CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE SANATATE DE SANANTATE Introducere in perioada contemporana orice activitate este privita ca un proiect, care impune o viziune noua incepand cu analiza necesitigilor organizatiei si termindnd cu utilizarea eficient& a rezultatelor acestuia. ‘A aparut in literatura de specialitate termenul de management de proiect ca un istrument de planificare, coordonare, realizare si control al activititilor din cadrul proiectelor derulate in diferite sectoare ale societifi. Aparitia unui proiect este asociati cu existenfa unei nevoi in cadrul organizatici sau a societafii, este un raspuns Ia o problema apiiruti, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proieetului este noutatea sa Proiectele apar Ia toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoana sau echipe de persoane. I. Clarificari conceptuale generale Roméne are mai multe ‘A. Cuvantul proiect provine din latinescul projectus si conform DEX al Lim! ingelesuri = plan sau intenfie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; * prima forma a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaza si fie discutat si aprobat pentru a primi un caracter oficial si afi pus in aplicare. * lucrare tehnic& executata pe baza unei teme date si care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilitatii obicotului proiectat, amplasarea lui Fundafia pentru Dezvoltarea Societafii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organizatiilor ‘Neguvernamentale da pentru conceptul de proiect, urmatoarele infelesuri: = Gandire anticipativa orientatd edtre un scop, avand in vedere producerea unci schimbari, perceputi ca favorabilai pentru cel ce intenfioneaz& s& o produca. * Documentatie tehnica si financiard, riguros alcatuita, pe baza careia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici si niveluri de performanti predeterminate si cu riseuri limitate. * Activitate care are un inceput si un sfargit, este planificatd si controlaté si are drept scop 0 schimbare. Pe baza acestor clemente, putem defini proiectul/ proiectul de sanatate astfel: Activitatea/activitatile organizate si desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort (care reprezinta o intreprindere unica si prin urmare, riscanta), pe baza unui buget si a unui program.sau Orice acfiune ce are ca bazii obicetive bine definite, se realizeazii prin intermediul activitifilor si beneficiaza de rezultate comensurabile intr-un orizont de timp determinat, consuménd diferite Caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor curente. Tabel ] — Proiecte vs. activitati curente Proiecte Activititi curente Implicd schimbari semnificative Eventualele schimbiri sunt miei si treptate ‘Sunt limitate ca amploare si ca duratk Nu se sfairgese niciodati Unice Au un caracter repetitiv Folosese resurse temporare Folosese resurse stabile Sunt temporare Permanente ‘Managementul este orientat spre atingerea unor obiective “Management este orientat spre indeplinirea unui rol Caracterizate de rise si incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate Sursa: Bargitoanu, 2004 B. Cuvantul management care provine de englezescul management, DEX refine urmatoarele sensuri = activitatea si arta de a conduce, + ansamblul activitajilor de organizare, de conducere si de g = stiinfa si tehnica organizarii si conducerii unei intreprinderi. ne a intreprinderilor, in literatura de specialitate managementul este definit ca "meseria care consti in a conduce, intr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge in comun obiective conforme finalitajilor organizafiei de apartenenta” 1, Managemental este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeazi un ansamblu de experiente, cunostinfe tehnice si relationale. 2. Const in a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. 3. Se exerciti intr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultura dominant, mentalitijile, tradijile ce determina aparifia unor constrangeri/oportuniti specifice. 4, Managementul presupune a conduce un grup de oameni, nu de a avea un grup de oameni in subordine.5. Managementul vizeaza atingerea in comun a unor obiective conforme cu cerintele organizatie. Se poate di unui plan, ini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizitrii 1, Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific. 2. Managementul de proiect se referat la conducerea activititii de realizare a unui plan( Hingea, Calin Emilian, Ghiolfan, Calin ~ Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000), 3. Management! de proiect se desfasoara in timp, din momentul in care este inceputd activitatea de elaborare a planului care urmeaza a fi realizat si {ine pnd in momentul realizarii evaluatii finale (Simona ovainut - Curs de specializare pentru lucritorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timisoara, 2001). CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT/PROIECT DE SANATATE? Managementul proiectelor/proiectelor de sanatate presupune aplicarea cunostinfelor, indeménirii, instrumentelor si tehnicilor in eadrul activitifilor de proiect cu scopul de a implini asteptirile parfilor implicate. Este procesul prin care managerul proiectului planifick si controleazs etapele gi le proiectului si resursele pe care organizatia le pune la dispozifia proiectului. Obiective managementului de proiect: = realizarea obiectivelor legate de termene; = realizarea obiectivelor legate de cost; * obfinerea unui anumit nivel de performanta; + folosirea eficienta a resurselor alocate; * obfinerea acceptului utilizatoruluis Mariana Mocanu, Carmen Schuster, - Managementul proiectelor de sanatate - cale spre cresterea competitivitti, Ed. ALL BECK, Bucuresti, 2001 Toate aceste obiective implica ris proiectului la termen, de a depasi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi in mod eficient resursele alocate sau de a nu obfine acceptanfa utilizatorului ~ deci de a pierde bani, imagine, timp ete. SCOPUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR: Obfinerea unui anumit rezultat, respectind constréngerile financiare, de timp, de calitate gi cele de natura tehnicd impuse proiectului.PRINCIPIL FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUL PROIECTELOR (Wideman, 1999), Principiul angajamentului Intre finanfator (sponsor, furnizor de resurse, agentie de finanfare) si institutia/organizatia care isi propune si deruleze un proiect trebuie si existe un tip de angajament echitabil inainte de inceperea oricdrei activitati. Acest angajament inseamna c& ambele parti implicate cunose foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunose, cel pugin in mare, procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sd igi impartd si si igi asume responsabilitiile, riscurile si un eventual esec. Principiul succesului predefinit Are priveste derularea, cat si produsul final, trebuie si fie definite de la bun inceput, inainte de declansarea Asttel, criterile de succes convenite pot si constituie baza procesului de Iuare a vedere faptul ci normele pe baza carora proiectul este considerat un succes, atat in ceea ce isi a evalutii finale. Exist& doua tipuri de criterii de succes: * cele referitoare la derularea proiectului, care au in vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) si 0 perceptie creata in jurul proiectului ; ‘+ cele referitoare la produsul final, care au in vedere calitatea, standardele tehnice, relevan{a proiectului, eficienta sa, domeniul de actiune, precum si percepfia creat in jurul produsului/rezultatului final. Principiul eficientei Relatia de interdependenta care exista intre aria proiectului, impul locat, bugetul stabilit gi calitatea produsului final. Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile gi si se reflecte unul pe celilalt. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneazi modificari ale celorlalte Principiul strategiei Orice proiect trebuie sa aibai la bazi o strategie, In managemental proiectelor de sanatate — planificarea precede intotdeauna executia. Acest principiu stabileste ce trebuie ficut si cand trebuie facut. Principiul controlului Toate proiectele trebuie si beneficieze de politici si proceduri riguroase si eficiente de control gi monitorizare. Acest principiu stabileste cum trebuie fiicut un anumit Iucru si de etre cine. Principiul canalului unic de comunicare Intre finanfator si managerul de proiect trebuie si existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanga vitald pentru proieet. Acest principiu nu il exclude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului neingridit la informatie. Important este ca, in procesul de luare a deciziilor si de comunicare a acestora in cadrul unui proiect, att finanjatorul, edt si promotorul proiectului si comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile pot deveni contradictorii, afectand bumul mers al proiectuluiPrincipiul mediului de lucru stimulativ Se referd la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de Iucru stimulatiy, care s& exploateze intreg potentialul acestora. Crearea acestui mediw incurajator se realizeazit atat prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, edt si prin administrarea inteligenti a relatiei cu organizatia in ansamblu, Principiile managementului proieetelor au valoare universali pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Tipuri de proiecte Existi o foarte mare varietate de proiecte. O prima clasificare a proiectelor ia in considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate si marimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002): Dup§ amploarea lor: = organizationale; = locale (localitate, judet, grup de judete); = nationale; = regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judete din regiunea geografic& respectiva); = internationale. Dup& domeniul obiectivutui si activititilor proiectului + proiecte sociales + proiecte de sanatate * proiecte comerciales + proiecte culturale; * proiecte de proteetie a mediuluis + proiecte stiinjifice (de cercetare); = proiecte educafionale; ete. Dupa mirimea lor: + proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit time, au cerinte tehnologice modeste si permit o urmiirire direct& zilnic’; angajatile par = proiecte medi ata angajrile part-time, eat realizeaza prin raportari periodice; + proieete mari: au termene lungi, mai mult de tre angajiti full-time, au cerinfe tehnologice performante, apeleaza la instrumente si programe specifice, iar urmarirea lor se realizeaz prin raportiri de control; au termene cuprinse intre doi si trei ani, cu valoti medii, in care sunt permise rin{e tehnologice medii, iar urmarirea lor se inci ani, au o valoare ridicata si permit numai Orice proiect depinde de trei factori: ) Timp - necesarul de timp aga cum este el reflectat de planificarea initiald a proiectului,b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare, ©) Obiectivele proieetului, Acesti termeni definese ,triunghiul” proieetului Rolul managerului de proiect Primele preocupairi sistematice de a concepe si consolida un set de standarde de performanta pentru profesia de manager de proiect dateaza din anul 1983, cénd Project Management Institute (PMI) lanseazi proiectul ,.ticd, standarde, si acreditare”. Zone de experti * managementul resurselor umane; * managementul costului; + managementul timpuluis * managementul comunicariis management! ariei de cuprindere a proiectuluis = managemental calititi Infelegerca rolului si responsabilitifilor const din faptul c& acestea diferd de la 0 organizatie la alta. ‘Munca de manager de proiect presupune definirea obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului ete, include, de asemenea, definirea sau adoptatea procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utitizate. Odati proiectul inceput, managerul de proiect trebuie si gestioneze si si controleze cu succes munca, care presupune: Identificarea, urmarirea, gestionarea si rezolvarea problemelor legate de proiect; * Diseminarea proactiva a informatilor referitoare la proiect; = Identificarea, gestionarea $i contracararea riscurilor de proiect; * Asigurarea calitifii solusiei; * Urmitirea indeaproape a scopului proiectului; + Definirea, coordonarea si monitorizarea matricelor de lucru pentru a monitoriza evolutia proiectului si pentru a asigura c& rezultatele obtinute sunt calitative; + Gestionarea planului de Iucru pentru a asigura imparfirea si incadrarea muneii intr-un interval de timp si un buget stabilite anterior; Un manager de pr incluznd: .ct trebuie si aiba abilitii excelente de gestiune a resurselor umane, acestea * Aptitudini de management general pentru a stabili procesele si asigurarea urmarii lor de citre oamenii din echipa. = Aptitudini de lider pentru a determina echipa si urmeze ditectia stabilita, Leadership-ul inseamna comunicarea nei idei, determinarea echipei si 0 accepte si si se straduiascd pentru realizarea acesteia, + Stabilirea unor asteptiri rezonabile, provocatoare si clare fat de membrii echipei, $i acordarea responsabilitiii pentru indeplinirea acestora. = Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei in ceea ce priveste calitatea performangelor. 6Competente noi = Stipanirea de instrumente informatice ale managementului de proieet; = Abilitijile de comunicare; + managementul riscului gi al calit Calit Rezistenja la stres, putere mare de munc&, capacitatea de a motiva si conduce oamenii, capacitate de control si corecfie a planului de executie, educatie solida in cunoasterea mecanismelor financiar ~ contabile, diplomafie, putere de convingere, fermitate gi flexibilitat. Abilitifi Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora si intercala informafii care vin din domenii de activitate principial diferite si, nu in ultimul rand, de a menfine cursul proiectului permanent catre obiectivul final Managerul de proiect trebuie si realizeze echilibral intre cei patru factori — timp — calitate ~ domeniu, adic sa si fact tot posibilul astfel inca * proiectul si se incheie la termenul stabilit; + proiectul si respecte bugetul angajat; = echipa de proiect sa fie motivata si in permanenfa stimulats, + produsul final si fie livrat la parametrii tehnici sila standardele de calitate stabil inigial. Daca ar fi si stabilim un rol esengial pentru managerul de proicet, acela ar fi, rolul de a indica direcfia, perspectiva, orientarea strategici, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizatiei in ansamblu. Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect Relafiile cu oamenii Fie ei superiorii, colegii sau subordonafii - presupun un numar de aptitudini speciale, numite aptitudini interpersonale. Managerul de proiect apeleaz la astfel de aptitudini, ori de céte ori are de-a face cu alti ‘oameni: cand doreste si-i influenfeze si facd un lucru care il intereseazd, cfind negociaz ceva cu ei, cand ‘ncearci si depaseasca un conflict izbucnit intre el si alti Comunicarea ind varietatea intereselor Este principala calitate necesara unui manager de proiect eficient.Date implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al acestora, posibilitatea aparigiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate deosebita gi o capacitate de a realiza procesul de comunicare in toateaspectele lui faciliteaza transmiterea la timp a informafiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect. Aceasta implic& o atenie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informafional si, in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institufii care trebuie sa stie cum evolueaza lucrurile, Comunicarea are in vedere si ascultatul, activitate de o important critica, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanfa pentru schimbare Negocierea Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerinfele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obfinerii unei infelegeri ori a unui compromis cu alte parfi interesate. in cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, pentru a obtine toate datele si informatiile nec« vii proiectului, managerul trebuie si se bazeze pe oamenii asupra c&rora nu are 0 autoritate direct’ - si care, la réndul for, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece intotdeauna intre doua sau mai multe parfi. Cénd participa la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si 0 pozitie de rezerva (care, pentru cei care defin controlul resurselor, reprezinté concesia maxima pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un manager de proiect trebuie sf negocieze o intreaga gama de elemente necesare in proiect: resurse, programe sau srafice de lucrar, prioritati, standarde si conditii de calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de forta de mun, Crearea spiritului de echip’ ajuti si realizeze schimbarea — Managerii de proiect depind de regula de o serie de alte persoane, care uuncori este vorba de un grup relativ neinchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite ‘mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie sai fie in stare si le insufle spriritul de echipa, sa ti determine s& colaboreze in vederea objinerii rezultatului asteptat. Influentarea Managementul de proiect cuprinde si o latura de influenare a actiunilor celorlalfi, chiar fird exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, de influentare gi ceea ce am putea numi "un bun marketing” reprezinta toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care fi impun managerului de proiect o bun (dac& nu chiar excelenta) capacitate de comunicare. Adesea, un manager de proiect are prea pufind autoritate formala, De multe oi, el trebuie si-gi cdstige autoritatea pe baza respectului impus de experienfa sa, de realizarile cunoscute de ceilalfi, de capacitatea ssa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate da dovada — pe scurt, el trebuie si-gi foloseasc puterea de influenfi. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile “sa se miste” in sensu! dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensu! lor pozitiv). In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa ail = Entuziasm fata de proiect+ Abilitatea de a raspunde Ia schimbari * Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue + Abilitati de team building, + Orientarea spre client + Cunoasterea domeniului_ proiectului Delegarea Reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenfial, Managerul unui proiect trebuie Sici clatifice gi si-i scoata in evidenta felurile, sa fact uz de capacitatea sa de influen& pentru a-si atrage sprijinul echipei in realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrior echipei. Rezolvarea problemelor Implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii Definirea problemelor se referd la capacitatea de a face distinefie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odati luate, deciziile trebuie implementate. Fazele si ciclul de viafi al proiectelor, procese in derularea proiectelor Toate proiectele, indiferent de domeni, pareurg un ciclu de viafa similar - deci faze de proiect + faza de elaborare a conceptului, = faza de realizare a conceptului/ sistemului; = faza de implementare, respectiv utilizarea proprit-ziss, tun consens larg printre specialisti potrivit ciruia managementul proiectelor de sanatate se Exis realizeaza prin parcurgerea urmitoarelor etape: = conceptia © planificarea » implementarea = incheierea/evaluarea. Unele proiecte mai complexe necesita divizarea acestor etape in subetape si mai detaliate, Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai ugor de urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfisurate de organizafie. Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile.Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. ‘in funcfie de domeniul in care se desfasoara un proiect, derularea lui gi fazele de proiect se diferenjiazi numai in detaliu, in esenf rman acelea: Conceptia Prima etapa in cadrul act din clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit: tafii de management de proiect const = Ce vrem si facem? = Cucine vrem s& lucram? = Cum vrem s& facem? = De ce resurse avem nevoie? Se tie ci orice proiect vine in intimpinarea uni probleme identificate la nivelul institutiei/organizatiei/comunitafi Prin problema se infelege o situafie nedorita, negativa, daunatoare, care genereazi inifiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceasté definitie o situatie devine problema doar in momentul in care cineva considera negativa, déunitoate, iar problema trebuie vizuti ca o nevoie care apare la acel grup tint Daca problema este bine identificata ea trebuie si corespunda unei serii de cinci caracteristici: * este o problema care exprimai o nevoie clard + concreti, = urgent, = adaptati cerinfelor grupului finta, = rezolvarea ei implic& principiul parteneriatului Ordinea generatoare de performanga este: 1. objective strategice 2. sursa de finangare ale carei obiective coincide cu cele ale organizatiei, in felul acesta, unitatea de masura a performanfei este capacitatea organizatiei de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale gi strategice. IDENTIFICAREA PROBLEME! a. CARE este problema reali de rezolvat? b. DE CE exist aceastt problema? (cauze) c, UNDE si CAND se manifesta? (condifii, periodicitate, surse) 4d. PENTRU CINE este o problema? (cine sunt cei afectaji de problema: grupul ginta /alte grupuri) €. CE consecinfe / impact ar avea nerezolvarea ei? 10Proicetele trebuie si find seama ined din faza de conceptie de strategia global a organizafiei/comunitafii si chiar de strategia regionald si nafionald, urmarindu-se cu prioritate corelarea activitiyii de elaborare si management de proiecte cu activicitile de planificare strategic’. Corelarea activitatii de elaborare si management de proiecte cu activitigile de planificare strategic la nivelul organizafiei/comunitafii este un deziderat foarte important. Analiza SWOT este tn instrument de analizi strategicé, flexibil si usor de aplicat pe care o organizatic sau o echipa de proiect il foloseste pentru a identifica cele mai potrivite directii de actiune. Orice proiect nou ar trebui sa aibai la baza o astfel de analiza, pentru a i se stabili gradul de oportunitate gi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o solutie la o problemi, externi ai unei echipe sau ai unei organizafii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul intre membrii echi ‘Dupa ce au cazut de acord asupra punctelor tari(“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”), a farilor(“Threats) care afecteazi echipa, este mult mai usor si se identifice solutiile necesare, Analiza SWOT permite determinarea situafiei actuale existente la nivelul organizafiei pentru care se desftisoara proiectul. Factorii intemi — punctele tari si punctele slabe — definesc situatia interna, iar cei externi — oportunitatile gi riscurile - se referd la situatia externa, Efectuarea unei analize SWOT in faza de concepfie a proiectelor este o activitate care ajuti la identificarea exact a problemelor ivite gi ajuta la stabilirea unor puncte de actiune. Acest tip de analiza se foloseste pentru structurarea opiniilor, ea nu oferd nici o rezolvare, dar poate sa clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o bazi pentru aprofundarea discufilor. Analiza SWOT Punete tat Punote slabe Analiza interna, 1‘Trebuie sa fie implicafi cat mai mulfi membrii ai organizatiei, preferabilé fiind lipsa de la aceasta analiza a echipei de conducere, deoarece prezenfa lor ar putea cauza sciiderea gradului de sinceritate al participangilor vis-a-vis de problemele existente. La acest nivel se examineazi capacitatea echipei sau a institutiei/comunitatii. Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari si a punctelor slabe Analiza externi: Se realizeazi Iufnd in considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sindtatea, sursele de finanfare, demografia, et. acele puncte care pot fi oportunitagi (O) sau ameningari (T) pentru echipd. Dupa completarea ferestrelor se trece Ia interpretarea rezultatelor analizei. in lentificdndi in claborarea proiectului: Aceasta schita urma interpretirii analizei pot fi prezentate patru tipuri de strate; este folosita mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dat operafionalizarea strategiilor inseamna elaborarea de programe si mai apoi de proiecte necesare pentru dezvoltarea organizatiei/comunitifii = Astfel, un prim scenariu, avem o strategie ofensivii care se bazeazit pe intrefinerea si dezvoltarea punetelor tari, in aga fel inedt oportunitatile ivite si fie folositeimediat si maximal. + Unal doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are in vedere evitarea situafiilorcare presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficientd a posibilitatilor ivite = Altreilea scenariu denumit, defensiv, presupune combinarea punctetor slabe cu pericolele care se ivesc la adresa institufiei/comunitaqii. In aceasta situatie trebuie evitat ca si punetele slabe si pericolele si-si faci simfite efectele cumulat. + Ultimul scenariu pe care il putem deduce in urma elaborarii analizei SWOT este cel in care se abordeaza o strategie orientatd spre scopuri specifice. Aici se are in vedere reducerea impactului avut de producerea eventualelor pericole si, mai ales, reducerea influengei acestora asupra punetelor tari, Efectuarea unei analize SWOT in faza de concepfie a proicetelor este o activitate care ajutit la identificarea exact a problemelor ivite si ajuti Ia ereionarea unor punete de actiune. Din experientit se poate afirma cdi adesea, problema cu care se confrunt& o organizatie, un beneficiar, Planificarea A doua fazi a activititilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. in cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizationala ce va fi adoptata si se trece la elaborarea proiectului in aceasta etapa din ciclul unui proiect se realizeaz’ in principal urmatoarele activi * definirea obiectivelor si rezultatelor, + stabilirea punctuala a activitifilor proiectului, * identificarea resurselor necesare pentru proiect, = conceperea formei finale si planificarea proiectului, Definirea obicetivelor gia rezultatelor ce trebuie atinse Se definesc obicctivele pentru fiecare nivel si entitate organizatorica in parte, obiective care trebuie sa se run narea eficient a organizatici. armonizeze istem ce asigura fun: 2a obiectivelor este important si se eunoascd urmitoarel + care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect in documentele de planificare si in documentele conexe, * care sunt obiectivele cheie in acest domeni, te politica guvernamentali declarati pentru acest domeniu gi care sunt obiectivele declarate ale guvernului Un obieetiv este o stare imaginat’, viitoare, selectati si dorita constient, care poate fi obfinuta printr-o seoventai de acti Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioasi, deoarece cei implicati in derularea proiectului pot si al puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili impreundi cu cei implicati sau vizafi, pentru ca ei si se poata ulterior identifica cu acestea si pentru a depista din timp eventualele piedici care stau in calea indeplinirii obiectivelor. Obiectivele trebuie si fie clar formulate, masurabile gi verificabile, De aceea de cele mai multe oti se formuleazi mai intai obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Formularea obiectivelor proiectului se face impreuna cu managerul de proiect si eventual cu membrii in echipa de proiect, pe baza specificafiei proiectului. in cazul in care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie si fie formulate de etre beneficiar sau, cel putin, impreund cu acesta.Problemele tipice care apar in definirea obiectivelor sunt: Cand se elaboreaza obiectivele proiectului trebuie avuta in vedere analiza SMART. Acest tip de analiza prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului si fie: * Specifice (engl. - specific), * Masurabile (engl_-measurable), = Tangibile (engl. - achievable), * Relevante (engl. —relevant), + Delimitate in timp (engl. ~ time ed) Rezultatele reprezinta finalitatea pentru care este elaborat si implementat proiectul. Atingerea lor reprezinta indeplinirea obiectivului/-lor urmatrite, Din acest motiv este important ca, ined de la inceput, s& stabilim rezultatele la care se ajunge in urma implementarii proiectului lirea punctuali a activitifilor proiectului Pentru a obfine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care defineste toate eforturile ce trebuie intreprinse, stabileste responsabilitiile pentru fiecare element organizational, precum gi termenele si bugetele pentru indeplinirea muncii Pregitirea acestui plan intra in responsabilitatea managerului de proiect care este asistat in aceast activitate de catre echipa sa. Planificarea pomeste de la specificarea activititilor elaborate de ciitre beneficiarul proiectului si care sunt detaliate in funcfie de organizarea avuta in vedere a proiectului si constrangerile impuse. Structura activititilor are urmatoarele caracteristici: = pentru fiecare activitate se stabileste 0 autoritate si o responsabilitate specifica, 3+ _activititile sunt independente sau au o dependenfa si o interfaféi redusa cu alte acti = desfaurare, = integrarea activititilor are ca finalitate un intreg coerent, = activitatile pot fi masurabile si cuantificabile sub raportul progresului Odati intocmit planul de activitati acesta trebuie transpus intr-un plan al resurselor ~ prin care se indi resursele necesare pentru fiecare activitat. Identificarea resurselor necesare pentru proiect Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putindy se identifica o legitura stransa intre obiectivele proiectului si resursele necesare pentru implementarea Planificarca resurselor se face findnd cont atat de factorul cost, cit si de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grabi executarea unor sarcini, dar duc, de regula, la costuri mai ridicate. CCuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului Funofiei de planificare a bugetului ise atribuie urmétoarele caracteristici = Bugetul cuantifica activitagi — adicai le confera valoare in bani. + Bugetele dirijeaza cheltuiclile astfel incat resursele si fie cheltuite numai pentru activititi care sprijina obiectivele proiectului. = Bugetele identifica ce resurse sunt necesare gi cAnd sunt solicitate. = Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitailor unui proiect din punct de vedere al costului Jor actual = Bugetele clarifica relajia dintre cheltuielile directe necesare derularii proiectului si cheltuiclile de susfinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, ete). = Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului. Sumele incluse in buget trebuie si reflecte realitatea, ele trebuie si fie adaptate necesitifilor real. Pasii care trebuie parcursi in elaborarea unui buget pentru o cerere de finanfare sunt urmatorii ‘+ stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapa si pentru proiectul in ansamblu; + realizarea estimarilor pentru toate costurile; = estimarea valorii cheltuielilor; = estimarea veniturilor; ‘* _justificarea cheltuielilor— prin intermediu bugetului narativ. Conceperea formei finale si planificarea proiectului Sfaturi utile pentru elaborarea proiectelor i limbajul partenerilor * Subliniati aspectele de interes pentru donatori = Orientare pe obiective realiste, fezabile " Centrare pe o problema reala, claré = Polosifi punctele tari/resursele partenerilor 4= Combinafie de resurse * Compatibilitate cu priorititile nationale/locale + Asiguragi impli * Activititi concrete, practice * Definiti rolurile si responsabilitatile = Indicatori relevangi = Sustenabilitate rea ferma si participerea partene: Definirea termenilor: Obiectivul general — explicd de ce este proiectul important pentru societate, in beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali si mai larg, beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale ajut s& arate cum se ineadreaza proiectul in politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizatiilor implicate si ale CE. ‘Scopul proiectului — este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul trebuie si fie rezolvarea unei probleme de sanatate care trebuie definita in termeni de beneficii sustenabile pentru gvupurile jintd, Trebuie si existe un singur scop al proiectului Rezultatele ~ sunt produse obfinute ca urmare a desfasurarii activitatilor, a ciror combinatie va conduce Ja realizarea scopului proiectului Activitifi — actiunile (i mijloacele) specifice care trebuie intreprinse pentru a produce rezultate, Mijloace — resurse (intrari) materiale si nemateriale necesare pentru a desfisura activititile (cum ar fi: personal, echipament si materiale). Costuri ~ costurile reprezinta traducerea in termeni financiari a resurselor identificate (mijloacelor).. Indicatori verificabili in mod obiectiv — descrierea operationala a obiectivelor generale, scopului proiectului si rezultatelor. ‘Surse si mijloace de verificare — arati unde si in ce forma pot fi gisite informatie privind realizarea obiectivelor generale, a scopului proiectului si a rezultatelor. Ipoteze — sunt acei factori externi (conditii) care nu sunt influentati de proiect, dar care pot afecta implementarea sa si sustenabilitatea pe termen lung, Aceste conditii trebuie indeplinite pentru ca proiectul s& poata reusi conditii care trebuie indeplinite inainte ca proiectul s& inceapa. Motivele care stau la baza succesului unui proiect sunt: = Structura organizational este potrivita echipei proiectului * Echipa proiectului participa la planificare + Echipei proiectului ti este incredin{atd stabilirea programului * Bchipei proiectului fi este incredintata stabilirea unui buget realist = Succesu! proiectului este legat de existenta unei refele tehnice planificate ‘* Behipa proiectului luereaza cu birocratia, politica si procedurile existente si nu impotriva lor + Echipa proiectului trebuie si fie de aceeasi pirere cu privire la stabilirea unor scopuri realiste gi specifice ale proiectului 15,= Publicul finta este implicat de la inceput in cadrul proiectului Implementarea proiectelor ‘A treia etapa in evolutia oric&rui proiect consti in implementarea proiectul Aceste lucrari includ marketingul proiectului, monitorizarea continua si demersurile pentru raportare, identificarea problememlor, remedierea neajunsurilor si modificarea obiectivelor proiectului in functie de situatie. Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un succes atat in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final — sunt definite de la bun ineeput, inainte de declansarea oricarei activita Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei si a evaluarii finale. n vedere: Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au = respectarea limitelor de timp; = respectarea bugetului; = exploatarea ficients a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedi); * perceptia creata in jurul proiectului La proiectele simple, faza de implementare se rezumna fa implementarea propriu-zisi a noi cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor solufii trebuie informagi si calificati, trebuie elaborat un plan care s& susfina solutia practicd, iar documentatia trebuie si fie Ia indemana si pe infelesul utilizatorul. Activitifile manageriale corespunzitoare celei de-a treia etape din existenfa unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare si umane in conformitate cu planul de activitii stabilit pentru indeplinirea dezideratelor propuse in etapele anterioare. ifica cinci mari tipuri de activitafi Prin urmare, se poate afirma ci in accasti etap putem iden manageriale: = managementul activitatilor, = managementul financiar, = managementul resurselor umane, = relajia cu finantatorul/finantatorii, * relafia cu beneficiarii c, in timp ce Primele trei activititi manageriale fin mai ales de activitatile manageriale propriv- celelalte dou’ activititi manageriale in mai ales de activitatile de marketing din cadrul proiectului Managementul activititilor Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect consta din cunoasterea cu exactitate a proiectului pe care il conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c& acesta a avut un rol important in elaborarea planului de activitati, rolul principal pe care il are managerul de proiect este acela de coordonare a echipei de proiect in vederea realizar activitatilor prevéizute, printr-o implicare directa si o evaluare continu 16Managementul financiar O alta componenti a acti perioada implementarii. $i aici activitatea incepe din momental elaborar esarul si disponibilul de resurse. fii managerului de proiect consti din managementul financiar folosit in proiectului cénd se stabileste Este obligatoriu ca managerul de proiect si cunoasca modul de alocare al resurselor. Pardo previziune exacti a acestor costuri se pot intimpla situafii nepliicute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul Primul pas in asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoasterea foarte bine a acestuia. Urmatorul pas este reprezentat de cunoasterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de citre finanfator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie nanciara a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate in functie de resursele avute in cadrul il trateze cu seriozitate este cointeresarea proiectului Elaborarea bugetului este un exercitiu de estimare a costurilor unor activi acelor activitii ce urmeaza ficient de evaluate si control a planului operational include bugetele; acestea insa nu trebuie si domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere, nu ca un mod de a conduce. Un mare impact asupra bugetelor au: ti gi de stabilire implicita a a fi executate in limitele resurselor disponibile. Este de remarcat ca o cale * ciclul de viaga al proiectuluis = condifiile financiare ale activitati, = condifile economice generale; = situatia competitie’; = tendingele tehnologice; = accesul la resurse, ‘Tipuri de probleme ce apar freevent in procesul de bugetar = consum mare de timp pentru pregitirea bugetului; nu sprijina atingerea scopului gi a obiectivelor; = nu mai este de actualitate; = confine prea multe date; = se fac prea multe repetitii in cadrul procesului; = bugetele rimén ineremenite in proiect in cadrul unui proces general in schimbare; = se implica prea multi oameni in procesul de bugetare; se pot controla foarte greu alocarile bugetare; * cnd bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele Managementul resurselor umane Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici, o serie de provoeati Ia adresa coordonatorului. Elementele pe care otice manager de proiect trebuie si le trateze cu ‘maxima seriozitate sunt reprezentate de: = detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect, = evaluarea periodici a rezultatelor objinute de fiecare membru al echipei, = motivarea personalului, = cointeresarea profesionala gi financiarii a membrilor echipei de proiect. 7O atentie marita trebuie acordati selectarii persoanelor care vor activa in cadrul proiectului Resursa umani este una dintre cele mai importante resurse ¢e vor fi alocate proicetului, de capacitifile persoanelor implicate vor depinde intr-o foarte mare misurd rezultatele objinute urma i plementirii. Echipa implicaté intr-n proiect trebuie sa fie capabili si ia decizii de ordin organizafional si financiar si, {in acclasi timp, s& insufle un sentiment de energie si incredere in cadrul proiectului, fiind astfel extrem de importanti in dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii in echipi este cooperarea ficient. Marea majoritate a problemelor aparute in cadrul procesului de cooperare se refers la aspectele de ordin relational si pragmatic (practic). ei patru poli ai coopers: * individ structurs = mune = colaborare = obiective echipa Pentru ea o echipa sit aibi succes si si fie eficienta trebuie ca acesti patru poli si fic in echilibru, Un model de sueces de munca in echipa presupune existenfa urméitorului triunghi = Probleme comune = Probleme legate de activitati = Probleme la nivel individual ‘Aceste probleme se refera la trei nevoi sociale de baza: nevoia apartenenfei la o echipa, nevoia de a avea influenfa in cadrul unei echipe si nevoia de afectiune. Importanga lor pentru fiecare individ depinde de timpul in care echipa coopereaza si cat de profunda este aceasta eooperare, Obiectivele Probleme sau conflicte pot apiirea atunci cand obiectivele nu sunt clar definite, Obiectivele clar definite fac posibilt msurarea gi evaluarea progresului unei echipe. in cazul in care obiectivele sunt prea vagi sau nu sunt clar identificate este recomandabil a se opri munea gia se incerca redefinirea obiectivelor. Cooperarea devine mai puternic& dacé membrii echipei lucreazi impreuna pentru identificarea obiectivelor. Probleme la nivelul echip. Faptul ci o echipi nu este capabil si creeze o coeziune de grup se datoreazi unei prea mari eterogenitiji si unei lipse de comunicare intre membrii ei. O discutie deschisé si sincera poate duce la rezolvarea problemelor din cadrul echipei Structura Pentru a atinge obiectivele stabilite o echipa are nevoie de o anumita structura. Este vorba aici despre regulile, metodele si strategiile folosite in cadrul unui proiect. Pentru o echipa, a lucra eficient inseamn& ca aceasta structura si fie acceptati de catre toti membrii ei. 18Oechipa, pentru a fi eficienta, are nevoie de existenfa unui echilibru intre produse, procedee si oamen din cadrul ei. O prea mare atentie acordati procedeelor sau existenja unor reguli prea stricte vor ingridi creativitatea si spontaneitatea membrilor, fcdndu-i si se simt@ inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului Pe de alti parte, 0 prea mare atentie acordata membrilor echipei pr discujii prelungite poate distrage atentia periclitind sansele de reugité ale proiectului. implicarea Concentrarea pe produs (pe rezultat) intarzie echipa in gasirea unor procedee eficiente de Iueru avnd un irui membru in parte. fect asupra fie Mute echipe sunt focusate pe rezultate, Ele nu au timpul necesar s& se cunoascd, si se gindeasca la modul cum ar trebui s& Iucreze impreund si cum ar trebui si evalueze implicarea fiecdruia din echipi. Ca toate grupurile, echipele se dezvolta pe parcursul muncii in echipa. Este nevoie de timp si efort pentru a deveni efectiv o echipa. Orientarea, constientizarea membrilor echipei si statutul ei sunt intr-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie si treact prin acest proces. Dezvoltarea unei munci in echipi are nevoie de incurajari. Unele persoane sunt alergice la reguli stricte gi vor si lucreze flexibil si informal, dar respectarea uno reguli clare asigura pe de alti parte reusita proiectului Managerul de proiect trebuie si insufle membrilor echipelor lor si sii le menfind sentimentul de motivare side implicare, indiferent dacd acestia lucreaza la proiect cu norma intreags sau partial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunostinte si diferentele intre interesele ‘membrilor lor, precum $i loialitatea lor imparfité transform conducerea unui astfel de grup ints-o sareing foarte dificia. Managerii trebuie nu numai si coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s& gestioneze procesele de comunicare si si asigure calitatea, atdt in interiorul echipei, cat si intre aceasta si departamentele care fi susfin activitatea. Este de la sine infeles c& un manager de proiect performant si o echipa motivata sunt factorii de succes in realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte important’ Piramida lui Maslow (Abraham Maslow, " A theory of human motivation ", Psychological Review, 1943) 19ie a fern Lie sceN nase (__AUTOREALIZARE _)\ “T= NEVOIA DE STIMA Say 1, STIMADESINE ‘ya _eneDene,nesPect “GRUP SOCIAL (PRIETENI, FAMILIE, PARTENER) NEVOIA DE SECURITATE_}——— S| siGURANTA coRPuLUTFIzic, | ~{__RESURSELOR, PROPRIETATI NEVO! FIZIOLOGICE ‘AER, HRANA, APA, SEX, SOMN- homeostazie Teoria motivationalii cunoaste o gama larg de factori care stau la baza motivatiei. Cunoasterea necesitatilor $i motivatiilor generale ale personalului de proiect orienteazi munca de conducere a managerului de proiect. Piramida necesitatilor dupa Maslow ierarhizeaza necesitafile omului la nivel general, insi la nivelul individual acestea sunt diferite i depind in mare parte de personalitatea individului si de contextul cultural si social. Necesitiile fiectrui membru al echipei sunt foarte diferite. entra managerul de proiect este important si cunoasca atit necesitatile generale cat si pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect si asteptirile acestora in scopul influengatii si organizarii cadrului motivational adecvat pentru a-si desfaisura activitatea. Seeretariatul proiectului Secretariatul proiectului ocupi o parte centrald in organizarea unui proiect, Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, in cazul in care acesta nu exist, compartimentului de urméiire a derulirii proiectului, Prin secretariat se infelege atat spaiul fizic ocupat, dotarea tehnica — PC, telefon, fax, copiator ete. - cit si personal de secretariat. De multe or, activitatea de secretariat in cadrul unui proiect este subestimata, O activitate de secretariat eficienti poate ridica eficienta intregului proiect. Secretariatul reprezinti centrul de comunicatii al proiectului. De aceea, organizarea spafiului gi dotarea acestuia precum si calitatea personalului au o importangi deosebita, Existenfa unui secretariat eficient degreveaz membri echipei de proiect de aceste activitati, permigandu- le si se concentreze asupra activitatilor de specialitate. Secretariatul de proiecttrebuie s& indeplineasca 20un rol de service pentru tofi membri echipei de proiect si rolul de asistent& pentru conducatorul de proiect Sarcinile generale ale seeretariatului sunt: * administrarea centralizati a documentelor; + urmirirea centralizata a costurilor; = claborarea rapoartelor; Sarcini specifice: ‘© managementul comunicatiei si al documentelor de proiect — stabilirea gi organizarea intélnirilor, pastrarea i arhivarea documentelor, organizarea de intruniri si rezentari; ‘managementul bugetelor ~ urmarirea si evidenfa cheltuielilor; activitatea de biroticd —dactilogeafie, copiere de documente, ete. asigurarea asistenfei tehnice pentru conducstorul si echipa de proiect - asistenga la claborarea gi pregitirea materialelor pentru gedinje, pregatirea de rapoarte; © alte activititi de secretariat curente; jin functie de marimea proiectului si de numarul proiectelor in derulare intr-o organizatie, secretariatul poate funciona in mod diferit Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi desfasurata in cadrul unui secretariat deja existent. in cazul in care se desfgoari mai multe proiecte intr-o organizatie, se recomanda un secretariat comun, care s& asigure asistenfa pentru toate acestea. fn cazul proiectelor mari se impune insa organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. Managementul personalului in acti ‘Managerul de proiect trebuie sa convingd persoanele din proiect si se impli itaqile acestuia, deoarece numai acesta poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convingi si-si schimbe modul de lucru, altii trebuie mobilizati si ajute echipa de proiect si giiseasca diverse solutii sau trebuie convinsi sf depunii o munca suplimentard pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activititi necesita intrefinerea unui grad ridicat de implicare si motivare in randul utilizatorilor, adica a acelora care fie afectati de planificarea si implementarea schimbarilor implicate de proiect. Relafia cu finanfatori Reprezintai una dintre priorititile avute de citre managerul de proiect. Existenfa unei bune relafii de colaborare cu finanfatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivese pe parcursul implementarii. Stabilirea de relatii personale intre staff-u! propriu gi cel al finanfatorului este o initiativa necesarai, Numele si sigla organizatici care finanteaz& proiectul trebuie s& se repiseasca pe toati documentatia oficial’ a proiectului. Tot aga si pe rezultatele implementarii acesteia (fireste daca este posibil) Este indicat ca reprezentatii finantatorului si fie invitati si participe la evenimentele importante din eadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferinge de pres, ete. Tot aga in eventualitatea primirii unei invitayii de a participa la un eveniment important organizat de catre finanjator prezenta unui membru al organizatiei este de bun augur. Elemental care trebuie avut in vedere 21pe parcursul implementarii proiectului este ci organizatia finanfatoare ne ajuta in rezolvarea unei probleme. in cazul unei colaborari reusite aceasta poate continua gi cu ocazia unor alte proiecte. Relafia cu beneficiarii Beneficiarii proiectelor reprezinti un punct central in activitatea managerilor de proiect. Dup’ cum s-a spus, orice proiect este implementat pentru a rezolva o problema ivitd la nivelul grupului {inta. Beneficiarii, sau in limbaj de managementul proiectelor de sanatate - grupul finta, trebuie consultati ca proiectului pe tot parcursul derulari Este posibil ca pe parcursul implementarii din cauza .tivam sau in societate, in general, nevoile grupului jal rise s& nu mai despre uti ‘nor schimbatri produse in cadrul comunitaii und {inti s& se schimbe, Dac& continutim implementarea proiectului dupa planul ispundem noilor necesitifi apart. Ultimele dowd activitifi manageriale din cadrul implementirii proiectelor au o legatura foarte strénsé cu strategia de marketing adoptata, Cele doui componente in activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de actori foarte importangi pentru proiect: beneficiarii si finantatori Problemele tipice ce apar in cazul implementirii pot fi imparfite in mai multe categorii = Probleme legate de performanfe. Nu se pot atinge performantele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implementirii. Cauzele acestor probleme pot fi gisite in aspecte: de ordin intern (ce fin mai ales de resursele umane de competenfele/calificarile acestora), de ordin extern (ce fin mai ales de schimbatile din mediu, ex. schimbari la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat) si aspecte ce fin de obiectivele urmarite (se poate intmpla c& indeplinirea lor s& fie ‘ misiune imposibila). = Probleme legate de cinste 5i corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie sti conduci Ia anularea proiectului, cu exceptia cazului in care poate fi localizata la nivelul unui individ, iar contractantul a luat masurile adecvate pentru a evita repetarea situatiei. Din fericite, necorectitudinea la nivel institugional este relativ rar * Conflicte de personalitate. Pot avea loc intre consultanfi si beneficiari sau chiar in rindul consultanfilor, solufia pentru rezolvarea probleme’ este reprezentata de indepirtarea uneia dintre persoane. * Decalaje temporare, Acestea se intimpla destul de des in cazul implementarii unor proiecte si in de schimbirile provenite in mediu, in structura organizafionala sau de gregeli de planificare. In asemenea situafii trebuie s& existe un dialog intre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a minimiza pierderile si complicatiile pe care astfel de situafi le au asupra atingerii obiectivelor propuse. * Schimbari ale mediului. Schimbarile de guvern sau de structura si competent institutional pot ‘tea premiselor initiate. afecta vi Evaluarea/Sfarsitul proiectului fn aceasta etapa din viafa unui proiect se incheie angajamentele avute cu finantatori si se face evaluarea financiard legati de utilitatea proiectului. 22Cea mai importanta activitate ce revine managerului de proiect este legati de realizarea raportului final financiar sia celui narativ, dou documente care sunt solicitate de fiecare finanfator in parte. in funcfie de procedurile finanfatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeazi pe parcursul a dou’-trei pagini. in aceste documente trebuie decontate cu te toate sumele primite sub forma de finanfare si trebuie raportate toate activitajile care au fost previzute, Bventualele neconcordanje (dintre proiectul propus si activitiile realizate) trebuie explicate. exacti O alt activitate ce va fi realizati in aceasta etapa se referd la stabilirea modalititilor prin care proiectul ‘va fi continuat ulterior. In general astfel de lucruri sunt prevazute ined din faza elaborarii proiectului, dar tun plan de actiune concret va fi realizat abia in aceasti ctapa, Tot aici se realizeazA evaluarea proiectului, care reprezinté emiterea de judecafi asupra urmatoarelor aspecte: * daca s-au atins obiectivele urmarite prin proieet, = daca resursele (umane, financiare gi de timp) au fost bine folosite, = daca calitatea activitatilor a fost corespunzatoare, Pentru a avea o evaluare eficienta este nevoie de indeplinirea a trei cerinfe esentiale: Implementarea proicetelor - activiti{i manageriale = managementul activitigilor, = managementul financiar, "= managementul resurselor umane, = relafia cu finanfatorul/finanfatorii, + relaia cu benefici * obiectivele proiectului sa fie clar definite de la inceput, = monitorizarea trebuie sii se efectueze pe parcursul intregului proiect, iar informatiile trebuie * culese si prelucrate cu grij, * rezultatele evaludrii trebuie st product schimbati la nivelul abordarii organizationale, Evaluarea poate fi fficuta atat de persoane care aparjin organizatiei ce implementeaza proiectul sau poate fi realizata si de catre extemi, Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activitigi si fie stabilite ined de la inceputul proiectului. Activitatea propriu-zist de evaluare este realizata in trei etape distinete: + pre-evaluare + implementarea evaluarii + post-evaluare fn prima etapa este reaizatt planifica Se stabileste: De ce se face? Pentru cine se face? 23Ce se evalueazi? De ciitre cine este realizati evaluarea? Care este planul de acfiune al evalua. Jn a doua etapa se colecteazi informatiile pe baza cirora se face evaluarea, se analizeaz& acestea gi s prezinta rezuttatele. in cea de-a treia etapa din activitatea de evaluare se obfine acordul asupra recomandatilor care reies din evaluare, Pentru a folosi intregul potengial al monitorizarii si evaluarii trebuie luate in considerare urmatoarele: = verificarea planului proiectului, *existenta unei echipe de monitorizare, = menginerea rezultatelor obfinute, * diversificarea surselor de informare, = implicarea colegilor in precizarea obiectivelor $i procedurilor, * adaptatea obiectivelor gi a activitatilor, + adaptarea proiectului doar in funefie de necesitatile din momental implementarii Criteriile de sueces referitoare la produsul final au in vedere: = calitatea, = standardele tel = relevanta, = cficienta, aria de cuprindere, = perceptia creata in jurul rezultatelor. Se realizeazA trei mari activitati: *# elaborarea rapoartelor financiare gi narative finale, = asigurarea continuitiii proiectului, * evaluarea proiectului Greseli frecvente ‘Vii prezentim cateva recomandairi vis-a-vis de etapele managementului proiectelor, formulate in urma observarii faptului cd presiunea sub care se Iucreaza, deobicei, in timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greseli. Nu va Kisafi sedusi de solufii care par ca oferd scurtaturi confortabile pentru reusita proiectului 1, Nu sirifi de ta faza de conceptic (inchegarea ideii de proiect) direct la faza de executie! Ati putea fi tentat si facefi acest lucru motivandu-va alegerea cu unul dintre urmatoarele rafionamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de céteva ori, de ce trebuie si mai pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat in partea dedicata definitilor,fiecare proiect este unic, sau are 0 nota de inovafie: poate fi vorba despre oameni noi in echipa, de o echipa in totalitate noua, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de acfiune a proiectului mai ampla ete. 24b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a intmplat pana acum, asa ci ce nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca 0 etapa absolut necesara intr-o astfel de situafie. Este posibil ca noutatea proiectului si impund revizuiri suecesive ale planului initial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exista revizuirea a nimic. 2. Nu sitriti in totalitate peste faza de concepfie, oricéta experienta ati define in ceea ce priveste proiectele! 3. Nu siti peste faza de evaluare si corectare a planului propus initial! 4, Nu trecefi bruse de la un proiect Ja altul, nu tratagi cu superficialitate ultima fai, cea a inchiderii proiectului, Resursele limitate si termenele limite stranse vi incurajeaza s& procedati astfel, dar, dact ma facefi acest Iucru, nu stifi exact daca proiectul a reprezentat un succes sau un esec, nu apreciati performanfa oamenilor cu care afi lucrat, nu valorificati experiena acumulata astfel incat s& nu repetafi greselile pe vitor Managementul proiectelor de sanatate va cunoaste o dezvoltare extraordinari in viitor avand un in mai multe domenii de activitate de Ia industrie, afaceri, cultura sau caracter aplicati administratie publics. Fiind un domeniu de interes nou, eu o dezvoltare deosebit, in cadrul acestui proces un rol important le revine profesionistilor din sanatate, prin aplicafiile practice si evaluirile realizate si prin Iucririle si modelele elaborate. Bibliografie 1. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor de sanatate, Agentia Managerial pentru Cercetare Stiinjfica Inovare si Transfer tehnologic ~ Politehnica; Editura Pritech, Bucuresti, 2000, 2. 7. Jovanuf, Simona - Curs de specializare pentru lucratorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, 2001, Timisoara 3. 8. Ketnzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001 4, 9. Kotler, Philip, Dubois, B. — Marketing management, Public Union, 1994, 5. 10. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001 6. 11, Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen ~ Managementul proicctelor de sanatate — Cale spre cresterea competivitatii, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2001. 7. 13. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nastasd, Stelufa, Abaza, Bogdan ~Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2002. 258, 17. Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansata in managementul proiectelor de sanatate PCM), Bucuresti, 2002. 26