PRESUPUESTOS AGROINDUSTRIALES

El presupuesto es un mecanismo de
planeacin y de control que comprende un
programa financiado, estimado para las
operaciones de un periodo futuro.
Es un plan fsico y financiero a travs del cul
se hace la estimacin de los ingresos netos
esperados de una determinada explotacin
para un periodo dado.
 La finalidad e importancia del
presupuesto.
Es obtener un mejor control en la direccin de la empresa en
virtud de que:
Establezca metas definidas y formula el plan de ejecucin,
el cul podra ser modificado o eliminado por imprevistos.
Coordina las actividades para ejecutar los planes trabajados
Determina los medios de control (a travs de las
comparaciones) para comprobar los resultados, indicando
cunto y dnde se efectuarn los cambios en las
operaciones a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Nota: Los presupuestos para que sean tiles deben ser
flexibles y elsticos, se debe asignar los mrgenes y
tolerancia, segn lo indique la experiencia y el juicio
utilizado en la empresa.
 Ventajas del presupuesto.
Sirve para el control de las operaciones
Presenta por anticipado los costos y los distribuye
entre las diferentes actividades de la empresa
Busca el equilibrio armnico entre los diferentes
departamentos de la empresa.
Pueden existir presupuestos de inventario de
recursos disponibles (capital, la tierra y la mano
de obra), estimacin de los ingresos, estimacin
de los costos, estimacin de los egresos.
 Actividad de aprendizaje.

Visita una empresa agroindustrial u unidad de

produccin, elabora un presupuesto de
Industrias Alimentarias, considerando la
temtica desarrollada en esta unidad.
 EVALUACION.
La evaluacin es la ltima etapa del proceso de planificacin y consiste en
comparar los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el
plan de produccin.

Se miden los resultados fsicos y econmicos del plan, para esto es necesarios
un buen sistema de registros.

Algunos indicadores tcnicos se refieren a la cantidad de insumos empleados

por unidad de superficie tal como:

Kilos de harina/panetones elaborados.

Mano de obra/N de panetones elaborados.

Otros miden la produccin por insumo o recurso, por ejemplo:

El rendimiento (produccin/N de productos por lote)
La productividad del trabajo (produccin /mano de obra).
La productividad de la maquinaria (Produccin /horas de maquinaria
empleada).
 E) EVALUACION.
En cunto a los indicadores econmicos se tienen por ejemplo
El costo/alquiler de una planta, o costo/unidad servicio,
Ingreso/unidad de Produccin,
El ingreso /unidad de insumos empleados y los costos de los insumos empleados
As como el precio de venta.

Conociendo el origen del problema se tiene dos caminos:

Primero si el problema tiene solucin se deben hacer todas las correcciones
necesarias para que no se vuelva a presentar.
Segundo, si no tiene solucin y se sabe por lo tanto que puede presentarse en el
futuro, es necesario considerarlo en los planes futuros a desarrollar.

Cualquier intento de controlar sin planificacin carece de sentido, ya que no hay

forma de que las personas sepan si van en la direccin correcta (el resultado de la
tarea de control), a no ser que primero sepan a donde quieren ir (parte de la tarea
de la planificacin).
As los planes proporcionan los estndares de control.
 CARACTERISTICAS DEL PLAN DE
TRABAJO.
Seleccionar y definir los objetivos y las metas.
Definir las estrategias
Formular la poltica
Establecer programas y proyectos
Definir y apoyar un presupuesto
Decidir sobre los procedimientos y normas.
 CARACTERISTICAS DEL PLAN DE
TRABAJO
Objetivos:
Metas:
Estrategia:
Polticas: Programas:
 CARACTERISTICAS DEL PLAN DE
TRABAJO
Objetivos: Son la esencia del plan, sealan el diseo final de una actividad
o grupo de actividades.
Metas: Definicin de logros concretos, cuantificables a alcanzar.
Estrategia: Es la forma prevista de cmo combinar los recursos disponibles
en una determinada direccin para el logro de los objetivos.
Polticas: Se refiere tanto al logro como al ejercicio del poder de la
organizacin.
La poltica en ese sentido es la expresin del poder, la forma como se
ejerce el mismo.
En el mbito de empresas se habla de polticas de ventas, de
abastecimiento, distribucin de los productos, polticas de estimulo y
capacitacin al personal etc.
Programas: Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recurso a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin que
normalmente cuenta con el apoyo de presupuestos.
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Investiga sobre:
Qu son Manuales administrativos.
Clasificacin de los Manuales administrativos
 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN.
El objetivo de la planificacin es encontrar el modo de
explotacin ms adecuada para lograr las mayores
utilidades, y lo primero es buscar las posibilidades de
mejorar la produccin, tomando en cuenta los factores con
los que se cuenta:

Estos pueden ser:

Calidad de los productos
Rotacin de productos/personal
Necesidad y disponibilidad de mano de obra
Capacidad de la maquinaria, equipo e instalaciones
Disponibilidad de dinero o para inversiones
En la planificacin, la comparacin de la necesidad y la
disponibilidad de mano de obra juegan un papel
importante.
 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN.
Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua para la
accin.
Para que una planificacin sea real y objetiva debe de cumplir con los siguientes
principios:
Racionalidad
Previsin
Universalidad
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Compromiso
Este principio indica que la planificacin a largo plazo es la ms conveniente
porque asegura que encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor
sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas a los cambios previstos.
 TIPOS DE PLANIFICACION.
Como todo plan se refiere al movimiento actual
que hay que ir haciendo hasta llegar a una
situacin futura.
Hay una diversidad de tipos de planes que pueden
definirse segn la forma en que se expresen:
Segn el tiempo.
Seg la escala.
 Segn el tiempo:
De largo plazo: involucra la inversin de un periodo de tiempo
considerable en dependencia de los criterios sociales y tcnicos
sobre la dimensin del tiempo.
De medio plazo: puede abarcar entre 2 5 aos.
De corto plazo: menor de 2 aos.
Contingente: Plan definido en funcin de necesidades, surgidas de
imprevistos pero que las condiciones permiten una previsin
razonable de las actividades a desarrollar en funcin de vacos
generados por los planes de corto o mediano plazo
Emergencias: Plan elaborado al calor de una necesidad aguda o
surgida repentinamente y casi imposible de prever.
Da respuesta organizada a situaciones completamente nuevas o
que se manifiestan de forma ms compleja de manera repentina,
que las situaciones ordinarias.
 Segn la escala:

Nacional: un plan que cubre todo el territorio

nacional.
Regional: solo cubre una o unas regiones
especificas
Local: puede ser departamental, municipal o
de anexos.
Ramal: cubre una rama especifica de la
economa (plan lechero, plan de caf)
 A partir de la planeacin estratgica,
la empresa puede emprender la
ejecucin de la planeacin tctica.
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin
y la comercializacin.

Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

 Investiga y analiza

Calidad, calidad total y presenta ejemplos

aplicados al campo de la Industria de
alimentos.
 PLANIFICACIN OPERATIVA
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los
objetivos propuestos en los programas de la
empresa.
CARACTERISTICAS
Corto y mediano plazo
Qu?, como?, cuando?, quien?, donde? y con qu?
nfasis en los aspectos del "da a da"
Desagregacin del plan estratgico en programas o
proyectos especifico)
Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y
responsables
 Ejemplo de un plan operativo.
Resultados: son las acciones que esperamos alcanzar en un periodo
de tiempo
Actividades: Acciones que permiten generar un producto
determinado, las mismas que se orientan al logro de un objetivo
determinado.
Indicadores: Aquel elemento referente, hecho, que ofrece una base
simple y fiable para evaluar el desempeo, los logros o los cambios
de una unidad de anlisis.
Responsables /participantes: Responsables en su totalidad y
responsables de las actividades propuestas
Recursos: Recursos necesarios para la generacin de determinado
producto a travs de un conjunto de acciones.
Plazos: Tiempo que se le asigna las actividades que se plantean
sealando fechas y conclusiones de las mismas.
Imprevistos: Situacin que no haba sido previamente considerada,
que no estaba en los planes.
Recordar que para hacer un plan operativo se debe hacer un
diagnstico utilizando la herramienta FODA, de ello se derivan los
objetivos de plan a mediano plazo (un semestre, o un ao)
Resultados Actividades Indicadores Responsables Recursos Plazos Imprevistos
esperados /participantes

reas Coordinacin entre la Plan de ejecucin Directores Materiales y Febrero- Julio Desembolso del
articuladas con docencia, investigacin de actividades Investigacin y equipo de oficina Agosto fondo en tiempo y
la y extensin conjuntas extensin Asignacin Noviembre forma.
implementacin Elaboracin de plan de Un comit de Docente ejecutor presupuestaria Fondo de tiempo de
de proyectos actividades conjuntas fondo de proyectos de proyector Insumos los involucrados.
educativos Distribucin de las conformado. Produccin Maquinaria
acorde a las asignaturas y proyectos 5 proyectos Direccin Equipos
asignaturas educativos educativos administrativa y Riego
asignadas identificados. formulados y financiera
Conformacin de un ejecutados
comit de fondos de
proyectos.
Ejecucin de proyectos
educativos productivos
con estudiantes.
Seguimiento a
proyectos educativos y
productivos.
Evaluacin de los
proyectos educativos y
productivos.
 FORMATO PARA LA EVALUACION DE LA
PLANIFICACION OPERATIVA
Direccin o rea:
_______________________________
Periodo evaluado;
________________________________
Objetivos propuestos en el plan
________________________
Actividades Actividades Actividades Resultados de Calidad de Aspectos a
programadas pendientes ejecutadas las actividades los mejorar y
ejecutadas resultados alternativas de
solucin

Total Total
% de cumplimiento: Total de actividades ejecutadas x 100
Total de actividades programadas
 Algunas diferencias entre los planes
estratgicos y operativos son:
Planes estratgico
El plazo en los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes
tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
En cuanto al alcance, los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los
tcticos son especficos.
Independencia, los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes
estratgicos la misin de la empresa.

Plan operativo: Se trata de desglosar los planes generales aprobados en una serie de
componentes ms especficos y en periodos menores de tiempo.
As, un plan anual puede desglosarse en planes operativos mensuales.

Plan de trabajo: son la parte especfica que le corresponde desarrollar a determinadas

secciones o personas dentro de una organizacin, sobre la base de un plan
general.
Se especifican los objetivos especficos a cumplir, las tareas a realizar, responsables,
fechas de cumplimiento entre otros.
 Actividad de aprendizaje:

Investiga otros tipos de planificacin; entre

estos grafico de Gantt, diagramas,
pronsticos
 LA PLANIFICACIN Y LA DE
EJECUCIN:
EJECUCION
IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
OBSERVACION O RECOLECCION DE DATOS O
HECHOS
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
SELECCIN DE ALTERNATIVAS
ACCIN SOBRE LA SELECCIN
EJECUCIN DE LA ACCIN NECESARIA A FIN DE
REALIZAR LA DECISIN
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
 GUIAS PARA LA PLANIFICACION
EFICAZ DE PROGRAMAS DE TRABAJO.
Poner en claro los objetivos (que queremos)
Determinar la prelacin de cada objetivo especifico (cunto queremos y en qu
orden).
Determinar los obstculos que se alzan en el camino a los objetivos (Qu hay en el
camino).
Pensar en los medios y mtodos para eliminar obstculos (pensar en todos los
modos posibles, y luego escoger el mejor)
Determinar lo que necesitar en cunto a personal
Determinar lo que necesitar en cunto a instalaciones y recursos (dinero
inclusive)
Asignar responsabilidad (Quin tiene que hacer cada cosa y cmo ha de hacerla)
Establecer un calendario (Cundo ha de hacerse el trabajo)
Establecer medidas para la determinacin de los problemas y resultados
Determinar cul ser la accin administrativa que se necesita para lograr que el
programa quede aprobado y se ponga en marcha.
 Actividades de aprendizaje
Realizar un diagnstico de un rea (empresa, entre otros)
que usted considere conveniente, posteriormente con
estos insumos proceda a elaborar un plan operativo
(opcional semestral o anual), tomando en cuenta: etapas,
manejo, principios del proceso de la planificacin
desarrollada en la sesin de clase.
Realizar un anlisis FODA de un rea partiendo de un
diagnstico (empresa, entre otros) que usted considere
conveniente.
Preprate para la defensa del trabajo realizado, tener
presente que se tomar en cuenta: presentacin del
trabajo escrito y defensa que se evaluar por medio de
una rbrica para exposiciones orales)
 La funcin de Control en la Empresa
Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los
diferentes departamentos, para verificar que todo lo
ejecutado coincide con lo planificado previamente.
De manera que se puedan detectar y corregir las posibles
desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la
rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa.
Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la
situacin.
Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo
planificado respecto a los costes reales soportados y los
ingresos obtenidos.
Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros
perodos histricos de la empresa o de la competencia.
El proceso de control
 En un sentido amplio el proceso de
control comprende cuatro etapas:
Primero: establecer los estndares o variables norma que se
derivan de los objetivos fijados y del propio proceso de decisin.
Segundo: medir las desviaciones posibles, comparando los
resultados con los estndares.
Tercero: evaluar la importancia de las desviaciones en trminos
coste-eficacia, es decir, en la medida que pueda ser ms o menos
necesario actuar correctamente o que, dada su importancia, lo que
se requiere es un nuevo plan.
Cuarto: correccin de las desviaciones o decisiones de regulacin
sobre las decisiones, planes u objetivos, de acuerdo a la evaluacin
efectuada.
Como se puede comprobar este proceso de control se plantea no
solo como la comprobacin o verificacin de si los objetivos se
cumplen, sino tambin como la capacidad para regular todo el
proceso y asegurar su eficacia.
Caractersticas que debe cumplir un sistema de
control efectivo en una empresa Agroindustrial
Lo primero que se debe hacer es comparar un
resultado observado con un resultado
esperado; los puntos principales a examinar
son:
La conformidad del control interno.
Las existencias (que los productos cultivados,
procesados o almacenados son los mismos que se
someten a la certificacin).
La precisin y la exactitud de los registros.
Que los insumos cumplen los requisitos.
 FUNCIN DE INSPECCIN
La inspeccin, es una accin por la cual el
inspector tiene que desplazarse fsicamente o
examinar documentos especficos:
Los edificios (todos) y campos.
Las reas de procesos.
Las reas sanitarias.
Las herramientas tcnicas apropiadas a las
producciones certificadas.
 FUNCIN DE EVALUACIN
El inspector tiene que evaluar:
Las condiciones de cultivos vs rendimiento.
La productividad vs rendimiento.
Control de calidad vs sanidad y rendimiento.
Comprensin de los requisitos de las normas vs evitar irregularidades.
Cumplimiento vs disminucin de las irregularidades.

A decir verdad, evaluar significa cuantificar situaciones intangibles.

FUNCIN DE COMUNICACIN
El inspector debe cumplir una funcin de comunicacin:

Con los operadores: comunicar el contenido del control, los cambios

de las normas, los requisitos de control interno, etc.
 Con el certificador:
-Informe y conclusiones claras y fiables.

Recomendaciones: cuidado en respetar la independencia.

- Usar de preferencia la expresin en mi opinin en vez de
recomendacin para todo lo que se refiere al mbito de la certificacin.
- En cambio, usar la expresin recomendacin para todo lo referido al
mbito de la inspeccin.
Con los interlocutores del negocio ecolgico (peritos, compradores)

FUNCIN DE INFORMACIN
El papel de la informacin es importante:
sobre los problemas que debe enfrentar el operador;
sobre las normas y sus requisitos;
despus del control inicial, sobre las medidas correctivas a implementar;
sobre el cumplimiento de los requisitos;
sobre las fuentes de informacin.
 Cualidades necesarias
ACTITUD JUSTA
LA EXPERIENCIA
LIBERTAD DE ESPRITU
CARCTER OBSERVADOR
INTEGRIDAD
COMUNICACIN
 ACTITUD JUSTA
Entre una actitud arrogante, sospechosa,
inquisidora, brutal y una actitud conciliadora,
combinada con un operador tmido, se tiene
que encontrar un buen equilibrio.
Para encontrar este buen equilibrio, que
tambin depende de la experiencia:
Estado mental: sentirse en todo momento
libre de sus movimientos y de sus decisiones.
 LA EXPERIENCIA
La experiencia se evala segn:
Experiencia profesional y/o acadmica y/o prctica;
Conocimientos en el rea de la inspeccin (control de
calidad, procesos) + capacidad de buscar
informaciones + capacidad de rechazar una
inspeccin;
Conocimientos generales de agronoma, industrias
alimentarias, ecologa, de sistemas (riesgos, HACCP,
anlisis de sistemas);
Capacidad de anticipacin y de solucionar los
problemas solo.
 LIBERTAD DE ESPRITU
Neutralidad acerca de cualquier operador
(simpata, belleza, mala fama).
Libre de todo conflicto de intereses (familia,
relaciones financieras, relaciones previas de
trabajo).
 CARCTER OBSERVADOR
Se trata de una cualidad esencial del
inspector:
El consumidor es como Santo Toms, cree lo
que ve.
El inspector representa los ojos, las orejas y la
nariz del consumidor.
 INTEGRIDAD

A este respecto se requiere una actitud de

auto vigilancia permanente.
 COMUNICACIN
No debemos olvidar que el informe de
inspeccin refrendado da fe; se requiere
entonces una buena comunicacin oral y
escrita entre el inspector y el operador.
EXAMEN DE CALIDAD Y VOLUMEN DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS
Etiquetas, trazabilidad, registros.
LA TRAZABILIDAD/RASTREABILIDAD CUALITATIVA
Se trata de determinar que sistema implement el operador para
garantizar en cualquier momento que se pueda identificar
cualitativamente la precedencia fsica del producto, con el fin de
asegurar que su origen agrcola ecolgico no ha sido adulterado.
Numerosos sistemas estn disponibles para tal efecto: de la
numeracin de los lotes hasta el cdigo con barras, del ms sencillo
hasta el ms sofisticado.
Estos sistemas de rastreabilidad son importantes, particularmente
cuando un operador recurre a muchos proveedores.
Aunque la rastreabilidad cualitativa no es un requisito explcito del
reglamento, es importante en los casos complejos.
Se vuelve fundamental cuando se ha desclasificado la produccin de
un proveedor: si el transformador no puede hacer el rastreo de sus
abastecimientos, su produccin entera resulta afectada.
 Los registros tcnicos
- Registro de Cultivo: consigna los eventos relativos a cada cultivo:
fechas, cantidades, observaciones relativas a cada etapa de cultivo,
de la siembra a la cosecha pasando por los tratamientos y las
fertilizaciones.
- Registro de ganadera: adems del recuento de los rebaos, contiene
las raciones, las intervenciones veterinarias, los nacimientos as
como las ventas.
- Registro de fabricacin: se anotan las cantidades, fechas de
implementacin de las fabricaciones, los problemas que
aparecieron; se trata de un seguimiento de cada fabricacin.
Los registros de los flujos- notas de entrega, documentacin para los
transportes, notificacin que los envases se encuentran cerrados,
estado de las existencias.
Los registros de los controles de calidad
todos los controles fsicos y qumicos realizados durante la
transformacin del producto, los controles de admisin al entrar los
productos.
Los registros contables estadsticas
documentos contables tradicionales.
 Cmo enfocar los riesgos
El riesgo proviene del resultado observado(la situacin que encuentra el
inspector), debido a dos conjuntos de causas:
Aplicacin deficiente de los criterios que permiten determinar el resultado
observado:
falta de instrumentos;
legibilidad deficiente de los instrumentos internos;
mala voluntad del operador;
subjetividad del auditor.
Falsificacin de los criterios que permiten determinar el resultado
observado, voluntad de fraude; incapacidad de dominar el sistema.

Esto permite definir varios estratos de riesgo:

Los riesgos inherentes: estos son aquellos intrnsecos a la naturaleza de la
actividad. La evaluacin de estos riesgos depende del anlisis precedente.
La empresa misma debe encargarse de protegerse contra estos riesgos.
Con este fin debe asegurar su propia proteccin mediante su control
interno.
El inspector analizar este riesgo a partir de la experiencia que tiene del
operador: debe establecer una tipologa de las explotaciones segn los
datos de los aos anteriores (criterios seleccionados por la coordinacin:
discrepancias 1, tamao > 30 ha, ganadera, nuevo operador, manejo
mixto).
 El mtodo de evaluacin del riesgo se
basa en las etapas siguientes:
Se divide el proyecto en etapas elementales organizadas en
3 temas principales:
produccin, transformacin, exportacin.
Se observa y analiza los riesgos vinculados a cada uno de
estas etapas elementales.
Se audita al encargado sobre cada uno de los puntos
crticos para determinar cules fueron las medidas
tomadas con el fin de contener el riesgo.
Se averigua si las medidas propuestas son suficientes para
limitar el riesgo a un nivel aceptable.
Se buscan las pruebas para acreditar la existencia y
aplicacin de las medidas.
Aprovechamiento del control
 Actividades

Tipos de control en empresas Agroindustriales

Describir un mtodo de control para un
proceso
ORGANIMETRA
 CONCEPTO
Un organigrama es la representacin grfica
de la estructura organizativa de una empresa
u organizacin.
Representa las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen,
hacen un esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales de vigor en la
organizacin.
 Organizacin

Establece que hay que hacer, asignan las

tareas y se coordina el trabajo de los
empleados, cuyo resultado es la estructura
formal de la empresa.
Se produce la divisin del trabajo, que
conlleva la coordinacin de esfuerzos, se
definen las relaciones entre personas y
unidades; y la organizacin y el exterior.
 Organizacin
La organizacin es una red por la que circula
energa (ideas, proyectos, propuestas,
informacin, smbolos, imgenes), y todo lo
que circula genera "sinergia".
 Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin,
nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de
alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan
desempear las actividades eficientemente, con el
mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
delimitar funciones y responsabilidades
 Organizacin
Cuando se unen dos personas o ms para
lograr metas en comn.
Organigrama
 Organigrama
Franklin Benjamin
Un organigrama es la representacin grfica de la
estructura orgnica de una institucin o de una de
sus reas o unidades administrativas,
en las que se muestran las relaciones que guardan
entre s los rganos que la componen.
 Organigrama
Munch Galindo y Garca Martnez
Los organigramas son representaciones grficas
de la estructura formal de una organizacin,
que muestran las interrelaciones,
las funciones,
los niveles jerrquicos,
las obligaciones
y la autoridad, existentes dentro de ella.
 Organigrama
Es la formalizacin grfica de las posiciones y
su ubicacin
dentro de la estructura formal de las
unidades organizativas que se integran con
personas o grupos de personas.
 Organigrama
Es la representacin grfica de la estructura
funcional de la organizacin,
que permite ver a simple vista la dependencia
de cada parte con el resto.
UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin,
puesto que nos proporcionan una imagen formal de la
organizacin,
facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una
fuente de consulta oficial;
algunas de las principales razones por lasque los organigramas
se consideran de gran utilidad, son:
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa
encada departamento o seccin de la misma
 Diferenciacin Horizontal: Hace referencia a la
divisin del trabajo en tareas y subtareas a un
mismo nivel organizacional y viene
representada por el nmero de individuos o
de unidades que lo configuran.

Diferenciacin Vertical: Hace referencia a la

divisin del trabajo segn el nivel de
autoridad, jerarqua o de cadena de mando y
es conocido como proceso escalar.
 Diferenciacin espacial o de dispersin: Puede
ser tanto vertical como horizontal, ya que slo
implica la situacin geogrfica de distintas
actividades organizativas.

Nivel de Complejidad... est ampliamente

determinado por el grado existente de
diferenciacin horizontal, vertical y espacial.
Complejidad es diferente a tamao.
 Concepto

El organigrama es la representacin grafica de la estructura

organizacional de toda institucin.

Es una fotografa de la institucin en un periodo determinado

y que permite observar el panorama o contexto donde se
ubican las diversas unidades orgnicas que la constituyen.

Fuente: ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.

 Tramo de Control
Cadena de Mando
 Elementos

Lneas

Figuras
 Tipos de Unidades

rganos de rganos de
Direccin Consultivos

rganos de
Control

rganos de rganos de
Apoyo Asesoria

rganos de
Lnea
 Actual Claro

Requisitos

Equilibrado Preciso

Uniforme
 Nomenclatura

De la Unidad Orgnica Del ocupante de la Unidad

Orgnica
Asamblea general Accionistas

Consejo de Administracin Consejeros / Directivos

Direccin / Gerencia General Director / Gerente General

Direccin / Gerencia de reas: Director / Gerente de rea:

marketing, finanzas, etc Marketing, finanzas
Jefatura de Divisin Jefe de Divisin

Jefatura de Departamento Jefe de Departamento

Jefatura de Seccin Jefe de Seccin

 Taxonoma:
segn la informacin
 Organigrama Jerrquico

Gerencia
General

Gerencia Gerencia Asesoria

Informtica RH Jurdica

Gerencia de Gerencia de Gerencia

Operaciones Marketing Finanzas

Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de

Logstica Calidad Publicidad Ventas Tesorera Contabilidad
 Organigrama Funcional

Gerencia
General

Gerencia Gerencia Asesoria

Informtica RH Jurdica

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing

-Disear productos
-Elaborar productos
-Controlar la calidad del
producto
-Desarrollar investigaciones
de mercado
-Gestionar los canales de distribucin
-Realizar las campaas publicitaria
y de promocin
Gerencia de Finanzas
-Establecer las polticas
de cobranzas
- Llevar el control financiero

Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de

Logstica Calidad Publicidad Ventas Tesorera Contabilidad
 Organigrama Nominal

Gerencia General
Carlos Prez

Gerencia Informtica Gerencia de RH Asesoria

Lus Lpez Denis Roman Jurdica

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing Gerencia de Finanzas

Carlos Barbieri Gina Rojas Alejandro Gomes

Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de

Logstica Calidad Publicidad Ventas Tesorera Contabilidad
Julio Mas Linda Mejia Jos Moreno Adela Quiroz Consuelo Jaimes Carmen Lavado
 Organigrama Asignacin de Personal

Gerencia General
3

Gerencia Informtica Gerencia de RH Asesoria

2 3 Jurdica

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing Gerencia de Finanzas

15 10 5

Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de

Logstica Calidad Publicidad Ventas Tesorera Contabilidad
10 5 3 7 3 2
 Organigrama por fechas y normas

Gerencia General
10/01/2005
Res. xxxx

Gerencia Informtica Gerencia de RH Asesoria

13/01/2005 11/01/2005 Jurdica
Res.xxxx Res. xxxx

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing Gerencia de Finanzas

10/01/2005 10/01/2005 10/01/2005
Res. xxxxx Res. xxxxx Res. xxxxx

Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de Divisin de

Logstica Calidad Publicidad Ventas Tesorera Contabilidad
 Taxonomia:
Taxonomia:
segn la forma del diseo
 Organigrama Vertical

Gerencia
General

Divisin de Asesoria
Divisin de RH
Informtica Jurdica

Sub-Gerencia
Sub- Sub-Gerencia
Sub- Sub-Gerencia
Sub-
Finanzas Operaciones Marketing

Divisin Divisin Divisin Divisin Divisin Divisin

Contabilidad Tesorera Logstica Calidad Publicidad Ventas
 Organigrama Horizontal

Divisin
Contabilidad
Sub-Gerencia
Sub-
Divisin de RH Finanzas
Divisin
Tesorera
Divisin de
Informtica
Divisin
Logstica
Sub-Gerencia
Sub-
Gerencia Operaciones
General Divisin
Calidad

Asesoria
Jurdica Divisin
Publicidad
Sub-Gerencia
Sub-
Marketing
Divisin
Ventas
 Organigrama Circular

Divisin Divisin
de de
Calidad Tesorera

Divisin de Divisin de
Logstica Contabilidad

Gerencia
General Asesoria
Divisin de Divisin Jurdica
Relaciones de
Gerencia Gerencia
Industriales Publicidad
de de
RRHH Informat.
Divisin
de Divisin
Procesos de
de RH Ventas
 Organigrama Escalar

Gerencia General Asesoria

Gerencia Gerencia Juridica
de Informtica de RRHH Gerencia Finanzas

Divisin Tesorera

Divisin Contabilidad

Gerencia Marketing

Divisin Publicidad

Divisin Ventas

Gerencia Operaciones

Divisin Logstica

Divisin Calidad
 Organigrama Lineal

Gerencia
General

Divisin de Asesoria
Divisin de RH
Informtica Jurdica

Sub-Gerencia
Sub- Sub-Gerencia
Sub- Sub-Gerencia
Sub-
Finanzas Operaciones Marketing

Divisin Divisin Divisin Divisin Divisin Divisin

Contabilidad Tesorera Logstica Calidad Publicidad Ventas
Directrices de la forma
 Tamao de unidades orgnicas
Formas de las unidades en el mismo nivel jerrquico

13

Tamao de unidades orgnicas

en niveles jerrquicos diferentes
Resaltar los bordes de la
figura (Incorrecto)
Unidades por crearse o temporales Unidades adjuntas
Directrices de la lnea
Lnea de mando-
mando-subordinacin Lnea de Apoyo

Lnea de Consultoria (staff) Lnea Consultiva

Lnea de Control Lneas Flecha (incorrecto)

Lnea que resaltan (incorrecto)

Lnea Operacional
Lneas excesivas (incorrecto) Lnea de
Coordinacin
 A Lneas de artificio
(incorrecto)

C1 C2 C3 C4 C5 C6

A Lneas de artificio
(correcto)

C1 C2 C3 C4 C5 C6
 ASAMBLEA GENERAL DE LA
ASOCIACIN

COMIT ELECTORAL
CONSEJO DIRECTIVO

PRESIDENTE

Secretario Tesorero Vocal

Gerente Planta de Der. Lcteos

Tcnico de Tcnico de Chofer Camin

Planta 01 Planta 02 Acopiador

Ayudante
Acopiador
 Trabajo de Clase
Tome el organigrama que ha trado.
Describa la organizacin a partir del
organigrama.
Mencione las tendencias de dicha
organizacin.
Como por ejemplo: velocidad en la toma de
decisiones, cmo influye sobre las personas,
etctera.
 Matricial
C h a r t T it le

G e r e n c ia G e n e r a l
T y p e t it le h e r e

F u n c i n A F u n c i n B F u n c i n C F u n c i n Z

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc.
 Matricial
La estructura matricial crea lneas dobles de
autoridad; generalmente combina
departamentalizacin funcional con la de
producto.
 Administracin
General

rea de rea de rea de

Finanzas Operaciones Marketing

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.