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Aplicacin de QFD a la Produccin de Panetn Donofrio
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

MAESTRA EN ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
Herramienta del QFD: Caso Panetones DONOFRIO
Curso de Administracin de Operaciones
INTEGRANTES DEL GRUPO:
ALLCCA QUISPE, Yenyfer Paola.

ALVAREZ CRUZ, Nelson Omar.
CARLOS CAPAC, Javier.
FLORES BRACO, Leslie.
MOSQUITO MANRIQUE, Javier
QUISPE AGUILAR, Edwing.
RAMOS RAMIREZ, Patricia Carolina.
URDAY LAZO DE LA VEGA, Carlos Eduardo.
2015
Lima, Per.
Aplicacin de QDF al Caso de Panetn DOnofrio
INTRODUCCIN
El mundo de hoy ha sido probablemente la perspectiva de millones aos de atrs, hoy este mundo
acelerado de cambios, repercute cada segundo en cada habitante, este ser humano busca cubrir sus
necesidades y pertenecer a un mundo de competencia en el que le permita mostrar sus habilidades y
ser el mejor, el mundo empresarial es un abanico de posibilidades que ha dado a muchos hombres,
grandes riquezas, satisfacciones personales, familiares, estabilidad econmica y un sinfn de
razones para tratar de hacer de su servicio y/o producto el mejor del mercado.
Las empresas consideran a la calidad como un clculo que permite acercarse a sus objetivos, y
saber si estn en el camino correcto, que es cada vez ms exigente, las empresas tienen la
responsabilidad y se ven obligadas para sobrevivir hoy ms que nunca, a incorporar la verdadera
Calidad que desea el Cliente en los productos y servicios que suministran. En dicho proceso de
gestin de Calidad participa la herramienta del QFD, un elemento integrador que abarca hoy a la
empresa en su conjunto, que se preocupa como un todo por los clientes, la mejora continua y el
trabajo en equipo. Descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integracin de
equipos de diseo y fabricacin de productos, en un proceso de mejora continua, respondiendo a
los requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de
nuevos productos y otros criterios competitivos.
Como parte del proceso de aprendizaje a travs de la materia, hemos elegido conocer el uso y
aplicacin del QDF al Caso Panetones DOnofrio, considerada una tradicin en la cena navidea de
millones de peruanos, siendo el pas el segundo consumidor de panetn en el mundo, segn estudio
realizado por DOnofrio en el 2013.
De esta forma el presente trabajo un referente de aplicacin del uso y la importancia de la

herramienta del QFD, que a travs de la bibliografa y caso de diversas investigaciones sobre el
tema, se presenta aqu de manera sintetizada como un esfuerzo para quienes desean conocer acerca
del QFD.
El Grupo
Administracin de Operaciones
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OBJETIVOS
Objetivo General:
- Conocer y aplicar el uso de la herramienta del QFD (Despliegue de la

Funcin Calidad) al caso de Panetones DOnofro.
Objetivos Especficos:
- Conocer los antecedentes de Panetones D`Onofrio.
- Identificar los competidores directos Panetones DOnofro.
- Conocer las caractersticas que debe de tener y/o mantener Panetones

DOnofro para su posicionamiento.
- Analizar, aplicar e interpretar la herramienta del QFD a travs de la

aplicacin al Caso Panetones DOnofrio.
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ASPECTOS GENERALES
1. ANTECEDENTES HISTRICOS
Panetones DOnofrio pertenece hoy a la empresa Nestl en Per, de tal modo es

necesario conocer los antecedentes e historia de la empresa Nestl y del Producto
seleccionado: Panetones DOnofro, que tambin tiene su propia historia y es un
referente histrico en nuestro pas de xito y empresa posicionada.
1.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA NESTL
RUC: 20263322496
Razn Social: NESTLE PERU S A
Pgina Web: http://www.nestle.com.pe
Nombre Comercial: Nep Sa
Tipo Empresa: Sociedad Annima
Condicin: Activo
Fecha Inicio Actividades: 01 / Marzo / 1995
Actividad Comercial: Elaboracin de Productos Lcteos.
CIIU: 15202
1919 : Los productos de Nestl llegan al Per a travs de una oficina de

importaciones que comercializaba leche condensada, leche evaporada, harina
lacteada, chocolates y otros productos.
1940 : El 20 de setiembre de 1940 Nestl se hace oficialmente presente en

el Per. El rpido posicionamiento de Nestl en el pas la lleva a abrir, dos aos
despus, su primera fbrica en Chiclayo, planta que inicia operaciones con la
fabricacin de productos lcteos.
1946 : Nestl elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de

un distrito lechero, instalndose una planta de leche fresca cuya primera
capacidad recolectora fue de 1,000 litros diarios. Actualmente Planta
Cajamarca puede recolectar hasta 300,000 litros diarios de leche fresca.
1949-1961: En 1949 llega la diversificacin de las operaciones de Nestl con la

produccin en Chiclayo de los productos Milo y Nescaf. Posteriormente, entre
1951 y 1953, se introducen nuevas lneas con la produccin de leche entera en
polvo y productos dietticos. Asimismo, en 1956 se inicia la produccin en el
pas de la reconocida Leche Evaporada Ideal. Cinco aos despus, en 1961, se
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producen tambin Kirma y Nescao, continuando adems con la produccin de

lcteos y cereales.
1997 : Nestl Per adquiere DOnofrio, una reconocida firma nacional

de golosinas, panetones y helados con ms de 100 aos de presencia en el
mercado, y que de la mano de Nestl dio el salto a su internacionalizacin,
siendo reconocida en otros pases y conservando su aprecio entre los
peruanos.
Hoy Nestl es la empresa lder en nutricin, salud y bienestar, apreciada y

percibida como la empresa de mejor reputacin en el Per y como una de las
ms socialmente responsables.
El xito logrado en el Per se debe no solamente al soporte de ser la primera

empresa de alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de
conquistar nuevos segmentos de consumidores, acompaada de la constante
innovacin de sus marcas.
1.1.1. VISIN, MISIN Y FILOSOFA DE NESTL
VISIN:
Como empresa lder mundial en alimentacin, los esfuerzos de la

compaa se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de
alimentos.
A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una

sociedad que avanza hacia una vida ms saludable, creando valor a
largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y
las sociedades donde operamos.
MISIN
Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto

valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada
etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar.
Todo lo anterior basndose en slidos principios y valores corporativos.
FILOSOFIA DE NEGOCIO
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En lnea con sus principios empresariales, Nestl es una empresa de

Nutricin, Salud y Bienestar, que promueve una alimentacin saludable
y balanceada; elabora productos con alto valor nutricional, de gran
sabor y calidad.
La Creacin de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad

social de Nestl, y tiene como principal objetivo crear valor en
beneficio de sociedad de forma sostenible, sin dejar de trabajar cada da
para hacer a la empresa ms competitiva en el largo plazo. Se trata de
un modelo en el que no hay perdedores ni ganadores, pues Nestl aporta
valor a la sociedad, a la vez que mejora sus propias prcticas
empresariales, generando valor tambin para la compaa.
Bajo este modelo desarrolla actividades como Crecer Bien, Nutrimvil.

Mejorando la alimentacin del ganado, entre otras.
1.2. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
1.2.1. PARTIENDO DEL PANETN Y SU ORIGEN
El estudio de AMPEX acerca del Perfil del Mercado del Panetn (2009)
manifiesta que el panetn o pan dulce ha ido evolucionado a lo largo de
la historia y que existen muchas variedades de tal producto. Donde cada
pais tiene su propia receta mediante la incorporacin a la tradicional
masa de pan, frutas secas o confitadas, frutos secos (almendras, pasas y
nueces) e incluso chocolate.
Fuente: AMPEX (2009)
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CEl Panetn o Panettone, es considerado como el ms clebre postre

navideo que no tiene una historia clara ni nica de cmo se dio a
conocer alrededor del mundo.
Algunas de ellas estn relacionadas con el amor pues no cabe duda de

que Miln, la ciudad en cuyos hornos se dice que naci esta dulce
preparacin, tiene la grata fama de ser una de las ms romnticas del
mundo. Tambin hay otras historias que lo relacionan con la religin y
con las fiestas de la Corte del Duque Ludovico.
Pan Dulce de Amor: La historia de este pan especial es muy romntica y

se cuenta que Ughetto el criador de halcones del duque Ludovico Mara
Sforza "il Moro" (1495), estaba enamorado de Adalgisa, la hermosa hija
de un panadero. Pero su familia se opona a esta alianza, haciendo que el
enamorado criador slo se atreviera a procurar a su amada durante las
noches. Sin embargo, no era una tarea sencilla, pues Adalgisa deba
atender en la noche el pan que haca su padre.
Sucedi que el panadero comenz a perder su clientela, que se senta ms

motivada a visitar otra panadera. Como si esto fuera poco, el ayudante
del panadero cay enfermo y Adalgisa tuvo que encargarse de realizar
todas las tareas pesadas en el local. Fue entonces cuando a Ughetto se le
ocurri ofrecerse como ayudante en la panadera y ofrecer su creatividad
e inteligencia para tratar de recuperar la clientela. El viejo panadero
acept su propuesta.
A Ughetto se le ocurri que poda mejorar la receta de los panes

agregando mantequilla a la masa. Sin embargo, el panadero se vio en tal
necesidad que ni siquiera tena para comprar mantequilla. Ughetto vio la
oportunidad de ganarse an ms la confianza de su patrn y decidi
vender dos esplndidos halcones. De esta manera, compr mantequilla y
desarroll su receta
Rpidamente logr alcanzar el xito con su idea, y el triunfo fue an

mayor cuando le agreg azcar a su creacin, hacindola an ms
popular. Pero Ughuetto no dej de experimentar y una noche de Navidad
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decidi agregar algo de cidra, huevos y pasas a la preparacin. Cre as

un pan tan especial que todos tuvieron elogios para l. Ms tarde, su
receta se difundi y pronto en cada horno los panaderos hicieron grandes
cantidades de este exquisito pan dulce con pasas. Adalgisa estaba feliz al
tener cerca a su amor y a estas alturas, su padre ya se haba dado cuenta
de las intenciones de Ughetto para con su hija, consintiendo de buen
gusto el casamiento entre ellos.
Pan religioso: Otra historia le quita el crdito a Ughetto como creador

del pan dulce, haciendo autora del mismo a la hermana Ughetta quien
para satisfacer a sus compaeras monjas invent una especie de
"alfiletero dulce" en plena poca navidea. Al parecer, la hermana
Ughetta vivi en un convento muy pobre. Se dice que all prepar un
nuevo tipo de torta en la cual haba dibujado con un cuchillo una cruz en
la superficie de la masa. Cuando la corteza se form en el horno, el surco
abierto por el cuchillo cre esas "bombachas" que siguen iendo hoy
visibles en el tradicional Panettone; y as se sigue fabricando segn las
viejas recetas
Pan y fiesta: Otra leyenda nos lleva nuevamente a los tiempos del
reinado de las familias de Visconti y de Sforza en Milano, en una noche
de Navidad en la Corte del duque Ludovico. En el castillo Sforzesco se
desarrollaba una gran fiesta. El lujoso banquete lgicamente deba acabar
con un exquisito postre.
El arte de su fabricacin era una tarea muy especial en esa poca,

emostrando la calidad de la cocina del momento y las habilidades del
chef principal de una familia importante.
Para esa gran ocasin, el chef haba preparado un postre especial, pero
ste se haba quemado repentinamente. Cmo explicar este desatino?
En tanto, los comensales ya comenzaban a exigir el postre a viva voz. En

la cocina de la corte se aterrorizaron: la clera del duque sera terrible y
el chef correra con las peores consecuencias.
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Entonces, se dice que un muchacho llamado Toni, encargado de los

cubiertos en la cocina, se acerc al chef principal y le confes: "Con
algunos trozos de lo que usted utiliz para su postre, hice el mo propio.
Agregu algunos huevos y un poco de azcar, pasas y cidra. Si usted lo
desea, all est." El muchacho seal un bollo grande, con una gran
cpula de corteza marrn. El chef lo mir con suspicacia, pero la
elaboracin dejaba colar un aroma muy tentador. Despus de todo, el
chef no tena otra cosa que ofrecer a los huspedes del duque, que
protestaban cada vez ms. Adorn el postre, lo coloc en una bandeja de
oro y lo envi al comedor. Un gran aplauso salud la entrada de esta
inusual torta. La duquesa cort la primera rebanada y en pocos momentos
afirmo que era lo ms exquisito del mundo. El duque mismo se explay
en elogios al chef, quien an no entenda la razn de este gran xito. Por
supuesto: nadie dijo nada sobre lo que haba sucedido. Pero ms tarde la
verdad sali a flote y el pan de Toni o "cacerola del Toni", estaba en la
boca de todos, y en poco tiempo se convirti en el Panettone que hoy
conocemos.
Y se ha utilizado como un pan especial para la poca de Navidad gracias

a la industrializacin que se le dio en Italia y a la promocin que
realizaron en 1950 dos empresarios: Angelo Motta y Gino Alemagna
quienes en aquella poca lo obsequiaban.
Actualmente este postre una tradicin navidea en Miln y se sirve

acompaado de una especie de crema batida denominada mascarpone.
El Panettone es el postre navideo ms tpico de Italia y la memoria de su

procedencia milanesa se ha quedado bien viva en la gente.
VARIEDADES:
Pan Dulce de Venecia: Si bien el Pan Dulce de Gnova o de Miln fue

el primero y ms tradicional, le apareci un fuerte competidor en la
ciudad de Venecia: En qu se diferencian? El original tiene una masa
ms firme y enriquecida por frutas y especias. El veneciano, mejor dicho
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el pandoro di Verona, es un bizcocho levado, de masa muy ligera y no

lleva frutas, slo est espolvoreado con azcar impalpable.
El Pan Dulce de Lombarda o Miln: Este tipo de pan dulce tiene una
masa muy elaborada, hecha con abundantes huevos, perfumada con
cedrn abrillantado, pasas sultanas, cscara de naranja, decorado con
almendras tostadas y azcar granulada. Su forma es ms alta que la del
pan genovs y su coloracin ms clara y rubia.
Stollen (pan dulce alemn) Este tradicional pastel con nueces y

almendras, con su forma alargada representa la figura del Nio Jess
envuelto en paales, remonta su origen tambin al siglo XV.
El mercado ms antiguo de Dresde data su existencia desde el ao 1434.

Con el paso de los aos se aadieron otras muchas mercaderas
incluyendo el predecesor del famoso Dresde Stollen (pastel de Navidad)
conocido como "striezel". Esta tpica pasta alemana de 1474 cuyos
ingredientes eran simplemente harina, avena y agua parece que,
simplemente, no tena gusto a nada. Para modificarlo debieron solicitar y
obtener un importante decreto del Papa conocido como "Butterbrief"
(carta de mantequilla).
All se declaraba que, con el pago de una penitencia apropiada para

mantener la conciencia limpia y obtener la bendicin de Dios, se poda
utilizar leche y mantequilla para la elaboracin del pan.
Gradualmente se han ido incorporando nuevos ingredientes a esta

especialidad convirtiendo as el striezel en el stollen de Navidad.
PROPIEDADES NUTRITIVAS:
El pan dulce contiene, adems de los ingredientes convencionales de la

masa de pan, frutas secas y confitadas, frutos secos, manteca y
mantequilla, azcar, ctricos que dan sabor y aromatizan, huevos y leche,
lo que determina su alto aporte de caloras.
El contenido en grasa es muy superior al del pan blanco debido,

precisamente, a su elaboracin con manteca, mantequilla, huevo y leche
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entera, adems de la grasa proveniente de los frutos secos. Todo el

conjunto incrementa notablemente la cantidad de grasas, algunas
insaturadas por los frutos secos, pero en su mayora saturadas debido al
resto de sus ingredientes. Otra parte del contenido de caloras de la
variedad dulce se debe a que contiene ms azcares simples que el pan
normal, procedentes del azcar comn o sacarosa y de las frutas
desecadas y confitadas que se utilizan en su fabricacin.
1.2.2. CONOCIENDO AL PRODUCTO.
RESEA HISTORICA:
Panetones DOnofrio nace de la lnea de productos que ofreca

DOnofrio como empresa independiente, de tal forma que esta marca en
el pas tiene su propia historia y es un antecedente de xito y
posicionamiento de la marca, Cmo nace Panetones DOnofro?
1859 : Pietro DOnofrio, nace en 1859 en la ciudad de Sessa

Aurunca, Caserta, Italia.
1897 : Pietro DOnofrio llega con su familia al Per, dedicndose

de inmediato a un negocio que para los peruanos de aquel entonces era
desconocido, la preparacin de los helados.
Los DOnofrio se establecen primero en la calle Pachacamilla, despus

en la calle Granados y por ltimo en la esquina de Sandia y Tipuani, en
el barrio de Chacarilla donde permanecen hasta 1914, ao en que se
trasladan a su nuevo local de la Av. Grau.
Inician el negocio con una carretita de madera a traccin humana para

el reparto de sus helados. As, la figura de Pietro empieza a hacerse
famosa, tanto como el toque de corneta que utilizaba para anunciar su
paso por las calles limeas, ofreciendo a los transentes un helado de
crema denominado Imperial.
1908 : Para la preparacin de sus helados Pietro traa nieve de los

Andes hasta que en 1908, siguiendo el consejo de un ingeniero
norteamericano, compra una planta para la fabricacin de hielo
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artificial. La empresa prospera y aumentan las carretas amarillas para la

distribucin de los helados, sin embargo, como stos se venden
solamente cinco meses al ao, se tiene que pensar en ampliar la
empresa a un sector que se mantuviese activo en cualquier poca del
ao, y es as que se opta por extender el negocio al mbito de las
golosinas.
1924 : La primera fbrica de chocolates DOnofrio, con equipo

industrial adquirido en Europa, se instala en el ao 1924 en el jirn
Cotabambas, adyacente a la planta de hielo y helados. Ya en esos aos
los DOnofrio adems de helados producen chocolates de altsima
calidad, galletas y caramelos de todo tipo.
1937 : Pietro DOnofrio muere a la edad de 78 aos, dejando la

posesin del negocio a su primognito, Antonio, quien desde un inicio
se impuso la tarea de ampliarlo y modernizarlo.
El crecimiento era tal que obliga a la empresa a cambiar de local.

Corran los aos 50 cuando la nueva sede se fija en terrenos del ex
fundo Arambur, sobre un rea de 36,000 m2 y con frente a la Av.
Venezuela. Durante la dcada de los 60 se termina de trasladar la planta
de helados totalmente modernizada con equipos para la produccin de
helados tipo Ice Cream.
En esos aos Antonio ya haba realizado un importante acuerdo con la

firma Alemagna de Milano, comprando la frmula para la produccin e
introduccin en el Per del Panettone y el derecho de utilizar la
confeccin caracterstica del producto Alemagna que simbolizaba con
la A el Duomo di Milano (DOnofrio lo hizo con la D).
1970 : Antonio DOnofrio fallece en 1970, pero su familia sigui

trabajando con esmero introduciendo innovaciones y creando puntos de
ventas y confiteras.
1997 : Fue adquirido por la firma Nestl Per, y que hoy sigue
manteniendo sus actividades en el mismo local de la Av. Venezuela,
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continuando con la tradicin de esta marca tan querida y apreciada por

todos los peruanos.
Es as que panetones Donofrio empieza a venderse en el mercado

peruano y el resultado ha sido un xito rotundo. Y poco a poco se
posicion como el lder del mercado indiscutible a nivel nacional.
2009 : Se han registrado 90 marcas de panetones para la Campaa

Navidea que en el Per empieza el 1ro de Octubre y dura hasta la
bajada de reyes. Panetones Donofrio controla el 30% de ventas de
panetones, ellos invierten alrededor de 2 millones de dlares en
comerciales de 360 grados, es decir en prensa escrita, billboards, radio,
televisin y on-line. Hacen honor a su slogan; Cerca de Ti.
1.2.3. PANETN DONOFRIO.
En la pgina de Nestl se describe a los Panetones DOnofrio como una

Deliciosa receta con esencia de naranja, pasas finamente seleccionadas
y la cantidad exacta de frutas confitadas. Panetn D'Onofrio presenta
sus NUEVOS DISEOS inspirados en detalles peruanos, elaborados
especialmente para compartir con los que ms quieres. Despierta la
magia de la Navidad Peruana con Panetn D'Onofrio!
Presentaciones:
Caja x 1 kg
Bolsa x 900 g
2. QFD: DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QUALITY FUNCTION

DEPLOYMENT) Y RELACIN CON APLICACIN DEL QFD EN PANETONES
DONOFRIO.
En esta parte del presente trabajo veremos los antecedentes, definiciones y descripcin del
proceso del QFD Casa de la Calidad en aplicacin del caso de nuestro producto
seleccionado Panetones DOnofrio. Un caso prctico que nos permitir interiorizar y
conocer la importancia de esta herramienta y lo til que resulta ser para el proceso de
calidad y mejora contnua, utilizada por empresas exitosas en todo el mundo.
2.1. ANTECEDENTES:
1960 : El QFD se desarroll en el Japn hacia el final de sta dcada de 1960,

coincidentemente con la introduccin de productos japoneses originales. Desde sus
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inicios fue considerada parte del herramental de la gestin total de la calidad, conocida
en aquel pas como Total Quality Control (TQC), y fue diseada especficamente para
la creacin de nuevas aplicaciones y productos.
En aquellos aos el pblico comenzaba a valorar la importancia de la calidad del

diseo, y esta valoracin sirvi como una palanca motivadora para la creacin del
QFD. Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de produccin,
no existan grficas de control de calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de
los creadores del concepto del QFD: "En el momento en que se determina la calidad
del diseo, deberan existir los puntos crticos de aseguramiento de la calidad
necesarios para asegurar ciertas cualidades. Me pregunt entonces por qu no
podamos destacar estos puntos crticos en la grfica de control de calidad del proceso
como puntos predeterminados de control o puntos de verificacin para la actividad de
manufactura, antes de comenzar con la produccin."La idea del QFD fue madurando
en aplicaciones de diverso tipo, pero el mtodo no lograba consolidar el concepto de
calidad del diseo.
1972: En el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y

Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarroll la matriz de la
calidad, que sistematizaba la relacin entre las necesidades de los clientes y las
caractersticas de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad
constituye hoy el ncleo del QFD. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de
Calidad (JSQC) estableci un comit de estudio del QFD para formular su
metodologa, y en 1987, luego de 13 aos de esfuerzo, public un estudio sobre las
aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos
como los siguientes:
- Establecimiento de la calidad de diseo y la calidad planificada

- Realizacin del benchmarking de productos de la competencia
- Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de
la competencia
- Acumulacin y anlisis de informacin sobre la calidad en el mercado
- Comunicacin a procesos posteriores de informacin relacionada con la
calidad
- Identificacin de puntos de control para el piso de la planta (genba)
Reduccin del nmero de problemas iniciales de calidad.
- Reduccin del nmero de cambios de diseo
- Reduccin del tiempo de desarrollo
- Reduccin de los costos de desarrollo.
- Aumento de la participacin en el mercado.
Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se consolid y fue
adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicacin
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general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrnica, artefactos para el hogar,

caucho sinttico y en el sector de los servicios; se expandi a los EE.UU., donde fue
incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-
Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no slo usarlo en el diseo de
productos y servicios, sino tambin en el diseo y la mejora de procesos como la
planificacin empresarial. Existen aplicaciones del QFD en numerosos pases de
Europa y tambin en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.
1992: El QFD evolucion al unsono con una idea del marketing: el diseo debe
reflejar los gustos y deseos de los clientes ms que el potencial tecnolgico o las
preferencias de los ingenieros de diseo. Esta concepcin, que Shiba et al. presenta
como la dualidad product-outmarket-in, pone en el centro de la escena al cliente y
obliga a las empresas a mejorar la comunicacin y la planificacin entre reas
funcionales como marketing ingeniera; estas reas suelen trabajar en
compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y expectativas de trabajo
propios de cada una y por ende suelen perder el objetivo principal de su trabajo: el
cliente. El concepto del QFD evolucion tambin en paralelo con el desarrollo de los
equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores
productos la riqueza informativa que surga de la conjuncin de la tecnologa
informtica con las modernas tcnicas estadsticas aplicadas a las encuestas de
marketing.
1998: El trabajo interfuncional brindara rditos financieros. Hauser y Clausing

muestran una reduccin del 60% en los costos de pre-produccin en una empresa
automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD. Asimismo, la
metodologa contribuy a consolidar ms prontamente el proceso de diseo; estos
mismos autores realizan una comparacin entre el nmero de cambios de diseo en
una automotriz japonesa que utiliza el QFD con el nmero correspondiente a una
empresa norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseo japons concentra el
90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricacin del primer vehculo y
casi no hay cambios luego de ste; el diseo norteamericano, por su parte,
experimenta numerosos cambios incluso tres meses despus de poner en marcha la
lnea de produccin. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la
situacin japonesa.
En el Reino Unido, segn investigaciones, los beneficios de uso del QFD estaran
vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se manifestaran en menores
costos, tiempos y nmero de defectos. Sin embargo, de los 19 casos de usuarios del
Pg. 14
QFD estudiados, se desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno
sino en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la habilidad para
trabajar en grupos y la mejora en la comunicacin interna y con los clientes. En los
ltimos aos ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento
metodolgico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratgico tanto en operaciones
de manufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeas. Se lo ha aplicado
a la comprensin de fenmenos organizacionales y a la mejora de servicios en el
sector pblico y en la educacin. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que
contemplan el impacto ambiental de los diseos. En el terreno metodolgico,
finalmente, varios autores han incursionado en la aplicacin de la teora de conjuntos
fuzzy para tratar con variables subjetivas como la voz del cliente.
2.2. DESCRIPCIN DEL QFD
La mesa directiva de la Asociacin Latinoamericana de QFD, realiza una recopilacin de

definiciones tiles de expertos en QFD que han publicado en diferentes libros, artculos e
investigaciones. Siendo las siguientes:
Dr. Yoji Akao (1972, Japn): En su artculo intitulado The leading edge in
QFD: past, present and future el Dr. Yoji Akao (creador del QFD) y Glenn
Mazur sealan que en 1972 el Dr. Akao defini por primera vez el trmino
Despliegue de la Funcin (todava sin integrar la palabra Calidad) como un
mtodo para desplegar, antes del arranque de produccin en masa, los puntos
importantes de aseguramiento de calidad necesarios para asegurar la calidad de
diseo a travs del proceso de produccin (Akao y Mazur, 2003, p. 20).
Mikel Sorli y Javier Ruiz (1994, Bizkaia-Espaa): En el primer captulo de su

libro QFD Una Herramienta de Futuro, Mikel Sorli y Javier Ruiz concluyen que
el QFD proporciona un camino sistemtico para que la voz del cliente fluya.
Glenn Mazur (2000, Estados Unidos): En su extraordinario manual de curso

Comprehensive Quality Function Deployment Overview del 2000, Glenn Mazur
explica que el QFD es un sistema de calidad que se focaliza en brindar valor a
travs de buscar necesidades del cliente tanto explcitas como implcitas, traducir
estas necesidades en acciones o diseos y desplegar esto a travs de la
organizacin (Mazur, 1997).
Marvin E. Gonzlez (2001, Costa Rica): En su libro QFD La Funcin

Despliegue de la Calidad; una gua prctica para escuchar la voz del cliente, el
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Dr. Gonzlez define el QFD como una metodologa que traduce la Voz del
Cliente en parmetros de diseo para que estos puedan desplegarse, de forma
horizontal dentro de los departamentos de planeacin, ingeniera, manufactura,
ensamble y servicio. (Gonzlez, 2001, p. 17). Asimismo, el Dr. Gonzlez seala
que el QFD es un instrumento efectivo que permite identificar y optimizar
aquellos requisitos que conflictan el diseo de un producto o servicio (Gonzlez,
2001, p.16).
Georg Herzwurm (2003, Alemania): El Dr. Herzwurm, cuya lnea de

investigacin ha sido hacia la aplicacin del QFD para el desarrollo de paquetes
computacionales, seala en uno de sus ltimos artculos publicados que el QFD
es un mtodo desarrollado en Japn que provee una forma de comunicacin entre
clientes y desarrolladores que es sistemtica, pero ms informal y completa que
solamente las especificaciones de requerimientos. Eso permite focalizarse ms en
reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. (Herzwurm y Schockert,
2003).
Robert A. Hunt (2003, Australia): El Dr. Hunt, quien ha investigado la

aplicacin de QFD en la planeacin estratgica de las organizaciones, seala que
el poder de las tcnicas de QFD est en que el QFD ayuda a identificar qu es
importante, al proveer un sistema lgico para reemplazar la toma de decisiones
basada en emociones. (Hunt y Xavier, 2003).
Francisco Tamayo y Vernica Gonzlez Bosch (2004, Mxico): En su

definicin de QFD para la Asociacin Latinoamericana de QFD
(www.qfdlat.com) Francisco y Vernica definieron el QFD como un sistema
que busca focalizar el diseo de los productos y servicios en dar respuesta a las
necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo
que la organizacin produce. QFD permite a una organizacin entender la
prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a
esas necesidades, a travs de la mejora continua de los productos y servicios en
bsqueda de maximizar la oferta de valor.
Etimolgicamente QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en
espaol Despliegue de la Funcin Calidad), que a su vez es una traduccin dudosa de tres
ideogramas japoneses:
HIN SHITSU = Calidad, Caractersticas, Atributos, Cualidades.

KI NOU = Funcin, Mecanizacin, Sistemtica.
Pg. 16
TEN KAI = Despliegue, Difusin, Desarrollo, Evolucin

Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificacin que
desarrolla una sistemtica para transmitir las caractersticas que deben tener los
productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo.
La metodologa del QFD tambin se conoce popularmente como la voz del cliente
(debido a su filosofa de transmisin de requisitos) y tambin como la casa de la calidad
(debido al aspecto de una de sus construcciones grficas).
Esto es, "transmitir" a travs de los procesos organizacionales los atributos de calidad que
el cliente demanda, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas
caractersticas. A travs del QFD, todo el personal de una organizacin puede entender lo
que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
El QFD se puede definir como: UN SISTEMA DETALLADO PARA

TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS
DE DISEOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS. La nica forma de entender
realmente qu es el QFD, es haciendo QFD... Y citando a Lope de Vega, quien lo prob,
lo sabe .PARA QUE SIRVE EL QFD?.
El QFD sirve esencialmente para:
- Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como

internos.
- Priorizar la satisfaccin de estas expectativas en funcin de su importancia.
- Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfaccin de dichas
expectativas.
- Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
- Reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
- Optimizacin del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
- Ms eficacia: se concentran los esfuerzos en hacer lo que hay que hacer.
Ms eficiencia: se reducen los costes por fallos. Todo ello lleva a: Una mejora de la
posicin competitiva.
2.3.DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA QFD: MATRIZ
La metodologa QFD consiste bsicamente en transmitir Qu desean los clientes en

Cmo se puede satisfacer esa necesidad aplicando sucesivamente a lo largo de toda la
cadena de clientes externos e internos. Esta metodologa aporta el mecanismo de
traslacin de Qus (o necesidades) a Cmos y su valoracin relativa.
Pg. 17
Naturalmente, la identificacin de los Qus y los Cmos esto solo puede ser hecho
por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia mediante la aplicacin de
sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.
En el caso de desarrollo de productos, estas fases son normalmente las siguientes:
Producto: Definicin de las caractersticas tcnicas del producto a partir de las

expectativas del consumidor. Los Cmos obtenidos en esta fase es la especificacin
tcnica. Es decir se ha pasado de un requerimiento de genrico de buen funcionamiento a
valores objetivo como por ejemplo MTBF superior a 5.000 horas, etc.
Componentes: Definicin de las caractersticas tcnicas que deben tener los componentes
para satisfacer los valores objetivo fijados anteriormente. Los Cmos obtenidos en esta
fase son las caractersticas tcnicas de las piezas, por ejemplo acero tipo XXXX de 10
mm de espesor. Etc. Adicionalmente en esta fase se puede aplicar tambin otras
herramientas como puede ser AMFE de producto y tcnicas de diseos robustos.
Procesos: Definicin de los procesos de fabricacin de las piezas anteriores. Los

Cmos obtenidos en esta fase es la definicin de los procesos necesarios para la
fabricacin de esas piezas, por ejemplo estampacin con molde xxx, tratamiento
trmico de alivio de tensiones a xxx C. Etc. En esta fase se puede aplicar AMFE de
proceso.
Produccin: Definicin de las operaciones que comportan los procesos anteriores en

documentos detallados y manejables en el taller (instrucciones, tcnicas, fichas, planos,
hojas de fabricacin, etc.).
Figura 1. Matriz de QFD.

Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD
(QFD) (p.12), QFD (Despliegue de la funcin de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA
CAMILLAS.
Pg. 18
Los pasos que se muestran a continuacin obedecen a dos fuentes principales Rojas
(2009) donde clarifica los pasos a seguir que son 9 y de Enrique Yacuzzi con Fernando
Martn, que muestran los pasos con subttulos diferentes, por tanto el contenido vara a la
forma y el contenido llega a una misma conclusin sino que de diferente manera teniendo
entonces los siguientes pasos adaptados y vlidos para la aplicacin del QFD:
PASO 1: FIJACIN DEL OBJETIVO.
Normalmente la parte ms difcil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el

problema no est bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar
claramente a qu se va a aplicar la metodologa QFD mediante una definicin clara y
concreta, y que sta sea entendida y compartida por los participantes. Es preciso por tanto
llegar a una redaccin del objetivo. Supongamos que una empresa est replantendose el
servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD. La definicin del objetivo
puede ser como la que se recoge en la siguiente figura:
Figura 2. Fijacin del objetivo.

CAMILLAS.
APLICANDO el Paso 1 en nuestro CASO PRCTICO de PANETONES

DONOFRIO.
Paso 1: Fijacin del Objetivo:
Caractersticas que debe tener Panetones Donofrio para mantener su
posicionamiento y mejora del propio producto. (Nuestro objetivo como empresa)
Pregunta que se trasladara a nuestros cliente para cumplir nuestro objetivo:
Que caractersticas debe tener tu panetn Donofrio para seguir siendo el favorito o
mejoralo?/ Caractersticas que detener tener Panetones Donofrio para continuar
seguir siendo el favorito o mejorarlo
PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPECTATIVAS A

SATISFACER QUS"
El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los Qus
que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer una sesin
de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar. Interdisciplinar quiere
Pg. 19
decir, no solo que todas las reas involucradas estn representadas (marketing, ingeniera,
produccin, etc.) sino que lo estn con igual peso en cuanto a nmero de personas y
jerarqua. Por razones de dinmica de grupo no es conveniente que el nmero de asistentes
sea superior a quince. Se recomienda que el nmero est comprendido entre 5 y 11.
Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Cmo se puede hacer esto
difiere segn sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Veamos dos ejemplos
extremos antes de nuestro caso prctico para una comprensin completa. Caso de cliente
nico. Por ejemplo un contrato para el desarrollo de un sistema de armas para el Ministerio
de Defensa, se pueden integrar en el grupo a representantes del cliente.
Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede optar por realizar
encuestas a clientes u otras tcnicas, como la conocida como focus group, que
bsicamente consiste en entrevistar unos clientes tipos para conocer sus impresiones sobre
las caractersticas de un producto, etc. Si el segmento de clientes est bien definido,
bastara con entrevistar / observar a 15 20 clientes.
Sea el que sea el mtodo empleado, es necesario estudiar la lista de Qus obtenida para
conseguir estructurarla de una manera lgica. Por ejemplo si se han detectado los Qus
asientos cmodos y espacio para estirar las piernas, podran agruparse en un concepto
comn confortabilidad. Para conseguir esta agrupacin y estratificacin, resultan muy
tiles aplicar la tcnica del diagrama de afinidad para identificar los grupos y el diagrama
de rbol para representar la estratificacin.
Figura 3. Fijacin del objetivo.

Fuente: Arturo R.F.R.(2009) , DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD),
UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.

DONOFRIO.
Paso 2: Establecimiento de la lista de Qus
Siendo los siguientes:
Pg. 20
Para que Panetones Donofrio siga siendo mi favorito o mejore quiero que
N QUS? SEGMENTO
(Necesidades de nuestros clientes) (Realiza la empresa)
1 Que tenga la garanta sanitaria, esuch que Garantia Sanitaria/ Garamtizar

producira cncer la calidad de los ingredientes
2 Que tenga ms fruta Sabor/ Mejora del sabor
3 Que su base sea menos crocante Textura/ Mejora de la textura
4 Que nos cueste un poco ms barato tambin Costo/ Reducir el costo
5 Que sa ms grandeparece que viene cada Textura/ Mejorar la textura

vez ms pequeo
6 Que sea acompaada por un dofrinito llama la Presentacin del producto/

atencin Variablidad de la presentacin
del producto
7 Que le acompae otro producto como plus Presentacin del

quizs productoVariabilidad de la
presentacin delproducto
8 Que tenga una caracterstica para abrir la caja Presentacin del producto y
para mejorar, ya que su sabor tambin es sabor
caracteristo y tradicional
9 Que lleve la marca del Per de forma Presentacion del producto/

elegante.. emblema nacional
10 Que tenga su sabor caracterstico Sabor/ Se puede mejorar an

ms su sabor manteniendo su
caracterstica
11 Que siga siendo caracterstico de una marca Presentacin del producto/

seria marca posicionada como seria y
representante del pas.
12 Que siga con su esencia ni muy dulce ni muy Sabor / se puede mejorar an
salado ms el sabor teniendo su
esencia
13 Siga teniendo ese color Sabor/ se puede mejorar an

ms el sabor
Pg. 21
Segmentando el pedido y/o necesidades de nuestros clientes en relacin a nuestro

producto, podemos tener los siguientes requisitos:
Requisitos del Cliente
Garantizar la calidad de los ingredientes

Mejorar el sabor y textura
Variabilidad del producto
Reduccir los precios
Presentacin del producto
Cuadro 01: Elaboracin propia.
PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS QUS.

Todos los Qus son importantes pero no todos son igualmente importantes. Para
jerarquizar los Qus se utilizan unas escalas de pesos, Normalmente el problema reside
en que el grupo se ponga de acuerdo en los factores de peso a asignar a cada Qu. Para
conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue:
- Asignar a cada miembro del grupo un nmero total de puntos igual a 31 veces el
nmero de Qus.
- Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos los
Qus.
- Hallar la media de los puntos adjudicados a cada Qu por los distintos miembros
del grupo y redondear al entero ms prximo.
De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el grupo, y que se
han obtenido teniendo en cuenta pticas diferentes. Tanto en este punto como en otros que
se vern ms tarde, debe evitarse caer en la tentacin de acabar jugando con nmeros de
modo que se desvirte el problema a resolver, lo que llevar necesariamente a malos
resultados.
En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos factores. El

primero segn una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo segn una escala 1-3-9 y est destinado
a dar ms peso a las caractersticas con las que se quiera diferenciar el producto (de manera
que sirva de argumento de venta, que en la jerga de marketing se denominan Unique
Selling Point). Por ejemplo, el coeficiente de peso de un Qu que el cliente valore como
4 y que se quiera utilizar como diferenciador, por lo que se la da 9, vale 4x9=36.
En casos complejos, para asignar los factores de peso puede aplicarse la tcnica
denominada Comparacin de Pares.
Pg. 22
Figura 4. Asignar coeficientes de peso a los Qus.

Fuente: Arturo R.F.R. (2009) , DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD),
DONOFRIO.
Paso 3: Asignar el peso de coeficientes de los Qus.
Solicitaremos al cliente que sus deseos en orden de su importancia relativa.
Como representantes clientes hicimos el proceso de clasificacin dndole un
peso coeficiente cada integrante (5 personas), tuvimos este mismo cuadro y le
asignamos valores del 1 al 5, haciendo que total de puntos sea distribuido pero no
31, sino 20 puntos, luego juntamos las calificaciones hallamos la media de cada
requisito con su puntuacin por todos los integrantes y se reodonde al entero ms
prximo, teniendo los siguientes resultados:
Requisitos del Cliente Muestra Calif.
Garantizar la calidad de los ingredientes 5 5

Mejorar el sabor y textura 3 4
Variabilidad del producto 2 3
Reduccir los precios 5 2
Presentacin del producto 5 1
Cuadro 02: Elaboracin propia
PASO 4: EVALUACIN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

OFERTADOS POR LA COMPETENCIA.
El futuro de un producto o servicio que nazca con unas caractersticas inferiores a las de
sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razn es evidente que conviene ver
si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos Qus y qu
grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar
las tcnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta valoracin (que se
denomina habitualmente benchmark de necesidades), se tiene criterio para fijar unos
Pg. 23
objetivos de excelencia de cumplimiento de los Qus, tomando para ello normalmente la

referencia del mejor competidor en cada Qu.
Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings, estudios de

marketing, ensayos de ingeniera, que retrase considerablemente el proceso QFD y
consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.
Olvidarse que la competencia no est quieta y que a su vez tambin estar estudiando la
renovacin de su producto.
Figura 5. Evaluacin de la competencia


DONOFRIO.
Paso 4: Evaluacin de la competencia.
La empresa solicita a los clientes (que seramos los integrantes de nuestro equipo)
que evale nuestro producto: Panetones DOnofrio en relacin con la competencia,
segn las necesidades identificadas, y basado tambin en un estudio realizado por
siendo en anlisis de la siguiente forma:
Competencia
Gloria Motta Blanca flor Bimbo Todinno
PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE CMOS CON LOS QUE SE PUEDEN

SATISFACER LOS QUS FIJADOS ANTERIORMENTE
De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los Cmos necesarios
para resolver los Qus. De manera anloga al caso de los Qus, debe
estructurarse esta lista de una manera arborescente
Pg. 24
Figura 6. Identificar los posibles Cmos

Fuente: Arturo R.F.R.(2009) , DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD) (p.19),

DONOFRIO.
Paso 4: Identificar los posibles Cmos?
Determinar de qu manera se satisfarn nuestros deseos o necesidades respecto al

producto de Panetones DOnofrio Qu har la compaa para cumplir los
requerimientos de sus clientes?, Qu haramos como empresa Nestl para cumplir
los requerimientos de nuestros clientes?, de la misma manera como para identificar
las necesidades de nuestros clientes, a travs de los integrantes del equipo se
realiza lo mismo con el equipo teniendo el siguiente resultado de Comos?:
Publicitar los Ingredientes de Alta Calidad
Inversin en Investigacin y Desarrollo de Productos

M
E Inversin en equipamiento de alta tecnologa para el proceso de
T panetones
Capacitacin al Personal que participa del proceso de produccin
O
de panetn
D
O Inversin en Anlisis Econmico del Mercado Oferta-Demanda
L
Inversin en contratacin de empresas de servicios de
O
degustacin
G
I Reingeniera del Proceso de produccin de Panetn
A
Certificacin de Calidad del Proceso de Produccin del Producto
Programa de Mantenimiento de Equipamiento
PASO 6: ANLISIS DE LOS CMOS
En este paso se estudia si existe alguna correlacin entre los Cmos. Por ejemplo, si uno
de los Cmos es Catering externo precocinado y otro Cmara de almacenamiento de
Pg. 25
alimentos frescos, est claro que ambos se correlacionan en el sentido que las necesidades
de volumen de cmara sern menores con un servicio de catering externo que cocinando
los alimentos en la propia empresa. Para clarificar ideas, debajo de la fila de Cmos es
conveniente incorporar un smbolo que indique la direccin del Cmo que resulta ms
favorable para el objetivo.
Construccin de la casa de la calidad
Figura 7. Analizar como influyenlos Cmos y las correlaciones que existen entre ellos
CAMILLAS.
Adems se estudia si para la satisfaccin de los "Qus" es bueno que la cantidad

asignada al "Cmo" crezca, decrezca o se site en un valor objetivo. Esto se indica
en la fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.

DONOFRIO.
La empresa realiz esta correlacin entre nuestros cmos? puedan ser
satisfechos por nuestros cmos
Aqu como integrantes del equipo que representa a la empresa Nestl sobre la
decisin de mejoras y mantenimiento del posicionamiento del Producto de
Panetones Donofrio identificados nuestros comos que vienen a ser las
metodologas (requerimientos tcnicos) determinamos las metas operativas las
siguientes:
Pg. 26
Publicitar los Ingredientes de Alta Reconocimiento por la calidad de los

Calidad insumos M
Inversin en Investigacin y Desarrollo E
Reducir los costos de fabricacione T
M de Productos
Inversin en equipamiento de alta A
E Reducir los costos de fabricacione
tecnologa para el proceso de panetones S
T
Capacitacin al Personal que participa
O Reducir los costos de fabricacione
del proceso de produccin de panetn O
D
Inversin en Anlisis Econmico del Tener nuevas lineas de produccion de P
O
Mercado Oferta-Demanda panetones para cada tipo de cliente E
L
Inversin en contratacin de empresas Tener nuevas lineas de produccion de R
O
de servicios de degustacin panetones para cada tipo de cliente A
G
Reingeniera del Proceso de produccin T
I Reducir los costos de fabricacione
de Panetn I
A Certificacin de Calidad del Proceso de
Certificar la Calidad del Producto V
Produccin del Producto A
Programa de Mantenimiento de S
Certificar la Calidad del Producto
Equipamiento
PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE

QUS Y CMOS.
En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos Qus en la obtencin
de los distintos Cmos. Para ello se adopta una escala de correlacin como la propuesta
en la figura o tambin la clsica japonesa 1-3-9.
Figura 8. Relacin entre los Qus y los Cmos

DONOFRIO.
Paso 7: Asignar coeficientes de relacin entre Qus y Cmos
Como empresa determinaremos la relacin entre cada uno de los deseos del cliente y los
requerimientos tcnicos, como se observan el el siguiente cuadro, que estara con la metodologa de
la clsica japonesa:
Pg. 27
Inversin en equipamiento de alta tecnologa para el proceso de
Inversin en Anlisis Econmico del Mercado Oferta-Demanda
Certificacin de Calidad del Proceso de Produccin del

Capacitacin al Personal que participa del proceso de
Reingeniera del Proceso de produccin de Panetn

Fuerte Relacion (9)
Correlacin (3)
produccin de panetn
produccin de panetn
Relacin Debil (1)
No existe Relacin
degustacin
Correlacin Negativa
panetones
Producto

PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS CMOS
En este paso se pretende llegar a la cuantificacin de los valores objetivos de los Cmos,
es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa de pintura o
un tiempo de espera mximo. Para ello es conveniente, una vez ms, observar qu es lo que
hace la competencia (que se denomina habitualmente benchmark tcnico).
Figura 8. Cuantificar los objetivos de los Cmos

CAMILLAS.

DONOFRIO.
Pg. 28
Realizamos la correlacin entre los requerimientos tcnicos (nuestros Cmos?:

Publicitar los Ingredientes de Alta Calidad 9 3 1 0 1 9 3 0
Inversin en Investigacin y Desarrollo de Productos 3 -1 3 9 3 3 9
M
panetones
3 0 3 3 9 0
T
O 3 1 0 0 1
de panetn
D
O Inversin en Anlisis Econmico del Mercado Oferta-Demanda 0 1 1 1
L
O
degustacin
3 3 0
G
I Reingeniera del Proceso de produccin de Panetn 3 0
A
Certificacin de Calidad del Proceso de Produccin del Producto 0

Inversin en Anlisis Econmico del Mercado Oferta-

Inversin en equipamiento de alta tecnologa para el

Fuerte Relacion (9)

produccin de panetn
produccin de panetn
proceso de panetones
Correlacin (3)
Relacin Debil (1)
degustacin
No existe Relacin
Demanda
Producto
Correlacin Negativa
PASO 9: PUNTUACIN FINAL Y ANLISIS
Se ha visto anteriormente que no todos los Qus tienen la misma importancia y que cada
Cmo contribuye en la consecucin de un Qu a travs del coeficiente de la matriz de
relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada Como de la siguiente manera:
Hay que tener en cuenta adems que tampoco todos los Cmos son iguales en el sentido
que no todos tienen la misma probabilidad de xito, unos consumen ms recursos que
otros, etc. Por esta razn es conveniente aadir un coeficiente de dificultad utilizando para
ello una escala como la indicada en la figura.
Pg. 29
Finalmente se reordenan los distintos Cmos segn la puntuacin relativa obtenida. Esta
ordenacin indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.
Figura 10. Puntuar cada uno de los Cmos y Jerarquizarlos


DONOFRIO.
Paso 9: Realizamos la correlacin entre los requerimientos tcnicos (nuestros
Cmos?, no le dimos ponderaciones como se muestra en este paso, siguiendo un
modelo tradicional:

Inversin en Anlisis Econmico del Mercado Oferta-

Inversin en equipamiento de alta tecnologa para el

Fuerte Relacion (9)

produccin de panetn
produccin de panetn
proceso de panetones
Correlacin (3)
Relacin Debil (1)

degustacin
No existe Relacin
Demanda
Producto
Correlacin Negativa
IMPORTANCIA DE LA TECNIA 23 43 38 30 24 33 38 43 23
Pg. 30
1.1. Paso 09:

Anlisis de Matriz QDF.
Publicitar los Ingredientes de Alta Calidad 9 3 1 0 1 9 3 0
Inversin en Investigacin y Desarrollo de Productos 3 -1 3 9 3 3 9
M
panetones
3 0 3 3 9 0
T
O 3 1 0 0 1
de panetn
D
O Inversin en Anlisis Econmico del Mercado Oferta-Demanda 0 1 1 1
L
O
degustacin
3 3 0
G
I Reingeniera del Proceso de produccin de Panetn 3 0
A
Certificacin de Calidad del Proceso de Produccin del Producto 0
Inversin en equipamiento de alta tecnologa para el proceso de
Inversin en Anlisis Econmico del Mercado Oferta-Demanda


Fuerte Relacion (9) Publicitar los Ingredientes de Alta Calidad
Correlacin (3)
produccin de panetn
produccin de panetn
Relacin Debil (1)
No existe Relacin
degustacin
Correlacin Negativa
panetones
Producto
Competencia
Gloria Motta Blanca flor Bimbo Todinno
Tener nuevas lineas de produccion de
Tener nuevas lineas de produccion de

Reconocimiento por la calidad de los
panetones para cada tipo de cliente
panetones para cada tipo de cliente

Reducir los costos de fabricacione
METAS OPERATIVAS
insumos
IMPORTANCIA DE LA TECNIA 23 43 38 30 24 33 38 43 23

Se pudo observar que para poder satisfacer a sus clientes , (que fueron representados por
los integrantes del equipo) y mantener una ventaja competitiva, la empresa que sera Nestl
sobre nuestro producto seleccionado Panetones DOnofrio tendr que enfocar sus
esfuerzos en el capital humano: capacitar al personal, eso incluye dndo mayor anlisis un
proceso organizativo y de liderazgo, la administracin de un personal motivado y por otro
lado est la certificacin de calidad, os procesos y/o stndares de calidad que se exige por
ley, dentro de ello podemos inferir a la garanta sanitaria, lo saludable y natural que son sus
ingredientes as como la contribucin al medio ambiente, que mejora la calidad de vida de
sus consumidores, esto permitir a Donofrio que los componentes que lo integran cumplan
con la reduccin de los precios y mejora la calidad del producto y satisfaga a sus clientes.
Estas nuevas innovaciones permiten que la compaa aumente la sostentabilidad (que es la
capacidad de mantenerse en el mercado) permitindole seguir siendo el Panetn favorito en
la familia peruana y se habr a ms mercados internaciones por su capacidad de satisfacer
los paladares ms exigentes y a pedido del cliente a un precio razonable.
Pg. 31
2.4. ERRORES A EVITAR
En general, en aplicaciones de QFD son tpicas las siguientes fuentes de problemas:
QFD es algo ms que unas matrices complicadas manejadas con una sofisticada
herramienta informtica. Adems QFD tiene que ver con personas y grupos de trabajo, de
manera que cualquier cosa que afecte al grupo de manera negativa (por ejemplo, distintas
prioridades, exceso de carga de trabajo de algunos miembros, etc.) afectar negativamente
al proyecto en el que se est aplicando QFD.
Sofisticar demasiado el problema. El hecho de disponer de una herramienta potente invita a

llenarlo todo de matrices entre las que se pierden las posibles conclusiones.
En algunas ocasiones esto es innecesario porque la naturaleza del problema es ms simple.

En otras ocasiones, lo que ocurre es que se ha abordado un proyecto complejo por un grupo
bisoo, es lgico tratar de conducir un Frmula 1 al da siguiente de sacarse el permiso de
conducir?
Utilizar QFD para imponer una solucin preconcebida. Esto es absolutamente contrario al
Gemba. Si quiere imponer esa solucin (que posiblemente sea acertada) afronte las
consecuencias de la misma y no pierda el tiempo en reuniones QFD.
COMPARACIN DE PARES
Esta tcnica sirve para ordenar las necesidades segn su importancia. En las figuras
siguientes se v un ejemplo sencillo.
Figura 11. Comparacin Relativa de cada necesidad

Fuente: Enrique Yacuzzi.
Pg. 32
Figura 12. Clculos de los pesos relativos

Fuente: Enrique Yacuzzi.
2.5. LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN Y QFD
Hoy se est utilizando con entusiasmo en el diseo y desarrollo de productos y

servicios, y cada sector est adaptando el QFD a su medida: existen aplicaciones
especiales para el software, la educacin, la sanidad, la construccin, las industrias
de proceso, etc.
Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares:

reducciones en el tiempo de desarrollo de ms de un 50 %, reduccin a la mitad de
los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes ms satisfechos y
mayores ventas.
El QFD utiliza ampliamente las recientemente popularizadas "7 Nuevas

Herramientas de Gestin" en alguna de sus fases a lo largo del proceso, y muy
especialmente una de ellas: el Diagrama Matricial. A continuacin se describe de
forma genrica la base de cada una de la citadas herramientas:
Diagrama de Afinidad: tambin denominada diagrama KJ, en honor de su

creador Kawakita Jiro. Esta primera herramienta se usa para agrupar elementos
dispersos de informacin verbal en categoras o clases. La informacin agrupada
en cada clase tiene relaciones entre s, y responde a un mismo ttulo identificativo.
Este proceso se suele llevar a cabo utilizando tarjetas o pedazos de papel.
Diagrama de Interelaciones: consiste en identificar entre diferentes elementos o

ideas. Para cada par de elementos, debemos preguntarnos si existe relacin lgica
entre ella (por ejemplo, una relacin causal). En casi afirmativo, marcamos con
Pg. 33
una flecha entre ambos elementos, sealando la direccin de dicha relacin o

influencia.
Diagrama de rbol: debido a la forma grfica que adopta, el diagrama en rbol se

asemeja a un organigrama puesto de lado. Su propsito es mostrar grados cada vez
mayores de detalle referentes a una idea, tarea, proceso, etc., en diferentes niveles.
Diagrama Matricial: es el ms utilizado a lo largo de todo el proceso de QFD, y

tambin el ms conocido. Se basa en tomar dos grupos de ideas o categoras de
informacin, y comparar una con la otra, identificando las relaciones que existen
entre los elementos de un grupo con los elementos del otro grupo. En el contexto
del QFD, es frecuente que los dos grupos de ideas o informaciones que se
confrontan hayan sido procesados utilizando el Diagrama en rbol.
Diagrama de Anlisis Matricial de Datos: es la herramienta menos utilizada

entre el grupo de las 7 Nuevas, debido quiz a su complejidad. Se basa en
identificar relaciones en un eje horizontal (x) y un eje vertical (y). En el QFD se
utiliza en ocasiones para representar las necesidades del Cliente en segmentos del
mercado.
Diagrama de Decisin del Proceso: este diagrama se utiliza para la planificacin

detallada de actividades, prestando atencin especial a todo aquello que puede salir
mal, y listando las posibles medidas a tomar en cada caso. Se parece al diagrama
en rbol, pero incluye a diferencia de ste una secuencia temporal.
Diagrama de Flecha: se trata de una herramienta de planificacin detallada de

actividades, similar a otras en este campo (como PERT o CPM), pero ms
simplificada. Se utiliza para descomponer un proyecto en sus tareas elementales,
mostrar grficamente las tareas elementales que se pueden realizar en paralelo, y
cul es el tiempo de mnimo para completar el proyecto o actividad.
Todas estas herramientas tienen utilizada en los procesos de planificacin, por lo

que reciben a veces el nombre de "7 Herramientas de Planificacin". En la forma
en que aqu se presentan, son originarias de Japn, y recientemente han captado la
atencin de las empresas occidentales.
Estas 7 Nuevas Herramientas constituyen un esfuerzo de simplificacin para

conseguir que las tareas de planificacin se extiendan desde la cspide de la
Pg. 34
organizacin hacia niveles inferiores. En la empresa moderna, es conveniente que

todas las personas con responsabilidad dediquen parte de su tiempo a
PLANIFICAR. Con esta nueva "caja de herramientas", se hace posible que esta
tarea pueda ser realizada por colectivos muchos ms numerosos que hasta ahora
que es importante conocer para saber la importancia que tiene el QFD para las
empresas competitivas.
2.6. RECOMENDACIONES DE USO
Los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y limitaciones del QFD, que
comienza generalmente con la matriz de la calidad. En esta seccin consideramos
algunas recomendaciones para la efectiva confeccin y uso de estas herramientas.
Evale si su empresa est madura para trabajar con el QFD. El QFD es, en general,
una herramienta til. Sin embargo, puede producir frustraciones si la empresa no
est madura para introducir su uso. Madurez, en este contexto, significa haber
adoptado prcticas de la gestin de calidad total, como las siguientes:
Se cuenta con el compromiso de la alta direccin.

La empresa pone al cliente, con sus necesidades y expectativas, en el
primer plano de sus acciones.
El trabajo en equipo es una prctica aceptada generalmente en la empresa.
Se conocen las herramientas fundamentales de la calidad, incluyendo
algunas de las "nuevas herramientas", como el diagrama en rbol y el
diagrama de afinidad. Elimine la preocupacin por el carcter cualitativo
del QFD. Los tcnicos con formacin estadstica tienden a desconfiar del
enfoque del QFD, que se construye con muestras pequeas; razonan que
una muestra de tamao 30, similar a las utilizadas en estos trabajos, da una
"gran error", cercano al 20%.
Es importante entonces persuadirlos acerca de que la clave no es el tamao de la
muestra de clientes que habla de sus requerimientos, sino la profundidad de la
investigacin realizada con esos pocos clientes. Existen ejemplos clsicos como el
del automvil Lexus, que se desarroll respondiendo a necesidades obtenidas
observando de cerca a un nmero relativamente pequeo de potenciales clientes.
Utilice las palabras exactas de los clientes. Existe entre los tcnicos una
tendencia a traducir el lenguaje del cliente a su propia jerga. En este proceso
Pg. 35
corren el riesgo de introducir conceptos tcnicos que no necesariamente reflejan

las necesidades o deseos de los clientes.
Mantenga la simplicidad. Si no se es selectivo en la construccin de la matriz, el

nmero de sus elementos crece de manera descontrolada, dando lugar a prdidas
de tiempo que no se compensan con los beneficios del mtodo en trminos de
diseo, costo y coordinacin. No se recomienda construir matrices de ms de 50
elementos por 50 elementos. (Esto de por s ya implica pensar en 2500
interacciones posibles entre RC y CT, adems de las interacciones entre las CT del
panel triangular.)
Involucre a gente de diversos sectores, coordinada por un facilitador. La

matriz de la calidad facilita la comunicacin interfuncional. Por lo tanto, es
conveniente aprovechar esta ventaja incluyendo en la construccin de la matriz a
gente de diversos sectores, selectivamente (como para que el equipo no supere las
10 personas). Es fundamental designar a un facilitador con experiencia en el
trabajo en equipo; no es imprescindible que ste sea un tcnico. Comience con
proyectos simples y no se eternice en ellos. Es conveniente introducir la prctica
de la matriz de la calidad con proyectos de alcance limitado, como por ejemplo la
mejora de un producto ya existente, a fin de ir acumulando experiencia sin correr
riesgos mayores de fracaso. La duracin de cada proyecto debera limitarse a dos o
tres meses, con dos o tres reuniones semanales de unas dos horas cada una como
mximo; en cada reunin se asignaran tareas para que los miembros del equipo las
realizaran individualmente.
Trabaje artesanalmente. A pesar de la existencia de programas de computacin

para el desarrollo de la matriz de la calidad, es aconsejable utilizar el papel y el
lpiz en las primeras etapas de su construccin. Los expertos alegan que el uso del
papel fomenta la interaccin grupal y facilita la obtencin del consenso en la
seleccin de las variables; tambin permite mayor flexibilidad en el uso de las
herramientas. No se limite a seguir una receta: sea creativo. John Tukey, un
cientfico de los laboratorios Bell que desarroll el anlisis exploratorio de datos,
recomienda probar muchos enfoques al abordar un problema (aunque al final no
funcionen) como parte del aprendizaje.
El QFD se caracteriza por su flexibilidad y por la facilidad con que se adapta a las
circunstancias cambiantes de la empresa y su entorno. Por lo tanto, no se preocupe
Pg. 36
si, para construir sus matrices, debe alejarse un poco de las instrucciones de los
libros.
Sea creativo y juzgue los resultados por su utilidad y no por la ciega adhesin a un
mtodo creado por otros en otras circunstancias. Es posible, por ejemplo, aadir
una columna a la derecha de la columna de prioridades en la matriz de la calidad,
para indicar la clasificacin de Kano, si se conoce; o bien, una columna a la
derecha de la matriz que registre los comentarios ms ilustrativos de los clientes o
de los supervisores de ventas, o el grado de dificultad que los tcnicos asignan por
su experiencia al logro de diversos objetivos, o consideraciones de costos.
Sea realista: No espere milagros. La mejora derivada del uso del QFD es
gradual, acumulativa, y no suele ser inmediata en trminos de ventajas
competitivas; por el contrario, aunque los resultados no sean espectaculares, en la
gran mayora de las aplicaciones, la organizacin aprende sobre los requerimientos
de los clientes, mejora su comunicacin interna y desarrolla un lenguaje comn
que acorta los procesos de decisin.
Pg. 37
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La aplicacin de la herramienta del QFD nos permite trasladar las necesidades de

los clientes de manera tcnica de modo que nos permita dar soluciones y ser parte
del proceso de mejora continua del servicio y/o producto ofrecido, en nuestro caso:
Panetones Donofrio.
Los clientes identifican que, para que Panetones Donofrio siga siendo su preferido
necesitan seguir confiando en la garanta sanitaria y/o calidad de los Panetones y el
sabor tradicional del mismo, que en requerimientos tcnicos y metas operativas la
empresa sume sus sus esfuerzos en el capital humano como capacitacin del
personal, que tiene su propio proceso, y la certificacin de calidad, que permita
que el cliente y/o consumidor confie en garanta sanitaria, la salubridad, la
naturalidad el compromiso con el medio ambiente, y la mejora de calidad de vida,
que le da sostenibilidad a Donofrio para seguir siendo el panetn favorito y marcal
tradicional del territorio peruano.
Diseo e implementacin de un plan de marketing a raz del QFD enfocado al

mantenimiento de la marca posicionada en la poblacin peruana.
El QFD no debe perder su valor inicial y prioritario: lo que quiere el cliente de

nuestro `producto y/o servicio, si creemos tener la idea preconcebida y /o definida
de lo que quiere nuestro cliente, es mejor no hacer uso de nuestros recursos
humanos .ni financieros.
Pg. 38
BIBLIOGRAFIA
AMPEX ASOCIACIN MACROREGIONAL DE PRODUCTOS PARA LA EXPORTACIN.

(2009). PERFIL DEL MERCADO DEL PANETON.
Enrique Yacuzzi, F. M. (s.f.). QFD: CONCEPTOS APLICACIONES Y NUEVOS DESARROLLOS.
Franciso Tamayo Enriquez, Vernica Gonzales Bosh. (s.f.). Qu es el QFD? Desfiniendo el
Despliegue de la Funcin de la Calidad. Asociacn Latinoamerica de QFD., Mxico.
Guerra Zavala Renzo, Miranda Quispe Johanna, Urquiza Paz, Diana Luca, Viza Cceres
Giancarlo. (2011). Plan de Marketing para Panetones Donofrio. Monogrfico.
Investigacin., Universidad Nacional de San Augustn de Arequipa, Facultad de Ingeniera
Produccin y Servicios., Arequipa.
Rojas, A. R. (2009). DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD). Universidad
Pontifica Icai Comillas, Madrid.
FUENTES ELECTRONICAS- LINKOGRAFIA:

El Comercio, Helados DOnofrio / Fotos:Fototeca de la Inmigracin Italiana.
Nestl Per. (s.f.). Nestl . Recuperado el julio de 2015, de http://www.nestle.com.pe/
https://prezi.com/8anjgzzrpkbl/campana-promoional-paneton-donofrio/
https://es.scribd.com/doc/116503510/16/El-paneton-en-el-Mercado-Peruano
https://prezi.com/lsxaeit3ig5y/view/#77_24309637
http://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf
Pg. 39
ANEXOS
VARIEDADES DE PANETN
Pan Dulce de Venecia. El Pan Dulce de Lombarda o Miln
Stollen (pan dulce alemn)
Fuente: AMPEX 2009
Panetn Donofrio
Fuente: Nestl Per
Pg. 40

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Aplicacin de QFD a la Produccin de Panetn Donofrio

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Herramienta del QFD: Caso Panetones DONOFRIO

Curso de Administracin de Operaciones

INTEGRANTES DEL GRUPO:

ALLCCA QUISPE, Yenyfer Paola.

De esta forma el presente trabajo un referente de aplicacin del uso y la importancia de la

- Conocer y aplicar el uso de la herramienta del QFD (Despliegue de la

- Conocer los antecedentes de Panetones D`Onofrio.

- Identificar los competidores directos Panetones DOnofro.

- Conocer las caractersticas que debe de tener y/o mantener Panetones

- Analizar, aplicar e interpretar la herramienta del QFD a travs de la

Panetones DOnofrio pertenece hoy a la empresa Nestl en Per, de tal modo es

1.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA NESTL

1919 : Los productos de Nestl llegan al Per a travs de una oficina de

1940 : El 20 de setiembre de 1940 Nestl se hace oficialmente presente en

1946 : Nestl elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de

1949-1961: En 1949 llega la diversificacin de las operaciones de Nestl con la

producen tambin Kirma y Nescao, continuando adems con la produccin de

1997 : Nestl Per adquiere DOnofrio, una reconocida firma nacional

Hoy Nestl es la empresa lder en nutricin, salud y bienestar, apreciada y

El xito logrado en el Per se debe no solamente al soporte de ser la primera

1.1.1. VISIN, MISIN Y FILOSOFA DE NESTL

Como empresa lder mundial en alimentacin, los esfuerzos de la

A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una

Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto

En lnea con sus principios empresariales, Nestl es una empresa de

La Creacin de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad

Bajo este modelo desarrolla actividades como Crecer Bien, Nutrimvil.

1.2. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

1.2.1. PARTIENDO DEL PANETN Y SU ORIGEN

Fuente: AMPEX (2009)

CEl Panetn o Panettone, es considerado como el ms clebre postre

Algunas de ellas estn relacionadas con el amor pues no cabe duda de

Pan Dulce de Amor: La historia de este pan especial es muy romntica y

Sucedi que el panadero comenz a perder su clientela, que se senta ms

A Ughetto se le ocurri que poda mejorar la receta de los panes

Rpidamente logr alcanzar el xito con su idea, y el triunfo fue an

decidi agregar algo de cidra, huevos y pasas a la preparacin. Cre as

Pan religioso: Otra historia le quita el crdito a Ughetto como creador

El arte de su fabricacin era una tarea muy especial en esa poca,

En tanto, los comensales ya comenzaban a exigir el postre a viva voz. En

Entonces, se dice que un muchacho llamado Toni, encargado de los

Y se ha utilizado como un pan especial para la poca de Navidad gracias

Actualmente este postre una tradicin navidea en Miln y se sirve

El Panettone es el postre navideo ms tpico de Italia y la memoria de su

Pan Dulce de Venecia: Si bien el Pan Dulce de Gnova o de Miln fue

el pandoro di Verona, es un bizcocho levado, de masa muy ligera y no

Stollen (pan dulce alemn) Este tradicional pastel con nueces y

El mercado ms antiguo de Dresde data su existencia desde el ao 1434.

All se declaraba que, con el pago de una penitencia apropiada para

Gradualmente se han ido incorporando nuevos ingredientes a esta

El pan dulce contiene, adems de los ingredientes convencionales de la

El contenido en grasa es muy superior al del pan blanco debido,

entera, adems de la grasa proveniente de los frutos secos. Todo el

1.2.2. CONOCIENDO AL PRODUCTO.

Panetones DOnofrio nace de la lnea de productos que ofreca

1859 : Pietro DOnofrio, nace en 1859 en la ciudad de Sessa

1897 : Pietro DOnofrio llega con su familia al Per, dedicndose

Los DOnofrio se establecen primero en la calle Pachacamilla, despus

Inician el negocio con una carretita de madera a traccin humana para

1908 : Para la preparacin de sus helados Pietro traa nieve de los

artificial. La empresa prospera y aumentan las carretas amarillas para la