Claves del Texto: Jeroen van Zoggel

Ilustracin: Fran Collado

liderazgo D
urante mucho tiempo,
hablar de liderazgo y de l-
deres era lo mismo. Se ve

eficaz:
reflejado en la gran canti-
dad de publicaciones que
se han centrado en la ob-
servacin de personas famosas reconocidas
como lderes. En el plano poltico-social tal
vez le vienen a la mente nombres como Nel-
son Mandela, Michael Gorbachov, Martin

cmo fortalecer Luther King o Mahatma Gandhi. Y para mu-

chos Barack Obama, antes de jurar el cargo
como nuevo presidente de EE UU, ya forma-

el compromiso y
ba parte de este grupo electo. En el mundo
empresarial quiz usted piensa en personas
como Jack Welch, expresidente de General
Electric o Steve Jobs de Apple. Observar a

desarrollar el talento estas y otras personas conocidas nos resulta

atractivo en gran medida por el afn del ser
humano de identificarse con gente famosa

de las personas
Los estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio
y la Escuela de Michigan al finalizar la Segunda Guerra
Mundial fueron de las primeras investigaciones formales
sobre el liderazgo. Desde entonces han pasado muchos
aos que se estudia e investiga el tema, y se han creado
infinidad de modelos, teoras y opiniones acerca del
mismo. Tal vez usted se sienta abrumado ante la incesante
avalancha de libros, conferencias y estudios de liderazgo,
y no sepa por dnde empezar
e influyente. No obstante, compararse con
destacados lderes del mundo empresarial y
poltico-social podra confundirnos. Podra-
mos llegar a pensar que el liderazgo es algo
elitista, fuera del alcance de la mayora de
nosotros. Y tambin nos inducira a concluir
que para que las cosas funcionaran mejor,
bastara con tener un lder fuerte que nos
guiase. En la sociedad actual en que vivimos,
ambos paradigmas han quedado obsoletos.
Las empresas que triunfen en el futuro se-
rn aquellas que den prioridad al desarrollo
de cualidades de liderazgo a todos los nive-
les de su plantilla.
Existe liderazgo cuando hay seguidores.
En los tiempos que corren no hay que con-
fundir seguidores con subordinados. Para
alinear personas con un propsito compar-
tido cada vez es menos importante la posi-
cin (jerrquica) que uno ocupa. En el
contexto actual el xito directivo depende
ms de los colaboradores que al revs. La
competencia se ha globalizado, hay cada
vez ms empresas y personas que pueden

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LAS TRES EXPECTATIVAS QUE SE TIENEN
QUE SATISFACER PARA FORTALECER
EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS
Confianza
+ Responsabilidad
Auto-Confianza
hacer lo mismo que nosotros. Sobre-
vivir en un entorno marcado por
profundas transformaciones depen-
de de tres factores: rapidez, adapta-
bilidad e innovacin. por esta razn
las viejas estructuras piramidales han
desaparecido. en su lugar vemos gen-
te trabajando por proyectos, en equi-
pos multidisciplinares o en entornos
virtuales. menos niveles jerrquicos
implica ms responsabilidad para to-
dos. Los lderes que triunfen en el
futuro sabrn rodearse de personas
que no se escondan, y las prepararn
concienzudamente para tomar la ini-
ciativa y asumir la responsabilidad
por los efectos de sus propias decisio-
nes. impregnar la cultura organiza-
cional de un mayor sentido de res-
ponsabilidad requiere una verdadera
descentralizacin en la toma de deci-
siones. el paradigma del lder fuerte
ha muerto, estamos en la era de la in-
terdependencia y la colaboracin de
masas. ms que nunca la capacidad y
la voluntad de tomar decisiones im-
portantes han de ser compartidas.
por consiguiente, la clave est en lo-
grar unas condiciones de trabajo que
estimulen la colaboracin, la flexibi-
lidad, la apertura mental y el apren-
dizaje.
La esencia del liderazgo es la capa-
cidad de ganarse la confianza de otras
personas sin recurrir al uso del poder
coercitivo. implica el desarrollo de
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Compromiso
sutiles procesos de influencia, con el
fin de solicitar y obtener la coopera-
cin voluntaria de otras personas. el
elemento catalizador de este proceso
de influencia es la confianza. cuando
tenemos confianza, estamos dispues-
tos a comprometernos. Y que una
persona se comprometa, es decir, que
se ponga voluntariamente al servicio
de las ideas de otra persona, depen-
de bsicamente de tres preguntas que
cada uno se hace a s mismo relacio-
nadas con la confianza. Si queremos
obtener el compromiso de los dems
con nosotros y con nuestras ideas,
cada una de las siguientes preguntas
tiene que contestarse de forma afir-
mativa:
1. el lder es digno de confianza?
2. confo en mis propias capacida-
des para enfrentarme con xito a las
expectativas que esta persona deposi-
ta en mi?
3. cuntas posibilidades reales voy
a tener para demostrar lo que s y
contribuir activamente a un proyecto
atractivo?
estas tres preguntas reflejan tres
expectativas que tenemos que satisfa-
cer si queremos lograr el compromi-
so de otras personas para colaborar
con nosotros con la mxima lealtad.
analicemos cada expectativa con ms
detalle.
1 expectativa: Es el
lder digno de confianza?
cualquier intento de desarrollar pro-
cesos de liderazgo se basa en el gra-
do de confiabilidad del lder desde la
perspectiva de los seguidores. Sencilla-
mente, sin confianza no hay liderazgo.
nuestra capacidad de inspirar confian-
za depende de muchos factores, pero
hay cuatro cualidades que destacan
especialmente: conciencia (de uno
mismo), Bondad, conviccin y com-
petencia.
Conciencia de uno mismo
para empezar, las personas que re-
conocemos como lderes tienen una
buena imagen de s mismos. Saben
cules son sus puntos fuertes y dbi-
les y son capaces de utilizar las propias
vivencias para fortalecer su equilibrio
mental y emocional. hacen en todo
momento una valoracin ajustada de
sus posibilidades y sus limitaciones.
Son tambin autnticas, no intentan
fingir ser otra persona de la que son.
tambin tienen la capacidad de reco-
nocer sus propios errores y rerse de
vez en cuando de s mismos con su-
tiles toques de humor. Son personas
accesibles, muy receptivas al feedback.
mostrarse accesible y receptivo no es
tarea fcil, y an menos si usted perte-
nece a la generacin de directivos que
ha crecido con otros valores como el
control tradicional o el respeto hacia
la autoridad. La puesta en prctica de
algunas de las siguientes recomenda-
ciones puede ayudar a que le vean ms
accesible: cuando usted conversa con
otras personas, intente acostumbrar-
se a hacer preguntas abiertas y frene
su mpetu por responder. adopte una
postura de humildad y autocrtica. ad-
mita sus errores y atrvase a aplicar de
vez en cuando el humor sarcstico ha-
cia s mismo. Los dems le vern ms
humano. intente tambin observar a
los dems cuando interactan con us-
ted. pida feedback sobre los efectos de
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 su comportamiento y sus decisiones. Y
si no est seguro de entenderlo, solici-
te ms detalles. Despus, agradezca a
la otra persona su sinceridad e intente
satisfacer la expectativa generada po-
nindolo en prctica. Es recomenda-
ble pasear por la empresa. Salga de
su despacho, entable conversaciones
de pasillo y deje hablar a los dems
en estas charlas informales. Y sobre
todo, recuerde que nadie es infalible.
Mantngase tolerante hacia errores
de su gente, incluso cuando cuesten
dinero.
Bondad
El segundo factor hace referencia a
nuestras intenciones. No queremos
comprometernos con personas cuan-
do desconfiamos de su buena volun-
tad. Necesitamos sentir que se nos
ofrece algo con un beneficio comn
y que no sirva slo a los intereses de
unos pocos elegidos. Simplemente,
hablar de liderazgo es hablar de ser-
vir con generosidad. En los actuales
tiempos de crisis, los directivos que
cobran un bonus cuantioso y a la vez
despiden a miles de personas de su or-
ganizacin, slo provocan una brecha
de confianza. En definitiva, solo nos
vamos a comprometer con personas
si percibimos que ellas se compro-
meten con nosotros. Todos estamos
expuestos a muchas tentaciones para
sacrificar nuestros estndares ticos.
Adems, las normas y valores de unos
pueden ser opuestos a los de otros.
Por esta razn, a la hora de tomar de-
cisiones tenemos que tener presente
el impacto que pueden tener en los
valores y percepciones de los distintos
grupos de inters que se relacionan
con nosotros. Antes de tomar una de-
cisin importante, hgase tres pregun-
tas: Cules son las personas que se
vern afectadas por la decisin, direc-
ta o indirectamente? Si estuviera en
el lugar del otro, qu pensara yo de
esta decisin? Y si la decisin saliera
pblicamente a la luz, en qu medida
tendra la conciencia tranquila?
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Conviccin rial atractivo, y son los primeros en
No bastan las buenas intenciones; se comprometerse con l, demostrando
tiene que ofrecer un proyecto, comu- valenta en la toma de decisiones y
nicar con optimismo y claridad y a tenacidad para lograr sus ideales. Son
todos los niveles una visin de futuro personas seguras de s mismas, con
que inspire e ilusione a todos. Lo que una confianza inquebrantable en sus
mantiene unido a un conjunto de per- propias ideas. La conviccin conduce
sonas es identificarse con un proyecto a la congruencia; si creemos de verdad
que genere entusiasmo y pasin. La en lo que vendemos verbalmente, en-
mejor visin perdera valor si no se tonces es ms probable que nuestras
Si creemos de verdad en lo que vendemos
verbalmente, entonces es ms probable que
nuestras palabras y nuestros actos transmitan
el mismo mensaje
comparte con franqueza y positivismo palabras y nuestros actos transmitan
a todos los niveles. Napolen lo resu- el mismo mensaje. Ejercer este papel
mi perfectamente: Los lderes son requiere habilidades conceptuales, de
proveedores de esperanza. La mayo- imaginacin y de comunicacin, ade-
ra de personas a quienes atribuimos ms de la valenta de desafiar el status
cualidades de liderazgo, son buenos quo. Evite llevar la conviccin a su ex-
comunicadores. Hablar con claridad tremo, porque podra convertirse en
y entusiasmo implica que uno ha de arrogancia. Es cuando nos volvemos
saber a dnde va. Los lderes eficaces insensibles a las seales que otros nos
centran todo su empeo en definir y intentan transmitir. Acostmbrese a
hacer realidad un proyecto empresa- pedir la opinin sobre sus planes y ac-
ciones, y no slo a sus amigos o perso-
nas de su crculo ms ntimo. Cuestio-
ne sus creencias y paradigmas, y deje
que le asesoren.
Competencia
La conciencia de uno mismo, la bon-
dad y la conviccin son importantes
pero falta un cuarto elemento: la com-
petencia. Confiamos ms en personas
equilibradas y autnticas, con buenas
intenciones, con una visin clara y con-
vencidos de los ideales que quieren
hacer realidad. Ahora bien, la propia
trayectoria profesional y personal de
los lderes tambin juega un papel im-
portante. El famoso eslogan Yes we
can en la campaa electoral de Barack
Obama no hubiera tenido el mismo im-
pacto si hubiera sido blanco y crecido
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 cmodamente en una familia estable
de clase alta. confiamos ms en las re-
comendaciones de alguien con un des-
tacado historial profesional. por tanto,
no se trata de su formacin, sino de sus
logros y el crecimiento personal y pro-
fesional que ha sabido realizar. por esta
razn, hemos de seguir aprendiendo
y creciendo si queremos aspirar a que
nos consideren como una persona con
cualidades de liderazgo. Las constantes
transformaciones de nuestra sociedad
hacen que lo que hemos aprendido en
el pasado tal vez ya no sirva para abordar
los problemas del presente y el futuro.
por ltimo, cabe recordar que se ne-
cesitan los cuatro elementos para de-
sarrollar un liderazgo equilibrado. un
bajo nivel en slo uno de estos factores
puede tener consecuencias catastrfi-
cas. Las quiebras de enron, Worldcom o
los ms recientes escndalos financieros
demuestran a qu puede llevar un exce-
so de conviccin y una sobre-estimacin
de las propias capacidades en combina-
cin con bajos niveles de autoconcien-
cia e intenciones egocntricas.
2 expectativa:
Confo en mis propias
capacidades?
Los lderes exitosos saben que cada
vez es menos probable que tengan las
respuestas adecuadas para todos los
problemas a resolver. tienen claro
que su propia continuidad depende
fundamentalmente de la capacidad
para desarrollar y aprovechar todo el
potencial de los dems para enfren-
tarse con xito a los mltiples retos
que su empresa, rea o unidad tenga
que superar. podramos resumirlo as:
uno es mejor lder en funcin de su
capacidad de distribuir este liderazgo
sobre un mayor nmero de personas
a su alrededor.
ahora bien, pocas personas que-
rrn compartir esta responsabilidad Si usted quiere realizar sus sueos,
con usted si no confan en sus pro- debe tener la osada de rodearse del
pias capacidades y talentos. nos com- mejor talento que pueda encontrar, e
prometemos ms fcilmente con al- invertir activamente en su desarrollo
guien si sentimos que no le vamos a permanente. no se trata tanto de for-

LAS CUATRO
CUALIDADES
Uno es mejor lder en funcin de su capacidad
QUE PROMUEVEN de distribuir este liderazgo sobre un mayor
LA CONFIANZA
nmero de personas a su alrededor
Conanza
defraudar. Si tiene responsabilidad
formal sobre otras personas, detn-
gase unos instantes y piense en los
miembros de su equipo. en qu
Competencia medida le gusta rodearse de los me-
jores? cules son las cualidades ms
destacables de cada uno? hasta qu
Conviccin
punto usted logra apelar a estas cua-
lidades dentro del proyecto? Qu es
Bondad lo que usted verdaderamente valora
de cada uno de ellos? Y cmo se lo
Conciencia hace saber? Qu ha hecho durante
de uno mismo los ltimos seis meses para poten-
ciar las cualidades y talentos de su
gente?
mar a los dems (cada vez es ms habi-
tual liderar a profesionales altamente
cualificados, autnticos expertos en
su campo), sino de orientar y acom-
paarles en el desempeo a travs
del feedback y el coaching. Si usted
admite que no puede abarcarlo todo,
y que no tiene todas las respuestas,
entonces necesita lograr que su gente
reflexione sobre lo que hace. por esta
razn, en sus conversaciones, acos-
tmbrese a escuchar, a hacer buenas
preguntas, que anime a la otra perso-
na a cuestionar sus paradigmas y mo-
delos mentales.

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 estudios relacionados con los efec-
tos de la incorporacin de los jvenes
nacidos a partir de 1980 en el mer-
cado laboral (la llamada generacin
Y) demuestran que stos no esperan
garantas de empleo, pero s una eva-
luacin honesta y constante de su pro-
greso. Los lderes eficaces acompaan
y reconfortan a las personas en sus
esfuerzos para alcanzar buenos resul-
tados. invierten energa en reforzar la
autoestima a travs del feedback. cui-
dado: no se trata slo del feedback de
mejora. Los que se dedican a la for-
macin y al coaching de los directi-
vos comprueban una y otra vez que
muchos no poseen el hbito del fee-
dback positivo. Basta con observar
lo que ocurre en un curso cuando
se propone a un grupo de directivos
un ejercicio prctico y sencillo de dar
feedback positivo. algunos empiezan
a moverse con cierto nerviosismo en
su silla, y otros incluso empiezan a
sentirse muy incmodos. todo esto
refleja la falta de prctica de un hbi-
to importante para generar un clima
de trabajo positivo.
3 expectativa: Qu
posibilidades tendr para
demostrar mi talento?
Los lderes necesitan inspirar con-
fianza y reforzar la autoestima de las
personas. pero no es suficiente para
promover el compromiso; las perso-
nas tambin necesitan sentirse tiles
y valoradas. en la introduccin se
coment que competir en la era de
la globalizacin exige que la prepa-
racin y la ejecucin de las decisio-
nes se compartan entre un creciente
nmero de personas. no slo es una
necesidad desde el punto de vista em-
presarial; los retos a que se enfrenta
el mundo son cada vez ms comple-
jos: desnutricin, guerras, terrorismo,
cambio climtico, escasez de recursos
energticos tradicionales, etc. Las re-
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petitivas manifestaciones en vspera
de las diferentes cumbres de los lde-
res polticos dan fe de un nuevo valor
que la sociedad reclama a gritos: que
se cuente con la gente.
Una caracterstica bsica de los lderes
de futuro es su accesibilidad, lo que les permite
nutrirse de las ideas y el talento de otros
Los directivos y los profesionales
de recursos humanos tienen la ta-
rea de hacer la cultura de su orga-
nizacin ms flexible, colaborativa y
igualitaria, acorde con la aparicin
de nuevos valores sociales. a todas las
personas se les debe ofrecer posibili-
dades concretas para que aporten sus
ideas, conocimientos y experiencias.
el principio de la responsabilidad sig-
nifica crear las condiciones para que
los colaboradores se sientan copro-
pietarios del proyecto empresarial:
darles amplias posibilidades para to-
mar la iniciativa, resolver problemas,
utilizar su potencial para enfrentarse
a retos y dificultades, y participar ac-
tivamente en las decisiones importan-
tes. en resumen, antes de entregar
su alma a un proyecto, la persona se
pregunta si verdaderamente se cuen-
ta con ella.
Ser competitivo pasa por desarro-
llar procesos de toma de decisiones
participativas, invertir en procesos de
delegacin, estimular el trabajo en
equipo, eliminar la burocracia y pro-
mover la innovacin. Ya comentamos
que una caracterstica bsica de los l-
deres de futuro es su accesibilidad, lo
que les permite nutrirse de las ideas y
el talento de otros. en la mayora de
los negocios, los valores de la creativi-
dad y la cooperacin son imprescin-
dibles para alcanzar el xito. usted
tiene que seguir buscando frmulas
para compartir responsabilidades y
fomentar la autonoma a todos los
niveles, con el fin de reforzar el com-
promiso y aprovechar el talento de su
gente en beneficio del proyecto co-
mn, y poder retener a los mejores.
en conclusin, el liderazgo no es
algo selecto, reservado para unos
pocos elegidos con un don especial.
con esfuerzo y dedicacin todos po-
demos convertirnos en mejores lde-
res. mejorar la calidad de nuestro li-
derazgo depende de nuestra voluntad
de entrenarnos en aquellas prcticas
que nos ayudan a inspirar confianza,
fortalecer la auto-estima de nuestros
seguidores y crear espacios para que
todos puedan aportar lo mejor de s
mismos.
Jeroen van Zoggel
Es Licenciado en Ciencias
Empresariales por la Univer-
sidad Catlica de Brabant
(Holanda). Profesor part-ti-
me del departamento de Di-
reccin de Personas y direc-
tor del Programa Liderazgo
para la Direccin de EADA.
Puede contactar con l en el
e-mail: j.zoggel@eada.edu.
Adquiera derechos de re-
produccin de este artculo en Training &
Development Digest, Joaqun Mara Lpez,
23, 28015 Madrid, telfono 91 444 49 29. Co-
pia individual a 3 c/u. Para pedidos de 50
o ms ejemplares solicite precio.
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