8 Tiempos

Ing.
Elctrica 1 / 36
Organizacin y Administracin de Empresas
UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL ROSARIO
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Ingeniera Elctrica
Tema: Estudio de Tiempos
Profesor: Ing. Daniel Badia
Estudio de Tiempos
Ing. Elctrica 2 / 36
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA MEDICION DEL TRABAJO
Definicin
El estudio del trabajo consta de dos tcnicas que se complementan: el estudio de

mtodos y la medicin del trabajo. La relacin entre ambas se ilustra en la siguiente
figura:
ESTUDIO DE METODOS
Para simplificar el trabajo e

idear mtodos mas econmicos
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
MEDICION DEL TRABAJO
Para determinar el tiempo que

debe llevar
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectundola segn una norma de ejecucin
preestablecida.
Vale la pena observar que la medicin del trabajo, comprende no una, sino muchas
tcnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo.
Estudio de Tiempos
Objeto de la medicin del trabajo
El tiempo total de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas

caractersticas del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el
tiempo improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la
direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la
productividad de la empresa.
Existen diversas tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar, o al menos
reducir, las citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las
principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante
la investigacin sistemtica y el examen critico de los mtodos y procesos existentes y
el hallazgo e implantacin de mtodos mejores.
Sin embargo, reduciendo al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso

slo se logra en parte obtener el mximo de productividad de los recursos existentes
de mano de obra e instalaciones. Incluso si se limita al mnimo el trabajo esencial,
probablemente se invierta mucho tiempo innecesario porque la direccin no organiza
ni controla la fabricacin con la debida eficacia y, adems, porque en el desempeo
del trabajo se desperdicia tiempo una u otra forma.
El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo,

principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios
y substituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve para
investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo
durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz, por cualquier causa que sea.
En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la
direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie
de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible
separarlo del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e
importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la
cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fabricas que
nunca han aplicado la medicin del trabajo, de modo que, o bien no se sospechaba o
se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie poda remediar.
Pero, una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus
causas, se pueden tomar medidas para reducirlo. La medicin del trabajo tiene ah
otra funcin mas: adems de revelar la existencia del tiempo improductivo, tambin
sirve para fijar tiempos tipo de ejecucin del trabajo, y si mas adelante surgen tiempos
improductivos, se notaran inmediatamente porque la operacin tardara mas que el
tiempo tipo, y la direccin pronto se enterar.
El estudio del trabajo acta como el bistur del cirujano, exponiendo a la vista de
todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa, mientras
que el estudio de mtodos, por su lado, es el bistur que deja al descubierto las
deficiencias del modelo, de los materiales y de los mtodos de fabricacin; interesa
pues, principalmente al personal tcnico. La medicin del trabajo es ms probable que
muestre fallas de la direccin misma y de los trabajadores, y por eso suele encontrar
mucha mayor oposicin que el estudio de mtodos. No obstante, si lo que se persigue
Estudio de Tiempos
es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin del trabajo bien

hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.
Desgraciadamente, la medicin del trabajo, y particularmente el estudio de tiempos,

que es su tcnica mas importante, adquirieron mala fama hace aos, sobre todo en los
crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el
tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijndoles normas de rendimiento a
ellos, mientras que el imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto. Las
causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la direccin son
mucho ms numerosas que las que podran suprimir los trabajadores. Adems, la
experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las
interrupciones por falta de material o avera de las maquinas sin hacer un verdadero
esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el
tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lgico que as sea. Para los
trabajadores, la cuestin es muy sencilla: -Si no podemos adelantar el trabajo por algo
que no depende de nosotros y si de la direccin, por qu afanarse? Que la direccin
arregle antes lo que le toca!- A ese argumento es difcil replicar.
As como en toda reorganizacin el estudio de mtodos debe preceder a la medicin

del trabajo, de igual modo la eliminacin del tiempo improductivo por deficiencias de la
direccin debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los
trabajadores. Mas aun, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones
que la direccin pueda evitar tendera a reducir el desperdicio de tiempo de los
operarios, puesto que recibirn a tiempo trabajo y material y tendrn la sensacin de
que la direccin no se duerme. Esto, de por si, tendr efectos provechosos, sin
necesidad de primas por rendimiento ni disciplina reforzada.
La medicin del trabajo puede originar una reaccin en cadena por toda la
empresa. Veamos como.
Hay que darse cuenta ante todo de que las averas e interrupciones que se producen
en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de tomar
por la direccin.
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una maquina costosa,

descubierto despus de varios das. Se trata de una instalacin de gran produccin
cuando esta funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del
tiempo inactivo se debe a que la maquina trabaja con lotes demasiado pequeos, de
modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustarla para la operacin siguiente como
en la produccin propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este
descubrimiento puede ser como sigue:
Estudio de Tiempos
El departamento de estudio del trabajo

comunica que la medicion del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la maquina por razon de los pedidos pequeos del
departamento de planificacion, lo cual encarece apreciablemente la fabricacion. Sugiere que el departamento de planificacion
prepare planes adecuados y reuna varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique ms para existencias.
El departamento de planificacion
alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un
produccto como para poder encargar al taller lotes razonables ni puede predecir el futuro volument de ventas como para ampliar
las existencias.
El departamento de ventas
dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningun producto mientars la direccion tenga por norma
acpetar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes; el catalogo esta adquiriendo proporcines desmesuradas y
casi todos los trabajos son ahora "especiales".
El director gerente
se sorprende cuando le muestran el efecto de su politica de ventas sobre los costos de produccion y dice qeu no habia
considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la clientela solo queria evitar qeu los pedidos pasasen a
los competidores.
Se habr logrado uno de los propsitos principales del estudio del trabajo si la
investigacin sirve para que el director gerente revise su poltica de ventas. Sin
embargo, los especialistas entusiastas haran bien en meditar y recordar que tales
reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: - Quin fue el que
empez?-, y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. Tambin aqu ser necesario
obrar con mucho tacto. No es misin del especialista en estudio del trabajo imponer
una poltica de ventas, sino solamente sealar a la direccin el efecto de la que aplica
sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa.
Se ve, pues, que el propsito de la medicin del trabajo es revelar la naturaleza e

importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar
unas normas de rendimiento que solo se cumplirn si se elimina todo el tiempo
improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor mtodo posible y personal
idneo por sus aptitudes y capacitacin.
Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y tcnicas de la medicin del
trabajo.
Estudio de Tiempos
Usos de la medicin del trabajo
Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero

posiblemente lo sea menos a la larga que fijar tiempos tipo acertados, puesto que
estos se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer
notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijadas
tales pautas.
En el proceso de fijacin de las normas quiz sea necesario emplear la medicin del
trabajo para:
a) Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor

ser el que lleve menos tiempo;
b) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea
que lleve el mismo tiempo
c) Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples operario y maquina,
el numero de maquinas que puede atender un operario
Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
d) obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos

sobre el equipo y la mano de obra que se necesitaran para cumplir el plan de
trabajo y aprovechar la capacidad de produccin;
e) obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y
plazos de entrega;
f) fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base
de sistemas de incentivos;
g) obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos regulares
se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la informacin bsica necesaria
para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el
factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entender mejor despus de ver
como se calculan los tiempos tipo.
En la figura siguiente se ilustra un ejemplo de la medicin del trabajo
Estudio de Tiempos
Estudio de Tiempos
Tcnicas de medicin del trabajo
Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las siguientes:
Estudio de tiempos.
Muestreo de actividades, conversin y muestreo de actividades valoradas.
Sntesis de los datos tipo.
Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos.
Evaluacin.
Evaluacin analtica.
Evaluacin comparativa.
De estas tcnicas examinaremos primordialmente el estudio de tiempos, que es el

instrumento bsico de medicin del trabajo. De l salieron algunas de las dems
tcnicas, mientras que otras son meras variantes.
El procedimiento bsico
Examinaremos a continuacin las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la

medicin del trabajo:
SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.
REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los metodos y
a los elementos de actividad que suponen
MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresandola en tiempo, mediante la tecnica

mas aprociada de medicion del trabajo.
EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espiritu critico para verificar si se
utilizan los metodos y movimientos mas eficaces y separar los elementos improductivos o
extraos de los productivos.
COMPILAR eltiempo tipo de la operacion previendo margenes para breves descansos, necesidades
personales, contingencias, etc.
DEFINIR con precision la serie de actividades y el metodo de operacion a los que corresponde el
tiempo computado y notificar que ese sera el tiempo tipo para las actividades y metodos
especificados.
Estas etapas solo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos
tipo. Si la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos
antes o en el curso de un estudio de mtodos o para comparar la eficacia de varios
mtodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.
Estudio de Tiempos
ESTUDIO DE TIEMPOS: EL MATERIAL
Que es el estudio de tiempos?
Anteriormente enumeramos algunas de las principales tcnicas de medicin del

trabajo. Ahora examinaremos la ms importante, o sea el estudio de tiempos.
El estudio de tiempos es una tcnica de medicin del trabajo

empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los
datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la
tarea segn una norma de ejecucin preestablecida.
Material fundamental
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:
Un cronometro
Un tablero de observaciones
Algunos lpices
Formularios de estudio de tiempos
Estos son los tiles que debe llevar en todo momento el especialista, pero adems
tendr en su oficina:
Reglas de calculo
Un reloj exacto con segundero
Instrumentos para medir: cinta mtrica, regla de metal, micrmetro, balanza de
resortes, tacmetro (contador de vueltas) y quiz otros instrumentos afines,
segn el tipo de trabajo que estudie.
Es una ventaja disponer en la oficina de estudio de:
Una maquina de sumar o un modelo simple de maquina de calcular
Estudio de Tiempos
Cronmetro
Se usan generalmente dos tipos de cronmetros para el estudio de tiempos: el

cronometro ordinario y el cronometro con vuelta a cero. Veremos el detalle de su uso
ms adelante.
Formularios
Estudio de Tiempos
Estudio de Tiempos
SELECCIN DEL TRABAJO Y REALIZACION DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
Seleccin del trabajo
Lo mismo que en el estudio de mtodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de
tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La seleccin rara vez se hace
sin un motivo preciso, que de por si obliga a elegir determinada tarea, por ejemplo:
Novedad de la terea, no ejecutada as anteriormente (cuando son nuevos el

producto, el componente, la operacin o la serie de actividades)
Cambio de material o de mtodo, que requiere un nuevo tiempo tipo
Quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una
operacin
Demoras causadas por una operacin lenta, que retrasa las siguientes, y
posiblemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su
curso
Fijacin de tiempos tipo antes de implantar un sistema de incentivos
Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna maquina o grupo de
maquinas
Preparacin para un estudio de mtodos o para comparar las ventajas de dos
mtodos posibles
Costo aparentemente excesivo de algn trabajo
Si el propsito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no se debiera

hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de mtodos la mejor
forma de ejecutar el trabajo. El porqu salta a la vista: si no se ha buscado antes
sistemticamente el mejor mtodo, siempre queda la posibilidad de que el propio
obrero o algn tcnico encuentre un modo de obtener el mismo resultado con mucho
menos trabajo. Adems, las ventajas de la innovacin pueden variar de magnitud y
naturaleza segn el momento, el trabajador asignado al puesto o el mtodo que el
mismo haya adoptado. Incluso puede ocurrir que la cantidad de trabajo exigida por el
proceso u operacin aumente efectivamente mas adelante si se encomienda a un
obrero menos idneo que el cronometrado, que quiz aplique un mtodo mas
laborioso que el seguido cuando se fijo el tiempo.
Mientras no se haya encontrado, definido y estandarizado el mejor mtodo, no estar

estabilizada la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso. No habr manera de
planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en el clculo de la remuneracin, tal
vez resulte antieconmico el costo de mano de obra de esa tarea o proceso. Al obrero
puede resultarle imposible cumplir la norma, o bien, por el contrario, puede sobrarle
tiempo. En este ltimo caso, muy probablemente reducir su rendimiento hasta el
lmite en que le parezca que la direccin no va a iniciar averiguaciones sobre el acierto
del tiempo tipo que se haba fijado. Aunque en los contratos colectivos que prevn
estudios del trabajo se suele incluir una clausula que autoriza a modificar el tiempo de
las tareas cuyo contenido de trabajo aumente o disminuya, y aunque la direccin
Estudio de Tiempos
podra pues en teora invocar esa clausula, tanto cuando es la responsable del cambio
de contenido del trabajo como cuando lo es el trabajador, la modificacin del tiempo
tipo en esas circunstancias siempre da lugar a cierto descontento. Si, adems, se hace
con frecuencia, pronto perdern confianza los trabajadores en los especialistas del
estudio del trabajo y tambin en la buena fe de la empresa.
Por consiguiente, hay que asegurarse primero de que el mtodo es bueno, y no

hay que olvidar, despus, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un mtodo
bien determinado.
Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen de la
importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de los operarios.
Se plantearan dificultades si en una fbrica donde ya se aplica el destajo los tiempos
existentes para ciertas tareas, fijados por negociacin o calculo, son tan holgados que
los trabajadores han estado cobrando primas elevadas y es seguro que una
evaluacin exacta de las tareas las har bajar.
Toda tentativa de modificar los mtodos que lleve automticamente a una nueva
evaluacin de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia, y seria
imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por tareas donde
sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento de los ingresos de
los trabajadores, aunque los trabajos sean menos importantes para el rendimiento
general de la empresa. Tal vez sea posible volver despus a las tareas espinosas,
una vez demostrada y reconocida la integridad del especialista en estudio del trabajo.
Seguramente ser necesario negociar el asunto con los representantes de los
trabajadores y quiz haya que indemnizar a los posibles perjudicados. Pero si todos
comprenden bien el motivo de los cambios, ser posible llevar las negociaciones a
feliz trmino.
El estudio de tiempos y los trabajadores
La finalidad del estudio de mtodos es evidente: consiste en perfeccionar el mtodo

con que se efecta una tarea, y a nadie le cabe duda de que es una funcin del
especialista en estudio del trabajo. Los operarios incluso le quedaran agradecidos si
consigue evitarles faenas cansadoras o molestas. Pero el propsito del estudio de
tiempos no es tan claro, y si no se explica con especial cuidado, puede ser objeto de
interpretaciones completamente errneas o falseadas, con el consiguiente
descontento, cuando no alguna huelga.
Supongamos ahora que todos estn ya acostumbrados a ver al especialista en el taller

realizando sus estudios de mtodos, y que el capataz y los representantes de los
trabajadores lo conocen bien. No obstante, si nunca se ha efectuado all un estudio de
tiempos, mas vale que el especialista rena a los representantes de los trabajadores y
al personal dirigente para explicarles en trminos sencillos la razn y el objeto de su
trabajo, y les pida manejen el cronometro. Deber contestar con franqueza a todas las
Estudio de Tiempos
preguntas que le hagan. Ah es donde se ve cuan tiles son los cursos de estudio del
trabajo para los representantes y para los capataces.
Cuando se pueda escoger entre varios operarios, es mejor preguntar al capataz y a los
representantes de los trabajadores qu obrero, a su juicio, se debera estudiar primero,
subrayando que debe ser competente y estable. Deber tener un rendimiento
promedio o ligeramente superior, y en ningn caso deber ser una persona que por
temperamento no pueda trabajar normalmente cuando siente que la observan.
Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, posiblemente

por un gran nmero de operarios, es importante que el estudio se base en varios
trabajadores calificados.
En la prctica del estudio de tiempos se hace la distincin entre los trabajadores

llamados representativos y los calificados. Es representativo aquel cuya
competencia y desempeo corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no
coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este ltimo
concepto tiene su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo
expresamente.
El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene

las aptitudes fsicas necesarias, que posee la requerida
inteligencia e instruccin y que ha adquirido la destreza y
conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso
segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Esa insistencia en seleccionar trabajadores calificados tiene motivo. Al fijar tiempos

tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deber procurarse que
sean de un nivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador calificado sin excesiva
fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los tiempos registrados deben
ajustarse para determinar ese nivel, aplicndoles factores que dependen del criterio
del especialista en estudio del trabajo. La experiencia ha demostrado que las cifras
exactas se sitan dentro de un margen de velocidades bastante limitado, alrededor de
lo normal para un trabajador calificado. Observando a trabajadores lentos o no
calificados, o bien excepcionalmente rpidos, se suele llegar a tiempos demasiado
largos (o sea holgados), y por tanto antieconmicos, o demasiado cortos (o sea
ajustados), que son injustos para el trabajador medio y que ms tarde probablemente
sean motivo de quejas.
Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiar en primer lugar, el

especialista deber hablarle, en compaa del capataz y del representante de los
trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que
Estudio de Tiempos
hacer. Se le pedir que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que est
acostumbrado, y se le recomendar que exponga las dificultades con que tropiece.
Cuando se haya implantado un mtodo nuevo, hay que dar al trabajador tiempo
sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. Tal vez se necesiten varios das e
incluso varias semanas de prctica, segn la duracin o complejidad de la operacin,
antes de que el trabajo se pueda cronometrar valederamente para fijar tiempos tipo.
Tampoco deber utilizarse para medir el tiempo un trabajo hecho por obreros recin
asignados a un puesto al que an no estn perfectamente habituados.
Es importante la posicin en que se coloca el especialista con relacin al operario.

Deber situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario,
particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atencin.
No debiera estar exactamente delante de l ni tan cerca que le d la sensacin de
tener alguien encima. La posicin exacta del especialista depender de la clase de
operacin que se estudie, pero generalmente conviene que se site a un lado del
operario, un poco hacia atrs y a unos dos metros de distancia. As el trabajador
puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario pueden hablarse
para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operacin. El tablero de
observaciones y el cronmetro deben estar en una lnea de visin que permita ver la
hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo estudiado.
De ningn modo se intentar cronometrar al operario desde una posicin oculta

sin su conocimiento o llevando el cronmetro al bolsillo. No sera honrado, y en
todo caso no faltara quien se enterara y la noticia se propagara rpidamente. El
estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar.
Es igualmente importante que el especialista est de pie mientras realiza el estudio.

Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras
que el analista es un mero espectador. Acentuar esa impresin si se instala
cmodamente: pronto le perderan el respeto, que es la mayor ventaja con que cuenta.
Por consiguiente, no deber sentarse ni recostarse, sino colocarse de pie en una
postura cmoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesaria. El estudio
de tiempos exige una intensa concentracin y constante atencin, particularmente
para tomar el tiempo de elementos o ciclos muy breves, y est generalmente
reconocido que de pie es ms fcil mantenerlas.
La mayora de los operarios pronto se habituarn a trabajar a su ritmo normal, pero los
de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar ms de prisa de lo que
acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando as sea, el analista
detendr su estudio, charlar con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso lo
dejar solo un rato hasta que se le pase.
Ms difcil es el caso del obrero listo o vivo que se propone despistar al analista.
Ocurrir sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a servir como base
para futuras primas. Trabajar entonces con forzada lentitud o har movimientos
innecesarios para conseguir un tiempo como margen. Algunos, generalmente los ms
jvenes, lo harn por travesura, para ver si engaan al especialista. No es de extraar
que lo hagan para romper la monotona del trabajo industrial, y por eso no se les
Estudio de Tiempos
puede tomar demasiado a mal, pero para el especialista en estudio del trabajo no
dejan de ser un fastidio.
En las tareas repetitivas se nota ms fcilmente qu operarios trabajan a un ritmo que

no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duracin de los ciclos
como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la
operacin. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los ciclos, y si no se deben a
variaciones de material, herramientas o maquinaria (que el especialista debera
entonces notificar a la persona competente), slo pueden deberse al desempeo de
los operarios.
Cuando esto ocurra, el analista deber interrumpir el estudio y hablar con el capataz.
Tal vez sea ms diplomtico no quejarse del operario que trat de tomarle el pelo y
pedir al capataz que venga a ver el trabajo porque aparentemente no marcha como
debiera. Este es el tipo de situacin que debe resolverse caso por caso, tratando de no
suscitar antipatas sin necesidad.
En cambio, cuando los aspectos tcnicos ejerzan gran influencia, no ser tan fcil
descubrir quienes tratan de alargar el tiempo de una tarea a menos que el analista sea
perito en la materia. Esto suceder particularmente en los trabajos que requieren
especial destreza, como los de chapistera o las operaciones para tornear y cortar
tornillos con gran exactitud y acabado perfecto en un torno de precisin, aun cuando el
departamento de planificacin de procesos haya especificado la velocidad y el avance.
Es difcil discutir con un especialista si uno no lo es. Esta es una de las razones de que
sea tan importante fijar con toda precisin el mtodo y las condiciones de una
operacin antes de cronometrarla. Un estudio de mtodos bien hecho, antes de tomar
el tiempo de una tarea, simplifica enormemente la fijacin de los tiempos tipo.
Etapas del estudio de tiempos
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de
las ocho etapas siguientes.
1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario

y de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin
en elementos.
3. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores
mtodos y gestos.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro, y
registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de
operacin.
5. Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por
correlacin con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.
6. Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos
7. Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin.
8. Determinar el tiempo tipo propio de la operacin
Estudio de Tiempos
Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y

de las condiciones en que se trabaja
Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deber registrarse, a partir de lo

observado, la informacin que se indica a continuacin o los datos aplicables a la
operacin del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la
que se manda imprimir o policopiar con los casilleros apropiados para evitar olvidos u
omisiones graves. El nmero de epgrafes que se prevean, y de los cuales se presenta
una lista indicativa, depender de la clase de trabajos que realice la empresa. En las
industrias no fabriles, como el transporte y la hostelera, no se necesitar un espacio
para el producto, etc. Tampoco se necesitar un espacio para instalaciones o
mquinas cuando todo el trabajo se haga a mano, pero si har falta un espacio para
herramientas.
Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por observacin

directa, por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempos. Si la
informacin es incompleta, el estudio puede ser prcticamente intil a los pocos
meses.
Comprobar el mtodo
Antes de emprender el estudio es importante comprobar el mtodo empleado por el

operario. Si el propsito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habr hecho el
estudio de mtodos y se habr establecido la hoja de instrucciones. En tal caso basta
comparar lo que se hace de hecho con lo que especifica la hoja. Si el estudio se debe
a que se quejo un operario de no lograr la produccin fijada en el estudio anterior,
habr que comparar muy cuidadosamente el mtodo del operario con el utilizado
cuando se efectu el primer estudio. Es frecuente comprobar en tales casos que el
operario no se atiene a las instrucciones originales: tal vez emplea otras herramientas
u otra disposicin, velocidad o avance de la maquinaria, o est haciendo movimientos
innecesarios, o bien han variado la temperatura u otras condiciones del proceso.
Quiz estn desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un bisel
inadecuado. Claro est que los tiempos tomados en esas condiciones o en otras
condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo.
En trabajos repetitivos de ciclo breve, como los efectuados en bandas transportadoras,

los cambios de mtodo probablemente sean mucho ms difciles de descubrir, porque
a menudo se deben a que el operario mueve los brazos y manos en otra forma, lo cual
no se observa a simple vista y exige aparatos especiales para analizar el cambio.
Si bien hemos resaltado la necesidad de efectuar un estudio de mtodos adecuado

antes de empezar las operaciones para fijar tiempos tipo, en ciertas ocasiones no hay
mas remedio que prescindir de ese estudio de mtodos completo, siendo el caso ms
tpico el de tareas cortas que solo se ejecutan en el taller unas pocas veces al ao. En
Estudio de Tiempos
tales casos, el especialista deber anotar minuciosamente el mtodo empleado,

despus de subsanar las deficiencias evidentes, por ejemplo, colocando recipientes
para el trabajo acabado en el lugar mas cmodo o rectificando la velocidad de las
maquinas. Esas notas tienen particular importancia porque sern la nica constancia
que quede, y las probabilidades de desviacin aumentan cuando no se ha sealado al
operario un mtodo bien determinado.
Descomponer la tarea en elementos
Despus de registrar todos los datos sobre la operacin y el operario necesarios para
poderlos identificar debidamente mas tarde y de comprobar que el mtodo que se
utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista deber
descomponer la tarea en elementos.
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida

que se selecciona para facilitar la observacin, medicin
y anlisis.
Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos necesarios

para efectuar un atarea u obtener una unidad de
produccin. Comprende a veces elementos casuales.
El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operacin o

actividad y contina hasta el mismo punto en una repeticin de la operacin o
actividad; empieza entonces el segundo ciclo, y as sucesivamente.
Es necesario detallar los elementos para poder:
1) Separar el trabajo (o el tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) sin

provecho
2) Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un
ciclo integro: el operario quiz no trabaje al mismo ritmo durante todo el ciclo y
tienda a ejecutar ciertas operaciones mas rpidamente que otras
3) Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos para ocuparse de cada
uno segn su tipo
4) Aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los
tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga)
Estudio de Tiempos
5) Verificar ms fcilmente el mtodo, de modo que mas tarde se note en seguida

si se omiten o aaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el
tiempo tipo de la tarea
6) Hacer una especificacin detallada del trabajo
7) Extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo
de los mandos de maquinas o el quita y pon de piezas en los dispositivos de
fijacin, a fin de poder establecer datos sintticos
Delimitar los elementos
Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operacin:
Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin

claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos
una y otra vez.
Los elementos debern ser todo lo breves que sea posible, con tal que un
analista experto pueda aun cronometrarlos cmodamente.
Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, debieran elegirse
de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y
visiblemente delimitados de la tarea.
Los elementos manuales debieran separarse de los mecnicos. Estos pueden
calcularse a partir de los avances automticos o las velocidades fijadas y servir
para verificar los tiempos cronometrados. Los elementos manuales dependen
comnmente por entero del operario. Esta separacin es de particular
importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo.
Los elementos constantes debieran separarse de los variables.
Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraos)
deben cronometrarse aparte de los que s aparecen.
Tomar el tiempo de cada elemento: uso del cronometro
Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje.
Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronometro:
Cronometraje acumulativo
Cronometraje con vuelta a cero.
En el cronometraje acumulativo, el reloj funciona de modo ininterrumpido durante

todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y
no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora
que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las
Estudio de Tiempos
respectivas restas despus de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la

seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo esta sometido a observacin.
En el cronometraje con vuelta a cero, los tiempos se toman directamente: al acabar

cada elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha
inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del
reloj se detenga ni un momento.
Cuando hay que cronometrar trabajos con elementos cortos y ciclo breve se recurre a
un tercer mtodo, que en realidad quiz sea el nico posible para medir con exactitud
elementos de tan nfima duracin que no den al analista tiempo para mirar el reloj y
apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia: en efecto, se
cronometran varios elementos juntos, agrupndolos de manera que cada uno de ellos
quede comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al final se hace la resta para
deducir el tiempo que lleva. Con este sistema se puede utilizar tanto el cronometraje
acumulativo como el de vuelta a cero.
Numero de ciclos a cronometrar
El estudio de tiempos es una tcnica de muestreo, y como tal, la exactitud con que los
valores finales reflejen los verdaderos tiempos de los elementos de una operacin y su
tiempo total depende, hasta cierto punto, del tamao de la muestra. El nmero de
ciclos que debern observarse para obtener un tiempo representativo de una
operacin determinada se decide conforme a las pautas siguientes:
1. Rara vez se calcula un tiempo tipo a partir de los apuntes de un solo estudio,
porque no solo es preferible observar el trabajo cuando o hacen diferentes
obreros, sino que a menudo resulta necesario efectuar estudios a distintas
horas del da o durante turnos diferentes para tener la seguridad de que se ha
tenido totalmente en cuenta cualquier variacin que se haya producido en las
condiciones en que se hace el trabajo.
2. El numero de ciclos durante los cuales debe observarse una tarea varia en
razn directa de las variaciones de los tiempos de los elementos de dicha
tarea.
3. El numero de ciclos que observar depender del grado de exactitud que se
desee, el cual depender a su vez de la duracin del periodo de produccin y
del nmero de personas asignadas a ese trabajo. Si este va a durar varios
aos y lo efecta un gran nmero de operarios, es sin duda conveniente
obtener tiempos muy exactos. Si solo lo efecta espordicamente un solo
obrero, no se necesita una exactitud muy rigurosa ni se justifica el gasto.
4. El estudio debe proseguirse durante un numero de ciclos que permita observar
varias veces los elementos infrecuentes, como la manipulacin de recipientes
de piezas terminadas, la limpieza peridica de maquinas o lugares de trabajo o
el ajuste de las herramientas.
Estudio de Tiempos
5. Cuando trabaje ms de un operario en una misma tarea, ms vale hacer

estudios breves (unos 10 ciclos) del trabajo de varios, uno por uno, que un
estudio largo de un solo obrero.
Los estudios debern continuar durante el nmero de ciclos que el analista considere
necesario para obtener una buena imagen del proceso.
ESTUDIO DE TIEMPOS: VALORACION DEL RITMO
La valoracin de la cadencia y los suplementos de tiempo que se deben prever para

recuperarse de la fatiga y para otros fines, son los dos temas mas discutidos del
estudio de tiempos. Esos estudios tienen casi siempre por objeto en las empresas
determinar tiempos tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto y establecer
sistemas de primas. Los procedimientos empleados repercuten, pues, en los ingresos
de los trabajadores, y no solo en la productividad y, segn se supone, en los
beneficios de la empresa.
El trabajador calificado
El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce

que tiene las aptitudes fsicas necesarias, que posee la
requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido
la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el
trabajo en curso segn normas satisfactorias de
seguridad, cantidad y calidad.
El ideal seria poder estudiar cualquier trabajo con la seguridad de que todas las
personas que lo hacen estn debidamente calificadas, pero en la prctica es mucho
esperar. El trabajador representativo es aquel que tiene una destreza y desempeo
que corresponden al promedio del grupo estudiado: no es necesariamente un
trabajador calificado.
El concepto del tiempo tipo, en esencia, corresponde al tiempo que debera tardar
normalmente en hacer la tarea u operacin un trabajador calificado medio que proceda
como acostumbra hacerlo, pero con suficiente motivacin para querer cumplir su
cometido.
Estudio de Tiempos
Ritmo tipo y desempeo tipo
Desempeo tipo es el rendimiento que obtienen

naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados,
como promedio de la jornada o turno, siempre que
conozcan y respeten el mtodo especificado y que se les
haya dado motive para querer aplicarse. A ese desempeo
corresponde el valor 100 en las escalas de valoracin del
ritmo y del desempeo.
El llamado hombre 100 representa la velocidad de un hombre normal, no cargado,

que camina con pasos de 0,75m y recorre 5km/hr en camino recto y llano con una
temperatura ambiente de 15C.
Objeto de la valoracin
La valoracin tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente el
operario observado, cual es el tiempo tipo que el trabajador calificado medio puede
mantener y que sirva de base realista para la planificacin, el control y los sistemas de
primas. Por consiguiente, lo que debe determinar el analista es la velocidad con que el
operario ejecuta el trabajo en relacin con su propia idea de velocidad normal. La
velocidad de trabajo representada por el tiempo invertido en ejecutar los elementos de
la operacin es, en realidad, lo nico que se puede medir con el cronometro.
De qu velocidad se trata? Slo la de movimientos? Con seguridad que no, porque un

trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria rapidez y a pesar de ello
invertir mas tiempo en la operacin que su colega calificado que parece trabajar con
mas lentitud. El trabajador no calificado realiza muchos movimientos innecesarios que
el experimentado elimino hace mucho tiempo. Lo nico que importa es la velocidad
til de la operacin, y solo se logra evaluarla cuando se conocen a fondo, por
experiencia, las operaciones que se observan. Es muy fcil que el observador
inexperto crea errneamente que el operario esta rindiendo mucho porque hace
muchos movimientos con gran rapidez, o bien que no valore el ritmo de trabajo del
operario experto, que acta en apariencia con lentitud, pero ahorrando movimientos.
Un aspecto del estudio de tiempos es la valoracin del esfuerzo. Si este debe

evaluarse, es muy difcil definir cmo, y este problema surge tan pronto haya que
evaluar tareas que exijan gran esfuerzo muscular. Cuando el obrero comienza a
desplegar este esfuerzo, lo nico que se puede medir es el cambio de velocidad.
Estudio de Tiempos
La intensidad del esfuerzo requerido por la tarea y el grado de dificultad son

cuestiones de criterio que debern determinarse gracias a la experiencia que se tenga
de esa clase de trabajo.
Las operaciones que exigen una actividad mental son las mas difciles de valorar, y no
se evalan bien sin una larga experiencia previa del trabajo de que se trate.
Escalas de valoracin
Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el ritmo tipo
hace falta una escala numrica que sirva de metro para calcularlos. La valoracin se
puede utilizar entonces como factor por el cual se multiplica el tiempo observado para
obtener el tiempo bsico, o sea el tiempo que tardara en realizar el elemento al ritmo
tipo el trabajador calificado con suficiente motivo para aplicarse.
Utilizaremos la escala 0-100. En la misma, 0 representa la actividad nula y 100 el ritmo

de trabajo del obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo.
La cifra 100 representa el desempeo tipo. Si el analista opina que la operacin se

est realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicar
un factor inferior a 100. Si en cambio opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior
a la norma, aplicar un factor superior a 100. Es costumbre redondear los valores al
mltiplo de 5 ms prximo.
Estudio de Tiempos
Contenido de trabajo de una tarea u operacin es el tiempo

bsico + el suplemento por descanso + un suplemento por
trabajo adicional, o sea la parte del suplemento para
contingencias que representa trabajo.
Tiempo tipo es el tiempo total de ejecucin de una tarea al

ritmo tipo, o sea: contenido de trabajo y suplementos por
contingencias (demoras), tiempo no ocupado e
interferencia de las maquinas, segn corresponda.
Suplemento por contingencias es el pequeo margen que

se incluye en el tiempo tipo para prever legtimos aadidos
de trabajo o demora que no compensa medir exactamente
porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.
Suplemento por descanso es el que se aade al tiempo

bsico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de
los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la
ejecucin de determinado trabajo en determinadas
condiciones y para que pueda atender a sus necesidades
personales. Su cuanta depende de la naturaleza del
trabajo.
Estudio de Tiempos
Estudio de Tiempos
OTRA TECNICA DE MEDICION DEL TRABAJO: MUESTREO DEL TRABAJO
Muestreo de actividades
El muestreo de actividades es la tcnica que consiste en

efectuar durante cierto periodo gran numero de
observaciones instantneas de un grupo de maquinas,
procesos o trabajadores. En cada observacin se registra
lo que ocurre en ese instante, y el porcentaje de
observaciones correspondientes a determinada actividad o
demora de la medida del porcentaje de tiempo durante el
cual ocurre esa actividad o demora.
Esta tcnica, como lo indica su nombre, se basa en el muestreo. Si fuera posible

observar sin parar, da tras da, todo un taller lleno de maquinas y registrar cada pausa
de cada una, se llegara a una visin completa del tiempo productivo y del tiempo
inactivo del taller integro durante el periodo de que se tratara. Pero se necesitara una
multitud de personas dedicadas a la observacin.
Si fuera posible observar de una ojeada que hace cada maquina del taller en
determinado momento, quiz se viera que 80% estn funcionando y 20% estn
paradas. Si se hiciera lo mismo 20 veces a distintas horas del da, y siempre
estuvieran funcionando 80% de las maquinas, se podra decir con cierta seguridad que
en todo momento hay 80% de las maquinas en funcionamiento.
Ante la imposibilidad de aplicar ese sistema, se opta por el que parece menos malo: se
hace una serie de recorridos del taller a intervalos irregulares observando las
maquinas que funcionan, las que estn paradas y la causa de la detencin. Si se
hacen suficientes anotaciones a intervalos irregulares, el porcentaje de veces en que
se sealo una maquina en funcionamiento se aproximara al porcentaje del tiempo en
que efectivamente funciona. El porcentaje de asientos en que se indicaba que un
obrero ejecutaba determinada operacin o serie de operaciones ser un clculo
aproximado del porcentaje de tiempo que dedica de hecho a esa operacin. Si las
anotaciones se distribuyen al azar a lo largo de un periodo suficiente, la proporcin
sigue siendo valida independientemente de que las pausas sean largas o cortas,
muchas o pocas, regulares o irregulares.
El muestreo de actividades sirve para averiguar:
La proporcin de la jornada de trabajo en que trabajadores y maquinas

producen
La proporcin de la jornada en que no hay actividad (con la razn de la espera
o demora)
La actividad relativa de los diferentes trabajadores y maquinas
Estudio de Tiempos
Los muestreos de actividades se hacen con ayuda de un plano esquemtico del taller,
que se hace policopiar en varios ejemplares y que debe tener un espacio para cada
maquina o ir acompaado de varias hojas, una por grupo de maquinas similares o
dedicadas a la misma produccin. El analista recorre entonces sistemticamente el
taller, maquina por maquina, o puesto por puesto. Si la maquina funciona, pone una
marca en el espacio adecuado y pasa a la siguiente; si esta parada, debe averiguar la
razn cuando no salte a la vista y sealarla con alguna clave.
Hay dos condiciones de especial importancia. La primera es que el recorrido, aunque

siga siempre el mismo itinerario, debe hacerse a distintas horas del da, para que no
coincida siempre con ciertas pausas regulares, como la prevista para la merienda. La
segunda es que el analista deber hacer la anotacin cuando este situado en la misma
forma que las veces anteriores con relacin a la maquina, pro ejemplo, cuando pasa
delante de ella. Nunca debiera apuntar lo que hace una maquina a la que aun no ha
llegado.
Los obreros deben acostumbrarse a trabajar como si no los estuvieran observando.
Estudio de Tiempos
EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA INDIRECTA
EL METODO O. I.
El sistema de Observaciones Instantneas tiene su precursor en el Ing. Ingls

TIPPETT que lo desarroll en 1930 para el Anlisis de los Tiempos Activos y Pasivos
en la Industria Textil.
Tippett lo describi como un mtodo estadstico mediante el cual se miden las

demoras, ya sean del operario o de la mquina, en una tejedura.
Tambin hall que partiendo de las observaciones instantneas al azar de la actividad

en estudio se obtena un ndice de Actividad.
Podemos pues definirlo como: Un mtodo de muestreo usado para determinar la parta
del da durante el cual el operario est trabajando productivamente y la parte del da
durante el cual no trabaja. Los estudios se hacen posibles al obtener las paradas por
demoras o el tiempo durante el cual el operario no est trabajando. Por muchos aos
los estudios continuos de produccin han sido los mtodos ms comunes para obtener
informacin acerca de la actividad del personal en departamentos indirectos. Tales
estudios requieren del analista observar al operario durante el tiempo total requerido
por el mismo. Los estudios continuos de produccin son costosos, tediosos y
montonos, tanto para el trabajador como para el analista cuando se extiendo durante
un largo perodo de tiempo.
El estudio comparativo entre el clsico mtodo del cronometraje y el mustico

propuesto por el de O.I. nos seala:
A.- Ventajas:
1. Los estudios de Observaciones Instantneas de varios operarios pueden

hacerse mediante un analista. En cambio, aplicando el mtodo de observacin
continua puede necesitarse un analista para cada operario
2. El mtodo de Observaciones Instantneas requiere menos horas hombre y por
consiguiente un costo menor que el mtodo continuo
3. Los estudios de Observaciones Instantneas pueden realizarse mediante
observadores menos experimentados que los analistas entrenados en estudios
de tiempo
4. Los estudios de Observaciones Instantneas son menos montonos, tediosos
y cansadores para el observador.
5. El estudio de O. I. puede detenerse en cualquier momento sin afectar los
resultados.
6. Muchas funciones u operaciones que seran demasiado costosos e imprcticas
de medir con el estudio de tiempo convencional pueden ser fcilmente medidas
por el mtodo de las O. I.
7. Muchos operarios prefieren el mtodo O. I. antes que el continuo debido a que
no les gusta ser estudiados por largos periodos de tiempo
8. No es necesario cronmetro ni ningn medio mecnico para los estudios de O.
I.
9. Las O. I. del operario son hechas en intervalos al azar durante el da, haciendo
innecesarios largos estudios de tiempo.
Estudio de Tiempos
B.- Desventajas:
1. Los estudios de tiempo darn una mejor distribucin del tiempo, actividades y
demoras, que el que puede conseguirse mediante estudios de O. I.
2. Para operaciones de ciclos cortos y repetitivos, el estudio de tiempo
convencional con su divisin en elementos, u otros medios mecnicos para
tomar el estudio proveer una mejor distribucin del tiempo que las O. I.
3. Es ms difcil de convencer a la direccin y a los operarios acerca de la
exactitud y el mtodo estadstico de los estudios de O. I.
FUNDAMENTO DEL METODO
Las O. I. se basan primeramente en la ley de probabilidades. Fundamentalmente esto

significa que un nmero pequeo de posibilidades de ocurrencias tiende a seguir la
misma distribucin patrn que un nmero mayor.
Hay un nmero de demostraciones simples que ayudan a captar la idea de

probabilidad. El siguiente, ya conocido de los dados, es un buen medio de demostrar
las leyes de probabilidad. Supongamos disponemos de dos dados, cada uno de ellos
teniendo los puntos correspondientes en cada una de sus caras, de uno a seis. Una
tirada de los dados tiene treinta y seis (36) resultados posibles. Treinta y seis tiradas,
en promedio, tienden a producir un dos, dos tres, tres cuatros, cuatro cincos cinco
seis, seis sietes, cinco ochos, cuatro nueves, tres diez, dos onces y un doce. Los
resultados tericos de arrojar dos dados treinta y seis veces aparecen en la tabla que
sigue:
36 Tiradas
Numero Combinaciones Porcentaje
2 (1.1) 2,8 1/36
3 (1.2), (2.1) 5,6 2/36
4 (1.3), (3.1), (2.2) 8,3 3/36
5 (1.4), (4.1), (2.3), (3.2) 11,1 4/36
6 (1.5), (5.1), (2.4), (4.2), (3.3) 13,9 5/36
6C2 7 (1.6), (6.1), (2.5), (5.2), (3.4), (4.3) 16,7 6/36
8 (2.6), (6.2), (3.5), (5.3), (4.4) 13,9 5/36
9 (3.6), (6.3), (4.5), (5.4) 11,1 4/36
10 (4.6), (6.4), (5.5) 8,3 3/36
11 (5.6), (6.5) 5,6 2/36
12 (6.6) 2,8 1/36
100,0 36/36
Estudio de Tiempos
Cada serie de treinta y seis tiradas no reproducir exactamente la distribucin anterior,

pero a medida que el nmero de tiradas aumenta, el porcentaje de error decrece y se
van obteniendo distribuciones cada vez ms ajustadas a las expuestas.
16
DISTRIBUCION NORMAL
13 13
TIRADA DE 2 DADOS
11 11
8 8
5 5
% DE 2 2
OCURRENCIA
FASES DE APLICACION
Uno de los primeros objetivos a considerar al iniciar un estudio de O. I. es el obtener la

confianza de los supervisores y obreros. Supongamos que la direccin ha solicitado al
departamento de Ingeniera Industrial hacer un estudio de cierto departamento
indirecto de planta con el propsito de reducir el costo
Un departamento u operacin es escogido por el Jefe de Ingeniera Industrial para

comenzar el estudio. Se selecciona el analista o analistas necesarios para llevar a
cabo el estudio. Debera hacerse entonces una reunin entre el jefe de Ingeniera
Industrial y los analistas a fin de fijar objetivos, propsitos y problemas que podran
hallarse, y discutirlos.
Luego debera realizarse una reunin con los supervisores del departamento en el cual
se har el estudio de O. I. y en este momento discutir los propsitos y objetivos del
estudio. Tambin en esta reunin debera sealarse a la supervisin que para el xito
de este programa es esencial su aprobacin y cooperacin total.
El analista debera entonces observar la operacin a estudiar por lo menos durante UN

da, o posiblemente DOS o TRES. Las razones para esta observacin son las
siguientes:
Hacer una lista detallada y descripcin de los elementos a estudiar.
Estudio de Tiempos
Planear las rutas a seguir cuando se registren las observaciones
1. Disear un formulario para las observaciones. Los formularios para los estudios
de O. I. deben ser diseados individualmente para cada trabajo. El diseo
depender del nmero de personas, de las actividades de las cuales se desea
obtener informacin.
2. Estimar el porcentaje de ocurrencia de cada elemento a medir. Esto puede
hacerse basndose en la experiencia pasada, datos histricos o si esto no
fuera posible deben realizarse entonces algunos estudios preliminares.
3. Fijar el grado de exactitud necesario para el resultado final. Esto determinar el
nmero de observaciones necesarias y el nmero de das para completar el
trabajo.
Es fundamental, especialmente cuando dos o mas analistas estn estudiando la
misma operacin, concertar una reunin antes de comenzar el estudio. Esta reunin
es importante porque la definicin de elementos a observar y registrar debe ser
uniforme para los analistas. Sin esta reunin puede hacerse un anlisis inconsistente
que afectar los resultados finales.
Tambin el analista debera informar a los obreros que se lleva a cabo el estudio. La
cooperacin de ellos har el estudio ms fcil y los datos ms consistentes.
Conviene pedir a los obreros que hagan su trabajo en la forma normal en que lo hacen
todos los das, y que no cambien su actividad o mtodos de trabajo cuando se le
acerque un observador.
Para el estudio real supongamos se har un estudio de un departamento de

mantenimiento con el propsito de determinar la mano de obra necesaria. Se han
asignado tres analistas para realizar la tarea. Se observan dos elementos principales
trabajando y no trabajando. A intervalos preseleccionados de tiempo cada analista
sigue su ruta y coloca en la planilla de observaciones al azar, en el momento de
hacerla, un tilde en el lugar correspondiente.
A medida que el estudio progresa los resultados de las observaciones diarias se

resumen y se colocan en un grafico no ms tarde que el da siguiente al da que fueron
hechas las observaciones.
Se hallar que no lleva mucho tiempo ya que este no es un estudio de tiempos

detallado ya que simplemente se ir acumulando el total de observaciones hechas de
cada uno de los elementos componentes del trabajo estudiado.
Puede verse en la Fig. 2 un grfico del porcentaje real de tiempo de trabajo durante las
observaciones.
Un examen del grfico revelar que a medida que aumenta el nmero de

observaciones, el porcentaje de tiempo de trabajo se nivela. Deben continuarse las
observaciones hasta que se tenga un grfico nivelado y con pequeas fluctuaciones.
Los grficos similares al visto son fciles de entender y explicar, y pueden usarse
como una gua de cuando se tiene un nmero de observaciones suficiente.
Estudio de Tiempos
RESUMIENDO
PROCEDIMIENTO A SEGUIR: METODO O. I.
1. Observar operacin u operaciones a evaluar

2. Nmina de puestos de trabajo a estudiar.
3. Planear las rutas que seguir el analista (debern ser lo ms espontneas
posibles y permitirn la captacin instantnea de la actitud. TRABAJA NO
TRABAJA en cada puesto)
4. Disear el formulario para volcar informacin
5. Fijar un periodo de observacin (preferiblemente irregulares Sistema Azar
Gua Telefnica)
6. Elegir el % de aproximacin requerido y en base a ello determinar el N de
observaciones.
RUTA DE OBSERVACION
TABLA DE REGISTRO DE DATOS
Seccin: Fecha: Analista:
OPERARIO TRABAJA OCIOSO
Observacion N % Observacion N %
A C A III III 6 60 III I 4 40
B III III I 7 70 III 3 30
C II 2 20 III III II 8 80
B
TOTAL
15 50 15 50
Secc
A, B y C puestos de Trabajo.
Sentido de avance del Observador
El cuadro que sigue permite determinar el nmero de observaciones a realizar de

acuerdo a la aproximacin deseada (en funcin del % de ocurrencia del elemento
activo)
NUMERO REQUERIDO DE OBSERVACIONES
N = 4 (1 P) / (b2 . P)
P: Probabilidad de aparicin del evento
b: Precisin deseada
Ej: Si P = 20 % y b = 5 %
Estudio de Tiempos
N = 6400 (ver Tabla)
% Ocurrencia APROXIMACION DESEADA

Elemento Activo 1% 5% 10 %
10 % 360.000 14.400 3.600
20 % 160.000 6.400 1.600
30 % 93.000 3.700 930
40 % 60.000 2.400 600
50 % 40.000 1.600 400
Puede tomarse como porcentaje de OCUPACIN aceptable en trabajos de

MANTENIMIENTO, TRANSPORTES, LIMPIEZA, etc. el que oscila entre el 70 y 80%.
El resultado de la aplicacin del Mtodo O. I. por el conocimiento del tiempo ocioso en

un puesto de trabajo o una seccin conduce a:
a. Reduccin o traslado de personal, dado que la observacin de un % elevado

de OCIOSIDAD en una seccin puede atribuirse al N excesivo de personal.
b. Reordenamiento de Tareas
c. Eliminar demoras por mejorar el mtodo
GRAFICO ACUMULATIVO
OBSERVACIONES METODO O. I.
70
65
60
% Actividad
10 Da
55
Valor estabilizado
50
67% Actividad
45
40
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Obs.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dias
Estudio de Tiempos
PROGRAMA TRABAJA OCIOSO

Observ. N veces N veces
Das Acumul. % Acum. Acumul. % Acum.
Acumul. / dia / dia
1 100 65 65 65 35 35 35
2 200 70 135 67 30 65 33
3 300 48 183 61 52 117 39
4 400 45 228 57 55 172 43
5 500 65 295 59 35 205 41
6 600 57 352 58 43 248 42
7 700 68 420 60 32 280 40
8 800 52 472 59 48 328 41
9 900 68 540 60 32 360 40
CALCULO DEL VALOR DE LOS INTERVALOS
d = ( Td Tnec ) / q Ej: d = (480 (5 . 22)) / 22 = 16,8 ~ 20
Td: Tiempo disponible / da
Tnec: Tiempo necesario / da
q: Cantidad de observaciones / da
GRAFICO ACUMULATIVO
OBSERVACIONES METODO O. I.
70
65 10 Da
Valor estabilizado
60
% Actividad
60% Actividad
55
50
45
40
Obs.
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dias
Estudio de Tiempos
CONVERSION DE MINUTOS SEXAGESIMALES A MINUTOS CENTESIMALES

MINUTOS DECIMALES MINUTOS DECIMALES MINUTOS DECIMALES
RELOJ EN TARJETA RELOJ EN TARJETA RELOJ EN TARJETA
1 2 21 35 41 68
2 3 22 37 42 70
3 5 23 38 43 72
4 7 24 40 44 73
5 8 25 42 45 75
6 10 26 43 46 77
7 12 27 45 47 78
8 13 28 47 48 80
9 15 29 48 49 82
10 17 30 50 50 83
11 18 31 52 51 85
12 20 32 53 52 87
13 22 33 55 53 88
14 23 34 57 54 90
15 25 35 58 55 92
16 27 36 60 56 93
17 28 37 62 57 95
18 30 38 63 58 97
19 32 39 65 59 98
20 33 40 67 60 100
Estudio de Tiempos
BIBLIOGRAFIA
Introduccin al Estudio del Trabajo, Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1973
Estudio de Tiempos

8 Tiempos

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8 Tiempos

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Ing.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL ROSARIO

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Tema: Estudio de Tiempos

Profesor: Ing. Daniel Badia

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