CARATULA

INFORME DE
TEST
APLICADOS AL
GRUPO
RESEDISA
 1 CONTENIDO

1. DATOS DE INFORMACION DE LA EMPRESA

2. MOTIVO DE DIAGNOSTICO

3. MISION

4. VISION

5. VALORES

6. ORGANIGRAMA

7. TEST APLICADOS

1. Clima organizacional en el trabajo (WES)

1.1. Descripcin resumida de las subescalas
1.2. Resultados
1.3. Diagnstico de la empresa

2. TEST DE LIDEREZGO
2.1. Introduccin
2.2. Las principales premisas de partida
2.3. Los diferentes estilos de direccin o liderazgo
2.4. Valoracin o interpretacin
2.5. Tipos de lderes y liderazgo
2.6. Resultados
2.7. Diagnstico de la empresa

3. Escala de autopercepcin
 3.1. Descripcin resumida de los resultados
3.2. Resultado
3.3. Diagnstico de la empresa
3.3.1. Caractersticas de un trabajador

4. TEST DEL HOMBRE BAJO LA LLUVIA

4.1. Resultados
4.2. Diagnstico de la empresa

8. CONCLUSIONES

9. TRABAJADORES A QUIENES SE LES APLICO LOS TEST

10. BIBLIOGRAFIA

4.3.
I- DATOS DE LA INFORMACION DE LA
EMPRESA

1- Nombre de la empresa: RESEDISA

2- Sociedad: EIRL
3- Direccin: Avenida Csar Vallejo, 998 - Urb.
Palermo - Trujillo
4- Nmero de trabajadores: 17 trabajadores

II- MOTIVO DEL DIAGNOSTICO

El objetivo de este trabajo es poder evaluar el clima
organizacional, las relaciones personales, la capacidad de
liderazgo y las actitudes para resolver problemas bajo las
condiciones que se presenten en el centro de trabajo
III-MISION

Trabajamos para satisfacer plenamente a nuestros clientes atendiendo

sus necesidades en repuestos y servicios elctricos automotrices,
ofreciendo productos de calidad con un servicio experto y de excelencia
a los mejores precios del mercado.
IV- VISION

Para el 2015 reafirmarnos como la organizacin lder en nuestro rubro en

la zona norte del pas, reconocida por la calidad y confianza de todo lo
que ofrecemos, generando sentimientos de orgullo y satisfaccin para
todos nuestros asociados.

V- VALORES

Trabajo en equipo
Compromiso
Excelencia y calidad
Superacin y crecimiento
tica e integridad
Creatividad e innovacin
VI- ORGANIGRAMA
 VII- TEST APLICADOS
1. TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Este test que fue aplicada a la empresa RESEDISA trata de evaluar el ambiente
existente entre los trabajadores en el mismo entorno de trabajo.
Para llegar a su valiosa elaboracin empleamos el mtodo de aplicacin de test
para de esa forma poder obtener una mejor compresin del ambiente en el que
los mismos trabajadores se desarrollan; para poder crear un esquema de electos
del test.
Por ello la informacin que se obtuvo, dio como resultado una drstica
elaboracin de una versin en escala que la aplicamos experimentalmente.
La seleccin y la redaccin de los elementos se hizo a travs de la formulacin
de tres aspectos los cuales son: cohesin, autonoma y claridad. Lo que ayuda a
ver cules son las relaciones interpersonales, aspectos de autorrealizacin y la
estructura que hay en el entorno en que se desarrollan los trabajadores de la
empresa.
El test de WES fue aplicado a una muestra de empleados de la empresa
RESEDISA para poder garantizar que esta escala se pudiese aplicar a una gran
cantidad, en la muestra tomada se incluyeron trabajadores de rubros muy
distintos y con trabajos diversos.
El desarrollo del resultado final est representado por tres dimensiones:
Relaciones.
Autorrealizacin.
Estabilidad/cambio.
Las mismas que se presentan en subescalas cada una dividida en sus propias
subescalas.

1.1 DESCRIPCIN RESUMIDA DE LAS SUBESCALAS

RELACIONES
1.-IMPLICACION (IM) Grado en que los empleados estn compenetrados
y se ayudan entre s con un fin de mejora colectiva.
2.-COHESION (CO) Grado en que los empleados animan a sus
compaeros para que puedan ser libres y muestren directamente sus
sentimientos.
3.-APOYO (AP) Grado en que las personas se siente bien en el entorno y
se expresan libre y abiertamente.

AUTORREALIZACION
1- AUTONOMIA (AU) Grado en que los empleados estn seguros de s
mismos y son autosuficientes y toman sus propias decisiones.
2- ORGANIZACIN (OR) Grado en que se subraya una buena
planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea.
3- PRESION (PR) Grado en que la urgencia de presin hace que el
trabajador se sienta desprotegido y sin un fin.

ESTABILIDAD / CAMBIO
1- CLARIDAD (CL) Grado en que el empleado sabe cules son sus labores
y como es que tiene que cumplirlas.
 2- CONTROL (CN) Grado en que la direccin de la vida del trabajador se
atiene a reglas y procedimientos establecidos.
3-INNOVACION (IN) Grado en que se subraya la variedad, el cambio y se
obtienen buenos resultados beneficiosos para la empresa.
4-COMODIDAD (CF) Grado en que el ambiente fsico contribuyo a crear
un ambiente laboral agradable.

1.2 DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:

El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o

ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y
mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar
un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que
puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la
organizacin.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene delas estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral La especial importancia de este
enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no
es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende delas percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Pero tambin mostramos algunos puntos de vista de diferentes autores:
Brunet (1987): afirma que el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por
Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes
escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela
funcionalista.
Chiavenato (1992): el clima organizacional constituye el medio
interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica
que existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el
concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la
situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como
el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales);
adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de
comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).
Anzola (2003): opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos
tienen con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la
 conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de
otra.
Seisdedos (1996): se denomina clima organizacional al conjunto
de percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin,
reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo importante es
cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo
perciben otros, por lo tanto es ms una dimensin del individuo que
de la organizacin.
Mndez lvarez (2006): se refiere al clima organizacional como el
ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso
de interaccin social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control,
toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que
orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud;
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia
en el trabajo.

1.3 RESULTADOS
PARTE N 1: CUADRO GENERAL

Tendencia Excelent
Mala Promedio Buena SUMA
buena e

Relaciones 1 5 2 2 0 10

Autorrealizacin 0 5 5 0 0 10
Estabilidad al
2 3 2 3 0 10
cambio
TOTAL 3 13 9 5 0 ---

FRECUENCI
NIVELES A %
Mala 3 5.78
Promedio 13 45.00
Tendencia 9 26.32
Buena 5 22.9
Excelente 0 0
TOTAL 30 100
 Object 3

Comentario:
El cuadro general nos muestra que el clima organizacional generado en la
empresa RESEDISA es promedio, ya que nos arroja un puntaje del 45% en
relacin con otros niveles que se observa que el 26.32% del total de
trabajadores siente que el clima de la empresa es de tendencia buena, un
22.9% siente que el clima organizacional es bueno y un 5.78% siente que es
mala.
PARTE N2: Cuadro por dimensiones
A) DIMENSION DE RELACION

RELACIONES FRECUENCIAS %
Mala 1 11.7
Promedio 5 63.1
Tendencia a buena 2 12.6

Buena 2 12.6

Excelente 0 0

TOTAL 10 100
Comentario:
En la dimensin de Relaciones, se observa que de los 10 trabajadores a
los que se les aplico el test el 63.10% es promedio, por ello se puede
decir que la mayora de los trabajadores de la empresa RESEDISA
mantienen una relacin promedio dentro del entorno de trabajo.

B) DIMENSION DE AUTORREALIZACION
 AUTORREALIZACION FRECUENCIAS %

Mala 0 0

Promedio 5 50

Tendencia a buena 5 50

Buena 0 0

Excelente 0 0

TOTAL 10 100

Object 7

Comentario:
En la dimensin de Autorrealizacin, se observa que de los 10
trabajadores a los que se les aplico el test, un 50% tiende a bueno y el
otro 50% es promedio, gracias a ello podemos observar que el grado en
que se anima a los trabajadores a ser autosuficientes y a trabajar de
manera independiente se encuentra en un nivel punto medio, entre
promedio y tendencia a buena.
C) DIMENSION DE ESTABILIDAD AL CAMBIO

FRECUENCIAS %
ESTABILIDAD/CAMBIO
Mala 1 10%
Promedio 3 35%

Tendencia a buena 2 20%

Buena 3 35%
Excelente 0 0%
 TOTAL 10 100%

Object 9

Comentario:
En la dimensin de estabilidad y cambio, se detalla que dentro de los 10
trabajadores a los que se les aplico el test el 35% es bueno, 20%
tendencia a buena, 35% promedio y 10% mala

CUADROS POR SUBESCALAS

A- DIMENSION RELACION

Object 11

Comentario
En la subescala de implicacin podemos apreciar que el nivel promedio
es un 50%, el nivel tendencia a buena nos da un 30% y el nivel malo nos
da un 20%, entonces podemos decir que la gran mayora de los
empleados tiene una preocupacin normal por sus actividades
realizadas.

Object 13

Comentario
En la subescala de cohesin podemos apreciar que el nivel dficit y nivel
malo arrojan un 30% y en el nivel promedio un 40%, siendo el ms
predominante este ltimo podemos decir que los empleados se ayudan
algunas veces entre si y se muestran amables.

Object 15

COMENTARIO
 En la subescala de apoyo, podemos apreciar que en el nivel malo arroja
un 10%, nivel promedio un 20%, el nivel tendencia a buena un 30%, el
nivel bueno un 45%, entonces se puede decir que el jefe de la empresa
si realiza cambios para generar un buen clima laboral.

B- DIMESION AUTORREALIZACION

Object 17

COMENTARIO
En la subescala de autonoma podemos decir que el 60% de los
trabajadores que se les aplico el test tienen un nivel promedio por lo que
se puede decir que el grado en que se anima al personal, y tomar
iniciativa es intermedia.

Object 20
 COMENTARIO
En la subescala de organizacin, podemos apreciar el 65% de los
trabajadores que se les aplico el test tienen un nivel tendencia a buena
por lo que se puede decir que en la organizacin si existe una
planificacin, eficiencia y terminacin de tareas.

Object 23

COMENTARIO
En la subescala de presin podemos decir que el 45% de los
trabajadores a quienes se les aplico el test tienen un nivel bueno, por lo
que podemos mencionar que el grado de presin en la organizacin es
fuertel.

C- DIMENSION ESTABILIDAD AL CAMBIO

Object 25
COMENTARIO
En la subescala de claridad, podemos decir que en el nivel promedio es
el ms predominante ya que cuenta con un 50%, por lo que se puede
mencionar que la mitad de los empleados conocen cuales son las
expectativas diarias, reglas y planes de trabajo.

Object 27

COMENTARIO
En la subescala de control, podemos apreciar que el 40% de los
trabajadores tienden a un nivel promedio, por lo que podemos
mencionar que los jefes utilizan reglas y presiones para mantener a sus
trabajadores.

Object 30

COMENTARIO
En la subescala de innovacin, podemos apreciar que el 45% de los
trabajadores encuestados tienen un nivel bueno ya que se le aplica la
prioridad de variedad y el cambio.
DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral
o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad
y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El
realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos
clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente
laboral de la organizacin.
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe
tratarse en trminos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por
trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o estructurales,
mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin
que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene delas estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les
rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se
comportan en funcin de la forma en que perciben su mundo. Es as que
el comportamiento de un empleado est influenciado por la percepcin
que l mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro
lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y
que las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptacin del individuo a su medio.
Schein (citado por Davis, 1991): menciona que el ambiente
organizacional, a veces llamada atmsfera o cultura organizacional, es el
conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten
sus miembros. Rodrguez, (1999) expresa que el clima organizacional se
refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Dessler (1979): plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del trmino de clima organizacional, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo.
Mndez lvarez (2006): se refiere al clima organizacional como el
ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
 interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia,
percepcin, grado de participacin y actitud; determinando su
comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. En
sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al
clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los
miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales,
tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la
percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su
comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional
vara de una organizacin a otra.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por
los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a
otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa, etc.)
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.)
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.)

OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Como grupo hemos llegado a la conclusin que el clima organizacional se
resume a la forma en que los miembros de una organizacin se identifican y
tratan de tener un mejor desarrollo en las actividades que realizan, pero no
solo planteando todo en ellos sino que tambin trata de explicar cmo es que
se le considera y se le premia por el esfuerzo dado.
Pero debemos dejar en claro que no todas las organizaciones tienen el mismo
clima laboral, siempre ser distinto y nuca tendr un parecido con otra, por lo
que se determina la variacin de una organizacin con otra.
Por ltimo el clima organizacional viene a ser el desarrollo que logra el mismo
trabajador y que poco a poco trata de mejorar para el bienestar de la misma
organizacin.
RESULTADOS EN LA EMPRESA
Al ver el cuadro general de resultados de clima organizacional, nos podemos
dar cuenta de que el clima organizacional generado en la empresa RESEDISA
es de nivel promedio, ya que nos arroja un resultado del 45% en relacin a los
otros niveles, en donde se puede apreciar que un 26.32% del total de las
personas quienes se les realizo el test se siente e un nivel tendencia a buena
con el clima que se viene generando dentro del restaurant, un 22.9% dice que
es bueno y un 5.78% que es malo. Entonces Para Chiavenato, (1992) el clima
organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera
psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin; y en el caso de la
empresa RESEDISA deberan por lmenos un 50% para que el desarrollo de la
empresa tambin mejore y tenga una mejor imagen, y todo esto lo pueden
lograr basndose en sus interpretaciones y percepciones de cada trabajador.

Object 32

CONCEPTOS DE LAS SUBESCALA

Relaciones: son aquellas que se establecen entre el trabajo y el
capital en el proceso productivo.
OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO
Podemos decir que la dimensin de relacin es muy importante
debido a que es un punto donde se muestra cual es la forma de trato
que existe en la organizacin y como ello ayuda a que la misma se
 desarrolle y obtenga beneficios que la ayuden a ser ms competente
y superar dificultades que tena antes.

RESULTADOS EN LA EMPRESA:
En la dimensin de relaciones se detalla que la empresa RESEDISA
tiene un nivel promedio ya que este resultado nos arroja un 63.1%, la
que supera a los otros porcentajes siendo estos en la categora
promedio de un 12.6% (tendencia a buena y buena), 11.7% (mala) y
0%(excelente). Con lo que se llega a concluir que la empresa
RESEDISA necesita mejorar un poco ms la relacin entre empleado y
empleador para que se pueda sentir un mejor clima en este centro de
trabajo.
AUTORREALIZACION: esta subescala consiste en desarrollar todo
nuestro potencial para convertirnos en todo lo que somos. Es llegar a ser
uno mismo en plenitud. La autorrealizacin es un camino de
autodescubrimiento, experiencia en el cual contactamos con el Yo real y
vivimos desde esa verdadera identidad. Slo as sentimos ntegramente
nuestra vida y la vivimos con gozo y creatividad
Segn Maslow (1943), la autorrealizacin consiste en desarrollar todo
nuestro potencial para convertirnos en todo lo que somos. Es llegar a ser
uno mismo en plenitud. Es un camino de autodescubrimiento
experiencial en el cual contactamos con el yo real, y vivimos desde esa
verdadera identidad. Solo as sentimos ntegramente nuestra vida y la
vivimos con gozo y creatividad.

OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Con el grupo llegamos a la conclusin que la autorrealizacin es el
punto mximo que una persona puede llegar a alcanzar en el aspecto
individual, ya que con ello logra una aceptacin de su persona y
puede llegar a ser uno mismo, tambin puede trazarse nuevas metas
y cumplirlas porque ya tiene una capacidad que puede superar
cualquier reto propuesto y mejorar su misma calidad de trabajo.
Tambin se puede decir que gracias a ello el trabajador se siente feliz
con el trabajo que se le asigne.

RESULTADOS EN LA EMPRESA
En la dimensin de autorrealizacin, se puede observar que de todos
los trabajadores a quienes se les aplico el test, un 50% tiende a bueno
y el otro 50% tiene un nivel promedio con este resultado podemos
decir que el grado en que se anima a los trabajadores a ser
autosuficientes y a trabajar de manera independiente se encuentra en
un nivel aceptable, entonces podemos relacionar este resultado con la
opinin de Maslow en su definicin de que la autorrealizacin consiste
en desarrollar todo nuestro potencial para convertirnos en todo lo que
somos, pero si la empresa quiere que sus trabajadores sean ms
eficientes y eficaces deben aplicar ms la autorrealizacin para que se
d y se pueda obtener beneficios para la misma empresa.
 ESTABILIDAD / CAMBIO
Estabilidad es la cualidad de estable (que mantiene el equilibrio, no
cambia o permanece en el mismo lugar durante mucho tiempo).
Cambio es el concepto que denota la transicin que ocurre de un estado
a otro.

OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Podemos decir que la dimensin de estabilidad/cambio, puede llegar a
hacer que los mismos trabajadores de la empresa tengan una buena
vista a los cambios que se realizan en la organizacin, pues ellos ya
estarn adaptados al nuevo mundo de cambios y sabrn mantenerse
firmen a todo ello.

RESULTADOS EN LA EMPRESA
En la dimensin de estabilidad/cambio se detalla que de los 10
trabajadores a quienes se les ha aplicado el test, un 35% tiene nivel
promedio y bueno, un 20% tiende a buena y un 10% tienen nivel
mala; con esto podemos ver que la gran mayora de los trabajadores
de la empresa RESEDISA estn acostumbrados a los cambios, pero
para que todos tengan capacidad para ello hay que aplicar ms en
esta empresa la dimensin de estabilidad/cambio para que en un
futuro no pueda esto afectar a la misma organizacin.

2. DE LIDERAZGO
Consideramos que el liderazgo tambin es algo que se puede aprender. Las reas
de trabajo son lugares donde la naturaleza domina, donde las decisiones y sus
consecuencias son reales. Por eso, las reas de trabajo son sitios excelentes para
que las personas aprendan del liderazgo. Las situaciones son concretas y la
retroalimentacin inmediata. Un graduado de NOLS debe ser capaz de planificar y
liderar exitosamente a sus compaeros en actividades al aire libre. Adems las
habilidades de liderazgo que son aprendidas en reas de trabajo pueden ser
transferidas a diferentes campos de accin.
Hay muchas formas de aprender acerca del liderazgo libros, seminarios, clases
pero Cmo aprender acerca del tema de liderazgo? El liderazgo no es solamente
un concepto a ser estudiado; sino que debemos de tener las herramientas para ser
un lder. Lo que se debe aprendes son cualidades de un lder que llevars por el
resto de tu vida. El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo
de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). El
liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
1. TIPOS DE LDERES Y LIDERAZGO SEGN DIVERSOS AUTORES
Tipos de lder
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del
resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u
organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de
ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el
liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y
aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su
posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la
mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un
elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para
sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en
otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria),
la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se
identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o
hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte
de sus hijos, por ejemplo).
En conclusin lder es aquel individuo que acta como gua o
inspiradores de un determinado grupo de personas y estas reconocen
sus capacidades, se los conoce bajo el nombre de lder. Existen
distintos tipos de lderes:
LIDER CARISMATICO
El liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar y el
carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que ms. Para
que entiendas mejor en que consiste el liderazgo en que consiste el
carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a punto
Cuando un lder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan
y quieran seguir, la imagen de un lder es realmente muy importante.
LIDER TRADICIONAL
Es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este
tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural,
cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar
criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los
asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad
Hereda el poder.
Delega liderazgo.
Es generoso.
LIDER LEGTIMO
Es aquel que no es otorgado por una instancia superior, ni por
consenso, ni por herencias o ascendencias. Es decir, no tiene una
"asignacin" de origen. La caracterstica ms importante del liderazgo
legtimo es la afinidad y es otorgado espontneamente por uno o ms
individuos (que en grupo nunca acuerdan darle un ttulo de lder a un
tercero) en aras de obtener un beneficio personal y colectivo.
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas o
de trabajar en un equipo de personas, atrayendo seguidores,
influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de
estos e incentivarles para trabajar por un objetivo comn.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se
destaca con el papel de lder, sin necesidad de poseer una posicin o
un cargo de liderazgo. Este es un tipo de liderazgo informal. Cuando un
lder es elegido por una organizacin y comienza a asumir una posicin
de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
Un lder es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo,
gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y
evala a un grupo, puede ser en el contexto de la industria, del ejrcito,
etc. No hay slo un tipo de lder, sino varios, dependiendo de las
caractersticas del grupo (unidad de combate, equipo de trabajo, grupo
de adolescentes). El lder proporciona la cohesin necesaria para lograr
los objetivos del grupo. Un lder efectivo o eficaz sabe cmo motivar a
los elementos de su grupo o equipo.
Unos nuevos enfoques sobre el tema, sostienen que el liderazgo es un
comportamiento que se puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades
de un lder implican carisma, paciencia, respeto, integridad,
conocimiento o inteligencia, disciplina y, sobre todo, la capacidad de
influir en los subordinados. Un lder tambin debe ser visionario y tener
la capacidad de comunicacin para conseguir guiar al equipo.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a
otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones
tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una
manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que
un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo
efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las
relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva:
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las
personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te
tratarn.
TIPOS DE LDER SEGN CYRIL LEVICKI
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la
existencia de siete tipos de lder:
Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la
consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima,
mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin
de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha
dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro
muy elevada.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las
organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un
gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado
para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia
hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de
inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En
consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan
totalmente a los de inteligencia superior.
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis,
puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le
cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores
de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados.
Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los
pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin
altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias
para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se
sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima
estabilidad.
General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores
actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio,
tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no
resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin
pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de
llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena
que siempre ganaran las batallas.
Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se
encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en
el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos
tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las
organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como
consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que
su actuacin no es la mejor.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las
circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales
cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas
hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz,
puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que
transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado
y mantengan satisfechos a los accionistas.

LIDERAZGO DESARROLLADOR
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza
la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos,
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia
su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con
muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para
luego tomar decisiones.
El liderazgo, constituye un aspecto de primordial importancia para el
trabajo y el desarrollo de los equipos y las organizaciones, no
solamente para obtener los objetivos organizacionales programados,
sino por el desarrollo integral y la satisfaccin laboral que deben
alcanzar todos los trabajadores, que les permita estar preparados para
los cambios, tener un mejoramiento continuo de su desempeo y de los
resultados de trabajo de la organizacin. a lo largo de estas siete
materias que hasta el momento he cursado en la maestra en liderazgo
desarrollador, tambin me he dado cuenta que no todo el que dirige o
administra es un lder, que para ser esto ltimo se deben de desarrollar
determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas,
valores y saber transmitirlos, sensibilidad, y otros aspectos ms, para
m, el ser lder es atender mi grupo de trabajo, con los aspectos arriba
mencionados lo que ser una influencia positiva sobre los
colaboradores, con una mentalidad creadora que permita el proceso de
cambio para un mejoramiento continuo, y creo que vamos en el camino
correcto.
SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y SUS SEGUIDORES
Se dice que los lderes, ms que cultivar el seguidismo, han de
desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear lderes. Pero
lo cierto es que no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe
preguntarse qu mueve a las personas a seguir a un lder. En el entorno
empresarial podramos respondernos que seguiramos a cualquier
directivo que nos inspirara confianza y adhesin por su visin del
presente y del futuro, por su comportamiento tico y por su inteligencia
cognitiva y emocional. Y puede hacerse la otra lectura: seguiramos con
poco entusiasmo a un directivo carente de los atributos apuntados.
Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la colaboracin
con l (o ella) ha de estar a la altura de nuestro compromiso. Como se
sabe, ste el compromiso se presenta en diferentes grados y el
ejercicio del liderazgo puede elevarlo: podramos hablar de compromiso
emocional. Ponemos la mente y el corazn al servicio de la causa
cuando nos sentimos liderados. En el pasado, por cierto, poner el
corazn en el trabajo resultaba casi siempre ingrato; pero ahora ya se
habla del capital emocional de las empresas. Podemos preguntarnos
qu ha de hacer el directivo para que nos sintamos liderados. Sin
perjuicio de sus funciones de gestin, el directivo de hoy ha de
transmitirnos una aspiracin de futuro que nos cautive, un afn que nos
movilice y una disciplina personal que nos sirva de referencia.
En modo alguno estamos pensando en lderes carismticos. Peter
Drucker nos advierte que el carisma podra convencer a los lderes de
ser infalibles, hacerles inflexibles e impedirles introducir los cambios
necesarios. El directivo corre el riesgo de equivocarse, y tiene el deber
de saberlo. Naturalmente apreciamos que posea confianza en s msmo,
pero no hasta el punto de considerarse infalible. El directivo, en suma,
no precisa ser carismtico; lo que precisa es comunicarse bien con los
dems. En realidad son muy diversas las habilidades que esperamos en
el directivo actual. No estamos dispuestos a seguir a alguien
simplemente porque pueda subirnos el sueldo: slo estamos dispuestos
a seguir a un lder. Slo el liderazgo activa nuestra energa emocional.
Relacin lderes-seguidores
Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonoma si
nos sentimos liderados: entonces no necesitamos motivacin
extrnseca. Cubiertas determinadas necesidades, todos buscamos
satisfaccin profesional en el trabajo: que el trabajo nos satisfaga. El
lder da sentido a nuestros esfuerzos, establece sinergias y nos permite
sentirnos contribuyentes a la empresa; nos hace participar de una
aspiracin comn de futuro. Por el contrario, un jefe emocionalmente
hueco o vaco frustrara nuestras expectativas y desorientara nuestra
energa.
Estamos hablando de una relacin de adultos inteligentes. El lder es
bien consciente de ello y no incurre en el grave error de considerar
manipulable al seguidor. Si el seguidor se sintiera manipulado, dejara
de serlo seguidor para volver a ser mero trabajador y reducir su
compromiso: algo que las empresas no pueden ya permitirse. El
directivo, aderms de gestor, ha de ser lder; y el trabajador ha de
hacer su trabajo asumiendo mayor responsabilidad y siguiendo al lder,
es decir, tras una compartida aspiracin de futuro.
Hemos de estar de acuerdo en que la funcin directiva es cada da ms
compleja, y en que tambin se pide cada da ms de los trabajadores.
Pero unos y otros estamos dispuestos a dar ms de nosotros mismos.
Estudios rigurosos vienen a poner de manifiesto que, todava hoy,
directivos y trabajadores sienten desaprovechadas sus capacidades en
las empresas. Pues se trata de eso: de desarrollar el potencial
disponible en beneficio de todos. Tanto las habilidades cognitivas como
las emocionales han de ser aprovechadas mejor. Los cambios culturales
en las empresas han venido a subrayar la importancia de la inteligencia
emocional.
Puede decirse que el meollo de los cambios experimentados en las
empresas se sita en las relaciones jefes-subordinados: ahora estas
relaciones interpersonales han de impregnarse de inteligencia
emocional. Todos necesitamos una buena dosis de autocrtica como
primer paso hacia un desarrollo permanente de nuestras capacidades.
Si ampliamos nuestro horizonte a todos los aspectos de nuestra vida,
casi todos somos, a la vez, lderes y seguidores: en ambos papeles
tenemos grandes posibilidades de mejorar. Como lderes, somos
permanentemente observados y nuestro comportamiento ha de ser
irreprochable; como seguidores responsables tenemos el compromiso
personal de hacer buena la confianza que se nos deposita.
En definitiva, la nueva relacin jefes-colaboradores (o lderes-
seguidores) contempla una mayor perspectiva de futuro en los
primeros y una mayor autonoma en los segundos. El objetivo del lder
sera ser prescindible, pero mientras no lo sea, su papel, sea cual fuere
el nivel jerrquico que ocupe en la organizacin, es esencial para la
acertada andadura de la empresa. El da a da debe conducir al futuro
deseado y a ningn otro lugar.
Buenos lderes
Siendo tan incuestionable la necesidad del liderazgo en las empresas,
lo cierto es que padecemos una cierta escasez de lderes y cabra
preguntarse por qu. Ser un buen jefe-lder es difcil pero posible: quiz
en algunas organizaciones no se ha abordado el problema con
suficiente acierto o valenta. Puede que todava sea relativamente
frecuente que las empresas promocionen a algunos trabajadores
simplemente por ser buenos trabajadores, sin que estn bien
preparados para ser jefes. Una parte de stos acaban llegando a ser
buenos jefes-lderes, pero otros manifiestan claramente su carencia de
habilidades de liderazgo: denotan torpeza o mal disimulada altivez en
la relacin interpersonal con sus colaboradores.
Obviamente no se trata slo de tener buenas relaciones. Al lder le
caracteriza, sobre todo, la consecucin de resultados y la satisfaccin
profesional de sus colaboradores. Teniendo esto presente, resulta ms
sencillo dibujar el perfil del buen jefe-lder. Se trata, en efecto y sobre
todo, de obtener, a corto y largo plazo, el mejor rendimiento de las
personas y su satisfaccin profesional. Para ello, el lder ha de tener
una atractiva aspiracin de futuro y ha de contagiarla a su equipo.
Warren Bennis nos proporciona una definicin de liderazgo: La
capacidad de crear una convincente visin del futuro deseado para la
empresa, de traducirla a una actuacin y de mantenerla. Ya se ve que
el lder debe ser un buen comunicador que inspire confianza en sus
seguidores.
Si afinamos en el perfil del buen lder, encontramos individuos
competentes e ntegros de ejemplar comportamiento, que se conocen
bien a s mismos, autnticos, intuitivos, capaces de aprender
continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la
consecucin de resultados, empticos, optimistas, con sentido del
humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus
colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen
rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes,
seguros de s mismos, comprometidos, con buena capacidad de anlisis
y sntesis, con una concepcin sistmica de la empresa, interesados en
el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de
ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades Para estos individuos
no es difcil encontrar otros que les sigan.
 2. RESULTADOS

LIDERAZGO PUNTACION
LPM
MEDIA
LE LIDERAZGO DE EQUIPO

LPM LPM LE LPM LPM

LE LPM LPM LPM LE

COMENTARIO:
El cuadro de liderazgo como jefe, nos muestra los resultados que un 70 % es
de liderazgo en punto medio y un 30% en liderazgo de equipo, donde el mayor
porcentaje fue en el LIDERAZGO PUNTO MEDIO ya que se adopta un
desempeo adecuado a la organizacin, equilibrado, donde los trabajadores
muestran ser lderes que mantiene moderadamente la capacidad de toma de
decisiones.

Object 34

CUADRO N1: LIDERAZGO: CENTRADO EN LAS PERSONAS

CATEGORI
N %
AS
ALTO 2 20%
MEDIO 7 70%
BAJO 1 10%
TOTAL 10 100%

COMENTARIO:
En el cuadro de liderazgo centrado en las personas podemos observar que la
tabla de resultados finales nos arroja un 20% en la categora alto, un 70% en la
categora medio y por ultimo un 10% en una categora baja. Donde destaca la
categora MEDIO ya que arrojo un porcentaje mayor. Es decir este tipo de lder
adopta un estilo democrtico donde acepta opiniones de sus colaboradores,
tiene en cuenta sus consejos y la decisin las hace saber a todos sus
colaboradores y las razones que les ha conducido su eleccin.

Object 36

CUADRO N2: LIDERAZGO: CENTRADO EN LAS OBLIGACIONES

CATEGORI
N %
AS
ALTO 8 80%
MEDIO 2 20%
BAJO 0 0%
 TOTAL 10 100%
COMENTARIO:
En cuadro final de liderazgo centrado en obligaciones podemos observar que
un 80% de los trabajadores a quienes se les aplico el test muestran una
categora alto, el 20% categora media, donde destaca la categora el nivel alto
ya que arrojo un mayor porcentaje, es decir este tipo de lder adopta un estilo
autoritario donde el responsable decide que decisiones tomar, los
colaboradores solo acatan la decisin sin participar en ella y el lder determina
las tareas de cada uno.

Object 38

2.7- DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:

A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado
sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido
numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen dismiles
definiciones acerca del tema.
A continuacin presento conceptos sobre Liderazgo segn los autores
siguientes:

Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de

tal manera que adquieran las cualidades del liderazgo.

Warren Bennis

Liderazgo significa que un grupo, grande o pequeo, est

dispuesto a confiar la autoridad a una persona que ha demostrado
capacidad, sabidura y competencia.

Walt Disney

El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad.

Warren Bennis
El liderazgo es un compromiso con una idea, un sueo, y una
visin de lo que puede ser. Y mi sueo es que mi tierra y mi pueblo
pongan fin a los combates y permitir a nuestros nios alcanzar su
mximo potencial, independientemente de su sexo, condicin, o
de creencias.

Benazir Bhutto
El liderazgo es hacer lo correcto por educar e inspirar a un
electorado, teniendo empata con el nimo, las necesidades,
deseos, y aspiraciones de la humanidad.

RESULTADOS EN LA EMPRESA
En cuadro final de liderazgo centrado en obligaciones podemos observar que
un 80% de los trabajadores a quienes se les aplico el test muestran una
categora ALTO, el 20% categora media, donde destaca la categora el nivel
alto ya que arrojo un mayor porcentaje, es decir este tipo de lder adopta un
estilo autoritario donde el responsable decide que decisiones tomar, los
colaboradores solo acatan la decisin sin participar en ella y el lder determina
las tareas de cada uno.
Podemos dar un punto de vista que se relaciona con la empresa Resedisa,
como esta muestra un nivel Alto de lder autoritario quiere decir que los
colaboradores solo acatan la decisin sin participar en ella y el lder determina
las tareas de cada uno. Lo que en un cierto tiempo puede perjudicar a la
empresa
 3. ESCALA DE AUTOPERCEPCION

TEST DE AUTOPERCEPCIN

DESCRIPCIN RESUMIDA DE LOS RESULTADOS

El desarrollo final est representado por 6 resultados:

A. MAS DE 60 PUNTOS:
Los que explican que los dems ven al trabajador como alguien que ellos deben
"manejar con cuidado". Usted se ve como vano, egosta y sumamente dominante.
Otros pueden admirarlo y tal vez desear parecrsele, pero siempre confan y dudan
en involucrarse con usted.
B. DE 51 A 60 PUNTOS:
Nos explica que los dems ven al trabajador evaluado con una personalidad
excitante, muy voltil, bastante impulsiva; un lder natural al que le es fcil tomar
decisiones con rapidez, aunque no siempre son correctas. Ellos lo ven como osado
y aventurero, alguien que intentar cualquier cosa, que se arriesga y disfruta una
aventura. Disfrutan estando en su compaa debido a la excitacin que irradia.
C. DE 41 A 50 PUNTOS:
En este punto o resultado nos explica que los dems lo ven como fresco, vivo,
encantador, divertido, prctico, y siempre interesante; alguien que constantemente
est en el centro de atencin, pero suficientemente bien equilibrado para que no
se le suba a la cabeza. Tambin lo ven como una persona amable, considerada, y
comprensiva; alguien que siempre los alegrar y ayudar.
D. DE 31 A 40 PUNTOS:
Nos hace ver que los dems ven al trabajador evaluado como sensato, cauto,
cuidadoso y practico. Lo ven como diestro, dotado o talentoso, pero modesto.
Alguien que no hace amigos demasiado fcil o rpidamente, pero que es
sumamente fiel a los amigos que hace y de quienes espera la misma lealtad a
cambio.
E. DE 21 A 30 PUNTOS:
Explica que todos sus amigos lo ven como esmerado y exigente, muy cauto y
sumamente cuidadoso; un trabajador lento y firme. Realmente los sorprende si
alguna vez hace algo impulsivamente o en el fragor del momento. Normalmente,
esperan que examine todo cuidadosamente desde cada ngulo y recin despus
decida qu hacer. Ellos piensan que esta reaccin es causada en parte por su
naturaleza cuidadosa.
F. MENOS DE 21 PUNTOS:
En este punto nos explica que los dems piensan que el trabajador evaluado q es tmido,
nervioso e indeciso; alguien que necesita aparentar, que siempre necesita/quiere a alguien
ms para tomar decisiones y que no quiere involucrarse con cualquiera o con cualquier
cosa. Los dems lo ven como un angustiado que siempre ve problemas que no existen. Hay
quienes piensan que es aburrido, pero solo aquellos que lo conocen bien saben que no lo
eres.
 TIPO FRECUENCIAS %

A 1 10%
B 3 30%

C 1 10%
D 5 50%

TOTAL 10 100%

Object 40

COMENTARIO:
El cuadro general nos muestra, los resultados obtenidos por el test de autopercepcin, en
el que se puede observar que un 10% tiende a un resultado A, un 30% a un resultado B, un
10% a un resultado C y por ultimo un 50% al resultado D; por lo que podemos decir que los
miembros de la empresa RESEDISA ven a estos trabajadores como personas sensatas,
cautos, cuidadosos, talentosos, pero modesto. Alguien que no hace amigo fcil, pero que
es sumamente fiel a los amigos que hace y de quienes espera la misma lealtad a cambio.

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:
Los seres humanos somos los nicos sobre el planeta que tenemos la capacidad de
percibirnos a nosotros mismos, tener una autoimagen y comprender nuestro
estado afectivo, emocional y mental. El desarrollo de nuestra autoimagen y auto
concepto comienza desde la niez en el seno familiar en parte y con las
experiencias e informacin que asimilamos del entorno.
Dentro de este proceso no estn ajenos las experiencias personales, la informacin
objetiva, verbal y subjetiva que recibimos de los dems e incluso la autoimagen
que adopta nuestro ncleo familiar y nuestros mbitos de pertenencia.
Cabe sealar que tambin las exigencias psicosociales que a travs de los medios
de informacin recibimos son un factor importante en este proceso de
conformacin de la autoimagen, como tampoco son ajenos los deseos e
inclinaciones personales y consientes respecto al rol que deseamos ocupar en la
vida.
A travs de esta capacidad podemos reconocer en nosotros virtudes y defectos y
percibir nuestro estado afectivo. El producto de la autopercepcin es subjetivo y
puede tener una discrepancia con la realidad, sea que podemos tener un
concepto de uno mismo desvirtuado de lo que realmente somos.
En la vida social actual existen en occidente factores ambientales que alimentan
nuestro concepto de uno mismo y que no son fieles a parmetros de libertad
interna, existen en muchos casos, exigencias de tipo psicosocial que una persona
debe cumplir, para sentirse bien consigo mismo.
Cada da la sociedad nos exige ms respecto a lo que se debe lograr para obtener
la satisfaccin personal, siendo esta informacin un conjunto de creencias que
parecieran ser impuestas por el clima social y que pueden no estar en sintona con
nuestras reales necesidades internas o no estar a nuestro alcance.
Esas creencias aparentemente impuestas son en realidad la respuesta interna a la
preponderancia no percibida que damos a los factores ambientales externos, mas
que a la necesidad de auto conocernos internamente para identificar nuestras
reales necesidades, esto desvirta nuestra autopercepcin y pareciera ser que es
la sociedad que presiona pero es en realidad que nosotros somos tendientes a
asimilar valores ficticios externos ms que a identificar nuestras necesidades y
posibilidades reales en una relacin armnica con nosotros mismos.
Estos factores hacen presin porque le damos nosotros un valor de relevancia en
nuestra consciencia y nos generan disconformidad, en funcin de aspectos
derivados de la cultura del tener ms que del ser y nuestras reales necesidades de
desarrollo en la vida.
En la sociedad actual se debe ser exitoso, apto fsicamente, inteligente, tener
buena apariencia y sobre todo estar sintonizado en modas o estilos de vida para
poder en muchos casos ser aceptado por los dems. Esto constituye una exigencia
por el hecho de que nosotros creemos que en ello se encuentra la felicidad y por lo
tanto en la socializacin se constituye en un factor de presin, el cual de no
cumplirlo nos genera disconformidad con nosotros mismos.
 4. TEST DE HOMBRE BAJO LA LLUVIA
4.1 RESULTADOS

LLUVIA %
TORRENCIAL 3 30%
ESCASA 7 70%
SIN LLUVIA 0 0%
TOTAL 10 100%

COMENTARIO:
En el cuadro se puede observar que el dibujo de los trabajadores de la empresa
presenta un 30% de lluvia torrencial, y un 58% de lluvia escasa; por lo que
podemos decir que la gran mayora de los trabajadores de la empresa
RESEDISA se sienten con posibilidades de defenderse ante problemas
ambientales y climticos.

Object 42

OBJETOS SOBRE LA %
PERSONA
NUBES 8 80%
SIN NUBES 2 20%
TOTAL 10 100%
COMENTARIO:
En el cuadro se puede observar que el dibujo de los trabajadores de la
empresa presenta un 80% de dibujos con nubes, y un 20% de dibujos sin
nubes, por lo que decimos que la mayora de los trabajadores de la
empresa RESEDISA sienten una presin o amenaza en el entorno de
trabajo.

Object 44

PARAGUAS %
HACIA LA 4 40%
IZQUIERDA
HACIA LA DERECHA 4 40%
AUSENCIA DE ELLAS 2 2%
TOTAL 10 100%

COMENTARIO:
En el cuadro presentado sobre el dibujo de los trabajadores de la
empresa se observa que los que llevan paraguas hacia la izquierda es el
40%, se puede decir que la mayora de ellos presenta una figura
materna y pulsiones infantiles, y el otro 40% de dibujos llevan paraguas
hacia el lado derecho, por lo que se puede decir que ellos presentan
temor social y desconfianza hacia las personas que lo rodean.

Object 46
 CUELLO %
LARGO 2 20%
ANGOSTO 2 20%
GRUESO 6 60%
TOTAL 10 100%

COMENTARIO:
En el cuadro se puede observar que un 50% de los trabajadores de la
empresa RESEDISA hizo un dibujo de una persona con un cuello grueso;
por lo que podemos concluir que la mayora de trabajadores presentan
un sentimiento de inmovilidad, en el mismo entorno que laboran o fuera
de ello.

Object 48

LINEAS %
RECTAS 5 50%
TOSCAS 3 30%
ENTRECORTADAS 2 20%
TOTAL 10 100%

COMENTARIO:
En los resultados de los dibujos hecho por los trabajadores de la
empresa RESEDISA se puede observar que el 50% presenta un dibujo
hecho con lneas rectas; por lo que se puede interpretar que presentan
capacidad de anlisis, fuerza y vitalidad.

Object 50

ORIENTACIN %
RECTAS 5 50%
TOSCAS 3 30%
ENTRECORTADAS 2 20%
TOTAL 10 100%

COMENTARIO:
En los resultados finales de los dibujos de los trabajadores de la empresa
RESEDIA se puede observar que un 70% de ellos estn hechos al
margen derecho; por lo que se puede decir que este porcentaje de
trabajadores tienen un comportamiento positivo dentro del mismo
restaurant y siempre se fijan un avance positivo hacia el futuro.

Object 52

ORIENTACIN 2 %

De perfil 2 20%
 De espalda 0 0%

Hacia el frente 8 80%

TOTAL 10 100%

COMENTARIO:
En el resultado final del test realizado a los trabajadores de la empresa
RESEDISA se puede observar cual es la orientacin de los dibujos y se observa
que el 20% de los dibujos estn de perfil, y un 80% hacia el frente por lo que se
puede mencionar que la gran mayora de los trabajadores se sienten o tienen
la capacidad de enfrentar al mundo.

Object 54

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:
Son los puntos que tomamos para descifrar cual es la capacidad para resolver
problemas bajo condiciones desagradables de tensin ambiental y por lo tanto
permitir estudiar dentro de las funciones de cada uno de los trabajadores.

LLUVIA TORRENCIAL:
Mucha presin, situacin muy estresante, agobiante, como que no hay defensa
que alcance.

LLUVIA ESCASA:
Persona que se siente con posibilidades de defenderse frente a las presiones
ambientales.

SIN LLUVIA:
Oposicionismo, persona manipuladora. Tendencia a negar las presiones -y los
conflictos- del medio

MARGEN DERECHO:
Representa el futuro, lo consciente, el padre o la autoridad. Extravertido.
Inclinacin hacia lo social. Actividad, empuje, ambicin, optimismo, excitacin,
euforia. De fcil comunicacin con el otro. Confianza en el futuro (proyecto,
porvenir). Impaciente, vehemente, pasional. En este margen se ubican los
conflictos u obstculos que el sujeto se crea.

MARGEN IZQUIERDO:
Representa el pasado, lo inconsciente y preconsciente; lo materno y lo
primario. Introversin, encerrarse en uno mismo. Pesimismo, debilidad,
depresin, fatiga, desaliento, pereza, agotamiento.
Lo que queda sin resolver, lo traumtico.

CUELLO ANGOSTO:
Depresin.

CUELLO GRUESO:
Sentimiento de inmovilidad

CUELLO LARGO:
Arrogancia. Desarmona entre el intelecto y la emocin. Incoordinacin

AUSENCIA DE PARAGUAS:
Falta de defensas. Cuando la ausencia de paraguas se acompaa con una
figura humana de anchos hombros, implica que es una persona que se
defiende con su cuerpo, que "apechuga", que se expone y corre riesgos.

PARAGUAS HACIA LA DERECHA:

Se defiende del ambiente. Temor a lo social. Desconfianza hacia las personas
que lo rodean.
Defensa por temor al padre y/o autoridad.

PARAGUAS HACIA LA IZQUIERDA:

Se defiende de la figura materna, de los deseos edpicos y las pulsiones
infantiles.
 VIII- CONCLUSIONES

Con los test que aplicamos a la empresa RESEDISA

situado en Avenida Csar Vallejo, 998 - Urb. Palermo
Trujillo, nos pudimos dar cuenta cuales son las fallas que
aquejan al personal que labora en ella y como es la
relacin que llevan, cmo es la labor que desempean y
si es que el dueo hace que los mismos trabajadores se
sientan satisfechos de su trabajo.
Hemos podido encontrar que algunos trabajadores se
sienten agobiados por el trabajo o por estrs de
problemas personales, tales que reflejan en el Test de el
hombre bajo la lluvia, por lo que el Gerente deber hacer
una estrategia de motivacin para que los trabajadores
generen mayor eficiencia, y pueda crecer ms la empresa
como ya se haba propuesto.
En los trabajadores de la empresa Resedisa, encontramos
que el test de liderazgo, el 70 % de los colaboradores
presenten un Liderazgo punto medio ya que se adopta un
desempeo adecuado a la organizacin, equilibrado,
donde los trabajadores muestran ser lderes que
mantiene moderadamente la capacidad de toma de
decisiones.
Esto lleva a que la empresa Resedisa siga
posesionndose con propia iniciativa de mejorar la
atencin al cliente.
Por lo tanto podemos concluir que la Empresa RESEDISA
con la nocin (visin) de ser la mejor empresa de
repuestos automovilsticos del norte del Pas, adems de
tener traer tecnologa nica en Trujillo as dando lo mejor
al cliente.
Sus colaboradores que vimos que quizs estn un poco
bajos de carcter interpersonal, una opcin sera que
trate de ver de incentivar ms motivacin en ellos para
lograr que las empresa y el ambiente laboral sea el mejor.
La opcin sera un Focus Group para lograr mayor
compenetracin con la propia empresa.
 IX-TRABAJADORES A QUIENES SE LES APLICO
EL TEST

NOMBRES Y EDAD CARGO

APELLIDOS
Javier Merino Arteaga 35 Director de Finanzas

German Snchez Sisa 50 Gerente

Orlando Gonzales Pereda 25 Director Ejecutivo

Jos Mndez Crdova 42 Gerente de Operaciones

Franco Rojas Costa 18 Vendedor

Juan Nontol Gutirrez 20 Vendedor

Carlos Yaez Moran 25
Guillermo Haro Lpez 19 Vendedor
Jean Rodrguez Silva 37

Luis Flores Valderrama 40

 X- BIBLIOGRAFIA

https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://www.eumed.net/libros-
gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html

http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/cli
maorganizacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional

Gary Dessler Administracin de personal (pg. 120) Cuarta

Edicin

Carlos R. Martnez Psicologa social en las organizaciones

http://www.eumed.net/libros-
gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html

http://www.mailxmail.com/curso-autoayuda-aceptar-nuestro-
pasado-memoria-benazir-bhutto-1953-2007/memoria-benazir-
bhutto

http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/12/liderazgo-segun-cyril-
levicki.html