usa 360
ii. Captulo formal y estructurada:
Consistencia de las Calificaciones
Informacin exacta para los procesos del Talent Management
iii. Uso de Diversas Formas de Ranking Forzado.
iv. Mejoramiento del proceso de Gestin del Desempeo.
v. La calibracin ocurre antes de conversar las calificaciones con el
colaborador
vi. Proceso complejo.
vii. Realizar pruebas piloto antes de la implementacin
Ejemplo Ranking Forzado en una Dimensin
10
80
10
Exceptional
2% 55% -10%
75% 10%5%
- 20%
LEADERSHIP
4 7 9
QUALITIES
Effective
5%
5% - 10% 50% 10%
2 6 8
nt Required
10% - 15%
Improveme
5% 7% 6%
1 3 5 Exceeded
Less Than Expected Met Expectations Expectations
RESULTS
Ejemplo de Ranking por Listas:
Lista N 1, de Distincin: 65.00 a 70.00 puntos.
Proceso clave para que la mejora del desempeo sea continua y para evitar que
haya sorpresas cuando se efecte la evaluacin formal del desempeo.
En un momento inadecuado
Demasiado a la vez
Monlogo
4 Retroalimentacin en el Trabajo
Retroalimentacin se da en diferentes direcciones:
Al jefe o superior
Al colaborador
Al colega
5 Balance en la Retroalimentacin:
POSITIVO CORRECTIVO
Explicar y reforzar Explicar y redireccionar
conductas deseables conductas a cambiar
IMPORTANTE:
- Es deseable balancear 1 Retroalimentacin correctiva entre 2
Retroalimentaciones positivas.
- Tener en cuenta el estilo personal de la persona que recibe la
retroalimentacin para conocer las formas en que puede tomar esta
informacin.
6 Cundo se debe dar Retroalimentacin?
Continuamente
Constantemente Siempre
Siempre Permanentemente
Permanentemente Continuamente
Siempre Constantemente
Constantemente Continuamente
Siempre Permanentemente
4.9 Acciones Futuras
Llego la hora de tomar decisiones y de ser concreto.
A qu acciones concretas te comprometes?
Cundo vas a hacer esto?
Qu , Cmo, Quines, Cundo?
Identificar los pasos especficos y los posibles obstculos. Escribe un
Plan de Accin.
PREGUNTAS:
A qu acciones concretas te comprometes?
Qu ofertas efectivas vas a hacer?
A quin o a quines?
Qu promesas hars?
Cundo vas a hacer todo esto?
A quin o a quines?
Cundo podemos controlar / chequear / si cumpliste con tus ofertas /
pedidos / promesas en relacin con este quiebre?
Captulo 5
141
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a
proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y
modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeen mejor su trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin:
Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que
les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
La capacitacin es un buen medio para alcanzar altos niveles de
motivacin y productividad.
CAPACITACIN ENTRENAMIENTO
Conocimientos Habilidades
SABER SABER HACER
DESARROLLO
Actitud/Convivencia
SABER SER O ESTAR
COMPETENCIAS
LABORALES
CMO
El xito profesional sustentable y sostenido, demanda
algo ms que actualizar nuestros conocimientos,
tambin es imprescindible desarrollar nuestras
competencias y mantenerlas alineadas a las
necesidades del rol y del entorno organizacional, desde
la integracin de nuestra vida profesional y personal.
Valores
Por Qu
Conocimientos Competencias
Qu Cmo
Para trabajar sobre estos tres ejes, la metodologa deber ser
siempre participativa y, en muchos casos, experiencial, de
forma que impacte tanto desde el plano cognitivo, como
emocional y conductual. El participante debe poder tomar
parte activa en el proceso de aprendizaje de forma que l
pueda hacer sus propios descubrimientos y aprendizajes de
valor y pueda experimentar y tomar conciencia de sus
competencias y reas a desarrollar.
Niveles para el Aprendizaje: La escalera hacia el
conocimiento
Conocimiento Inconsciente
Conocimiento Consciente
Ignorancia Consciente
Ignorancia Inconsciente
En definitiva, el proceso de aprendizaje, para que sea realmente
eficaz, tendr que centrarse tambin en todo aquello que sirve de
freno al nuevo aprendizaje a fin de facilitar la consecucin del
aprendizaje generativo, que partiendo del desaprendizaje (desde
la revisin de creencias-paradigmas y valores), permite el
aprendizaje continuo a partir de la lectura de los resultados
obtenidos (percepcin y feed-back del entorno) como consecuencia
de nuestras conductas.
5.2 Capacitacin v/s Otros Mtodos de Aprendizaje (3Es)
Educacin Experiencia
Cursos Presenciales Tareas & Proyectos Especiales vivenciales (on-the-job)
Programas E-Learning Asignaciones Multifuncionales
Lecturas Seleccionadas Asignaciones Especiales/Grupos de Trabajo
Voluntariado y Experiencias Externas
Exposicin
Feedback
a) Objetivos de la Capacitacin:
i) Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo
deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los
trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los
empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus
asignaciones laborales actuales.
ii)Calidad:. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los
deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los
conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a
cometer errores costosos en el trabajo.
iii) Planeacin de los Recursos Humanos: ayuda a la
organizacin y a sus necesidades futuras de personal.
iv) Prestaciones indirectas: Prctica de consideran que las
oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los
programas que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
v) Salud y Seguridad:. La capacitacin adecuada puede ayudar a
prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral
seguro puede conducir actividades ms estables por parte del
empleado.
vi) Prevencin de la Obsolescencia: para mantener actualizados a los
trabajadores de los avances tecnolgicos y de la organizacin. La Obsolescencia
es la discrepancia que se genera en el tiempo entre la destreza de un trabajador
y la exigencia de su trabajo, y puede controlarse mediante una atencin
constante al pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de
cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as
como los peligros del cambio tecnolgico.
vii) Desarrollo Personal: En el mbito
personal los empleados tambin se benefician
de los programas de desarrollo
administrativos, les dan a los participantes
una gama ms amplia de conocimientos,
una mayor sensacin de competencia y un
sentido de conciencia, un repertorio ms
grande de habilidades y otras
consideraciones, son indicativas del mayor
desarrollo personal.
5.4 Variables Relevantes (Cont.):
b) Clasificacin de los Mtodos de Capacitacin:
LIQUID
A
EJECUTORES
DIRECTO UNIVERSIDADES
I.P.
C.F.T.
ORGANISMOS OTEC
CAPACITADORES PERS. NAT.
EMPRESAS
ORGANISMOS
TECNICOS (OTIC)
INTERMEDIOS
PARA CAPACITACIN
b) Franquicia Tributaria de Capacitacin:
Incentivo tributario que otorga el Estado
a las empresas que contribuyen en
primera categora, permitindoles rebajar
del monto a pagar por Impuestos a la
Renta los gastos efectuados en programas
o cursos de capacitacin que hayan
realizado para sus trabajadores dentro del
territorio nacional, previamente
autorizados por SENCE. Corresponde al
1% de las RAI.
i) Desde el ao 1976, la ley 19.518 permite destinar a
capacitacin:
1% de las remuneraciones imponibles anuales
Empresas de 1a. Categora de Impuesto a la Renta,excepto
aquellas cuyas rentas provengan nicamente de las letras c) y
d) del N2 del Art. 20 de la citada Ley.
Gastos en Capacitacin = Crdito al Impuesto
Las empresas slo podrn imputar como costos directos los
gastos que realicen con ocasin de:
Programas de capacitacin que desarrollen por s mismas
Que contraten con los OTEC (reconocidos por el SENCE)
Los aportes que las empresas adherentes efecten a los
OTIC.
Las empresas que obtienen utilidades al final del
ejercicio anual, descontarn del impuesto a pagar, lo
invertido en capacitacin.
a) Coaching
b) Mentoring
c) Planes de Carrera
d) Planes de Sucesin
e) Planes Individuales
de Desarrollo
a.1 Definicin de Coaching
Anthony Robbins
a.2 Visin General del Coaching:
185
a.3 Aplicaciones del Coaching:
Aplicamos coaching para:
Delegar MEJORAR LOS
Desarrollar RESULTADOS DEL
Planificar NEGOCIO
Resolver problemas
Mejorar desempeo
Consolidar equipos de trabajo
Lograr mejor relacin interpersonal
Liberar el potencial de los colaboradores
Ser ms efectivos en la coordinacin de acciones
Aprender nuevas habilidades o maneras de trabajar
186
b. Mentoring
Definicin:
Mentoring es una estrategia crucial para la transferencia de conocimientos
y habilidades desde un lder experimentado quien acta como Mentor de
un colaborador en formacin y desarrollo llamado Mente, fomentando
talento y promoviendo las mejores prcticas dentro de la firma o de su
departamento, dando lugar a un equipo ms fuerte, ms productivo y con
lderes ms solidos.
c) Desarrollo de Carrera
Desarrollo de Carrera
Del Paternalismo Al Protagonismo
Desarrollo de Carrera
Gestin de Talento:
Contar con la persona adecuada, en
el momento adecuado, con las
competencias necesarias y
compatible con la cultura y el estilo
de liderazgo de la organizacin
194 / 53
6.2 Reclutamiento de Talento
195
6.2.2 Definicin del Proceso:
196
197
198 / 53
6.2.3 Reclutamiento Externo:
a) Ventajas
Trae "sangre nueva, nuevas experiencias en la organizacin,
importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de
la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
La organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto
al ambiente externo y a la par de lo que ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin
sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga
idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa
199
a) Ventajas (Cont.):
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Permite obtener resultados de desempeo a corto plazo aunque al
reclutar externamente haya que pagar salarios ms elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo.
200
b) Desventajas:
201
b) Desventajas (Cont.):
Puede ser menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud (contrato con perodo de prueba).
Los colaboradores pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar
sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la
demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
202
c) Fuentes de Reclutamiento Externas:
Centros de Formacin: Universidades, IP, CFT, etc.
Ferias de Empresas.
Sitio Web de la Organizacin y bases de datos internas.
Sitios Web especializados:
www.indeed.cl, consolida las publicaciones de los distintos portales
web de Trabajando, Universia, Bumeram, Jobtrabajos y Portal Empleos,
excepto www.Laborum.com que figura de forma independiente.
203
c) Fuentes de Reclutamiento Externas:
Redes sociales:
Avisos en prensa.
Consultores especializados y Head Hunters.
Empresas de Outplacement.
Candidatos propuestos por el personal.
Asociaciones Gremiales.
Redes de RRHH.
Etc., etc., etc.
204
6.2.4 Reclutamiento Interno:
b) Tipos de Movimientos:
Ascensos (movimiento vertical),
Transferencias de rea (movimiento horizontal)
Trasferencias con promocin (movimiento diagonal).
205
c) Los conceptos claves son:
Claridad de polticas (requisitos para los cargos),
Mrito,
Excelencia (potencial real de los candidatos),
Credibilidad,
Confidencialidad (las personas que postulan a otras reas pueden ser consideradas como
traidores),
Consenso de la normativa.
d) Ventajas:
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes incertidumbres del reclutamiento externo,
206
d) Ventajas (Cont.):
Mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu
durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces,
no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto;
Fuente de motivacin para los colaboradores, pues stos ven la posibilidad de progresar
dentro de la organizacin.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo
tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
207 / 53
e) Desventajas:
Cuellos de botella en el flujo de oportunidades puede generar apata, desinters, o el
retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Principio de Lawrence Peter", las personas tienden a subir
en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla
aporta un elemento importante: el buen desempeo en un
nivel no es garanta de xito en un nivel superior. Una vez
que ya ha sido ascendido, la organizacin quiz no tenga cmo
devolverlo a la posicin anterior.
208
6.2.5 Base del Proceso: Definicin del Perfil del Cargo:
Qu conocimientos se requiere.
Qu habilidades se requiere.
Qu experiencias se requiere.
Qu competencias se requiere y nivel
Qu caractersticas de personalidad se requiere.
Qu idiomas requiere.
Perfil de carrera en la organizacin
Etc.
6.2.6 Propuesta de Valor Para el Empleado
Promesa Apasionado por ser parte de un equipo ganador que puede tener
impacto positivo en el mercado
Emocional
Promesa de Entregar elementos esenciales para el crecimiento personal y
profesional, lo que permite que usted y la empresa ganen (W-W)
Trabajo
6.3 Seleccin de Talento
6.3.1 Etapas del Proceso:
i. Establecimiento de criterios de seleccin (requisitos vigentes/futuros) del puesto.
ii. Entrevista preliminar para identificar candidatos ms prometedores.
iii. Obtencin de informacin adicional por medio de pruebas (aptitud, . Habilidades, psicolgicas,
de conocimiento, de desempeo, etc.)
iv. Examen mdico y fsico.
v. Revisin y verificacin de la informacin (referencias).
vi. Presentacin de terna de candidatos preseleccionados.
vii. Entrevistas formales.
viii. Decisin de candidato idneo.
ix. Ofrecimiento del puesto al candidato y negociacin.
x. Contrato de Trabajo y otros trmites legales.
xi. Agradecimiento a quienes no han sido seleccionados.
xii. Archivo de informacin del proceso.
6.3.1 Definicin de Roles y Responsabilidades:
a) Analista de Seleccin:
Proveer candidatos idneos.
Cumplir las polticas de Reclutamiento y Seleccin de la Empresa.
Respeto a los candidatos y de la normativa legal
Capacitar a la lnea en interpretacin de informes y realizacin de entrevistas.
Controlar la adecuada induccin.
Lo importante es usar pruebas que tengan confiabilidad probada y validez para el uso que se les desea dar.
Ejemplo: http://www.
6.3.4 Entrevistas
a) Tipos de Entrevistas:
1. Entrevistas no estructuradas, permite que el entrevistador formule preguntas no
previstas, el entrevistador se adecua en razn de la fluidez y contenido de la
entrevista. (carece de confiabilidad)
2. Entrevistas estructuradas, se basan en un marco de preguntas
predeterminadas, mejora la confiabilidad pero no permite la exploracin de
contenidos significativos, puede desalentar al candidato.
3. Entrevistas mixtas, se despliegan preguntas estructuradas y no estructuradas,
la parte inicial permite una base informativa y la no estructurada aade inters
al proceso.
a) Tipos de Entrevistas (Cont.):
4. Entrevistas conductuales, se centran en un asunto o en una serie de ellos
que se espera que el solicitante resuelva, con frecuencia se trata de
situaciones interpersonales hipotticas que buscan obtener como las
resolvera el sujeto., el grado de validez se incrementa si estas situaciones se
relacionan con el puesto.
4. Finalizacin
Administrar el tiempo y no cerrar la entrevista en un momento clave
Permita que el final el candidato tenga la oportunidad de aclarar algn aspecto o
preguntar algo
Entregue instrucciones claras respecto a los pasos a seguir y no de expectativas.
c) Proceso de la entrevista (cont.):
5. Evaluacin
Registre por escrito toda la informacin que es relevante y que qued en su mente.
Revise toda la informacin de la pauta de entrevista, las respuestas especficas y
sus impresiones generales respecto al candidato.
Archive adecuadamente toda la documentacin de la entrevista.
d) Errores frecuentes de los entrevistadores:
Efectos Subjetivos: tendencia a formar juicios totalmente subjetivos Ej: Un
solicitante a un puesto gerencial al entrar da un gran apretn de mano;
Juicio;dotado de aptitudes de liderazgo.
Preguntas intencionadas: El entrevistador puede indicar su inclinacin por el
candidato cuando efecta preguntas que guan de manera obvia al entrevistado. Ej:
El puesto requiere gran disciplina y creatividad Ud. posee esas cualidades verdad?.
Prejuicios personales: Manifestacin de prejuicios contra ciertos grupos sociales.
Ej. Seorita la voy a entrevistar pero este puesto en realidad es para un Hombre.
Dominio de la entrevista por entrevistador: hablar mas que lo que se escucha,
desenfocar el tema (clima, ftbol, etc.)
e) Errores frecuentes de los entrevistados:
Tcnicas distractoras,
Hablar en exceso,
Jactarse de logros del pasado,
No escuchar
No estar bien preparado para la entrevista.
6.3.5 Entrevista con el supervisor-Lnea
a) Para la Organizacin
Costo del Tiempo:
de entrevistas internas,
de espera hasta la incorporacin,
hasta que empieza a producir,
Costo del proceso de seleccin:
Avisos prensa
consultores,
exmenes psicolgicos,
etc.
Remuneracin y costos:
Directos e indirectos del candidato.
228 /
53
Costo de lo que se deja producir y vender.
Tiempo de buscar otro candidato y perodo de
adaptacin.
Imagen
Otros..
6.4.1 Antecedentes
Existe una nica oportunidad para causar una buena primera impresin.
Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho
tiempo. Es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean
positivas.
RRHH debe contribuir en diversas maneras a que el recin llegado se
convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo colaborador supone una inversin considerable desde su primer
da de trabajo.
230
6.4.2 Algunas causas de Rotacin Temprana no deseada:
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre
de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas
emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a
cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo
(normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la
nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo
empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. A pesar de ello un
departamento de personal de orientacin activa puede ayudar a los empleados a
encajar en la organizacin; sus esfuerzos conducen a la socializacin del recin
llegado.
6.4.3 Socializacin de los nuevos colaboradores
Un programa de induccin logra su objetivo si consigue acelerar la
socializacin de los nuevos colaboradores.
La socializacin es el proceso por el cual un colaborador empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan
en una organizacin.
El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la
empresa y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de induccin, o informales,
como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la
organizacin se transfieren al recin llegado.
4.3 Socializacin de los nuevos colaboradores(Cont.)
La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues
lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que
desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e
influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las
tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas
ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes
para llenar las necesidades del puesto.
El potencial del empleado necesita el estmulo y el suplemento de la
orientacin y la capacitacin.
6.4.4 Programas de induccin:
Suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y del
supervisor.
Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas
cubiertos se comprenden en dos categoras:
las de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y
las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los
empleados. (Un manual del empleado, video, o presentacin , puede describir
las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados).
Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor
debe continuar la induccin. Es l quien efecta las presentaciones de las
personas directamente relacionadas con el puesto.
El supervisor le proporciona informacin especfica sobre labores,
requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, etc.
Eficacia del programa, depende de la participacin conjunta del supervisor
tanto como la del representante del departamento de recursos humanos.
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Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga
xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formularios y cuestionarios que
llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est
preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.
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