Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap9 PDF
Cap9 PDF
1. Dimensiunea grupului;
2. Controlul echipei;
3. Gama expertizelor;
4. Modificarea echipei.
Dimensiunea grupului
n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia
tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optim. Dac ar fi mai muli, fie c nu s-ar
putea ine cont de prerile tuturor, fie c ideile emise ar fi prea difuze i nu convergente, aceasta
datorit intereselor diverse. Negocierile ntre dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative
ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat.
Jocuri i negocieri
Controlul echipei
Din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr convenabil. Principiile
managementului sugereaz c un lider ce opereaz n condiii dramatice i schimbtoare - cum sunt
i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dac liderul echipei va
trebui s conduc negocierile i n acelai timp s coordoneze o echip de 6-7 persoane, atunci nu
va putea face fa n mod corespunztor ambelor sarcini.
Gama expertizelor
Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni poate fi destul de mare,
n spe analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare ar fi scopul
unei singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de trei-patru perspective.n cazul
discuiilor detaliate va fi nevoie ns de o echip format dintr-un lider i 3-4 membri. De exemplu,
cel care se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea suficiente informaii n legtur
cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice i n acest caz va avea nevoie de
sprijinul specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup
format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i
negocia separat cu un sub-grup al Celorlali, independent de negocierea de baz. Apoi, aceti
specialiti vor raporta rezultatele obinute echipei de negociatori de baz.
Modificarea echipei
Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur
ce se dezvolt negocierile sunt necesare forme particulare de expertiz, n continu schimbare. n
fazele exploratorie i creativ nu se pot aborda problemele legate de producie sau de expertiz
tehnic, dar acestea devin redundante atunci cnd se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu
este necesar prezena avocailor la stabilirea detaliilor tehnice sau n etapa creativ a negocierii. Ca
urmare, membrii echipei pot s nu fie aceiai pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele
care se ocup de producie pot fi prezente doar n primele 3-4 runde de negocieri, iar n rundele
finale este necesar prezena avocailor.
Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim a echipei de negociatori
s fie de patru persoane. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere - de
exemplu a mai multor experi - acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri
efectivi. Ei vor sta, att la propriu ct i la figurat, n spatele echipei de negociere.
La masa tratativelor trebuie s se aeze doar persoanele-cheie. n selecia echipelor poate
apare adesea un conflict ntre necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor i faptul c
aceleai persoane trebuie s conduc afacerile curente ale organizaiei. Aceasta este ns o problem
managerial, iar prioritile vor fi stabilite de efii echipelor de negociere.
Totui, aceste persoane-cheie incluse n echipa de negociatori nu se vor rezuma la
contribuia pe care o au la masa tratativelor ci vor evalua i rezultatele negocierilor. Implementarea
efectiv a acordurilor va fi mai mare n momentul n care membri ai conducerii organizaiilor sunt
implicai n negocieri i simt - ntr-un anume sens - rezultatele tratativelor ca fiind obinute i de ei.
Mai trebuie s inem seama i de faptul c diveri specialiti i experi - chiar strlucii n
domeniile lor - sunt adesea strini de lumea negocierilor. Pentru ca ei s fie un suport efectiv pentru
tratative i s participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregtii s acopere urmtoarele domenii:
1. Prezentarea informaiei.
2. Tacticile de negociere.
3. Lucrul n echip - att ca experi ct i ca sprijin pentru ceilali colegi.
4. Repetiiile - care pot include adoptarea unei puternice opoziii, n momentul n care Ceilali
se ateapt s reacionm astfel.
144
Instrumente generale ale negocierii
ntotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie s fie "sudate" ntr-o
echip nainte de ntlnirea cu Ceilali. Aceasta presupune o disciplin a pregtirii i atingerea unui
stadiu de bun nelegere i cooperare ntre membrii echipei.
Susinerea pe care i-o acord membrii echipei de negociatori trebuie s fie att verbal ct
i non-verbal.
La nceputul ntlnirii o mare importan o are modul n care liderul i prezint colegii.
Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare s fie susinut de colegii celui care
o face, prin susineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut corect.",ori "Da, aa este."
ntririle verbale ulterioare se vor face prin micri specifice fiecruia, dar se va cuta susinerea
mutrii iniiale.
Orict de evident ar prea necesitatea acestei susineri, ea este neglijat de unii negociatori.
ntre membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci i cel non-verbal, cel dat de
gesturi, mimic sau inut.
Echipa de negociatori mai are nevoie i de sprijinul persoanelor din organizaia pe care o
reprezint. Acetia trebuie s fie n primul rnd efii. Apoi vor fi efii de echipe, subordonaii
acestora, secretarele, iar toi acetia vor forma "echipa de acas".
Echipa va negocia mai bine tiind c are acest sprijin n spate. Dar n acelai timp, ei trebuie
s in seama de mputernicirile pe care le au i s-i informeze colegii asupra celor discutate att
145
Jocuri i negocieri
formal ct i informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acas, ateptnd
sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor.
Exist ns o anume probabilitate de declanare a unui conflict ntre echipa de negociatori i
cea de acas, iar acest tip de conflict trebuie urmrit cu atenie i permanent. Dac nu se va cuta
mereu prevenirea acestuia, atunci poate crete i deveni primejdios. Singurul pas ce pare eficient
pentru a menine ncrederea ntre cele dou echipe l reprezint ntlnirile directe. n unele cazuri
este eficient revenirea n cadrul organizaiei a echipei de negociatori i discutarea progreselor
realizate n cadrul tratativelor cu colegii rmai acas, iar n cazul n care aceasta nu este posibil, se
pot folosi curieri care s asigure circulaia permanent a informaiilor ntre cele dou echipe.
Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i
stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult
lume.
n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general
sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la
tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun
tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material.
Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele
sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va deplasa rapid
ctre aceast faz. n modul su de "a juca jocul" el presupune c i Ceilali joac dup aceleai
reguli. Este adeptul tacticii "n avantaj propriu" i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai
profesionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va
fi interesat i de "ambalaj". De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina
ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit.
Cuvntul "ambalaj" este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs i foarte
mult din modul n care acest produs este prezentat.
Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american:
146
Instrumente generale ale negocierii
- exuberan;
- profesionalism;
- abilitate deosebit n negocierea ofertelor;
- interes fa de ambalaj;
Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionierii care cutau noi
forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul
comercial al populaiei evreieti.
Stiluri occidentale
Stilul german
Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n particular,
pregtirea germanilor pentru negocieri foarte bun.
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma
acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte
pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.
n timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm i declarativ.
El nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis.
Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El
este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis.
Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se
situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute, au un caracter sacrosanct i astfel rolul
negocierii acestora este mult diminuat.
Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac
explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot
prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul
german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid
ctre faza prezentrii ofertelor.
Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile
internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal.
Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm
ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast
cu abordarea vertical american.
Stilul nord-european
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea
german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la
nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt
foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie.
Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt
doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie
de nordici - dac provin din Sealand, fie de germani - dac provin din Jutland.
Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar,
nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i
pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul
fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se
147
Jocuri i negocieri
pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar
pot fi foarte ncpnai.
Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.
Stilul mediteranean
Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele
birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru
proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce
vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i
scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce
trebuie urmate.
Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului
politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea - n spe statul
- i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii
cer cutarea unei performane economice maxime.
Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea
de a-i menine slujbele depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de
rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul
tratativelor.
Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa:
1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii.
2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate.
3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt
distincte de negocierea ofertelor.
4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii.
5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup
ncheierea acordului.
6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i una n
plus.
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal
n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar
timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o
148
Instrumente generale ale negocierii
ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil
dect compromisul.
n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele
faze ale negocierii. Aspectele sociale - cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii - se
desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi
foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i
posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat.
Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri
este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi
ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar aceasta este n cea
mai perfect tradiie arab.
Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va
trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp,
s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s
reconstruiasc momentul pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar
tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii
acestora.
Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi
care au nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american de negociere.
Stilul chinez
Stilul indian
Indienilor le place foarte mult s negocieze - chiar ca o tocmeal obinuit de pia - i se
simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.
149
Jocuri i negocieri
n cazul unor negocieri majore care se ntind pe o perioad mai mare de timp, exist soluii
distincte, specifice. n paragraful de fa vom analiza aceste soluii, urmrind trei aspecte eseniale:
1. Preliminariile.
2. Conducerea negocierilor.
3. Ce se ntmpl dup negociere.
9.3.1 Preliminariile
7. Sugerm o abordare pe faze a pregtirii. Aceasta nu nseamn c ne vom pregti pentru orice
eventualitate nc nainte de nceperea negocierii. Se va pregti doar strictul necesar;
pregtirea detaliat se va face dup fiecare faz, pentru cea care urmeaz. Ct timp nainte
trebuie s pregtim negocierile? Aceasta depinde de strategia noastr i de stilul nostru de a
lua deciziile.
150
Instrumente generale ale negocierii
Realizarea unei negocieri extinse urmeaz aceleai reguli de baz ca i orice alt tip de
negociere: stabilirea climatului i a procedurii, explorarea comun a posibilitilor, prezentarea
ofertelor, negocierea lor i stabilirea acordului. Din nou exist posibilitatea unei abordri verticale
(bucat cu bucat, dar aceasta poate conduce mai repede la o confruntare) sau orizontal (etap cu
etap, care va oferi o ans mai bun pentru cooperare). Evident, nu trebuie uitate comunicarea cu
Ceilali i lucrul n echip n cursul negocierilor.
n cazul negocierilor extinse, exist o cerin specific: necesitatea de a trece n revist
permanent progresele realizate i dac este cazul, s se fac noi planuri. Atunci cnd vom trece n
revist progresele realizate vom analiza:
1. Coninutul negocierilor.
2. Dezvoltarea procedurilor.
3. Munca echipei de negociatori.
4. Meninerea climatului.
Prin coninut vom nelege problemele ce au fost discutate cu privire la bunuri, servicii sau
activiti. Care au fost progresele realizate? Dup fiecare rund de negocieri se vor compara aceste
progrese cu obiectivele stabilite, ncercnd s acoperim scopul general - definit naintea nceperii
negocierilor; apoi obiectivele individuale i intele ce au fost anterior definite, fie naintea nceperii
negocierilor, fie n perioada de pregtire dintre rundele de negocieri.
Aceast trecere n revist trebuie s pregteasc restul negocierilor i n particular s
dezvolte i s modifice ideile iniiale n funcie de evoluia tratativelor i n consecin s modifice
ofertele ce pot fi fcute. Vor fi definite i intele urmtoarei runde.
Prin analiza dezvoltrii procedurilor vom verifica ncadrarea efectiv n planul pregtit i n
durata estimat. Aceasta va acoperi urmtoarele probleme:
1. Care a fost progresul realizat n avansarea prin fazele succesive ale negocierii?
2. Ce reprogramri sunt necesare?
3. Ar fi un avantaj deplasarea de la o abordare vertical la una orizontal (sau invers)?
4. Este necesar o ntrerupere a negocierilor?
5. Sunt necesare discuii distincte cu Ceilali pentru a trece n revist progresele realizate i
replanificarea sau reprogramarea unor etape ale negocierii?
6. Cum are loc procesul de comunicare cu echipa de acas i ce informaii sunt necesare att
pentru echipa de negociatori ct i pentru echipa de acas?
Munca echipei de negociatori trebuie s fie analizat periodic, verificndu-se modul n care
reacioneaz aceasta. Pentru o echip ce acioneaz cu un lider pionier, consideraiile cheie sunt
cele ale liderului, acestea privind modul n care reacioneaz colegii si. ntr-o echip mai
democrat, este util s se ia n consideraie o list de obiective. Se pot stabili 8 caracteristici ce pot
fi analizate de ctre echip, pentru a se verifica progresul tratativelor:
1. Scopurile - le sunt clare membrilor echipei scopurile urmrite? Sunt de acord cu ele?
2. Participarea - sunt toi membrii echipei implicai efectiv?
3. Sentimentele - sunt membrii echipei pregtii s vorbeasc ntre ei despre sentimentele lor?
Care sunt prerile lor despre Ceilali i sunt aceste preri corecte?
4. Analiza problemelor grupului - atunci cnd echipa are probleme, cum sunt tratate acestea:
superficial sau n profunzime?
5. Suportul - se susin reciproc membrii echipei, att verbal ct i non-verbal?
151
Jocuri i negocieri
6. Modul de conducere: care sunt relaiile dintre liderul echipei i membrii acesteia? Dar cu
Ceilali? Membrii echipei au iniiative n cazul unor expertize speciale?
7. ncrederea - membrii echipei au ncredere unii n ceilali? Se pot ei exprima n mod deschis
negativ fr a le fi team de represaliile colegilor?
8. Expertiza - Este competent expertiza efectuat de aceast echip sau sunt necesare expertize
suplimentare pentru a ajuta activitatea ei?
Ei bine, domnilor, am stabilit anterior c planul nostru este de a face patru pai: A, B, C, D.
Pn acum am parcurs complet pasul A, i n continuare ne-am concentrat asupra pasului B.
Putem spune c acesta a fost parcurs?
Iar n cazul unui rspuns afirmativ: Credei c am putea acum, dup cum am stabilit, s
ncepem pasul C?
n timpul negocierii, fiecare echip trebuie att s primeasc, ct i s dea. n particular, este
bine ca fiecare echip s joace un rol bine determinat n stabilirea procedurii ce va fi urmat i a
coninutului tratativelor. Aceasta va include acceptarea unor proceduri i a unor iniiative strategice
propuse de Ceilali, i astfel se pot ctiga puncte suplimentare n procesul de negociere.
Alternativa acestui proces de a primi i de a da este aceea c una din pri acapareaz o
poziie de for i va domina continuu procedurile, iniiativele, procesul de negociere a ofertelor. Pe
termen scurt, o asemenea dominaie poate fi avantajoas, dar pe termen lung va conduce la
resentimente i chiar la ostilitate. Aceasta se poate transforma ntr-un dezavantaj chiar pentru partea
care a acaparat puterea.
Climatul va acoperi bunstarea care trebuie realizat n cursul ntlnirii. Aceast bunstare
nu trebuie privit ca pe o concesie ci ca pe un mod corect de negociere.
Impresiile critice ale fiecrei ntlniri sunt cele finale. Aa cum secundele sau minutele
iniiale ale ntlnirii au o importan deosebit pentru desfurarea tratativelor, tot aa faza final
este un punct critic n ceea ce privete bunstarea echipelor dup ntlnire.
152
Instrumente generale ale negocierii
La sfritul unor negocieri dificile deseori exist un moment de euforie. Brutele ce au stat
de cealalt parte a mesei devin buni prieteni, cu care s-a realizat o afacere reciproc avantajoas. Vor
urma felicitrile i srbtorirea evenimentului!
ntori acas, exis o necesitate: activitatea trebuie renceput prin implementarea
negocierilor, iar personalul implicat trebuie s se odihneasc n primul rnd i apoi s recupereze i
s restabileasc relaiile anterioare avute n interiorul organizaiei. Aceste prioriti sunt astfel
concepute nct foarte rar echipele de negociatori au timp s analizeze ceea ce au nvat din
negocierile care tocmai au fost ncheiate. Totui este mult de nvat aici, iar un caz dificil trebuie
criticat i analizat dup ncheierea tratativelor. O astfel de analiz trebuie s acopere urmtoarele
aspecte:
1. Strategiile alese att de noi ct i de Ceilali, nivelul obiectivelor, selecia echipei, stilul
acesteia.
2. Conducerea negocierilor - pregtirea, planificarea i controlul procesului.
3. Echipa aleas - autoritatea i responsabilitile distribuite membrilor ei, formarea climatului,
pregtirea negociatorilor i evoluia nevoilor acestora, legtura cu echipa de acas.
4. Pe Ceilali - stilul lor de lucru, cum au acionat ca echip, cum au negociat i realizrile cheie
obinute.
153
Jocuri i negocieri
- alegerea negociatorului;
- antrenarea sa;
- motivarea sa.
n primul rnd, pentru alegerea negociatorului nostru criteriile de selecie pot fi mprite n
patru grupe:
1. Cunotinele tehnice asupra produsului, a pieei sau soluiile ce le poate oferi n domeniul
tehnic sau financiar n timpul negocierilor.
2. Caracteristicile personale - un sumum al calitilor i abilitilor personale.
De exemplu, eu a dori ca un negociator s aib urmtoarele caracteristici:
- s aib aspiraii nalte;
- o prezen agreabil;
- creativitate;
- cu o exprimare clar i coerent;
- bun asculttor;
- hotrt;
- cu o minte disciplinat;
- bun toleran n cazul frustrrilor;
- fr pasiuni deosebite;
- s i plac negocierile;
- s fie ncreztor n forele proprii.
154
Instrumente generale ale negocierii
n practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate nva din experiena proprie
sau a celorlali membri ai echipei de negociatori. n procesul de negocieri este posibil s se
concentreze aceast experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii de caz, ori
teoretic, dar se nva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din observarea modului
n care acioneaz colegii. Apoi aceasta se mai obine din analiza unor negocieri deja ncheiate, din
analiza comportamentului colegilor, dar i a celor cu care au negociat.
Evident, se poate ctiga experien i din analiza altor negocieri, dar va rmne necesitatea
unor experiene-test, adic de a se duce efectiv tratative.
Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien iar aceasta va constitui cel de-
al treilea aspect al managementului personal i anume motivarea negociatorilor experimentai.
Nici un negociator nu va fi motivat dac nu simte c are un salariu adecvat, un birou pe
msur, o main potrivit. n toate evalurile, ct este de adecvat depinde de standardul pe care
i l-a construit fiecare negociator. Acest standard este influenat de ceea ce crede el despre evoluia
pieei i a preurilor, de ceea ce consider a fi standardul altor persoane aflate ntr-o situaie
asemntoare.
Asemenea elemente extrinseci nu sunt suficiente pentru a-l motiva (vezi referina 15); ele
sunt doar simpli factori care l pot demotiva, n cazul n care nu sunt satisfcui.
O motivare pozitiv a sa depinde i de anumite elemente intrinseci, cum ar fi cele ce
urmeaz:
Satisfacia personal deriv din faptul c negociatorul i tie recunoscute rezultatele muncii
de ctre organizaie, dar i din acordarea unei anumite responsabiliti i a unui grad de libertate
care l va motiva i i va da satisfacie.
Evoluia individual - este bine s i se dea ansa de a realiza afaceri noi i interesante.
Dezvoltare individual - trebuie s i se acorde ansa de a ntlni i ali negociatori i s discute
cu ei probleme comune sau deosebite. Va fi ncurajat s se afirme la simple seminarii de lucru
sau discuii despre succes i eec. I se vor acorda cel puin 3 zile pe an n care s-i
remprospteze cunotinele.
Astfel sperm c managerul va alege un bun negociator, va face totul pentru a-l motiva c
acesta va fi bine pregtit. Aceste elemente vor descrie i o parte a modelului relaiilor ce trebuie s
existe ntre ef i negociator.
Prima cerin este ca managerul i negociatorul individual s aib puncte de vedere similare
n ceea ce privete sarcina negociatorului; adic ce trebuie s fac, responsabilitile i
mputernicirea pe care o are, procedura de planificare i revizuire a activitii.
Pe de o parte, negociatorul trebuie s apere interesele organizaiei prin obinerea celei mai
bune afaceri posibile.
Pe de alt parte, echipa de negociatori trebuie s aib un anumit grad de flexibilitate i
trebuie s fie motivat prin libertatea de a-i stabili ea nsi o parte a obiectivelor ce trebuie
atinse.
Modul n care se va rezolva aceast dilem trebuie s reflecte stilul de lucru al organizaiei.
O parte a teoriei dedicate acestei probleme este axat n mod particular pe diferenele de tipuri de
conducere. La una din extreme este tipul de lider care pstreaz totul pentru sine, iar la cealalt
extrem este liderul care este foarte deschis n privina delegrii de autoritate. ntre aceste extreme
gsim 6 stiluri de conducere diferite:
Spune - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie s fac.
Arat - cei care spun ce s fac i de ce.
Test - cei care verific dac ceea ce gndesc este corect.
Consultare - cei care se consult cu subordonaii nainte de a lua o decizie.
Comun - deciziile sunt luate n comun.
Delegare - deleg autoritatea i i ghideaz doar pe ceilali membri n luarea deciziilor.
cazul unor relaii normale - vor nelege i vor accepta acel stil particular. Delegarea de
mputernicire n cazul unor obiective stabilite va trebui s reflecte un mod normal de aciune.
Dac stilul organizaiei este spune, atunci managerul trebuie s-i spun negociatorului ce
obiective s realizeze.
Dac stilul este delegare, atunci managerul va avea o discuie general cu negociatorul n
legtur cu scopul negocierilor i i va lsa responsabilitatea de a-i stabili obiectivele i
intele.
Organizaiile ce se gsesc n centrul acestui spectru - cum sunt cele de genul test sau
consultare - vor gsi util s stabileasc responsabilitatea pentru obiectivele fixate, folosind n
acelai timp distincia sugerat anterior ntre scop, obiective individuale i inte. De exemplu:
Relaiile dintre manager i negociator sunt foarte importante pentru o conducere efectiv. n
acest paragraf am sugerat adoptarea unor msuri ce pot pune de acord puncte de vedere diferite n
ceea ce privete responsabilitatea, autoritatea i n particular, modul n care se stabilesc obiectivele
pentru negocieri.
Experiena ne-a artat c n multe cazuri indivizii se pot gsi n relaii conflictuale unul cu
cellalt. Aceste conflicte deriv din scopuri diferite, din nevoi diferite sau din experiena i un mod
de a privi lucrurile diferit.
Posibilitatea existenei unui conflict crete ntr-una din urmtoarele condiii:
1. Separare geografic.
Dac vom mpri o echip chiar bine pregtit n dou i i vom trimite s negocieze n
localiti diferite, atunci dup cteva sptmni cele dou jumti nu se vor mai nelege ca
nainte.
2. Diferena de stres.
Drama negocierilor poate s vin i din rutina activitilor zilnice desfurate n cadrul
organizaiei. Exist diferen i n formele stresului ce deriv din drama sau rutina ce pot
anticipa conflictul.
Tocmai de aceea managerul trebuie s ia msuri pentru a asigura colaborarea dintre grupul
de negociatori i echipa de acas. Aceste msuri necesare pentru echipa care lucreaz sub presiune
sunt:
1. Asigurarea faptului c ambele pri recunosc responsabilitatea i autoritatea
comun.
Se vor utiliza n acest scop discuii pentru nelegerea specificrii atribuiilor ntre
negociatori i echipa de acas ntr-o manier similar celor dintre negociatori i manager.
2. Stabilirea unui sentiment general de proprietate a negocierilor.
157
Jocuri i negocieri
158