Sunteți pe pagina 1din 23

O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea

profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan


major, resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun
muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac.
O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex,
acela al ntreprinderii i mediului aferent.
Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine
succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i
divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea
unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la
instalarea satisfaciei n munc.
Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea
i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i
mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate.
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale,
depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.
n prezent managerii stabilesc legturi durabile ntre motivaia i performanele
afective ale unui individ; creaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i
ale organizaiei s poat fi monitorizate.
Motivaia personalului are un rol important n stimularea iniiativei, a efortului i
reuitei.

CAPITOLUL I

1. MOTIVAREA PERSONALULUI

Rolul factorului uman in cadrul firmei


Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsesc i la
nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite
ri. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt urmtoarele:

Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt firma


reprezint celula economic de baz a societii n care se creaz de ctre oameni
produse i servicii.
Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i sub
aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii,
metode de conducere, soluii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-
o msur hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu puine
situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau au
niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a


resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei
implic abordarea resurselor umane n strns intrdependen cu celelalte resurse
pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n
detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz
dezvoltarea sa profitabil.

Conceptul de motivare

Motivarea reprezint o component major a managerului i un subiect dintre


cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi
indus cu succes dac acesta ntelege bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea
subordonailor.
Definirea motivrii

Motivarea individului pentru munc se limita n trecut la executarea foarte precis


a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de munc care s-i
permit s-i ctige existena i s-i ntrein familia.
Numeroase lucrri de cercetare desfurate imediat dup cel de-al doilea rzboi
mondial i de atunci ncoace de ctre Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc.
Clelland, au artat c individul este departe de a fi o main motivabil la comand, sub
unica influen a unei recompense sau a unei constrngeri.
Omul de azi accept autoritatea justificat, aceea care-i aduce ceva. El refuz
autoritatea prosteasc, cea de ieri, aceea a principiilor i a notelor de serviciu, pe scurt,
aceea care nu sprijin dect pe galoane.

Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem


deosebi doua accepiuni majore ale acesteia:

motivare n sens restns;


motivare n sens cuprinztor (larg)

Motivarea n sens restrns se bazeaz pe o viziune clasic asupra organizaiei i


managerului care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic
nc mai predomin, att n teorie, ct i n practica managerial mondiala.
Aceast motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens cuprinztor se bazeaz pe o viziune modern asupra
organizaiei i managementului.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stokehold-erii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor sale.
Principalii stokehold-eri care de regul se au n vedere sunt:
proprietarii;
clienii;
managerii;
salariaii;
sindicatul;
furnizorii;
banca;
administraia central i/sau local;
comunitatea local, etc.

Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i


economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii,
combinate cu diversitatea extrem a personalului i a situaiilor manageriale din
organizaii, i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i
practicilor manageriale.

2.1.2. Caracteristicile de baz ale motivrii

Din perspectiva unei organizaii, atunci cnd spunem despre o persoan c este
motivat ntelegem de obicei c acea persoan lucreaz din greu persevereaz n
munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite.
Din conceptul, potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent
este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale
motivaiei.

Efortul Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc


al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul muncii. n mod
clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse.

Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o


dovedesc indivizii atunci cnd depun de efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc.
Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc
depus de un individ. De egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a
treia caracteristic a motivrii este direcia comportamentului legat de munc al
persoanei. Deci motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu.

Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre
care este dirijat. Avnd n vedere realizarea obiectivelor organizaiei, am presupus c
oamenii motivai acioneaz n acest scop. O productivitate nalt, o atenie bun sau
decizii creative ar putea fi incluse n scopurile angajatului. Desigur, salariaii pot fi
motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul,
sabotajul i frauda. n aceste cazuri el i dirijeaz eforturile persistente n direcii care
nu sunt deloc funcionale pentru organizaie.

Rolurile motivrii personalului

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense.


Tinnd cont de poliedrul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:

Rolul managerului este cel mai direct i const, n esen, n determinarea


coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i
controlul evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra
caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial i organizaiei.
Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i
efectele generale, acurateea i flexibilitatea subiectului informaional, ca i
funcionalitatea modalitilor organizatorice din firma adic elementele de esen ale
sistemului managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i


prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz
firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile,
know-how-ul i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei
organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt
deosebit de puternice.
Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur
semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale.

Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor


fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct
se realizeaz o motivare mai intens bazat pe luarea n considerare a necesitilor,
aspiratii i ateptrilor salariailor, tinnd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete
conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai
eficient sau este mai satisfacut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se
dezvolt i mai rapid i mai intens.

Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a


performanelor economice al fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce
opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor, motivarea este insuficient,
rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i - prin urmare se
reflect negativ performanele de ansamblu ale rii n cauz.

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri n planul
elementelor psihologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o
ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte,
majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor
comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar
activitatea.

Importana motivrii a fost argumentat de rezultatele investigaiilor cu caracter


empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior
din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c
motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor
moderne de cretere a calitii n companiile respective.

Principalele teorii motivaionale

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a facut obiectul a


numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de
clasificare ale acestora, n funcie de criteriile diferite, considerate mai importante de
autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a
teoriilor de coninut i a teoriilor de proces.

2.2.1. Teoriile de coninut

Teoriile de coninut se concentreaz asupra factorilor interni, specifici ai unei


persoane care poate iniia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu
atractiv, condiii bune de munc i existena de relaii prieteneti cu colegii sunt factori
importani pentru majoritatea oamenilor. Mncarea (nevoia pentru hran) sau dorina de
a avea un post sigur (nevoia pentru sigurana locului de munc) sunt de asemenea
factori ce influeneaz oamenii i pot genera un set de obiective (catigurile n bani
pentru a cumpra hran, sau un post de lucru ntr-un sector economic stabil) care vor
motiva comportamentul oamenilor.
n literatura de specialitate se menioneaz 4 teorii de coninut ale motivaiei, ca
fiind cele mai importante i anume:

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;


teoria ERD;
teoria succesului lui Mc Clelland;
teoria biofactoriala a lui Herzberg.

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow


Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu
s fie o referint n literatura de specialitate.
n lucrarea sa Motivatione and Personality, Maslow a creat o clasificare
piramidal a nevoilor pe 5 nivele:

Nevoi personale

Auto-

realizare

Stima de sine

Nevoi privind apartenenta la grup (asociere)

Nevoi
sociale

Nevoi economice

Nevoi de securitate si de siguranta

Nevoi fiziologice

Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieuire. Acestea includ: hrana, apa,
oxigenul, odihna i mbrcmintea. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt satisfcute
printr-un salariu minim i condiii de munc care s permit existena.

Nevoile de securitate sunt cele legate de sigurana i stabilitatea unui mediu


structurat i ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfcute de sigurana postului, condiii de
lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, programe de pensii i de asigurri.

Nevoile de asociere includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste,


companie i prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfcute de posibilitatea de a interaciona
cu alii la locul de munc, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi
relaii sociale.
Nevoile de stim includ dorina de apreciere i recunoatere din partea altora.
Aceste nevoi pot fi satisfcute de realizri personale, promovri, recunoatere
profesional, premii etc.

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de cretere i dezvoltare a potenialului


uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut. Satisfacerea lor difer de la individ
la individ i n general este asigurat de posturi cu un mare potenial de creativitate i
cretere, de posibilitatea de autodezvoltare i progres personal.

n general se consider c primele dou nivele ale piramidei sunt reprezentate


de nevoi inferioare, iar urmtoarele de cele superioare. Aceast ierarhizare a nevoilor a
reusit s evidenieze anumite direcii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow
considera c oamenii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice naintea celor de
siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute naintea nevoilor sociale s.a.m.d.
O nevoie nesatisfcut imprim individului un comportament ndreptat n direcia
satisfacerii ei, o nevoie satisfacut nu mai este un motivator eficace. Dup Maslow,
singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce n
ce mai puternice pe msur ce sunt satisfacute.
Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice, totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel
s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
O caracteristic adus acestei teorii se refer la posibilitatea manifestrii, n
acelai timp, la majoritatea membrilor unei organizaii, a mai multor nevoi ceea ce
infirm o ipotez a teoriei respective prin care n orice moment se manifest doar un
singur tip de nevoi.

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi: teoria


ERD. Acest nume provine de la clasificarea n trei categorii a nevoilor: nevoi
existeniale, raionle i de dezvoltare.
Nevoile existeniale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i acele
nevoi de siguran care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Acestea includ
nevoi de hran, adpost, plat, recompense i securitatea muncii.

Nevoile relaionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow i cu acele


nevoi de stim. Aceste nevoi sunt satifcute de ctre comunicarea liber i schimbul de
sentimente i concepii cu ceilalti membrii ai organizaiei.

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow i


acele aspecte din nevoile sale de stim care implic realizarea i responsabilitatea.

Teoria realizrii nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentreaz asupra nevoilor ce sunt


dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via.
Mc Clelland nu a stabilit relaii ierarhice ntre nevoi, precum Maslow i Alderfer. El
a afirmat c exist trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere i
nevoia de putere.

Nevoia de realizare vizeaz succesul, aceasta n condiiile n care majoritatea


indivizilor vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i de a excela n
munc. Persoanele cu astfel de nevoi caut munci dificile, ce dau sentimentul de
competen, acestor persoane le place s-i asume responsabilitatea personal pentru
rezultate, le place s preia riscurile i s realizeze scopuri moderate, nici uoare, dar
nici imposibil de ndeplinit i doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.

Nevoia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite oportuniti


de a obine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorin puternic de a-i
influena pe ceilalti, avnd un impct mare i fcnd impresie.
Mc Clelland prezice c oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n
slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totui, el arat c nu exist o coresponden unu
la unu ntre structura de nevoi a unei persoane i comportamentul su. Nevoile
reprezint unul dintre factorii ce determin comportamentul, care este influenat i de
obiceiuri, abiliti ca i de ocaziile din mediul nconjurtor.

Teoria bifactorial a lui Herzberg

Friderich Herzberg a elaborat aceast teorie pe baza rezultatelor obinute dintr-o


anchet asupra unui grup de ingineri i economiti. Acestora li s-au cerut s-i
aminteasc momentele cnd au fost satisfcui n munc i s descrie factorii ce au
determinat aceste stri.
Factorii care sunt determinani puternici ai satisfaciei n munc se numesc
factori motivatori i includ: recunoaterea, motivarea, responsabilitaile, realizrile,
dezvoltarea proprie i munca nsi.
Acetia descriu relaia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce n mod necesar
la apariia sentimentului de insatisfacie.
Factorii care determin insatisfacia descriu relaia omului cu mediul n care
acesta i desfoar activitatea i se numesc factori igienici.
Acetia includ politica companiei, asistena tehnic, salariile, condiiile de munc
i relaiile interpersonale. Prezena lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacia, dar nu
conduce neaprat la niveluri ridicate ale motivaiei.

Din cele enunate se desprind dou trsturi specifice ale acestei teorii
Prima accentueaz faptul c anumii factori conduc la satisfacie, iar alii pot
mpiedica insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie.
A doua stabilete c satisfacia i insatisfacia ntr-un post de munc, evolueaz
discontinuu ntre factorii care produc satisfacie i cei care produc insatisfacie (o
persoan poate fi simultan satisfacut i nesatisfcut)
Cele patru teorii de coninut ale motivaiei precizeaz conceptele motivaionale
de baz cum sunt: nevoile, succesele i motivarea prin utilizarea factorilor igienici.
Principalele relaii dintre aceste patru teorii sunt descrise n fig. 2

Teoria nevoilor umane

Teoria bifactoriala a lui Herzberg

Teoria succesului a lui Mc Clelland

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Teoria ERD

Autoperfectionarea

Stima

Asociere

Securitate

Fiziologie

Dezvoltare

Relational

Existentiale

Motivatori:

-promovarea

-progres
-recunoastere

Nevoia de realizare

Nevoia de putere

Igienici:

- siguranta locului de munca

- salariile

- conditiile de munca

Nevoia de asociere
Fig. 2
Comparaii ntre teoriile de coninut ale motivrii

2.2.2. Teorii de proces ale motivrii

Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii


personali interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou din cele mai cunoscute
teorii de proces sunt:

teoria ateptrii;
teoria echitii.

Teoria ateptrii

Aceast teorie caracterizeaz oamenii ca fiine raionale care se gndesc la ceea


ce trebuie s fac pentru a fi rspltii i la ct de mult nseamn recompensa pentru ei.
Vic Verom (n lucrearea Work and Motivation) elaboreaz teoria pornind de la ideea c
oamenii sunt condui de ateptarea, sperana, c aciunile lor vor produce rezultate.
Deciziile individuale se bazeaz pe faptul c un anume tip comportamental poate
duce la un rezultat dorit sau necesar; n acest mod se stabilete o relaie ntre decizii i
rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puin trei aspecte:

efort, performan, ateptare;


performane instrumentalitatea recompensei;
valena recompensei.
Astfel puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie:

F = (A*I)*V

unde:
A= ateptare
I = instrumentalitatea
V = valena

Stabilirea relaiei efort performan vizeaz inelegerea de ctre angajat a


posibilitii ca un efort mai mare n munc duce la performane superioare. Asupra
acestui aspect exist o influen a factorilor individuali care acioneaz atunci cnd
angajaii simt c lipsesc abilitile de a ndeplini sarcina i totui e important s
ndeplineasc sarcina indiferent de efortul depus i a factorilor care acioneaz atunci
cnd angajailor nu li se asigur suficiente mijloace de munc pentru ndeplinirea
sarcinilor, deci un efort mai mare e puin posibil c va conduce la realizarea
performanelor dorite. Ateptarea este convingerea c un anumit efort poate duce la un
anumit nivel de performan.

Instrumentalitatea recompensei se refer la posibilitatea ca performanta s


conduc n realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obinut o recompens,
trebuie recompensat, altfel nu va fi motivat s lucreze mai greu i mai bine. Relaia
performan instrumentalitate indic modul n care eficiena performanei n munc
duce la recompensele dorite i cuvenite.

Valena recompensei se refer la fora evalurii de ctre angajat a valorii


recompensei pentru performane mai bune ct i gradul de evaluare din partea
individului a recompenselor oferite de organizaie.
Aceast teorie sugereaz c nivelele individuale ale motivrii nu sunt simple
funcii ale recompenselor. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea de a ndeplinii bine
sarcina, c performanele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari. Angajaii vor
fi motivai pentru a efectua eforturi mai mari. Coninutul acestei teorii poate fi exprimat
astfel: fora motivaiei este egal cu produsul dintre valen i ateptare.

Teoria ateptrii poate prezice cu acuratee efortul muncii unei persoane, nivelul
mulumirilor i performanelor dar numai dac intr n discuie valori juste. Aceast
teorie funcioneaz i d rezultate n motivaie, n contextul respectrii unor condiii de
ctre cadrele de conducere dintr-o organizaie:

Definirea clar a obiectivelor i a efortului suficient necesar pentru a le atinge;


Raspltirea angajatului care obine performane ridicate;
Respectarea promisiunilor;
Evitarea strilor conflictuale i dezvoltarea de relaii umane pozitive;
Variaiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor s fie suficient de
mari (marje de variaie), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor.
Diferenele n aprecierile celor dou categorii de personal le gsim i n ierarhiile
celor 8 aspecte ale muncii.
Satisfacia psihologic ocup locul 1 ca importan pentru personalul de
conducere n timp ce sigurana locului de munc este cea mai important pentru
personalul de execuie. Pe locul 2 la personalul de conducere se afl munca interesant
i salarizarea pe locul 3, n timp ce la personalul de execuie salarizarea se afl pe locul
2, iar munca interesant pe locul 6. Personalul de conducere acord o importan mai
mare superiorului bine pregtit (aezndu-l pe locul 5) n timp ce personalul de execuie
l aeaz pe ultimul loc. Autonomia ocup locurile 4, respectiv 5.
Faptul c oportunitile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaii care
depun munc de execuie, i determin pe acetia s plaseze acest aspect pe locul 4
fa de cealalt categorie de personal care plaseaz acest aspect pe locul 7.
Recunoaterea la posibilitatea promovrii, doar 28% din personalul de execuie
are aceast ans.
Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou categorii
de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului n care membrii
organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are un rol
important n stabilirea eficienei activitii personalului i a metodelor de mbuntire a
acesteia. Munca de execuie beneficiaz mai puin de un feed-back direct din partea
conducerii.
Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile
acordate (1 bon de mas pe zi lucrtoare).
Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere
ansa de a-i dovedii aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s
nvee pentru a progresa.
n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o depun
este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor.
Acestea din urm devin o surs important de satisfacie, de afirmare i
dezvoltare uman, dac angajatul are posibilitatea s i le foloseasc.
Dimpotriv, dac nclinaiile proprii sunt necorespunztoare cu munca depus,
individul va avea sentimentul de nerealizare i insatisfacie continu.
Menionez drept surs de insatisfacie, lipsa de recunoatere din partea efului
ierarhic direct. Exist o bun parte din angajai nemultumii.
Dintre cei care au declarat totui c munca lor se bucur de recunoatere din
partea efului, o mare parte a afirmat c aceasta const n laude i mult mai puin n
mriri de salariu sau promovare.
n vederea obinerii unei satisfacii de nivel nalt n rndul angajailor, fiecare
manager trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c aceast
sursa are un rol hotrtor n realizarea performanei.
Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea
potenialului creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer att
la administrarea forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal pentru
buna funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a resurselor umane
datorit schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de activitate.
Managementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncurajeze
dezvoltarea profesional continu a individului: descentralizarea deciziilor prin
acordarea unei autonomii mai mari angajailor, flexibilitatea programului de lucru,
stabilirea unor programe de instruire profesional continu, care s ofere posibiliatatea
indivizilor de a avea informaii noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaii
bazat pe criterii obiective de evaluare care s conduc la aprecierea muncii depuse. O
motivaie din ce n ce mai puternic a angajailor o constituie dezvoltarea carierelor
angajailor, aceasta constituind o funcie important a departamentului de resurse
umane.

ANEXA 1

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr


este?

Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;

2) Munca dumneavoastr este?

Simpl, repetitiv, lipsit de initiativ i creativitate;


Cu mici responsabiliti;
Stimulatoare mintal;

3) n munca dumneavoastr vi se dau sarcini noi altele dect cele obinuite?

Da;
Nu;

4) Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii?


Da;
Nu;

5) Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele


dumneavoastr?

Da;
Nu;

6) Cum apreciai condiiile (ordine dezordine, curenie murdrie,


luminozitate, temperatur, zgomot, etc) n care lucrai?

Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;

7) Cum apreciai orarul de munc?

Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;

8) innd cont de condiiile n care lucrai i de munca pe care o depunei,


salariul dumneavoastr este?

Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;

9) Aveti sprijin din partea efului n executarea sarcinilor?

Da;
Nu ntotdeauna;
Nu;

10) n cazul n care obinei performane v bucurai de recunoatere din partea


efului?

Da;
Nu ntotdeauna;
Nu;

11) Daca da n ce const recunoaterea acestuia?

Laude;
Mriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificai)

12) De sarbtori primii premii?

Da;
Nu;

13) Considerai c dac avei o relaie mai bun cu eful, vei fi recompensat mai
bine?

Da;
Nu;

14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?

ntotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodat;

15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr i eforturile


i recompensele primite de ali colegi, credei c exist o distribuie echitabil a
recompenselor?

Da;
Nu;

16) Obiectivele ce urmeaz s le ndeplinii sunt stabilite cu participarea


dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite i cu participarea mea;


Nu ntotdeauna;
Nu, obiectivele mi vin mereu transmise;

17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munca?

Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;
18) Ordonai urmtoarele aspecte ale muncii, trecnd n casua alturat, locul
pe care-l acordai dumneavoastr fiecruia n funcie de importan. Locul 1 l vei
acorda aspectului pe care l considerai cel mai important:

Satisfacie psihologic;
Oportuniti de avansare;
Un superior bine pregtit;
Sugurana locului de munc;
Salarizarea;
Munc interesant;
Autonomia;
Recunoaterea;

19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria


munc?

Da;
Nu;

20) Intervalul de vrst n care v ncadrai:

Sub 25 de ani;
26 35 de ani;
36 45 de ani;
Peste 45 de ani