INSTITUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

ORGANIZACIONES PBLICAS

TOMO 2

LA INNOVACION Y EL ANLISIS
ORGANIZACIONAL

SERIE: DOCUMENTOS DE APOYO A LA CAPACITACIN

DIRECCIN NACIONAL DE ESTUDIOS Y DOCUMENTACIN
DIRECCIN DE ESTUDIOS E INVESTIGACIN

BUENOS AIRES - 1997

CONTENIDO

Introduccin 2

1.- El cambio, la adaptacin y la innovacin en las organizaciones 2

2.- El anlisis organizacional 8

2.1.- Concepto
2.2.- Metodologa
2.3.- El anlisis organizacional como estrategia de cambio

Anexo: Principales dimensiones y variables para el

anlisis organizacional de organizaciones pblicas 19

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 INTRODUCCION

Entre las inquietudes manifestadas ms frecuentemente por los participantes en las

actividades de capacitacin, se destaca la sensacin de cierta dificultad para integrar
los conceptos atinentes a la temtica de las organizaciones pblicas.

Sin perjuicio de reconocer el valor de las obras y tratados existentes sobre la materia,
los participantes expresan que desearan disponer de manuales que les provean: a)
una estructura sinptica de los ncleos temticos, b) esquemas semnticos simplifica-
dos que les permitan comprender fcilmente los conceptos centrales, y c) bibliografa
para profundizar el estudio de los aspectos de inters personal.

Como un principio de respuesta a dichas inquietudes, el Instituto Nacional de la Ad-

ministracin Pblica inici la publicacin de esta serie de fascculos de apoyo a las
actividades docentes.

El presente fascculo est referido a la cuestin del cambio y la innovacin en las or-
ganizaciones, y a la disciplina del anlisis organizacional.

Incluye una seccin de bibliografa relacionada con cada uno de los ncleos temti-
cos desarrollados, y un breve glosario de los trminos vinculados con la cuestin de
las organizaciones.

1.- EL CAMBIO Y LA INNOVACION

EN LAS ORGANIZACIONES

La innovacin

Peter Drucker sostena, hace ya tres dcadas, que la "comercializacin y la innova-

cin son las reas bsicas de la determinacin de objetivos".

Tanta importancia asignaba dicho autor a la cuestin de la innovacin que concluy

su destacada obra La Gerencia con un captulo dedicado al estudio de lo que titul
"La organizacin innovadora".

En el mismo destacaba que normalmente se dedica escasa reflexin o reducido espa-

cio a la funcin organizacional de crear, efectiva e intencionadamente, lo nuevo y lo
diferente, expresando asimismo que predominaban las mejoras ms que las verdade-
ras innovaciones.

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Sealaba adems que: "la necesidad de innovacin ser igualmente grande en el
campo social. Y tambin las instituciones de servicio pblico tendrn que aprender a
administrar la innovacin. La innovacin no es un trmino tcnico sino econmico y
social. Su criterio no es la ciencia o la tecnologa sino un cambio del ambiente, un
cambio del comportamiento de los individuos como productores o como consumido-
res, como ciudadanos, como maestros, como alumnos, etc."

Para Drucker, las entidades que innovan tienen las siguientes caractersticas comunes:

Saben qu significa innovar, qu representa un cambio sobre el contexto.

Comprenden la dinmica de la innovacin, que no es un proceso librado al azar.

Aplican estrategias innovadoras, intentando conocer la realidad presente y pro-

yectarla hacia el futuro. De all que las preguntas claves sean las siguientes: a)
qu somos? y b) qu deberamos ser?.

El sector dedicado a la innovacin est estructurado en forma distinta al resto de

la organizacin, tanto en sus configuraciones como en la asignacin de presu-
puestos y en el correlativo control presupuestario.

Tienen una actitud innovadora; impulsando por todos los medios la prctica de la
innovacin.

Actitud ante la innovacin

En ningn caso podra pretenderse anular la "resistencia al cambio", ya que sta es

parte de la personalidad humana.

En toda organizacin innovadora la ms importante tarea de la direccin parece ser la

de promover un espacio adecuado para el despliegue del potencial innovador, y en no
desechar proyectos, procesos, productos, tcnicas y procedimientos no utilizados
hasta el momento.

La prioridad podra ser la de convertir ideas nuevas -aunque parezcan desechables y,

a veces, hasta absurdas- en realidades que se concreten en beneficio de la organiza-
cin y de su contexto.

En tal sentido, la alta direccin debera propender, escuchar, estimular y recibir todas
las nuevas ideas y hacerlas estudiar seriamente para analizar su viabilidad.

Muchas veces, en la historia de la humanidad, los descubrimientos y las innovaciones

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fueron resistidos por los mximos exponentes en los respectivos campos de accin.
Como ejemplos recordemos las resistencias que se generaron en un momento con el
desarrollo de los ferrocarriles, el descubrimiento del origen de algunas enfermedades,
con la correspondiente ruptura de viejos mitos, la afluencia de nuevos tratamientos y
medicamentos, y, ms recientemente, con los primeros trasplantes de rganos.

En todos los casos, los representantes oficiales de las respectivas disciplinas opusie-
ron barreras -de contenidos aparentemente lgicos- ante dichos avances.

En la organizacin innovadora debera existir un real ambiente de constante aprendi-

zaje, con capacitacin continua y -sobre todo- propenso a establecer, incentivar y
producir mbitos y hbitos de trabajo creativo.

Motivaciones de la innovacin

Por motivos econmicos y competitivos, la cuestin de la innovacin fue cobrando

creciente importancia en toda clase de organizaciones. En todas las latitudes parece
buscarse o reclamarse un cambio para mejorar la productividad, incrementar la renta-
bilidad y adecuarse a las crecientes necesidades de los mercados.

Correlativamente, los individuos y las sociedades anhelan y necesitan encauzar su

potencial laboral, ante la insuficiencia de empleo, a travs de un mayor y mejor acce-
so a la educacin.

Mientras que la tecnologa avanza en progresin geomtrica, las comunicaciones

acortan las distancias, acercan a los pases y los continentes, convirtiendo al mundo
en una verdadera "aldea global".

Alvin Toffler sistematiza el concepto y los alcances de la innovacin con precisin y

con amplitud histrica, al visualizar la evolucin del hombre por distintos momentos
que denomina grficamente con el trmino de "olas".

La creatividad

Las innovaciones resultan, en general, de la creatividad puesta en movimiento.

En pocas de cambio acelerado, cualquier idea que lleve a anticipar los cambios y
prevenir y afrontar sus consecuencias, a mejorar la eficacia y la eficiencia, contribuir
a la supervivencia y al crecimiento de las organizaciones.

Mientras la creatividad es la generacin de nuevas ideas, la innovacin es la aplica-

cin de esas ideas en nuevos productos, procesos, servicios o modos de produccin.

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La innovacin es de vital importancia cuando las nuevas tecnologas, los cambios en
los procesos o en las preferencias de los clientes, tornan obsoletos los mtodos que
se estaban empleando.

Las habilidades para generar innovaciones difieren de las destrezas para llevarlas a la
prctica. Las organizaciones deberan contar tanto con personas creativas que conci-
ban las nuevas ideas, como con personas expertas que sepan cmo llevarlas a la prc-
tica.

El pensamiento lateral

Edward de Bono introdujo el concepto de "pensamiento lateral" presentndolo como

una alternativa al "pensamiento vertical o lgico".

Dicho autor seala que el denominado pensamiento lateral constituye una forma
creativa de pensar y seala las diferencias entre ambos sistemas de pensamiento, que
pueden resumirse de la siguiente forma:

El pensamiento vertical es lgico y sigue un encadenamiento de ideas. Es adecua-

do para la bsqueda del enfoque ms apropiado para tratar un problema. El pen-
samiento lateral es adecuado para la bsqueda de nuevos enfoques y para el desa-
rrollo de las posibilidades que surjan de ellos.

El pensamiento vertical se pone en movimiento si existe una direccin; el pensa-

miento lateral se pone en marcha con el objeto de hallar una direccin.

El pensamiento vertical es analtico, el pensamiento lateral es provocativo y

proactivo.

En el pensamiento vertical las ideas siguen un orden lgico; en el pensamiento

lateral pueden no seguirse los pasos de un orden lgico.

En el pensamiento vertical se trata de evitar bifurcaciones; en el pensamiento late-

ral no se rechaza ningn camino ni se descarta ninguna posibilidad.

En el pensamiento vertical se rechaza todo hecho que no est vinculado con la

cuestin que se est tratando; en el pensamiento lateral no se descarta explorar lo
que aparentemente no tiene vinculacin con lo que se est buscando.

El pensamiento vertical es un proceso determinstico; el pensamiento lateral es un

proceso probabilstico.

El autor caracteriza la naturaleza fundamental del pensamiento lateral en los siguien-

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tes trminos: a) tiene como objetivo el cambio de modelos, b) es un sistema de me-
moria y de ordenamiento de la informacin y c) prescinde, en principio, de efectuar
valoraciones.

Los principales usos del pensamiento lateral son los de concebir nuevas ideas, contri-
buir a la solucin de problemas, y colaborar en procesos selectivos de la percepcin.

Finalmente, seala Del Bono que el mayor objetivo es el de constituir al pensamiento

lateral en una actitud mental de uso cotidiano.

La prctica de este mtodo incluye una batera de tcnicas dirigidas a fomentar la

imaginacin creativa. Algunas tcnicas propuestas por Del Bono son las siguientes:

Seis sombreros para pensar

El propsito de esta tcnica es intentar percibir la realidad desde distintas pticas.

Dichas pticas se grafican con el uso de sombreros de distinto color, de manera
que cada color representa una ptica o una perspectiva distinta. Se observa la reali-
dad a travs de cada sombrero y luego se renen todos los colores y se observa el
conjunto.

Tormenta de ideas

Conocida por su nombre original en ingls, brainstorming, es una tcnica grupal

que tiene por objeto plantear una determinada situacin y proponer distintas opcio-
nes. La norma fundamental es separar los procesos de generacin y anlisis de las
ideas. En una primera fase, se generan y vinculan ideas libremente, sin someterlas
a crtica. El anlisis y la evaluacin crtica se realizan en una segunda etapa, una
vez que se cuenta con un satisfactorio acervo de ideas. No se tiene en cuenta quien
emiti cada idea, sino el orden cronolgico en que aparecieron.

Proceso nominal de grupo

Es una variante del brainstorming, pero con la diferencia que los aportes se reali-
zan por escrito. Posteriormente se distribuyen las respectivas listas, en forma cir-
cular. Los resultados parecen ser superiores a la versin original de la tormenta de
ideas.

Toma de decisiones en grupos creativos.

Esta tcnica es adecuada cuando no se adopt previamente un mtodo para encarar

la solucin de problemas. Los grupos se integran con personal capacitado de dis-
tintos sectores y estn dirigidos por un lder capaz de promover y estimular el pen-

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 samiento creativo. A diferencia del brainstorming, en el que no se pretende obtener
ms que opciones que luego se evaluarn, en este mtodo el objetivo final es el de
tomar alguna decisin.

Sinctica

Este mtodo fue propuesto por William Gordon. Su aplicacin deriv en crear
nuevos productos para sus clientes. Mientras que la tormenta de ideas se propone
generar mltiples opciones, la sinctica se concentra en producir slo una idea en
un rea especficamente problemtica. Este mtodo consiste concretamente en for-
zar relaciones entre dos o ms ideas, para obtener nuevas posibilidades.

En algn sentido el pensamiento creativo consiste en relacionar ideas, hechos o cosas

que anteriormente no se haban considerado conjuntamente.

Etapas del proceso creativo

Segn Stoner, las etapas del proceso creativo, son las siguientes:

1 Identificacin del problema: se trata de definir el problema con la mayor

precisin posible.

2 Inmersin o preparacin: la persona se concentra en el problema, evoca y

rene informacin, e incluso genera hiptesis.

3 Incubacin o gestacin: el individuo se relaja y deja que su subconsciente se

ocupe de la cuestin.

4 Intuicin o iluminacin: en un momento posterior, surge en el individuo la

respuesta adecuada como resultado de una inspiracin momentnea.

5 Verificacin y aplicacin: se realiza por medio de la prueba y la experimen-

tacin.

La promocin de la creatividad en las organizaciones

El establecimiento de un clima propicio para la creatividad organizacional, puede ba-

sarse en los siguientes conceptos:
-Lograr la aceptacin del cambio.
-Estimular nuevas ideas.
-Permitir una mayor interaccin.
-Tolerar el fracaso.
-Establecer objetivos claros y dar libertad para alcanzarlos.

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 -Ofrecer reconocimiento.

La ventaja diferencial de incorporar una nueva mentalidad gerencial ms creativa,

flexible y dinmica, alcanza su grado mximo en el plano estratgico.

2.- EL ANALISIS ORGANIZACIONAL

2.1.- CONCEPTO

El Anlisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el abor-
daje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo con las ca-
ractersticas de la misin, de la cultura, de las personas, del trabajo y del contexto
externo de cada organizacin.

Las caractersticas del mtodo conducen a profundizar el anlisis de situaciones orga-

nizacionales, permitiendo una progresiva inclusin de roles, sectores, niveles jerr-
quicos y grupos de poder, para resolver conjuntamente los problemas, con la ayuda
de un consultor externo que acta como "agente de cambio".

Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que de-

terminan -directa o indirectamente- el desempeo organizacional.

Han transcurrido alrededor de 40 aos desde que comenzaron a realizarse en el mun-

do las primeras experiencias en esta disciplina.

Sus primeros antecedentes se encuentran en la crtica y en la superacin de concep-

ciones tradicionales basadas en visiones demasiado simplificadas del fenmeno orga-
nizacional propias de las corrientes mecanicistas emergentes de la denominada "re-
volucin industrial".

Dichas corrientes consideraban al hombre prcticamente como una herramienta ms,

que se sumaba a los dems mecanismos del sistema. Su coordinacin o ajuste se ha-
ca depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que no contempla-
ban la intrincada complejidad de sus necesidades, de sus motivaciones y de su natu-
raleza psicosocial.

Sucesivas teoras pretendieron superar el determinismo de causa-efecto, introducien-

do conceptos nuevos tales como metas, teleologa, motivaciones, adaptacin al me-
dio ambiente, sistemas abiertos, etc., ms tpicos de un pensamiento "sistmico", di-
nmico e integrador.

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El concepto de investigacin-accin de K. Lewin enfatiza en el componente de
cambio, juntamente con el de generacin de conocimientos.

Lewin seala que la mejor manera de estudiar cmo funciona un sistema social es a
travs del intento de modificarlo. La orientacin se caracteriza por la inmediatez y el
compromiso del investigador en el proceso de cambio.

Se parte de una situacin que requiere ser modificada, de un problema a ser resuelto.
El investigador, considerado un "agente de cambio" externo, busca descubrir hechos
para ayudar a transformar ciertas condiciones experimentadas como insatisfactorias
por el grupo u organizacin, con base en los siguientes principios:

1) Integracin interdisciplinaria (administracin, antropologa, sociologa, psi-

cologa, economa).

2) Anlisis de problemas dinmicos de cambio organizacional.

3) Desarrollo de nuevos instrumentos y tcnicas de investigacin social.

2.2.- METODOLOGIA

El anlisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las organiza-

ciones.

1) El proyecto de la organizacin (Ver Volumen 1 .- seccin 3.2.)

Desde el punto de vista lgico, en el proceso de constitucin de una organizacin, el

proyecto est primero.

Toda organizacin encierra una idea, referida a la satisfaccin de necesidades y ex-

pectativas de una clientela externa y de esta manera tambin satisfacer necesidades de
sus propios miembros.

Dicha idea constituye el aspecto ms general y abstracto que sustenta y fundamenta la

existencia de una organizacin.

Sus componentes se van transformando -progresivamente- a travs de distintas eta-

pas, primero en un proyecto y luego en un plan de accin.

Una organizacin no slo necesita contar con un buen proyecto, sino que ste, para
transformarse en un plan de accin, requiere ser traducido en objetivos, metas, polti-
cas, estrategias y programas.

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Las polticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que sealan un
canal y una direccin para el cumplimiento de las metas.

El proyecto debe ser suficientemente explcito y compartido por todos aquellos que
estn involucrados en su realizacin.

2) La estructura organizativa (Ver Volumen 1 .- seccin .....)

Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de roles oficial-

mente sancionados, que se expresa a travs del organigrama, y de la definicin de
funciones y responsabilidades.

Cuando el proyecto organizacional est suficientemente clarificado, corresponde que

ste sea asignado -a travs de la definicin de responsabilidades diferenciales- a los
distintos miembros que componen la organizacin.

Ante una determinada situacin en una organizacin, coexisten cuatro tipos distintos
de estructuras organizativas:

a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles, conductas y

relaciones prescriptas, expresadas a travs del organigrama y del manual de or-
ganizacin.

b) la estructura presunta, que cada integrante de la organizacin elabora impl-

citamente en funcin de sus propios supuestos y percepciones.

c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que puede ser in-
ferida a travs de un anlisis sistemtico de la dinmica de la organizacin.

d) la estructura requerida, que es aquella que sera necesaria para cumplir la mi-
sin de la organizacin con la mayor eficacia y eficiencia.

La divergencia o contradiccin entre estas cuatro estructuras organizativas, genera

desajustes que favorecen la ineficiencia, las tensiones y los conflictos entre los
miembros.

La estructura formal define posiciones oficialmente sancionadas y aceptadas como

legtimas por todos los miembros de la organizacin.

Las formas de legitimacin y los motivos en que se sustenta la aceptacin varan en

los distintos tipos de organizaciones.

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3) La integracin psicosocial

Esta dimensin del anlisis est vinculada al plano de las relaciones interpersonales.

Abarca un eje vertical (las relaciones jerrquicas), y uno horizontal (las relaciones
entre pares).

An estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir pro-

blemas provenientes de conflictos interpersonales. Estos pueden incidir en el grado
de cohesin, integracin, espritu de cuerpo y, en ltima instancia, en el rendimiento
de las personas en la organizacin.

Suele observarse con mucha frecuencia la remisin espontnea de conflictos interper-

sonales a partir de la clarificacin de los objetivos y de la estructura. Esto es as por-
que el proyecto, los objetivos, las polticas, la estructura, constituyen el marco conti-
nente de la conducta individual y grupal.

4) Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfaccin y la realizacin

de los miembros de una organizacin.

El tratamiento que perciben las personas por parte de la organizacin condiciona su

vnculo con sta y resulta determinante de su identificacin y compromiso con la ta-
rea.

Entre los factores contemplados en la percepcin de las condiciones de trabajo se

destacan:
a el salario
b la tarea y la posibilidad de desarrollo y realizacin personal que sta brin-
da.
c las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen
d las oportunidades de participar
e la calidad de los lugares de trabajo, etc.

Las condiciones de trabajo apuntan a la contencin de las ansiedades vinculadas con

la satisfaccin laboral, la seguridad y las expectativas de trato equitativo, que tienen
los miembros de toda organizacin.

5) El sistema poltico

Toda organizacin posee un sistema de autoridad que se vincula a la conduccin,

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distribucin, coordinacin y control de las tareas.

En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos representativo que
se organiza espontneamente a travs de la conformacin de grupos significativos de
poder.

Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, estn correlacionados con los
niveles jerrquicos de la estructura. Forman lo que Mendel llama las clases institu-
cionales y Dahrendorf los grupos de inters.

Como resultado de la interaccin entre el sistema poltico y la estructura sancionada

de cargos, se produce una variedad de efectos que inciden en el rumbo de la organi-
zacin.

All donde se conforme una organizacin, surgir rpidamente un sistema poltico,

que operar en forma paralela a la estructura de autoridad establecida oficialmente.

Esto supone una posicin propensa a aceptar el conflicto de poder como un hecho
insoslayable; siendo que la confrontacin de intereses y de formas de ver las cosas
con distintos enfoques, constituye un motor riqusimo para el cambio.

Por supuesto que hay grados y niveles en que el conflicto deja de ser constructivo
para ser desintegrador o desgastante; pero esto ocurre frecuentemente cuando se lo
trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o bloquear, no cuando se permite el
despliegue abierto de los intereses en juego.

Para que esto ltimo sea posible es necesario generar canales adecuados para manejar
los conflictos dentro de cnones previamente convenidos con la participacin de to-
dos.

6) El contexto

El contexto tiene una importante incidencia en la dinmica interna de las organiza-

ciones.

La relacin de intercambio dinmico que se da entre la organizacin y el contexto y

permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo de la or-
ganizacin.

Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un impacto de-

sorganizador severo, desorientan, aportan sensacin de catstrofe. Los miembros
reaccionan frente a la ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever
el futuro.

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Una vez superados los duelos por lo que cambi y ya no existe, se refuerza el recono-
cimiento de la nueva realidad, la revisin de los esquemas previos y la adaptacin a
las nuevas condiciones.

7.3.- EL ANALISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE

CAMBIO

El Anlisis Organizacional -considerado como estrategia de abordaje para la investi-

gacin-accin en organizaciones concretas- compromete un proceso de cambio pac-
tado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista
independiente, que acta como "agente de cambio externo", para encarar la resolu-
cin de problemas que obstaculizan el desarrollo organizacional.

El contrato legitima una relacin de colaboracin voluntaria que comprende una ex-
ploracin conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a desarrollar la com-
prensin de los aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos, tecnolgicos,
axiolgicos y contextuales que afectan el desarrollo de la organizacin y la realiza-
cin de sus miembros.

Los cambios originados en el anlisis surgen de tres ejes distintos:

1) Por la elaboracin de conflictos conscientes o inconscientes vinculados con al

problema en cuestin.

2) Por la comprensin creciente de las variables de juego

3) Por la resolucin de problemas especficos y la generacin de nuevos principios

de funcionamiento, de nuevas polticas.

El analista se vale de un cuerpo de conocimientos provenientes de diversas discipli-

nas. No ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino que
pone en marcha un proceso de indagacin de la realidad particular de la organizacin
y de sus relaciones con el contexto. Desarrolla una actividad reflexiva en la que trata
de involucrar progresivamente a los integrantes de la organizacin.

El enfoque del anlisis organizacional es, simultneamente:

Histrico-genealgico: indaga el origen de los problemas, tratando de apreciar la

incidencia de los determinantes histricos particulares.

Situacional: estudia los problemas en el aqu y ahora de las situaciones de consul-

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 ta.

Prospectivo: incluye la perspectiva intencional, el anlisis de los fines, las estrate-

gias, los objetivos y las metas.

El rol del analista organizacional

El rol del analista organizacional se caracteriza por cuatro aspectos esenciales:

a) Independencia y autonoma profesional

b) Carcter asesor y analtico
c) Relacin de colaboracin
d) Neutralidad

El carcter independiente del rol deviene del hecho de que ste no forma parte del
"sistema de autoridad" de la organizacin. El analista no es empleado de la misma y
por ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella. No recibe ni imparte instruc-
ciones ni rdenes.

El concepto de independencia est reforzado por el de "autonoma profesional", se-

gn el cual el analista tiene amplia libertad para operar dentro de ciertos lmites, que
le es conferida por su condicin de profesional experto.

La autonoma profesional implica tambin el uso de la propia discrecionalidad en la

administracin de un programa de accin, libertad para formular un diagnstico, as
como recomendaciones o prescripciones en funcin de tal diagnstico.

Para poder operar, el analista y el cliente necesitan negociar acuerdos que comienzan
con el establecimiento de condiciones y objetivos de trabajo, pasan por la elaboracin
conjunta de la informacin y de las conclusiones y concluyen con la definicin de los
cambios que se pretenden lograr.

Independencia y colaboracin van unidos. El analista necesita ayuda para poder ayu-
dar; compromiso compartido, inters conjunto en arribar a una comprensin de los
problemas de la organizacin y en la bsqueda de soluciones adecuadas.

Si los integrantes de la organizacin no manifiestan inters y voluntad de participar,

no se puede realizar una indagacin til, puesto que los problemas significativos no
pueden ser conocidos por un observador externo si los miembros de la organizacin
no le suministran datos fidedignos. Para que esto ocurra debe mediar una alta dosis de
confianza.

El carcter asesor y analtico del rol se refiere al hecho de que el analista es indepen-

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diente; no est personalmente involucrado en la organizacin y en sus problemas; es
de afuera. Ofrece ayuda analtica, no incita a un particular curso de accin.

Los integrantes de la organizacin son quienes -en definitiva- deciden lo que van a
hacer y lo que hacen.

No es propio del analista organizacional arrogarse la autoridad o la responsabilidad

sobre aquellos con quienes est trabajando.

En general, el analista formula recomendaciones a travs del contenido de sus co-

mentarios analticos; por ejemplo:
-yo pienso que los siguientes factores probablemente sean significativos en la
solucin de sus dificultades,
-me parece que hay una inconsistencia entre los pasos que ustedes estn propo-
niendo y sus decisiones previas en este asunto,
-pienso que ustedes estn tratando de negar los hallazgos de nuestros anlisis
previos-.

Dicha actitud puede conducir a una nueva conceptualizacin de los problemas, al

promover un entendimiento y una clarificacin de los puntos de vista de otros miem-
bros comprometidos en el proyecto,

Es el carcter colaborativo de la relacin entre analista y cliente lo que permite el ac-

ceso en profundidad a los procesos y a los problemas de la organizacin.

La naturaleza confidencial de las comunicaciones con el analista constituye una con-

dicin necesaria para que la voluntad de participar y colaborar pueda manifestarse.

La condicin bsica para que un proyecto de anlisis organizacional sea viable es que
haya miembros en la organizacin interesados en profundizar ciertas cuestiones de la
misma, en ir ms all de la fachada de los problemas, en abandonar cliss convencio-
nales y en buscar soluciones con sustento en la realidad.

A las condiciones reseadas debe agregarse el carcter neutral del rol del analista or-
ganizacional.

En toda organizacin existen distintos grupos que responden a intereses diferentes y

que ejercen diversos grados de poder e influencia en la dinmica organizacional.

La problemtica del poder constituye una dimensin privilegiada del anlisis. Para
operar en forma simultnea con todos los grupos significativos de poder se requiere
que el analista sea neutral respecto de los intereses en juego, los que acepta no juz-
gando ni evaluando, sino como datos de una realidad multifactica de conflicto.

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El hecho de que el analista sea externo al grupo garantiza su no adscripcin ni lealtad
particular con ninguno de los grupos que forman el sistema de poder interno. Su in-
dependencia econmica garantiza su libertad. La posicin privilegiada que otorga el
"ser de afuera" se traduce en cierta distancia emocional y en una visin ms objetiva
de los hechos.

El carcter analtico, la independencia profesional, la relacin de colaboracin y la

neutralidad, junto a las garantas de confidencialidad e independencia, configuran un
modelo de abordaje adecuado para la intervencin del analista en la organizacin.

Etapas en el proceso de cambio

El Anlisis Organizacional supone un proceso de cambio que se va desarrollando a

travs de sucesivas etapas. Dadas las caractersticas dinmicas que encierra este pro-
ceso, las etapas no siempre son ntidas. Sin embargo, a los fines didcticos y exposi-
tivos, describiremos una serie de pasos distinguibles en el desarrollo de un proyecto.

Todo proyecto de Anlisis Organizacional se inicia con un pedido de consulta de un

cliente que solicita la colaboracin experta de un profesional o de un equipo para en-
carar un problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis o promover un de-
sarrollo, tomando en cuenta aspectos humanos y organizativos.

Se trata en general de situaciones en las que se desea lograr cambios en la organiza-

cin, en los grupos, en las personas, a partir de un anlisis sistemtico de la situacin
organizativa.

La consecucin de un logro requiere que el grupo pase por tres fases que, a su vez,
constituyen aspectos significativos del proceso de cambio planificado:

a Descongelamiento de los hbitos o valores grupales previos, a travs del desa-

rrollo de una necesidad de cambio.
b Establecimiento de una relacin de cambio.
c Accin orientada al cambio.

d Desplazamiento hacia un nuevo nivel.

e Generalizacin y estabilizacin del cambio
f Recongelamiento (fijacin del nuevo nivel alcanzado).
g Evaluacin.

Antes que pueda emprenderse una accin racional, es necesario disponer de ciertas
definiciones, as como obtener ciertos datos fcticos que sustenten el anlisis de los
problemas.

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La descripcin de la naturaleza de los problemas constituye una labor conceptual
previa. La recoleccin de datos fcticos se realiza a fin de testear hiptesis y efectuar
una evaluacin final.

Los proyectos de anlisis organizacional consisten -en general- en un trnsito por las
etapas y fases:

1. Entrevistas y contactos preliminares.

2. Comienzo de la relacin de consulta.
2.1. Establecimiento de la relacin
2.2. Acuerdos bsicos: plan de trabajo y contrato
3. Trabajo de campo.
3.1. Anlisis y definicin del problema
3.2. Recopilacin de informacin.
3.3. Anlisis de la informacin recogida.
4. Devolucin de la informacin y definicin de los cambios requeridos con el
cliente.
5. Evaluacin y cierre de la etapa.
6. Nuevas perspectivas.

Este proceso vuelve a repetirse cada vez que se aborda un nuevo problema. Cada eta-
pa supone un cierre que da lugar a nuevas aperturas y nuevos cuestionamientos.

Cada ciclo completo que comprende a las etapas y fases, equivale a un sub-proyecto
de anlisis organizacional.

Establecimiento de la relacin de consulta

El establecimiento de la relacin de consulta entre la organizacin y el analista orga-

nizacional implica un proceso interpersonal que, si es satisfactorio, permite la conso-
lidacin de una relacin de colaboracin.

El proceso comienza con la interaccin de las partes en el mbito de la organizacin y

posee un alto contenido simblico.

Una relacin de consulta lograda es sentida como "continente", ayuda al pensamiento

sin paralizar la accin, permite emerger de la confusin y favorece la autonoma.

Lleva a la determinacin de las causas de los problemas y a la bsqueda de nuevas

soluciones no visualizadas hasta el momento.

La consolidacin de la relacin de consulta implica un trabajo de elaboracin de an-

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siedades y fantasas no realistas que se plantean inicialmente alrededor de la figura
del analista cuando se inicia un proceso de cambio.

Acuerdos bsicos. Plan de trabajo. Contrato.

Destacamos cuatro puntos que deben estar contenidos en un plan de trabajo:

a Definicin de necesidades de la organizacin: relevamiento y sistematizacin

de las expectativas de los miembros que van a estar involucrados en el pro-
yecto en cuestin.

b Clarificacin de los objetivos de la intervencin: resultados que en forma

realista pueden esperarse.

c Definicin de un programa de actividades: entrevistas, reuniones grupales,

establecimiento de etapas y tiempo.

d Fijacin de la forma de transmisin de los resultados de la intervencin, pro-

cesos de devolucin e informes.

Una vez realizada la totalidad de las entrevistas planificadas, se pasa a una etapa de
compilacin de los principales hallazgos que va adoptando la forma de un documento
de trabajo, que es sometido a la consideracin de los participantes.

Se discute entre todos el informe para desarrollar y profundizar el anlisis, tratando

de arribar a conclusiones relativas a los cambios por implementar.

A raz de las conclusiones de la mencionada reunin, el informe puede ser llevado a

una instancia superior.

La presentacin aludida puede dar lugar a nuevas entrevistas individuales con los
miembros de esta nueva instancia, las que a su vez sern volcadas en un informe, ms
incluyente y general, que ser dirigido luego a los niveles y departamentos que han
contribuido en el anlisis.

A esta altura se podrn haber entrevistado varias decenas y quiz hasta una centena
de individuos.

La informacin recogida, compilada sintticamente, da cuenta de ciertas falencias de

la organizacin, de los puntos de vista y los resultados de los anlisis, y a un progra-
ma de accin para el cambio tendiente a lograr el estado deseado de la organizacin.

PRINCIPALES DIMENSIONES Y VARIABLES PARA EL ANALISIS

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 ORGANIZACIONAL DE ORGANIZACIONES PUBLICAS

1) ENTORNO/CONTEXTO

- Sistema internacional
- Sistema poltico
- Sistema econmico
- Sistema social
- Sistema cultural
- Organizaciones competidoras
- Organizaciones concurrentes
- Proveedores de insumos
- Clientes (ciudadanos, contribuyentes, usuarios, beneficiarios, consumidores)
- Estructura de oferta, demanda y consumo de los bienes y servicios producidos por la
organizacin

2) AGENDA PUBLICA DE LA ORGANIZACION

- Agenda de cuestiones institucionales

- Objetivos y metas de poltica publica
3) RELACIONES CON EL ENTORNO
- Flujo de insumos y recursos
- Flujo de produccin de bienes y servicios
- Flujo de informacin
- Flujo de comunicacin
- Imagen organizacional
- Relaciones con organizaciones del entorno
- Relaciones con proveedores
- Relaciones con los clientes
- Relaciones interorganizacionales

4) FACTORES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

- Relaciones de autoridad formal y real
- Relaciones de poder
- Flujos de comunicacin
- Flujos de informacin
- Sistemas internos proveedor/cliente
- Relaciones grupales intraorganizacionales
- Estilos liderazgo
- Motivacin

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- Clima organizacional
- Cultura organizacional
- Normas organizacionales

5) FACTORES ESTRUCTURALES
- Tipo de estructura
- Nivel de formalizacin
- Sistema decisorio
- Tipo de coordinacin
- Sistema de control
- Los lmites de la organizacin

6) PROCESOS PRODUCTIVOS
- Tipo de produccin
- Nivel de especializacin de los puestos
- Nivel de formalizacin de los puestos
- Volumen y flujo de bienes y servicios intermedios

7) FACTORES TECNOLOGICOS
- Volumen y tipo de tecnologas centrales
- Volumen y tipo de tecnologas administrativas
- Conocimientos y habilidades de los recursos humanos
- Capacitacin y entrenamiento de los recursos humanos

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