BUSCAP - Uma empresa brasileira que faz sucesso na Internet

No incio daquela manh, Romero Rodrigues estaciona seu carro na garagem do prdio
onde fica o Buscap (www.buscape.com.br), empresa da qual fundador e presidente. Ele um
dos primeiros a chegar e cumprimenta todos no caminho at sua sala. Como a maioria dos
jovens executivos de sua idade, sua primeira tarefa pela manh checar as notcias do dia nos
principais portais brasileiros e mundiais. No cantinho da tela uma notcia quase passa
despercebida, mas lhe chama a ateno. Ela cita o grande crescimento do comrcio eletrnico
no ltimo ano e ainda destaca a briga feroz entre grandes empresas mundiais como Microsoft,
Google e Yahoo!, que buscam dominar as principais posies nesse mercado. Por um minuto o
olhar de Romero se desvia do computador e alcana a janela de seu espaoso escritrio
localizado em uma regio privilegiada de So Paulo Qual ser o futuro do Buscap? Como
fazer para levar a empresa criada por ele e seus colegas de faculdade h alguns anos a um
crescimento ainda maior? Os desafios so grandes, mas Romero est entusiasmado com os
resultados conquistados na breve, mas at ento bem-sucedida, histria do Buscap na Amrica
Latina.
...
O Buscap uma empresa brasileira de comparao de preos com atuao na Amrica
Latina, criada por trs estudantes universitrios no ano de 1998. Em 2006, o Buscap passou por
vrias mudanas. Aps a terceira rodada de investimentos, onde foi adquirido por um novo
scio capitalista, o Great Hill Partners, a empresa pde comprar seu principal concorrente no
mercado brasileiro, o Bondfaro (www.bondfaro.com.br). Com isso foi possvel aumentar ainda
mais sua participao no mercado, atingindo 83% de market share, e ganhar flego para
continuar se expandindo no mercado latino americano. Em 2009, ocorre uma nova mudana: o
Buscap adquirido pela companhia de mdia Naspers por US$342 milhes, mas a equipe
original continua no negcio. Presentes em vrios estados brasileiros, o Buscap atua tambm
na Argentina, Chile, Colmbia, Peru, Mxico e em mais 28 pases da Amrica Latina. So 60
milhes de visitas mdias mensais que consolidam o site como lder em comparao de preos,
e em uma ferramenta para buscas inteligentes e compras conscientes, seja de produto ou servio.
No entanto, grandes competidores do mercado mundial de internet como o eBay, Google,
Yahoo! e Microsoft, tm criado iniciativas e adquirido empresas para entrarem no mercado de
comparao de preos. Tudo indica que iro travar uma guerra mundial pela audincia dos
internautas tambm nesse tipo de servio.
diante desse cenrio que se encontra agora Romero Rodrigues, co-fundador e presidente
da empresa. Com um novo scio majoritrio envolvido no negcio e as respostas que viro da
concorrncia, as presses por resultados aumentaro, mas ele no pode deixar de crescer para
novos pases e com novos servios.

Histria
Em 1994, Romero Rodrigues, um jovem apaixonado por computao teve a viso de que
esta poderia lhe garantir um belo futuro. Assim decidiu cursar uma faculdade que lhe oferecesse
conhecimento na rea. A opo escolhida foi o curso de Engenharia Eltrica na Escola
Politcnica da USP Universidade de So Paulo. Acabei escolhendo Engenharia Eltrica,
pois eu achei mais abrangente por envolver no apenas software, mas tambm hardware. Foi
assim que, em 1995, Romero ingressou na Poli-USP, uma das mais renomadas escolas de
engenharia da Amrica Latina. Mas seu objetivo no era ser empregado de grande empresa e
sim um futuro empreendedor. Ingressei na Poli com o objetivo no de ser um engenheiro
Este estudo de caso foi publicado na 4. edio do livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Trata-se de uma
adaptao do original desenvolvido por Eduardo Pinto Vilas Boas para utilizao no Babson College, nos Estados Unidos. O
contedo do caso pode ser utilizado e reproduzido livremente, deste que citada a fonte: www.josedornelas.com.br.
eltrico, tinha o objetivo de ter o meu prprio negcio desde criana e era apaixonado por
computador, que achava uma rea com muito potencial no futuro. Eu via a engenharia como
uma ferramenta para chegar aonde eu queria.
Fato comum entre empreendedores, Romero no se satisfazia cursando apenas a graduao,
ele procurava mais coisas que o ajudassem a se desenvolver e fazia disciplinas opcionais na
FEA Faculdade de Economia e Administrao da USP. Eu podia dormir na aula de banco
de dados, mas eu era ouvinte de todas as matrias de marketing e finanas na FEA. Alm
disso, ocupava o tempo livre participando como bolsista do LARC Laboratrio de arquitetura
e redes de computadores (www.larc.usp.br), envolvendo-se cada vez mais com a Internet. Em
paralelo ocupava as madrugadas procurando maneiras de criar seu prprio negcio. A primeira
idia foi tentar trazer um negcio de automao residencial para o Brasil. No entanto no obteve
resposta aos e-mails que enviou. A segunda tentativa foi desenvolver, j em conjunto com um
colega que viria a ser scio do Buscap, uma software-house focada em empresas de pequeno
porte que precisavam de customizao. Na verdade ns comeamos essa empresa no primeiro
ano de faculdade com o seguinte desafio: P, no sabemos desenvolver software de ERP,
vamos aprender? Ento em vez de fazer toa vamos arrumar algum que pague gente para
desenvolver o software pra ele. Disso nasceu a empresa.
Esse negcio atuou na informalidade por cerca de trs anos e gerava alguma receita aos
scios, entretanto eles perceberam que no teriam como crescer, pois no conseguiam ganhar
escala. Mesmo sem obter xito, a tentativa no foi vista como frustrao, mas sim como uma
oportunidade de aprendizado. A experincia foi tima para dar uma boa viso de negcio, de
negociao, de programao...

A ideia certa
Mesmo diante dos resultados no muito animadores, Romero e seus dois scios, Ronaldo
Takahashi e Rodrigo Borges continuavam juntos procura de um negcio que pudesse
prosperar. O Buscap surgiu quando estvamos fazendo brainstorming e, em um determinado
momento, o Rodrigo estava procurando uma impressora para comprar. Ele entrou na internet,
pesquisou em alguns sites de busca da poca e encontrou de tudo menos o preo das
impressoras ... Ento decidimos explorar a idia de um site que pudesse informar preos.
Aps mais algumas conversas e um tempo de amadurecimento, chegaram a uma idia de
negcio. A idia inicial consistia em ligar para os varejistas em geral e pedir que eles
enviassem uma planilha ou um fax com os preos dos produtos, de maneira que ns
pudssemos reconhecer esses dados e criar um banco de dados. Mais do que isso, ns amos
desenvolver um software, apelidado internamente de programa cliente, que ao ser instalado na
mquina do lojista ia ler os preos do seu sistema de gerenciamento e enviar para o site
constantemente. Comearam ento a desenvolver o software, mas quando iniciaram os
contatos com os varejistas a resposta foi negativa. Talvez isto seja explicado pelos paradigmas
existentes na poca, 1998, quando os varejistas muitas vezes se negavam a passar os preos por
telefone, mesmo para possveis clientes, por acreditarem que em uma visita loja esses
acabariam comprando seu produto. Quando ns falvamos que amos colocar o preo do
varejista na internet, junto ao da concorrncia, eles desligavam o telefone, no perdiam mais
um minuto, nem para falar tchau.
A sada encontrada foi aproveitar as poucas lojas on-line existentes at ento, cerca de cinco,
inclusive algumas lojas de grandes redes de varejo como Po de Acar e S Supermercados,
para assim criar um banco de dados e a partir da atrair os consumidores e conseqentemente
atrair os demais lojistas. Eles comearam ento a desenvolver um sistema que fosse capaz de

Este estudo de caso foi publicado na 4. edio do livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Trata-se de uma
adaptao do original desenvolvido por Eduardo Pinto Vilas Boas para utilizao no Babson College, nos Estados Unidos. O
contedo do caso pode ser utilizado e reproduzido livremente, deste que citada a fonte: www.josedornelas.com.br.
acessar um site e reconhecer dentro dele o que produto, seu preo e sua imagem e dispensar o
restante das informaes, para assim alimentar o banco de dados do Buscap. O modelo de
negcios era baseado no pagamento por cliques. Eles acreditavam que a loja poderia pagar para
aparecer no sistema e isso seria proporcional ao nmero de cliques que ela recebesse. Com isso
criaram o rascunho do primeiro plano de negcios... Ns tnhamos muita noo de que
agregaramos diferenciais cadeia de valor da indstria, para o varejista e para o
consumidor.

Mais scios
Alm de Ronaldo, Rodrigo e Romero havia ainda o Silvio, que saiu bem no comeo da
empresa. Durante o ano de 1999, devido falta de tempo para conciliar a empresa com a
faculdade e o estgio, um amigo, o Mrio Letelier, foi convidado para fazer parte da sociedade,
com uma participao menor, para ajudar na parte financeira e por ter sua formao em
administrao de empresas na Fundao Getlio Vargas. Quando o Mrio foi convidado para
a empresa, ele j era formado e trabalhava para uma empresa na rea financeira em So
Paulo. Ns o convidamos e ele perguntou como seria participar da empresa. A resposta foi que
ele teria participao acionria da empresa. Isso significava que toda vez que precisasse
colocar dinheiro, ele precisaria colocar no mesmo porcentual, no teria salrio e alm de tudo
teria que aportar o PC dele para a empresa, pois seno no teria como trabalhar. Ele pediu
dois dias para pensar, e voltou dois dias depois com o teclado embaixo do brao. No incio o
Rodrigo e o Ronaldo cuidavam do departamento de Tecnologia, o Mrio do Financeiro e o
Romero do Marketing, do relacionamento com investidores, das vendas e parcerias. Depois,
isso mudou um pouco e o Mrio foi para o comercial e Ronaldo para o financeiro-
administrativo, seguindo a maturao do negcio. Em 1o de Junho de 1999, um ano depois de
ter comeado a desenvolver o projeto, estvamos prontos e aptos para lanar o Buscap, na
poca com 35 lojas e 30.000 produtos cadastrados.

Start-up
O capital inicial para a criao do negcio foi de $3.000, aportados ao longo de um ano e
meio, pelos trs fundadores iniciais. Esse dinheiro advinha da bolsa que recebiam pelo estgio
que realizavam em outras empresas. Eles faziam faculdade, estagiavam e desenvolviam o
Buscap durante as madrugadas, o que ficava cada vez mais difcil de conciliar... Para gerenciar
o crescimento do negcio, Romero precisou trancar a faculdade por um ano. Eu tenho uma cena
muito engraada... Em maro de 2000 eu voltei para a faculdade, e tinha sado uma reportagem
na Revista Veja, falando de um aporte que o Buscap havia conseguido de uma empresa de
capital de risco. Fui para a aula e trabalhava feito louco. A aula era de banco de dados e eu
dominava o assunto. Eu dormi na aula e o professor deu bronca, a no final da aula o professor
falou: Esse negcio de banco de dados muito importante. Vocs viram na capa da Veja? Tem
gente ganhando dinheiro com isso, o Buscap... A a galera comeou a falar o Romero... O
professor perguntou se era verdade, eu afirmei que sim, e ele falou ento que eu podia dormir.
No incio do negcio grande parte das lojas existentes no Buscap eram supermercadistas,
porque essas foram as primeiras a disponibilizar seus preos on-line no Brasil. De uma
dificuldade encontrada, percebemos uma oportunidade, que era a busca s de preo. Ento
fomos atrs... No nos baseamos em nenhum modelo americano, tanto que o shopping.com
surgiu 15 dias depois do Buscap. De certa forma, achamos que o concorrente americano
poderia prejudicar nosso negcio. Mas depois vimos que, na verdade, mostrava que estvamos
no caminho certo...

Este estudo de caso foi publicado na 4. edio do livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Trata-se de uma
adaptao do original desenvolvido por Eduardo Pinto Vilas Boas para utilizao no Babson College, nos Estados Unidos. O
contedo do caso pode ser utilizado e reproduzido livremente, deste que citada a fonte: www.josedornelas.com.br.
O primeiro investidor
Quando o Buscap entrou no mercado, em junho de 1999, ns ganhamos muita
publicidade, pois era um negcio muito inovador, criado por quatro universitrios, a internet
estava comeando a crescer e ns samos em tudo quanto veculo de comunicao. E o
mercado de Venture Capital brasileiro comeou a crescer... Ns no fomos ativos, ns fomos
absolutamente passivos, uma srie de empresas de capital de risco nos procurou, porque os
outros projetos estavam no papel e ns j estvamos funcionando. Ao todo, oito empresas,
entre fundos de capital de risco, bancos de investimento, incubadoras etc., procuraram o
Buscap propondo investimento. Para avaliar as propostas, recorreram a um amigo que
trabalhava na Mckinsey para auxiliar na tomada de deciso. Dois dias depois o amigo ligou e
perguntou se eles esperariam que ele conseguisse o investimento que estavam procurando. Em
quatro dias o amigo ligou novamente, dizendo que conseguira o dinheiro. Ele havia montado a
E-platform, empresa voltada a investimentos em empresas nascentes, especialmente empresas
ponto.com.
No final de novembro de 1999 o Buscap conseguia ento seu primeiro investidor. O valor
investido foi de cerca de $200 mil, o que tornou a E-platform dona de 20% do Buscap, que
nesse momento j contava em seu portflio com 110 lojas, 120 mil produtos e 7 categorias. Em
maro de 2000 o Buscap contratou seu primeiro funcionrio, na verdade, um estagirio. A E-
platform oferecia smart money, mais do que entrar com dinheiro, ela entrou com suporte,
oferecia suporte jurdico, assessoria de imprensa, escritrio, cafezinho, contador, todas aquelas
coisas que so muito importantes para voc poder crescer... Ela tambm oferecia contatos com
investidores internacionais. Alm disso, a E-platform auxiliou a reescrever o plano de
negcios do Buscap, o que possibilitou a realizao de diversos roadshows (rodadas em busca
de novos investimentos) da empresa em So Paulo, Rio de Janeiro e Nova York.

O segundo aporte
Em junho de 2000, aps diversos roadshows organizados pela E-platform, o Buscap
recebeu um segundo aporte. Os investidores dessa vez foram o Unibanco e a Merrill Lynch.
Com um montante de $3 milhes, a composio acionria da empresa passou a ser 14% da E-
platform, 56% dos fundadores e 30% do Unibanco e Merrill Lynch. Com esse aporte de capital
o Buscap pde ento se desincubar da E-platform, passando a ter escritrio prprio e um
time completo de profissionais. No ano de 2000 j terminamos com cerca de 30 pessoas no
escritrio e com um investimento de marketing bem mais significativo. O contato com os
novos investidores era totalmente diferente do contato direto existente com a E-platform,
existiam apenas uma ou duas reunies anuais de conselho para definir oramentos e metas. O
planejamento e sua execuo cabiam apenas equipe do Buscap, que tinha autonomia para
fazer a empresa crescer. O ano de 2001 foi bastante ruim para o mercado de internet em geral e
o estouro da bolha.com nos Estados Unidos afetou todas as empresas do ramo, deixando os
investidores receosos. No incio de 2002 houve uma reunio de conselho bastante tensa, onde
os investidores cogitaram o fechamento da empresa. Ns no aceitamos e propomos adiantar o
breakeven (antes previsto para o final de 2003) para o final de 2002. Ns comeamos a
empresa antes da bolha, ento quando aconteceu o aquecimento do mercado ns j tnhamos a
empresa estabelecida, e isso nos fazia acreditar muito nela.

Este estudo de caso foi publicado na 4. edio do livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Trata-se de uma
adaptao do original desenvolvido por Eduardo Pinto Vilas Boas para utilizao no Babson College, nos Estados Unidos. O
contedo do caso pode ser utilizado e reproduzido livremente, deste que citada a fonte: www.josedornelas.com.br.
Diversificar para sobreviver
A sada encontrada para adiantar o breakeven foi diversificar os negcios da empresa,
mesmo que isso significasse o risco de perder o foco. Sendo assim o Buscap dividiu-se em
cinco diferentes unidades de negcios: e-commerce, mdia e publicidade, servio de catlogo,
inteligncia de mercado, consultoria e tecnologia. Ns diversificamos, mas sempre prximo do
foco. Ns diversificamos em coisas que aumentavam o mercado, como melhorar a busca de
algum site, ou vender informao de mercado, que eram informaes que j tnhamos
disponveis. A unidade de Consultoria e Tecnologia foi essencial para superar as dificuldades
de 2002, chegando a representar 75% do faturamento da empresa. Embora parecesse um pouco
estranha essa unidade de negcio, j que criava concorrentes para a empresa ao oferecer a outros
shoppings a mesma tecnologia de busca do Buscap, esta rea trazia receita mais rapidamente.
Eu criei vrios competidores, mas eles pagavam uma licena de uso para mim, e isso naquele
momento ajudou a adiantar a receita, s que depois de equilibrado isso mudou. A
diversificao dos negcios possibilitou empresa alcanar o breakeven em setembro de 2002,
15 meses antes do primeiro prazo sugerido pelos investidores. A partir do momento em que
pagamos as contas em 2002, passamos a mudar o modelo de negcios radicalmente. L atrs,
se algum site j constitudo nos procurasse para implementar um servio de shopping, ns
cobraramos um valor inicial considervel para implementar o shopping e depois uma
mensalidade fixa por ms pela licena de uso do programa. A o cara pagava tudo isso e ele
vendia. Ele batia em todas as lojas que eu tambm batia e vendia. Depois que ns equilibramos
as contas ns mudamos o modelo. Agora o shopping era de graa, ns mesmos vendamos os
espaos para as lojas e ficvamos com 50% do que a loja pagar pelo clique que veio do seu
shopping.
O crescimento manteve-se no ano de 2003, com o aumento de acessos e de lojas, at
que em 2004 o Buscap decidiu iniciar sua expanso internacional para o Mxico, Chile e
Argentina. Levando assim a um crescimento ainda maior, que permitiu que a empresa ao final
de 2004 tivesse 11 mil lojas cadastradas e 81 colaboradores. Em 2004 iniciamos nossa
expanso internacional, totalmente virtual, no existia a sede em outros pases, mas j existia o
site, para irmos ganhando volume, conhecimento do mercado etc.

O terceiro aporte
Em dezembro de 2005 o Buscap passaria por uma nova rodada de investimentos. O fundo
de venture capital administrado pela Merrill Lynch estava colhendo os resultados e por isso
queria vender o negcio. Sendo assim, diversos roadshows foram realizados visando a
apresentar o Buscap para os grandes competidores do mercado e para outros investidores. Ao
final das apresentaes o fundo Great Hill Partners adquiriu por um valor no revelado a
participao da E-platform, do Unibanco e da Merrill Lynch, e algumas aes dos fundadores,
tornando-se scio majoritrio do negcio. O Great Hill passou a ser scio majoritrio do
Buscap, mas os quatro scios continuaram scios. A aquisio por parte da Great Hill
Partners muda a forma de conduzir o negcio e os investidores passam a acompanhar de perto
as aes estratgicas da empresa. De meados de 2005 at 2009, houve um processo grande de
profissionalizao da empresa, onde comeamos a definir e separar o papel de scio e de
executivo... E isso foi bom para a empresa. Alm disso, h o contato mais direto com o
investidor, com reunies mensais e com possibilidades de auxlio empresa, especialmente no
que se refere a networking.

Este estudo de caso foi publicado na 4. edio do livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Trata-se de uma
adaptao do original desenvolvido por Eduardo Pinto Vilas Boas para utilizao no Babson College, nos Estados Unidos. O
contedo do caso pode ser utilizado e reproduzido livremente, deste que citada a fonte: www.josedornelas.com.br.
Aquisio do concorrente
Em maio de 2006, como parte de sua estratgia de crescimento, o Buscap adquiriu seu
principal concorrente no mercado brasileiro, o site Bondfaro (www.bondfaro.com.br), que tinha
cerca de 1/3 do tamanho do Buscap. O Bondfaro tinha uma estrutura com cerca de um tero
do nosso tamanho. Eles tm uma histria parecida, eram 5 pessoas, recm-formados, que
montaram um site, seguindo os modelos j existentes nos Estados Unidos, pois surgiram s em
2000, e que se polarizou como uma alternativa bastante interessante para o Buscap. Eles
tinham um modelo de negcios idntico ao nosso e uma estratgia de seguidor bastante
inteligente, que consistia em no arriscar nada e desenvolver o que ns tivssemos
desenvolvido e tivesse dado certo. Com isso eles conseguiam ser muito mais rentveis e ter
menos gente na equipe. O processo de compra levou apenas dois meses. O Bondfaro pertencia
a sete acionistas, sendo dois angel investors e cinco fundadores. Desses, apenas dois
continuaram trabalhando na empresa, como diretores do Buscap. A transao envolveu 80%
em dinheiro e 20% em aes do Buscap. Isso fez com que o Buscap ficasse com, alm dos 4
scios fundadores e dos investidores do Great Hill Partners, mais sete scios, que so os cinco
fundadores do Bondfaro e mais dois angels, que investiram neles no comeo. As marcas
Buscap e Bondfaro continua existindo, mas com estratgias diferentes: o Buscap uma marca
horizontal, que oferece servio de comparao de preos de todos os tipos de produtos, desde
postos de gasolina, lojas de rua, servios, at lojas on-line e o Bondfaro uma marca vertical,
que prioriza a comparao de preos de lojas on-line. O Buscap um site para auxiliar o
usurio na sua deciso de compra, seja ela de produto, servio ou qualquer outra coisa, e o
Bondfaro um site de auxlio na deciso de compras on-line. Mrio, um dos primeiros scios
do Buscap, tambm deixou de atuar como executivo da empresa em 2006, logo aps a
realizao da compra do Bondfaro. O Mrio, aps a aquisio do Buscap, saiu da parte
operacional da empresa para viver um projeto pessoal, de passar dois anos viajando e
conhecendo o mundo.

Novo modelo de negcio

Em 2007 o Buscap classificava seu negcio principal como Pagamento por clique,
atravs da gerao de trfego qualificado para o varejo. O clique justo. Mais do que isso, o
modelo hoje no clique, um leilo de cliques, ento quem pagar mais aparece primeiro e
com mais destaque... Eu no preciso ter uma equipe comercial para negociar os preos com os
varejistas, eles podem ter acesso em seu espao privado a quanto seus concorrentes esto
pagando e em que posio eles iro aparecer. Alm do Bondfaro, a empresa adquiriu outros
negcios de e-commerce: e-bit (focada em pesquisas de opinio), Pagamento Digital
(plataforma de pagamento de compras online), FControl, PistaCerta e Que Barato!,
diversificando sua atuao. A empresa possui mais de 90% de market-share no mercado de
comparao de preos no Brasil. Temos crescido sempre mais que o mercado de e-commerce,
que cresce cerca de 35% a 40% ao ano. A audincia do Buscap cresceu muito nos ltimos
anos, apresentando mais de 60 milhes de acessos mensais atualmente. Entretanto, mesmo
tendo como scio um importante ator do mercado mundial de mdia (com a entrada do Naspers
na empresa, em 2009, ao adquirir a participao do Great Hill Partners), grandes competidores
do mercado mundial de internet esto de olho no mercado latino americano de comparao de
preos. Mesmo com o possvel avano destes grandes competidores, Romero no pretende se
acuar e planeja estratgias para manter o crescimento do Buscap. O crescimento hoje est
baseado na internacionalizao e na criao de novos produtos e servios e aquisies que

Este estudo de caso foi publicado na 4. edio do livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Trata-se de uma
adaptao do original desenvolvido por Eduardo Pinto Vilas Boas para utilizao no Babson College, nos Estados Unidos. O
contedo do caso pode ser utilizado e reproduzido livremente, deste que citada a fonte: www.josedornelas.com.br.
permitam abocanhar novos segmentos de mercado... Sempre na rea de auxlio de deciso de
compra.
Romero olha para trs e se lembra de tudo aquilo por que j passou, desde as noites sem
dormir enquanto ainda estava na faculdade, at as noites sem dormir quando o scio capitalista
queria fechar a empresa. So essas coisas que fazem os olhos do jovem empreendedor, de pouco
mais de 30 anos, brilhar e pensar nas oportunidades existentes diante do novo desafio que vir
pela frente com a provvel resposta dos grandes competidores mundiais que passaram a ser seus
principais concorrentes. O desespero que d quando voc deita a cabea no travesseiro noite
e pensa nos grandes concorrentes superado pelo prazer que voc tem na manh seguinte de
acordar cedo e ir trabalhar.

Questes referentes ao estudo de caso

1. O que o Buscap dever fazer para manter seu crescimento? Quais as oportunidades e
ameaas que se apresentam ao Buscap neste novo cenrio? Ser que uma empresa
brasileira conseguir se tornar um competidor importante no mercado mundial?
2. O Great Hill Partners teve como estratgia de sada do negcio a venda de sua
participao para o Naspers. Quais outras estratgias de sada poderiam ter sido
consideradas para esta empresa de capital de risco, conhecendo seu portflio de
investimento e histrico de negociaes anteriores (visite o site da empresa
greathillpartners.com e pesquise na Internet para obter mais informaes)? Obs.: para
obter mais informaes sobre a indstria de capital de risco, recorra ao Captulo 7. E
no caso do Naspers, qual seria a melhor estratgia para recuperar o investimento feito no
Buscap? Muitas empresas tm optado por abrir o capital na Bovespa (bolsa de valores
brasileira) recentemente. Analise esta possvel estratgia para o Buscap, bem como seus
prs e contras.
3. Romero jovem, assim como seus scios. Vrios aportes de empresas de capital de risco
aconteceram no negcio e, mais recentemente, uma importante empresa de mdia se
tornou scia do negcio. Mesmo assim, ele se manteve como presidente do Buscap.
Apesar de nunca ter feito MBA ou estudado administrao, sua liderana o auxiliou a
levar o Buscap ao topo do mercado. Analise a necessidade de conhecimento de gesto e
a possibilidade de trazer gestores profissionais do mercado para administrar o Buscap.
Ser que necessrio? Qual seria o papel de Romero nesse cenrio?

Este estudo de caso foi publicado na 4. edio do livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Trata-se de uma
adaptao do original desenvolvido por Eduardo Pinto Vilas Boas para utilizao no Babson College, nos Estados Unidos. O
contedo do caso pode ser utilizado e reproduzido livremente, deste que citada a fonte: www.josedornelas.com.br.