ULADECH CATOLICA

Sesin N 10

LIDERAZGO
EMPRESARIAL
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LIDERAZGO

Existen diferentes conceptos proporcionados por autores que han desarrollado

aspectos importantes relacionados al liderazgo, conceptos que nos
proporcionan una idea clara y precisa de lo que es el liderazgo.

1.- CONCEPTO

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo
social o de otra colectividad. (2)

El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las

"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos". (2)

Renny Yagosesky, escritor y asesor gerencial, define el liderazgo,

como una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible de
convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un
proceso, mediante el cual se inspira, motiva y ensea a un grupo de
personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la
gua y tutela de un lder. (3)

Para Samuel Certo el liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de

otros hacia el alcance de algn objetivo. Dirigir, en este sentido, significa
hacer que los individuos acten de cierta manera o sigan un rumbo
particular. Idealmente, este rumbo es coherente con factores como las
polticas establecidas por la organizacin, los procedimientos y la
descripcin de las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que
se alcancen las cosas por medio de la gente. (9)

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Para Robert Dilts al definir qu es el liderazgo eficaz resulta importante

distinguir entre: (a) un lder, (b) liderazgo y (c) liderar. La posicin de
lder es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel
formal de lder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no
capaz de liderar. Liderazgo se relaciona fundamentalmente con las
habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia.
Buena parte del liderazgo procede de personas que no son lideres
formales. Liderar es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de
liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas.

En su sentido ms amplio, el liderazgo puede ser definido como la

capacidad para influir en otras personas para la consecucin de algn
objetivo. Es decir, un lder conduce a un colaborador o a un grupo de
colaboradores hacia determinado fin. En negocios y organizacin se
suele decir que el liderazgo es lo opuesto a direccin. Esta ltima
expresin se define por lo general como conseguir que las cosas se
hagan a travs de otros, mientras que liderazgo sera conseguir que
otros hagan las cosas. As pues, el liderazgo est ntimamente
relacionado con motivar e influir a otros.

Sin embargo, en las visiones ms actuales de liderazgo, los lderes

no tienen influencia por el mero hecho de ser jefes o comandantes.
Se trata ms bien de personas comprometidas con crear un mundo al
que las personar quieran pertenecer. Este compromiso requiere una
combinacin especial de modelos y habilidades que permita manifestar
efectiva y ecolgicamente las visiones que guan a quienes se
comprometes con el cambio. Entre estas habilidades se incluyen las de
comunicacin, interaccin y gestin en el seno de cualquier
organizacin, red o estructura social, con el objetivo de encaminar a
cada cual hacia el logro de sus aspiraciones ms elevadas.

Nicholls ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusin

en la investigacin sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres
distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como
meta, macro y micro.

1. El metaliderazgo crea un movimiento en una direccin general

amplia (como derechos civiles, ordenadores domsticos o glasnost).
El metaliderazgo vincula a los individuos con el entorno, a travs de
la visin del lder. Al hacerlo, libera la energa y crea seguidores
entusiastas.

2. En el macroliderazgo, el papel del lder en la creacin de una

organizacin exitosa se cumple de dos formas: descubrimiento de
caminos y construccin de cultura. El descubrimiento de
caminos puede resumirse como encontrar la va hacia un futuro con
xito. La construccin de cultura puede ser contemplada como atraer
a otras personas hacia una organizacin dotada de propsito, es
decir, aquella que es capa de transitar por la senda descubierta o de
explotar plenamente las oportunidades existentes La actividad del

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macroliderazgo puede influir en los individuos vinculndolos con la

entidad, sea esta toda la organizacin o bien una parte o un grupo de
la misma. El lder influye en el individuo proporcionando a sus
subordinados respuestas a preguntas tales como: A qu se dedica
esta organizacin? Dnde encajo yo en ella? Con qu criterios
ser valorado y juzgado? Qu se espera de m? Por qu debera
comprometerme? En el proceso, el lder crea miembros
comprometidos con la organizacin.

3. En contraste con los anteriores, el microliderazgo centra su atencin

en la eleccin del estilo del liderazgo para generar una atmsfera de
trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste
del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al
comportamiento de la relacin. El estilo de liderazgo se decide en
funcin de subordinados concretos y de la tarea o trabajo que
ejecutar. Es, por consiguiente, circunstancial y contingente; el lder
dirige a las personas de su organizacin hacia el cumplimiento de
una tarea o trabajo concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido
elegido correctamente, las personas actuarn de buen grado en una
atmsfera de trabajo eficaz.

Crear un mundo al que las personas quieran pertenecer requiere

hasta cierto punto una mezcla de estos tres tipos de capacidad de
liderazgo. (10)

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del

liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.

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El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas
para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. (3)

Chiavenato, Idalberto, destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos (3)

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-,
pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas
tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes. (3)

Para Robbins Stephen el liderazgo es la capacidad de influir sobre un

grupo a fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas.

Nuevo concepto de liderazgo:

Liderazgo es el desarrollo de un sistema completo de expectativas,
capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar,
potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los
recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las
personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que
incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo,
para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades
de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como
un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el
trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una
organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y
metas.

Podemos concluir que el liderazgo se puede definir como: "El arte de influir
sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecucin de
objetivos en pro del bien comn". El liderazgo consiste en una serie de

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destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo

adecuado con las acciones apropiadas.

Liderazgo es: "El arte de

influir sobre la gente para
que trabaje con
entusiasmo, en la
consecucin de objetivos
en pro del bien comn".

2. HABILIDADES BSICAS DEL LIDERAZGO

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos claves
que conforman el mbito problema del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las
relaciones con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno acta y (d) los
objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del
sistema.

Las Habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el lder

en determinada situacin. Facultan al lder para elegir o generar el estado, la
actitud, la atencin, etc. ms apropiados para adentrarse en determinada
situacin. De algn modo, estas habilidades constituyen los procesos por los
que el lder se lidera a si mismo.

Las Habilidades de relacin se refieren a la capacidad para

comprender, motivar y comunicar con los dems. Tienen como resultado la
capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el mbito perceptual de
otra persona, establecer sintona con ella y orientarla para que reconozca
problemas y objetivos. Dado que los lideres deben alcanzar sus visiones y
realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las
habilidades de relacin constituyen uno de los aspectos ms fundamentales del
liderazgo.

Las habilidades de pensamiento estratgico son necesarias para

definir y alcanzar objetivos y metas especficas. El pensamiento estratgico
implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el
estado de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transicin
necesarios para alcanzar el estado deseado y navegar por l. La
determinacin de qu operadores y qu operaciones influirn mas eficaz y
eficientemente para mover el estado presente hacia el estado deseado,
constituye un elemento clave del pensamiento estratgico.

Las habilidades de pensamiento sistmico son utilizadas por el lder

para identificar y abarcar el mbito problema en el que l, sus colaboradores
y su organizacin estn operando. El pensamiento sistmico se halla en la raz
de la resolucin eficaz de problemas, as como de la capacidad para crear

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equipos funcionales. La capacidad para pensar sistmicamente de un modo

practico y concreto constituye, con toda probabilidad, el signo ms definitivo de
madurez en un lder. (10)

Habilidades Bsicas del Liderazgo

Habilidades del pensamiento sistmico

Sistema

Habilidades del
Habilidades pensamiento
del yo estratgico
Objetivos
Yo

Otros

Habilidades de relacin

3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

4. REQUISITOS PARA EL LIDERAZGO

Imponerse una integridad personal para ser ejemplo.

Debe haber congruencia entre los hechos y las palabras.
Aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea
responsabilidades.

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Desarrollar e inspirar una visin.

Comprender que nadie hace algo bien sino est suficientemente
motivado.

5. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

El Dr. Ernesto Eduardo Gonzlez expone 25 principios aprendidos en su

experiencia obtenida en la funcin pblica.

Salir de los escritorios y despachos. Trabajar en equipo en cada zona o

regin (en el campo). Aislarse es una equivocacin clsica.
Pasin por la excelencia
Escuchar, ser un facilitador, ensear y promocionar valores.
Saber prestar atencin.
Darse baos de Opinin Pblica.
Pedir y buscar informacin actualizada y confiable.
Recibir informacin no sesgada por prejuicios. Analizarla y comunicarla
en el lenguaje claro para el hombre de la calle.
Establecer con el equipo propio un contacto humano permanente,
ganarse su lealtad, unirlo en torno a una misin, crear un sentimiento
de colaboracin y compromiso. Poner la mayor confianza en los
miembros del equipo que efecten con xito los trabajos ms difciles.
Delegar responsabilidad y autoridad.
Establecer alianzas slidas.
No mantener ms de una guerra a la vez.
Persuadir en vez de obligar.
Pedir opiniones a las personas adecuadas.
Establecer y respetar valores y metas que movilicen a los seguidores.
Jams maltratar a una persona, porque se har de ella y sus amistades
enemigos permanentes.
Tener valor para enfrentar crticas injustas.
Virtud bajo presin.
Apresrese despacio (El retraso puede ser la ruina, pero tmese
tiempo y piense).
Coherencia.
No dar explicaciones a los adversarios.
Tomar la iniciativa y no cederla jams.
Establecer objetivos y obtener resultados.
Los Lderes ms eficaces jams dejan de aprender.
Dominar el arte de hablar en pblico.
No dejar para maana lo que se pueda hacer hoy. (2)

El Lic. Domingo A. Felicetti manifiesta: El Gerente de Distrito, Jefe de Zona,

Supervisor, o la denominacin que reciba el funcionario que tenga
colaboradores a cargo, es un hombre clave dentro de la organizacin, porque
su misin es lograr resultados a travs de un equipo entrenado y motivado.
Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los objetivos
estratgicos se constituyan en operativos; que esos objetivos sean tomados
por el equipo a su cargo como propios (todos juntos en busca de las metas) y
as podemos enumerar varios ms. Para el logro de los objetivos debe aplicar

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los principios de administracin, que son la planificacin, la organizacin, la

direccin y el control. Las herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan
aplicar exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en
conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos y
permanentemente motivarlos. Este autor presenta 6 principios de Liderazgo
que a continuacin veremos:

LOS SEIS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SEGN EL LIC. FELICETTI

1. Estimular la autoestima.

Reconocer los aspectos positivos

2. Ser Participativo.

Equilibrar las respuestas

Estimular proponer alternativas

Ampliar las ideas de los representantes

3. Enfocarse en hechos especficos y sus repercusiones y no en

las personas.

4. Utilizar tcnicas apropiadas de refuerzo.

Refuerzo positivo

5. Utilizar habilidades para escuchar activamente.

Parafrasear

Identificar emociones

6. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

1- ESTIMULAR LA AUTOESTIMA

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de s misma. Si uno

tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que
es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo
tanto, que es incompetente. La autoestima se forma en la niez. La
forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o
menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como
dijimos, consecuencia de su formacin. Al representante a quin
constantemente se le dice cmo hacer las cosas, sin permitrsele su
participacin, podr comportarse en forma sumisa, rebelde, o crtica, en
forma similar a como lo haca cuando era un nio. Si a ello le agregamos
que, si en lugar de criticar la tarea que llev cabo, criticamos su persona,
contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y,

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por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelin, falta de

cooperacin, crticas negativas,etc. En cambio, los estmulos
adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarn
comportamientos y resultados en ese mismo sentido.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados

resultados de desempeo y autonoma, porque llevan a los
colaboradores a ser ms proactivos, independientes y asumir mayores
niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neurticas.
Algunas formas de estimular la autoestima:

Reconocer/elogiar tareas especficas.

Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
Escuchar activamente.
Reconocer sentimientos.
Tomar seriamente sus ideas.
Aceptar las diferencias.
Apoyar las acciones de los representantes.
Pedir opiniones de cmo resolver dificultades.
Delegar.
Asignar tareas/trabajos especficos.
Llamar por su nombre al representante.
Compartir informacin.
Celebrar logros.
Alentar a los representantes a compartir ideas con otros.
Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
Permitir al representante participar o dirigir parte de la reunin de
equipo.
Felicitar en pblico, reprimendas en privado.
Admitir cuando est equivocado.
Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su
superior.

2 - SER PARTICIPATIVO

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las

innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente ms
cooperativo, que permitir estar un paso adelante de la competencia.
Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un
colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la
autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera
instancia parecer tontas o descabelladas, profundizndolas y dndoles
forma, pueden ser excelentes oportunidades. Demostrando respeto por
las ideas de los colaboradores se incrementan, por un lado la creatividad
y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes.
En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o
sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de
presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canales
superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se
presentan por primera vez. El Gerente eficaz puede utilizar las siguientes

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habilidades para trabajar con los colaboradores en el desarrollo de las

mismas:

Equilibrar las respuestas.

Estimular proponer alternativas.

Ampliar las ideas de los colaboradores.

Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia.

Debe, en primera instancia, identificarse los elementos positivos,
explicando claramente que le gusta de ellos y, recin despus, qu le
preocupa o no le agrada y por qu.

Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente

ms abierto y de apoyo.

Estimular Proponer Alternativas:

Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que l mismo desarrolle

alternativas especficas. Para esto, como vimos anteriormente, primero
debe explicrsele cul es el problema.

Ampliar las Ideas de los Representantes:

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener an mejores

resultados. El punto de partida, como es lgico, es el reconocimiento del
aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y,
por ltimo, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intencin
generar mayor motivacin, como consecuencia de clarificar ms los
beneficios que se obtendrn.

3 - ENFOCARSE EN HECHOS ESPECFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN

LAS PERSONAS

Esto es concentrarse en una accin especfica que el colaborador ha

hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que
lleva a la descalificacin y consecuente desmotivacin. Un hecho es algo
concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En cambio,
crticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto
va en contra de la motivacin de mejora. Enfocarse en hechos
especficos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones
negativas, sino tambin en cosas bien realizadas. En este caso
debemos considerar, que si bien los estmulos positivos enfocados hacia
la personalidad del colaborador son motivantes, el impacto es mucho
mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones especficas

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ms contribuirn a su xito. Con esto se aumentar la conciencia de la

importancia de sus acciones y cmo repercuten en la trabajo.

4 - TCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO

Las tcnicas de refuerzo son mtodos potentes para facilitar el cambio

de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el
no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuacin
de que alguien haya realizado una accin, presentado una idea, etc., con
la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se
repita.

Refuerzo positivo: Un comportamiento reforzado tiene grandes

posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad
psicolgica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que
presenta un informe preciso y a tiempo, hacindole saber su importancia
y porqu lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la
necesidad de autoestima del colaborador.

Refuerzo negativo: Hay personas (excepciones) que reaccionan ante

estmulos negativos, cuando se les sealan comportamientos negativos,
se debe entonces hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras
personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algn
satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El
inconveniente es que si bien algunas personas slo reaccionan ante
estmulos negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que
efectos negativos van asociados con consecuencias negativas. Si bien
puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este slo ser temporal
y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el
comportamiento negativo no se repita. Adems lleva implcito una
atencin permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo
por parte del Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede
ser reemplazado por otra actitud negativa, como agresin, frustracin,
temor, etc.

Ignorar: Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los

refuerzos positivos no son necesarios o son tiles para personalidades
dbiles. En general, quienes piensan as, no suelen ser afectuosos,
porque no les interesan qu piensan los dems. El riesgo es que ignorar
un comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en
hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y ms
an, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un comportamiento no
deseado puede incrementar la probabilidad de que ste contine,
especialmente si el comportamiento no deseado es ms fcil de
desempear que el deseado.

Consideraciones claves sobre la utilizacin de tcnicas de refuerzo

1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del

comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora.

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2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeo no

mejora e incluso decae.

3. Los efectos colaterales de utilizar slo crticas negativas son:

* Comportamientos defensivos.

* Falta de motivacin, resentimiento, frustracin, hostilidad, etc.

* Comportamientos negativos.

4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos,

se debe reconocer inmediatamente lo que est bien hecho, o al esfuerzo
que se est realizando, an cuando se est lejos de alcanzar las metas.

5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos,

comenzndose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse
gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias
de los refuerzos.

6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge

de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el
desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estmulos de
reconocimiento de parte de sus padres.

7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debera ser:

Cundo fue la ltima vez que reforc comportamientos? Hay altos
porcentajes de casos donde una repentina reduccin de refuerzos
precede a bajos niveles de desempeo.

5 - UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR

Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener

efectivas lneas abiertas de comunicacin con el equipo. Para obtener la
mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y
comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y
el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al
interlocutor son parafrasear e identificar emociones. Parafrasear:
Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta
manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar ms
abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposicin a escuchar y
aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor. Usar
efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la
discusin activa, construyndose as una relacin positiva entre los
interlocutores.

6 - FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un colaborador,

luego del anlisis de la situacin y acuerdo a su posible modificacin, se

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debe fijar una meta especfica. Los objetivos, para que sean tales, tienen
elementos esenciales:

Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar

Un sustantivo (rea apuntada), por ejemplo las ventas

Una medida (un 10 %)

Fecha en que sern alcanzados

Fechas de revisin para determinar grado de avance o detectar

posibles desviaciones.

El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos,

como puede ser mejorar la capacitacin. Como observamos, no tiene
medida para comprobar en qu grado se alcanz el objetivo. Por lo
tanto, no es un objetivo sino una expresin de deseo. En estos casos
debemos primero determinar cul es realmente el problema. Por
ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto, o de habilidades
para presentar al mismo. Al definir el problema debe hacrselo lo ms
especfico posible.

La aplicacin de Los 6 Principios del Liderazgo es de gran importancia en

todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos, con el
objetivo de no solo alcancen los objetivos, sino que los superen, como tambin
en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos
principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo
en conjunto. (2)

6. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

Revisar la misin de la institucin peridicamente.
Hacer inventario de los recursos humanos.
Revisar prioridades y posteridades.
Visualizar las oportunidades.
Atraer el talento y la competencia.
Dar el ejemplo.
Conocerse mejor a s mismo por medio del auto anlisis.
Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
Examinar las propias acciones crticamente.
Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.
Examinar las prioridades.
Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo. (2)

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7. LIDERAZGO ESTRATGICO
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar
poder a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea
necesario.
Comprende la administracin a travs de otras personas, la
administracin de una empresa completa, es decir los lderes
estratgicos deben de aprender a influir eficazmente en el
comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la
conducta, los pensamientos y los sentimientos de las personas con
quienes trabajan.
"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms
importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja
competitiva.
Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos
de inters podrn desempearse con mayor eficiencia.
Uno de los retos a los que se enfrentan los lderes estratgicos es el de
cambiar el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de
suposiciones, premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca,
la comprensin de la por parte del administrador, la o las industrias que
compiten y las aptitudes centrales que utiliza en bsqueda de la
competitividad estratgica.
Sin lderes estratgicos eficaces, es imposible formular las estrategias o
aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio.
Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar con un equipo
de alta direccin que tenga habilidades administrativas superiores, para
que estos tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones
estratgicas.
El trabajo de los altos ejecutivos es complejo y requiere un conocimiento
amplio sobre las operaciones de la empresa as como de las siguientes
tres partes clave:

Ambiente externo: estructura industrial, ndice del crecimiento del

mercado, nmero y tipo de competidores, naturaleza y grado de las
restricciones polticas / legales, y grado en el cual se pueden diferenciar
los productos.
Caractersticas de la organizacin: tamao, edad, cultura,
disponibilidad de los recursos y patrones de interaccin entre los
empleados.
Caractersticas del administrador: compromiso con la empresa y los
resultados estratgicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de
aspiracin y grado de confianza en s mismo.
As las empresas tratan de formar un equipo de trabajo que sea
heterogneo, el cual est compuesto por individuos con diversos
antecedentes funcionales, experiencias y educacin. Entre mayor sea
esto, se tendr mayor capacidad para proporcionar un liderazgo
estratgico eficaz en trminos de la formulacin de estrategias.

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Estos grupos (que son los miembros del equipo de la alta direccin)
deben de trabajar con los directores ejecutivos. Y as los grados de
poder relativos que tienen cada uno de ellos deben de analizarse con
base en la situacin de cada compaa, para que puedan cubrir los
intereses de los diversos grupos de inters de la empresa. (2)

Texto de Liderazgo Empresarial I Autor: Mara Mino Asencio

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