Edwards Deming (1900-1993)

Su nombre es, quizs, uno de los ms recurrentes en las clases y libros sobre calidad y productividad. Este
estadounidense, tras doctorarse en matemticas en 1928, comenz a trabajar en la Oficina Nacional del Censo de su
pas. En este lugar, implement los principios del estadstico Walter Shewhart, al considerar que sus conceptos podan
ser usados en los procesos que no involucraran manufacturas. El resultado fue magnfico pues dobl seis veces la
productividad en algunos procedimientos. Desde ese momento, Deming inici una serie de cursos a ingenieros y
diseadores, en los que explicaba su mtodo. Sus postulados fueron vistos como herramientas para reducir los
procesos defectuosos y la reparacin de stos.

Sin embargo, tras la Segunda Guerra Mundial no tuvieron el mismo efecto. El boom del mercado y el auge de las
ventas no tenan ya relacin con un control estadstico o de calidad. La correcta implementacin del mtodo en esta
poca tuvo, segn el matemtico, ciertos errores: los cursos eran bien recibidos por los ingenieros, pero los directivos
no les prestaban atencin. Cambiar el proceso es responsabilidad de la direccin. No pudimos ensearles eso.

En 1953, Deming fue contratado para impartir cursos en Japn y como consultor para el censo nipn. Tambin tom
contacto con la Unin de Cientficos e Ingenieros de este pas asitico, asociacin que lo invit a que les ensease sus
mtodos. En esos aos, dict cursos tanto a ingenieros como a altos directivos de empresas. Ya en 1960, este
matemtico norteamericano era ampliamente conocido, significndole que el Emperador Hirohito lo condecorara con la
Medalla del Sagrado Tesoro en su Segundo Grado.

Pero sera recin en la dcada del 70 cuando Deming logr influir en occidente, cuando los altos ejecutivos
estadounidenses comienzan a valorar sus enseanzas. En 1980, la televisin norteamericana mostr su experiencia en
el documental titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?. En 1987, en un reconocimiento a su dilatada labor,
recibi la Medalla Nacional de Tecnologa de Amrica..

Concepto de Variabilidad de Deming:

Deming inst a los altos directivos que se enfocaran en el fenmeno de la variabilidad de los procesos productivos o de
servicios, pues era el responsable de la mayora de los problemas. Eliminar la variabilidad que, segn este matemtico,
es la base del control de los procesos.

Existen dos tipos de causas de variabilidad:

Causas comunes o aleatorias, que se deben al proceso en s mismo, es decir a la forma en que est diseado
para funcionar. Por ejemplo, una mquina bien ajustada y a punto entrega un nivel de calidad que depende de
su capacidad de calidad; si queremos mejorar ese nivel, deberemos de cambiarla por otra ms precisa.
Causas especiales o asignables, son desviaciones de lo que est previsto, que originan problemas puntuales.
A estas causas podemos identificarlas como aquellas que, sin cambiar el sistema, influyen determinantemente
en el nivel de calidad. En el ejemplo anterior, poniendo la mquina perfectamente a punto.

El Crculo PDCA:
Este Crculo creado por Walter Shewhart, fue difundido por Deming como una metodologa sistemtica de mejora,
tambin llamado PDCA (en ingls Plan.-Do- Check-Act) que en una traduccin ajustada podemos definir sus etapas de
la siguiente forma:

P: PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y
mejorar.

Los 14 puntos de Deming:

En 1986 publica el libro "Out of the crisis", donde propone sus famosos catorce puntos:

Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios; con la meta de ser competitivos, mantenerse en
el negocio y generar empleos.
Nueva filosofa: Adoptar nuevas filosofas para nuevas eras econmicas. Despertar el reto de conocer las
responsabilidades de direccin y asumir el liderazgo del cambio.
Inspeccin: acabar la dependencia de la inspeccin para conseguir la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspeccin masiva mediante la calidad del proceso.
Compras: Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio. Se deben crear
relaciones slidas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose en fidelidad y confianza.
Mejoramiento continuo: La bsqueda por mejorar debe ser constante y por siempre, as se mejora la calidad y
productividad y se reducen los costos.
Entrenamiento: Se debe capacitar a los trabajadores, con esto se consiguen mejores empleados y mayores
resultados en calidad y costos.
Liderazgo: Se deben adoptar el liderazgo, de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer mejor
su trabajo.
Temores: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar, esto permite
mayor efectividad en el trabajo.
 Barreras: Derribar las barreras entre departamentos. El personal de investigacin, diseo, ventas, produccin o
prestacin de servicios, etc., deben trabajar en equipo para prever y resolver los problemas que puedan surgir
en el producto o servicio.
Slogans: Eliminar slogans, exhortaciones y objetivos numricos para la fuerza laboral, tales como cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones crean confusin, ya que el grueso de los
problemas pertenece al sistema y sobrepasa las posibilidades de la fuerza de trabajo.
Cuotas: Eliminar cuotas o estndares de trabajo. Eliminar direccin por objetivos u objetivos numricos.
Sustituirlo por liderazgo.
Logros personales: Eliminar los sistemas de comparacin o de mritos, estos slo acarrean nerviosismo y
disputas internas.
Capacitacin: Establecer un programa interno de educacin y permitir la participacin en la eleccin de las
reas de desarrollo.
Transformacin: Poner a todo el personal de la compaa a trabajar en conseguir la transformacin, la cual es
trabajo de todos

Sus planteamientos ms recientes:

A fines de los 80 y en los albores de los 90, el pensamiento de Deming se poda sintetizar en una Direccin basada en
la Cooperacin. Este estadounidense propugna un nuevo clima laboral basado en tres elementos:

Disfrutar con el trabajo

Innovacin
Cooperacin

En estos aos, Deming delinea un nuevo concepto que lo denomina como Sistema del Conocimiento Profundo, el cual
consta de cuatro pilares que se relacionan entre s.

Apreciacin por un sistema, que beneficia a todas las partes interesadas.

Conocimientos estadsticos, aplicados para conseguir un mejor liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.
Teora del conocimiento, pues todos los planes necesitan que su resultado sea predecible, basndose en
experiencias vividas.
Conocimientos de Psicologa, requisitos bsicos para comprender las relaciones humanas.

Libros destacados:

Deming, W. Edwards: Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis (versin espaola por Jess
Nicolau Medina). Madrid: Ediciones Daz de Santos, c1989.

Deming, W. Edwards: Sobre teora del muestreo (traduccin de Marta C.

Dieulefait). Rosario: Instituto Interamericano de Estadstica, Comisin de Educacin Estadstica, 1952.

Deming, W. Edwards: Sample design in business research. New York: John Wiley, 1960.

Sitio Web oficial: http://www.deming.org

Joseph M. Juran (1904-2008)

A la escasa edad de 5 aos emigr de su natal Rumania, instalndose junto a su familia en Minesota, EE.UU. Su
infancia estadounidense no fue fcil, debiendo trabajar, entre otras cosas como lustrabotas y vendedor de comestibles.
No obstante, el esfuerzo incesante propio de todo inmigrante lo llev a alcanzar sus metas.

Juran se gradu en 1924 de ingeniero elctrico e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works,
Chicago. Dos aos ms tarde, en 1926, pas a ser uno de los dos ingenieros asignados al recin creado Departamento
de Inspeccin Estadstica, donde fueron entrenados por un equipo de la Bell Laboratories, compuesto, entre otros, por
el preclaro Walter Shewhart.

En 1928 publica su primer trabajo referido a la calidad, denominado "Mtodos Estadsticos Aplicado a Problemas
Industriales", logrando que se imprimieran en el clebre Manual de Control Estadstico de Calidad de la AT&T. En 1939,
Juran es elegido Director de Ingeniera Industrial de la Western Electric, con sede en Nueva York. En este perodo, se
vuelve un tipo de consultor interno, visita e intercambia muchas ideas con personeros de muchas empresas
americanas. Por ese entonces crea los Diagramas de Pareto, utilizados actualmente en las empresas.

En 1941, temporalmente deja la Western Electric para servir en Washington como administrador asistente en plena
campaa de Estados Unidos en la guerra. En 1945 deja las actividades del gobierno y tambin a la Western Electric
para dedicarse de lleno a la Gestin de la Calidad. En 1951 publica en conjunto con Frank Gryna su tan famoso Manual
de Calidad que lo convierten en toda una autoridad de la materia y su reputacin recorre todo el mundo.

En 1954, el JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn) le hace una invitacin a su pas para dictar una serie de
conferencias y seminarios. Sus aportes, junto a los de Deming, son cruciales en el desarrollo del Control de Calidad en
ese pas, y es as que treinta aos ms tarde, el emperador Hirohito lo premia con la Orden del Tesoro Sagrado.

En 1964 publica "Managerial Breaktrough" y en 1979 funda el Instituto Juran Inc. En 1986 publica "La Triloga de Juran"
y ayuda a la creacin del Premio Nacional Malcolm Baldridge. En 1987 abandona su dilatada vida laboral para
dedicarse de lleno a descansar, dictando conferencias en forma espordica. Actualmente, Juran goza de una inigualable
vitalidad a sus 99 aos de edad y prepara la publicacin de un nuevo libro.

Contribuciones Tericas de Juran:

Podemos identificar tres importantes aportes de Juran:

definicin de calidad: calidad es la adecuacin al uso, acepcin que se extiende tanto para el cliente interno como
el externo

aspecto econmico de la calidad: en su Manual de Calidad (1951) figura la famosa frase hay oro en la mina, cono
lo que se refiere al beneficio econmico que puede obtener una compaa al mejorar la calidad (reduccin de
prdidas por mala calidad. Devoluciones, chatarra, etc) y el aumento de las ventas al mejorar la satisfaccin de los
clientes.

adaptacin del principio de Pareto a la Calidad: el 80 % de los defectos de calidad estn originados por un 20% de
las causas que, de forma muy general, l expresaba los pocos vitales y los muchos triviales. Juran insiste en la
importancia de que la direccin preste la misma atencin a la Calidad que a las ventas, las finanzas o la
produccin.

La Triloga de Juran:

Este ingeniero establece tres pilares: Planificacin de la Calidad, Control de la calidad, y Mejora de la Calidad. A partir
de estas premisas, Juran establece un modelo de mejora en 9 etapas:

Identificar quienes son los clientes

Determinar las necesidades y deseos de los clientes

Transformar las necesidades de los clientes en el lenguaje de la empresa.

Desarrollar un producto / servicio que responda a estas necesidades.

Optimizar las caractersticas del producto/servicio, de modo que al satisfacer las necesidades de los clientes,
tambin se cumplan los objetos de la empresa
 Desarrollar un proceso que sea capaz de obtener el producto/servicio en las condiciones fijadas

Optimizar el proceso

Comprobar que el proceso puede obtener el producto/servicio en las condiciones normales de funcionamiento.

Transferir el proceso a las operaciones normales

Libros destacados:Jurn, J. M. y Gryna, Frank M: Manual de control de calidad (traduccin Josep Mara Vallhonrat
Bou). Madrid : McGraw-Hill, 1993.

Sitio web oficial: www.juran.com

Armand V. Feigenbaum (1920-

Este norteamericano, nacido en 1920, tras obtener un doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of
Technology, comenz a trabajar en destacados puestos. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel
mundial de General Electric por ms de 10 aos, presidente de General System Company en Massachusetts y director
fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organizacin Europea para el Control de Calidad,
el JUSE y la ASQC. En 1951 public el libro "Control de Calidad: Principios, Prctica y Administracin".

Se le reconoce a Feigenbaum tres grandes aportes; el concepto de "calidad total" que los japoneses recogieron como
Total Quality Control (TQC), la promocin internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la
calidad.

En 1956 englob el concepto "Control de Calidad Total" ya que su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un
modo de administrar una organizacin poniendo en prctica actividades orientadas hacia el cliente. Su principio bsico
es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso. De aqu nace la
idea de crear equipos interdepartamentales. Puntos sobresalientes de sus conceptos:

Se requiere el compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin continua y capacitacin.

El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar,
disear, producir y ofrecer un servicio a niveles econmicos que satisfagan completamente al cliente.
Control de calidad es una herramienta para la administracin de cuatro pasos: definicin de estndares,
evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y planeacin
para mejorar los estndares.
La calidad debe considerase como un ciclo de vida total.
El TQC se aplica a todos los productos y servicios.

En 1991, al cumplirse el 40 aniversario de su publicacin, se reedit Total Quality Control, esta vez ampliando el
concepto de calidad en diez sentencias claves:

calidad es un proceso a nivel de compaa

calidad junto a los costos son una suma, no una diferencia
calidad requiere fanatismo individual y colectivo
calidad es una forma de dirigir
calidad e innovacin dependen una de otra
calidad es una tica
calidad requiere mejora continua
calidad es el camino

Libros destacados:
- Feigenbaum, Armand V.: Control total de la calidad (traducido por M. Ascensin Gpe. de la Campa Prez Sevilla).
Mxico, D. F.: CECSA, 1986.
Kaoru Ishikawa (1916-1989)

Este japons, nacido en 1916, se gradu en 1939 en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokyo. Ocho
aos ms tarde, en 1947, era profesor asistente de la misma casa de estudios y en 1960 obtuvo el doctorado en
Ingeniera con lo cual fue promovido a profesor titular.

En su larga carrera obtuvo varias distinciones, entre las cuales destacan, el Premio Deming, el Nihon Keizai de la
Prensa, el de la Normalizacin Industrial y el Gran Premio de la ASQC por su programa de educacin en el Control de
Calidad.

El Dr. Ishikawa fue lder indiscutido del movimiento de la calidad japons. Introdujo el concepto de "Control de Calidad
en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming,
los crculos de Control de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. Este experto asitico falleci en abril de 1989.

Control de Calidad en toda la Compaa

En las dcadas de los 50 y 60, el control de calidad se aplicaba slo a los talleres de fabricacin, por lo que se extiende
a las reas de desarrollo y diseo, compras, ventas y tambin a departamentos ms alejados del proceso productivo
como personal, finanzas, etc.

Ishikawa plante que los conceptos y mtodos utilizados en el Control de Calidad de la fabricacin tambin eran vlidos
para otras reas de la empresa. El resultado de las actividades de Control de Calidad en toda la empresa no slo
asegura la calidad de los productos industriales sino que tambin representa una gran contribucin al negocio global de
la empresa.

Por consiguiente, este ingeniero japons concibe que el Control de Calidad en toda la empresa no slo implica
enfocarse en la calidad del producto, sino que tambin en los servicios de venta, en la calidad de la gerencia, las
relaciones humanas, entre otras, las cuales, mejoradas en conjunto, llevan a los siguientes resultados:

La calidad del producto se mejora y llega a ser uniforme. Se reducen los defectos.
La confiabilidad de mercancas se mejora.
Se reduce el coste.
La cantidad de produccin se aumenta, y es posible elaborar planes de fabricacin racionales.
El derroche de trabajo y la reparacin de los procesos son reducidos.
Se establece una tcnica y, a la vez, se mejora.
Los costos de inspeccin y control se reducen.
Los contratos entre el vendedor y el comprador se racionalizan.
Se agranda el mercado de las ventas.
Mejores relaciones se establecen entre los departamentos.
Se reducen los datos y los informes falsos.
Las discusiones se realizan ms libre y democrticamente.
Las reuniones funcionan ms suavemente.
Las reparaciones y la instalacin del equipo y las instalaciones se hacen en una forma ms racional.
Se mejoran las relaciones humanas.

Crculos de Calidad:
En Japn, un crculo de calidad suele estar compuesto por un grupo de entre 5 y 10 trabajadores, voluntarios,
normalmente de la misma seccin y que se renen peridicamente, bajo la coordinacin de un lder o moderador para
tratar de resolver problemas de su trabajo

Estos crculos se crearon con los siguientes objetivos:

Contribuir al desarrollo y mejora de la empresa

Fomentar el respeto mutuo y construir un ambiente de trabajo satisfactorio
Desarrollar y aplicar al mximo las capacidades de las personas.

Luego, los miembros de los crculos reciben formacin de tcnicas de mejora de la calidad (las llamadas siete
herramientas, instrumentos estadsticos simples y de fcil difusin), dinmica de grupos y forma de hacer
presentaciones.

Actualmente, en este pas oriental operan ms de dos millones de crculos de calidad, representando una mejora global
para las empresas niponas.

Libros destacados:

Ishikawa, Kaoru: Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa (traduccin del japons al ingls por
David J. Lu ; traduccin [del ingls al espaol por] Margarita Crdenas). Colombia: Norma, 1985.

Ishikawa, Kaoru: Introduccin al control de calidad. Madrid: Ediciones Daz de Santos, 1989
Genishi Taguchi (1924-2012)

Este ingeniero, nacido en 1924, trabaj en el Departamento Astronmico del Instituto de Navegacin de la Armada
Imperial Japonesa entre 1942 y 1945, pas luego al Ministerio de Salud Pblica y Bienestar, lugar donde conoci al
connotado estadstico Matosaburo Masuyama, de quien aprendi las tcnicas de diseo experimental y el uso de
matrices ortogonales.

A mediados de la dcada de los 50, Taguchi trabaj como profesor visitante del Instituto de Estadsticas de la India,
lugar donde conoci a Walter Shewhart. En 1962, fue investigador visitante asociado en la prestigiosa Universidad de
Princeton; ese mismo ao obtuvo su doctorado en la Universidad de Kyushu. Luego, se desempe como profesor
(1964 1982) en la Universidad Aoyama Gakuin, ubicada en la capital japonesa. Asimismo, fue director de la Academia
Japonesa de la Calidad y consultor de Japanese Standards Assoc.

Su relevante trayectoria le signific galardones como el Premio Deming a la Aplicacin (1960), el premio Deming por su
aporte terico a la calidad ((1951, 1953 y 1984), y la medalla Willard F. Rockwell, otorgada en 1986, por el Instituto
Internacional de Tecnologas.

La fama de Taguchi en el mundo de la Calidad se debe a dos aportes fundamentales: la funcin de prdidas y el uso de
matrices ortogonales para simplificar el diseo de experimentos.

La funcin de prdidas:

En la definicin de calidad que brinda Taguchi hay un aspecto novedoso. Cuando el japons se refiere a las prdidas
ocasionadas por un producto a la sociedad, no slo habla de las prdidas internas en la empresa por mala calidad, los
costes de mantenimiento y de garanta sino tambin los costes que representan para el usuario a lo largo de la vida del
producto as como la prdida de mercado por el fabricante.

Etapas de desarrollo (diseo) de Producto:

El doctor Taguchi insiste en dedicar mucha atencin al diseo que divide en tres etapas:

Diseo del sistema, en la que se definen los conceptos bsicos del mismo y se trabaja con prototipos.
Diseo de parmetros, el cual se hace de manera que los valores nominales de las caractersticas del producto
se siten en valores tales que la combinacin de parmetros del proceso y del funcionamiento del producto se
vean poco afectados por las condiciones ambientales y factores no controlables, que Taguchi llama ruido. De
esta manera se obtiene lo que denomina productos y procesos robustos.
Diseo de la tolerancia, se basa en estrechar las tolerancias en aquellos factores que tienen mayor impacto en
la variacin y utilizando la funcin de prdidas, invertir en la reduccin de tolerancia donde realmente es
necesario.

El aporte de Taguchi a la calidad mediante el uso de matrices ortogonales ha supuesto la planificacin del diseo de
experimentos. Con estas matrices se pueden disear rpidamente pruebas con un nmero mnimo de prototipos.

Libros Destacados:

Taguchi, Genichi: On-line quality control during production. Japanese Standards Association, 1981.
Shigeo Shingo (1909-1990)

Este ingeniero mecnico, nacido en la ciudad japonesa de Saga, se gradu en el Yamanashi Technical College (1930).
Tras desempearse como consultor en varias organizaciones, en 1955 dirigi el entrenamiento de ingeniera industrial y
de mejora de fbrica en la Toyota Motor Co.

Entre 1961 y 1964, desarroll su famoso concepto de Zero Quality Control (ZQC) o Poka-Yoka, que plantea la reduccin
completa de errores en la produccin. El xito de su teora, lo llev a dictar, durante los 70 y 80, programas de
entrenamientos en Suiza, Alemania, Francia y Estados Unidos. Falleci en 1990, a la edad de 81 aos.

La idea de Poka-Yoka o trabajo a prueba de errores:

La idea del control de calidad, segn Shingo, va ms all del control estadstico del proceso, ya que con ste es
imposible alcanzar el objetivo cero defectos. Por lo tanto, cada vez que se presenta un defecto hay que parar el
proceso, detectar las causas y establecer acciones preventivas para que no vuelva a aparecer.

As, el principio de la inspeccin en origen, acuada por Shingo, se refiere a identificar los errores antes de que stos
se conviertan en defectos incorporados al producto. Esto puede hacerse en cada etapa de proceso actuando sobre las
fuentes potenciales de errores. Para conseguir esto es necesario establecer procedimientos o dispositivos que den una
realimentacin inmediata cuando aparezcan errores, minimizando la intervencin de las personas como causa de error.

La idea de Poka- Yoka (trmino que proviene de dos palabras japonesas: yokeru, que significa prevenir, y poka, que es
error inadvertido) es construir dispositivos de manera que las operaciones no puedan hacerse de manera incorrecta.
Ejemplo: Los depsitos de gasolina sin plomo de un automvil no permiten que los surtidores de gasolina plomados
sean insertados.

Por lo tanto, l prob que los defectos cero se pueden alcanzar por la buena investigacin de la ingeniera y del
proceso. En el caso de empresas de servicios, una alternativa es utilizar listas de chequeo para confirmar que no se
omite ninguna actividad.

El concepto de cero defectos de Shingo es muy distinto del que se aplic en occidente en la dcada de los 70. Slo se
puede tender a la meta cero defectos mediante tcnicas de ingeniera, mejorando continuamente los procesos, siendo
un gasto intil las campaas para exhortar a la gente que haga las cosas bien.

Libros destacados:

Shingo, Shigeo: A study of the Toyota Production System from an industrial engineering viewpoint. Cambridge,
Mass.: Productivity Press, 1989
Shingo, Shigeo: "Non-stock production: the Shingo system for continuos improvement". Cambridge, Mass. :
Productivity Press, 1988
Philip B. Crosby (1926-2001)

Este norteamericano, nacido en 1926 en Wheeling, West Virginia, se gradu en la Western Reserve University. Tras
participar en la Segunda Guerra Mundial, su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que
su meta sera ensear un tipo de administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno
en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; para Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a
1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como
vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero.

En 1979, el mismo ao en que public su bestseller Quality is free (La calidad no cuesta), fund Philip Crosby
Associates Inc. (PCA), que durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados
alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos
hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender el concepto de la
Administracin de la Calidad.

Philip Crosby falleci en agosto del 2001, dejando un legado terico compendiado en ms de una decena de libros.

Postulados de Crosby:

Muchos empresarios norteamericanos siguieron sus enseanzas, las que se pueden sintetizar en dos principios:

hacerlo bien a la primera

un nico objetivo: cero defectos.

Segn Crosby, las compaas gastan un 20% de sus ingresos por hacer las cosas mal y tener que repetirlas. En el caso
de empresas de servicios, esto supone alrededor de un 35% de sus gastos operativos.

La calidad, segn este norteamericano, es simplemente el cumplimiento con los requerimientos, que la compaa
establece basndose directamente en las necesidades del cliente. Asimismo, defiende que la alta direccin es
responsable de la calidad y basa su estrategia de mejora en la creacin de un grupo de especialistas de calidad dentro
de la compaa. Su objetivo es proveer al personal de herramientas para la mejora de la calidad, en todas las reas del
negocio. Propugna la formacin a todos los niveles de la organizacin.

El proceso de mejora de la calidad que propone se basa en cuatro principios absolutos:

calidad se define como cumplimiento con los requerimientos

el sistema para conseguir calidad es la prevencin
el standard de realizacin es cero defectos
la medidas de la calidad no son los ndices sino el precio del incumplimiento

Libros destacados:

Crosby, Philip B.: Quality is Free (primera edicin en 1979). New York: McGraw-Hill,1996.
Crosby, Philip B.: Quality without tears : the art of Hassle-Free management. New York: McGraw-Hill, 1984.
Crosby, Philip B.: Liderazgo: el arte de convertirse en un ejecutivo (traduccin de Roberto A. Haas. Mxico:
McGraw-Hill Interamericana, 1990.
Crosby, Philip B.: "The absolutes of Leadership" Johannesburg; San Diego: Pfeiffer & Company, 1996
Crosby, Philip B.: "Quality and Me: lessons from an evolving life" (autobiografa). San Francisco, Calif.: Jossey-Bass,
1999.

Sitio web official: www.philipcrosby.com

www.philipcrosby.com.mx
Tom Peters (1942-

Su currculo es francamente envidiable: graduado de Cornell y Stanford (M.B.A., Ph.D.) y poseedor de varios
grados acadmicos honorarios de prestigiosas instituciones. Asimismo, sirvi a su pas en la guerra de Vietnam, luego
como asesor en abusos de drogas para la Casa Blanca. Trabaj, adems, en McKinsey & Co (1974-1981). Es miembro
de connotadas asociaciones como International Academy of Management, The World Productivity Association,
International Customer Service Association, y Society for Quality and Participation.

Este norteamericano, nacido en 1942, debe su fama, por un lado al haber estudiado los secretos de las compaas
estadounidenses de mayor xito. Esta investigacin es expuesta en su libro En Busca de la Excelencia (1982), donde
describe las razones que respaldan las notables gestiones de 43 grandes empresas de su pas.

As, combinando los resultados de este estudio con sus propias observaciones, en que destaca un punto de vista
orientado al mercado y a las ventas, Peters conform su filosofa sobre la mejora de la calidad.

Ya en su segundo libro, Pasin por la Excelencia (1985), identifica el liderazgo como el centro del proceso de mejora.
Este experto propone sustituir el concepto tradicional de direccin por el de liderazgo, rol que adquiere un claro enfoque
hacia la tarea de conducir y facilitar la labor de los participantes del equipo, por parte de su cabeza, sin olvidar que debe
tambin ejercer de evaluador, a travs del contacto directo. Como vemos, esta es la base del concepto del nuevo
directivo, como miembro lder de un grupo de personas.

Ya su tercer libro Thriving on chaos no es dedicado exclusivamente al liderazgo. Aqu combina este elemento con otras
tres reas: cliente, innovacin y personas. No obstante, comienza un progresivo y definitivo enfoque al cliente. En el
captulo sobre la respuesta que se debe dar al cliente, describe los doce atributos de la revolucin de la calidad:

obsesin de la direccin por la calidad

pasin ms sistemas

medida de la calidad

compensacin y reconocimiento

formacin a todos los niveles y personas

grupos de trabajo interfuncionales

no despreciar las pequeas mejoras

renovacin peridica: nuevas metas, temas y acciones

organizacin paralela dedicada a calidad

todos deben involucrarse, incluyendo los colaboradores

cuando la calidad aumenta, los costes bajan

la calidad es un viaje sin final.

Libros destacados:

Peters, Thomas J. y Waterman, Robert H: En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor
gerenciadas de los Estados Unidos. Bogot: Norma, 1984.

Peters, Thomas J.: Pasin por la excelencia: caractersticas diferenciales de las empresas lderes Barcelona:
Folio, 1986.

Peters, Thomas J.: Del caos a la excelencia : manual para una revolucin en la direccin y administracin de
empresas Barcelona: Folio, 1993.

Peters, Thomas J.: Liberation management : la gerencia liberadora Buenos Aires: Atlntida, 1993.

Peters, Thomas J.: Nuevas organizaciones en tiempos de caos Bilbao, Espaa: Deusto, 1994.
 Peters, Thomas J.: En busca del boom. Bilbao, Espaa: Deusto, 1994.

Peters, Thomas J.: El seminario de Tom Peters. Buenos Aires: Atlntida, 1995

Sitio web oficial: www.tompeters.com

Claus Moller (1942-

Este economista dans, nacido en Sonderborg y educado en la Copenhagen School of Economics and Business
Administration, es el creador de la compaa Time Manager International que fund en 1975. Su compaa, a travs de
famosos cursos y seminarios tales como Times manager Results Tool y Putting People First, ha entrenado a ms de
200 mil empelados de 33 pases del mundo.

Este experto, el nico europeo de los aqu citados, ha sido el gestor de reformas en numerosas organizaciones. Sus
conceptos e ideas fueron ejecutados por Scandinavian Airlines System y British Airways, aerolneas que tras la asesora
de Moller recibieron el reconocimiento internacional por la calidad de su servicio y su rentabilidad.

Su exitosa carrera lo ha llevado a ser uno de los 5 gures del mundo en asuntos de calidad empresarial. Su prestigio
explica, entonces, que sus programa de entrenamiento hayan sido seguidos por renombradas compaas como
American Express, Apple Computer, AT&T, Audi VW, Avon, Benetton, Chevron, Crdit Suisse, Daimler Chrysler, DHL,
Ericsson, Exxon, Fiat, Ford, GM, Glaxo Wellcome, Hewlett Packard, IBM, Lufthansa, 3M, Mars, Motorola, Shell, Sony,
Toyota y Volvo, entre otras.

Postulados de Moller:

Sus enseanzas estn bsicamente enfocadas al rea de las personas. Su programa ms reciente, Management for
everyone, va dirigido a llevar a todo el personal hacia una alta satisfaccin e identidad de equipo, basados en un
trabajo bien hecho.

Este enfoque est descrito en su libro Personal Quality (1988), del cual se debe destacar el valor del desarrollo
personal del individuo que, segn Moller, es clave para la calidad de los servicios. Aqu existen dos variables a tomar en
cuenta:
nivel de desempeo ideal: meta alcanzable a travs de la experiencia a nivel de desempeo real: influenciado por el
da a da, su propia estima y el reconocimiento que recibe.

Para mejorar el desempeo individual en el trabajo, este dans propone doce reglas de oro:
1. establecer metas personales de calidad
2. establecer la medicin (cuenta) personal
3. constatar la satisfaccin de los dems con uno mismo
4. ver al siguiente como un valioso cliente
5. evitar errores
6. hacer las tareas ms efectivas
7 utilizar bien los recursos
8. comprometerse
9. aprender a acabar lo que se empieza
10. controlar el stress
11. ser tico, mantener la integridad
12. exigir calidad

Finalmente, exponemos las que, segn Moller, son las 17 caractersticas de una compaa de calidad:
enfoque en el desarrollo de la calidad

participacin de la Direccin en el proceso de la calidad

clientes satisfechos

empleados comprometidos

desarrollo de la calidad a largo plazo

metas de calidad claramente definidas

el esfuerzo y desempeo se compensa

el control no se percibe negativamente

la siguiente persona en el proceso es un cliente valioso

se invierte en formacin y desarrollo del personal

se trabaja en la prevencin

se toman las decisiones al nivel apropiado

 productos y servicios se entregan por el camino ms directo

nfasis en los dos aspectos de la calidad: tcnico y humano

acciones dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes

se hace un anlisis del valor aadido

se reconoce a la compaa por su aportacin social

Libros destacados:
Moller, Claus: "Personal Quality". Dinamarca: Time Manager International A/S, 1987

Barlow, Janelle y Moller, Claus.: "A complaint is a gift: using customer feedback as a strategic tool" San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 1996

Sitio web Oficial:

www.tmiworld.com (Time Manager International)

. Cada uno de los gurus de la calidad hizo aportaciones para la mejora de la misma lo
importante de esto es visualizar sus diferencias y semejanzas para poder determinar que
filosofa aplicar dentro de una organizacin aqui sus principals aportes

Walter Shewhart

Ciclo de shewart (PDCA): El proceso metodolgico bsico para asegurar las actividades
fundamentales de mejora continua: Plan-DO-Check-Act

Edward Deming

Catorce puntos para la direccin: qu se debe contemplar para la direccin de la empresa

Joseph Juran T

riloga de Juran: La planificacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad

son los instrumentos del Directivo en la gestin de la calidad

Kaoru Ishikawa

Crculos de calidad: Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como

objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo

Genichi Taguchi

Ingeniera de la calidad: mtodos para el diseo y desarrollo de los procesos de

industrializacin con el mximo de eficiencia

Armand Feigenbaum

Considerado el iniciador del movimiento hacia la calidad total (TQC). Considera que la
calidad hace que la organizacin sea ms efectiva y como elemento fundamental de una
estrategia de negocio.

Philip B. Crosby
Propone cuatro principios absolutos para la mejora de la calidad: Definicin de la calidad
como cumplimiento con los requerimientos, la prevencin considerada como un sistema
de calidad, cero defectos y las medidas de la calidad.

Todos estos precursores han llegado a la conclusin de que la administracin y el sistema

son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.Pero en trminos generales
pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atencin en los procesos
e instrumentos tcnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas. Deming
aporta mtodos para que los fabricantes puedan medir las variaciones en el proceso de
produccin, con el propsito de determinar las causas de la mala calidad. Juran hace
nfasis en la adopcin de metas anuales especficas y en la formacin de equipos que
trabajen para alcanzarlas. Crosby insiste en un programa para reducir a cero los defectos.
Feigenbaum nos ensea el control de la calidad total, encaminado a basar las actividades
de direccin en mtodos estadsticos y de ingeniera en todos los sectores de la
compaa. A pesar de las diferencias entre estos expertos, se percibe en todos ellos
varios temas en comn: La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la
calidad, ni tampoco lo es la actitud policial. La participacin y el liderazgo de la alta
gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se
comprometen a lograr la calidad. Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo
y un compromiso de largo plazo de toda la organizacin, adems de la inversin
necesaria para la capacitacin. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son
secundarios