FUNDAO GETLIO VARGAS

MBA em Gerenciamento de Projetos

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

O GERENCIAMENTO DA COMUNICAO

NA VISO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS

Carlos P. Galassi

SALVADOR

2011
 Carlos P. Galassi

O Gerenciamento da Comunicao na viso de um Coordenador de Projetos

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerencia de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, da Fundao Getlio Vargas como
requisito parcial para a obteno do Grau
de Especialista em Gerncia de Projetos.

Salvador

Novembro 2011
FUNDAO GETLIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERNCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso O GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NA

VISO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS elaborado por Carlos Pacioni
Galassi, e aprovado pela Coordenao Acadmica do Curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-
graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, _____/_____/_____

________________________________

Andr Valle

Coordenador Acadmico Executivo

 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Carlos Pacioni Galassi, abaixo assinado, do Curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma GP14 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias do ICEF,
no perodo de Novembro de 2009 a Novembro de 2011, declara que o contedo do Trabalho
de Concluso de Curso intitulado O Gerenciamento da Comunicao na viso de um
Coordenador de Projetos, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Salvador, 30 de Novembro de 2011

________________________________

Carlos Pacioni Galassi

 Dedicatria

Para minha esposa Adriana,

que me acompanha no meu projeto mais importante.

 AGRADECIMENTOS

Agradeo aos professores e colegas da GP14 do MBA em Gerenciamento de Projetos da

Fundao Getlio Vargas pela troca de experincias e aprendizado necessrios para a
realizao do curso e deste trabalho, com agradecimento especial ao caro colega e lder de
turma Andr Coelho e aos professores Rodrigo Navarro, Fred Port e Andr Valle pelas
melhores aulas que tive o privilgio de assistir e pela troca de experincia que se estendeu
fora da sala de aula.
 impossvel para um homem aprender aquilo que ele acha que j sabe.

(Epteto)
 RESUMO

A etapa de projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos

imobilirios da construo civil em termos de prazo de execuo e ganhos financeiros, e sua
gesto, desempenhada pela Coordenao de Projetos, vem ganhando cada vez mais espao
nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos
tambm crescente nesta rea: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em
2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de
informaes das novas interfaces do desenvolvimento dos empreendimentos imobilirios, que
ocorrem entre a concepo do produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos
projetos e entre a passagem dos projetos para a construo, tm sido apontadas pelas empresas
construtoras como razo para grande parte das suas perdas atuais. Este trabalho visa
fundamentalmente demonstrar, sob o ponto de vista de um Coordenador de Projetos, como os
conceitos, processos e ferramentas do Gerenciamento da Comunicao de projetos contidas
no Guia PMBOK Quarta Edio, podem ser aplicados de forma prtica na Coordenao de
Projetos de um empreendimento imobilirio.

Palavras chave: Comunicao; Construo Civil; Coordenao de Projetos; PMBOK;

Projetos.
 ABSTRACT

The design stage has a primary role in the success of real estate construction, considering
terms of execution time and financial gain, and its management, performed by the Project
Coordination, is gaining more space inside the companies acting in this business area, as
well as the use of project management methodologies is also growing: in 2009 were 35%
versus 45% of companies surveyed in 2010 (PMSURVEY 2009, 2010). Failures during the
management of the large flow of information, due by the new interfaces of real estate
development, which can occur between the product conception stage and the design stage,
during the development of the projects and also during the passage of the projects to the
construction crew, have been identified by the major construction businesses as a reason for
much of their actual losses. This paper is mainly aimed at demonstrating, from the point of
view of a Project Coordinator, how the concepts, processes and management tools of
Communication Management contained in the PMBOK Guide, can be applied in practice
by Project Coordination of real estate.

Keywords: Communication; Construction; Project Coordination; PMBOK; Project.

 SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................................... 13
1.1 Contextualizao ............................................................................................................... 13
1.2 Objetivo ............................................................................................................................ 16
1.3 Delimitao do Estudo ...................................................................................................... 16
1.4 Relevncia ......................................................................................................................... 17

2. FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................................... 19

2.1 A Coordenao de Projetos na Construo Civil.............................................................. 19
2.2 O Coordenador de Projetos ............................................................................................... 24
2.3 A equipe de Projetos ......................................................................................................... 27
2.4 A comunicao na Coordenao de Projetos .................................................................... 28
2.5 A Gerncia da Comunicao segundo o Guia PMBOK ................................................ 31

3. VISO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NA COORDENAO

DE PROJETOS ...................................................................................................................... 35
3.1 Principais partes interessadas ............................................................................................ 35
3.2 Principais eventos ............................................................................................................. 37
3.3 Formas e Canais de Comunicao .................................................................................... 39
3.4 Consideraes sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicaes ............................... 41

4. CONCLUSES ..................................................................................................................... 43

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 45

 LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobilirio 13

Figura 02 Aspectos da Coordenao de Projetos 20

Figura 03 Organograma tpico de empresa Incorporadora e Construtora 23

Figura 04 Equipe multidisciplinar de projeto 28

Figura 05 Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto 33

 LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobilirio 14

Tabela 02 Objetivos da Coordenao de Projetos 19

Tabela 03 Principais atividades da Coordenao de Projetos 20

Tabela 04 Competncias do Coordenador de Projetos 25

Tabela 05 Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner e Shtub 26

Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicao 32

Tabela 07 - Matriz de anlise das principais partes interessadas 36

Tabela 08 Principais eventos no desenvolvimento de projetos executivos de um

empreendimento imobilirio 37

Tabela 09 Modelo de Matriz de Comunicao 40

Tabela 10 Exemplo de histrico de desenvolvimento de projeto 41

 LISTA DE ABREVIATURAS

AGESC - Associao de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC)

AsBEA Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura

ABECE Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural

ABRASIP Associao Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais

ABRAVA Associao Brasileira de Refrigerao, Ar Condicionado, Ventilao e

Aquecimento.

PMI Project Management Institute

Guia PMBOK - Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos

Secovi-SP Sindicato das Empresas de Compra e Venda de Imveis do Estado de So Paulo

SindInstalao Sindicato da Industria de Instalao do Estado de So Paulo

SindusCon-SP Sindicato da Industria da Construo no Estado de So Paulo

 13

1. INTRODUO

1.1 Contextualizao
A Indstria da Construo Civil Brasileira voltada para os empreendimentos imobilirios
amargou um longo perodo de acentuada dificuldade, passando por diversas crises
econmicas e de mercado que a manteve adormecida. Nos ltimos anos, graas estabilidade
e ao crescimento econmico do pas, que tem trazido consigo entre outros benefcios o
aumento de renda da populao e maior oferta de crdito, esta realidade vem mudando,
trazendo para este setor um grande aquecimento.

Este aquecimento trouxe tambm a necessidade de reestruturao competitiva nas empresas

construtoras e incorporadoras, que na busca de reduzir custos e adequar a realidade dos
produtos ofertados s novas condies de mercado, tem revisto os seus processos de produo
de empreendimentos imobilirios no sentido de reduzir custos e atender prazos menores com
qualidade cada vez maior.

Apesar de ser difcil estabelecer um consenso no mercado da construo civil a respeito do

ciclo de vida de um empreendimento imobilirio, em parte por conta das diferentes naturezas
dos empreendimentos (comercial, residencial, industrial, etc.), dos diversos segmentos de
mercado (popular, mdio e alto padro), e das diferentes estruturas organizacionais e de
negcio das empresas (incorporadora, construtora, incorporadora e construtora), podemos
considerar basicamente 03 etapas bsicas, como demonstra a Figura 01:

CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO IMOBILIRIO

CONCEPO PROJETO CONSTRUO

DEFINIO
VIABILIDADE E PROJETO PROJETO PROJETO EXECUO DE USO E
DO
PLANEJAMENTO PRELIMINAR LEGAL EXECUTIVO OBRA OCUPAO
PRODUTO

Figura 01 Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobilirio (concepo prpria)

Cada etapa possui um objetivo e produtos especficos, sendo que estas so consideradas sequenciais e
interdependentes. A Tabela 01 descreve sinteticamente cada uma delas.
 14

CONCEPO PROJETO CONSTRUO

Identificao das Desenvolvimento e Planejamento e execuo

oportunidades de detalhamento do produto da construo do
negcios, da viabilidade que fornece os elementos empreendimento, que
do empreendimento, seu necessrios para obteno quando da sua concluso
planejamento (de pblico das licenas e permisses ocorre a ocupao e uso
alvo, vendas e marketing) necessrias para a pelos usurios finais;
e definio e concepo construo e posterior
de produto, alinhado s uso e ocupao da
diretrizes estratgicas e edificao;
tcnicas da empresa;

Tabela 01 Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobilirio (concepo prpria)

Nesta reviso de processos, algumas empresas tm dado mais importncia etapa de projeto
das edificaes, dadas as possibilidades e potencialidades dos projetos de fornecer subsdios
quanto aos procedimentos, controles, sequencias e detalhes para execuo da obra e de suas
partes, possibilitando uma execuo mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas e
reduzindo custos. nesta fase onde se encontram as maiores oportunidades de interveno e
agregao de valor ao empreendimento (MELHADO, 2005).

O conceito de projeto na construo civil possui basicamente duas dimenses: enquanto

produto, na forma de documentos contendo discriminaes tcnicas e geomtricas,
confundindo-se com o produto final do empreendimento; e enquanto processo, visando
atender necessidades e exigncias requeridas, e buscando, portanto, solues para os
problemas de construo do produto final (OLIVEIRA, 2004).

Portanto, o projeto deve ser entendido como uma atividade ou servio integrante do processo
de construo responsvel pelo desenvolvimento, organizao, registro e transmisso das
caractersticas fsicas e tecnolgicas especficas para uma obra, a serem considerados na fase
de execuo (OLIVEIRA, 2004).

At pouco tempo atrs, a etapa de projeto de uma edificao era composta por um projeto de
arquitetura que estava associado a projetos complementares (instalaes prediais de gua,
esgoto, eltrica, telefonia, elevadores e etc.), vistos como projetos isolados que eram muitas
vezes desenvolvidos de forma fragmentada, independente e desintegrada, focados unicamente
 15

na dimenso de projeto enquanto produto, no considerando a dimenso de processo do

projeto e como ferramenta de auxlio nas atividades de construo do empreendimento.

Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobilirios e a introduo de

inovaes tecnolgicas em materiais, equipamentos, mtodos e sistemas construtivos,
surgiram um grande nmero de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente
aumento do nmero de projetistas (intervenientes) necessrios ao desenvolvimento dos
projetos, tornando esta etapa multidisciplinar e interdisciplinar.

De maneira a atender esta nova complexidade e dimenso de projeto enquanto processo, e

dada necessidade de integrao, no apenas entre os novos envolvidos na etapa de projeto,
mas tambm do projeto em todo o ciclo de vida do empreendimento, percebeu-se a
necessidade de uma efetiva gesto desta etapa de desenvolvimento dos projetos.

neste contexto que surge e comea ganhar importncia no mercado da construo civil a
Coordenao de Projetos, que entendida como atividade de suporte ao desenvolvimento dos
projetos de um empreendimento imobilirio (MELHADO, 2005), tem suas atividades
voltadas consolidao dos requisitos de produto, definidos pelos empreendedores, a partir
do desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos, e ainda passagem
destes para a equipe responsvel pela etapa de construo do empreendimento imobilirio,
sendo, portanto, a responsvel pela gesto da etapa de projeto.

Como j pode ser percebido e ser demonstrado no decorrer deste trabalho, apesar das
terminologias especificas utilizadas nos diversos mercados de trabalho, a Coordenao de
Projetos da construo civil exerce aproximadamente a mesma funo e atividades que a
Gerencia de Projetos sob a tica e conceitos estabelecidos pelo Project Management Institute
(PMI) e consolidadas no Guia PMBOK.

No apenas as mesmas funes e atividades so compartilhadas, mas tambm as mesmas

dificuldades. O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado em 2010
aponta que as falhas de comunicao esto em terceiro lugar com 40,1% (PMSURVEY 2010)
na lista de problemas que ocorrem com mais frequncia durante os projetos.

Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de informaes das novas interfaces do

desenvolvimento dos empreendimentos imobilirios, que ocorrem entre a concepo do
produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos projetos e entre a passagem dos
 16

projetos para a construo, tm sido apontadas pelas empresas construtoras como razo para
grande parte das suas perdas atuais.

Como principais consequncias destas falhas temos o desenvolvimento de solues tcnicas

desvinculadas dos requisitos do empreendimento, baixa qualidade tcnica dos projetos, falta
de integrao e compatibilidade entre as diversas disciplinas de projeto e tambm destes com
a cultura construtiva das empresas. Projetistas sofrem com a grande quantidade de retrabalhos
e os canteiros de obra sofrem com reduo da eficincia do processo construtivo, que em
ambos os casos, trazem consequncias nos prazos de execuo e aumento geral dos custos de
construo dos empreendimentos.

1.2 Objetivo
O objetivo central deste trabalho apresentar uma viso de como as melhores prticas de
Gerenciamento da Comunicao descritas no Guia PMBOK Quarta Edio podem ser
aproveitadas no desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos de
Empreendimentos Imobilirios da Indstria da Construo Civil durante a etapa de
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio, contribuindo assim para o
seu sucesso.
Para tanto, foi necessrio que alguns objetivos parciais e complementares fossem
contemplados na estruturao do trabalho.
Inicialmente, na contextualizao, feita a caracterizao da etapa de projeto e sua
importncia no desenvolvimento de um empreendimento imobilirio, demonstrando de forma
sucinta o papel e importncia da Coordenao de Projetos nesta etapa. No momento seguinte,
enquanto caracterizada a Coordenao de Projetos, traada tambm a sua semelhana com
a Gerncia de Projetos sob a tica e conceitos estabelecidos pelo PMI e consolidadas no Guia
PMBOK, focando no papel importante da gesto da comunicao durante o
desenvolvimento das atividades da etapa de projetos.
Aps apresentado um ponto de vista, ou uma viso do Gerenciamento da Comunicao, so
feitas as consideraes finais, sendo sugeridos outros temas de estudo da Gerencia de Projetos
voltados para a construo civil.

1.3 Delimitao do Estudo

O trabalho no apresenta estudo de casos e nem foi estruturada uma coleta de dados
empricos, mas dialoga com a experincia prtica do autor na Coordenao de Projetos de
empreendimentos imobilirios em empresas construtoras de grande porte e com a reviso da
 17

bibliografia nacional durante estudos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e temtica

da Coordenao de Projetos, sendo que para esta ltima rea, atualmente composta por
diversos artigos tcnicos, alguns livros publicados e por grande nmero de dissertaes e teses
apresentadas s diversas instituies de ensino, sendo possvel perceber em muitas destas
peas no s a influncia e aluso, mas tambm em algumas o estudo e aplicao de conceitos
de Gerenciamento de Projetos definidos no Guia PMBOK.
Alm da abordagem genrica sobre a Coordenao de Projetos em relao a suas atividades e
atribuies, feita uma correlao sinttica entre esta e a Gerencia de Projetos, evidenciando
a similaridade entre as duas reas, onde procura-se destacar como as ferramentas e melhores
prticas da Gerencia de Comunicao definidos no Guia PMBOK podem ser utilizadas no
desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos da construo civil.
Considera-se ainda para o desenvolvimento deste trabalho que o Coordenador faa parte do
quadro de empresa incorporadora e construtora, atuando na fase de desenvolvimento dos
projetos executivos de um empreendimento imobilirio e da entrega destes para a equipe de
construo, delimitadas como fases C, D e E do Manual de Escopo de Coordenao de
Projetos pela Associao dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGEC), especificadas ao
longo deste trabalho.

1.4 Relevncia
A etapa de Projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos
imobilirios da construo civil em termos de prazo de execuo e ganhos financeiros, e sua
gesto, desempenhada pela Coordenao de Projetos, vem ganhando cada vez mais espao
nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos
tambm crescente nesta rea: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em
2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Fomentar o estudo da Gerencia de Projetos com foco na
construo civil contribui no apenas para o aumento do uso de metodologias no setor, mas
tambm para a profissionalizao e melhor desempenho dos profissionais atuantes nesta rea.

A nfase dada s melhores prticas da Gerencia da Comunicao levam em considerao que

coordenar o fluxo de informaes entre os intervenientes para o desenvolvimento de todas as
fases do projeto, definindo e distribuindo as informaes pertinentes para cada projeto, alm
de ser fator crtico para o sucesso de um projeto (MENDES et al, 2009), apontada como
umas das principais atividades do Coordenador de Projetos. Ao mesmo tempo, as falhas
atribudas ao desempenho desta funo, que geram erros de comunicao e consequente falta
de informaes adequadas e no momento certo, so apontadas como as principais causas
 18

geradoras de perdas no setor em virtude de retrabalhos, gerando no apenas comprometimento

dos prazos mas tambm grande desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de
um empreendimento imobilirio.
 19

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 A Coordenao de Projetos na Construo Civil

Como j mencionado, a Coordenao de Projetos uma atividade de suporte ao

desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio, sendo voltada
consolidao dos requisitos de produto definidos pelos empreendedores a partir do
desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos e da passagem destes para
a equipe responsvel pela etapa de edificao do empreendimento imobilirio, sendo a
responsvel pela gesto da etapa de projetos.

Vale destacar que o termo projeto nesta etapa de desenvolvimento do trabalho refere-se
dimenso enquanto produto da construo civil na forma de documentos contendo
discriminaes tcnicas e geomtricas das diversas especialidades necessrias para a
edificao do empreendimento.

Da anlise da bibliografia disponvel, podemos estabelecer que os principais objetivos da

Coordenao de Projetos so:

OBJETIVOS DA COORDENAO DE PROJETOS

Garantir definio clara e precisa dos objetivos, escopos e parmetros a serem seguidos na
elaborao dos projetos, de forma a atender necessidades dos clientes do
empreendimento;
Garantir a obteno de projetos completos e coerentes entre as diversas especialidades;
Identificar e contratar os projetistas, especialistas e demais recursos necessrios ao
desenvolvimento dos projetos;
Coordenar e gerenciar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo
prazos;
Fomentar a comunicao e disciplinar o fluxo de informao entre os participantes e
demais envolvidos no desenvolvimento dos projetos e do prprio empreendimento;
Controlar e garantir a qualidade tcnica dos projetos;
Integrar as solues dos projetos com o processo produtivo da empresa;

Tabela 02 Objetivos da Coordenao de Projetos (concepo prpria)

Desta forma, podemos considerar que a Coordenao de Projetos possui dois aspectos
distintos, mas interligados, como exemplificado na Figura 02: o da gesto da coordenao,
relacionada iniciao, planejamento, execuo e controle da etapa de projeto; e o da
 20

coordenao tcnica, relacionada com a integrao tcnica entre as diversas especialidades de

projeto, com a compatibilizao entre projetos e a integrao entre os projetos e os sistemas
de produo das obras.

COORDENAO DE PROJETOS

GESTO DA COORDENAO COORDENAO TCNICA

INTEGRAO ENTRE
PLANEJAMENTO
PROJETOS

COMPATIBILIZAO
EXECUO
ENTRE PROJETOS

INTEGRAO PROJETOS
CONTROLE
E OBRA

Figura 02 Aspectos da Coordenao de Projetos (concepo prpria)

Considerando a necessidade de caracterizao destes dois aspectos distintos, a Tabela 03

resume as atividades inerentes a cada um:

GESTO DA COORDENAO COORDENAO TCNICA

Estabelecimento de diretrizes e
Documentao das caractersticas de uso
parmetros tcnicos do empreendimento
do produto e especificaes tcnicas de
a partir das caractersticas do produto, do
desempenho definidas para o
processo de produo e das estratgias da
empreendimento (briefing);
empresa;
Identificao de todas as atividades
Padronizao de documentos tcnicos
necessrias ao desenvolvimento dos
escritos (memoriais) e grficos (plantas);
projetos;
Identificao e caracterizao das
Planejamento e controle das atividades
interfaces a serem solucionadas;
no tempo;
Anlise das solues tcnicas e do grau
Identificao das
de soluo global atingida;
capacitaes/especialidades necessrias
 21

para atendimento ao briefing do Deciso sobre as necessidades de

empreendimento;
Definio de escopos dos projetos,
segundo cada especialidade;
Planejamento dos recursos para o
desenvolvimento dos projetos e da
coordenao;
Contratao de projetistas e consultores;
Planejamento e controle dos custos do
desenvolvimento dos projetos;
Planejamento das etapas e prazos de
desenvolvimento, no todo e por
especialidades;
Estabelecimento e controle de
cronogramas;
Aprovao e validao das etapas
intermedirias e de seus projetos pelos
empreendedores e construtores;
Planejamento e gerenciamento do fluxo
de informaes;
Planejamento e garantia a qualidade das
solues tcnicas adotadas;
Tabela 03 Principais atividades da Coordenao de Projetos
integrao das solues entre projetos e
entre projetos e processos de produo;
Compatibilizao dos projetos das
diferentes especialidades;
Controle e registro das mudanas de
projetos;
Validao da qualidade dos projetos
quanto ao contedo tcnico e
explicitao grfica;
Validar a entrega das etapas
intermedirias e de seus projetos
conforme critrios e escopo
estabelecidos;
Coordenao e sistematizao do fluxo
de informaes entre os agentes
intervenientes para o desenvolvimento
dos projetos;

Percebemos que a Coordenao de Projetos possui diversas atividades que se assemelham ou

podem ser consideradas as mesmas atividades desenvolvidas pela Gerencia de Projetos,
resguardadas as demandas especficas da construo civil e, assim como ocorre com a
Gerencia de Projetos, possui limites de atuao dentro da estrutura organizacional de cada
empresa.

Por no existir atualmente na bibliografia estudada um modelo de processos para a

Coordenao de Projetos na mesma linha do modelo para o Gerenciamento de Projetos
apresentado pelo PMBOK, e tambm por conta do uso de termos especficos de cada rea de
atuao este paralelo fica prejudicado. Contribui ainda o fato de que as atividades da
Coordenao de projetos esto descritas de forma genrica, enquanto o mapa do PMBOK
estas so bem detalhadas.
 22

Como exemplo, podemos fazer uma comparao das atividades das duas reas quanto ao
Gerenciamento de Aquisies. de entendimento dos Coordenadores de Projeto que a
atividade de contratao de projetistas e consultores inclui: a emisso de cartas convites para
diversos especialistas da mesma rea para tomadas de preos dos servios com base em
escopos definidos; comparativo das propostas em critrios de avaliao pr-estabelecidos;
formalizao do contrato; medies e liberao de pagamentos por etapas de contrato; e
encerramento do contrato.

Comparando outra rea, apesar de no ser normalmente feita aluso ao gerenciamento de

riscos nas atividades da Coordenao de Projetos, alguns autores, como MANSO (2006), j
defendem o estudo e tratamento dos riscos no desenvolvimento dos projetos conforme
conceitos estabelecidos no PMBOK, j sendo classificados e tipificados alguns dos riscos
que podem afetar o desenvolvimento dos projetos em trs categorias, chamados de riscos
tcnicos (exemplo: mudanas na tecnologia), riscos de gerenciamento (exemplo: alocao
precria de tempo e recursos) e riscos externos (exemplo: mudanas de mercado, legais ou de
regulamentaes).

Recentemente a Associao de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC), em

parceria com outras associaes como AsBEA, Abece, Abrasip, SindInstalaes, SidusCon-
SP e Secovi-SP, publicou o Manual de escopo de coordenao de projetos (AGESC, 2006),
que trouxe um novo parmetro setorial para a atividade de Coordenao de Projeto,
descrevendo detalhadamente suas atividades.

Segundo este manual, a Coordenao de Projetos envolve seis etapas ao longo do ciclo de
vida do empreendimento, transcritas a seguir:

Fase A Concepo do Produto: apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao

levantamento e definio do conjunto de dados e de informaes que objetivam conceituar e
caracterizar perfeitamente o partido do produto imobilirio e as restries que o regem, e definir as
caractersticas demandadas para os profissionais de projeto a contratar;

Fase B Definio do produto: coordenar as atividades necessrias consolidao do partido do

produto imobilirio e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informaes
necessrias verificao de sua viabilidade tcnica, fsica e econmico-financeira, assim como a
elaborao dos projetos legais;

Fase C Identificao e soluo de interfaces: coordenar a conceituao e caracterizao claras

de todos os elementos do projeto do empreendimento, com as definies de projeto necessrias a
todos os agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com solues para as interferncias
 23

entre sistemas e todas as interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a anlise de mtodos

construtivos e a estimativa de custos e prazos de execuo;

Fase D Detalhamento das especialidades: coordenar o desenvolvimento do detalhamento de

todos os elementos do projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos
suficientes para a perfeita caracterizao das obras e servios a serem executados, possibilitando a
avaliao dos custos, mtodos construtivos e prazos de execuo;

Fase E Ps-entrega do projeto: garantir a plena compreenso e utilizao das informaes de

projeto e a sua correta aplicao, e avaliar o desempenho do projeto em execuo;

Fase F Ps-entrega da obra: coordenar o processo de avaliao e retroalimentao do processo

de projeto, envolvendo os diversos agentes do empreendimento e gerando aes para melhoria em
todos os nveis e atividades envolvidos. (AGESC, 2006, p.9)

Apesar do Manual recomendar a participao da Coordenao de Projetos em todo o ciclo de

vida do empreendimento, muitas construtoras de grande porte, dada a sua estrutura
organizacional, separa estas fases em departamentos funcionais distintos, responsveis por
fases especficas do ciclo de vida de um empreendimento imobilirio. A Figura 03
exemplifica um modelo de estrutura funcional tpica de uma empresa incorporadora e
construtora de grande porte.

Figura 03 Organograma tpico de empresa Incorporadora e Construtora (concepo prpria)

As fases A e B, usualmente fazem parte do escopo do departamento comumente chamado de

Produto, componente da Diretoria de Incorporao. As fases C, D e E, delimitadas neste
trabalho, so de responsabilidade do departamento de Projetos, comumente atrelado
Diretoria Tcnica da empresa.
 24

A experincia prtica em algumas empresas de grande porte mostra que infelizmente estas
ainda no atingiram grau de maturidade suficiente para o desenvolvimento padronizado e
eficaz da Fase F, apesar de todas apresentarem em seu quadro funcional o departamento de
Assistncia Tcnica e Garantias, ligada geralmente Diretoria de Construo. Apesar das
atividades deste departamento estarem voltadas para o perodo de uso e ocupao da
edificao pelo cliente final, solucionando em grande parte problemas de vcios de construo
e inconformidades de qualidade, no existe ainda um procedimento formal de avaliao e
retroalimentao para os outros departamentos.

2.2 O Coordenador de Projetos

A depender do porte da empresa, a Coordenao de Projetos pode ser feita com base no
modelo tradicional, onde exercida pelo arquiteto autor do projeto inicial do empreendimento
imobilirio, uma vez que esta disciplina tida como a definidora das diretrizes a serem
seguidas pelos demais projetos. Como este no faz parte do quadro da empresa, a
Coordenao executada externamente. Ainda sob esta filosofia de Coordenao Externa,
algumas empresas do setor recorrem contratao de empresas ou profissionais
especializados para exercer esta funo no desenvolvimento de alguns empreendimentos.

Em empresas de grande porte comum a presena de um Coordenador Interno, funcionrio

contratado para tanto e integrante do departamento de Projetos, como mostrado na Figura 03.

Este Coordenador de Projetos o principal agente na gesto do processo de projeto e tem

como principais atribuies realizar e fomentar aes de integrao entre projetistas,
coordenar e controlar os projetos e as trocas de informaes, de forma a garantir que o
processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos
para o empreendimento imobilirio.

Rodrigues, citado por Melhado (2003), afirma que o coordenador de projetos o profissional
responsvel por realizar e fomentar aes de coordenao, controle e troca de informaes
entre projetistas, para que os projetos sejam elaborados de forma organizada, nos prazos
especificados e com o cumprimento dos objetivos definidos para cada um dos mesmos.

As responsabilidades tpicas do Coordenador de Projetos envolvem iniciar o processo de

projeto, com base nas informaes e premissas estabelecidas para o produto, planejar o
processo de projeto do empreendimento imobilirio, gerenciar a equipe de projeto, garantir a
compatibilidade entre as solues das vrias disciplinas de projeto, controlar o fluxo de
 25

informaes entre projetistas e, ao final da etapa de projeto, encaminhar os projetos equipe

de execuo, garantindo o entendimento dos projetos.

Considera-se importante que Coordenador possua habilidades ligadas s reas administrativas

e de gesto e liderana, para poder gerenciar as equipes multidisciplinares de projetos, e ainda
as relacionadas capacidade de planejamento e controle do andamento do processo de
projeto. Alm disso, fundamental que o Coordenador tenha amplo conhecimento relativo s
diversas especialidades de projeto e de extrema utilidade que conhea tcnicas construtivas
e possua experincia quanto execuo de obras (AGESC, 2006).

A Tabela 04 relaciona 13 competncias e conhecimentos do Coordenador de Projetos,

descritas por Melhado (MELHADO et al,2005):

COMPETNCIAS E CONHECIMENTOS DO COORDENADOR DE PROJETOS

Facilidade de lidar com problemas complexos e multidisciplinares;

Capacidade de seleo e formao de equipe segundo as capacitaes/especialidades
demandadas pela natureza do empreendimento a ser projetado;
Capacidade de identificao das atividades necessrias ao desenvolvimento do projeto;
Conhecimentos de planejamento e programao de processos para distribuio das atividades
no tempo;
Capacidade de gesto dos custos e programao dos recursos para o projeto;
Capacidade de previso e controle dos prazos;
Capacidade de tomada de decises de carter gerencial, como a aprovao de produtos
intermedirios e a liberao para inicio de etapas do projeto;
Formao e experincia para identificao e caracterizao das interfaces tcnicas entre
especialidades;
Capacidade para estabelecer diretrizes e parmetros tcnicos relativos s caractersticas dos
produtos, dos processos de aquisio e dos processos de execuo envolvidos;
Capacidade para ordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos;
Capacidade para analisar as solues tcnicas e o grau de soluo global atingida;
Liderana e presena de esprito para mediar conflitos e conduzir solues negociadas;
Agilidade nas decises e na validao das solues de projeto propostas.

Tabela 04 Competncias do Coordenador de Projetos (fonte: MELHADO, 2005, p.75)

Uma comparao adequada entre o as atribuies e competncias do Coordenador de Projetos

e o Gerente de Projetos fica comprometida uma vez que boa parte da literatura tcnica sobre
as atribuies dos dois profissionais apresenta definies muito variadas. Grande parte dos
estudos sobre o papel e perfil do Gerente de projetos, por exemplo, tem como elemento
referencial a comparao com a atividade desempenhada por maestros e pilotos de avio.

Resumidamente, Mendes (2006) sugere que habilidades de comunicao, sobretudo conhecer

as necessidades de comunicao do seu projeto, credibilidade administrativa, liderana e
 26

motivao, credibilidade tcnica e gerenciamento de conflito so caractersticas fortemente

recomendadas ao Gerente de Projeto.

Em seus estudos, Rabechini Jnior (2007) indica que espera-se do Gerente de Projetos
habilidades na formao e conduo de equipes, na proatividade em vencer os desafios da
comunicao e na negociao com fornecedores, trabalhando ainda num ambiente marcado
pelas restries temporais que implicam em limitaes oramentrias e exigem primor nas
inspees de qualidade e rigor no atendimento de metas.

O mesmo autor cita ainda os estudos sobre as competncias do Gerente de Projetos

elaborados por Kerzner (1992) e Shtub et al (1994), combinadas e sintetizados na Tabela 05,
que apresentam no apenas as preocupaes com habilidades tcnicas, mas tambm o
envolvimento com aspectos gerenciais.

HABILIDADE CARACTERSTICAS

1. Construo de Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho e estabelecer

Equipes recursos necessrios s vrias fases do projeto.

2. Liderana Capacidade de influenciar a equipe e os steakholders do projeto, de

estabelecer metas e de faz-las cumprir.

3. Negociao Capacidade de negociar com as vrias entidades que participam do

projeto.

4. Competncia Tcnica Capacidade em coordenar as aes tcnicas do projeto e em definir o

objetivo e o escopo do projeto.

5. Planejamento Capacidade de elaborar planos e execut-los.

6. Organizao Capacidade em estabelecer os critrios de trabalho no mbito do

projeto.

7. Empreendedor Capacidade em gerar e gerenciar negcios para o projeto.

8. Administrao Capacidade em desenvolver tcnicas de controle, em elaborar e

gerenciar oramento, etc.

9. Suporte Gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com os steakholders

principalmente com a alta administrao.

10. Relao humana Capacidade em gerenciar as relaes humanas, de identificar e

resolver os conflitos no mbito do projeto e de estimular pessoas.

11. Administrador do Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

Tempo
 27

12. Comunicao Capacidade de estabelecer um sistema de informao.

13. Relao com clientes Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com

clientes.

Tabela 05 Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner (1992) e Shtub et al (1994) (fonte:
RABECHINI JR, 2007, p.72 a p73, adaptada pelo autor)

No caso de uma analise das Tabelas 04 e 05 isoladamente, eliminando qualquer referencia ao

profissional que est tendo as suas habilidades descritas, podemos facilmente concluir que
ambas descrevem o mesmo profissional, sendo o nico diferencial entre estas que enquanto
uma (Tabela 05) genrica, a outra (Tabela 04) apenas mais especfica.

Percebe-se aqui que o trabalho do Coordenador de Projetos na construo civil apresenta uma
ligao muito forte com o trabalho do Gerente de Projetos.

2.3 A equipe de Projetos

Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobilirios e a introduo de
inovaes tecnolgicas em materiais, equipamentos, mtodos e sistemas construtivos,
surgiram um grande nmero de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente
aumento do nmero de projetistas (intervenientes) necessrios ao desenvolvimento dos
projetos.

Neste novo formato de equipe, de carter multidisciplinar e interdisciplinar, alm da

necessidade de integrao entre os diversos projetistas, necessrio que seja garantido o
atendimento das diretrizes de produto e de adequao dos projetos cultura construtiva das
empresas.

Desta maneira, o Coordenador de Projetos, enquanto principal agente na gesto do processo

de projeto e representante formal da empresa responsvel pelo empreendimento imobilirio,
para que consiga exercer as suas atividades de gesto e tcnicas, acaba tendo uma posio
central na formatao atual das equipes de projeto.

A Figura 04, proposta por Melhado (2005), demonstra de forma genrica a atual composio e
inter-relacionamento da equipe com base na abordagem e delimitao deste trabalho para a
Coordenao de Projetos.
 28

Figura 04 Equipe multidisciplinar de projeto (fonte: MELHADO, 2005, p.72)

Deve ficar claro, no entanto, que apesar da representao deste novo formato sugerir uma
posio centralizadora para o Coordenador de Projetos, que este no deve assumir esse papel,
mas sim o de liderana de um processo colaborativo, voltado para o trabalho em equipe, no
qual a interdependncia e integrao das atividades so caractersticas cruciais no
desenvolvimento do projeto.

2.4 A comunicao na Coordenao de Projetos

A troca de informaes e a integrao entre os intervenientes no processo de projeto tm
grande influncia no desenvolvimento do processo de projeto, cabendo ao Coordenador de
Projetos fomentar e gerenciar de forma eficiente este fluxo de informaes.
 29

A gesto da comunicao nos projetos de edificaes deve promover uma comunicao

integrada e eficiente entre todos os participantes do projeto, determinando procedimentos para
a gerao, classificao, registro e troca de informaes, tanto gerais quanto tcnicas, durante
todo o processo de desenvolvimento dos projetos.

Cunto, citando Jacques (2006), afirma ainda que necessidade de comunicao de ideias e
solues de projeto no se restringe apenas ao grupo de projetista. A influncia que o projeto
mantm sobre as atividades de execuo demonstra a importncia da participao da equipe
de construo nas decises de projeto.

Considerando ainda a estrutura funcional apresentada e a segmentao em etapas do ciclo de

vida do empreendimento, necessria e natural tambm a participao e envolvimento da
equipe de desenvolvimento do empreendimento enquanto produto, visando garantir o
atendimento das caractersticas de uso e especificaes tcnicas de desempenho definidas para
o empreendimento.

Desta forma podemos concluir que o Coordenador de Projetos est envolvido em cinco
principais interfaces de comunicao durante o processo de projeto:

Com a equipe de desenvolvimento do produto;

Com a equipe de projeto (projetistas e consultores);
Com cada projetista (disciplina) envolvido no projeto;
Com a equipe de construo do empreendimento;
Com os membros da sua equipe (quando existir);

A comunicao nestas interfaces envolve um conjunto diversificado de canais ou meios, tanto

formais, como reunies, documentos escritos, troca de e-mails e sistemas colaborativos de gesto
de arquivos, como os informais, sendo os principais telefonemas e conversas.

Atualmente as grandes empresas da construo civil j possuem nos seus ativos de processos
organizacionais alguns procedimentos e ferramentas padro que devem ser adotados quanto aos
canais formais de comunicao, normalmente estipulando:

Sequencia pr-estabelecida de reunies com objetivos definidos;

Padronizao de documentos, como pautas e atas de reunio, relatrios e check lists;
Padronizao de documentos eletrnicos, como sequencia de numerao e nomeao
dos arquivos;
 30

Padronizao dos arquivos de projetos (plantas) no formato CAD (Computer Aided

Design);
Uso de sistema colaborativo de armazenamento e troca de documentos eletrnicos e
arquivos de projetos;

Entre estes, o uso de sistemas colaborativos vem ganhando fora nas empresas de grande
porte, no s pela facilidade de registro, controle e distribuio de arquivos e informaes,
mas tambm pela oportunidade do seu uso se estender alm da etapa de projeto, facilitando
tambm a comunicao e integrao da equipe da etapa de execuo do empreendimento.

Esta ferramenta tem modificado a forma de organizao da comunicao, que tem se tornado
centralizado na Coordenao de Projetos, que passa a ser responsvel pela mediao e
controle das informaes e seu fluxo entre os diversos participantes do processo de projeto.

A aparente centralizao, no entanto, pode prejudicar a interatividade entre os projetos e

diminuir a agilidade na comunicao caso o Coordenador de Projetos no seja gil no
recebimento, avaliao e distribuio da informao. Refora-se aqui a premissa de que o
Coordenador no deve assumir esse papel centralizador, mas sim o de liderana de um
processo colaborativo.

Apesar de fornecer ferramentas valiosas para o fluxo de informaes, os procedimentos

apresentados no garantem que seja alcanada uma eficincia na gesto da comunicao, uma
vez que esto voltadas especialmente para importantes premissas tcnicas do fluxo de
informaes dentro do ciclo de vida do empreendimento, como objetividade, acessibilidade,
rastreabilidade das informaes e padronizao de documentos.

O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questes subjetivas que tambm
determinam a eficincia da comunicao, que esto relacionadas seletividade e ao momento
adequado para disponibilizao e disseminao das informaes, utilizao correta dos
canais de comunicao e a percepo das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento
dos projetos.

No necessrio que todos os projetistas tenham conhecimento de todas as informaes do

empreendimento ou ainda de todas as especialidades. Por exemplo, o projetista de paisagismo
no precisa ter acesso s premissas para desenvolvimento dos projetos de ar condicionado. O
excesso de informao, em alguns casos, alm de atrapalhar o desenvolvimento dos projetos,
pode levar a interpretao equivocada das necessidades do empreendimento pelos projetistas.
 31

Problemas de comunicao causados pelo uso equivocado de um canal de comunicao

podem gerar conflitos que desmotivem e inclinem o projetista a no dar a devida ateno ao
projeto, voltando sua ateno para o desenvolvimento do projeto de outro empreendimento
onde a relao entre a equipe seja harmoniosa.

Muitas outras situaes podem ser descritas e exemplificadas, e como podemos observar,
apesar da importncia do fluxo de informaes no desenvolvimento dos projetos de um
empreendimento imobilirio, o seu gerenciamento no se trata de tarefa simples, uma vez que
necessrio identificar todos os interessados e participantes do processo de projeto do
empreendimento imobilirio, suas necessidades, que tipo de informao precisam, quando
precisam e com que frequncia, alm de fazer uso de ferramentas e de canais de comunicao
adequados para disponibilizar a informao.

2.5 A Gerncia da Comunicao segundo o Guia PMBOK

O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos descrevendo normas,
mtodos e processos com base nas melhores prticas j reconhecidas e praticadas pelos
profissionais de gerenciamento de projetos. Nele esto estabelecidos 42 processos divididos
em nove reas de conhecimento e agrupados em cinco grupos de processo, ou fases
interdependentes, relacionadas a:

Iniciao: so os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
Planejamento: os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos pra os quais o projeto foi criado;
Execuo: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificaes do mesmo;
Monitoramento e controle: os processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e
o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e
iniciar as mudanas correspondentes;

Encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de

processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase (Guia PMBOK, 2008, p.39).

A gerncia da comunicao a stima rea estudada, sendo que o Guia PMBOK coloca
que:

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para

assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. [...] Uma comunicao eficaz
cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios
 32

ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas

perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto. (Guia PMBOK, 2008,
p.243)

O gerenciamento da comunicao possui cinco processos caracterizados por objetivos

especficos, que interagem entre si e com os processos das outras reas de conhecimento,
transcritos a seguir:

1. Identificar as partes interessadas: O processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes

que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
2. Planejar as comunicaes: o processo de determinao das necessidades de informao das partes
interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao.
3. Distribuir as informaes: o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes
interessadas no projeto, conforme planejado.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de comunicao e interao com as
partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrem.
5. Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho,
incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses. (Guia PMBOK, 2008, p.243)

Estes cinco processos esto relacionados apenas quatro fases do projetos, como demonstra a
Tabela 06:

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Processos de
rea de
Monitoramento e
conhecimento Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Controle

Gerenciamento Identificar as Planejar as Distribuir Reportar o

da partes Comunicaes Informaes desempenho
Comunicao interessadas
Gerenciar as
expectativas das
partes
interessadas

Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicao (fonte: Guia PMBOK, 2008,

p.43, adaptado pelo autor)

A Figura 05, tambm extrada do Guia PMBOK (2008), demonstra uma viso geral do
gerenciamento das comunicaes e dos seus processos, onde cada um possui um conjunto
prprio de ferramentas e tcnicas que, aps processarem informaes e documentos pr-
determinados, ou entradas, e geram documentos de apoio gerencia da comunicao, tambm
 33

chamados de sadas, como relatrios de desempenho, solicitaes de mudanas e o prprio

plano de gerenciamento das comunicaes.

Figura 05 Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto (fonte: Guia PMBOK, 2008,
p.244)

J foi comentado que o Guia PMBOK um guia de melhores prticas que fornece diretrizes
para o gerenciamento de projetos, mas cabe ao Gerente de Projetos verificar a real pertinncia
 34

e aplicao de cada processo dentro do seu projeto ou rea de atuao, uma vez que para
qualquer projeto especfico, o Gerente de Projetos, em colaborao com a equipe de projetos,
sempre responsvel por determinar quais os processos so apropriados e o grau de rigor
apropriado para cada um (Guia PMBOK, 2008, p.39).

Com base nesta premissa do prprio Guia PMBOK que prope-se a seguir um Modelo
para a Gerencia da Comunicao voltada a Coordenao de Projetos da Construo Civil.
 35

3. VISO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NA COORDENAO

DE PROJETOS

Considerando todos os conceitos descritos, podemos resumidamente definir que o

gerenciamento da comunicao a rea de conhecimento responsvel pelos processos
necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e
distribuio das informaes do projeto de forma adequada e oportuna, onde determinado
ainda quem produz a informao, quando e como as produz, a quem repassada e quando
repassada.

Dentro desta conceituao, levaremos em considerao as interfaces de comunicao durante

a fase de desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobilirio em que
o Coordenador de Projetos est envolvido, e ainda os processos do gerenciamento da
comunicao descritos no Guia PMBOK para estabelecer esta viso, que tem como objetivo
fornecer uma estrutura geral para montagem de um plano de Gerenciamento da Comunicao,
sendo focadas as principais partes interessadas, os principais eventos de comunicao e as
formas e canais de comunicao, sendo feitas ainda algumas recomendaes sobre elementos
a ser considerados na montagem de um Plano de Gerenciamento da Comunicao.

3.1 Principais partes interessadas

Processo fundamental no planejamento da comunicao de um projeto, podemos considerar

que as partes interessadas, ou steakholders, so essencialmente o pblico, interno e externo,
com o qual o Coordenador de Projetos interage ao longo do desenvolvimento dos projetos.
Neste pblico esto todos os envolvidos, diretamente ou indiretamente, no desenvolvimento
do empreendimento. Deve estar claro para o Coordenador quais so estes steakholders, qual
o papel de cada um e suas expectativas individuais, alm da forma adequada de comunicao
a ser estabelecida com cada um.

A Tabela 07 representa uma matriz de anlise das principais partes interessadas considerando
o modelo de estrutura funcional tpica de uma empresa incorporadora e construtora de grande
porte demonstrado na Figura 03 e as interfaces de comunicao durante o processo de projeto.
 36

Parte Papel Expectativa Forma de Comunicao

Interessada

Coordenador de Responsvel pela etapa Sejam mantidos os conceitos Briefing de Produto;

Produto de concepo do e premissas adotadas na Reunies diversas e
empreendimento concepo do respectivas Atas;
empreendimento, em E-mails;
especial quanto as Telefonemas e conversas;
caractersticas fsicas e de Relatrios de andamento dos
acabamento; projetos;

Projetista de Responsvel pela Desenvolvimento das Briefing de Produto;

Arquitetura concepo disciplinas complementares Briefing de Projetos;
arquitetnica do alinhadas ao conceito Reunies diversas e
empreendimento, arquitetnico, garantindo respectivas Atas;
alinhado a concepo que esta seja mantida na E-mails;
do Produto; execuo do Telefonemas e conversas;
empreendimento; Relatrios e solicitaes de
ajustes e revises (Check
Lists);

Equipe de Responsveis pela Disponibilidade de todas as Briefing de Produto;

Projetos execuo dos projetos informaes para Briefing de Projetos;
complementares, desenvolvimento dos Reunies diversas e
alinhados a concepo projetos; respectivas Atas;
arquitetnica e do E-mails;
Produto; Telefonemas e conversas;
Relatrios e solicitaes de
ajustes e revises (Check
Lists);

Supervisor de Responsvel pelo Desenvolvimento dos Reunies diversas e

Projetos departamento de projetos alinhados aos
Projetos; padres tcnicos e de
qualidade, nos prazos
estipulados para inicio das
obras;
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;
Relatrios de status;

Gerente de Obra Responsvel pela Disponibilidade dos projetos Apresentao e Entrega de

gesto da obra do para o planejamento e
empreendimento; execuo das obras dentro
dos prazos e custos
estipulados;
Projetos;
Briefing de Projetos;
Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;

Engenheiro de Responsvel pela Disponibilidade dos projetos Apresentao e Entrega de

Produo edificao do para execuo das obras Projetos;
empreendimento; dentro dos prazos e custos Briefing de Projetos;
estipulados; Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;

Tabela 07 - Matriz de anlise das principais partes interessadas (elaborao prpria)

 37

Alm da identificao das partes interessadas, importante considerar as caractersticas de

comunicao de cada um. O mtodo utilizado para comunicao pode ser diferente para cada
steakholder. Enquanto um aceita conversas informais ou telefonemas na tomada de decises
diversas, outro s pode aceit-las aps o devido registro em Ata ou formulrio especfico para
tanto.

Ainda sob este aspecto e como o prprio Guia PMBOK preconiza, necessrio que se tenha
um balanceamento entre habilidades tcnicas, interpessoais e conceituais que ajudam a
analisar as situaes e interagir de forma apropriada, avaliando-se sempre se a forma como a
comunicao com as partes interessadas est sendo eficaz e atingindo seus objetivos.

3.2 Principais eventos

Os principais eventos de comunicao durante a fase de desenvolvimento dos projetos so

desenvolvidos sob a tica das atividades de planejamento as comunicaes, onde so
determinadas das necessidades de informao das partes interessadas, e tambm sob a tica da
distribuio as informaes, estabelecendo como e quando as informaes necessrias estaro
sendo colocadas disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

Tambm ocorre nestes eventos o gerenciamento das expectativas das partes interessadas, uma
vez que o envolvimento e participao dos steakholders j viabilizam a interao e soluo
das necessidades relativas ao desenvolvimento dos projetos.

A Tabela 08 descreve os principais eventos que ocorrem durante o desenvolvimento dos

projetos, no apenas os que so de responsabilidade do Coordenador de Projetos, mas tambm
alguns em que sua presena e participao fundamental, podendo ser percebidas como e
quais informaes so compartilhadas e tambm a sua periodicidade.

Evento Comunicador Participantes Canal Frequncia

Uma vez, quando
Liberao para Supervisor de Coordenador de Briefing de Produto; liberado o inicio do
Projetos Projetos Produto; Reunio Interna de desenvolvimento dos
Executivos Liberao de
Coordenador de Projetos;
Projetos; Projetos;

Uma vez, quando

Incio dos Coordenador de Supervisor de Briefing de Produto; contratados os
Projetos Projetos Projetos; Briefing de Projetos; projetistas e
Executivos
Coordenador de Reunio de Inicio de autorizado o inicio
Produto; Projetos; do desenvolvimento
dos Projetos;
Projetista de
 38

Arquitetura;
Equipe de Projetos;
Uma vez, 15 dias
Reunio de Coordenador de Projetista de Relatrio de aps a Reunio de
Concepo Projetos Arquitetura; Concepo de Incio de Projetos,
Projeto (por podendo ocorrer
Equipe de Projetos;
projeto); outras;
Relatrio de
Compatibilizao
preliminar (Ata);
Entrega de Equipe de - Entrega de projetos Uma vez, 30 dias aps
Projeto Bsico Projetos via ferramenta a Reunio final de
colaborativa; Concepo de
Projetos;

1 Reunio de Coordenador de Projetista de Relatrios de ajustes Uma vez, 15 dias aps

Compatibiliza Projetos Arquitetura; e revises (Check a entrega de Projeto
o Lists); Bsico;
Equipe de Projetos;

Entregas de Equipe de - Entrega de projetos; Sempre que solicitados

Projeto Bsico Projetos ajustes e revises;

Relatrio de Coordenador de Supervisor de Relatrio de Quinzenalmente;

Andamento Projetos Projetos; situao de
desenvolvimento
Coordenador de
dos projetos;
Produto;

2 Reunio de Coordenador de Projetista de Aprovao de Uma vez, aps

Compatibiliza Projetos Arquitetura; Projetos Bsicos; concluda a
o compatibilizao dos
Equipe de Projetos;
Projetos Bsicos;

Emisso do Coordenador de Projetista de Relatrios e Uma vez, 15 dias aps

Projeto Projetos Arquitetura; solicitaes de a entrega de Projeto
Executivo ajustes e revises Bsico;
Equipe de Projetos;
(Check Lists);

Liberao do Coordenador de Supervisor de Apresentao de Uma vez, aps

Projeto Projetos Projetos; Projetos; concluso dos Projetos
Executivo
Equipe de Projetos; Cpias impressas Executivos de todas as
para Obra dos projetos; disciplinas;
Gerente de Obra;
Engenheiro de
Produo;

Vistas Obra Coordenador de Gerente de Obra; Relatrio de Visita e Mensalmente e

Projetos Acompanhamento eventualmente sob
Engenheiro de
de Obra; demanda especifica da
Produo;
Ata de Reunio; Equipe de Obra;
Equipe de Projetos
(eventual)

Tabela 08 Principais eventos no desenvolvimento de projetos executivos de um empreendimento

imobilirio (elaborao prpria)
 39

Apesar de descritos na Tabela 08 os principais eventos que ocorrem durante o

desenvolvimento dos projetos, destaca-se que estes no necessariamente ocorrem nesta ordem
ou sequencialmente, como uma alinha de base ou caminho crtico.

O nmero e tipo de eventos, seus participantes e prazos para que ocorram variam conforme as
empresas, suas filosofias de trabalho de ativos organizacionais. Cabe ao Coordenador de
Projetos conhecer estes ativos organizacionais e atuar conforme estes parmetros e
documentos particulares de cada organizao.

3.3 Formas e Canais de Comunicao

A exemplo dos principais eventos descritos anteriormente, a anlise e sugesto das formas e
canais de comunicao se do sobre duas ticas: o do gerenciamento das expectativas das
partes interessadas envolvidas no empreendimento imobilirio e o do reporte de desempenho
do desenvolvimento dos projetos executivos.

A definio destas formas e canais busca tipificar, dentro do processo de comunicao, como
ocorre a interao do Coordenador de Projetos com as partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar eventuais questes, sugerindo ainda os meios e forma de como deve
ocorrer a distribuio de informaes sobre o andamento do desenvolvimento e progresso dos
projetos.

Como afirma Barroca (2009, p.119), a ferramenta mais poderosa para definir e gerenciar os
fluxos de informao a matriz de comunicao. Essa matriz mostra os principais aspectos da
comunicao, como quem deve receber as informaes, qual a frequncia e em que formato
estas devem ser emitidas.

Reforando novamente a premissa de que o Coordenador no deve assumir o papel

centralizador das comunicaes, mas sim o de liderana de um processo colaborativo, este
no deve ser o responsvel pela emisso de todas as informaes, devendo, no entanto, estar
ciente de todas as trocas de informao que ocorram durante o desenvolvimento dos projetos
para que possa valid-las ou corrigi-las, quando necessrio.

A Tabela 09 exemplifica uma matriz de comunicao com alguns documentos e formatos de

comunicao que podem ser utilizados no gerenciamento das informaes durante o
desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobilirio.
 40

Esta matriz registra como a informao considerada formal e registrada ser distribuda para
todos os steakholders.

Informao Responsvel Endereamento Frequncia Formato

Arquivo magntico
Briefing de Coordenador de Projetista de No incio dos em PDF e Cpia
Projeto Projetos Arquitetura; Projetos; Impressa;
Equipe de Projetos; Sempre que existir
reviso;
E-mail de
Convocao Coordenador de Projetista de Quinzenal; convocao e
de Reunio de Projetos Arquitetura;
confirmao por
Acompanham
Equipe de Projetos; telefonema;
ento
E-mail com arquivo
Check List de Coordenador de Projetista de Aps as entregas de magntico em PDF e
Projeto Projetos Arquitetura; projetos, dando a ou pessoalmente;
aprovao ou
Equipe de Projetos;
solicitando reviso
dos projetos
Arquivo magntico
Resposta ao Projetista de Coordenador de Sempre que for em PDF;
Check List Arquitetura; Projetos; emitido Check List
de reviso de
Equipe de
Projetos;
Projetos

Tabela 09 Modelo de Matriz de Comunicao (elaborao prpria)

Outras duas importantes ferramentas de gerenciamento da comunicao so o plano de ao e

o histrico do desenvolvimento dos projetos.

No plano de ao so listadas todas as questes levantadas durante o desenvolvimento dos

projetos que precisam de algum tipo de definio, seja esta tcnica, relacionada mtodos e
sistemas construtivos, tecnologias ou materiais, ou estratgica, alinhada ao conceito do
empreendimento e dos interesse da empresa no empreendimento imobilirio.

Num plano de ao devem estar relacionados principalmente:

As datas de quando a questo levantada, de previso de resoluo e quando

efetivamente foi resolvida;
Quem levantou a questo;
Quem responsvel por definir a soluo para a questo levantada;
Breve descrio da questo;
Breve descrio de possveis impactos e consequncias;
O status de resoluo da questo.
 41

No histrico do desenvolvimento dos projetos, exemplificado na Tabela 10, devem ser

registradas todas as informaes relacionadas s principais ocorrncias e questes levantadas
durante a elaborao dos projetos e como estas foram solucionadas, relacionando
principalmente a data em que ocorreram, qual foi a definio adotada e quem aprovou. Alm
de servir como posterior anlise e registro de lies aprendidas durante o desenvolvimento
dos projetos, importante ferramenta de recuperao dos conceitos tcnicos adotados durante
o desenvolvimento dos projetos, especialmente quando a equipe de obra de um
empreendimento imobilirio no est definida ou participa desde o inicio dos projetos.

Data Responsvel Descrio Aprovao

01/11/11 Coordenador Durante elaborao do projeto de alvenarias, detectou-se Supervisor de

do Projeto que mais econmico fazer os peitoris das janelas com Projetos
1,05m de altura, utilizando-se blocos inteiros, enquanto o
Coordenador do
projeto de arquitetura atual define a altura em 1,15m. Aps
Produto
consulta ao projetista de arquitetura e ao Coordenador de
Produto, ficou acordado que o projeto de arquitetura ser
revisado para atender esta premissa.

Tabela 10 Exemplo de histrico de desenvolvimento de projeto (elaborao prpria)

O histrico deve fazer parte do conjunto de documentos e pranchas que so repassadas para a
equipe de obra antes dos incios dos trabalhos de edificao do empreendimento, devendo ser
atualizado sempre que sejam necessrios ajustes nos projetos tcnicos aps o incio das obras.

Apesar de ser muito semelhante uma solicitao de mudana, estes ocorrem em momentos e
situaes diferentes. As solicitaes de mudanas devem ocorrer em formulrio prprio,
normalmente constante dos ativos organizacionais da empresa, assim como o histrico.

3.4 Consideraes sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicaes

Vargas (2009, p.87) define o Plano de Gerenciamento das Comunicaes como um

documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar todo o
processo de comunicao no projeto.

O propsito do plano fornecer uma estrutura geral para o gerenciamento e coordenao da

variada gama de comunicaes que ir, direta ou indiretamente, acontecer ao longo do
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio. Este deve assegurar a troca
consistente de informaes, acuradas e relevantes ao longo de todas as etapas.
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Alm da referencia aos documentos j citados, contendo ainda um modelo de cada um, o
Coordenador de Projetos deve fazer uso dos procedimentos e ferramentas j citados
anteriormente, mas que valem novo destaque:

Uso de ferramenta colaborativa, montado com uma estrutura clara de atribuies para
todos os componentes da equipe, dos nveis e limites de acesso alm da inter-relao
entre os participantes no processo de desenvolvimento dos projetos;
Regras definidas para solicitao e distribuio de cpias impressas de documentos e
projetos;
Regras e padro definidos para nomeao e numerao de arquivos, inclusive para as
revises;
Definio de contedo e informaes constantes nos carimbos (identificao) dos
projetos;
Procedimentos para emisso de revises de projetos, com referncia grfica e escrita
para os ajustes feitos nos desenhos tcnicos;
Incentivo comunicao entre os integrantes da equipe de projetistas, com
procedimento estabelecido de monitoramento, motivando a soluo rpida de questes
para que no sejam postergadas at evento em que estejam todos juntos;
Estabelecer de forma clara os prazos e os produtos esperados nas entregas para as etapas
de desenvolvimento de projetos;
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4. CONCLUSES

Este Trabalho de Concluso de Curso, de partida, traz como contribuio: i) a semelhana e

ligao muito forte entre o trabalho do Coordenador de Projetos na construo civil com o
trabalho do Gerente de Projetos luz do PMI; ii) o papel importante da comunicao no
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio; iii) um exemplo da
contribuio que os estudos desenvolvidos e prticas aplicadas ao Gerenciamento de Projetos
podem dar aos profissionais da rea da construo civil.

Apesar de ser difcil uma comparao adequada entre o as atribuies e competncias do

Coordenador de Projetos e o Gerente de Projetos, foi possvel estabelecer um claro paralelo
ente as atividades desenvolvidas pelos dois profissionais, resguardadas as diferentes
terminologias inerentes a cada rea de atuao.

Com base nos conceitos apresentados, possvel afirmar que o gerenciamento da

comunicao a rea de conhecimento responsvel pelos processos utilizados para garantir o
tratamento adequado das informaes que ocorrem durante o desenvolvimento dos projetos de
um empreendimento imobilirio, desde a sua gerao e coleta, passando distribuio de forma
adequada e oportuna at o seu registro e eventual resgate. As falhas ocorridas neste fluxo de
informao so apontadas ainda como as principais causas geradoras de perdas no setor em
virtude de retrabalhos, gerando no apenas comprometimento dos prazos, mas tambm grande
desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de um empreendimento
imobilirio.

Refora-se que Coordenador de Projetos no deve assumir o papel de centralizador das

comunicaes, mas sim o de liderana de um processo colaborativo, no devendo ser o nico
responsvel pela emisso de todas as informaes, mas que deve estar ciente de todas as
trocas de informao que ocorram para que possa valid-las ou corrigi-las, quando necessrio.

O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questes subjetivas que tambm
determinam a eficincia da comunicao, que esto relacionadas seletividade e ao momento
adequado para disponibilizao e disseminao das informaes, utilizao correta dos
canais de comunicao e a percepo das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento
dos projetos.
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A exemplo da anlise feita sobre os conceitos relacionadas comunicao e como estes

podem contribuir para a Coordenao de Projetos, recomenda-se o desenvolvimento de
estudos relacionados gesto da qualidade, considerando que os estudos desenvolvidos para a
matriz balanceada podem agregar novos conceitos e calores grande quantidade de estudos j
desenvolvidos para a Coordenao de Projetos. Podem ainda ser desenvolvidos estudos
relativos a outras reas de conhecimento do Guia PMBOK, a exemplo do Gerenciamento de
Risco, que tem sido pouco desenvolvido ou utilizado pelos profissionais atuantes na
Coordenao de Projetos.

Acredita-se, portanto, que tenha sido atingido o objetivo central proposto, o de apresentar uma
viso de como as melhores prticas de Gerenciamento da Comunicao descritas no Guia
PMBOK Quarta Edio podem ser aproveitadas no desenvolvimento e aprimoramento das
atividades de um Coordenador de Projetos de Empreendimentos Imobilirios da Indstria da
Construo Civil durante a etapa de desenvolvimento dos projetos de um empreendimento
imobilirio, contribuindo assim para o seu sucesso.
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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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