Sunteți pe pagina 1din 21

1.

COMUNICAREA MANAGERIAL CARACTERIZARE

1.1. Comunicarea managerial coninut, context, relaie

Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice,


ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin
intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este
considerat de autorii citai ca element de baz pentru ndeplinirea funciei managementului de
coordonare.
n acelai context, se apreciaz c un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul de
lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le ndeplinete n cadrul firmei:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur);
2) un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt);
3) un rol decizional (ntreprinztor; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O.
Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 465).
Practic, comunicarea uman se concretizeaz n trei categorii de limbaj:
- limbajul verbal graiul articulat i nelesul cuvintelor unei limbi;
- limbajul paraverbal tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;
- limbajul trupului postur, fizionomie, mimic, gestic, privire, distane.
1.1.2. Contextul comunicrii
Comunicarea interpersonal are loc n interiorul unui context concret, specific, care
influeneaz att coninutul mesajului (informaia), ct i maniera n care se comunic (relaia) (t.
Prutianu, 2000, p. 37-38).
Evaluarea contextului comunicrii comport cel puin patru dimensiuni care se influeneaz
i se condiioneaz reciproc:
- contextul fizic, adic mediul concret, tangibil (incinta sau spaiul deschis), microclimatul,
ambiana sonor, lumina i culoarea;
- contextul cultural, care privete mentalitile, valorile, credinele, tradiiile, tabu-urile,
stilurile de via ale celor implicai n procesul comunicrii;
- contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor implicai n
proces, la caracterul oficial sau informal al relaiilor dintre ei; la situaia concret i la
instana psihic a procesului comunicrii;
- contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat mesajul,
fa de alte mesaje succesive.

1.2. Comunicarea direct sau indirect, intenionat sau involuntar


1.2.1. Comunicarea intenionat sau involuntar. Ireversibilitatea comunicrii.
Comunicarea intenionat presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaii cu o
intenie prestabilit, cu un scop mai mult sau mai puin precis, n mod contient. Psihologii mpart
obiectivele comunicrii n patru mari categorii: descoperirea unei nouti, apropierea, convingerea
i jocul psihologic.
Comunicarea involuntar este generat de situaiile n care oamenii, din diverse motive
(suprare, jen, necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri corespunztoare etc.), evit s formuleze
un mesaj sau nu sunt n stare s o fac. De cele mai multe ori, un mesaj clar, n limbaj digital este
nlocuit prin comunicare analogic (limbajul trupului), care informeaz la fel de bine asupra
situaiei sau inteniei emitorului.
Aflai n interaciune, oamenii nu pot s nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea
relaiei i coninutului informaional, l informeaz pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori.
1
Comunicarea, prin faptul c presupune transmiterea de informaii este supus modului
specific de micare a informaiei: cel care transmite informaia, rmne n continuare posesorul
acesteia, dar pierde controlul asupra coninutului mesajului transmis. Aceasta determin efecte pe
care emitorul nu le poate controla. n cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate fi
retractat. Pot fi aduse corecturi, dac s-a fcut o greeal, dar nu se poate terge totul pentru a
reveni la situaia iniial. Mai mult, un mesaj transmis public i retractat sau corectat, de obicei
creeaz probleme mai mari pentru emitorul aflat n dificultate.

Comunicarea n cadrul unei organizatii


1.4.1 Reele de comunicaie
Pentru circulaia informaiei n cadrul unei organizatii canalele de comunicaie, privite n
contextul lor specific, se structureaz n reele de comunicaie care formeaz toate la un loc
sistemul de comunicaie al firmei. n cadrul firmei, ntre grupuri, subdiviziuni, efi i executani
de specialitate analizeaz comunicarea formal i informal, comunicarea vertical i orizontal
(R.L. Mathis, P.C. Nica i C. Rusu, 1997, p. 367-369). ntre grupuri i persoane se creeaz legturi
(ilustrate n figura 1.5.) n form de Y, de lan, de cerc sau stea.

a) Reea n cerc b) Reea n lan

c) Reea n Y d)Reea n stea

Fig. 1.5. Diferite tipuri de reele de comunicare (O. Nicolescu i I. Verboncu,


1997, p. 338).

Principalele roluri ale sistemului de comunicaii n interiorul organiztiei (O. Nicolescu i I.


Verboncu, 1997, p. 338):
- de adaptare la provocrile de mediu curente, susinnd realizarea obiectivelor firmei i
subsistemelor sale;
- introducere i susinere a schimbrii organizaionale: orice organizaie se transform pentru a
se adapta la nou, ceea ce implic modificri ale inclusiv ale sistemului de comunicaie;

2
- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica i consolida ntre componenii grupurilor
legturi care s serveasc scopurile organizaiei;
- permite activitatea managerial adic, pe de o parte, d managerului posibilitatea de a se
informa i, pe de alt parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizional i operaional a
provocrilor ntlnite de subordonaii si.
Reelele de comunicare pot fi clasificate n felul urmtor:
a) reele descentralizate (n cerc" sau n lan"), n care membrii grupului sunt egali; (vezi fig.
1.5. a) i b)). Reeaua sub form de cerc corespunde stilului de management participativ,
permind comunicaii eficiente. Reeaua n lan, ns, diminueaz sensibil posibilitile de
comunicare manager - subordonat.
b) reele centralizate (n Y" sau n stea"), n care membrii grupului sunt inegali, ntre acetia
existnd relaii de supra- sau subordonare (vezi fig. 1.5. c) i d)). Aceste reele corespund stilului
de management autoritar, permind doar comunicaii ntre manager i subordonat, dar nu i ntre
egali.

1.4.2. Tipologia comunicrii

Comunicarea dintr-o organizatiei se poate clasifica n funcie de cteva criterii (O.


Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 338), precum:
a) canalul de comunicaie
- comunicare formal, exact stabilit prin acte normative, dispoziii cu caracter intern etc. i
concretizate n informaii strict necesare pentru ndeplinirea proceselor de munc;
- comunicare informal, stabilit spontan ntre posturi i compartimente i reflectate n informaii
neoficiale cu caracter personal sau general.
b) direcie (sens)
- comunicarea vertical descendent apare ntre manageri i subordonai i se concretizeaz n
transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini ori n solicitarea de informaii cu privire
la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de management - preponderent autoritar ori
participativ.
- comunicare vertical ascendent stabilit ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora
acetia din urm primesc feed-back, adic reacia, a modul de receptare de ctre subordonai a
mesajelor anterior transmise de sus n jos". Totodat, sunt oferite informaii pertinente cu privire
la situaia domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse .a.m.d).
- comunicarea orizontal, regsit ntre posturi sau compartimente de pe acelai nivel ierarhic,
ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ea vizeaz conlucrarea, consultarea pentru
ndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe.
- comunicarea oblic apare, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite ntre care nu exist relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are forma
indicaiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment n legtur cu desfurarea
activitii altor posturi sau compartimente.
c) coninut
- comunicare operatorie, utilizat pentru reuita tehnic a sarcinilor unor posturi de execuie sau
de management, care ia forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor i a obiectivelor individuale.
- comunicarea opional, este important pentru relaiile dintre salariai i nu are ca prim scop
realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creeaz i menine un climat organizaional i
motivaional favorabil realizrii obiectivelor firmei i componentelor sale.
3
- comunicarea general, referitoare la domenii de interes comun n ntreaga firm, cum ar fi piaa
firmei, strategia i politica sa, punctele sale forte i slabe
- comunicarea motivaional, are ca obiect funciunea de personal (salarii, drepturi i obligaii,
relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.) i are loc ntre manageri i
executani.
d) mod de transmitere
- comunicarea direct (t. Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune contacte personale nemijlocite i
interactive ntre fiinele umane i se bazeaz pe tehnici naturale sau primare: cuvntul, vocea,
trupul, proxemica. Acest mod de comunicare este tratat n capitolul 2 al acestei lucrri i care are
componentele:
- comunicarea verbal, care se refer exclusiv la sensul cuvintele transmise;
- comunicarea para-verbal tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor
- comunicarea non-verbal, ce deine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc
ntr-o conversaie, permite perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv, kinestezic
ori olfactiv i conine:
- limbajul trupului postur, fizionomie, mimic, gestic, privire;
- proxemica distanele pstrate n timpul discuiei;
- vestimentaia i accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc;
- produse cosmetice utilizate;
- coafura i, n cazul brbailor, mustaa sau barba.
- comunicarea indirect (t. Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediat de mijloace i tehnici
secundare precum: scrierea, tiprirea, imprimarea n relief, nregistrarea magnetic sau laser,
transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. n raport cu suportul utilizat,
comunicarea indirect poate fi difereniat n: a) scris i imprimat (scrisorile, rapoartele, presa
scris, cartea, afiul, bannerul, materialele publicitare); b) nregistrat (banda magnetic, discul,
filmul, cartela magnetic, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-
ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul i televiziunea).

2. COMUNICAREA MANAGERIALA

2.1. Comunicarea oral

2.1.1. Limbajul verbal

2.1.1.1. Vorbirea
Comunicarea direct este determinat de modul n care oamenii percep realitatea. Capacitatea de
percepie determin selectarea informaiilor, interpretarea situaiilor i modul n care se fac
conexiunile ntre situaii i evenimente. Modul unic n care gndete fiecare om afecteaz ntr-un
mod specific procesul comunicrii.
Starea emoional ndeplinete rolul unui filtru pentru informaiile receptate. Emoiile stnjenesc
raionalitatea gndirii i modific recepionarea mesajului fa de situaia n care omul gndete
relaxat. Receptarea mesajelor i interpretarea acestora este afectat de sigurana de sine i de felul
n care un om se simte reflectat n opinia celor din jur. Recepionarea mesajelor, nelegerea i
reinerea informaiilor se coreleaz cu interesul pe care diferite persoane l manifest.
Cercetrile psihologilor dovedesc c exist diferenieri semnificative n perceperea i formularea
mesajelor la femei fa de brbai.

4
Emiterea mesajelor presupune ordonarea gndurilor i transmiterea informaiilor. O comunicare
oral clar presupune o atenie special acordat urmtoarelor categorii de informaii:
- descrierea faptelor cu exactitate;
- comunicarea opiniilor n mod convingtor;
- exprimarea sentimentelor;
- indicarea valorilor.
O comunicare oral clar presupune folosirea corect a limbajului, cu utilizarea sensului atribuit
cuvintelor n mod normal, fr a folosi neologisme sau cuvinte foarte lungi, expresii de argou sau
cuvinte inventate. Folosirea corect a regulilor gramaticale i de vocabular este obligatorie n
comunicarea de afaceri, pentru eficiena i prestigiul unui manager i pentru crearea unor relaii
formale i informale avantajoase.

2.1.1.2. Ascultarea

A asculta nseamn "a auzi" i "a nelege", n acelai timp. A auzi, pur i simplu este doar
un proces fiziologic. A nelege nseamn a procesa i interpreta informaia. Cele dou activiti
mentale distincte sunt contopite ntr-una singur. Un om normal este capabil s pronune pn la
150 cuvinte pe minut. Capacitatea sa de ascultare i recepie, ns, merge pn la 450 cuvinte pe
minut. In ansamblul tipurilor de comunicare de baz, ascultarea deine ponderea i importana cea
mai ridicat. Statisticile conforme cu stilul de via american prezint urmtoarele proporii
probabile.

Tabel 2.1. Structura timpului de comunicare (t. Prutianu, 2000, p. 179)

Tipul comunicrii Vorbirea Scrierea Citirea Ascultarea


Ponderea (%) 25,8% 22,6% 18,8% 32,8%

Totodat, statisticile americane arat c managerii superiori i oamenii de marketing din SUA i
petrec 65% din timpul de lucru ascultnd i punnd ntrebri.
Cauzele posibile sunt multe. ntre acestea, menionm:
a) egocentrismul nostru ne ndeamn s gndim mereu c Nimeni nu poate avea de spus ceva mai
important dect noi. Propriile idei i informaii sunt ntotdeauna mai valoroase dect ale celorlali.
b) suprasolicitarea cu mesaje ne pune mereu n situaia s ne retragem i s comutm atenia de la
o surs de informaii la alta.
c) grijile cotidiene care vin din gradul ridicat de ncrcare i preocupare cu prea multe lucruri la
care trebuie s ne gndim n acelai timp. Ele ne mpiedic s ne concentrm atenia asupra
partenerilor de comunicare.
d) gndirea rapid face ca creierul asculttorului s poat prelucra circa 450 cuvinte/minut, n
timp ce un vorbitor pronun abia circa 150. Timpul liber rmas creierului duce la diverse forme de
deconectare i deviere a ateniei.
e) perturbaiile provocate de zgomote, de cldura sau frigul din anumite ncperi, de aparatura i
emisiunile radio sau TV prea zgomotoase, etc.
f) insuficiene ale auzului, care sunt tot mai frecvente n ultimele decenii.
5
g) prezumiile false cu privire la comunicarea interuman. ntre acestea, cel puin unele, merit
cteva comentarii:
mesajul nu exist n sine i nici nu rmne cu expeditorul su. Mesajul este doar un cod sau un
"recipient". Dac nu este cineva care s aud sau s neleag, vorbitorul nu face altceva dect s
pronune cuvinte.

2.1.2.3. Gestica
Nu ne dm seama de importana gesturilor n procesul de comunicare dect atunci cnd ncercm
s vorbim cu minile la spate. Fr cele mai banale gesturi pe care le utilizm zi de zi, simim c
nu comunicm eficient. n ultimele decenii s-a dezvoltat o nou tiin, kinezica, ce ne ajut s
contientizm semnificaia propriilor gesturi in afaceri sau n viaa cotidian. Cnd se vorbete de
gestic se fac referiri la micrile trupului, ale minilor i ale degetelor, ale braelor, picioarelor.
umerilor, gtului i capului- precum i la utilizarea incontient a unor gesturi nchise sau deschise
Minile i degetele
n cartea sa Limbajul trupului: cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor, Allan Pease fcea
urmtoarea observaie: Una dintre cele mai sigure ci de a descoperi dac cineva este sau nu
sincer i onest ne-o ofer observarea etalrii palmelor. Cnd cineva este sincer, i etaleaz
integral sau parial palmele n faa celuilalt, acesta fiind un gest absolut involuntar. n mod similar
se ntmpl cnd cineva minte, respectivul individ ascunzndu-i palmele la spate sau n buzunare.
Gesturile principale de ndrumare ale palmei sunt urmtoarele: palma ndreptat n sus (utilizat ca
gest de supunere), palma orientat n jos (sinonim cu autoritatea) i palma strns pumn cu
degetul arttor ntins (evoc un gest de ameninare).
Strngerile de mn
Minile constituie o alt surs de obinere a informaiilor despre o persoan. Strngerile de mn
exprim trei atitudini de baz (Pease, 1993, p. 53):
- dominarea (mna este ntins cu palma n jos) Acest om vrea s m domine. Trebuie s fiu mai
precaut."
- supunerea (mna este ntins cu palma n sus) - l pot domina pe acest om. El va face ceea ce
doresc eu "
- egalitatea (strngere de mn vertical) - .,mi place acest om. Ne vom nelege bine."
Aceste atitudini sunt transmise incontient, dar prin antrenament i prin aplicarea contient a unor
tehnici de strngere a minii se pot influena direct rezultatele unor ntlniri. Exist diverse moduri
de a strnge mna, toate n legtur direct cu caracterul unei persoane:
- utilizarea ambelor mini mna stng este utilizat n timpul salutului prin strngerea minii
pentru a exprima un plus de sentimente. Amploarea acestora este indicat de lungimea traseului
parcurs de-a lungul minii drepte a primitorului. n timp ce i folosete propria mn dreapt
pentru a strnge dreapta celeilalte persoane, iniiatorul micrii poate prinde mna dreapt a
celuilalt cu mna stng numit strngerea de mn a politicienilor iar cel care folosete aceast
tehnic vrea s par un om de ncredere i onest, dar dac cealalt persoan nu i este bine
cunoscut, iniiatorul risc efectul contrar.. Poate fi strns ncheietura minii drepte a partenerului.
Este o micare ce denot sinceritate i ncredere. Dac mna stng prinde cotul, braul superior
sau chiar umrul partenerului, poate avea loc o invadare a zonei intime a acestuia, genernd
suspiciuni asupra adevratelor intenii ale iniiatorului, primitorul devenind bnuitor i
nencreztor.-.

6
- strngerea de mn pete mort - senzaia prinderii unei mini moi i nemicate eventual i
rece i umed este neplcut, iar n plus, pentru c aceast mn poate fi ntoars cu uurin n
sus (supunere), sugereaz un caracter slab.
- strngerea brutal a ncheieturilor degetelor - este specific indivizilor agresivi.
- strngerea de mn cu braul ntins - este utilizat de acei oameni care au un spaiu interpersonal
mai mare i doresc s i-l protejeze.
- tragerea primitorului n interiorul teritoriului iniiatorului - poate nsemna att nesigurana celui
care a iniiat micarea (se simte bine doar in zona sa personal), ct i faptul c acesta aparine unei
culturi care impune o zon intim restrns.
Alte gesturi ale minii i degetelor:
- frecarea palmelor - denot ateptrile pozitive ale oamenilor;
- ncletarea minilor, indiferent de poziia in care se afl acestea (naintea feei, pe mas sau lsate
n jos) - exprim frustrare, reprimarea de ctre individ a unor sentimente negative;
- minile n poziie de coif (asemntor gestului de rugciune, unindu-se ns doar vrfurile
degetelor, nu i podul palmei) - acest gest este folosit de oamenii siguri pe ei, de persoane care
gesticuleaz puin sau deloc i are dou versiuni: coif ndreptat n sus (utilizat de cei care i expun
prerile) i coif ndreptat n jos (utilizat de cei care ascult);
- minile aduse la spate i apucarea minii cu palma - constituie un gest de superioritate, de
ncredere n sine;
- gestul reprezint o ncercare de stpnire de sine dac, pornind de la gestul descris anterior, mna
prinde nu palma, ci ncheietura minii celeilalte sau urc mai sus pe braul opus, spre umr;
- etalarea degetului mare - este o manifestare a superioritii i chiar a agresivitii;
- acoperirea gurii, atingerea nasului cu mna sau trasul de guler - un asemenea gest poate fi utilizat
att de vorbitor, pentru a-i ascunde propria minciun. ct i de cel care ascult, care se ndoiete
de spusele vorbitorului;
- frecarea urechii - este un semn al nerbdrii: individul a ascultat destul i dorete s vorbeasc;
- scrpinarea gtului - exprim ndoiala sau incertitudinea;
- introducerea degetelor n gur este un semn c persoana respectiv se afl sub presiune i
trebuie s se calmeze;
- mna sprijin capul n ntregime - denot lipsa interesului i plictiseal;
- btaia n mas cu degetul - este un semn ai nerbdrii;
- mna nchis, aezat pe obraz, adesea cu degetul arttor n sus - exprim interes extrem din
partea celor care ascult;
- mngierea brbiei - arat c asculttorul ia o decizie;
- strngerea pumnilor - n funcie de context, denot ostilitate i mnie sau hotrre, solidaritate;
Oricare din gesturile de mai sus poate fi interpretat greit Pentru o evaluare corect a acestora
trebuie avut n vedere contextul n care au loc.
Braele

7
Constituie o barier de protecie pe care o folosim nc din copilrie, ce odat cu naintarea n
vrst, devine mai puin evident. Exist mai multe poziii de ncruciare a braelor, dar trei sunt
mai uzitate:
- gestul obinuit al ncrucirii braelor - exprim aproape ntotdeauna o atitudine defensiv sau
negativ, fiind caracteristic omului care ajunge n mijlocul unor necunoscui, unde se simte nesigur
sau stingher;
- ncruciarea ncordat a braelor - indic o atitudine ostil sau defensiv;
- gestul de prindere a braului (amndou minile apuc strns braele superioare) - reflect o
atitudine dominant negativ;
ntruct gesturile de mai sus sunt prea bttoare la ochi, ele sunt nlocuite adeseori cu ncruciarea
parial a braului
Picioarele
Ca i ncruciarea braelor, gestul de ncruciare a picioarelor poate nsemna atitudine defensiv i
de nchidere. Poziia obinuit a ncrucirii picioarelor poate fi folosit pentru manifestarea unei
atitudini nervoase, rezervate sau defensive i aproape ntotdeauna este un gest secundar. De aceea,
trebuie interpretat n context. Piciorul aruncat peste genunchi sau poziia american indic o
atitudine de competiie. Cei care au o atitudine rigid n discuii, au o individualitate puternic i
sunt ncpnai, i cuprind adesea cu una sau cu ambele mini piciorul aruncat peste genunchi.
Situaiile prezentate pn acum sunt specifice poziiei eznd, ns n cadrul diverselor ntlniri pot
fi ntlnii oameni care stau n picioare, cu minile i picioarele ncruciate, aceste situaii indicnd
fie timiditate, fie nervozitate, fie o stare defensiv.
Stnd n picioare, cineva i poate ncrucia braele i picioarele pentru a se apra de frig. n acest
caz minile sunt mai degrab vrte sub subsuori dect sub cot, eventual apuc braele. Ambele
brae ating toracele. n cazul n care cuiva i este frig, el poate ncrucia picioarele, dar acestea i
rmn drepte; dac poziia este defensiv, persoana se sprijin pe un picior, iar cellalt este flexat.
Mai merit adugat faptul c bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres.
Umerii
Umerii strni i minile adunate pe lng corp sunt caracteristicile unei persoane timide, nesigure,
cu o tendin spre complexe de inferioritate. Dimpotriv, o inut dreapt, cu umerii trai napoi i
cu spatele drept denot o persoan sigur pe sine.
Micrile capului
Poziia capului are o deosebit importan, ntruct aceasta comunic interesul sau indiferena fa
de o anumit tem. Micrile capului cele mai larg folosite sunt negarea (prin micarea capului de
la dreapta la stnga) i ncuviinarea (prin micarea capului de sus n jos), ele fiind aceleai n
majoritatea culturilor (se menioneaz, totui, c n Sri Lanka oamenii i exprim ncuviinarea
prin micarea capului de la dreapta la stnga i negarea prin micarea capului de sus n jos).
Exist trei poziii de baz ale capului (Pease, 1993, p. 121):
- drept - este poziia omului cu o atitudine neutr fa de cel auzite;
- nclinat ntr-o parte - arat o trezire a interesului;
- nclinat n jos - semnalizeaz o atitudine negativ.

Tabelul 2.2. Interpretarea unor mesaje non-verbale (t. Prutianu, 2000, p. 251-252)
8
Semnalul non-verbal Sensul
Interes, atracie, ispit (se pot cere
1. Pupile dilatate
concesii, se poate ridica preul)
2. Pupile mici Interes sczut, respingere
Gura arcuit n jos, sprncene cu capetele Amrciune, insatisfacie, grij, mnie,
3.
exterioare ridicate ameninare (a nu se mai cere nimic)
Gura arcuit n sus. Sprncenele cu capetele Bucurie, aprobare, satisfacie, interes,
4.
exterioare coborte sinceritate, nelegere
Linia buzelor dreapt, sprncenele drepte, Lipsa de interes, lips de grab,
5.
pleoapele czute dezinteres
6. Palmele deschise ctre partener Sinceritate, onestitate, deschidere
7. Palma deschis n sus Supunere
8. Palma ndreptat n jos Dominare
9. Pumnul strns Agresivitate, ncordare

evit privirea;
se ndeprteaz;
ncrucieaz braele; Ascunde ceva, suspecteaz, intenii
10.
atinge, freac nasul ascunse, nencredere, sentiment de culp
privirea i trupul orientate spre ieire;
freac ochii;

ncheie haina.
respiraie scurt;
produce sunetul " ";
strnge pumnul, frmnt minile, gesturi cu
Nemulumire, sentiment de frustrare,
11. pumnul strns;
irascibilitate, amrciune
arat cu degetul;
trece des mna prin pr, freac ceafa;
lovete cu piciorul un balon imaginar.
ine o mn la spate;
12. strnge ncheietura minii; i impune autocontrolul, este ferm
ine pumnii strni la spate;
mzglete ceva;
bate darabana pe mas;
picior peste picior, mic ritmic laba Plictiseal, pruden, lips de grab,
13.
piciorului; ateptare
capul ntre mini sau rezemat pe o mn,
privirea n gol;
ciupete pielea obrazului; Este gata s reafirme i s reargumenteze
14.
bag minile n buzunare; poziia anterioar
15. transpir; Nerbdare, nervozitate, criza de timp,
pocnete degetele, zornie banii n buzunare, lipsa autocontrolului
se agit pe scaun;
fluier, drege glasul, produce sunetul "phiu",
se blbie
fumeaz igar dup igar;
prinde i ciupete pielea pe mn;
9
strnge maxilarele, nu privete interlocutorul,
clipete des;
se trage de ureche, ndeprteaz scaune
imaginare
picioarele pe birou sau pe scaun;
rezemat neconvenional de mas sau altceva;
Poziie dominant, sentimentul c se afl
16. arunc fumul igrii spre tavan;
acas, stpn pe situaie, arogan
ine minile la ceafa; aplecat pe spate,
privete n sus.

Semnalul non-verbal Sensul


descheie haina, desface braele, gesturi Relaxarea, degajare, ncredere,
17.
dezinvolte dezinvoltur
arat cu degetul;
picior peste picior, cu pumnii strni, lovituri
18. Aprare, pnd, circumspecie
n mas;
braele ncruciate;
mngie brbia, cu capul dat pe spate, trece
Evaluarea partenerului, evaluarea
mn peste fa; privete peste ochelari sau n
19. concesiilor, evaluarea discursului, ctig
terge, ine braul ochelarilor n gur
timp
umple pipa, modeleaz igara
minile n olduri sau pe genunchi;
Este hotrt, a luat sau va lua curnd o
20. se apropie sau vine pe marginea scaunului;
decizie
prinde marginea mesei cu minile
braele deschise;
Poziie conciliant, deschis, de
21. deschiderea hainei;
cooperare
capul pe spate, fruntea sus, caut privirea
inut dreapt, gesturi dezinvolte;
22. minile la spate sau n buzunare, cu degetele ncredere, deschidere, stpnire de sine
mari n afar sau ine reverul hainei;
freac palmele;
mna la piept, gestul de a da mna;
23. Satisfacie, acceptare
se apropie;
aranjeaz haina i lucrurile.
Gesturi nchise sau deschise
Limbajul gesturilor spune despre dorina de a comunica deschis i sincer, despre atitudine. 0
comparaie ntre gesturile deschise i cele nchise este redat n tabelul urmtor:

Tabel 2.3. (t. Prutianu, 2000, p. 249)


Gesturi deschise Gesturi nchise
Orientarea palmelor n sus Orientarea palmelor n jos
Evitarea ncrucirii braelor i picioarelor ncruciarea braelor i a picioarelor
nclinarea corpului ctre interlocutor Distanarea de interlocutor
Susinerea privirii Evitarea contactului vizual

10
Sprijinirea parial a obrazului Sprijinirea capului pe toat palma
Zmbet ncruntare
Poziie relaxata Poziie rigid
Minile nu acoper faa Minile acoper faa
inut dreapt inut cu umerii lsai i cu spatele aplecat
Frecarea palmelor Pumni strni
Micarea capului Cap aplecat
Contact vizual Lipsa contactului vizual
Poziie de edere cu bariere (ochelari, pipe,
Poziie de edere fr bariere
scrumiere etc.)

2.1.3. PROXEMICA n COMUNICAREA MANAGERIALA

2.1.3.1. Introducere n problematica instinctului teritorial


Un joc de fotbal poate oferi un exemplu convingtor a felului cum simul apartenenei de grup i al
teritoriului se poate proiecta. (Tele)spectatorii pot avea explozii euforice n momentul n care
echipa favorit a marcat, dei sunt contieni c ei personal nu au absolut nimic de ctigat din
aceast victorie. Explicaia este o proiecie a unui instinct pe care fiecare dintre noi l avem
referitor la grupul de apartenen (proiectat pe echipa favorit) i la grupul celorlali implicit
adversari i la teritoriile pe care fiecare dintre pri le apr. De remarcat c scopul jocului este
cucerirea simbolic (introducerea mingii) a prii teritoriului inamic celei mai ndeprtate i mai
bine aprate poarta.
Exemplul jocului de fotbal i a fost oferit pentru a se remarca mai bine faptul c ideea de teritoriu
care trebuie aprat se gsete n fiecare dintre noi, de multe ori fr a fi contieni de acest
lucru. Mai remarcm faptul c nu doar fotbalul ci majoritatea sporturilor au la baz instinctul
teritorial i, implicit, dorina de cucerire teritorial: de la jocurile cu mingea handbal, polo,
bachet, tenis etc. la sportul minii ahul. n aceste sporturi, fiecare din cele dou pri ncepe
jocul n jumtatea sa de teren, clar demarcat de cealalt, i are ca scop slbirea controlului
adversarului asupra jumtii sale de teren.

2.1.3.2. Spaiul interpersonal


Cel care a studiat printre primii nevoia de spaiu a omului a fost antropologul american Edward T
Hall. El a creat la nceputul anilor '60 termenul ..proxemics" (engl. proximity apropiere,
vecintate), acesta se refer la suprafaa sau teritoriul pe care o persoan l consider ca fiind al
su, n care se simte n largul ei, n siguran. Nevoia de spaiu difer de la o cultur la alta, de la
un popor la altul, de la un context social la altul. Distanarea fizic dilueaz comunicarea i, de
obicei, nseamn distanare afectiv i dezacord de opinii.
Exist patru categorii de distane interpersonale:
1) zona intim (0-45 cm)

11
Este cea mai important zon pentru om, n cadrul acesteia avnd acces doar persoanele apropiate
emoional (rude, iubii, prieteni). n momentul n care cineva intr n aceast zon fr voia
noastr, ne simim stingherii, presai, chiar ameninai, corpul nostru ncepnd s produc hormoni
de lupt. Pe msur ce aceti hormoni de stres se acumuleaz, starea fiziologic general a
organismului se nrutete Cercetri recente au relevat fora manipulatoare invaziilor n zona
intim Acestea mresc sentimentul de intimitate la nivel de subcontient i faciliteaz obinerea
unor comportamente favorabile de la interlocutori (Prutianu, 2000, p. 55). Zona intim este
mprit n dou subzone: intim apropiat (actul sexual i lupta) i intim ndeprtat (cnd dou
persoane devin apropiate forate de mprejurri).
ntinderea zonei intime depinde att de sigurana de sine a unei persoane (cu ct o persoan se
simte mai nesigur- cu att este mai sensibil la nclcarea zonei intime) ct i de statutul su
social (cu ct statutul unei persoane este mai nalt, cu att zona intim recunoscut de ceilali este
mai mare). Amenajarea birourilor, aranjarea scaunelor contribuie de asemenea la crearea unei
atmosfere care evideniaz statutul unei persoane. Cei care utilizeaz scaunele pentru a scoate n
eviden rangul i puterea vor trebui s aib n vedere mrimea i accesoriile scaunelor, nlimea
lor i locul unde vor fi aezate n funcie de cealalt persoan (Pease, 1993, p. 201).
mrimea i accesoriile scaunului - nlimea sptarului unui scaun contribuie la creterea sau
diminuarea prestigiului unei persoane. Funcionarii superiori folosesc scaune din piele, cu sptare
nalte, n timp ce vizitatorii lor stau pe scaune cu sptare joase. Scaunele turnante sunt mai
prestigioase i denot mai mult putere dect scaunele fixe, deoarece n situaii de for asigur
libertate de micare posesorului.
nlimea scaunului - rangul celui n cauz crete dac scaunul este ridicat deasupra podelei mai
mult dect cel al altor persoane.
aezarea scaunului - presiunea cea mai mare asupra vizitatorului se poate exercita prin plasarea
scaunului n poziie competitiv (vis-a-vis). Plasarea scaunului vizitatorului ct mai departe posibil
de biroul efului este un joc obinuit de putere care diminueaz prestigiul vizitatorului.
De asemenea, anumite obiecte aezate strategic n biroul de lucru pot contribui la creterea
prestigiului i autoritii proprietarului biroului. Iat cteva dintre ele:
canapele joase pentru vizitatori
un aparat modern de telefon
cteva dosare lsate n partea stng a biroului cu inscripia Strict secret
un perete acoperit cu fotografii, distincii i diplome aparinnd ocupantului biroului
o serviet diplomat subire cu cifru (serviete mari poart doar cei care muncesc efectiv).
2) zona personal (46-122 cm)
Zona personal este distana care o pstrm fa de alii n conversaii obinuite, ncepe de la
lungimea braului ntins, cu pumnul strns i difer n funcie de factorii culturali i demografici (n
Japonia, spaiul personal este mai restrns, anglo-saxonii se apropie cel mult pn acolo unde s-ar
putea atinge cu vrful degetelor, arabii i africanii discut la o distan corespunztoare cotului, n
timp ce romnii se apropie pn la distana corespunztoare ncheieturii minii) La aceast distan
ctig foarte mult comunicarea verbal i privirea.
3) zona social (1,23-3,6 m)
Este distana pe care o pstrm la ntlniri sociale fa de cei pe care nu-i cunoatem prea bine.
Zona social i pierde elementul de intimitate i a nu o respecta nseamn a-i asuma riscul de a
12
deranja, irita i enerva partenerul Aceast distan poate indica dominarea, interesul-dezinteresul,
superioritatea sau puterea. Zona social ndeprtat (2,20-3,60 m) subliniaz i distana ierarhic.
4) zona public (peste 3,60 m)
Zona public este distana la care au loc ceremoniile oficiale i este corespunztoare celor care se
adreseaz unui grup de oameni de pe o poziie oficial, dominant: profesori, judectori,
politicieni, comandani, preedini etc. Distana public fie marcheaz raporturi de putere evidente,
fie ascunde subtile raporturi de dominan.
Putem concluziona c distana ideal la care trebuie meninut fa de un partener este cea dincolo
de care ar aprea primele semne de disconfort. O apropiere mai mare ar putea nsemna atacarea
simului de securitate a cel puin unuia dintre interlocutori, iar o distanare dincolo de limita optim
echivalnd cu o rcire a relaiilor.

2.1.3.3. Aspecte teritoriale la masa tratativelor


Felul cum se aeaz cineva la masa la care stm ar putea avea influen asupra relaiei noastre fa
de acesta, aspect n special important dac negociem. Aezarea strategic este un mod eficient de a
ctiga cooperarea altor oameni. Poziia n care se aeaz alii fa de noi relev mai multe aspecte
ale atitudinii lor n privina noastr. Dei exist o formul general pentru interpretarea aezrii n
jurul unei mese, la rndul su i mediul poate influena ce loc preferm.
Exemplele de mai jos se refer la aranjamentele de aezare n jurui unei mese standard
dreptunghiulare de birou. Persoana B poate ocupa loc n patru feluri n raport cu A (fig. 5.1.
principalele poziii de aezare)
B1 poziie de col;
B2 poziie de cooperare;
B3 poziie competitiv-defensiv;
B4 poziie independent.
Poziia de col (B1) este folosit n general de oamenii angajai n conversaiI prieteneti, spontane.
Ea ofer posibiliti nelimitate pentru a se privi n ochi i a utiliza variate gesturi, precum i pentru
a observa fiecare gesturile celuilalt. Colul biroului constituie o barier parial i face inutil
mprirea teritorial a suprafeei mesei. Este poziia strategic cea mai favorabil pentru oamenii
de afaceri, atunci cnd acetia i prezint mrfurile unui nou client, A fiind clientul. Printr-o
simpl micare a scaunului atmosfera rigid poate fi atenuat i cresc ansele unei negocieri
favorabile.
Poziia de cooperare (B2) apare de obicei atunci cnd doi oameni au aceeai orientare, adic
gndesc la fel sau lucreaz la aceeai tem. Este una dintre cele mai practice poziii pentru
prezentarea unui caz i obinerea acceptului partenerului de discuie.
Poziie competitiv defensiv (B3) poate duce la situaia n care amndoi rmn ferm la punctele
lor de vedere, masa constituind o barier solid ntre ei Aceast poziie este utilizat atunci cnd
partenerii sunt n competiie sau cnd unui este admonestat de ctre cellalt. De fiecare dat cnd
doi oameni stau fa-n fa la o mas, ei o mpart, n subcontientul lor, n dou teritorii egale.
Partea care i revine fiecruia este considerat un teritoriu propriu i nici unul nu accept stpnirea
acestuia n vreun fel de ctre cellalt. Dac interlocutorul este interesat de un anumit obiect din
teritoriul nostru i l ia pe partea sa, ne comunic non-verbal c avem permisiunea s intrm n

13
zona sa, putnd astfel adopta o poziie de cooperare sau de col. Nu este permis ptrunderea pe
teritoriul altuia fr permisiunea acestuia (verbal sau non-verbal).
Poziia independent (B4) este aleas de acei oameni care nu doresc s stabileasc raporturi cu
alii. Ea este folosit n locuri cum sunt librriile, restaurantele i unele tipuri de bnci din parcuri.
Aceast poziie exprim indiferen, dar o alt persoan o poate interpreta ca un act ostil, dac i se
ncalc graniele teritoriale. Acest mod de aezare trebuie evitat dac dorim o discuie sincer ntre
A i B.

A B
2

B
1

B B
3 4
Fig. 2.2. Principalele poziii de aezare
Pe lng aceste poziii de aezare la masa tratativelor mai exist i ali factori care influeneaz
eficacitatea negocierilor:
- aezarea partenerului cu ochii n soare, cu spatele la u, lng un calorifer dogoritor, pe un
fotoliu care scrie,
- distana dintre parteneri;
- vizibilitatea;
- poziia scaunului fa de mas;
- mobilierul;
- decorul etc.
Toi aceti factori enumerai mai sus pot constitui o important surs de avantaje sau de
dezavantaje pentru prile negociatoare.

4. COMUNICAREA N PROCESUL DE NEGOCIERE


IN MANAGEMENT

4.1. Stilul de comunicare

14
Maniera de comunicare este o mostr de comportament individual pe care ceilali o pot
observa ca atare. Impresiile pe care oamenii i le formeaz despre ceilali sunt fundamental
marcate de modul n care acetia salut, pstreaz distanele, zmbesc, vorbesc, ascult,
gesticuleaz, privesc etc., adic de stilul personal de a relaiona i interaciona. Preotul, balerinul
sau instalatorul, de exemplu, vor purta n atitudine i n postura corpului ceva din meseria lor.
Fiecare se poart i vorbete ntr-un mod care i este propriu.
Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formeaz n primele patru minute ale
primului contact. Este impresia cea mai stabil i, dac nu intervin erori grave de percepie, este i
cea mai adecvat. ansa primei impresii o avem doar o singur dat.
Componentele de baz ale stilului de comunicare sunt: distana, privirea i contactul vizual,
postura trupului, fizionomia, mimica, gestica, vorbirea, tonul i inflexiunile vocii, pauzele i ritmul
vorbirii, ascultarea, mbrcmintea i accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea i dominana
psihologic.
Cea mai mare parte dintre judecile pe care le formulm, noi despre ceilali i ceilali
despre noi, sunt bazate pe stilurile de comunicare. Acestea rmn relativ stabile n timp, iar
diferenele ntre stilurile individuale de comunicare rmn la fel de stabile.
Se poate admite c stilul personal de comunicare este un dat individual, ca i
temperamentul, spre exemplu, dar numai pn la un punct. n bun msur, propriul stil de
comunicare poate fi modelat sau luat sub autocontrol. Dac, de exemplu, avem un stil de
comunicare reflexiv, ntrerupt de frecvente pauze de gndire, riscm s fim dominai uor de un
partener cu un comportament energic i dinamic. Dac ne cunoatem propriul stil i dac l
evalum corect pe al partenerului, putem recurge la ajustri i adaptri care diminueaz riscurile.

Dominan i sociabilitate
Dou prime trsturi de personalitate i fore comportamentale, n raport cu care difereniem
stilurile de comunicare, sunt dominana i sociabilitatea.
Dominana este tendina de a etala o atitudine parental, preocupat, de a manifesta o form
de ngrijorare, de a predomina i de a acapara sau controla timpul i spaiul destinat comunicrii
bilaterale sau de grup. Avem tendina de a cdea n dou categorii de dominan: dominan slab
i dominan puternic.
Dominana slab este aceea n care interlocutorii tind s fie cooperativi i sunt nerbdtori
s-i ajute pe alii. Ei nu in att de mult s se afirme i s impun, ct sunt dispui s se lase
orientai, controlai sau chiar stpnii.
Dominana puternic este aceea n care interlocutorul impune, orienteaz i d sfaturi, chiar
i atunci cnd nimeni nu le cere. El emite pretenii i este mereu dornic de afirmare, mereu gata s
controleze i s stpneasc.
n ceea ce privete dominana specific fiecruia dintre noi, este dificil s ne autoapreciem.
Nu ne putem vedea pe noi nine, n mod obiectiv. n plus, dominana este o caracteristic de
raportare i variaz n funcie de partenerul de comunicare.
Sociabilitatea reprezint aptitudinea de a stabili cu uurin relaii cu alii. n stilul de
comunicare, aceasta apare ca fiind tendina unora dintre noi de a cuta s stabileasc relaii cu alii
i de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenoi, sinceri, nelegtori, deschii. i exprim
emoiile, sentimentele i opiniile ntr-o manier direct i frust.
n raport cu echilibrul dintre dominan i sociabilitate, se face distincie ntre patru stiluri
de baz: emotiv, director, reflexiv i ndatoritor (sritor).

Stilul emotiv
Este acela n care dominana ct i sociabilitatea sunt, puternice. Indivizii cu un astfel de stil:

15
sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i mimica feei, uneori se
inhib, alteori se pripesc;
manifest un comportament dinamic, orientat spre aciune i spre risc;
sunt atrai de relaiile informale i oarecum refractari la cele oficiale;
sunt empatici, posed putere de convingere nnscut, bazat pe risipa de energie emoional i
transfer psihologic.

Stilul director
Este cel care rezult din asocierea dominanei puternice i sociabilitatea sczut. Indivizii cu un
astfel de stil:
afieaz o atitudine serioas, preocupat, o anumit morg;
exprim opinii clare, ntr-o manier hotrt, uneori rigid;
sunt mai dificil de abordat, comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii,
rmn adesea indifereni;
au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic multe pretenii, au gesturi ferme i
glas sonor.

Stilul reflexiv
Este rezultatul asocierii dominanei slabe cu sociabilitatea sczut. Indivizii cu un astfel de stil:
i impun un puternic control emoional i exprim opiniile ntr-o manier deliberat formal,
caut cuvintele i formuleaz cu grij fraze, uneori, preioase;
sunt aparent linitii, stau mai la o parte i, mereu, par a fi preocupai de altceva;
prefer ordinea i o refac mereu cu migal, caut un mediu de munc ordonat;
sunt leni, le place s revad detaliile i nu iau decizii rapide, prefer singurtatea i nu sunt prea
buni parteneri de conversaie;
sunt nclinai ctre comunitatea intim.
Stilul ndatoritor
Numit i stilul sritor, acesta este cel care rezult din asocierea unei sociabiliti ridicate cu o
dominan slab.
Persoanele avnd un astfel de stil de comunicare:
sunt rbdtoare, sensibile i nu in neaprat s joace un rol important n luarea deciziilor;
ascult cu mult atenia i nelegere;
de regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile. Manifest cldur n vorbire, ca i n scris. Se
bazeaz pe fora de convingere a prieteniei;
cnd iau decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal.

Dei stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pus problema "celui mai bun stil".
Nici unul nu este bun sau ru, n sine, ci numai n asociere cu partenerul, cu ambiana, cu problema
pus n discuie sau aflat n negocieri.

Stilul flexibil

16
De cele mai multe ori, dominana i sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini stilurile de
comunicare. Cei mai muli dintre noi nu sunt schimbtori i instabili, iar aceasta face necesar
implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea.
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul n funcie de situaie,
pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social. Versatilitatea nseamn
adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar i nehotrre, inconsecven, oportunism i
duplicitate.
Versatilitatea rmne o caracteristic oarecum independent de stilul de comunicare. Stilul
este stabil. Versatilitatea privete doar ceea ce este schimbtor i se adaug sau retrage mereu,
pentru a uura comunicarea cu cei din jurul nostru.
Atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este stil de
comunicare caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat contient de a schimba
mereu propriul stil, n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea acioneaz n ideea de a
merge precis i concret n ntmpinarea diferiilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adopt
stilul flexibil, se adapteaz mereu situaiei i partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din
stilurile de baz care le este propriu, adic de la emotiv, director, reflexiv i ndatoritor. Stilul
flexibil, cu msur i cu tact, este cel mai rspndit i oportun n relaiile interumane.

4.4. Conflictul de munc i negocierea


Negocierea este un proces desfurat totdeauna ntre parteneri care depind unul de altul n
satisfacerea intereselor, n lipsa acestei dependene nu exist negociere; ceea ce face ca soluia
obinut s fie totdeauna un compromis, n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale
procesului de negociere.
De exemplu:
Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva
de la noi.
Negocierea este un sinonim la a purta tratative pentru a obine lucruri pe care le dorim, n
schimbul altor lucruri pe care le avem i pe care partenerii notri le doresc.
Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o
soluie ideal la o soluie real de rezolvare a unei probleme.
Negocierea presupune urmtoarea atitudine: D-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu i voi da
ceva din ceea ce vrei.
Compromisul poate avantaja n egal msur prile aflate n tratative, dar poate fi stabilit
i astfel nct s avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problem, de
variantele de soluie gsite i de iscusina fiecrei pri de a identifica rezultatul obinut
(compromisul) cu varianta care-o avantajeaz cel mai mult.
n unele lucrri de specialitate se ntlnete un concept numit B.A.T.N.A. (The Best
Alternative to a Negotiated Agreement) adic Cea Mai Bun Alternativ la Negociere. Aceast
B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator:
nainte de a ncepe tratativele trebuie stabilite posibilitile de soluionare a problemei fr a
negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunm la negocierea unui contract i cumprm de la
alt firm sau nu va negocia sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului
etc).
Compromisul obinut n urma negocierii poate fi acceptat numai dac este mai avantajos
dect B.A.T.N.A. n funcie de tipul conflictului i de problema care trebuie soluionat, pot fi
adoptate dou tipuri de negociere:
I. Strategie poziional sau
II. Strategie problematizat.
I. S reprezentm grafic ideea negocierii poziionale:
17
Bx
B1
A1
Ax

Figura 9.4. Strategia poziional.


(J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)
Legenda:
Linia ntrerupt din desen este linia licitaiei - ilustrarea plastic a posibilelor rezultate ale
negocierilor.
A1, B1 - propunerile iniiale (poziiile de deschidere) ale prii A, respectiv B;
Ax, Bx - limitele concesiilor (aa numitele linii de jos) ale prii A, respectiv B.
Segmentul dintre A1 i Ax i segmentul dintre B1 i Bx compartimentele prii A, respectiv B;
spaiul n cadrul cruia partea se poate mica n timpul negocierilor;
Intervalul dintre liniile de jos ale prilor, adic segmentul dintre Ax i Bx - compartimentul
punerii de acord; spaiul de compromis n limitele cruia poate fi ncheiat o nelegere
satisfctoare pentru fiecare dintre pri ntr-un grad suficient (uneori minim).
Schema de mai sus explic denumirea strategiei poziionale: pe parcursul negocierilor fiecare
dintre pri ocup poziii succesive (face alte oferte, prezint propuneri concrete de rezolvare i
lupt pentru ele) (J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993, p. 26).

II. Strategia problematizat sau bazat pe interese


Negocierile bazate pe aceast strategie constau, deci, n rezolvarea problemei n care sunt implicate
prile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesit proceduri mai complicate dect
licitaia poziiilor, i anume: definirea n comun a problemei, analiza intereselor crearea de noi
soluii i aprecierea acestora inndu-se seama de punctele de vedere ale tuturor prilor angajate.
Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizeaz c avantajele uneia din
pri nu trebuie obinute prin cauzarea de pierderi celeilalte pri.
S nfim grafic ideea strategiei descrise aici:

CA-EB CA-CB
Nevoile prii A
Figura 9.5.
Strategia problematizat K
bazat pe interese
(J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993,
p. 44 - 45) Ax
EA-CB
18 EA-EB
Bx Nevoile prii B
Legend:
Ax, Bx - nivelul minim al satisfacerii cerinelor prii A, respectiv B pe care acetia l pot
considera satisfctor.
CA-EB - ctigul prii A, eecul prii B (deplina satisfacie a nevoilor prii A i absena total
a realizrii cerinelor prii B);
EA-CB ctigul prii A, eecul prii B;
EA-EB - eecul prii A, eecul prii B; (impasul, nici una dintre pri nu-i realizeaz
nevoile);
K - compromisul (ambele pri i realizeaz cerinele ntr-un mod satisfctor, dei incomplet);
CA - CB - ctigul prii A, ctigul prii B (J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993)
De cele mai multe ori problemele care creeaz starea conflictual pot fi reformulate, astfel
nct o situaie care pare a necesita o procedur dup tipul l de strategie (poziional), poate ajunge
s fie soluionat mult mai avantajos pentru doi sau mai muli parteneri dup tipul al doilea de
strategie (problematizat).
De exemplu:
Negocierea unui contract de vnzare - cumprare pare a fi o problem de pre nainte de orice, iar
vnztorul i cumprtorul se afl n situaia: ce ctigi tu pierd eu i invers. La o mai atent
examinare a situaiei s-ar putea s fie implicai mai muli parteneri interesai de tranzacie (un
cru, o firm de asigurri, un membru al bursei ca intermediar al tranzaciei etc.), iar datele
problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluznd aspecte ale nivelului calitativ al
produsului, momentul livrrii, momentul plii, ealonarea transportului i a plii, moneda folosit
pentru pli, un sistem de tranzacii n compensaie etc.
n cazul relaiei management - sindicate, de cele mai multe ori, mai ales n Romnia ultimilor ani,
mrul discordiei l constituie nivelul salariilor i, eventual, stabilitatea (sau instabilitatea)
locurilor de munc. Aproape ntotdeauna exist probleme mult mai complicate, iar elementele care
dau complexitatea situaiilor conflictuale pot fi puse n relief dac exist rbdare i interes:
probleme de rentabilitate ale firmei n discuie, comenzi (sau lipsa acestora) din ar sau
strintate, furnizori sau investitori care au sau creeaz probleme, lipsa de capital, nivel tehnic
redus etc.
Motivaia, stimularea, ghemul de interese reprezint aspecte de mare complexitate, aa cum am
artat deja n paragraful 1 al lucrrii.
Exist, n cazul conflictelor de munc, numeroase elemente care nu depind de managementul unei
firme, dar sunt destul de dese i cazurile n care sindicatul cere s trateze cu ministerul, cu eful
guvernului, cu preedintele rii chiar, dei problema ar putea fi tratat i soluionat n cadrul
ntreprinderii sau la nivel teritorial local.
Prevenirea conflictului sau negocierea i soluionarea rapid sunt de o importan covritoare mai
ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, rspunderea, att a sindicatelor ct i a
managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu att mai mare cu ct protestul manifestat la
sugestia sindicatelor afecteaz mai mult lume, paralizeaz activiti importante, produce pagube,
stress etc.

4.5. Etapele i importana negocierii


Exist numeroase variante de etape ale negocierii, dar un bun manager trebuie s neleag c i
conflictul este rezultatul unui proces care presupune mai multe etape ale unei stri sau situaii
nedorite nainte de a se ajunge la criz, la starea critic, declanatoare de protest, nelepciunea
19
oriental spune c cel mai bun general este acela care reuete s evite lupta i nu acela care
umple ara de mormintele eroilor.
Este posibil ca n urma declanrii protestelor, tocmai cei care au protestat s aib cel mai
mult de suferit (i un leader sindical nelept trebuie s neleag acest lucru); dar rzbunarea nu
compenseaz, de regul, pagubele materiale i morale, att pentru prile aflate n conflict, ct mai
ales pentru persoane, firme, instituii care nu au nici o vin n declanarea strii conflictuale i, de
asemenea, nu pot face nimic pentru a-i mulumi pe protestatari.
Dac totui s-a ajuns la conflict, legislaia trebuie s fie foarte categoric i foarte sever:
protestul manifestat prin ncetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social,
greve de orice tip se pot declana numai dac negocierea cu patronatul nu a condus la
dezamorsarea strii de criz.
Orice negociator, indiferent pe cine reprezint trebuie s fie contient de rspunderea ce i
revine pentru prile implicate n conflict, ca i pentru cele afectate de declanarea protestelor.
Negociatorul trebuia s aib tot timpul n vedere faptul c procesul tratativelor presupune
obligatoriu patru faze:
I. Pregtirea, adic ce vrei tu nsui?;
II. Dezbaterea, adic ce vor ei? (partenerii de negociere);
III. Propunerea, adic ce-ai putea negocia?;
IV. Negocierea propriu-zis, adic cu ce ai putea face schimb? (vezi G. Kennedy, 1998).
Pentru fiecare faz exist tehnici i metode adecvate, precum i interdicia sau
nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc.
Spaiul studiului de fa nu ne permite o prezentare, nici mcar sumar, a tehnicilor i
metodelor utilizabile ntr-o negociere. Ne-am propus s reinem aici cteva dintre obiectivele pe
care trebuie s le urmreasc negociatorii, avnd n vedere sistemul de interese i importana
negocierii pentru soluionarea conflictelor de munc.
1) Nu conteaz care dintre parteneri ofer varianta de soluie cea mai convenabil,
important este ca fiecare negociator s i realizeze interesele. Trebuie deci gndit cu rbdare i
nelegere pentru sine, ca i pentru adversar.
2) Important nu este s nvingi, ci s gseti soluia victorie - victorie (pentru toate prile
implicate).
3) Avnd n vedere interesele comune i dimensiunile responsabilitii pentru implicaiile
crizei, este esenial ca rivalii s se transforme n colaboratori.
4) Fiecare partener trebuie s discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca i cea a adversarului
i s menin o comunicare deschis, clar, pentru nelegere complet i complex a situaiei i a
urmrilor nesoluionrii crizei.
5) Negociatorul trebuie s fac mereu, pe parcursul discuiilor, sinteze, reformulri,
trebuie s pun ntrebri i s desprind concluzii.
6) Trinicia compromisului realizat i dezamorsarea strii conflictuale depinde de respectul
reciproc dintre parteneri, implicarea raional, emoional i moral, conducerea discuiilor cu
autoritate, loialitate i nelepciune.
Adversarul pclit s accepte un compromis care nu-l avantajeaz, nu numai c nu va
respecta contractul ncheiat, dar nu va mai avea ncredere, pe viitor, chiar dac fostul oponent i-a
schimbat atitudinea.
5. COMUNICAREA INTERCULTURAL

5.1. Context cultural


Nenelegerile apar atunci cnd partea A transmite un mesaj n conformitate cu normele specifice
culturii sale, n timp ce partea B decodific mesajul lund n considerare un alt set de valori,

20
corespunztoare propriei culturi. Asemenea probleme apar pentru c nu se cunosc tiparele unei
anumite culturi. De multe ori ignorm faptul c oamenii ce aparin altor culturi difer de noi prin
religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea fa de timp, limbaj non-verbal a.
Pe lng aspectele considerate mai sus, n pregtirea unei negocieri cu un partener extern, mai
trebuie luat n considerare i aspectul comunicrii interculturale. ntruct organizaiile de astzi se
extind foarte rapid i dincolo de graniele rii de origine, oamenii trebuie s colaboreze i s
urmreasc aceleai obiective pentru a crea nalt performan; de aceea. ei trebuie s exceleze n
domeniul comunicrii interculturale.
Cultura este un sistem mprtit de simboluri, credine, atitudini, valori i norme de conduit,
reflectnd sub toate aspectele modul de via al unui grup de oameni, popor, societate. Cuprinde
att motenirea material, ct i cea nematerial, aceasta din urm referindu-se la sistemul de
valori, la motenirea social (modele nvate de gndire, de percepie, atitudini i
comportamente), precum i la motenirea religioas. Cultura i pune amprenta att asupra
comunicrii verbale, prin intermediul limbii vorbite, ct i asupra comunicrii non-verbale. Ea
determin anumite comportamente non-verbale care reprezint sau simbolizeaz gnduri,
sentimente, stri specifice ale comunicatorului. La nivel de individ i de subculturi (fac parte dintr-
o cultur-mam) apar anumite diferene, care determin tipuri de comportament ce sunt
nrdcinate n fiecare membru i pot duce la perturbaii n comunicare, n special n domeniul
afacerilor internaionale.
n concluzie, datorit specificului fiecrei culturi, exist numeroase diferene n modul de a
comunica n mediul internaional. De aceea, un bun manager, pe lng cunotine, trebuie s
manifeste toleran i respect fa de valorile i obiceiurile celor cu care vine n contact i trebuie
s accepte cu rbdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali susine c exist o corelare i o
dependen reciproc ntre cultur i comunicare. Pe lng aceasta mai introduce i ideea de efect
al contextului cultural asupra atitudinilor i comportamentelor de comunicare, realiznd o
clasificare a culturilor n funcie de gradul de influen a acestui context, ncepnd cu rile n care
influena culturii asupra comunicrii este foarte mare i terminnd cu cele n cadrul crora aceste
influene sunt foarte mici:

21

S-ar putea să vă placă și