Introducción A Six Sigma PDF

INTRODUCCIN A SEIS SIGMA
Ing. Andrs Avella, MBA

ndice
Mejora de la calidad
Historia de Six-Sigma
Definicin de Six-Sigma
Organizacin para Six-Sigma
Metodologa DMAIC
Lean Six-Sigma y PDCA

La mejora de la calidad trata de la forma en que se realiza el trabajo, optimizando

los procesos dentro de la empresa. Sita todos los procesos, incluyendo los de
gestin bajo un microscopio para detectar las oportunidades de mejora.
Esta responsabilidad de la mejora de la calidad debe convertirse en parte de la

actividad diaria de todos los miembros de la empresa.
Actividad sistemtica y organizada encaminada a corregir las deficiencias

de todo tipo creadas en nuestros procesos, productos y servicios por no
haber sido capaces de disearlos y planificarlos perfectamente
(J.M. Juran)
3
Eliminacin del despilfarro crnico
Con el fin de alcanzar la mejora continua, se debe distringuir entre problemas
crnicos y problemas espordicos de calidad
Los problemas crnicos profundamente arraigados, no proporcionan

seales dramticas de alarma. La razn es que hemos aprendido a convivir
con estos problemas, desconectando toda posible seal de alarma.
(J.M. Juran)
Problema espordico - fuera de control (alarma)
Zona de control
Problemas crnicos
Mejora de
Nueva zona
procesos
de control
Tiempo
4
Sistemas de mejora
Competitividad
Empresa C
Empresa B
Empresa A
Empresa B
Empresa C Empresa A
Tiempo
5
Etapas del proceso de mejora continua
- Anlisis de actividades departamentales: Proporciona una base para el

proceso de mejora mediante la determinacin de cul es la razn de la existencia
de una organizacin, a quin sirve y por quin es servida.
- Anlisis de los procesos: Describe de forma completa los procesos de la

organizacin, estableciendo el escenario necesario para la vigilancia eficaz y el
control de esos procesos.
- Resolucin de problemas: Es la base de la consecucin de toda mejora,

haciendo hincapi en conseguir soluciones prcticas y que se mantengan a lo
largo del tiempo.
6
ndice
Metodologa DMAIC

Historia de Six Sigma
A final de la dcada de los 80 y a principios de la dcada de los 90, Motorola
introdujo la metodologa Six Sigma y en el proceso redujo el nmero de defectos en
sus productos de 4 a 5,5 sigma, con un resultado de 2.200 millones de $ en ahorro.
Posteriormente, se implant con xito en numerosas empresas:
1987: Unisys
(Cliff Ames aplica el argot del krate para definir la
organizacin para gestionar la mejora)
1993: ABB & Allied Signal

(Implantacin con objetivos financieros. Lo Importante
es el negocio, no la Q por la Q)
1995: General Electric

(Jack Welch, presidente de GE, implanta el programa
globalmente con xito rotundo. Extensin a Servicios
1996-98: Nokia, SONY, Toshiba, Ford Motor,
8
Historia de Six Sigma
Experiencia General Electric
Tenemos que pasar de ser una empresa que corrige sus productos defectuosos, a otra que
corrige sus procesos defectuosos
Jack Welch (CEO de GE, implantando Six

Sigma globalmente con xito rotundo)
1999
2.000 $
1998
1.100 $
1997
1996 600 $
400 $ 400 $ 500 $
200 $ 150 $
9
ndice
Metodologa DMAIC

Definicin de Six Sigma. Ejercicio Prctico y Para que.
CALIDAD TRADICIONAL SIX SIGMA
- Est centralizada. Su estructura es rgida y - Est descentralizada en una estructura para

de enfoque reactivo. la deteccin y solucin de los problemas.
- Generalmente no hay una aplicacin - Uso estructurado de herramientas de mejora y

estructurada de las herramientas de mejora. tcnicas estadsticas para solucin de
problemas.
- No se tiene soporte en la aplicacin de las - Provee de una estructura de apoyo y

herramientas de mejora. Generalmente su capacitacin al personal para el empleo de las
uso es localizado y aislado. herramientas de mejora.
- La toma de decisiones se efecta sobre la - La toma de decisiones se basa en datos

base de presentimientos y datos vagos. precisos y objetivos.
- Se aplican remedios provisionales o parches. - Se recurre a la causa raz para la

Slo se corrige en vez de prevenir. implementacin de soluciones slidas y
efectivas.
- No se establecen planes estructurados de - Se establecen planes de entrenamiento

formacin y capacitacin para la aplicacin estructurados para la aplicacin de las
de las tcnicas estadsticas requeridas. tcnicas estadsticas requeridas.
- Se enfoca solamente en la inspeccin para la - Se enfoca hacia el control de las variables

deteccin de los defectos. clave de entrada al proceso.
11
Definicin de Six Sigma
Por qu emplear Six Sigma?
- Reduccin de costes
- Mejora productiva
- Satisfaccin del cliente
- Reduccin de defectos y tiempo de ciclo
- Desarrollo de nuevos productos y servicios
- Cambio cultural y desarrollo de empleados
- Ventaja estratgica competitiva
Costes de calidad vs Costes de la no calidad
12
Qu es Six Sigma?
Es un programa de mejora de calidad.

Enfoque sistemtico centrado en encontrar y eliminar las causas que producen
defectos de los procesos que afectan de manera crtica al cliente.
Es una filosofa y metodologa (etapas-pasos-herramientas) para eliminar el
desperdicio, mejorar la calidad, el coste y el tiempo de ciclo de cualquier tipo de
proceso.
Sistema de calidad destinado a mejorar la satisfaccin del cliente: mejora de
procesos, productos y solucionar problemas.
Sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeo de primer nivel en un mbito global.
Seis sigma no slo detecta y corrige errores, sino que aporta mtodos especficos
para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse.
13
ENFOQUE COMPLETO
Es una filosofa o estrategia de gestin.
Es una metodologa de mejora y herramientas
Est orientado a las mtricas de la empresa (financieras)
FLEXIBLE
Produccin/Diseo
Industria/Servicios
14
Medir y reducir la variacin

Fuentes de variacin:
- Fallos de diseo o mrgenes inadecuados
- Calidad del material inestable
- Sistema de medida variable
- Actitudes y aptitudes inadecuadas de personas
- Insuficiente capacidad de las mquinas
Existe una relacin directa entre:
- La variabilidad de los procesos y los costes de calidad
- La variabilidad y la satisfaccin del cliente
La variabilidad es el enemigo nmero 1 de la calidad

Geinichi Taguchi (CEO American Supplier Institute)
El cliente percibe la variacin, no la media

Jack Welch (Ex-CEO General Electric)
15
Qu es Six Sigma?
La letra griega Sigma, s, se emplea en estadstica como smbolo del parmetro que
representa la medida de variabilidad de un proceso, denominada desviacin tipo.
Un proceso que tiene capacidad Six Sigma supone que mantiene una distancia de 6s
veces entre la media del proceso (m) y la tolerancia especificada.
En otras palabras, la variacin del proceso se reduce de tal forma que no ms de 3,4 partes
por milln estn fuera de los lmites de especificacin.
% El cliente especifica: Tolerancia superior e inferior

6s 6s
El anlisis estadstico del proceso dice:
3s 3s Que su media es m
Que su desviacin tipo es s
Que la tolerancia est a 6s de la media

LTI LTS
16
Sistema de medida basado en la Desviacin Estndar
Si no consideramos la variabilidad de la
media s
- Nivel de resultados < LTI 0.001 ppm
- Nivel de resultados > LTS 0.001 ppm
- Total DPM = 0.002 ppm
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
99.9999998%
17
Qu es Six Sigma?
Segn el modelo de Six Sigma, la variabilidad de la media, , es 1,5s,

esto significa que en el caso extremo de mxima variabilidad de :
1,5 s
% 7,5 s 4,5 s
3s 3s
LTI LTS
- LTS (Lmite tolerancia superior) queda a 4,5s, quedan 3,4 ppm fuera de tolerancia.
- LTI (Lmite tolerancia inferior) queda a 7,5s, quedan 0 ppm fuera de tolerancia.
- Total de DPM (Defecto por milln): 3,4 ppm.
18
Qu significa Six Sigma?
LTS - LTI
Nivel de sigma =
2s
El cliente especifica que determinada medida del producto tiene que ser:
X=03
Se toman datos de la medida que se obtiene con el proceso actual y se

calcula la desviacin tipo (s). En funcin de qu desviacin tipo
(dispersin) tenga el proceso tendremos un nivel de sigma diferente:
- Si s = 3 el nivel sigma ser de 6 / 6 = 1

- Si s = 1 el nivel sigma ser de 6 / 2 = 3
- Si s = 0,5 el nivel sigma ser de 6 / 1 = 6
19
DPMO
Nivel Sigma (s) Sin desplazamiento de Con desplazamiento de Cp
1 317400 697700 2s/6s = 0,33
2 45400 308537 4s/6s = 0,66
3 2700 66807 6s/6s = 1
4 63 6210 8s/6s = 1,33
5 0,57 233 10s/6s = 1,66
6 0,002 3,4 12s/6s = 2

= = (Centrado)
6

= 3
, 3 (Sin centrar)
20
Sigma (s) ppm

1 690.000
2 308.537 Reduccin drstica del
3 66.807
4 6.210
nmero de defectos
5 233
6 3,4
21
Estado de las empresas
22
Significado prctico de nivel 99% correcto equivale a:
- 20,000 cartas perdidos en el correo por hora
- Agua no potable casi 15 minutos cada da
- 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas por semana
- 200,000 prescripciones incorrectas de medicamentos cada ao
- Cortes de electricidad durante 7 horas cada mes
23
Por qu es necesario Six Sigma?
99% 1% defectuosos
99% 99% (1-(0.99x0.99))= 2% defectuosos
5% defectuosos
99% 99% 99% 99% 99%
36.6%
99% 99% ... 99% 99%
100 procesos
24
Por qu es necesario Six Sigma?
Piezas proveedor
3.5 % defectos inspeccin

de entradas
2.9 % defectos proceso

montaje
35,000 ppm
5.6 % defectos inspeccin

final
27,985 ppm
52,473 ppm
Correcto a la
primera
115,485 ppm
25
Qu es Six Sigma?
METODOLOGA DE MEJORA SISTEMA DE GESTIN
Perspectiva global (frente a optimizacin local)

Centrado en lo importante Costes y Calidad
Rendimiento y Capacidad
Medir y reducir la variacin
Organizacin para la mejora
Metodologa y herramientas
Huir de teoras
Coherencia entre datos y decisiones: Fiarse de los datos
Objetividad
Mtricas intermedias (de proceso) y finales (de resultado) correlacionadas
Mtodo cientfico
Medir para detectar causas de la variacin y poder mejorar
Liderazgo y compromiso a todos los niveles
26
ndice
Metodologa DMAIC

Para ser implantado con eficiencia, debe implicar a todas las personas de
la organizacin. Adems, las siguientes figuras tienen un papel clave en
el xito del programa:
Apadrina proyectos
concretos
Director del programa de

Mejora 6 Sigma
Identifica oportunidades
de mejora (proyectos),
lidera proyectos y equipos
EQUIPOS DE MEJORA:
Dedicados a tiempo
parcial a proyectos Six
Sigma. Participan en
proyectos de su rea
28
Figuras para el xito del programa
CHAMPION
Miembro de la alta direccin
Apadrina los proyectos
Asegura los recursos necesarios
Supervisa e impulsa los proyectos
Mantiene informada a la direccin
Desarrollo de plan estratgico del proyecto
MASTER BLACK BELT

Director del programa en Seis Sigma. Acta como
consultor interno para la alta direccin y el
Champion
Experto en formar
Acta de facilitador
Apoya y asesora a los Black Belts: en aspectos
tcnicos (herramientas) y en liderazgo de equipos
29
Figuras para el xito del programa
BLACK BELT
Lderes de los proyectos de mejora
Experto en Six Sigma
Busca oportunidades de mejora: con impacto en
el cliente y negocio
Lidera los equipos de mejora
Asesora y apadrina a los equipos liderados por
Green Belts
GREEN BELT
Participan en los proyectos de mejora como
miembros cualificados
Conocen la metodologa Six Sigma
Participan y apoyan a los Black Belts en el
liderazgo de los equipos
Lideran proyectos de menor envergadura
30
ndice
Metodologa DMAIC

Metodologa DMAIC
Etapas de la realizacin de proyectos: DMAIC
32
Metodologa DMAIC
Fase Actividad principal

Definir los proyectos en funcin de los
Define requerimientos del cliente y del beneficio de
la empresa.
Definir la mtrica para medir el

Measure comportamiento de los procesos
relacionados con el proyecto, conocer la
situacin actual y establecer objetivos.
Encontrar qu factores influyen en la

Analyze variacin de nuestra mtrica y cmo
interaccionan.
Improve Encontrar cmo los factores afectan a la

mtrica y establecer sus condiciones ptimas.
Crear un sistema para controlar

Control permanentemente los factores importantes.
Acumular el conocimiento obtenido.
33
Metodologa DMAIC
Master Black
Champion Black Belt Green Belt
Belt
- Ayudar a la definicin
- Definir el proyecto del proyecto y - Ayudar a la definicin
D - Asignar recursos asignacin de del proyecto
recursos.
- Analizar donde
- Ayudar al anlisis de
M estamos y fijar
la situacin actual
objetivos
- Eliminar los
obstculos para el - Trabajar como
progreso del - Analizar los factores
A proyecto.
- Eliminar los importantes
consultor para los
obstculos para el dems niveles
- Seguimiento progreso del
proyecto.
- Seguimiento - Identificar las
I condiciones ptimas
- Transferir el - Acumular el - Mantener las

C conocimiento conocimiento condiciones ptimas
34
Herramientas bsicas para Six Sigma
Herramientas bsicas
Hoja de recoleccin de datos
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama de correlacin
Grficos de control
Diagrama de flujo, diagrama de afinidad
SPC (Control estadstico de procesos) y estudios de
capacidad
AMFE (Anlisis modal de fallos y efectos)
Grficos multivariable
Poka-Yoke (sistema anti-error)
DOE (Diseo de experimentos)
QFD (Despliegue de la funcin de calidad)
Regresin
Anlisis de la varianza
35
D MAIC
ETAPA DEFINIR
36
DEFINIR
OBJETIVOS
1. Definir el alcance y objetivos de las iniciativas de mejora en trminos

de requerimientos de los clientes o negocio.
2. Validar el potencial de la iniciativa.
ACTIVIDADES EN LA ETAPA DEFINIR:

Clarificar el propsito del proyecto.
Entender el proceso: A nivel general (SIPOC).
Recoger informacin de clientes afectados e involucrados.
Identificar las caractersticas crticas de calidad (CTQ).
Definir la situacin de partida para las mtricas clave.
Definir los objetivos desde el punto de vista del negocio (Business
case).
Elaborar el Project Charter
37
DEFINIR: Etapas de Definir
D1 D2 D3 D4 D5 D6
D1: Clarificar el propsito y la situacin de partida
D2: Mapeado general del proceso: SIPOC
D3: QFD
D4: Impacto en el negocio (Business case)
D5: Project Charter (formalizacin)
D6: Checklist de validacin
38
DMAIC: DEFINIR
D1. Definir propsito y situacin de partida
Direccin / Champion BlackBelt o GreenBelt / Equipo
Seleccionar el Proyecto,
BB/GB y equipo
Primera aproximacin:
Objetivo Clarificar el propsito y
Impacto en el negocio la situacin de partida
Ttulo del proyecto
Evitar proyectos demasiado amplios e imprecisos

Aquellos en los que en la definicin va implcita la solucin
Que tienen una valoracin poco realista
39
DMAIC: DEFINIR
D2. Mapa de procesos de alto nivel: SIPOC
SIPOC (Suppliers Inputs Process Outputs Customers)

Objetivos:
Visin del proceso a alto nivel
Identificar y resaltar a los clientes
Orientacin a proceso: Interiorizar el proceso como conjunto
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

(Proveedores) (Entradas) (Proceso) (Salidas) (Clientes)
Personas u Suministrado por los Serie de actividades Productos o servicios Personas,

organizaciones que proveedores: que transforman los requeridos por los organizaciones
proporcionan material, Material, inputs en outputs clientes u otros procesos que
informacin u otros informacin, reciben los outputs
recursos
40
DMAIC: DEFINIR
D2. Mapa de procesos de alto nivel: SIPOC
LO QUE DEBE SER UN SIPOC:
Ser muy claro sobre dnde empieza y dnde termina el proceso
LO QUE NO DEBE SER UN SIPOC:
- Ser demasiado ambicioso al establecer los lmites del proceso que
se est estudiando
- Entrar en muchos detalles en esta etapa
41
DMAIC: DEFINIR
D2. Formato SIPOC
42
DMAIC: DEFINIR
D2. Caso Prctico: SIPOC

SIPOC Revisin N
Nombre del proceso: Fecha
Dueo del proceso:
Suppliers Inputs Process Outputs Custom ers
Proveedores de los recursos Recursos requeridos por el
Descripcin de la actividad de alto nivel Entregas del proceso Accionistas que ponen los requerimientos a las salidas
requeridos proceso
Requerimientos Requerimientos
El proceso
empieza
aqu
Mapa del Proceso

de Alto Nivel
El proceso
termina aqu
43
DMAIC: DEFINIR
Caso Prctico Solucin: SIPOC

SIPOC Revisin A
Nombre del proceso: Verbo+sustantivo 16-ene-13
Dueo del proceso: Superintendente de Produccin
Suppliers Inputs Process Outputs Custom ers
Proveedores de los recursos Recursos requeridos por el
Descripcin de la actividad de alto nivel Entregas del proceso Accionistas que ponen los requerimientos a las salidas
requeridos proceso
Requerimientos Requerimientos
Material
Nombre SQE Componentes Lista de partes Calidad
Supervisor Produccin Subensambles Nmero de parte Operacin Componente Nmero de parte 26 Nombre Supt. de Prod.
Supervisor Produccin Subensambles Hoja de Operacin 10 FTQ 3.4 ppm mx
Desecho $0.05/pieza mx
Mano de Obra Especificacin 3.5 Nm Mn
Supervisor Produccin Operadores (cant) Matriz de Entrenam.
Mquina Entrega
Ingeniero Manufactura Equipo Nmero 11 Takt time 45s/pieza Nombre PC&L
Procesar entradas
Herramental TL- para convertirlas 80 piezas/hr
Consumibles Hojas de Operacin # en salidas
Verbo+Sustantivo
Mtodo
Ingeniero Industrial Instrucciones JIG, PFP Nmero
Medicin Costo
Ingeniero Calidad Instrucciones JIG Nmero Costo por pieza $1.50/pieza Nombre Finanzas
Calibracin JIG Nmero
Medio Am biente Operacin m

Ingeniero Planta Temperatura 19-21C
Humedad 50-60%
Mantenim iento
Supervisor Mtto. TPM Nmero
PM Nmero
44
DMAIC: DEFINIR
D3. QFD- Despliegue de la funcin de Calidad

- Se trata de un sistema detallado para transformar las necesidades y
deseos del cliente en requisitos de diseo de productos o servicios.
- Permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del
cliente en una forma matricial denominada
OBJETIVOS:
- Reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios
- Optimizacin del producto o servicio para las expectativas del cliente.
- Mayor eficacia: se concentran los esfuerzos en hacer lo que hay que hacer
- Mayor eficiencia: se reducen los costes por fallos
45
DMAIC: DEFINIR
D3. QFD- Metodologa

1- Fijacin del objetivo: Definicin clara y
concreta.
2- Establecer expectativas a satisfacer (qu):
Listado de aquellas caractersticas que ha de
satisfacer el producto o servicio.
3- Asignar coeficiente de peso a expectativas:
Determinar la importancia de cada una de ellas.
4- Evaluacin de la competencia: Cumplimiento
de las expectativas y grado de excelencia.
5- Cmo alcanzar los objetivos (cmo)
6- Anlisis: se estudia si existe correlacin entre
los cmos
7- Matriz de relaciones: valorar la influencia que
tienen las caractersticas a satisfacer en el modo
de alcanzar los objetivos.
8- Cuantificacin de objetivos: cuantificacin
de los valores objetivos de los cmos
9- Puntuacin final y anlisis
46
DMAIC: DEFINIR
D3. Modelo KANO

Se emplea para entender el papel que tienen las distintas necesidades en la
satisfaccin del cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se clasifican
en:
- Bsicas: Aquellas que se supone que el producto debe tener.

- De prestaciones: Son medibles por el cliente y las que ste emplea
para comparar diversos productos o servicios que compiten entre ellos.
- De entusiasmo: Empleadas para diferenciacin del producto y
fidelizacin del cliente.
47
DMAIC: DEFINIR
D3. Modelo KANO Sensacin de

satisfaccin del cliente
encantadores
Poco Caracterstica
satisfecha de calidad
satisfecha por
el suministrador
insatisfactores
Baja satisfaccin
48
DMAIC: DEFINIR
D4. Impacto en Negocio (Business Case)
Mostrar el impacto potencial

Si es posible, en Euros (consultar con financiero)
Acordar el plazo en el que se mide el impacto.
Definir el plazo para ver los resultados.
Definir como se contabilizarn los ahorros o beneficios difcilmente
cuantificables (horas-hombre, satisfaccin del cliente, ...)
No incluir aspectos discutibles.
No perderse en datos, una estimacin puede ser suficiente para
comprobar la viabilidad del proyecto.
49
DMAIC: DEFINIR
D5. Project Charter - Contenido
- Ttulo del proyecto

- Impacto econmico: Ahorro potencial y razn de la eleccin
- Enunciado del problema: Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan
especfico y descriptivo como sea posible.
- Recursos y restricciones: Duracin prevista, dedicacin del equipo, gestin de
gastos
- Project Champion y equipo del proyecto
- Establecer los objetivos a lograr: claros y con datos numricos
- Agentes implicados en el proyecto: S (proveedores) y C (clientes) de SIPOC
- Planificacin aproximada
Lo que NO debe contener un Project Charter

Describir posibles causas de los problemas.
Inflar los objetivos iniciales del proyecto. No crear expectativas alcanzables.
No excederse literariamente.
50
DMAIC: DEFINIR
D5. Project Charter- Formato

Ttulo del proyecto:
Ttulo del proyecto:
Impacto econmico (Business Case) Project Champion
- Corto, claro e informativo
Business Case: Equipo del proyecto

Lder y equipo del proyecto
- Contexto econmico
- Ahorro potencial
- Razn de la eleccin
Descripcin del problema Objetivo cuantificado
Descripcin del problema Objetivo cuantificado:

-Cul es el problema? - Lo mas claro posible con UN
-Dnde aparece? nmero
-Cul es su magnitud?
-Qu impacto tiene en el
negocio?
Recursos y restricciones Agentes implicados
Recursos y restricciones: Agentes implicados

-Duracin prevista -La S y C del SIPOC.
-Dedicacin de los -Personas con las que hay
miembros del equipo que contar.
-Gestin de gastos
Plan inicial
ETAPA
Definicin
FECHA FINAL INFOCONTROL Planificacin aproximada
Medida
Anlisis
Reuniones de informacin y
Mejora
Control
control
51
DMAIC: DEFINIR
D6. Checklist de Validacin

OBJETIVO: Asegurar que se han cumplido todas las condiciones para pasar a la siguiente etapa.
52
DMAIC: DEFINIR
Tras la etapa DEFINIR debe quedar claro:

El propsito y alcance del proyecto. Situacin de partida.
Personas involucradas.
Mapa del proceso a alto nivel.
Quines son los clientes.
Qu mtricas se utilizarn para medir la marcha del proyecto.
Cul es el impacto en el negocio.
Documentacin
Valoracin de la importancia del tema seleccionado y objetivos del negocio a alcanzar.
Requerimientos o especificaciones de los clientes.
Caractersticas crticas de calidad (CTQ) y tipos de defecto sobre los que se va a
actuar.
Previsin y asignacin de recursos.
53
DM AIC
ETAPA MEDIR
54
DMAIC: MEDIR
OBJETIVOS
1. Definir la mtrica que va a caracterizar nuestro proceso de forma

cuantitativa y establecer objetivos de mejora.
ACTIVIDADES EN LA ETAPA MEDIR:

Conocer el proceso sobre el que se va actuar.
Validar los sistemas de medida.
Plantearse preguntas a contestar.
Recoger informacin y datos existentes.
Planificar y recoger nuevos datos.
Responder a preguntas y plantearse nuevas
preguntas.
Establecer el nivel de partida.
55
DMAIC: MEDIR
POR QU MEDIR?
Para conocer la situacin actual.

Para poder expresar el objetivo de forma cuantitativa.
Para identificar el gap entre la situacin actual y el
objetivo, estimar el nivel del cambio y los recursos
necesarios.
La metodologa DMAIC hace especial hincapi en la

toma de decisiones en base a hechos (datos) y no suposiciones.
56
DMAIC: MEDIR
ORIENTACIN A PROCESO
El resultado depender de los Inputs y del propio proceso:
Variables referentes a los INPUTS (X1)
Variables referentes al PROCESO (X2)
Variables referentes a los OUTPUTS (Y)
INPUTS PROCESO OUTPUTS
Mtricas X1 Mtricas X2 Mtricas Y=f(X1,X2)
57
DMAIC: MEDIR
ORIENTACIN A PROCESO
A partir de las mtricas anteriores se procesarn unos datos que darn respuesta a una serie
de preguntas clave del proceso:
Mquina 1, Mquina 1, Mquina 1, Mquina 1, Mquina 2, Histogram of C1

Da Operario
pieza 1 pieza 2 pieza 3 pieza 4 pieza 1 200
1 A 209,2 209,5 210,2 212 214,3

2 B 208,5 208,7 206,2 207,8 215,3 150
3 B 204,2 210,2 210,5 205,9 215,7
Frequency
4 B 204 203,3 198,2 199,9 212,5 100
5 A 209,6 203,7 213,2 209,6 208,4

50
6 A 208,1 207,9 211 206,2 212,3
7 A 205,2 204,8 198,7 205,8 208,1
0
8 B 199 197,7 202 213,1 207,5 0 2 4 6 8 10 12
C1
9 B 197,2 210,6 199,5 215,3 206,9
10 A 199,1 207,2 200,8 201,2 209,6
11 B 204,6 207 200,8 204,6 212,2
12 B 214,7 207,5 205,8 200,9 211,4
13 B 204,1 196,6 204,6 199,4 209,6
14 A 200,2 205,5 208 202,7 203,5
15 A 201,1 209,2 205,5 200 209,1
16 B 201,3 203,1 196,3 205,5 208
17 B 202,2 204,4 202,1 206,6 210
18 A 194,1 211 208,4 202,6 215,6
19 A 204,8 201,3 208,4 212,3 214,5
20 A 200,6 202,3 204,3 201,4 209,1
RESPUESTA A
DATOS ANLISIS PREGUNTAS CLAVE
58
DMAIC: MEDIR
M1 M2 M3
M1: Planificar y medir frente a los requisitos del cliente

M2: Llevar a cabo las medidas en la situacin de partida e identificar
oportunidades de mejora
M3: Checklist de validacin
59
DMAIC: MEDIR
Importancia de la variabilidad
Los clientes valoran procesos consistentes que entregan productos de primera
calidad. Esto es lo que la metodologa Six Sigma se esfuerza en producir.
A menudo, la visin interior del negocio se basa en promedios o medias de

medidas histricas. Los clientes no juzgan sobre los promedios, lo que ellos
detectan son las variaciones en cada producto que se les enva.
OBJETIVO: Producir con la mnima variacin y ajustando la tendencia

central del proceso en el nominal requerido por la especificacin
Ya que todos los procesos varan,
La interpretacin y reduccin de la necesitamos conocer cmo estas
variaciones afectan a su rendimiento.
variacin es la clave para el xito. Esto requiere conocer la fuente, la
magnitud y la naturaleza de la variacin.
Que tipo de acciones son necesarias para
reducir la variacin de los procesos.
El Cliente detecta la variacin, no la media
60
DMAIC: MEDIR
Tipos de variabilidad
CAUSAS COMUNES: RUIDO BLANCO CAUSAS ESPECIALES: RUIDO NEGRO
Individualmente, dan lugar a

Individualmente, dan lugar a
grandes variaciones
pequeas variaciones
Producen una variacin que no es
En conjunto producen una
constante con el tiempo
variacin que es constante con el
Su eliminacin no es costosa
tiempo
Sus efectos desaparecen al eliminar
Su eliminacin es costosa
la causa
Sus efectos son difciles de reducir
Bajo sus efectos, el proceso no
Bajo sus efectos, el proceso
funciona de forma ptima
funciona de forma ptima
El proceso no es estable, no
El proceso es estable, pudindose
pudindose utilizar tcnicas
utilizar tcnicas estadsticas de
estadsticas de muestreo para
muestreo para hacer predicciones
hacer mediciones
Ejemplos: Vibracin de las mquinas,
fluctuacin de temperatura, tensin en la
Ejemlos: Fallos humanos, materiales
fuera de especificacin, desgaste
red
excesivo de mquinas y herramientas
61
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica
Precisin: Es la cercana con la que sucesivas observaciones se ajustan a s
mismas. Capacidad de obtener, en mediciones diferentes, el mismo resultado
en las mismas condiciones.
Exactitud: Capacidad, al realizar una medicin, de que stas se encuentren

cercanas al valor real.
62
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica
Reproducibilidad: Variacin obtenida de diferentes operadores utilizando el
mismo aparato al medir caractersticas idnticas en las mismas partes.
Operador B
Operador A
Reproductibilidad
Repetibilidad: Variacin observada con un aparato de medicin cuando es

usado varias veces por un solo operador mientras est midiendo
caractersticas idnticas de las mismas partes.
Lecturas que estn

alejadas del valor actual
Valor actual
Medida / Repeticin de Medida Variacin
63
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica
Estabilidad: Es la variacin total en las medidas obtenidas con un sistema de
medicin sobre el mismo patrn o valor de referencia al medir las mismas
caractersticas durante un extenso perodo de tiempo.
Tiempo 1
Tiempo 2
Estabilidad
Linealidad: Es la diferencia entre los valores de tendencia esperados durante

un rango de operacin del sistema de medicin (el sistema de medicin es
menos preciso al extremo inferior de la especificacin o rango de la operacin
que en el extremo superior).
64
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica
Poblacin: Se compone de todos los valores que se ajustan a una descripcin
tomada de un producto o proceso.
Parmetros: Son trminos empleados para describir las caractersticas de una
poblacin.
Muestra: Es un subconjunto de datos tomados a partir de una poblacin.
n: Se utiliza para describir el nmero de valores en una muestra (tamao de la
muestra) cuando el tamao no es infinito.
Media: Es el promedio aritmtico de un conjunto de datos:

=1
=

Mediana: Se define como el valor de la variable que supera la mitad de las
observaciones, y a su vez es superado por la otra mitad de ellas. Por esta
razn, se la considera como el valor central, ya que divide los datos en 2
grupos.
65
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica
Moda: Se define como el valor ms frecuente o el valor de la variable que
presenta la mayor frecuencia absoluta.
Cuartil: Son los tres valores que dividen al conjunto de datos ordenador en
cuatro partes iguales. Q1, Q2 y Q3 determinan los valores correspondientes al
25%, al 50% y al 75% de los datos.
El primer cuartil (Q1) es valor en el cual o por debajo del cual
quedan un cuarto de los valores.
El segundo cuartil (Q2 o mediana), es valor en el cual o por
debajo del cual quedan la mitad de los valores.
El tercer cuartil (Q3) es valor en el cual o por debajo del cual
quedan las tres cuartas partes de los datos.
66
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica
Variable: Caracterstica que se observa en una poblacin o muestra, y a la
cual se desea estudiar. La variable puede tomar diferentes valores
dependiendo de cada individuo. Una variable se puede clasificar de la
siguiente manera:
Variable cuantitativa: Toma valores
numricos.
Continua: Puede tomar valores
dentro de un intervalo (peso,
altura, sueldos).
Discreta: Toma valores enteros
(n alumnos de un curso).
Variable cualitativa: Aquella que
describe cualidades. No son
numricas.
Nomina: Son cualidades sin
orden.Colores.
Ordinal: Cualidades que
representan un orden y
jerarqua .Leve, moderado,
Grave.
67
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica - Desviacin Estndar o DT. Sigma s.

La distancia entre el punto de inflexin y la media es el tamao de la desviacin
estndar. Si tres desviaciones tales pueden ser encajadas entre el valor objetivo y
los lmites especificados, podemos decir que el proceso es de capacidad 3
sigma
Punto de
inflexin
Especificacin lmite superior (USL) 1s

Valor objetivo (T)
Especificacin lmite inferior (LSL)
Media de la distribucin ()
Desviacin estndar de la distribucin (s) P(d)
T USL
3s
68
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica - Distribucin normal

La mayora de los datos tienden a seguir la distribucin normal o la curva en
forma de campana.
Una de las propiedades clave de la distribucin normal es la relacin entre el

tamao de la curva y la desviacin estndar (s).
69
DMAIC: MEDIR
Estadstica bsica - Distribucin normal

La mayora de los datos tienden a seguir la distribucin normal o la curva en
forma de campana.
Una de las propiedades clave de la distribucin normal es la relacin entre el

tamao de la curva y la desviacin estndar (s).
70
DMAIC: MEDIR
Por qu medir
En esta primera fase de medir, se quiere calcular la situacin de partida
con el fin de REFINAR la declaracin del problema.
Hay dos motivos clave por los cuales se necesita medir una variable:
1.- Porque queremos conocer la eficiencia o la eficacia en un proceso.
1.1. La eficiencia mide los recursos consumidos en un proceso.
Volumen y coste
1.2.- La eficacia se centra en cmo percibe el cliente el producto o
servicio.
2.- Porque queremos descubrir cmo las variables (Xs o causas) afectan
a los Ys o defectos que el proceso entrega a los clientes
71
DMAIC: MEDIR
M1. Planificar y medir frente a los requisitos del cliente

M.1.1 Seleccionar lo que se quiere medir y evaluacin de las medidas
Se debe seleccionar en base a dos criterios:
Qu es ms til a la hora de analizar el problema
Qu datos son ms fciles de recolectar
Utilizacin del rbol CTQ (Critical to Quality) para identificar lo que
debemos medir:
El rbol CTQ reproduce la estratificacin de la informacin. Esto puede
arrojar pistas de dnde buscar el problema. P.ej. Para encontrar el motivo
de fallo de cierto producto, se decidi estratificar los datos en funcin del:
Tipo de producto
Tamao
Fbrica donde se produjo
Antigedad en el momento de fallo
72
DMAIC: MEDIR

M.1.1 Seleccionar lo que se quiere medir y evaluacin de las medidas
rbol de evaluacin de medidas mtricas
Factores de
estratificacin X
Pregunta Salida Y
sobre el
proceso
Leyenda
S. ayudarn
estas mtricas a
predecir la salida
S. existen datos Factores tpicos de estratificacin son:
sobre esta Quin, Qu, Cundo, Dnde
mtrica?
73
DMAIC: MEDIR
74
DMAIC: MEDIR

M.1.2 Desarrollar definiciones operativas
Una definicin operativa es una definicin clara y comprensible de lo que
se va a observar y medir para que diferentes personas puedan recoger los
datos de una manera consistente.
75
DMAIC: MEDIR

M.1.3 Identificar la fuente de los datos
La fuente de datos puede ser de dos tipos:
Datos que ya se estn recogiendo en la organizacin
Nuevos datos que hay que empezar a tomar
Es muy usual que para aligerar el trabajo de las personas del equipo se
quieran tomar datos ya existentes en la organizacin para llevar a cabo el
estudio de forma rpida.
Hay que examinar la definicin en el punto anterior apuntada y ver si los
datos que venimos recogiendo la satisfacen.
76
DMAIC: MEDIR

M.1.4 Preparar un plan de recogida y muestreo de los datos.
Identificar o confirmar los factores de estratificacin
Desarrollar el plan de muestreo
Muestreo sistemtico
Muestreo aleatorio
Muestreo estratificado
Nivel de confianza o intervalo de confianza
Crear formularios para la toma de datos
Que sea simple
Que se pueda trazar (quin lo rellen y cundo)
Que tenga factores clave para poder estratificar los datos de manera
sencilla.
77
DMAIC: MEDIR

M.1.5 Implementar y perfeccionar el proceso de medida
Dentro de este punto se inscriben aspectos como:
Revisar y completar el plan de recogida de datos
Precisin
Repetibilidad (si se repite la medida, mide lo mismo?)
Reproducibilidad (2 personas mediran lo mismo?)
Preparar el espacio de trabajo
Probar los procedimientos de recogida de datos
Recoger los datos en s mismos
78
DMAIC: MEDIR
M2. Llevar a cabo las medidas en la situacin de partida

e identificar oportunidades de mejora
Bajo este epgrafe se significa la medicin del rendimiento de las salidas
del proceso.
Se basa en el recuento de defectos producidos en el proceso
Simplicidad: Concepto de bueno malo.
Consistencia: Se puede aplicar a cualquier proceso, ya que siempre hay un
departamento cliente o el mismo cliente final.
Posibilidad de comparacin
Los pasos a continuacin sern:

Calcular el nivel 6-sigma iniciales
Calcular rendimiento final y rendimiento a la primera de los procesos
Determinar los costes de no calidad.
79
DMAIC: MEDIR. Caso prctico
Medida de Nivel Seis Sigma o Sigma de una empresa
80
DMAIC: MEDIR. Caso prctico
Medida de Nivel Seis Sigma o Sigma de una empresa. CASO PASTILLAS S.A.
81
DMAIC: MEDIR.
M3. Checklist de Validacin

OBJETIVO: Asegurar que se han cumplido todas las condiciones para pasar a la siguiente etapa.
6s MEDIR
Checklist
Asegrese de que puede contestar SI a cada una de estas preguntas antes de dar porfinalizada la etapa MEDIR
Hemos determinado lo que queremos aprender sobre nuestros

problemas y procesos y en qu punto del proceso podemos conseguir la SI NO
respuesta
Hemos identificado los tipos de medidas que queremos obtener para

conseguir un equilibrio entre la eficacia/eficiencia y las entradas SI NO
/procesos/resultados o salidas
Hemos desarrollado definiciones operativas claras y precisas de lo que

SI NO
podemos medir
Hemos comprobado nuestras definiciones operativas con otras personas

SI NO
para garantizar su claridad y la coherencia de su interpretacin
Hemos hecho un a eleccin razonable y clara entre recoilar nuevos datos

SI NO
o aprovechar los datos ya recopilados por la organizacin
Hemos establecido los factores de estratificacin que necesitamos

SI NO
identificar para facilitar el anlisis de los datos.
Hemos desarrollado ycomprobado los formularios de toma de datos o

las listas de comprobacin para que sean fciles de utilziar y SI NO
proporcionen datos completos y coherentes
Hemos identificado un tamao adecuado de la muestra, una cantidad de

subgrupos y una frecuencia de muestreo para garantizar la SI NO
representacin vlida del proceso que vamos a medir
Hemos preparado y verificado nuestro sistema de medidas incluyendo la

formacin de las personas que han de reunir los datos y la estabilidad SI NO
de la captura de datos.
Hemos utilizado datos para preparar las medidas iniciales del proyecto,
SI NO
incluyendo la proporcin de defectos y el rendimiento
82
DM A IC
ETAPA ANALIZAR
83
DMAIC: ANALIZAR
OBJETIVOS
1. Identificar aquellos factores que influyen en la variacin de la mtrica

seleccionada y cmo interaccionan entre s analizando sus causas
raz.
2. Identificar oportunidades de mejora.
ACTIVIDADES EN LA ETAPA ANALIZAR:

Analizar de forma detallada el proceso actual.
Priorizar los factores de mayor influencia.
Identificar las causas raz.
Plantear acciones que eliminen las causas raz.
Definir un plan de implantacin priorizado.
Lograr el compromiso necesario para la
implantacin.
84
DMAIC: ANALIZAR
HERRAMIENTAS BSICAS
Entrada
Mano obra Maquinaria

Colocacin
Fatiga
Puesta en Decisin?
Salud marcha
Mantenimiento
Enfermedad
S
Formacin Herramienta
Diametro
exterior
Herramientas bsicas Dureza

Tipo
Espesor Humedad
Proceso
No

Velocidad
Hoja de recoleccin de datos Materiales Metodo Ambiente

Temperatura
Salida
Histograma
Diagrama de Pareto Causa - efecto Diagrama de flujo
Diagrama causa efecto 8 8

7 7
Diagrama de correlacin 6 6

5 5
Grficos de control 4
4
Diagrama de flujo, diagrama de

3
2
2
1
1
afinidad. 0
114 110 112 118 116 102 106 130
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
SPC (Control estadstico de Pareto Histograma

procesos) y estudios de capacidad.
AMFE (Anlisis modal de fallos y 30
125
efectos). 25
120
20
Grficos multivariable 15
115
Poka-yoke (sistemas anti-error).

110
10
5 105
0
0 5 10 15 20 25 30 35 100
1 3 5 7 9 11 13 15
Correlacin Grfico de control

85
DMAIC: ANALIZAR
A1 A2 A3 A4
A1: Exploracin. Identificar para poder analizar
A2: Generacin de hiptesis sobre las causas.
A3: Verificacin de la causa.
A4: Check list de validacin de la etapa Analizar.
86
DMAIC: ANALIZAR
A1: Exploracin. Identificar para poder analizar

Identificar los Factores que presentan mayor influencia y analizar
posteriormente sus causas raz.
De todas las variables (Xs) que pueden incidir en el problema, nicamente

unas pocas son clave (afectan de manera relevante). En esta etapa,
debemos identificar dichas Xs clave que afectan al output de nuestro
proceso Y=f(X1, X2).
6 Sigma Xs Desconocidas
X = factores que Mapa de Proceso
Muchas triviales:50-100 Xs
inciden en el problema Diagrama YX
10-20 Xs
Anlisis Grfico
Test de Hiptesis
5-8 Xs
DOE
Variables X que
no afectan
3-4 Xs
Pocas
clave
87
DMAIC: ANALIZAR
A1: Diagrama de Pareto

Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud de las barras,
ordenadas por longitud descendente, representa la frecuencia de
ocurrencia o coste.
Para priorizar acciones necesarias para resolver problemas

complejos.
Para separar los pocos y vitales de los muchos y triviales.
Para separar las causas que contribuyen a un problema en
importantes y no importantes.
Para medir la mejora despus de realizar los cambios consiguientes.
88
DMAIC: ANALIZAR
A1: Diagrama de Pareto

Para analizar datos por grupos con objeto de revelar pautas desconocidas.
Para ordenar una serie de problemas o condiciones en orden de importancia relativa para
seleccionar el punto de arranque en la actividad de resolucin de problemas, identificando sus
causas bsicas y separando las pocas causas vitales de las muchas causas triviales.
Para relacionar causas y efectos, comparando un grfico de Pareto clasificado por causas con otro
clasificado por defectos.
Para evaluar una mejora comparando los datos anteriores a sta con los posteriores.
On Time 8 Factores de
Value Stream Mapping mayor impacto
7
VA / LT
VSM objetivo VSM 6
Order
Demand Signal
Annual Forecast Customer
Supply 22 Week Forecast
Weekly Order
Free Issue Daily Expedite
5
Production Control
Material
Monthly
quantities
DAILY
EXPEDITE
Weekly
PDVSM
Reduce Inventory - Set-ups? Lengthy Despatch
Supply Negotiations Process
I PART
MARK
I SLOT I SAW I CNC I ENGRAVE I VAPOUR
BLAST
I
SHIPPING
PRODUCTION
4
LEAD TIME
35d 22 days
3.125d 0.625d 6.25d 3.125d 3.125d 5.625d
Processing time
2.5m 15m 90m 45m 6m 7m

165.5 mins
0.603%
3
On Quality
Es el proceso capaz? 2
Dnde est la variacin 1

Objetivo
0
Cpk
114 110 112 118 116 102 106 130
Pareto
89
DMAIC: ANALIZAR
A1: Grafico de tendencias, de series temporales

Para medir y monitorizar las entradas o salidas de un proceso a lo largo del tiempo.
Para
Identificar problemas u oportunidades a raz de tendencias, patrones de variacin.
Determinar posibles causas raz
Tomar al menos entre 20 25 datos.

Representar en el eje horizontal una base de tiempos (ya que se representan tendencias)
Interpretacin de un grfico de tendencia
Identificar las causas especiales de variacin.
Identificar las causas comunes de variacin.
Encontrar las rachas por encima o por
debajo de la mediana
90
DMAIC: ANALIZAR
A1: Histograma o grfico de frecuencias

Para mostrar las caractersticas de variacin de un grupo de datos. Ejemplos:
Pesos de cada saco.
gastados en cada compra por habitante.
Tamao de un taladro.
Para comprobar la distribucin de una caracterstica clave para el negocio: P.ej.
Puntuacin por cliente en las auditoras
Ejemplo de histograma. normal
bimodal
desviada
91
DMAIC: ANALIZAR
A2: Generacin de Hiptesis sobre las causas.

En este punto el equipo debe tener claro:
El problema: Cul es y cmo est definido.
Detalles sobre la naturaleza exacta del problema:
Cundo y dnde se produce
Sus sntomas
Su historia
Sus tendencias
Para establecer las hiptesis sobre las causas,

vamos a utilizar,
Anlisis causa efecto. Espina de pescado.

Diagrama de relaciones
92
DMAIC: ANALIZAR
Diagrama Causa-Efecto
En el despliegue de caractersticas clave.
En la bsqueda de las causas posibles de un problema.
Para la organizacin de los resultados de una sesin de tormenta de ideas.
En la identificacin de las fuentes de variacin de un proceso.
En la realizacin de un diseo de experimentos.
MQUINA
93
DMAIC: ANALIZAR
Sirve para ayudar al equipo a establecer las palancas o causas raz de
un problema.
Se usan para analizar problemas que no se pueden abordar con

herramientas de pensamiento lineal como son los causa-efecto.
Procedimiento:
Hacer una tormenta de ideas para identificar contribuyentes al problema.

Ordenar y priorizar la lista de ideas.
Ordenar y pegar formando un crculo en un panel.
Seleccionar dos factores cualesquiera
Si uno contribuye o causa el otro, dibujar una flecha del primero al
segundo.
Si el segundo es causa del primero, dibujar la flecha al contrario.
Si no estn relacionados, no dibujar ninguna flecha.
Tabular los datos, contando cuntas flechas entran y cuntas salen.
Aquel con ms flechas de SALIDA, ser palanca importante y habr que
analizarlo en mayor profundidad.
94
DMAIC: ANALIZAR
Posible causa de prdida de ventas
Comerciales sin
experiencia
No conocemos las Los clientes no obtienen

necesidades de nuestros la informacin que
clientes necesitan para tomar una
decisin
Falta de Formacin
95
DMAIC: ANALIZAR
Diagrama de relaciones. Caso prctico.

xito en el banco:
El Nations Bank, es un banco presente en 10 estados, que estaba en problemas. Una alta tasa de
rotacin de empleados durante los ltimos aos haba derivado en un descenso de la satisfaccin
de los clientes y una cada similar en la efectividad interna de la organizacin.
Al tratarse de un problema abstracto de personal, que no estaba ligado a ningn proceso

concreto, el consejo directivo asign la tarea de estudiarlo y mejorarlo a los miembros ms
experimentados del equipo Seis Sigma y del personal de apoyo.
El equipo defini un defecto como cualquier empleado que abandone el banco con menos de un
ao de servicio. Ms adelante, reafinaron esa definicin para excluir a los empleados que
dimitan por problemas familiares.
El anlisis de los datos demostr que las renuncias eran mayores entre los empleados ms
jvenes (menos de 30 aos) y entre los mandos intermedios de mediana edad (entre 40 y 55 aos,
con un nivel de director de oficina o superior).
El equipo sospechaba que las causas de las renuncias podran ser diferentes para los dos grupos,
por lo que realizaron sus anlisis de causas por separado.
Aqu tienes algunas de las razones por las que se sospechaba que los empleados ms jvenes
podran renunciar:
96
DMAIC: ANALIZAR
Diagrama de relaciones. Caso prctico.

Posibles razones de renuncia
Sueldos bajos Dificulatades para contratar a los perfiles adecuados

Beneficios no competitivos Creciente competitividad para conseguir buenos
Falta de formacin empleados
Poca satisfaccin en el trabajo Falta de oportunidades de promocin
Entorno de trabajo estresante
Uno de los equipos decidi hacer un diagrama de relaciones segn haban aprendido en la
formacin Six-Sigma que les haban proporcionado. Se preguntaron: alguno de estos factores
influye en el otro o lo causa? Y fueron repitiendo este modo de pensamiento con el resto de
parejas.
Aydales a graficar el diagrama y a sacar conclusiones de cul es la potencial causa raz del
incremento de los abandonos en la empresa.
97
DMAIC: ANALIZAR
A3: Verificacin de las causas.

Sirve para demostrar que verdaderamente todas las teoras que hemos
construido son el origen de nuestra variabilidad en el proceso.
Se pueden confirmar mediante dos procesos:
Datos y estadstica: Comprobando la correlacin entre factores

(para certificar la causa -> efecto)
Manipulacin del proceso: Introduciendo de forma controlada
cambios en el proceso que aclaren la verdadera influencia de los
factores.
98
DMAIC: ANALIZAR
Diagrama de Dispersin - Correlacin.

Sirven para identificar o medir la posible relacin o correlacin entre dos
factores.
Funcionan como prueba del 9 de la sospecha de correlacin, evaluando
la intensidad de dicha correlacin entre factores.
Es posible que sea necesario realizar una regresin lineal de los valores
graficados.
Relacin lineal directa Relacin nula Relacin lineal dbil
99
DMAIC: ANALIZAR
Manipulacin del proceso, experimentacin.

Sirve para descubrir si una causa de la que se sospecha contribuye o no
a un problema.
Se debe usar cuando sea imposible utilizar otro mtodo de

experimentacin.
Escribir la relacin causa efecto que se investiga.

Decidir qu se va a cambiar para comprobar dicha correlacin.
Identificar cmo se puede hacer dicha prueba a escala pequea.
Decidir cmo va a controlar que el cambio funcion realmente.
Planificar el experimento y llevarlo a cabo.
Caso particular de DOEs (Herramientas de Estadstica Avanzada)
DOE est basado en la comprobacin simultanea de varios factores.
No es probar factores de uno en uno dejando fijo los dems, es ms
avanzado.
DOE sirve para comprobar el nivel al que tiene que estar cada factor del
experimento para conseguir el mximo rendimiento de un proceso.
100
DMAIC: ANALIZAR
A4 Check list de Validacin

Objetivo: Asegurar que se han cumplido todas las condiciones para proseguir con la siguiente etapa.
101
I
DMA C
ETAPA MEJORAR
102
MEJORAR
OBJETIVOS
1. Establecer las soluciones de mejora para corregir los problemas y

evitar que vuelvan a repetirse, de manera que se alcance el resultado
esperado.
ACTIVIDADES EN LA ETAPA MEJORAR:

Generar ideas creativas como posibles soluciones
Cocinar estas ideas
Seleccionar una solucin
Prueba piloto
Implementacin a gran escala
103
DMAIC: MEJORAR
I1 I2 I3 I4 I5
I1: Generar ideas creativas como posibles soluciones

I2: Cocinar estas ideas
I3: Seleccionar una solucin
I4: Prueba piloto
I5: Implementacin a gran escala
104
DMAIC: MEJORAR
I1 GENERAR IDEAS CREATIVAS

Organizar una tormenta de ideas. Ser claro sobre lo que se espera.
Fijar una cuota de ideas. Dar un nmero de ideas objetivo por participante.
Tenga en cuenta las sugerencias de los dems
Elabore una lista con todas las ideas (evitar comentar, discutir, valorar)
Desafa todas las suposiciones previas
Introduzca lo imposible
Revise la tormenta de ideas al da siguiente.
Djelo para maana. El buen vino reposa en botas durante aos.
Algunas tcnicas rompe-reglas: Permite identificar ideas preconcebidas y

darles jaque.
No podemos . Podramos
Nunca lo comprarn. Podemos convencerles de
Siempre lo hemos hecho as . Ahora es el momento de
cambiar
Nunca he visto eso .. Puedo imaginrmelo.
No funcionar Puede funcionar.
105
DMAIC: MEJORAR
I1 GENERAR IDEAS CREATIVAS. Cmo mejorar los

procesos.
Mediante su simplificacin
A travs de un proceso ms lineal.
Con procesos en paralelo (avanzando en paralelo por diferentes caminos
hasta llegar a un punto comn)
Con caminos alternativos. Eliminando rigideces.
Gestionando cuellos de botella.
Con la toma anticipada de decisiones.
Con soluciones estandarizadas.
Dejando de inventar la rueda cada vez.
Estableciendo un nico punto de contacto.
Focal Point. Persona de referencia para este o tal asunto
Ahora se debe contar con:

- Un gran nmero de ideas innovadoras ms all
de las tradicionalmente pensadas
- Ideas que abarquen cambios en el producto, en
el servicio o en el proceso
106
DMAIC: MEJORAR
I2 COCINAR LAS IDEAS: SINTETIZAR LAS IDEAS

PARA POSIBLES SOLUCIONES
Refinar la lista de la tormenta de ideas
Combinar ideas relacionadas
Eliminar las ideas sin posibilidades (por acuerdo general)
Discutir cmo hacer prcticas las ideas menos factibles.
Identificar a qu parte del problema afecta cada una de las ideas
Valorar el impacto que tendr cada idea en el problema
Elaborar una idea de solucin global
Integrar cada una de las ideas en una o varias ideas clave
Documentar cada idea clave

- Documentacin que demuestre que ha
aglutinado / rechazado ideas y cmo.
- Al menos 2 alternativas de solucin Global.
107
DMAIC: MEJORAR
I3 SELECCIONAR LA SOLUCIN.
Seleccionar la solucin de una forma estructurada.
Evitar la seleccin por instinto.
Mtodos para la seleccin de la idea de mejora:
Prueba de requisitos mnimos. La solucin seleccionada debe responder
a:
Eliminar la causa raz del problema?
Reducir la variacin del proceso / producto?
Evitar que el problema reaparezca?
Evaluacin del impacto esfuerzo (Matriz
Prioriza)
Anlisis Formal
Con una matriz de decisin basada en
criterios.
Los criterios y su puntuacin la ponen
los equipos.
Criterios tpicos son:
Coste de implementacin
Capacidad de cumplir con los requisitos del cliente
Impacto en otros procesos
Tiempo necesario de implementacin, complejidad,
108
DMAIC: MEJORAR
I3 SELECCIONAR LA SOLUCIN.
Alternativa A Alternativa B Alternativa C
Organizador giratorio para
Criterio Valor Recepcin de pedidos Acortar las rutas de
Puntuacin gestionar pedidos y Puntuacin Puntuacin
informatizada entrega
tiempos de espera
Tiempo de
7 3 meses 3 21 1-2 semanas 10 70 1-2 semanas 10 70
implementacin
Pequeo riesgo hasta que los

Seguridad 10 Esfuerzo ocular, de mueca 6 60 Ninguna 10 100 conductores se aprendan las 7 70
nuevas rutas
Depende de la habilidad de Significativa; asegura su

Reduccin de defectos Mnima; no ataca las causas
9 los cocineros para leer los 6 54 preparacin en el orden en el 10 90 2 18
estimada raz
pedidos en la pantalla que llegan los pedidos
Coste de implementacin 3 4.500 dlares + formacin 3 9 75 dlares + instalacin 8 24 Ninguno 10 30
Incremento de gasto en
Los comerciales estiman 150
Coste operativo 5 5 25 0 dlares 10 50 gasolina del 4 por 100 5 25
dlares/mes
aprox.
Impacto en otras reas del Permitir un archivado ms

2 10 20 Ninguno 3 6 No se espera ninguno 4 8
negocio rpido
Total 189 Total 340 Total 221

- Las posibles soluciones que sean ms efectivas y
eficientes.
- Deberemos tener confirmadas la viabilidad de la
solucin elegida.
109
DMAIC: MEJORAR
I4 PRUEBA PILOTO
Se debe realizar segn el modelo de las 3 P

1 P. Planificacin.
Diagrama de Gantt.
2 P. Prueba.
Intentar las cosas hace que aparezcan los problemas y las
complicaciones.
Hacer la prueba por tiempo limitado.
Con recursos limitados (10% del presupuesto para el cambio)
Con una solucin parcial.
Hgalo para un nmero de usuarios controlado (no todos a la vez).
Haga una simulacin real, pero no la enve.
Modelo fsico o simulacin por ordenador.
110
DMAIC: MEJORAR
I4 PRUEBA PILOTO
Se debe realizar segn el modelo de las 3 P

3 P. Prevencin de los problemas.
El pensamiento negativo
Qu pasara si. cul es nuestro plan de contingencia?
Ahora se debe haber

- Desarrollado y probado una prueba piloto
- Documentado las lecciones aprendidas
- Mejorado de materiales y mtodos de la
solucin piloto para no repetir los problemas
111
DMAIC: MEJORAR
I5 IMPLEMENTACIN A GRAN ESCALA
Las pruebas suelen ser:

A menor escala, con menos personas involucradas.
Para lanzar el proyecto a gran escala habr que controlar:
Formacin de las personas
Documentacin
Nuevos procesos, procedimientos de trabajo y soluciones a los
problemas
Solucin de problemas
Quin es el responsable de cada cosa.
Gestin del rendimiento
Revisin de la descripcin del
trabajo por puestos Finalmente debe:
Modelo de incentivos - Desarrollar materiales para la
Modificacin de los criterios implantacin del nuevo proceso.
de evaluacin de rendimiento - Supervisar el uso de los nuevos
Medicin de los resultados procedimientos y resolver los
finales a gran escala problemas que puedan detectarse.
112
DMAI C
ETAPA CONTROLAR
113
DMAIC: CONTROLAR
OBJETIVOS
1. Confirmar la mejora.
2. Consolidar la mejora. Controlar que se mantiene en el tiempo.
3. Aprovechar lo aprendido para extenderlo a otras reas.
ACTIVIDADES EN LA ETAPA CONTROLAR:

Plan de confirmacin:
o Definir QU, QUIN, CMO y CUNDO se va a confirmar el resultado.
Confirmar el resultado:
o se ha alcanzado el objetivo?
o se mantiene estable en el tiempo?
Extraer lecciones aprendidas.
Extrapolar a otras reas.
114
DMAIC: CONTROLAR
CONTROLAR
Controlar la evolucin Plan de responsabilidades Resultados

del proceso Si algo va mal, quin es el Cul ha sido el impacto en los
indicadores estratgicos?
Objetivos y lmites responsable de actuar? qu tiene que
Se mantiene el resultado?
Monitorizar el avance hacer? Cmo tiene que registrar el
125
problema?
120
115
110
105
100
1 3 5 7 9 11 13 15
Fin Extrapolar
Cerrar el proyecto Se puede
Panel de conclusiones aplicar lo mismo
Recopilar lo aprendido en otro rea de
manera rpida?
STOP
115
DMAIC: CONTROLAR
C1 C2 C3 C4
C1: DISCIPLINA
C2: DOCUMENTAR LA MEJORA
C3: REGISTRAS LOS VALORES. MEDICIN CONTNUA DEL NUEVO

PROCESO
C4: DISEAR GESTIN POR PROCESOS.
116
DMAIC: CONTROLAR
C1) PLAN DE CONFIRMACIN

- Objetivo: Fijar un plan para la confirmacin de los resultados.
Es un error frecuente considerar finalizado un proyecto cuando se dan por implantadas las acciones.
Las acciones implantadas no siempre dan el resultado esperado, por diversos motivos: fallos en la implantacin de la
accin, mala comunicacin, falta de formacin, seleccin equivocada de la accin a implantar, relajacin tras un
periodo inicial, falta de estandarizacin,
El objetivo de la confirmacin es verificar los resultados y establecer acciones correctoras en caso de que no se
alcance los resultados.
Dicho plan deber contener la siguiente informacin:
QU se quiere confirmar
CMO se va se quiere confirmar
QUIN lo va a confirmar
CUNDO se va a confirmar
117
DMAIC: CONTROLAR
C1 DISCIPLINA
Deben implantarse procesos de control a nivel de:
Disciplina
Pro-actividad
Las personas que trabajan en el proceso deben comprender por qu

Razn
Los beneficios
Que comportan la monitorizacin del proceso.
118
DMAIC: CONTROLAR
C2 DOCUMENTAR LA MEJORA
Los documentos del proceso mejorado deben tender a estandarizar la operacin

del mismo, a travs de documentos
Textos claros y sencillos: imgenes, diagramas, flechas indicadoras, signos de

atencin.
Guas rpidas y poco farragosas. Aligeradas, lean.
Poner warnings all donde haya un asunto crtico en la instruccin o
documento.
Ubcarlos a pie de mquina, que no haya que recorrer la planta o la oficina
para conseguir un procedimiento.
Poner una persona encargada del control de la documentacin y su
actualizacin.
119
DMAIC: CONTROLAR
C3 REGISTRAR VALORES. MEDIDAS CONTNUAS
Se deben identificar las mtricas clave que permitan gestionar el proceso y

mantener los resultados a lo largo del tiempo.
Las mtricas se deben obtener de:
Diagrama SIPOC del proceso mejorado

Controlar las mtricas que aguas arriba estn relacionadas con las mejoras
realizadas
De las medidas crticas a la entrada del proceso
Los datos se deben representar a travs de grficos:

1.- Saber lo que se quiere medir y controlar
2.- Decidir cundo y cmo se recogern los datos
3.- Decidir qu acciones habr que tomar en funcin de las
desviaciones
120
DMAIC: CONTROLAR
C3 REGISTRAR VALORES. MEDIDAS CONTNUAS (cont)
Los grficos de control.
El grfico de control es un grfico de tendencias que permite detectar la variacin

anormal de un proceso.
La tendencia se puede observar, cuando es por causas especiales como ya se ha

dicho cuando:
Hay 9 ms puntos consecutivos a uno de los lados de la media.
6 ms puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.
Los requisitos del cliente (interno o externo) se deben mostrar en los lmites de
control.
14
12
10
8
Los grficos de control los hacen buenos las
6
4
personas que los usan y los elementos de
2 medida, por tanto hay que controlarlos para ver
0 su validez, repetibilidad y fiabilidad.
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
1
121
DMAIC: CONTROLAR
C4 DISEAR UN PLAN DE GESTIN POR PROCESOS

El plan de gestin por procesos significa que nos preparamos para gestionar los
problemas de la cadena de valor al completo.
Un buen plan de gestin por procesos debe tener los siguientes puntos:
Mapa del proceso actual.
Flujo de actividades y decisiones de un proceso que mejore y facilite la
gestin visual.
Alarmas para actuar.
Poner puntos de control a lo largo de todo el proceso.
Lugares donde tomar datos que alerten de desviaciones que influirn en
la calidad final percibida por el dpto. cliente.
Estableciendo los lmites de control tendr pautas para actuar.
Soluciones de emergencia.
Planes de contingencia para contener o minimizar los daos sobre el
cliente.
Planes para la mejora continua
De forma continuada el equipo six-sigma tendr responsabilidad sobre la
reparacin de pequeas desviaciones y robustecer el proceso para su
repetibilidad.
122
DMAIC: CONTROLAR
CHECKLIST DE VALIDACIN
- Objetivo: Asegurar que se han cumplido todas las condiciones para el cierre del proyecto.
- Formato:
123
ndice
Metodologa DMAIC

LEAN & SIX SIGMA
Lean Six Sigma
Ya conocemos LEAN y tambin conocemos SIX- SIGMA
SIX - SIGMA LEAN

DESPERDICIO: DESPERDICIO:
Cualquier fuente de Todo aquello que no
variacin dentro del proceso agrega valor en el proceso
ANLISIS: ANLISIS:
Utiliza DMAIC y Revisa los procesos
DFSS para eliminar los desde el punto de vista del flujo:
problemas. Elimina el VSM. De esa manera detecta los
desperdicio con el uso de desperdicios y los elimina
estadstica; descubriendo la
causa raz de la variacin.
Y ambos se centran en:

SATISFACCIN DEL CLIENTE
Prevencin de los defectos
Reduccin del tiempo de ciclo
126
Lean Six Sigma
LOS PARADIGMAS DE CADA NOMBRE SIX-SIGMA & LEAN:

Six Sigma est ms cerca de la calidad y los defectos.
Lean est ms ligado a la agilidad, la eficiencia, el desperdicio Lean da herramientas para la reduccin
de LEAD TIMEs de cualquier tipo de proceso y la eliminacin de tareas de no valor y sobrecostes.
Deficiencias de SIX- SIGMA
Six-Sigma no contiene ninguna herramienta de control de Lead time u otras especficas de reduccin de
lead time .
Estos valores son esenciales para cualquier compaa en el entorno actual.
Mejora del Six- Sigma. El Lean Six-Sigma
Lean es un complemento esencial para Six-Sigma, y cuadra perfectamente con el proceso DMAIC.
La aproximacin que hace el modo Kaizen de Lean es un mtodo ideal para acelerar la tasa de
velocidad de las mejoras identificadas a travs de Six-sigma.
Cualquier empresa necesita mejorar su calidad para poder alcanzar la mxima velocidad
Cualquier empresa necesita impulsar a la mxima velocidad las mejoras para el mximo nivel de calidad.
En otras palabras, se requieren ambos: LEAN (velocidad) y SIX-SIGMA (Calidad) y sus

herramientas para conseguir mejoras que coloquen a una empresa en posicin competitiva.
127
Lean Six Sigma
BENEFICIOS
Para cualquier proceso de las empresas, se requiere:
Dar respuesta rpida y de mayor calidad a los clientes
Conseguir un nivel de capacidad de procesos ptimo (tasa de defectos del orden de 3 por milln)
Tener operaciones con costes de los primeros de la clase
La combinacin de Six-Sigma y Lean consiguen los tres anteriores.

Lean Six-sigma crea mapas de las cadenas de valor de sus procesos identificando operaciones
que aaden y no aaden valor y sus costes aadidos.
Los proyectos identificados, se priorizan en funcin del impacto en los tiempos de respuesta,
centrndose principalmente en:
Aquellos de un gran nivel de defectos: HERRAMIENTAS SIX-SIGMA

Aquellos que alargan los tiempos de proceso de manera innecesaria: HERRAMIENTAS LEAN.
128
Lean Six Sigma
COMPARACIN DE LOS SISTEMAS DE MEJORA

LEAN THINKING SIX SIGMA
FOCO EN ELIMINACIN DEL DESPERDICIO REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD
El valor lo especifica DEFINIR
el ojo del cliente MEDIR
Identificar la cadena de ANALIZAR
valor y eliminar el desperdicio
GUA
Crea valor a travs de un MEJORAR
sistema sujeto a la demanda
Involucra y potencia a los
empleados
Mejora contnuamente en CONTROLAR
busca de la perfeccin
ESTRUCTURA Liderazgo Senior Champion, Master Black Belt,
ORGANIZACIN Black Belt, Green Belt
RESPONSABILIDAD Parte del trabajo de cada uno Parte del trabajo (GB) y dedica-
cin plena (BB)
IDENTIFICACIN "De todos" (De abajo hacia Con una estrategia dirigida
DE LOS PROYECTOS arriba) (desde arriba hacia abajo)
129
PDCA
LOS 7 PASOS DEL PROCESO DE MEJORA
1. Seleccin del tema y equipo de trabajo
2. Descripcin del proceso. Toma de datos.

i. PLANIFICACIN Prioridades de actuacin
(PLAN)
3. Anlisis de causas
4. Propuesta de soluciones sobre las

causas ms importantes
ii. DESARROLLO
5. Implantacin de soluciones
(DO)
iii. COMPROBACIN
6. Verificacin de resultados
(CHECK)
iv. ACTUACIN
7. Estandarizacin
(ACT)
130
PDCA
i. PLANIFICACIN (PLAN)
1. Seleccin del tema y equipo de
1. Seleccin del problema o proceso en el que trabajar y descripcin de las trabajo
oportunidades de mejora. 2. Descripcin del proceso. Toma de

datos. Prioridades de actuacin
i. PLANIFICACIN
Problema: Cualquier diferencia entre la realidad percibida y la esperada, (PLAN)
sin que se conozcan las causas que originan tal diferencia. 3. Anlisis de causas

Gestionar la complejidad: ii. DESARROLLO

(DO)
Anlisis de situaciones iii.

COMPROBACIN 6. Verificacin de resultados
(CHECK)
Reconocer las situaciones iv. ACTUACIN

7. Estandarizacin
(ACT)
Dividirlas en componentes manejables

Establecer prioridades
Plantear la resolucin de las situaciones
131
PDCA

trabajo
Identificar los posibles temas de mejora: por ejemplo, 2. Descripcin del proceso. Toma de
preguntarse qu est mal o qu funciona de forma i. PLANIFICACIN

(PLAN)
incorrecta analizando los indicadores de proceso o de

negocio importantes. 4. Propuesta de soluciones sobre las
ii. DESARROLLO
(DO)
iii.
Establecer los grupos de trabajo adecuados y darles

(CHECK)
soporte. iv. ACTUACIN

(ACT)
7. Estandarizacin
Todos los perfiles son enriquecedores mientras separemos la

aportacin de la crtica.
132
PDCA
2. Describir el proceso o problema actual de acuerdo a la trabajo
oportunidad de mejora identificada 2. Descripcin del proceso. Toma de

i. PLANIFICACIN
(PLAN)
Describir el proceso actual. 4. Propuesta de soluciones sobre las

Validarlo con los usuarios actuales del proceso. ii. DESARROLLO

(DO)
Realizar una toma de datos mediante la observacin y iii.

documentacin de la situacin actual. COMPROBACIN
(CHECK)
Cuantificar el objetivo de la mejora (fijar los objetivos iv. ACTUACIN

(ACT)
7. Estandarizacin
cuantitativos)
Establecer las prioridades de actuacin (priorizando y
seleccionando los temas a trabajar)
133
PDCA
3. Analizar las causas del problema e identificar la causa/s raz. 1. Seleccin del tema y equipo de
trabajo
2. Descripcin del proceso. Toma de

i. PLANIFICACIN
(PLAN)
Analizar el problema o proceso actual. 3. Anlisis de causas
Preguntarse 5 veces porqu. 4. Propuesta de soluciones sobre las

Determinar las posibles causas del problema. ii. DESARROLLO

(DO)
Identificar la causa/s raz y verificar con datos donde sea iii.

COMPROBACIN
(CHECK)
posible. iv. ACTUACIN

7. Estandarizacin
(ACT)
Determinar las causas reales ms importantes del problema.

Evitar los inhibidores de la creatividad.
134
PDCA
4. Sobre las causas reales ms importantes identificadas, trabajo
proponer acciones de mejora o correctivas mediante un plan 2. Descripcin del proceso. Toma de
que incluya objetivos de actuacin. i. PLANIFICACIN

(PLAN)

Generar soluciones potenciales.

ii. DESARROLLO
(DO)
Definir, clasificar y analizar las posibles soluciones. iii.

Planificar los cambios en el proceso.

(CHECK)
iv. ACTUACIN
7. Estandarizacin
(ACT)
Asignar los recursos.

Fijar objetivos para las acciones correctivas o de mejora y
establecer mtodos de seguimiento o monitorizacin.
135
PDCA
ii. DESARROLLO (DO)

trabajo
5. Implantar las soluciones (el proceso de cambio).
i. PLANIFICACIN
(PLAN)
Implantar las acciones de mejora o correctivas.

Impartir la formacin necesaria a las personas implicadas en los causas ms importantes
cambios. ii. DESARROLLO

(DO)
Realizar una toma de datos sobre el resultado obtenido para iii.

COMPROBACIN
(CHECK)
comprobar la consecucin de objetivos y, si se requiere, utilizar iv. ACTUACIN

7. Estandarizacin
estos datos para ser utilizados en futuras intervenciones. (ACT)
Documentar el trabajo realizado.
136
PDCA
iii. COMPROBACIN (CHECK)

trabajo
6. Revisar y evaluar los resultados del cambio
i. PLANIFICACIN
(PLAN)
Resisar los resultados del proceso de cambio.

Revisar el proceso, si es necesario.

ii. DESARROLLO
Establecer medidas para monitorizar el proceso y detectar

(DO)
cambios en el mismo. iii.

COMPROBACIN
(CHECK)
iv. ACTUACIN
7. Estandarizacin
(ACT)
137
PDCA
iv. ACTUACIN (ACT)
7. Implantar. 1. Seleccin del tema y equipo de

trabajo

i. PLANIFICACIN
(PLAN)
Normalizar las medidas de mejora o correctivas implantadas 3. Anlisis de causas
Estandarizar la mejora en el tiempo y en el espacio. 4. Propuesta de soluciones sobre las

Continuar con el proceso de mejora comenzando un nuevo ii. DESARROLLO

(DO)
ciclo PDCA. Estandarizar siempre. iii.

Buscar nuevas oportunidades de mejora.

(CHECK)
iv. ACTUACIN
7. Estandarizacin
(ACT)
Evaluar las lecciones aprendidas por el equipo y

comunicarlas.
138
PDCA
En el proceso de mejora PDCA se pueden implantar de forma continua nuevos ciclos de

PDCA. En algunos de ellos se pueden lanzar otros ciclos de mejora en funcin de las
nuevas oportunidades de mejora detectadas.
PROCESO DE
MEJORA
Nuevo estado de Mejora
MEJORA
Mantenimiento de un nuevo
MEJORA
estado de mejora
Mantenimiento de la mejora
139
GRACIAS
140

Introducción A Six Sigma PDF

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Introducción A Six Sigma PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INTRODUCCIN A SEIS SIGMA

Ing. Andrs Avella, MBA

Organizacin para Six-Sigma

Lean Six-Sigma y PDCA

La mejora de la calidad trata de la forma en que se realiza el trabajo, optimizando

Esta responsabilidad de la mejora de la calidad debe convertirse en parte de la

Actividad sistemtica y organizada encaminada a corregir las deficiencias

Los problemas crnicos profundamente arraigados, no proporcionan

Problema espordico - fuera de control (alarma)

Etapas del proceso de mejora continua

- Anlisis de actividades departamentales: Proporciona una base para el

- Anlisis de los procesos: Describe de forma completa los procesos de la

- Resolucin de problemas: Es la base de la consecucin de toda mejora,

Organizacin para Six-Sigma

Lean Six-Sigma y PDCA

Posteriormente, se implant con xito en numerosas empresas:

1993: ABB & Allied Signal

1995: General Electric

1996-98: Nokia, SONY, Toshiba, Ford Motor,

Experiencia General Electric

Jack Welch (CEO de GE, implantando Six

Organizacin para Six-Sigma

Lean Six-Sigma y PDCA

- Est centralizada. Su estructura es rgida y - Est descentralizada en una estructura para

- Generalmente no hay una aplicacin - Uso estructurado de herramientas de mejora y

- No se tiene soporte en la aplicacin de las - Provee de una estructura de apoyo y

- La toma de decisiones se efecta sobre la - La toma de decisiones se basa en datos

- Se aplican remedios provisionales o parches. - Se recurre a la causa raz para la

- No se establecen planes estructurados de - Se establecen planes de entrenamiento

- Se enfoca solamente en la inspeccin para la - Se enfoca hacia el control de las variables

Por qu emplear Six Sigma?

Costes de calidad vs Costes de la no calidad

Es un programa de mejora de calidad.

Medir y reducir la variacin

La variabilidad es el enemigo nmero 1 de la calidad

El cliente percibe la variacin, no la media

% El cliente especifica: Tolerancia superior e inferior

Que su desviacin tipo es s

Que la tolerancia est a 6s de la media

Sistema de medida basado en la Desviacin Estndar

Segn el modelo de Six Sigma, la variabilidad de la media, , es 1,5s,

Qu significa Six Sigma?

Se toman datos de la medida que se obtiene con el proceso actual y se

- Si s = 3 el nivel sigma ser de 6 / 6 = 1

Qu significa Six Sigma?

Qu significa Six Sigma?

Sigma (s) ppm

Estado de las empresas

Qu significa Six Sigma?

Significado prctico de nivel 99% correcto equivale a:

- 20,000 cartas perdidos en el correo por hora

- Agua no potable casi 15 minutos cada da

- 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas por semana

- 200,000 prescripciones incorrectas de medicamentos cada ao

- Cortes de electricidad durante 7 horas cada mes

Por qu es necesario Six Sigma?

99% 99% (1-(0.99x0.99))= 2% defectuosos

Por qu es necesario Six Sigma?

3.5 % defectos inspeccin

2.9 % defectos proceso

5.6 % defectos inspeccin

METODOLOGA DE MEJORA SISTEMA DE GESTIN