Ing.

Yovani Quinteros
 Es un modelo de gestin estratgico - operacional,
que permite: desarrollar, comunicar e implementar
una estrategia, posibilitando la obtencin de
resultados a corto y mediano plazo.
el BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de
la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente
en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo
Experiencia en Publicacin de
empresas varios artculos
desde 1990

En 1996 Robert S. Kaplan y David P. Norton

publican un libro sobre el balanced
scorecard

inmediata aceptacin por las empresas

3
1. Proporciona un modelo de medicin
2. Basado en una estructura informativa con
indicadores, financieros y no financieros
3. Cuya finalidad es obtener datos coherentes,
coordinados y de carcter multidimensional
4. Datos sobre la evolucin y proyeccin futura
de los parmetros bsicos
5. Datos para la planificacin, gestin y control
estratgico
 El personal estar vinculado y conocer su papel en la estrategia.
Los directivos podrn conducir su rea orientndola a resultados
concretos
Se determinarn los procesos crticos sobre los que preferiblemente
se debe actuar para producir los cambios ms significativos.
Se reconocern los perfiles necesarios del personal clave y los
mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.
Se evaluar el desempeo del personal ya que est basada en
indicadores de gestin.
El BSC le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los
niveles de la Institucin
facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
Institucin en todos los niveles de la organizacin
 Traducir la Estrategia en trminos Operativos.
Alinear -a toda la organizacin de Recursos
Humanos con la estrategia de la Empresa.
(Unidad de direccin).
Hacer que la Estrategia sea trabajo diario de
toda la Organizacin.
Hacer de la Estrategia un proceso continuo.
Hacer de la medicin de la gestin un proceso
de todos.
 Es una organizacin
sistemtica de las
informaciones, destinadas a
facilitar el ejercicio de las
responsabilidades dentro de
la Organizacin
Tablero de Control Agrupa la informacin ms relevante
de las tres perspectivas anteriores
Integral destinado a la Alta Direccin
Tablero de Control Brinda informacin interna y externa
respecto al posicionamiento y el largo
Estratgico plazo
Tablero de Control Monitorea los Empresa en su conjunto
y de las diferentes reas clave.
Directivo Resultados internos a corto plazo
Tablero de control Permite el seguimiento del estado de
situacin de un sector o proceso para
Operativo tomar medidas correctivas
 Indicadores
Objetivos
Tolerancias
Alarmas
Acciones
Compromisos
 Dinmico
Proactivo
En tiempo real
Que habilite a tomar decisiones oportunas
Sintaxis para los niveles directivos
Especficos para los niveles operativos
Diseo Uniforme
 Orientada a los objetivos
Relevante
Confiable
Oportuna
Integrada
Clara e inequvoca
Rpida realimentacin
 Indicadores: ndices
expresados en su unidad de
medida
Frecuencia: diaria,
semanal, mensual
Apertura: cmo se inicia y
su crecimiento
Alcancen: mensual,
acumulado
Base de Comparacin
Historia / Tendencia
Parmetro de Alarma
Grfico
Responsable del
monitoreo
 Fciles de comprender para presentarlos en
reuniones de anlisis o discusin
Permite ser compartido y discutido con
rapidez
Permite evaluar los escenarios asociados
con los planes de accin sugeridos
 El BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento
de la misin a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la
gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar al desempeo
futuro.
Usa medidas en cuatro categoras
Desempeo financiero
Conocimiento del cliente
Procesos internos de negocios
Aprendizaje y crecimiento
para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentacin y actualizar la
estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas- ms que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
maneja un negocio".
 FINANCIERA

PERSPECT
APRENDIZAJE Y
IVAS DE CLIENTE,
CRECIMIENTO
BSC

PROCESOS
INTERNOS DE
NEGOCIOS
En general, los indicadores financieros
estn basados en la contabilidad de la
ndice DuPont
Compaa, y muestran el pasado de la
misma.
ndice de rendimiento
Algunos indicadores del capital invertido
frecuentemente utilizados
son:
ndice de liquidez
ndice de
endeudamiento
 Para lograr el desempeo financiero que una
empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en
esta perspectiva se miden las relaciones con los
clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios.
Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta
los principales elementos que generan valor para
los clientes, para poder as centrarse en los
procesos que para ellos son ms importantes y
que ms los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos
que ms valor generan es muy importante para
lograr que el panorama financiero sea prspero.
Sin el estudio de las peculiaridades del mercado
al que est enfocada la empresa no podr existir
un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas,
situacin que es el efecto de clientes que repiten
sus compras porque prefieren los productos que
la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
Una buena manera de medir o saber la
perspectiva del cliente es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la metodologa de
cliente incgnito para la velacin del personal en
contacto con el cliente (PEC).
 Analiza la adecuacin de los procesos internos de la
empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de
los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos
clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Innovacin (difcil de medir).
Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin
de nuevos productos en relacin a la
competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y
la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin
Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs

de los anlisis de calidad y reingeniera. Los
indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores:

Seleccin de clientes, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes.
 El modelo plantea los valores de este bloque Clasifica los activos relativos al aprendizaje y
como el conjunto de guas del resto de las mejora en:
perspectivas.
Capacidad y competencia de las personas (gestin
Estos inductores constituyen el conjunto de de los empleados). Incluye indicadores de
activos que dotan a la organizacin de la satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin.
habilidad para mejorar y aprender. Se critica la
visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no como
una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la

menos desarrollada, debido al escaso avance de
las empresas en este punto. De cualquier
forma, la aportacin del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado
y estructura esta perspectiva.
 Sistemas de informacin (sistemas que
proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos,
software propio, las patentes y copyrights...
Cultura-clima-motivacin para el
aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa...
En algunas compaas como las mineras
los recursos tangibles son preponderantes
en vez de los intangibles, por lo que no se
trata de copiar y pegar tratando de
encajar este modelo en todas las
empresas.

Esta perspectiva es poco flexible y fuente

de dudas ya que se basa en la utilizacin
de activos intangibles. Lo que en toda
compaa no es siempre la lgica de
negocios.
 INDICADORES FRECUENTES (EJEMPLOS)
PERSPECTIVA
OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
* Liquidez y disponibilidad de caja.
* Margen operativo y neto.
Medir la capacidad financiera y el resultado
FINANCIERA * Solvencia y endeudamiento.
econmico de la empresa.
* EBITDA y valor agregado.
* Rentabilidad del activo y del patrimonio.

* Cumplimiento de visitas a prospectos

Medir el resultado de los esfuerzos de mercadeo
COMERCIAL y ventas de la empresa y la satisfaccin de sus
clientes.
* % participacin mercado
* % cumplimiento presupuesto
* Nmero de clientes nuevos / actuales
* Nmero de productos vendidos
* Antigedad de los clientes
* Productos / cliente
* Ventas ($ y unidades)
* Gastos de ventas
* Nivel de satisfaccin del cliente

Medir la eficiencia en el uso de los recursos
ADMINISTRATIVA fsicos, tecnolgicos, humanos y los servicios
tomados de terceros.
* Niveles de eficiencia
* Niveles de productividad
* Estndares de servicio
* Costos por servicio vs precios de mercado

* % rotacin de personal y encuestas de clima

Verificar el progreso de la organizacin en cuanto organizacional
INNOVACION Y APRENDIZAJE a conocimientos, habilidades, actitudes e * Uso informacin y tecnologa
innovacin * Gerencia de conocimiento
* % actualizacin e innovacin
 El balanced scorecard no es una Se enfocan los esfuerzos y recursos a la
herramienta para seleccionar la obtencin de los resultados deseados de
estrategia. corto y largo plazo.
Si la estrategia no esta bien diseada, no Las prioridades estratgicas
importa que tan bien se haga o ejecute el acompaadas de un bsc le darn a la
cmi. organizacin una precisin sobre cul es
Si es una herramienta para describir y el alcance y como conducir su estrategia.
evaluar el cumplimiento de la estrategia,
mediante la seleccin de los objetivos
estratgicos, las acciones fundamentales
y los resultados esperados, con base en
relaciones causa-efecto.
Permiten una visin concreta de la
compaa sobre lo que se quiere lograr y
cmo.
EBITDA significa en ingls: Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization. Se obtiene a
partir del Estado de Resultados o Estado de Prdidas y
Ganancias de una empresa. Representa el margen o
resultado bruto de explotacin de la empresa antes de
deducir los intereses (carga financiera), las
amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto sobre
Sociedades.

INDICE DUPONT= RENDIMIENTO DEL ACTIVO

TOTAL= UTLIDAD NETA / ACTIVO TOTAL
 AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
FINANCIERA
INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVCIIO

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

INTERNA O DE
PROCESOS
CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA
CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

DE LA
ORGANIZACIN

24
 COMO MEDIR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
a) DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA:
B) DE RENTABILOIDAD:
C) DE EFICIENCIA
1. PRUEBA ACIDA
2. FLUJO DE CAJA A INTERESES
3. DEUDA A RECURSOS PROPIOS
(APALANCAMIENTO)
4. PLAZO MEDIO DE PAGO (DIAS)
5. DE LAS VENTAS
6. RENDIMIENTO SOBRE
INVERSION
7. DEL ACTIVO
DEL CAPITAL
9. MARGEN DE CONTRIBUCION A
VENTAS
10. ROTACION DE STOKC
11. ROTACION DE ACTIVO FIJO
12. PLAZO MEDIO DE COBRO
(DIAS)
13. MOVIMIENTO DE EFECTIVO
DISPONIBLE Y REALIZABLE (52)
ENTRE: PASIVO COSTO (39)
FLUJO NETO DE CAJA (18 + 24)
ENTRE: INTERESES DE DEUDA (21)
PASOIVO TOTAL (41)
ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)
CUENTAS POR PAGAR (35) POR 365
ENTRE: COMPRAS NETAS (56)
UTILIDAD NETA (24)
ENTRE: VENTAS NETAS (5)
UAII (20)
ENTRE: RECURSOS PERMANENTES
(34)
UAII (20)
ENTRE:ACTIVO TOTAL (51)
UTILIDAD NETA (24)
ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)
VTAS. NET. (5) MENOS COSTOS
VARABLES TOTAKLES (8 +11)
ENTRE: VENTAS NETAS (5)
COSTO DE LAS MERCACNCIAS
VENDIDAS (8)
ENTRE: INVENTARIO PROMEDIO (55)
VENTAS NETAS (5)
ACTIVO FIJO NETO (46)
CUENTAS POR COBRAR (48) POR
365
ENTRE VENTAS NETAS (5)
VENTAS NETAS (5)
ENTRE CAPITAL DE TRABAJO (53)
25
 INCREMENTO DE VALOR PARA EL CLIENTE NIVEL DE SERVICIO

CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

CONOCIMIENTO DE LAS CUMPLIMIENTO DE INCREMENTO DEL NIV INDICE DE QUEJAS

NECESIDADES DEL PROGRAMA DE EL DE SERVICIO INDICE DE DEVOLUCIONES
PERSPEC CLIENTE INVESTIGACION DE ESTADISTICAS DE
ACTUALES NECESIDADES DEL EXACTITUD EN LA ENTREGA
TIVA FUTURAS CLIENTE ENCUESTA DE
COMOPETITIVIDAD DE BECHMARK DE SATISFACCION DEL CLIENTE
PRODUCTO TIEMPO PROMEDIO DE
DEL NUESTRO PRODUCTO
BENCHMARK DE RESPUESTA AL CLIENTE

CLIENTE
COMPETITIVIDAD DE
SERVICIO DESARROLLO DE
NUESTRO SERVICIO INCENTIVOS PARA EL
ENCUESTA DE SERVICIO
NECESIDADES
PRESENTES Y FUTURAS
DEL CLIENTE
DESARROLLO DEL DESARROLLO DE DESARROLLO DE EVALUACION DE
PRODUCTO Y / O COMPETENCIAS EN EL COMPETENCIAS PARA EL COMPETENCIAS PARA EL
SERVICIO PERSONAL PARA LA SERVICIO SERVICIO EN EL PERSONAL
DE LA EMPRESA
MEJORA DEL PRODUCTO
Y / O EL SERVICIO EVALUACION DE ACTITUD
PARA EL SERVICIO EN EL
CUMPLIMIENTO DE PERSONAL DE LA EMPRESA.
PROGRAMA DE MEJORAS TIEMPO DE RESPUESTA EN
AL PRODUCTO Y / O LA CAPTACION DEL TALENTO
SERVICIO CON APTITUD PARA EL 26
 EFICIENCIA Y CALIDAD PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

MEJORA CONTINUA EN LA ESTADISTICAS DE MEJORA CONTINUA EN LA INDICE DE SCRAP

EFICIENCIA PRODUCTIVA APROVECHAMIENTO DE REDUCCION DE COSTOS INDICE DE REPROCESOS
CALIDAD ACTIVOS ESTADISTICAS DE TIEMPO DE
PROCESOS Y TECNOLOGIA AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA CICLO
DE CALIDAD ESTADISTICAS DE PARO DE
AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA PROCESOS
DE MAJORA CONTINUA DE
PROCESOS
COSTO DE LA SINIESTRALIDAD
PERSPEC BENCHAMARKING DE CALIDAD PORCENTAJE DEL COSTO DE
LA MANO DE OBRA CONTRA EL
BENCHAMARKING DE VALOR DE LA PRODUCCION
TIVA PROCESOS Y TECNOLOGIA INDICE DE TIEMPO EXTRA
INTERNA DESARROLLO DE HRS. HOMBRE EN EL DESARROLLO DE EVALUACION DE
COMPETENCIAS PARA LA DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA COMPETENCIAS PARA LA
O DE EFICIENCIA PRODUCTIVA COMPETENCIAS PARA
CONOCMIENTO DEL
PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
DE COSTOS
PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
DE COSTOS
PRODUCTO,PROCESO Y
PROCES CALIDAD.
INDICE DE SCRAP Y
OS REPROCESOS
INDICE DE PAROS DE
PROCESO POR CAUSA DE
FACTOR HUMANO

OPTIMIZACION DE INDICES DE SINIESTRALIDAD

COMPETENCIAS EN SEGURIDAD EN PLANTA
E HIGIENE HORAS HOMBRE EN
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA
SEGURIDAD E HIGIENE

27
15. Ejemplo de la perspectiva de la organizacin y factor humano

CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS Y PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

MEJORA CONTINUA DEL CLIMA EVALUACION DEL CLIMA MEJORA CONTINUA EN LA INDICE DE AUSENTISMO
DE ORGANIZACIN ORGANIZACIONAL REDUCCION DE COSTOS DE INDICE DE RETRASOS
LIDERAZGO CUMPLIMIENTO DEL PLAN RRHH INDICE DE ROTACION
AMBIENTE PARA MEJORA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
VALOR PROMEDIO DE
COMUNICACIN PRODUCCION POR HOMBRE
COMPENSACIONES CUMPLIMIENTO DE LOS
PLANES DE REEMPLAZO Y DE
CAPACITACION DESARROLLO DE CARRERA
EQUIPO DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO
PERSPECTI ACTITUD DE SERVICIO
RECURSOS PARA EL TRABAJO

VA DE POSIBILIDADES DE
DESARROLLO

ORGANIZA INCREMENTO EN LA
ATRACTIVIDAD DE
ENCUESTA DE
COMPENSACIONES
DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO
DE PLANES DE TRABAJO
INDICE DEL DESEMPEO DEL
PERSONAL
CUMPLIMIENTO DE
CIN COMPENSACIONES Y
BENEFICIOS PARA EL ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS
PERSONAL
Y FACTOR
MANEJO DE TABLEROS CUMPLIMIENTO DEL PLAN
HUMANO MEJORAR LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL MANEJO DE ORGANOS
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS MAESTRO PARA EL
INTERNOS DE COMUNICACIN DESARROLLO DE
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE COMPETENCIAS
JUNTAS EVALUACION DE
ENCUESTA DE COMUNICACION COMPETENCIAS POR AREAS

OPTIMIZACION DEL INDICE DE BAJAS DE OPTIMIZACION DE INDICES DE SINIESTRALIDAD

ABASTECIMIENTO DE TALENTO PERSONAL DE NUEVO INGRESO COMPETENCIAS EN SEGURIDAD HORAS HOMBRE EN
POR FALTA DE COMPETENCIA E HIGIENE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA
SEGURIDAD E HIGIENE

28
 http://es.wikipedia.org/wiki/BSC#Perspectivas
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2003.pdf
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/que-es-el-bsc-214932/
http://www.contaduria.gov.co/Publicaciones/Memorias/AlfonsoLopezV.p
pt#395,25,Diapositiva 25
Balanced Score Card, Rodrigo Naranjo Arango.