ComportamientoOrganizacional.

Unidad1:

Laimportanciadelasaptitudesinterpersonales:
Enlasultimas2dcadaslasFacultadesdeadministracinsehanpercatadodela
importanciaquerevistelacomprensindelcomportamientohumanoenladeterminacin
delaeficaciadeunadministradorypidieronqueseagregaranalacurrculasobrela
habilidadinterpersonal.
Reconocerlaimportanciadeldesarrollodelasaptitudesinterpersonalesdelosgerentesse
relacionaestrechamenteconlanecesidadquetienenlasorganizacionesdereclutary
conservarempleadosdealtorendimiento.Noobstantelascondicionesdemercado,los
empleadosextraordinariossiempreescasean.
Teneradministradoresconbuenascapacidadesinterpersonaleshagadelsitiodetrabajo
algomuchomsplacentero,loqueasuvezhacemsfcilcontrataryconservarpersonal
calificado.
Hemosllegadoaentenderquelasaptitudestcnicassonnecesarias,peronosuficientes
paratriunfarenlaadministracin.

Funciones,rolesyaptitudesdelosgerentes:
Estostomandecisiones,asignanrecursosydirigenlasactividadesdeotrosafinde
alcanzarciertasmetas.
Losgerentesrealizansutrabajoenunaorganizacinlacuales unaunidadsocial
coordinadaenformaconscientequesecomponededosomspersonas,que
funcionaconrelativacontinuidadparalograrunametacomnounconjuntode
ellas.
Fayoldescribiquetodoslosgerentesrealizan5funcionesbsicas: planear,organizar,
dirigirycontrolar.
LafuncindePlanear abarcaladefinicindelasmetasdeunaorganizacin,el
establecimientodelaestrategiageneralparalograrlas ,
yeldesarrollodeunconjunto
exhaustivodeplanesparaintegrarycoordinarlasactividades.
LafuncindeOrganizar incluyeladeterminacindecualestareashandehacerse,quien
lasharn,comoseagruparan,quienreportaraaquienydondesetomaranlasdecisiones.
LafuncindeDirigirsetratadedirigirlasactividadesdeotros,estaenfocadoadirigir.
Laltimafuncinesde Controlarquegarantizaquelascosassehagancomodebeser.
Mintzbergconcluyoquelosgerentesdesempeaban10roles,loscualesseclasificanen:


Aptitudesgerenciales:
Katzidentifico3aptitudesgerencialesesenciales:
Tcnicas:estascomprendenlacapacidaddeaplicarconocimientooexperiencia
especializados.Atravsdeunaeducacinformalextensa,hanadquiridoelconocimientoy
lapracticaespecialesensucampo.
Humanas:lahabilidadparatrabajarengrupooindividualmenteconlaspersonasyel
saberentenderlasymotivarlas.
Conceptuales:losgerentesdebentenerlacapacidadmentaldeanlisisydiagnosticar
situacionescomplejas.

Elcomportamientoorganizacionalesuncampodeestudioqueinvestigaelefectoquelos
individuos,gruposyestructuratienensobreelcomportamientodentrodelas
organizacionesconelpropsitodeaplicardichoconocimientoparamejorarlaefectividad
delasorganizaciones.
ElCOseocupadelestudiodeloquehacenpersonasenunaorganizacinydecmo
afectasucomportamientoaldesempeodeesta.

Complementarlaintuicinconelestudiosistemtico:
Existenconsistenciasfundamentalesenquesebasaelcomportamientodetodoslos
individuossusceptiblesdeidentificarseparadespusmodificarlasafindequereflejenlas
diferenciasindividuales.
Estasconsistenciasfundamentalessonmuyimportantesporquepermitenquees
comportamientoseapredecible.Elcomportamientoporlogeneralespredecibleysu
estudiosistemtico(buscarelacionesentrelascausasylosefectosybasalas
conclusionesenevidenciascientficas)esunmedioparahacerpronsticosrazonables.
Unenfoquequecomplementaelestudiosistemticoeslaadministracinbasadaen
evidencias.LaAdministracinbasadaenevidencias(ABE) implicaquelasdecisiones
administrativassetomanconbaseenlamejorevidenciacientficadisponible.

DisciplinasqueintervienenenelCO:
Psicologa:eslacienciaquemide,explicayenocasionescambiaelcomportamientode
lossereshumanosyotrosanimales.Lospsiclogosseocupandeestudiarytratarde
entenderelcomportamientoindividual.
Psicologasocial:secentraenlainfluenciadelaspersonasentresi.
Sociologa:estudiaelcomportamientogrupalenlasorganizaciones,enparticularenlas

2

 formalesycomplejas.
Antropologa:eselestudiodelassociedadesytieneporobjetoaprendersobrelosseres
humanosysusactividades.

RetosyoportunidadesdelCO:
Responderalaglobalizacin:lasorganizacionesyanoestnlimitadasporlasfronteras
nacionales,porloqueeltrabajodelgerenteestacambiando.
Trabajarenelextranjero:sielgerentetrabajaenelextranjeroporcuestionesdetrabajo
debeaprenderaadministrargentecondiferenciasencuantoanecesidades,aspiraciones,
entreotros.
Trabajarconpersonasdediferentesculturas:Paratrabajarconeficaciaconpersonasde
diferentesculturas,esnecesarioqueentiendalaformaenquefueronmoldeadosporsu
cultura,geografayreliginycomoadaptarsuestilodeadministracinasusdiferencias.
Lucharcontralareaccinanticapitalista:lasprcticasadministrativasnecesitan
modificarseafindequereflejenlosvaloresdelosdistintospasesenlosqueoperala
organizacin.
Supervisareltrasladodepuestosdetrabajoapasesconmenorescostosdemanode
obra:enunaeconomaglobal,lostrabajostiendenafluirhacialugaresdondeloscostos
msbajosdanalasempresasunaventajacomparativa.
Administrarpersonasdurantelaguerracontraelterrorismo:cadavezmaslas
organizacionesnecesitanencontrarformasdetratarconlostemoresdesusempleados
respectodelasmedidasdeseguridadylastareasenelextranjero.

Administrarlafuerzadetrabajodiversa:
Serefiereaquelasempresasposeenpersonalmsheterogneoentrminosdegnero,
edad,raza,origentnicoyorientacinsexual.
Aceptarladiversidad:lasorganizacionesdebenaceptarlosestilosdevida,necesidades
familiaresyestilosdetrabajodistintos.
CambiodelademografadeEstadosUnidos:haybalanceencuantoalosgnerosdentro
delaorganizacin.
Implicaciones:losgerentestienenquecambiarsufilosofadetrataratodosporigual,por
otraquereconozcalasdiferenciasyrespondaaellasdemaneradeconservarempleados,
haya+productividadyquenolosdiscrimine.
Mejorarlacalidadyproductividad:cuandohaymuchacompetencialasorganizaciones
debenmejorarsucalidadyproductividaddemaneraquepuedasacarventaja.
Mejorarelservicioalcliente:lagerencianecesitaasegurarsedequelosempleadoshagan
loqueseaparaagradarasusclientes.
Mejorarlasaptitudespararelacionarseconlaspersonas:
Estimularelcambioylainnovacin:debenestimularelcambioylainnovacinporquesino
puedendesaparecer.
Lucharcontralotemporal:lostrabajadoresnecesitanactualizarcontinuamentesu
conocimientoyaptitudesafindecumplirlosnuevosrequerimientosdesutrabajo,tienen
queaprenderavivirdeformaflexible,espontneaeimpredecible.
Trabajarenorganizacionesenred:conformemsymsempleadosllevanacabosus
trabajosconectadosconotrospormedioderedes,losgerentesnecesitandesarrollar
aptitudesnuevas.
Ayudaralosempleadosaequilibrarlosconflictostrabajovida:lasorganizacionesqueno
ayudanaquesupersonalequilibresutrabajoconsuvidaencontrarancadavezmasdifcil
reclutaryconservaralosempleadosmascapacesymotivados.
Crearunambientedetrabajopositivo:algunasorganizacionesnosepreocupantantopor
laspresionescompetitivasybuscancrearunambientedetrabajopositivo.
Mejorarelcomportamientotico:losmiembrosdelasorganizacionesenfrentanconmayor
frecuenciadilemasticosquesonsituacionesenlasqueserequierequesedefinanentre
3

 unaconductacorrectaounaincorrecta.Losgerentesysusorganizacionesescribeny
distribuyencdigosdeticaqueguenasusempleadosendilemasticos.

DesarrollodeunmodelodeCO:
Unmodeloesunaabstraccindelarealidadorepresentacinsimplificadadealgn
fenmenodelmundoreal.

ElmodelobsicodelCOproponequeexisten3nivelesdeanlisisenelqueconformese
avanzadelniveldelindividuoaldelossistemasdelaorganizacinaumentaenforma
sistemticanuestroentendimientodelcomportamientoenlasorganizaciones.Cadanivel
seconstruyesobreelanterior.
Lasvariablesdependientes: (efecto)
CulessonlasprincipalesvariablesdependientesenelCO?:
Productividad:implicaunapreocupacintantoporlaeficaciacomoporlaeficiencia.
Ausentismo:sedefinecomolainasistenciafrecuentealtrabajoyconstituyeuncostoe
interrupcionesenormesparalosempleadores.Losrangosanormalesdeausentismo
tienenunefectodirectoenlaeficaciayenlaeficienciadecualquierorganizacin.
Rotacin:eselretiropermanentedeunaorganizacinypuedeservoluntarioo
involuntario.Unatasaderotacinaltasetraduceencostosdereclutamiento,selecciny
capacitacin.
Conductaqueseapartadelasnormasdecomportamientoeneltrabajo:esaquella
conductaquedemaneravoluntariaviolaenformasignificativalasnormas
organizacionalesyporesoamenazaelbienestardelaorganizacinoeldesusmiembros.
Comportamientociudadanoorganizacional:comportamientodiscrecionalquenoforma
partedelosrequerimientosdelpuestoperoquefavoreceelcrecimientodelaorganizacin.
Satisfaccineneltrabajo:sedefinecomoelsentimientopositivorespectodeltrabajo
propio,queresultadeunaevaluacindesuscaractersticas.Lasatisfaccineneltrabajo
representaunaactitudenvezdeuncomportamiento.
Lasvariablesindependientes: (causa)
Variablesaniveldelindividuo:laspersonasentranalaorganizacinconcaractersticas
innatascomolosrasgosbiolgicoslascualeslagerencianopuedehacermuchopara
modificarlas.
Variablesaniveldelgrupo:elcomportamientodelagenteengruposesmsquelasuma
delosindividuossiactuaranporsucuenta.
Variablesaniveldelsistemadelaorganizacin:eldiseodelaorganizacinformal,la
culturainternadelaorganizacinylaspolticasyprcticasderecursoshumanosdeesta
tienenunefectoenlasvariablesdependientes.

Unidad2:

Aptitud:
Serefierealacapacidadquetieneunindividuoparallevaracabolasdiferentestareasde
untrabajo.Esunaevaluacinactualdeloqueesposiblequealguienhaga.Lasaptitudes
generalesdeunindividuoestnconstituidaspor2conjuntosdefactores:
Aptitudesintelectuales:sonlasquesenecesitanparadesarrollaractividadesmentales.

4

 Aptitudesfsicas:estastienenimportanciaparaejecutarconxitolostrabajos.

CaractersticasBiogrficas:
Culessonlosfactoresqueintervienenenlaproductividad?Estossonaquellosquese
definenconfacilidadydeloscualessedisponenconrapidez.
Edad:lasdemandasdelasmayorasdepuestos,aunaquellosconrequerimientos
grandesdelaboresmanuales,nolleganaserextremosparaningunaaptitudfsica
atribuiblealaedad,comoparatenerefectosenlaproductividad,obien,siexistecierta
disminucinconlaedad,sevecompensadaporlasgananciasdeexperiencia.
Genero:Enlosltimosaoslacantidaddemujeresqueparticipabanenlafuerzade
trabajoseincremento,porlocual,yanohaydiferenciasencuantohombresymujeres
dentrodelaproductividad.
Raza:eslaherenciabiolgicaqueutilizanlosindividuosparaidentificarseasimismos.
Antigedad:eseltiempotranscurridoenuntrabajoenparticular.Entremstiempolleve
unapersonaenciertotrabajo,menosprobableesquerenuncie.
Religin:Esunconceptosubjetivo.
Orientacinsexualeidentidadsexual:losempleadoresdifierenmuchoenlaformaenque
tratanlaorientacinsexual.Igualquesucedeconlaidentidadsexual,lascompaas
establecencadavezmspolticaspararegireltratodelaorganizacinhacialos
empleadosquecambiandegnero.

Aprendizaje:
Todocomportamientocomplejoesaprendido.Elaprendizajeocurreentodomomento,es
cualquiercambioenelcomportamientorelativamentepermanentequeocurracomo
resultadodelaexperiencia.
1elaprendizajeimplicauncambio.Estepuedeserbuenoomalodesdeelpuntodevista
organizacional.
2elcambiodebeasimilarse.
3paraqueelaprendizajeocurraesnecesariaciertaformadeexperiencia.Estase
adquieredemododirectopormediodelaobservacinolaprcticaodemaneraindirecta
comopuedeseratravsdelalectura.

Teorassobreelaprendizaje:
Condicionamientoclsico: elaprendizajedeunarespuestacondicionadainvolucrala
formacindeunaasociacinentreunestimulocondicionadoyunonocondicionado.
Cuandolosestmulos,unoprovocativoyotroneutral,sehacencoincidir,elneutralse
convierteencondicionadoydeesemodoadquierelaspropiedadesdelestimulono
condicionado.
Elcondicionamientoclsicoespasivo.Algopasayreaccionamosdeunamanera
especfica.Esprovocadocomorespuestaauneventoidentificabledado.Comotal,explica
loscomportamientosreactivossencillos.Perolamayorpartedeloscomportamientosse
emitenenlugardeprovocarse.Esdecir,esvoluntarioenvezdereactivo.
Condicionamientooperante: proponequeelcomportamientosedaenfuncindesus
consecuencias.Laspersonasaprendenacomportarseparalograralgoquedeseanopara
evitarloquenoquieren.Elcomportamientooperanteesaquelqueesvoluntarioo
aprendido.Latendenciaarepetiruncomportamientoseveinfluenciadaporel
reforzamientoolafaltadeeste,quegeneranlasconsecuenciasquetiene.Portanto,el
reforzamientofortaleceuncomportamientoeincrementalaprobabilidaddequeserepita.
AprendizajeSocial: losindividuostambinaprendencuandoobservanloquesucedea
otraspersonas,porquealgoselesdigayporexperienciadirectas.
Esteenfoquesedenominateoradelaprendizajesocial.
Aunquelateoradelaprendizajesocialesunaextensindelcondicionamientooperante
tambintomaencuentalaexistenciadelaprendizajeporobservacinylaimportanciade
5

 lapercepcinenelprocesodeaprender.
Lainfluenciadelosmodelostienegrantranscendenciaparaelpuntodevistadel
aprendizajesocial.Sehanencontrado4procesosquedeterminanlainfluenciaquetiene
unmodeloenelindividuo:
Procesodeatencin:losindividuosaprendendeunmodelosolocuandoreconoceny
ponenatencinasuscaractersticas.
Procesoderetencin:lainfluenciadeunmodelodependerdelobienqueelindividuo
recuerdesusacciones.
Procesosdereproduccinmotrices:unavezqueunapersonahaobservadoun
comportamientonuevoenelmodelo,deberealizarlo.Esteprocesodemuestraqueel
individuoescapazdeejecutarlasactividadesmodeladas.
Procesosdereforzamiento:losindividuosestarnmotivadosparatenerelcomportamiento
deseadosisedanincentivosopremiospositivos.Loscomportamientosqueson
reforzadosrecibirnmsatencin,seentendernmejoryserepetirnconasfrecuencia.

Modelar:
Cuandosetratademodelarindividuosguiandosuaprendizajeenetapasgraduales,se
hablademodelarelcomportamiento.
Elcomportamientosemodelaalreforzardemodosistemticocadaetapasucesivaenque
elindividuoavancehacialarespuestadeseada.Elreforzamientoseincrementara
conformelasrespuestasseacerquenalcomportamientoquesedesea.

Mtodosdemodeladodelcomportamiento: existen4formasconlasquesemodelael
comportamiento:reforzamientopositivo,reforzamientonegativo,castigoyextincin.
Proporcionaralgoagradabledespusdequesedaciertarespuestasedenomina
reforzamientopositivo.Evitarunaconsecuenciadesagradabledespusdeconcluiralgose
llamareforzamientonegativo.Elcastigoesunacondicindesagradableenunintentode
eliminaruncomportamientoindeseable.
Eliminarcualquierreforzamientoquesostengauncomportamientosedenominaextincin.
Cuandonoserefuerzaelcomportamientotiendeaextinguirseenformagradual.El
reforzamientopositivoonegativadacomoresultadoelaprendizaje.Fortalecenuna
respuestayseincrementalaprobabilidaddesurepeticin.
Sinembargo,tantoelcastigocomolaextincindebilitanuncomportamientoytiendena
disminuirlafrecuenciaconqueestesepresenta.Enelmodeladodelcomportamientolos
reforzamientostienenimportanciacrtica.

Programasdereforzamiento: losdostiposprincipalesdeprogramasdereforzamientoson
elconjuntoyelintermitente.Unprogramadereforzamientocontinuoestimulael
comportamientodeseadotodasycadaunadelasvecesqueesteocurre.
Porotrolado,conunprogramaintermitente,elreforzamientonosedaencadaocasinen
queocurreelcomportamientoquesequiere,perosiconlafrecuenciacomoparaquesea
benficorepetireste.
Unreforzamientointermitentepuedeserdeltipoderaznodeintervalo.Laprogramacin
derazndependedelnmeroderespuestasquerealiceelsujeto.Elindividuorecibe
reforzamientodespusdetenerciertonmerodetiposespecficosdecomportamiento.La
programacindeintervalodependedecuantotiempohayapasadodesdeelreforzamiento
anterior.Conlosprogramasdeintervaloserefuerzaalindividuolaprimeravezquetieneel
comportamientoapropiadounaveztranscurridociertolapsoparticulardetiempo.El
reforzamientotambinseclasificacomofijoovariable.
Cuandolospremiosestnespaciadosaintervalosdetiempouniformes,elprogramade
reforzamientoesdeltipodeintervalofijo.Lavariablecrticaeseltiempo,quesemantiene
constante.
Silasrecompensasestndistribuidaseneltiempoentonceslosreforzamientosson
6

 impredeciblesysedicequelaprogramacinesdeltipodeintervalovariable.
Enunprogramaderaznfijalarecompensasedaunavezquesehaobtenidounnmero
fijooconstantederespuestas.
Cuandoelpremiovaraenrelacinconelcomportamientodelindividuosedicequesele
refuerzasegnunprogramaderaznvariable.

Losprogramasdereforzamientoyelcomportamiento: losprogramasdereforzamiento
continuollevanaunestancamientorpidoyelcomportamientotiendeadebilitarsecon
rapidezsiseretiranlosreforzamientos.
Porelcontrario,losreforzamientosintermitenteseliminanelestancamientorpido,porque
nosedandespusdecadarespuesta.

Modificacindelcomportamiento: eslaaplicacindeconceptosdereforzamientoalos
individuosenelplaneamientodeltrabajo.
ElprogramacomndeModCOsigueunmodelodesolucindeproblemasde5etapas:
Identificarloscomportamientoscrticos:consisteenidentificarloscomportamientoscrticos
quetienenunefectosignificativoeneldesempeodeltrabajador.
Desarrollarunabasededatosbsicos:requierequeelgerentedesarrolleunabasede
datosbsicosdeldesempeo.
Identificarconsecuenciasenelcomportamiento:esllevaracabounanlisisfuncionalpara
identificarlascontingenciasenelcomportamientooconsecuenciaseneldesempeo.
Evaluarlamejoradeldesempeo:elpasofinaldelaModCOesevaluarlamejoraenel
desempeo.

Unidad3.

Actitudes:
Sonlosenunciadosdeevaluacinfavorableodesfavorabledelosobjetos,personaso
eventos.Reflejancomosesientealguienrespectodealgo.
Lasactitudestienen3componentes:
Componentecognitivo:Segmentodeopininocreenciadeunaactitud.
Componenteafectivo:segmentoemocionalosentimentaldeunaactitud.
Componentedelcomportamiento:intencindecomportarsedeciertomodohaciaalguieno
algo.

Lasactitudesinfluyenenelcomportamiento,Festingerafirmoquelasactitudesseguanal
comportamiento.lplanteoqueestoscasosdeactitudposterioralcomportamiento
ilustrabanlosefectosdeladisonanciacognitiva.Ladisonanciacognitivaserefierea
cualquierincompatibilidadquepercibaunindividuoentredosomsactitudesoentreel
comportamientoylasactitudes.Festingerafirmabaquecualquierformadeinconsistencia
esincomodayquelosindividuostratarandereducirladisonanciayportanto,la
incomodidad.Buscaranunestadoestableenelquehayaunmnimodedisonancia.
Lasinvestigacionesporlogeneralconcluyenquelaspersonasbuscanquehaya
consistenciaentresusactitudesysucomportamiento.Estosignificaquelosindividuos,de
modoqueparezcanracionalesyconsistentes.Cuandosedaunainconsistencia,surgen
fuerzasquecomienzanaregresaralindividuoaunestadodeequilibrioenelquelas
actitudesyelcomportamientodenuevosonconsistentes.
Porsupuesto,nadiepuedeevitarporcompletoladisonancia.
Festingerpropusoqueeldeseodereducirladisonanciaestaradeterminadoporla
importanciadeloselementosquelacreanyelgradodeinfluenciaqueelindividuopiensa
quetienesobreloselementos,losindividuosestarnmasmotivadosareducirla
disonanciacuandolasactitudesocomportamientosonimportantesocuandopiensanque
ladisonanciasedebeaalgoquenopuedencontrolar.Untercerfactorconsisteenlas
7

 recompensasqueestninvolucradasenladisonancia.Silasrecompensasque
acompaanaladisonanciasonelevadas,tendernareducirlatensininherenteaesta.
Lasinvestigacionesmasrecientesdemuestranquelasactitudespronosticanel
comportamientofuturoyconfirmanlacreenciaoriginaldeFestingerdequeciertas
variablesmoderadorasfortalecenlarelacin.
Variablesmoderadoras: sehadescubiertoquelosmoderadoresmaspoderososdela
relacinentrelasactitudesyelcomportamientosonlaimportanciadelaactitud,su
especificadsuaccebilidad,siexistenpresionessocialesysiunapersonatieneexperiencia
directaconlaactitud.
Lasactitudesquelosindividuosconsideranimportantestiendenamostrarunafuerte
relacinconelcomportamiento.
Lasactitudesespecficastiendenapredecircomportamientosespecficos,mientrasque
lasactitudesgeneralestiendenapronosticarmejorloscomportamientosgenerales.
Esmsprobablequelasactitudesqueserecuerdanconfacilidadpronostiquenel
comportamientoquelasquenosonaccesiblesparalamemoria.
Lasdiscrepanciasentrelasactitudesyelcomportamientoocurrirnconmsprobabilidad
cuandolaspresionessocialesparacomportarsedeciertomodosonexcepcionalmente
fuertes.
Porultimo,esprobablequelarelacinentrelaactitudyelcomportamientoseamucho
msfuertesilaprimeraserefiereaalgoconloqueelindividuotieneexperienciapersonal
directa.

Unapersonatienemilesdeactitudeslascualessonevaluacionespositivasonegativas
quelosempleadostienenacercadeciertosaspectosdesuambientedetrabajo.
Satisfaccineneltrabajo:sedefinecomolasensacinpositivasobreeltrabajopropio,que
surgedelaevaluacindesuscaractersticas.
Involucramientoeneltrabajo:mideelgradoenqueunapersonaseidentifica
psicolgicamenteconsuempleoyconsideraelniveldesudesempeopercibidocomo
beneficioparaella.
Compromisoorganizacional:sedefinecomoelgradoenqueunempleadoseidentificacon
unaorganizacinenparticularylasmetasdeestaydeseamantenersurelacinconella.
Elcompromisoorganizacionaltiene3componentesdistintos:
Compromisoafectivo:cargaemocionalhacialaorganizacinylacreenciaensusvalores.
Compromisoparacontinuar:valoreconmicoquesepercibeporpermanecerenuna
organizacincomparadoconeldedejarla.
Compromisonormativo:obligacindepermanecerconlaorganizacinporrazones
moralesoticas.
Percepcindelapoyoorganizacional:eselgradoenquelosempleadoscreenquela
organizacinvalorasucontribucinyseocupadesubienestar.
Identificacindelempleado:sedefinecomoelinvolucramiento,satisfaccinyentusiasmo
deunindividuoconeltrabajoquerealiza.

Satisfaccineneltrabajo:
Eselsentimientoqueresultadelaevaluacindelascaractersticasdelquese
desempea.
Delosfactoresmsimportantesdesatisfaccinenelempleo,disfrutareltrabajoensicasi
siempreeslafacetaquesecorrelacionaconmayorintensidadconniveleselevadosde
satisfaccingeneral.
Lasatisfaccineneltrabajonosoloconsisteenlascondicionesenquesedesenvuelven.
Lapersonalidadtambinjuegaunrol.Alaspersonasquesonmenospositivasrespectode
simismasesmenosprobablequelesgustesutrabajo.Lasinvestigacionesrevelanquelos
individuosquetienenautoevaluacionesfundamentalespositivasestnmassatisfechos
consutrabajoquequieneslastienennegativas.
8


Cuatrorespuestasdeinsatisfaccindelempleado:
Sonlassiguientes:
Salida:insatisfaccinexpresadaconuncomportamientodirigidoasalirdelaorganizacin.
Voz:insatisfaccinexpresadaatravsdeintentosactivosyconstructivosparamejorarlas
condiciones.
Lealtad:insatisfaccinexpresadaporlaesperapasivadelascondicionesparamejorar.
Negligencia:insatisfaccinexpresadaalpermitirquelascondicionesempeoren.
Sibienestaestructuraestilparapresentarlasconsecuenciasposiblesdela
insatisfaccineneltrabajo,resultademasiadogeneral.Acontinuacinseestudian,los
resultadosmsespecficosdelasatisfaccineinsatisfaccinenellugardetrabajo.
Satisfaccineneltrabajoyeldesempeodeeste: lasempresasquetienenms
empleadossatisfechostiendenasermseficacesqueaquellasconpocossatisfechos.
LasatisfaccineneltrabajoyelCOSR: (Comportamientoorganizacionalsocialmente
responsable).Losempleadossatisfechosparecenhablarenformapositivadela
organizacin,ayudanaotrosyvanmsalldelasexpectativasnormalesdesupuesto.
Satisfaccineneltrabajoysatisfaccindelcliente: losempleadossatisfechosincrementan
lasatisfaccinylealtaddelosclientes.Lostrabajadoressatisfechossonamables,
optimistasyresponsables,locualesapreciadoporlosclientes.Ycomolosempleados
satisfechosestnmenosdispuestosadejarlaempresa,losclientesencuentrancaras
familiaresyrecibenunservicioexperimentado.Estascualidadesconstituyenla
satisfaccinylalealtaddelaclientela.Adems,larelacinpareceaplicarsealainversa:
losclientesinsatisfechosincrementaneldisgustodelosempleados.
Lasatisfaccineneltrabajoyelausentismo: existeunarelacinnegativaconsistenteentre
lasatisfaccinyelausentismo,perolacorrelacinvademoderadaadbil.Sibientiene
sentidoquelosempleadosinsatisfechospierdansuempleo,hayotrosfactoresqueafectan
larelacinyreducenelcoeficientedecorrelacin.
Lasatisfaccineneltrabajoylarotacindeempleados: lasatisfaccintambinse
relacionademaneranegativaconlarotacin,perolacorrelacinesmsfuertequelaque
existeconelausentismo.
Laevidenciaindicaqueunmoderadorimportantedelarelacinentrelasatisfaccinyla
rotacineselniveldedesempeodelempleado.Enespecfico,elniveldesatisfaccines
menosimportanteparapredecirlarotacindeaquelloscondesempeosuperior,porque
escomnquelaorganizacindesarrolleesfuerzosconsiderablesparaconservaraesa
clasedepersonal.
Lasatisfaccinenelempleoyladesviacinenelsitiodetrabajo: Lainsatisfaccinenel
trabajopredicemuchoscomportamientosespecficos.Losinvestigadoresafirmanque
dichoscomportamientossonindicadoresdeunsndromemasamplioquellamaremos
comportamientodesviadoenellugardetrabajo(oapatadelosempleados).Laclavees
quesialostrabajadoresnolesgustasuambientedetrabajo,responderndealgnmodo
ynosiempreesfcilpredecirconexactitudcomoloharn.

Unidad4:

Personalidad:
Allportdefinialapersonalidadcomolaorganizacindinmicadentrodelindividuo,de
aquellossistemaspsicofsicosquedeterminansusajustesnicosalentorno.La
personalidadeslasumadelasformasenqueelindividuoreaccionaanteotrose
interactaconellos.
Lapersonalidadeselresultadotantodefactoreshereditarioscomoambientales,aunque
sonmasimportanteloshereditariosquelosambientales.
Herencia:laherenciaserefiereaaquellosfactoresquequedandeterminadosenel
momentodelaconcepcin.Eselmsrelevante,perohayotroscomoelambienteyla
9

 situacin.
Ciertosrasgosdelapersonalidadestnconstruidosenelmismocdigogenticoque
influyeenfactorescomolaestaturayelcolordecabello.
Losinvestigadoresdescubrieronquelagenticaintervieneenalrededordel50%delas
diferenciasdepersonalidad,yenmasdel30%delavariacindelosintereses
ocupacionalesyrecreativos.Sibienciertosaspectosdenuestraspersonalidadesse
modificanconeltiempo,lajerarquanocambiamucho.Losprimerosestudiosrelativosde
lapersonalidadfueronintentosdeidentificarydenotarcaracteresduraderosque
describieranelcomportamientodeunindividuo.Loscaracteresmscomunesson:
temeroso,agresivo,sumiso,perezoso,ambicioso,lealytmido.Estoscaracteres,cuando
aparecenenvariassituacionessedenominanrasgosdelapersonalidad.

IndicadordetiposdeMyersBriggs:
Eselinstrumentodeevaluacindelapersonalidadqueseutilizamsampliamenteenel
mundo.Esunapruebadepersonalidadacercadeloquesientenlaspersonasolaforma
enqueactanensituacionesparticulares.Conbaseenlasrespuestasquedanlos
individuosaprueba,seclasificandelasiguienteforma:
Extrovertidosvs.introvertidos:losEsonexpresivosmientrasquelosIsonsilenciosos.
Sensiblesvs.intuitivos:losSsonprcticos,losIsebasanenprocesosinconcientes.
Pensadoresvs.sentimentales:losPutilizanlaraznylosSsebasanenlosvalores.
Enjuiciadoresvs.perceptivos:losEquierentenerelcontrolylosPsonflexibles.
Estasclasificacionessecombinandespusen16tiposdepersonalidad.Esuna
herramientavaliosaparaaumentarelautoconocimientoyobtenerunaguaparalacarrera.
Sinembargo,comosusresultadostiendenanorelacionarseconeldesempeoenel
trabajo,talveznodebautilizarsecomopruebadeseleccinparaelegirentrecandidatosa
unpuesto.

ElmodelodelosCincoGrandes:
Los5factoresgrandesfactoressonlossiguientes:
Extroversin:estadimensincapturaelniveldeconfortconlasrelacionesquesetiene.
Losextrovertidostiendenasergregarios,asertivosysociables.Losintrovertidos,aser
reservados,tmidosycallados.
Adaptabilidad:estadimensinserefierealapropensindeunindividuoparaaceptarlos
puntosdevistadeotros.Laspersonasmuyadaptablessoncooperativas,calidasy
confiables.Lagenteconbajacalificacinenadaptabilidadesfra,inconformey
antagonista.
Meticulosidad:estadimensinesunamedidadelaconfiabilidad.Unapersonamuy
meticulosaesresponsable,organizada,confiableypersistente.Aquellosconbaja
calificacinenestadimensinsedistraenconfacilidad,sondesordenadosypoco
confiables.
Estabilidademocional:describelaaptituddeunapersonaparamanejarlatensin.Las
personasconcalificacionesmuynegativastiendenasernerviosas,depresivaso
inseguras.
Aperturaalasexperiencias:ladimensinfinalabordaelrangoylafascinacindealguien
conlonuevo.Lagenteabiertaenextremoescreativa,creativayconsensibilidadartstica.
Aquellosenelotroextremodeestacategorasonconvencionalesysesientencmodos
conloquelesresultafamiliar.
Lasinvestigacionessobreloscincograndestambinhanhalladorelacionesentreesas
dimensionesdelapersonalidadyeldesempeoeneltrabajo.
Loscincograndesrasgostienentambinotrasimplicacionesparaeltrabajoylavida.


AtributosprincipalesdelapersonalidadqueinfluyenenelCO:
10

 Elprimeroeslaautoestima,losotrossonelmaquiavelismo,narcisismo,automonitoreo,
propensinalatomaderiesgosylaspersonalidadesdetipoayproactivas.
Autoestima:gradoenquelosindividuosseagradanodesagradanasimismos,seanque
seveancomocapacesyefectivosysientanquetienenonoelcontroldesuentorno.Las
personasconautoestimapositivasedesempeanmejorporquesefijanmetasms
ambiciosas,secomprometenmsconestasysonmspersistentesparaalcanzarlas.
Maquiavelismo:unindividuoconmuchomasmaquiavelismoespragmtico,mantiene
distanciaemocionalycreequeelfinjustificalosmedios.
Narcisismo:describeaunapersonaquetienesentidograndiosodesuimportancia,
reclamaunaadmiracinexcesiva,sesienteconderechoatodoyesarrogante.
Automonitoreo:serefierealacapacidadquetieneunindividuoparaajustarsu
comportamientoafactoressituacionalesexternos.
Propensinalriesgo:laspersonasdifierenensuvoluntadporcorrerriesgos.Seha
demostradoquelapropensinaaceptarlosorechazarlostieneunefectoeneltiempoque
lesllevaalosgerentestomarunadecisinyenlacantidaddeinformacinquerequieren
parahacerlo.
LapersonalidadtipoA:siempreestnenmovimiento,sesientenimpacientesconelritmo
deloseventos,tratandehacer2cosasalavez,etc.Encontraposicinconellosse
encuentranlosdetipoB.
Personalidadproactiva:estosidentificanoportunidades,tieneniniciativas,emprenden
accionesyperseveranhastaqueocurreencambiosignificativo.

Valores:
Losvalorestienenatributostantodecontenidocomodeintensidad.Elatributode
contenidoestablecequeunmododeconductaoestadodelaexistenciaesimportante.El
atributodeintensidadespecificaquetanimportantees.Cuandoseordenanlosvaloresde
unindividuoentrminosdesuintensidad,seobtienesusistemadevalores.Todos
tenemosunajerarquaparaellos,queconstituyenuestrosistemadevaloresyquese
identificadeacuerdoconlaimportanciarelativaqueseasignaavalorestalescomola
libertad,placer,respetodesimismo,honestidadeigualdad.
Losvalorestiendenaserrelativamenteestablesypermanentes.
Losvaloressonimportantesparaelestudiodelcomportamientoorganizacionaldebidoa
quedanelfundamentoparalacomprensindelasactitudesymotivacindelaspersonas,
porqueinfluyenennuestraspercepciones.Losvaloresporlogeneralinfluyenenlas
actitudesyelcomportamiento.Losvaloressepuedenclasificardeacuerdoa:
LaencuestadevaloresdeRockeach:losdivideenvaloresterminales(serefierealos
estadosfinalesquesondeseables)ylosvaloresinstrumentales(serefierealosmodos
preferiblesdecomportamiento).

Larelacindelapersonalidadylosvaloresdeunindividuoconsulugardetrabajo:
ElajustepersonaTrabajo: deHollandsebasaenelconceptodeajusteentrelas
caractersticasdelapersonalidaddeunindividuoyeltrabajo.Hollandpresenta6tiposde
personalidadyproponequelasatisfaccinypropensinadejarunpuestodependedel
gradoenquelosindividuosadecuanconxitosusperspectivasconelpuesto.Cadauno
delos6tiposdepersonalidadtieneunaocupacincongruenteconella.
Lateorapostulaquelasatisfaccinesmayorylarotacinmenorcuandolapersonalidad
ylaocupacinvandeacuerdo.
Lospuntosclavedeestemodelosonlossiguientes:
1. parecehaberdiferenciasintrnsecasdepersonalidadentrelosindividuos.
2. haytiposdiferentesdetrabajoy,
3. laspersonasentrabajoscongruentesconsupersonalidaddebendeestarmssatisfechas
yesmenosprobablequerenuncienenformavoluntariaqueaquellasenlabores
incongruentes.
11


Unidad5:

Percepcin:
Eselprocesoporelquelosindividuosorganizaneinterpretanlasimpresionesdesus
sentidosconobjetodeasignarsignificadoasuentorno.
Elcomportamientodelaspersonassebasaensupercepcindeloqueeslarealidad,no
enlarealidadensi.
Algunosfactoresoperanparaconformaryenocasionesdistorsionarlapercepcin.Estos
radicanenelreceptorenelobjetopercibidoyenelcontextodelasituacinenlaquetiene
lugarlapercepcin.

Cuandoalguienobservaunobjetoytratadeinterpretarloqueve,supercepcinestar
muyinfluenciadaporlascaractersticaspersonalesdelreceptor,entrelasqueafectanla
percepcinseencuentranlasactitudesdelindividuo,personalidad,motivos,intereses,
experienciasdelpasadoyexpectativas.
Lascaractersticasdelobjetoqueseobservaafectanloquepercibe.Comolosobjetosno
seobservanenformaaislada,larelacindeunobjetoconsuentornotambininfluyeenla
percepcin,ascomolatendenciaaagruparlosobjetoscercanosysimilares.
Tambinesimportanteelcontextoenelqueseobservanlosobjetosoeventos.El
momentoenquesemiraninfluyeenlaatencin,ascomolaubicacin,iluminacin,calor
ocualquiertipodefactorsituacional.

Teoradelaatribucin:
Cuandoobservamosalosindividuostratamosdeelaborarexplicacionesohallarelmotivo
desucomportamiento.Portanto,lapercepcinylosjuiciosquenosformemosacercade
lasaccionesdealguienestnmuyinfluenciadosporlassuposicionesquehagamossobre
elestadointernodelapersona.
Lateoradelaatribucinsepropusoparadesarrollarexplicacionesacercadelaforma
diferenteenlaquejuzgamosalaspersonas,enfuncindelsignificadoqueatribuyamosa
uncomportamientodado.Enesencia,lateorasugierequealobservarelcomportamiento
deunindividuotratamosdedeterminarsiloocasionaalgointernooexterno.Sinembargo,
dichadeterminacindependemuchode3factores:

12

1. lodistintivo:serefiereasuunindividuotienecomportamientosdiferentesensituaciones
distintas.
2. elconsenso:sitodoaquelqueenfrentaunasituacinsimilarrespondedelamisma
manera,sedicequeelcomportamientomuestraconsenso.
3. laconsistencia:unobservadorbuscaconsistenciaenlasaccionesdeunapersona.Entre
masconsistenteeselcomportamiento,masinclinadoestaelobservadoraatribuirloa
causasainternas.
Unodelosdescubrimientosmsinteresantesdelateoradelaatribucinesqueexisten
erroresosesgosquedistorsionanlasatribuciones.Estosedenominaerrordeatribucin
fundamental.
Tambinexistelatendenciaenlosindividuosyorganizacionesparaatribuirsusxitosa
factoresinternostalescomolaaptitudoelesfuerzoyculpardelasfallasafactores
externoscomolamalasuerteoloscompaerosimproductivos.Estoseconoceconel
nombredesesgodeautoservicio.

Simplificacionesqueusanlosindividuosalelaborarjuiciosacercadelosdems:
Percepcinselectiva:unacaractersticaquehagadestacaraunapersona,objetooevento
aumentaralaprobabilidaddequeestaseapercibida,porqueesimposibleparanosotros
asimilartodoloquevemos,solodestacamosciertosestmulos.
Comonoesposiblequeobservemostodoloqueocurrealrededordenosotros,adoptamos
lapercepcinselectiva.
Comonopodemosasimilartodoloqueobservamos,lodeshacemosenfragmentosy
piezas.Sinembargo,estaspartculasnosonescogidasalazar,sinoqueseescogenen
formaselectivadeacuerdoconnuestrosintereses,formacin,experienciayactitudes.La
percepcinselectivapermitehacerunalecturarpidadeotros,peroconelriesgode
elaborarunpanoramaequivocado.Debidoaquevemosloquequeremosver,esposible
quelleguemosaconclusionesequivocadasapartirdeunasituacinambigua.
EfectodeHalo:eslaformacindeunaimpresingeneralacercadeunindividuobasada
enunasolacaracteristica.
Efectosdecontraste:evaluacindelascaractersticasdeunapersonaqueseven
afectadasporlascomparacionesconotraspersonasaquienesseencontrrecientemente
yqueobtienencalificacionesmsaltasobajasenesasmismascaractersticas.
Estereotipar:cuandojuzgamosaalguienbasndoseennuestrapercepcindelgrupoal
quepertenece,estamosusandounatajollamadoestereotipar.
Unamanifestacinespecificadelosestereotiposeselperfilar(Formadeestereotiparenla
queungrupodeindividuosessealado,generalmentesobrelabasedelarazao
nacionalidad,consospechasfuertes,escrutiniooinvestigaciones).
Unodelosproblemasdelosestereotiposesqueestnmuydifundidosyconfrecuencia
constituyengeneralizacionestiles,apesardelhechodequetalnocontenganniunpico
deverdadcuandoseaplicanaunapersonaosituacinparticular.Portanto,tenemosque
analizarnosenformaconstanteparaestarsegurosdequenoaplicamosunestereotipos
injustooequivocadoalhacernuestrasevaluacionesytomardecisiones.

Aplicacionesespecificasdelosatajosenlasorganizaciones:
Entrevistadetrabajo: unmedioimportanteparadecidirquienescontratadoyquien
rechazadoeslaentrevistadetrabajo.Losentrevistadoreshacenjuiciosdepercepcinque
confrecuenciasonerrneos.Porlogeneral,losentrevistadoressacanconclusiones
tempranasqueasimilanconmucharapidez.
Expectativadedesempeo: lallamadaprofecaautocumplida,haevolucionadopara
caracterizarelhechodequeelcomportamientodeunindividuoestadeterminadoporlas
expectativasdeotraspersonas.Elresultadoesqueloqueseesperasevuelverealidad.
Evaluacindeldesempeo: puedeserobjetivaperomuchosloefectanentrminos
subjetivos.
13


Elvinculoentrelapercepcinylatomadedecisionesindividual:
Losindividuosenlasorganizacionestomandecisiones,esdecir,eligenentredosoms
alternativas.
Latomadedecisionesocurrecomoreaccinaunproblema.
Adems,cadadecisinrequierelainterpretacinyevaluacindeinformacin.Escomn
quelosdatosserecibandefuentesmltiplesyquesenecesitenseleccionar,procesare
interpretar.
Elprocesodepercepcindequientomaladecisintendrmuchoqueverenlaeleccin
final.Porultimo,esfrecuentequeentodoelprocesodedecisinsurjandistorsionesde
percepcinquetienenelpotencialdesesgarelanlisisylasconclusiones.

Latomadedecisionesenlasorganizaciones:
Paramejorarelmodoenquesetomandecisionesenlasorganizaciones,necesitamos
entenderloserroresquecomentenlaspersonasalhacerlo.
Elmodeloracionaldetomadedecisiones:sebasaenciertonumerodesuposicionesque
incluyenelquelapersonaquetomaraladecisindispongadeinformacincompleta,
puedaidentificartodaslasopcionesrelevantesdemanteanosesgadayescojalaopcin
conlautilidadmasalta.
Racionalidadacotada:losindividuosoperandentrodeloslmitesdeunaracionalidad
acotada.Construyenmodelossencillosqueextraenlascaractersticasesencialesdelos
problemas.
Intuicin:esunprocesoinconscientecreadoporlaexperienciadepurada.Lascualidades
queladefinensinqueocurrefueradelpensamientoconsciente,sebasaenasociaciones
holsticaovnculosentreelementosdisparesdeinformacin,esrpidaytieneunacarga
afectiva,loquesignificaqueporlogeneraltienequeverconlasemociones.

Sesgosyerrorescomunes:
Lasdistorsionesmscomunesson:
Sesgoporexcesodeconfianza:cuandosenosplanteanpreguntassobrehechosysenos
pideestimarlaprobabilidaddequenuestrasrespuestasseancorrectas,tendemosaser
demasiadosoptimistas.
Sesgoporanclaje:tendenciaafijarlainformacininicial,laquedespusnosepuede
ajustarenformaadecuadaconlainformacinposterior.
Sesgoporconfirmacin:tendenciaabuscarinformacinquereafirmelaseleccionesdel
pasadoyaeliminaraquellaquecontradigalosjuiciosrealizados.
Sesgopordisponibilidad:tendenciaporlaquelagentebasasusjuiciosenlainformacin
delaquedisponeconfacilidad.
Aumentodelcompromiso:serefiereasostenerunadecisinauncuandohayevidencias
clarasdequeestaequivocada.
Errordealeatoriedad:tendenciadelosindividuosacreerquepuedenpronosticarel
resultadodeloseventosaleatorios.
Maldicindelganador:enunciadodelatomadedecisionesqueafirmaqueescomnque
losganadoresenunasubastapaguendemasiadoporelobjetodelapugna.
Sesgoporretrospectiva:serefierealatendenciaporlaquecreemosenformaequivocada
quehemospronosticadocorrectamenteelresultadodeunevento,unavezqueestese
conoce.

Unanlisisdelosfactoresqueinfluyenenlamaneraenquelaspersonasdecidenyel
gradoenquesonsusceptiblesaloserroresysesgos.
Diferenciasindividuales: haydiferenciasindividualesquecreandesviacionesdelmodelo
racional,comolapersonalidadyelgnero.
Restriccionesorganizacionales: sonlassiguientes:
14

 Evaluacindeldesempeo:laformaenquetomandecisioneslosgerentessevemuy
influidaporloscriteriosconlosqueselosevala.
Sistemaderecompensas:influyeenquienestomanlasdecisiones,porquelessugiere
cualessonlaseleccionespreferiblesentrminosdebeneficiospersonales.
Regulacionesformales:todaslasorganizacionescreanreglas,polticasprocedimientosy
otrasregulacionesformalizadasafindeestandarizarelcomportamientodesusmiembros.
Restriccindetiemposimpuestosporelsistema:lasorganizacionesimponenplazosalas
decisiones.Estascondicionescreanpresionesdetiempoenquienestomanlasdecisiones
yesfrecuentequehagandifcil,oimposible,obtienentodalainformacinconlaque
quisierancontarantesdetomarladecisinfinal.
Precedenteshistricos:lasdecisionesnosetomanenelvaco.Tienenuncontexto.En
realidad,lasdecisionesindividualesestnmejorcaracterizadascomopuntosenunaserie
dedecisiones.

Criteriosdeticadelasdecisiones:
Trescriteriosticosdedecisin:
Elprimeroeseldelutilitarismoenelquelasdecisionessetomansoloconbaseenlos
resultadosoconsecuencias.Lametadelutilitarismoesproporcionarelmayorbienal
mayornumerodepersonas.
Otrocriterioticoescentrarseenlosderechos.Esterequierequelosindividuostomen
decisionesconsistentesconlaslibertadesylosprivilegiosfundamentalesqueestablecen
documentoscomoelActadeDerechos.
Untercercriterioescentrarseenlajusticia.Estorequierequelosindividuosimpongany
haganobedecerlasreglasconjusticiaeimparcialidad,demodoquehayaunadistribucin
equitativadelosbeneficiosycostos.

Unidad6:

Motivacin:
Losprocesosqueincidenenlaintensidaddireccinypersistenciadelesfuerzoquerealiza
unindividuoparalaconsecucindeunobjetivo.
Los3elementosclavesennuestradefinicinson:intensidad,direccinypersistencia.La
intensidadserefierealoenrgicodelintentodeunapersona.Elesfuerzosecanalizaen
unadireccinquebeneficiealaorganizacin.Lapersistenciaeslamedidadeltiempo
duranteelquealguienmantieneelesfuerzo.
Lasprimerasteorasdelamotivacinsonlassiguientes:
Teoradelajerarquadelasnecesidades:Maslowplanteolahiptesisdequedentrode
cadaserhumanoexisteunajerarquadecinconecesidades:
Fisiolgicas:necesidadescorporales.
Seguridad:proteccincontralosdaosfsicosyemocionales.
Sociales:afecto,sentidodepertenencia.
Estima:respeto,autonoma,status,reconocimientoylaatencin.
Autorrealizacin:impulsoparaconvertirseenaquelloqueunoescapazdeser:se
incluyenelcrecimiento,eldesarrollodelpotencialpropioylaautorrealizacin.
Conformesesatisfacelobastantecadaunadeestasnecesidades,lasiguientesevuelve
dominante.Lateoraafirmaquesibienningunanecesidadsesatisfaceporcompleto,
aquellaquesecubreenlosustancialdejademotivar.AsquedeacuerdoconMaslow,si
usteddeseamotivaraalguien,necesitaentenderenqueniveldelajerarquaseencuentra
esapersonaycentrarseensatisfacerlasnecesidadesdeesenivelolassuperiores.
Maslowclasificlascinconecesidadesenrdenesmayoresymenores.Lasfisiolgicasy
deseguridadlasdescribicomonecesidadesdeordeninferior,ylassociales,deestimay
autorrealizacincomonecesidadesdeordensuperior.Lassuperioressesatisfacenen
formainterna(dentrodelapersona),mientrasquelasinferioressesatisfacensobretodo
15

 enelexterior.
AlderfermodificolasnecesidadesdeMaslowylasllamo teoraERC (existencia,relaciny
crecimiento).Elplanteoquehay3gruposdenecesidadesfundamentales(existencia,de
relacinydecrecimiento).Alderfernosupusoqueestasnecesidadesexistieranenuna
jerarquargida,sinoqueunindividuosecentrarademanerasimultneaenlas3
categorasdenecesidades.
LasteorasXyY:McGregorpropuso2visionesdiferentesdelossereshumanos:uno
negativoenesencia,llamadoteoraX,yelotrobsicamentepositivo,denominadoteora
Y.
LateoraXsuponequealosempleadoslesdisgustaeltrabajo,sonperezosos,noles
gustalaresponsabilidadydebenserobligadosalaborar.
LateoraYsuponequealosempleadoslesgustaeltrabajo,soncreativos,buscanla
responsabilidadypracticanlaautorregulacin.
Lateoradelosdosfactores:paraHerberglosfactoresquellevanalasatisfaccinenel
trabajosondiferentesdelosquegeneranlainsatisfaccineneste.Lascondicionesque
rodeanuntrabajo,comolacalidaddelasupervisin,elsalario,laspolticasdepagodela
empresa,lascondicionesfsicasdeltrabajo,lasrelacionesconlosdemsylaseguridad
eneltrabajofueroncaracterizadasporHerzbergcomofactoresdehigiene.Cuandoson
adecuadas,lagentenoestarinsatisfechanitampocosatisfecha.
LateoradelasnecesidadesdeMcClelland:secentraen3necesidades:
Necesidadesdelogro(nLog):impulsoporsobresalir.
Necesidaddepoder(nPod):necesidaddehacerqueotrossecomportendeunamanera
quenolohubieranhechoporsimismos.
Necesidaddeafiliacin(nAfi):deseodetenerrelacionesinterpersonalesamistosasy
cercanas.
Lasteorascontemporneasdelamotivacin:
Lateoradelaevaluacincognitiva:establecequedarrecompensasextrnsecasporun
comportamientoqueyasepremioenformaintrnseca,tiendeaabatirelnivelgeneralde
motivacin.
Unaaportacinmasrecientealateoradelaevaluacincognitivaeslaautoconsistencia,
queconsideraenquegradosonconsistenteslasrazonesdeunapersonaparaperseguir
unobjetivoconsusinteresesyvaloresfundamentales.
Lateoradelestablecimientodemetas:afirmaquelasmetasespecficas,difcilesycon
retroalimentacin,conducenaunrendimientoelevado.
Lateoradelestablecimientodemetaspresuponequeunindividuoestacomprometidocon
lameta,esdecir,elqueunindividuoestedeterminadoanoreducirlaoabandonarla.Enlo
quetocaalcomportamiento,estosignificaqueunindividuo:
1piensaquepuedelograrlametay
2quequierealcanzarla.
Esmasprobablequeelcompromisoconlametaocurracuandoestasehacepublica,
cuandoelindividuotieneunlocusinternodecontrolycuandolasmetaslasestableciel
propioindividuoenvezquehayansidoasignadasporotro.Lasinvestigacionesindican
quelateoradelestablecimientodemetasnofuncionaigualdebiencontodaslastareas.
Lasevidenciassugierenquelasmetasparecentenerunefectomassustancialenel
rendimientocuandolastareassonsencillasynocomplejas,seconocenbienynoresultan
unanovedad,sonindependientesenvezdeestarentrelazadas.
Unamaneramssistemticadeutilizarelestablecimientodemetasespormediodeun
programadeobjetivos.Laadministracinporobjetivos(APO)hacenfasisenelhechode
establecerdemaneraparticipativametasqueseantangibles,verificablesymensurables.
Hay4ingredientescomunesparalosprogramasAPO.Estossonelestablecimientodelas
metas,laparticipacinenlatomadedecisiones,unperiododetiempoexplicitoyla
retroalimentacinsobreeldesempeo.
LanicareadedesacuerdoposibleentrelaAPOnodebeinterpretarseparadarpor
16

 hechoquesiemprefunciona.Hayciertonmerodecasosdocumentadosenlosquese
implantolaAPOperofracasoenelcumplimientodelasexpectativasdeladireccin.
CuandolaAPOnofunciona,losculpablessuelenserfactorescomoexpectativasirreales
paralosresultados,faltadecompromisodelaaltadireccin,ylaincapacidadofaltade
voluntaddelagerenciaparaasignarrecompensasconbaseenelcumplimientodemetas.
Lateoradelaeficaciapersonal:serefierealaconviccinquetieneunindividuodequees
capazdellevaracabounatarea.Entremayorsealaeficaciapersonal,masconfianzase
tieneenlapropiacapacidadparatenerxitoenunatarea.
Elinvestigadorquedesarrollolateoradelaeficaciapersonal,Bandura,afirmaquehay4
manerasdeaumentaresta:
1Dominiodeaprobacin:consisteenobtenerexperienciarelevanteenlatareaotrabajo.
2Modeladoindirecto:consisteentenermsconfianzadebidoaqueseobservaaalguien
hacerlatarea.
3Persuasinverba:serefierealograrmsconfianzadebidoaquealguienloconvence
dequetienenlasaptitudesnecesariasparatriunfar.
4Sacudida:estaincrementalaeficaciapersonal.Lasacudidallevaaunestadode
energaquehacequelapersonarealicelatarea.Lapersonasementalizaylohace
mejor.Perocuandolasacudidanoesrelevante,entoncesperjudicaeldesempeo.
Lateoradelreforzamiento:planteaqueelreforzamientocondicionaalcomportamiento,es
decir,setratadeunenfoqueconductista.Lostericosdelreforzamientovenal
comportamientocomoalgocausadoporelentorno.Afirmanquenosenecesitaconsiderar
loseventoscognitivosinternosloquecontrolaalcomportamientosonlosreforzadores.
Lateoradelreforzamientoignoraelestadointeriordelindividuoysoloseconcentraenlo
quepasaalapersonacuandoejecutaciertaaccin.
Planteadaensuformapura,lateoradelreforzamientoignoralossentimientos,actitudes,
expectativasyotrasvariablescognitivasquesesabetienenalgnefectoenel
comportamiento.
Lateoradelaequidad:planteaquelosindividuoscomparansusaportacionesy
resultadoseneltrabajoconlasdeotrosyluegorespondenparaeliminarcualquier
desigualdad.
Conbaseenlateoradelaequidad,sepuedepredecirquecuandolosempleados
percibandesigualdadharnunadelas6eleccionessiguientes:
Cambiarsusaportes
Cambiarsusresultados
Distorsionarlaspercepcionesdesimismo
Distorsionarlaspercepcionesdelosdems
Elegirunareferenciadistinta
Abandonar
Histricamente,lasteorasdelaequidadsehacentradoenlajusticiadistributiva,queesla
justiciapercibidaporeltrabajadorencuantoalacantidadyasignacinderecompensas
entrelosindividuos.Perosepiensacadavezmsenlaequidaddesdeelpuntodevistade
lajusticiaorganizacional,quesedefinecomolapercepcingeneraldeloqueesjustoen
ellugardetrabajo.
Unelementoclavedelajusticiaorganizacionaleslapercepcinquetieneelindividuodelo
queeslajusticia.
Loquealguienvecomoinjustootrolopercibecomoperfectamenteapropiado.
Ademsdelarelacindelajusticiaconlapercepcin,elotroelementoclavedelajusticia
organizacionaleselpuntodevistadequelajusticiaesdimensional.Lajusticia
organizacionalplanteaquelajusticiadistributivaesimportante.
Peromasalldelajusticiadistributiva,laadicinclavealajusticiaorganizacionalfuela
justiciadeprocedimiento(laquesepercibeenelprocesoutilizadoparadeterminarla
distribucinderecompensas),doselementosclavedelajusticiadeprocedimientosonel
controldelprocesoylasexplicaciones.Elcontroldelprocesoeslaoportunidadde
17

 presentarelpuntodevistapropioaquienestomanlasdecisionessobrelosresultadosque
sedesean.Lasexplicacionessonrazonesclarasquelaadministracindaaunapersona
paraelresultado.
Paraquehayajusticiadeprocedimiento,esimportantequeungerenteseaconsistente.
Unaadicinrecientealainvestigacinsobrelajusticiaeslajusticiadeinteraccin,quees
lapercepcinquetieneelindividuodelgradoenquerecibeuntratodigno,comedidoy
respetuoso.
Deestas3formasdejusticia,ladistributivaeslaquetieneunarelacinmsfuerteconla
satisfaccineneltrabajoporlosresultadosyelcompromisoorganizacional.Lajusticiade
procedimientoserelacionamsconlasatisfaccineneltrabajo,laconfianzadel
empleado,elretirodelaorganizacin,eldesempeoeneltrabajoyloscomportamientos
socialmenteresponsables.Paralajusticiadeinteraccinhayaunmenosevidencias.
Lateoradelasexpectativas:afirmaquelafuerzaparaqueunatendenciaactedecierta
maneradependedelaintensidadconqueseesperaqueelactovayaseguidodeun
resultadodadoydeloatractivoqueresulteesteparaelindividuo.
Porlotanto,lateorasecentraen3relaciones:
1Esfuerzodesempeo:laprobabilidadquepercibeelindividuodequedesarrollarcierta
cantidaddeesfuerzoconduciraldesempeo.
2Desempeorecompensa:gradoenqueelindividuocreequeeldesempeoaunnivel
particularllevaraalaobtencindelresultadoquesedesea.
3Recompensasmetaspersonales:gradoenquelasrecompensasorganizacionales
satisfacenlasmetaspersonalesdealguienyelatractivoquetienendichasrecompensas
potencialesparaelindividuo.

Unidad7.

Elmodelodelascaractersticasdeltrabajo(MCT) :
FuedesarrolladoporHackmanyOldham,yproponequecualquiertrabajoquedadescrito
entrminosdelas5dimensionessiguientes:
Variedaddeaptitudes:gradoenqueeltrabajorequierequeserealiceactividades
diferentesdemodoqueeltrabajadorutiliceciertonmerodeaptitudesytalentos.
Identidaddelatarea:gradoenqueelpuestorequierecompletarunelementodetrabajo
totaleidentificable.
Significanciadelatarea:gradoenqueeltrabajotieneunefectosustancialenlasvidaso
trabajosdeotraspersonas.
Autonoma:gradoenqueeltrabajoproporcionalibertadsustancial,independenciay
discrecionalidadalindividuoparaqueprogramesuslaboresydeterminelos
procedimientosporusarparallevarloacabo.
Retroalimentacin:gradoenquelaejecucindelasactividadesdetrabajoquerequieresu
puestodacomoresultadoqueelindividuoobtengainformacindirectayclarasobrela
eficaciadesudesempeo.
AcontinuacinsevernalgunasdelasformasenqueelMCTpuedellevarsealaprctica
parahacerlostrabajosmsmotivantes:
Rotacindepuestos:sedefinecomoelcambioperidicodeunempleadodeunatareaa
otra.Siemprequeelpuestoseadelmismonivelytengalosmismosrequerimientosde
aptitudes.
Diversificacindelpuesto:incrementarelnmeroyvariedaddetareasqueunindividuo
desarrollaenpuestosconmsdiversidad.
Enriquecimientodelpuesto:serefierealaexpansinverticaldelospuestos.Aumentael
gradoenqueeltrabajadorcontrolalaplaneacin,ejecucinyevaluacindeltrabajo.Un
puestoenriquecidoorganizalastareasdemodoquepermitequeelempleadorealiceuna
actividadcompleta,incrementasulibertadeindependenciayledamsresponsabilidades
yretroalimentacin,porloquelosindividuostienenlaposibilidaddeevaluarycorregirsu
18

 desempeoeneltrabajo.
Otroenfoqueparahacermsmotivadorelambientedetrabajoconsisteenmodificarlos
acuerdoslaborales.Tresdeellos:
Horarioflexible:permitealosempleadostenerciertadiscrecionalidadensuhorade
llegadaydesalida.
Puestoscompartidos:consisteenquedosomsindividuosdesempeenelmismopuesto
de40horasalasemana.Estopermitequelasempresasaprovecheneltalentodemsde
unapersonaenunmismopuesto.
Teletrabajo:serefierealosempleadosquehaceneltrabajoensucasaalmenos2dasde
lasemana,medianteunacomputadoraconectadaconsuoficina.

Involucramientodelosempleados:
Sedefinecomounprocesoparticipativoqueutilizaaportacionesdelostrabajadorespara
incrementarsucompromisoconelxitodelaorganizacin.
Algunosejemplosson:
Administracinparticipativa:procesoenelquelossubordinadoscompartenungrado
significativodepoderenlatomadedecisionesconsusuperiorinmediato.
Participacinrepresentativa:lostrabajadoresparticipanenlatomadedecisiones
organizacionalesatravsdeungrupopequeodeempleadosrepresentativos.
Crculosdecalidad:grupodetrabajoconstituidoporempleadosqueserenenenforma
regularparaanalizarsusproblemasconlacalidad,investigarlascausas,recomendar
solucionesyemprenderaccionescorrectivas.

Lasrecompensasdelosempleados:
Quepagar:establecerunaestructuradepagos: esnecesarioequilibrarlaigualdadinterna
(elvalordeltrabajoparalaorganizacin)ylaigualdadexterna(pagoconrespectoalas
otrasempresas).
Sisepagamasseobtendrnempleadosmejorcalificadosymsmotivadosque
permanecernmstiempoconlaorganizacin.
Comopagar:compensaralosempleadosindividualesmedianteprogramasdepago
variable:envezdepagaraalguienporeltiempoeneltrabajooenlaantigedad,un
programadepagovariablebasaunapartedelsueldodeltrabajadorenciertamedida
individualuorganizacionaldeldesempeo.Portanto,susingresosfluctuarandeacuerdo
aldesempeo.
Pagoadestajo:sepagalacantidadproducida.
Pagoconbaseenelmerito:sebasaenlaevaluacindeldesempeo.
Bonos:programadepagoquerecompensaalosempleadosporsudesempeorecientey
noporelhistrico.
Pagoconbaseenlasaptitudes:establecenivelesdepagoconbaseenlasaptitudesque
tienenlosempleadosoelnmerodetrabajosquepuedenrealizar.
Planderepartodeutilidades:programaqueincluyeatodalaorganizacinatravsdeque
sedistribuyenlascompensacionesconbaseenalgunaformulaestablecidaydiseada
alrededordelarentabilidaddelacompaa.
Repartodelasmejoras:setratadeunplandeincentivosgrupalbasadoenunaformula.
Lasmejorasenlaproductividaddelgrupodeterminanlacantidadtotaldedineroquehabr
deentregarse.
Planesdepropiedaddeaccionesparalosempleados(PPAE):planesdeprestaciones
establecidosporlacompaaconlosquelosempleadosadquierenaccionesdeella,con
frecuenciaapreciospordebajodelosdelmercadocomopartedesusprestaciones.

Prestacionesflexibles:
Permitenquecadaempleadorenaenunpaqueteprestacioneselaboradasparaque
cubransusnecesidadesysituacionesindividuales.Seadaptanalasnecesidadesen
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formanicaalasdiferentesnecesidadesdelosempleadosconbaseensuedad,estado
civil,rgimencoyuntural,numeroyedaddelosdependienteseconmicos,et.Los3tipos
maspopularessonlosmodulares(prestacionesbsicas),losdebasemasopcionesylos
decuentadegastosflexibles(tedanunacifrayvospagaslosserviciosmdicos).

Recompensasintrnsecas:
Lasintrnsecasadoptanlaformadeprogramasdereconocimientoalempleadoylas
extrnsecassonlossistemasdecompensaciones.

Unidad8:

Qusonlasemocionesylosestadosdenimo?

Lasfuentesdelasemocionesylosestadosdenimo:
Sonlapersonalidad,eldadelasemanayhoradelda,elclima,elestrs,lasactividades
sociales,elsueo,elejercicio,laedadyelgnero.

Eltrabajoemocional:
Eslaexpresinquehaceunempleadodelasemocionesquedesealaorganizacin
durantelastransaccionesinterpersonaleseneltrabajo.
Haydostiposdeemociones,lassentidasylasmanifestadas.
Lassentidassonlasrealesdelindividuoylasmanifestadassonlaquelaorganizacin
requierequelostrabajadoresdemuestrenyqueconsideraapropiadasenuntrabajo.
Elindividuodebeocultarsusemociones,porloquelohacededosmaneras,conla
actuacinsuperficialylaactuacinprofunda.
Laactuacinsuperficialconsisteenesconderlossentimientospropiosymodificarlas
expresionesfacialesenrespuestaalaregladedemostracin.
Laactuacinprofundaestratardemodificarlossentimientosprofundosdealguiencon
baseenlasreglasdedemostracin.

Lateoradeloseventosafectivos:
Lateoracomienzaporreconocerquelasemocionessonunarespuestaaunevento
ocurridoenelambientedetrabajo,elcualincluyetodoloquerodeaalempleo.
Estoseventosdetrabajodisparanreaccionesemocionalespositivasonegativasperolas
personalidadesyestadosdenimosdelosempleadoslospredisponenaresponderaellos
conintensidadmayoromenor.

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 As,larespuestaemocionaldeunapersonaauneventodadocambiaenfuncindesu
estadodenimo.Porultimo,lasemocionesinfluyenenciertonmerodevariablesde
desempeoysatisfaccin.
Ensntesis,laTEAda2valiososdatos,el1esquelasemocionesbrindanpuntosdevista
valiososparaentenderelcomportamientodelosempleados.Elmodelodemuestracomo
lasemocionesdifcilesylasreconfortantesinfluyeneneldesempeoysatisfaccinenel
trabajo.El2esquelosempleadosygerentesnodebenignorarlasemocionesylos
eventosquelasocasionan,auncuandoparezcanserdemenorcuanta,porqueson
acumulativos.

Inteligenciaemocional:
Eslacapacidadquealguienposeepara:
1. seconsientedesimismo
2. detectarlasemocionesdelosdemsy
3. manejarlasclaveseinformacinemocionales.
LaIEhasidounconceptocontroversialpuestienedefensoresydetractores.
Afavor:
Incluyensuatractivointuitivo(laspersonasalintuirlasemocionesdeotroscontrolanlas
suyasyayudaalasinteraccionessociales),elhechodequelaIEpredicecriteriosque
importan(unnivelelevadodeIEsignificaqueunapersonasedesempearabienenel
trabajo)ylaideadequetieneunabasebiolgica(laIEtieneunabaseneurolgicaqueno
tienerelacinconlasmedicionesestndardelainteligencia).
EncontradelaIE:
SuscrticosdicenquelaIEesvaga,nosepuedemedir,porloquecuestionansuvalidez.

Lasemocionessonimportantes,yaque,alahorade:
Seleccin:esdeterminanteenlospuestosyaunmsenaquellosquedemandan
interaccinsocial.
Tomadedecisiones:losestadosdenimospositivosylasemocionesayudanatomar
decisiones.
Creatividad:laspersonasconbuenhumorsonmscreativas.
Motivacin:lasorganizacionesquepromuevenlosestadosdenimopositivotendrnms
fuerzalaboralmotivada.
Liderazgo:losldereseficacesconfanenapoyosemocionalesparaenviarsusmensajes.
Negociacin:manifestarunaemocinnegativaeseficazmientrasquesentirsemalsobre
surendimientopareceperjudicarlasnegociacionesfuturas.
Servicioalcliente:elestadodenimoinfluyeenlosclientesloqueinfluyeenlosnegocios
ylasatisfaccindelcliente.

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