Curs Man Org

Management organizional 1
ACADEMIA DE POLIIE
Alexandru Ioan Cuza
Prof univ dr. Prun tefan
Management organizaional
SUPORT DE CURS
PENTRU NVMNT FARA FRECVEN
2015
Precizri
n atenia studenilor,
ACADEMIA DE POLITIE Alexandru Ioan Cuza Centrul nvmnt cu Frecven Redus i 2015
nvmnt la Distan
Acest suport de curs se dorete a constitui un fundament al cunotinelor despre

managementul organizaional cu aplicaii la nivelul unitilor de poliie. Pentru a identifica
mai bine contextul prezentei discipline de studiu, vom ncepe prezentarea prin a arta
principalele obiective ale acestui curs, concretizate prin competenele ce urmeaz a fi
dobndite ca urmare a parcurgerii materiei de referin.
Pentru a face ca obiectivele i competenele cursului s se conformeze n totalitate

nevoilor dumneavoastr de pregtire, ncercai mai nti s aternei n rndurile ce urmeaz
cteva dintre ateptrile pe care le avei de la acest curs. La finalul cursului, v rugm s nu
uitai s verificai dac aceste ateptri au fost satisfcute sau nu, prin completarea
formularului de feedback.
ATEPTRI
OBIECTIVE
Ce este un obiectiv?
nvmnt la Distan
Obiectivul este o anumit stare pe care ne-o imaginm n viitor i pe care tindem s o
atingem prin aciunile noastre. Diferena ntre un obiectiv i o simpl dorin este dat de
prezena sau absena trasaturilor de baz ale obiectivelor specific, msurabil, realizabul,
realist i ncadrat n timp.
De ce avem nevoie de obiective?
1. Pentru o gndire de zi cu zi mai productiv obiectivul este ca o lumin

cluzitoare. Fr un obiectiv, mintea noastr tinde s funcioneze doar raportat la prezent.
Este ca un motor care merge n gol ore i zile n ir. Prezena unui obiectiv n schimb ne
orienteaz gndirea spre acel scop final unic i bine definit i ne face s ne micm cu toate
pnzele sus spre rezultatul dorit, chiar i atunci cnd aparent nu facem nimic. Omul este o
fiin teleologic, existena lui depimde de existena scopului, a intelor.
2. Pentru a identifica i a exploata oportuniti e foarte interesant cum, datorit

unui obiectiv bine definit, lucruri aparent neutre care se ntmpl n jurul nostru, brusc capt
sens, se leag ntre ele i ne ajut s progresm. Oportunitile sunt legate n general de
apariia riscurilor, care ne fac s contientizm existent unor probleme ce nu pot fi rezolvate
prin mecanismele i mijloacele uzuale.
3. Pentru c definesc prioriti - de fiecare dat cnd am mai multe lucruri de fcut
dect sunt n stare fizic s fac mi amintesc de obiectivele mele. i atunci, toate treburile pe
care le am n fa i care m ngrozesc, dac sunt privite n lumina obiectivelor, brusc se
aliniaz foarte clar n dou categorii: cele care m ajut s-mi ating obiectivele i cele care nu
m mping nainte spre obiective. n acest fel am rspunsuri rapide la eterna ntrebare "m
ocup de lucruri urgente sau de cele importante?"
n acelai mod, un suport de curs ce permite asimilarea unor cunotine trebuie s

defineasc o serie de obiective.
Obiectivele disciplinei:
Formarea (deprinderilor) aptitudinilor minimale pentru ndeplinirea atribuiilor

specifice poliiei la nivelul managementului..
Studierea, nelegerea i dobndirea de ctre studeni a cunotinelor i formarea
deprinderilor necesare pentru organizarea i executarea diferitelor activiti de
nvmnt la Distan
management ce le pot fi delegate, n vederea prevenirii i descoperirii autorilor

infraciunilor date n competen.
Prin urmare, avnd clarificate aceste lucruri, n urma parcurgerii cursului de
management organizaional, studentul va dobndi urmtoarele competene:
Utilizarea adecvat a conceptelor, metodelor, regulilor de aciune n situaii concrete.
Aplicarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului organizaional.
Aplicarea cunotinelor necesare n vederea nelegerilor funciilor manageriale.
Aplicarea cunotinelor necesare cu ocazia delegrii unor sarcini manageriale.
ATENIE!
Materialul este protejat prin drepturi de autor.
Orice reproducere integral sau parial, prin orice procedeu, a unor
pagini din aceast lucrare, efectuate fr autorizaia editorului este ilicit i
constituie o contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate
utilizrii sau citrii justificate de interes tiinific, cu specificarea respectivei
citri.
CUPRINS
Unitatea de nvare 1A
Capitolul 1 - Consideraii generale privind managementul modern.
Dup parcurgerea acestei uniti de nvare, studentul:
- Va fi familiarizat cu definiia, conceptee i problematica managementului
- Va cunoate managementul ca tiin, art i stare de spirit
nvmnt la Distan
- Va ti preocuprile i transformrile n managementul modern
CUPRINSUL UNITII DE STUDIU
Introducere
1. Specificul organizaiilor din perspectiva managementului
1.1. Cum putem defini organizaia?
1.2. Obiectivele cadru ale organizaiei
1.3. Organizaia Poliiei
2. Ce este managementul organizaional?
3. Preocupri i transformri n managementul modern
3.1. Managementul sintez ntre tiin, art i stare de spirit
3.2. Managementul i conducerea
3.2. Nivelurile managementului n Poliia Naional
3.4. Cunotinele necesare unui manager
3.5.Management General i Comportament Organizaional
INTREBRI DE CONTROL..........................................................................................................
BIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNITII DE NVARE ..................
nvmnt la Distan
Tema 1 consideraii generale privind managementul modern
Introducere
Cei care doresc s se iniieze n management i ncep un studiu sistematizat al acestuia

sunt oarecum surprini atunci cnd constat c managementul nu este un domeniu de
cunoatere total necunoscut, ci preia multe informaii din viaa social cotidian. Constatarea
este i mai evident pentru cei care conduc oameni, avnd deja o anumit experien i care
nu au studiat, pn n prezent, tiina managementului.
S fie o iluzie acest fapt? Prima barier subiectiv n demersul nostru de a cunoate
tainele managementului? Nicidecum este o constatare ct se poate de adevrat. n dorina
noastr de a cunoate lucruri noi, domenii necunoscute, avem impresia c anumite cunotine
specifice domeniului studiat sunt cunoscute i nelese de noi la nivel cotidian.
n psihosociologie, spre exemplu, foarte multe informaii explicate sunt trite de noi,
avem deja o prere despre ele, le stpnim din punct de vedere al nelegerii lor la nivelul
simului comun. Temperamentul i comportamentul oamenilor, caracterul, afectivitatea,
relaiile interpersonale etc sunt termeni pe care i utilizm, uneori, n mod cotidian.
Se spune c n fiecare om se ascunde un mic psiholog pentru c mereu ncearc s-l
cunoasc pe cellalt, s-i anticipeze micrile, conduita, iar pe de alt parte, fiecare om
ncearc s se cunoasc pe sine, s-i cunoasc limitele, propriile reacii. Lucrurile se petrec
oarecum asemntor i n cadrul managementului. Activiti ca: planificarea, coordonarea,
organizarea, luarea deciziei, rezolvarea conflictelor, impactul schimbrii, cultura
organizaional, proiectarea carierei etc. teme centrale n cadrul acestei discipline, sunt
cunoscute de ctre muli oameni la nivel empiric. Fiecare dintre noi avem o msur
individual a planificrii, organizrii, lurii deciziei, respectiv anumite abiliti i deprinderi
care ne dau posibilitatea s obinem o anumit eficien.
Cnd mergem n concediu de odihn sau avem un proiect n familie, ne facem un plan,
ne organizm, lum decizii pentru ca lucrurile s se desfoare aa cum dorim noi, s nu ne
scape de sub control. Urmrim, cu alte cuvinte, o anumit eficien. Principiul eficienei i
eficacitii coordoneaz activitatea uman. Individul nu demareaz activiti dac nu este
convins c va ctiga mai mult dect va pierde. Acelai principiu coordoneaz i activitatea
managerial. La nivel de principiu nu exist mari diferene ntre aceste cunotine. Filosofia
planificrii este aceeai, chiar dac reprezint un mic plan personal legat de nvarea unei
limbi strine sau un plan de monitorizare a nivelului de cunotine la nivelul unui serviciu
operativ, etapele care trebuie parcurse sunt aceleai.
nvmnt la Distan
Noi afirmm ca omul posed un bagaj important de cunotine specifice managementului,
dobndite n urma experienei personale i a educaiei, expresie a filosofiei de via n
societatea modern. Toate aceste cunotine sunt scoase la iveal, sunt sistematizate i
ordonate, sunt iluminate n momentul n care studiem n mod tiinific managementul. De
asemenea, ele sunt completate cu informaii noi ce sunt dobndite n urma acestui demers.
Acest lucru permite individului s fac o comparaie ntre punctul lui de vedere asupa acestor
lucruri i punctul de vedere al managementului. Informarea i nvarea n management este
dublat de o repoziionare a individului fa de lucrurile pe care le nva. n acest lucru st
dimensiunea practic, concret a managementului.
1. Specificul organizaiilor din perspectiva managementului
Termenii de management i organizaie sunt att de legai unul de cellalt, nct nu o s

nelegem ce este cu adevrat managementul fr a defini i a prezenta principalele repere ale
organizaiei. Fiecare dintre noi suntem intregrai, ntr-un mod sau altul, n diferite tipuri de
organizaii. Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim i ne relaxm1.
Chiar dac nu percepem n mod direct, ca actori sociali, facem parte dintr-una sau mai multe
organizaii, care ne influeneaz hotrtor modul de a tri.
Felul n care muncim, nvm, ne relaxm, ne mbrcm, mncm, i nu n ultimul
rnd, felul n care gndim, toate astea se afl sub semnul influenei organizaiilor.
Influenndu-ne viaa, fie ea public sau personal, uneori ntr-un mod dramatic, organizaiile
ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puin vizibile, s o i controleze. Putem spune c
apartenena noastr la o organizaie este deci inevitabil.
De unde vine aceast necesitate de apartenen a indivizilor la organizaie? Cea mai
simpl explicaie const n faptul c prin organizaii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot
face singuri. Munca a devenit din ce n ce mai complicat nct un singur om nu o mai poate
face singur de la nceput pn la sfrit. Nu ne dm seama n mod direct de acest fapt
deoarece existena noastr implic diviziunea muncii, cooperare, specializare, lucruri
considerate fireti. Ali autori2 deriv necesitatea din faptul c oamenii sunt obligai s
coopereze, ntruct individul singular are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele sunt
definite ca obstacole sau piedici care stau n calea dorinei noastre de a face ceea ce ne
propunem s facem. De multe ori am ncercat s facem ceva singuri i ne-am lovit de greuti
i obstacole. Am apelat atunci la cei apropiai. La serviciu lucrurile stau la fel. Suntem prini
ntr-un labirint din care nu putem iei fr colegi, subordonai, efi, etc nu putem iei fr s
cooperm.
Dar obligaia cooperrii nu este suficient pentru a se forma organizaia. Indivizii care
coopereaz, doar n momentul n care recunosc necesitatea efortului comun formeaz o
organizaie. Membrii unei secii de poliie dac vd cooperarea ca o alternativ, ca ceva
facultativ, nu vor forma o organizaie, n sensul celei promovate de noi. Ei trebuie s neleag
c este esenial s coopereze, s lucreze mpreun, s se sprijine unul pe cellalt.
Contientizarea necesitaii efortului comun este cheia unei organizaii. Chiar dac exist
individualiti, elite, specialiti etc, ansa unei organizaii st in efortul comun. Altfel spus o
organizaie exist atunci cnd sunt ndeplinite dou condiii:
- exist persoane capabile s comunice ntre ele;
- doresc s contribuie la realizarea unui scop comun.
Este important de spus c procesele care au loc n organizaie se mpart n dou mari
categorii: formale i informale. Cele formale sunt, n general, raionale, de suprafa i
1
Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,1995
2
Barnard, Chester, Organization and Management, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1952
nvmnt la Distan
reglementate, cele informale sunt nescrise, afective i se bazeaz pe contactele libere
personale. Manfred de Vries n lucrarea Leadership arta i miestria de a conduce le
sistematizeaz. O prelucrare a acestor dou faete a proceselor organizaionale arat n felul
urmtor:
1.1. Cum putem defini organizaia?

Aa cum am afirmat, nu vom nelege corect managementul dac nu vom analiza organizaia
pentru a nelege ce este aceasta?, de ce este important pentru oameni? i care este raiunea ei
de a exista?.
Exist multe definiii date organizaiei . Amintim cteva:
un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane, coordonate contient
(Chester Barnard);
Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane), construite i reconstruite n mod
intenionat pentru a urmri obiective specifice (Amitai Etzioni);
Coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri
sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i printr-o ierarhie de autoritate i
responsabilitate (E. H. Schein);
Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o
modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv
pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (H. Mintzberg);
Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care
prezint structuri sociale relativ nalt formalizate (W. Scott).
Sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune
(M. Vlsceanu)
Organizaia este o invenie social destinat realizrii unor scopuri comune prin efort de
grup(G. Jonhs)
O analiz comparativ ne arat c aceste definiii au cteva elemente comune:
nvmnt la Distan
- organizaia include persoane care relaioneaz n vederea realizrii unui scop sau obiectiv
comun( ex. n unitile de poliie scopul comun este prevenirea i combaterea criminalitii,
aprarea drepturilor cetenilor etc);
- relaiile dintre oameni pot fi ordonate ntr-o anumit structur(vezi structura organizaional,
organigrama fiecrei structuri i a poliiei n general);
- structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, ierarhia de autoritate i
responsabilitate.
Din definiiile prezentate putem trage urmtoarele concluzii:
- organizaia este ntotdeauna specializat - are o misiune creia i sunt asociate anumite
obiective. Poliia sau Universitatea, Uzina sau Editura, Orchestra simfonic sau Notariatul au
obiective focalizate pe anumite probleme. Aceste obiective specifice sunt cele care
individualizeaz organizaiile. Cultura organizaional se construiete n raport de anumite
obiective;diferenierea misiunilor se asociaz cu specializarea tehnic; Poliia ofer servicii
comunitii privind aplicarea legii i meninerea ordinii publice etc.;
- este o structur de interaciunii reglementate de reguli formale i informale ce genereaz
aciuni colective centrate pe scopurile propuse. Organizaiile sunt colectiviti ai cror
participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc
nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd cea mai important. Structura informal
de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid informativ mai precis pentru
nelegerea comportamentului organizaional dect cel oferit de structura formal;
- se centreaz pe efort de grup. Indivizii deruleaz activiti pe care nu le-ar realiza nici unul
dintre ei n mod individual.
De reinut!
Din aceast sumar expunere nelegem c organizaiile au aprut datorit faptului
c multe activiti n societate nu pot fi realizate de o singur persoan, ci necesit efortul
conjugat a mai multora. Munca n comun ridic o serie de probleme: cum s mpleteti
interesul personal cu cel de grup?, cine conduce i cine muncete efectiv?, ce facem cu cei
care nu respect regula jocului? cum obinem consensul?
Existena organizaiilor a determinat naterea i dezvoltarea spectaculoas a managementului.

Anumite persoane din organizaie, numii de regul supervizori, efi, directori, comandani,
care coordoneaz activitatea, mprt sarcinile, motiveaz oamenii, vedeau lucrurile n
ansamblu, aveau nevoie de o disciplin, de un ghid sistematizat care s cuprind informaii
necesare pentru a realiza obiectivele cu mai mare eficien. Ei au fost numii generic
manageri, iar disciplina respectiv management.
1.2. Obiectivele cadru ale organizaiei

Reinei!
Raiunea existenei organizaiei st n finalitatea ei, n obiectivele pe care ea va trebui s le
ndeplinesc. Obiectivele cadru ale organizaiei sunt:
- rezolvarea sarcinilor, misiunilor specifice;
- crearea unui climat de munc adecvat, care s motiveze angajaii;
- crearea unei imagini, unui prestigiu organizaiei la nivelul societii.
La nivelul unei organizaii gsim foarte multe obiective. Toate ns, pot fi incluse n cele trei,
considerate de noi obiective cadru. Un obiectiv cadru este un obiectiv care se regsete n
orice organizaie, este o direcie de aciune larg care include n interiorul ei, obiective,
activiti, aciuni sau sarcini care au un numitor comun. Spre exemplu, crearea unui climat de
munc orice obiectiv fie el strategic, tactic sau operaional, care are ca finalitate aspecte
nvmnt la Distan
legate de climatul de munc ntr n acest obiectiv cadru. Acceptarea acestor obiective ar
simplifica nelegerea dinamicii organizaiei de astzi. Organizaia se poate axa pe unul sau
altul din obiective. Sunt situaii n care primul obiectiv este urmrit cu mare atenie,
ignorndu-se celelalte dou. n alte cazuri organizaiile pistoneaz pe ultimul obiectiv,
exemplu cele politice, considernd c este absolut necesar ca ele s aib o imagine bun n
societate, aceasta aducndu-le un avantaj. Unele organizaii consider c nu au nevoie prea
mare de al treilea obiectiv: o unitate economic mic sau o unitate care deine monopolul
pentru un produs sau serviciu, pe o zona ntins. Dincolo de aceste particulariti, vom putea
radiografia n orice organizaie aceste obiective. De realizarea lor se ocup exclusiv corpul
managerial al fiecrei organizaii, numit i sistem de management.
Poliia ca organizaie se afl i ea n faa acestor obiective cadru. Activitile
serviciului poliienesc pot fi regrupate n funcie de aceste obiective iar acest lucru poate da o
mai mare claritate i consecven activitii prin simplificarea scopurilor i centrarea pe cele
considerate prioritare.
1.3. Organizaia Poliiei

Fcnd apel la teoriile organizaionale putem radiografia Poliia Naional vzut ca
organizaie. Acest demers ne va ajuta s nelegem mai uor rolul pe care l joac
managementul n cadrul sistemului de ordine public i n special n cadrul Poliiei. Utiliznd
conceptul clasic de organizaie putem admite c Poliia reprezint un spaiu social distinct, n
care un grup de oameni coopereaz pentru a atinge anumite obiective, pentru a asigura o
anumit finalitate. Acceptarea tezelor privind teoria organizaiilor birocratice este foarte
important pentru radiografierea, nelegerea i explicarea mecanismelor relaionale care au
loc la nivelul Poliiei, concretizate, n special, pe relaia interpersonal manager executant
sau mai simplu spus ef subordonat. n legea de organizare i funcionare a Poliiei3 se
stipuleaz finalitatea acesteia precizndu-se c: activitatea Poliiei Romne constituie
serviciu public specializat i se realizeaz n interesul persoanei (ceteanului n.r), al
comunitii, precum i n sprijinul statului exclusiv pe baza i n executarea legii 4. Acest
lucru nseamn c toate obiectivele pe care le are organizaia Poliiei deriv din aceast
finalitate. Atribuiile (obiectivele) Poliiei Naionale pot fi incluse n cele trei mari categorii de
obiective pe care noi le-am identificat, c ponderea cea mai mare poate reveni obiectivelor din
prima categorie, respectiv rezolvarea misiunilor i sarcinilor. Cele mai importante misiuni ale
poliiei se regsesc chiar la nceputul capitolului trei din Legea 218/2002.
Acestea sunt:
apr viaa, integritatea corporal i libertatea persoanelor, proprietatea privat i public,
celelalte drepturi i interese legitime ale cetenilor i ale comunitii i
aplic msuri de meninere a ordinii i linitii publice, a siguranei ceteanului, de prevenire
i combatere a fenomenului infracional i de identificare i contracarare a aciunilor
elementelor care atenteaz la viaa, libertatea, sntatea i integritatea persoanelor, a
proprietii private i publice, precum i a altor interese legitime ale comunitii.
Aceste activitii complexe depesc cu mult posibilitile unui sigur ofier sau agent
de poliie. Realizarea cu succes a acestor obiective presupune cooperarea total, pe toate i
ntre toate nivelele ierarhice. Mai mult dect att, presupune contientizarea necesitii
efortului comun, care nu mai reprezint o alternativ n logica muncii ci o obligaie
profesional. Membrii organizaiei Poliiei, fie c fac parte din personalul de conducere sau de
execuie trebuie s aib abiliti i deprinderi de a lucra n echip. Conceptul de echip de
lucru, de echip managerial este fundamental n acest tip de organizaie.
3
Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne
4
Legea nr. 218/2002, art. 2,
nvmnt la Distan
Succesul unor asemenea demersuri creeaz obligativitatea cooperrii externe, cu
partenerii sociali. Realizarea unor servicii eficace presupune relaii de cooperare cu
autoritile locale, cu cele publice i n primul rnd cu ceteanul. Reglarea raporturilor cu
individul cetean reprezint un obiectiv fundamental n implementarea cu succes a
structurilor de poliie de proximitate. Cu toate c este mai greu de acceptat, astzi,
transparena poliiei n relaia cu ceteanul este un obiectiv strategic pe care reprezentanii
forelor de poliie trebuie s l ndeplineasc.
Autoritatea teritorial de ordine public5, organism comunitar cu rol consultativ menit s
desfoare activiti n folosul comunitii poate fi rspunsul la necesitatea cooperrii.
Rmne de vzut n ce msur corpul managerial al Poliiei Naionale se va adapta noilor
realitii ale Romniei de azi, realitii dinamice i n continu schimbare, generate, n primul
rnd, de integrarea deplin a rii noastre n Uniunea European.
Poliia naional trebuie s neleag i s promoveze spiritul european al forelor de
poliie. Cu toate c s-a scris puin despre cultura Poliiei Europene, considerm c actualele
reglementri centrate pe Codul European de Etic al Poliiei, reprezint un prim pas n
structurarea unei strategii a Poliiilor Europene menit s mbunteasc activitatea
poliieneasc la nivel european i, n acelai timp, s promveze ideile europene la nivel
naional. Cooperarea Poliieneasc ncepe s fie din ce n ce mai eficient dar ea nu trebuie s
se reduc doar la aspectele tehnice ale muncii de poliie ci trebuie s cuprind i alte
departamente.
O idee interesant care se experimenteaz astzi n Europa este crearea unor secii de
poliie mixte, la zona de frontier, pentru putea rspunde mai bine solicitrilor cetenilor. La
grania olandezo-german funcioneaz cu succes astfel de secii. Schimbul de ofieri prin
programele task force reprezint o nou form de cooperare ntre Poliia Naional i alte
poliii europene. Ofierii de afaceri interne devin n acest sens importani n efortul de a
capacita cooperarea internaional ntre structurile de poliie.
2. Ce este managementul organizaional?
Omul a urmrit ntotdeauna satisfacerea necesitilor proprii cu eforturi ct mai

reduse. Indiferent dac a fost vorba despre o problem cotidian sau de un proiect personal de
mai lung durat, el a urmrit o anumit eficien n ceea ce a fcut. Exist activiti absolut
necesare pe care le rezolvm mai uor dac ne asociem, aa cum am artat, cu ali oameni.
Activitatea profesional, desfurat n organizaii ine, n cea mai mare parte, de aceast
asociere. Munca n comun este o necesitate a lumii moderne. Asocierea oamenilor ridic dou
probleme capitale:
-cine organizeaz munca i are imaginea de ansamblu a ceea ce se face?
-cine conduce munca, stabilete responsabiliti, sarcini pentru fiecare membru al echipei?
Rspunsul la aceste dou ntrebri a devenit mai clar odat cu apariia tiinei managementului
i a subiectului acestuia managerul.
Reinei!
Managementul nseamn rezolvarea eficient a sarcinilor prin intermediul altor oameni.
Aceasta definiie simpl poate crea celor care se ocup de management teoreticieni i
practicieni o oarecare nencredere.
5
Legea 218/2002 privind organizarea i funcionarea poliiei Romne, art. 17 21.
nvmnt la Distan
Practicienii cei care prefer o abordare empiric, direct, care se lovesc tot timpul de
problemele concrete pe care le implic managementul nu pot concepe ca o definiie att de
simpl poate acoperi ntreaga palet de activiti.
Teoreticienii cei care prefer o abordare tiinific n domeniul managementului, care au
deja zeci de definiii, teorii i pardigme, vor fi nencreztori. Raiunea uman, mereu n
cutare de scenarii complexe, avid dup detalii, care s mbogeasc orice enun sau
concept, nu le va da pace n faa unei definiii suprtor de simpl. Cu siguran
managementul trebuie s aib o definiie mult mai complex i mai detaliat!
Din aceste consideraii o definiie simpl, operaional, dat managementului n acest moment
ar fi, oarecum, inutil,. Pentru a verifica obiectivitatea ei precum i capacitatea de a acoperi
aria complex a problematicii manageriale, putem apela la dou soluii devenite dejaclasice:
-s urmrim etimologia cuvntului, sensurile pe care acesta le-a primit din perspectiv
istoric;
-s analizm cteva definiii clasice pentru a urmri elementele comune considerate de
noi fundamentale.
La origine, termenul management se trage din cuvntul latin manus, ceea ce nseamn
strunirea cailor, care trag un car sau o cru, cu ajutorul hurilor (M.Peel, 1993)6. Unii autori
accept expresia literar a cuvntului, cea de manevrare, pilotare. Managerul ar fi persoana
care se ocup cu pilotarea, manevrarea, care particip nemijlocit la efectuarea aciunii (I.
Mihilescu & alii., 1994)7.
Din limba latin cuvntul a ajuns n italian maneggio i n francez manege
pstrndu-se sensul de prelucrare direct asupra a ceva.
n sfrit, de aici a fost preluat n limba englez to manage. Sensurile cuvntului n
englez s-au nmulit. n dicionarul englez apar urmtoarele semnificaii:
- a ine un cal n fru;
- a administra;
- a trata cu indulgen;
- a duce ceva la bun sfrit.
Dei par destul de surprinztoare, aceste definiii ne pot ajuta s nelegem mai bine conceptul
de management. Din englez au aprut i cuvintele derivate manager i management.
Etimologic cuvntul are sensul de a ine n mn, a dirija pe alii, a avea finalitate, sfrit.
A doua soluie, aceea de a analiza cteva definiii clasice, unanim recunoscute, ne
pune n faa unei dileme: pentru care s optm?. Cele alese au rmas exclusiv la atitudinea
noastr. Una din primele definiii, aparinnd unuia din ntemeietori managementului
tiinific, F.K. Taylor8, privete funciile managementului: managementul nseamn a
prevedea i planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Pentru E. Burdu i G. Cprrescu,9 managementul ca tiin reprezint: studierea
procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi,
principii, reguli, a conceperi de noi sisteme, metode i tehnici care s conduc la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.
Un alt autor romn cunoscut10 consider managementul ca fiind: procesul de realizare
a obiectivelor unei organizaii prin intermediul celor cinci funcii ale sale: previziune,
organizare, coordonare, antrenare si control.
6
Peel, Malcolm, Introducere n management, Ed. Alternative, Bucureti, 1993
7
Mihilescu, Ioan & alii, Management, Ed. Arcadia, Bucureti,1994
8
Taylor, F.K., The Principales of scientific management, New York, Norton, 1967
9
Burdu, E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizational, Ed. Economic, Bucureri, 1999
10
Constantinescu, Dan Anghel, Management, vol I i II, Ed. Naional, Bucureti, 1998
nvmnt la Distan
O alt definiie(M. Peel)11 arat c managementul nseamn: a da socoteal unei
autoriti superioare pentru a munca fcut de alii.
H. Koontz12, definete managementul ca: un proces de proiectare si meninere a unui
climat n care indivizii muncind mpreun n colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite.
Observm c definiiile se axeaz pe diferite probleme ale organizaiei: pe funciile
managementului (Fayol), pe realizarea unui climat de munc adecvat (Koontz), pe eficien
(Burdu & Cprrescu) pe folosirea altora (Peel, Koontz), pe realizarea a ceva obiective,
sarcini, probleme, inte, proiecte (Constantinescu)
Elementele comune ale definiiilor sunt rezolvarea sarcinilor, nu n orice condiii, cu o
anumit eficien, iar acest lucru se face prin ali oameni. Trebuie observat c elementele
cheie desprinse se regsesc i n definiia propus de noi. ntr-adevr, managementul are ca
finalitate rezolvarea sarcinilor prin folosirea altor oameni. Aceste sarcini nu pot fi realizate n
orice condiii ci cu o anumit eficien, productivitate, profit.
Managementul se rezum la aceti termeni, iar viziunea nu este deloc simplist. Orict
de mult am dori s complicm i s detaliem o definiie, pilonii pe care vom lucra sunt aceti
trei termeni.
n general raiunea ne ndemn s citim printre rnduri, s descoperim esena dincolo
de cuvinte, s cutam adevrul, principiul, semnificaia ultim, misterul, s despicm firul n
patru. S ncercm s ignorm preteniile raiunii i s fim convini c nu este nimic
extraordinar dincolo de aceste cuvinte. Pur si simplu s le considerm suficiente. S credem
c managementul se sprijin pe ele i s ncepem studiul complex al acestuia i al
comportamentului organizaional bazndu-ne pe suficiena i completitudinea lor. S nu
vedem cu ochii minii lucruri complicate acolo unde nu este cazul.
3. Preocupri i transformri n managementul modern
3.1. Managementul sintez ntre tiin, art i stare de spirit

Managementul se exercit n organizaii. Definite drept invenii sociale destinate
realizrii unor scopuri comune prin efort de grup (G. Johns, 1992), acestea au nevoie de
management pentru a-i realiza propriile obiective. Ca o disciplin complex managementul
este privit din mai multe perspective fiind abordat n maniere diferite. Vorbim de management
ca activitate practic sau ca un centru de decizie (Burdu&Cprrescu, 1999). Folosim
termenul management n sens de profesie (D.A. Constantinescu, 1998) sau administrare
organizaional (M. Peel, 1994).
n ara noastr managementul, vzut din perspectivele tiinei, artei i strii de spirit
sunt foarte utilizate. Unii autori (E. Mihuleac, 1992) vorbesc de aceti trei termeni ca fiind
dimensiuni ale managementului. Noi am optat s definim aceti termeni ca fiind abordri ale
managementului (perspective din care managementul poate fi neles n ntregul lui). n
realitate nu putem separa aceste perspective unele de altele. Ele se prezint ca un tot fr de
care managementul nu ar fi complet. Ruperea acestei triade s-a realizat din raiuni
didactico-metodologice, pentru a nelege structura complet a managementului.
Considerm ca managementul este o sintez din cele trei, n condiiile n care stilurile
de management sunt diferite chiar dac majoritatea sunt eficiente. Poi s atingi o eficien
adoptnd stiluri diferite. Sinteza celor trei perspective construiete managementul ca un tot.
n definirea managementului unii specialiti au insistat pe managementul ca tiin.
Dezvoltarea managementului a urmrit i crearea unui corp de concepte, metode i
procedee tiinifice de soluionare a problemelor de pe toate palierele organizaiei.
11
12
Koontz, Harold, The Management Theory Jungle Revisited, Academy Management Review, 5, 1980.
nvmnt la Distan
Implementarea acestei perspective a fost necesar pentru a face din management un
instrument de lucru obiectiv, menit s poat fi aplicat n cele mai diverse domenii de activitate
(sntate, administraie, ordine public, nvmnt, etc).
Un alt motiv care a necesitat aceast perspectiv a fost detaarea de managementul
empiric caracterizat prin aici i acum, dominant n etapa de nceput. Cu alte cuvinte
managementul ca tiin presupune studierea procesului de management n vederea
sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode i tehnici de management care s conduc la creterea eficienei
(Burdu&Cprrescu, 1999). Alii autori (V. Coste, 1994) consider c managementul ca
tiin este o sum de cunotine, de principii, de teorii i concepte obinute prin cercetarea
faptelor care se refer la modul n care trebuie s acioneze un manager n diferite situaii
pentru a realiza un obiectiv.
Dup cum se poate observa teoreticienii sunt de acord c perspectiva tiinific este de
natur s creeze modele teoretice prin care s poat fi rezolvate problemele particulare care
apar n procesul muncii.
Astzi recunoatem uor dac o sum de cunotine a devenit tiin: posibilitatea
msurrii i a verificrii acestora, explicarea i rezolvarea lor prin modele teoretice sau
reguli unanim acceptate. Dorim, spre exemplu, s avem sub control activitatea profesional
n urmtorii 2 ani. Cunotinele teoretice specifice planificrii, etape, stadii, modaliti de
construcie teoretic a planurilor pe termen scurt i mediu pot fi folosite pentru a realiza acest
lucru. Indiferent de domeniul de activitate poate fi folosit acelai instrumentar tiinific, ca un
tipar care poate include activiti cu particulariti diferite.
De reinut!
Aceasta perspectiv a managementului este foarte important n asigurarea unui
statut obiectiv, a unei recunoateri dincolo de aspectele subiective care pot apare.
Perspectiva tiinific confer ordine, rigoare, msurare, verificare, obiectivitate.
Dar managementul se materializeaz n raporturile complexe dintre oameni (n special

n cadrul relaiilor interpersonale efi subordonai). Din acest punct de vedere
managementul poate fi privit dintr- o alt perspectiv, respectiv managementul ca art. Aa
cum perspectiva tiinific este important i aceast perspectiv are rolul ei. Ea privete
managementul prin prisma rolurilor interpersonale pe care le joac managerul. Dac
managementul nseamn rezolvarea eficient a sarcinilor prin ali oameni, iar managerul este
persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac (T. Herseni)13 nseamn c managerul trebuie
s tie s determine oamenii, s tie s lucreze cu ei, s-i strnesc, s-i capaciteze, s
gseasc condiii n care subordonaii s dea ce este mai bun n ei pentru binele organizaiei.
Competenele de acest fel nu se obin prin simpla luare a lor la cunotin. Este nevoie de
anumite atitudini de o anumit raportare la responsabilitate, druire, contiinciozitate
elemente iraionale (de natur afectiv) ale cror fundament const n trirea lor.
Aceste roluri sunt stns legate de personalitatea i comportamentul managerului. Aici
intervin temperamentul, caracterul, talentul i atitudinea. Definind managementul din
perspectiva artei, Serven Screiber afirma ca acesta este arta artelor, ntruct are n vedere
dirijarea talentului altora.
Ali autori (Burdu&Cprrescu)14 consider arta managementului folosirea talentului
conductorului n desfurarea procesului de management. Arta managementului nseamn a
13
Herseni, Traian, op. cit., 1968
14
Burdus, E., Cprarescu G., Fundamentele managementului organizaiei, ed. Economic, Bucureti, 1999
nvmnt la Distan
forma la manageri abilitai, priceperi, atitudini de a trece de la teorie la practic, de a aciona
n context, de a ine seama de factorul uman, de a fi ei nii umani.
n acest sens Taylor afirma15:cunotinele exacte formeaz tiina iar aplicarea lor n
practic, pentru atingerea unui scop anumit constituie o art. Arta nseamn, continu Taylor
s tii exact ceea ce doresc s fac oamenii i s vezi dac aceasta se face n chipul cel mai
bun i mai ieftin.
Managementul ca art descoper la manageri modul de folosire a autoritaii, puterii i
poziiei pe care o ocup. Aceast perspectiv dezvolt intuiia, pune n valoare experiena,
pasiunea de a lucra cu oameni, charisma managerului, modul lui de a gndi i a simi, l
transform pe acesta ntr-un leader informal n cadrul grupului de munc. Managementul ca
art dezvolt i promoveaz managementul informal bazat pe influenare, persuasiune i
supunere mutual (m supun ordinelor managerului pentru c eu cred n ele i dac a fi fost
n locul lui procedam asemntor). Managementul din perspectiva artei formeaz efi care
sunt nscui s fie efi.
A treia perspectiv n care este gndit managementul este starea de spirit. Aceasta vizeaz
atmosfera n care se lucreaz, filosofia relaiilor dintre oameni i are o importan foarte
mare care, adesea, este trecut cu vederea.
Starea de spirit se aproprie cel mai mult de cultura organizaional, de modul n care
se procedeaz pe aici16. Dac la baza organizaiei stau relaiile de cooperare, competiie sau
de conflict este important pentru management. Dac atmosfera este una de cointeresare, de
implicare de responsabilitate individual sau de plictiseal, dezinteres, blazare intereseaz
managementul. Pentru a putea s atingi obiectivele, s-i determini pe oameni s fac, este
nevoie, dincolo de tiin i art n accepiunile pe care le-am prezentat, i de o anumit
atmosfer, de un mediu propice, provocator, menit s declaneze energiile oamenilor.
Climatul de munc se formeaz n cadrul interaciunilor directe ntre ef i subordonat. O
atmosfer de munc este mai complex, ea este determinat de finalitatea activitii, de
prestigiul de care se bucur organizaia n societate, de autoritatea i puterea pe care o are.
Atmosfera cazon specific mediului militar nu este o condiie fundamental, fr de
care organizaia Poliiei nu poate fi eficient. Ea s-a construit n timp, are o istorie, a fost
detaliat, i s-au dat semnificaii din ce n ce mai complexe, devenind pentru muli singura
alternativ. Forele de ordine public moderne, profesioniste, pun baz pe atmosfera de
responsabilitate individual i elit militar (ofieri, subofieri). Atmosfera de tipul capra
vecinului sau rzboi al tuturor mpotriva tuturorpoate determina o anumit stare de spirit.
Managementul din aceast perspectiv implic formarea unei atmosfere de munc umaniste,
bazat pe etic i pe responsabilitate profesional, pe sprijin mutual reciproc, pe relaii
deschise, pozitive ntre corpul managerial al organizaiei i personalul executiv. Construirea
unei asemenea strii de spirit este esenial pentru management. Poi s obii eficien,
construind orice atmosfer, dar cu ce pre?
Cele trei perspective nu pot fi separate. Managementul este complet i complex atunci
cnd devine o sintez a celor trei. n funcie de particulariti, de nivelul ierarhic n care se
face management, de context, se insist mai mult pe o anume perspectiv. Dar nu poate fi
promovat o singura perspectiv, ea srcete managementul, l golete de substan, l
banalizeaz i l transform ntr-o activitate formal i impersonal.
3.2. Nivelele managementului n Poliia Naional
15
Taylor, Frederick, The Principles of Scientific Management, New York, Harper&Bros, 1967.
16
Schein, Edgard, Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1985.
nvmnt la Distan
Munca n comun prin problemele care le ridic mparte de la nceput angajaii unei
organizaii n personal de conducere efi, i personal de execuie subordonai. Acelai
lucru se ntmpl, inevitabil, i n organizaia Poliiei.
n organizaiile mari are loc nc o ierarhizare, legat de mrimea organizaiei i de
complexitatea muncii. n acest fel, vorbim la nivelul Poliiei naionale de un sistem de
management stratificat pe vertical. O sistematizare a acestor nivele conduce la structurarea a
trei mari grupe: nivelul strategic, nivelul tactic i niveul operativ. Indicatorii de structurare ai
acestor niveluri au fost, n primul rnd, linia de munc, i apoi complexitatea activitilor.
Nivelul stategic vizeaz managementul strategic respectiv conducerea Inspectoratului
General al Poliiei Naionale, echipa de conducere lrgit fiind asimilat consiliului superior,
constituit potrivit Legii 218/2002 din inspectorul general al Inspectoratului General al
Poliiei Romne, adjuncii inspectorului general al Inspectoratului General al Poliiei Romne,
efii direciilor generale i ai direciilor din Inspectoratul General al Poliiei Romne, 5 efi ai
unitilor teritoriale ale poliiei, desemnai prin rotaie n fiecare an, preedintele Corpului
Naional al Poliitilor i rectorul Academiei de Poliie Alexandru I. Cuza. Consiliul se
ntrunete o dat pe trimestru sau ori de cte ori este nevoie (...)17
Nivelul tactic vizeaz managementul tactic, respectiv conducerea inspectoratelor
judeene de poliie i a Direciei Generale de Poliie a Municipiului Bucureti, a efilor
poliiilor municipale i oreneti.
Nivelul operativ vizeaz managementul operativ, respectiv, efii serviciilor, birourilor i
compartimentelor.
Stabilirea acestor nivele ridic probleme importante n ceea ce privete unitatea
sistemului de management. n mod normal la nivelul Poliiei Naionale trebuie s se realizeze
acelai tip de management, asta nseamn c toi managerii din cadrul Poliiei s aib aceeai
nelegere asupra activitilor de baz ale managementului. Cu alte cuvinte ceea ce nelege
inspectorul general prin gestionarea schimbrii sau planificarea activitilor, trebuie s
neleag i eful de birou. Acest lucru este important n efortul managementului de a atinge
obiectivele organizaiei. Este evident c ntinderea responsabilitilor i a cunotinelor este
diferit n funcie de nivelul de management. Acest lucru se observ nu numai n pregtirea
profesional a managerilor ci i n modul de implementare a diferitelor funcii manageriale i
a importanei acordat acestora. Astfel importana funciei de planificare scade odat cu
nivelul managerial. La nivelul managementului strategic planificarea are o mare importan,
fapt ce reiese i din ponderea activitilor de planificare n ansamblul acestor activitii.
La nivelul managementului strategic funcia de organizare are ponderea cea mai mare,
dat, pe undeva, i de nsemntatea organizrii structurale, de conceperea structurii
organizatorice considerat apanajul conducerii de vrf i ntr-o msur mai mic conducerii
tactice. La nivelul conducerii operative se pstreaz, mai ales, aspectele funcionale ale
structurii organizaionale, respectiv, nivelele ierarhice, relaiile ierarhice etc.
La nivelul managementului operativ ponderea cea mai mare o deine funcia de
conducere, manifestat prin antrenare implementare i motivare. Asta face ca cele mai
importante abiliti ale efilor de pe acest nivel s fie asociate acestei funcii. Funcia de
control are o nsemntate aproximativ egal, dei muli specialiti, chiar i din Poliia
Naional, consider c nivelul strategic ar trebui s aib ntietate n ceea ce privete
controlul, n special controlul de fond.
Aferent acestor nivele putem vorbi i de deprinderile manageriale cheie: deprinderi
conceptuale, deprinderi umane i deprinderi tehnice. La nivelul managementului strategic
prioritare sunt deprinderile conceptuale, teoretice care vizeaz cunotinele despre
17
Legea 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne, art. 9
nvmnt la Distan
management, la nivel tactic ponderea acestor deprinderi este egal iar la nivel operativ
predomin deprinderile tehnice, cunotinele concrete legate de activitarea pe care o conduce,
detaliile tehnice ale acestei activitii. Modul cum comunic cele trei nivele i raporturile care
se stabilesc ntre ele sunt fundamentale pentru unitatea managementului.
3.3. Cunotinele necesare unui manager
Complexitatea activitilor desfurate n cadrul organizaiei determin complexitatea

pregtirii personalului de execuie i a celui de conducere. Principalele cunotine pe care
trebuie s le aib un ef pot fi rezumate la:
Educaia managerial reprezint trunchiul de cunotine cel mai important i care are
la baz competenele conceptuale. Un manager trebuie s aib cunotine solide despre
managementul ca tiin, despre metodele i tehnicile de management, despre diferite
modaliti de a planifica, organiza, decide, controla pe care tiina managementului le-a
dezvoltat. Aceste cunotine i permit s fac legturi cu alte departamente din cadrul
aorganizaiei, s neleag rolul serviciului pe care l conduce n ansamblul organizaiei.
Organizaiile moderne ofer managerilor multe oportuniti privind perfecionarea
cunotinelor manageriale de la conferine i mese rotunde pn la master i doctorat. Baza
teoretic asociat acestor cunotine este de natur s lrgeasc orizontul de nelegere al
managerului punndu-i la dispoziie instrumente de lucru utile.
Experiena managerial chiar dac este un factor important, de multe ori este
absolutizat. Experiena managerial ncepe cu experiena profesional, munca ntr-o
organizaie modern ofer multe oportunitii subordonatului s neleag modul cum se
raporteaz la el managerii i la ce se rezum munca lor, elemente importante n msura n care
devine manager. Foarte important pentru experiena managerial este i stabilitatea n funcie.
Acest concept, dublat de rotaia cadrelor nu sunt invenii comuniste ci aparin economiei de
pia. Faptul c ai nevoie de o anumit perioad de timp ntr-o funcie managerial pentru a
pune n aplicare teoria, a nva ceva nou i a-i folosi ulterior propria experien nu este o
constatare greit. n multe ri organizaiile calculeaz stabilitatea n funcie pentru anumite
posturi, ncercnd s pun n valoare cunotinele acumulate n procesul exercitrii concrete a
funciei de conducere.
Cunotinele psiho-pedagogice determinate de faptul c managerul nu rezolv direct
obiectivele organizaiei ci prin intermediul oamenilor. Din acest punct de vedere el are nevoie
de cunotine i abiliti umane pentru a putea determina subordonatul s fac ceea ce dorete
el. Sensul termenului determinare este foarte larg, de la forare pn la influenare. Muli
specialiti n management, n special cei apropiai de relaiile umane consider c dup
cunotinele manageriale aceste cunotine au ponderea cea mai mare. Greutatea n cazul
acestor cunotine este dat de faptul c fiecare dintre noi avem o filosofie de raportare la
cellalt. n msura n care aceast filosofie este ineficient, foarte puini au curajul s
recunoasc sau s depun eforturi pentru eficientizarea ei. Avnd n vedere specificul muncii
n cadrul Poliiei considerm ca abilitile i competenele umane reprezint cel mai important
trunchi de cunotine pe care managerul poliist trebuie s le dein.
Cunotinele de cultur general, concretizate n gradul de cultur i nivelul
cunotinelor generale. Practicarea managementului ntr-o organizaie modern presupune un
nivel ridicat al limbajului, un vocabular bine dezvoltat, o nelegere evident a folosirii
conceptelor i teoriilor. Munca de cercetare tiinific, inseparabil acestei activiti, nivelul
intelectual asociat profesiei conduce la stpnirea unui vocabular general bogat care s
permit exprimri pe nelesul altor oameni, care au , de multe ori, o nelegere mai simplist
asupra organizaiei i a menirii ei n societate. n multe studii care s-au realizat, una din
nvmnt la Distan
calitile pe care subordonaii le doreau la efii lor era: s vorbeasc clar astfel nct s
nelegem ce vor de la noi. Aceasta presupune o cultur general peste medie.
Cunotinele tehnice sau aspectele concrete ale muncii pe care o conduc. Provenii de
multe ori din cadrul personalului de execuie, aceast condiie este satisfcut. Sunt
organizaii care promoveaz n funcii de conducere oameni, exclusiv pe baza cunotiinelor
tehnice, lucru de multe ori neltor. Dac la nivelul managementului operativ, cunotinele
tehnice sunt importante, ele devin din ce n ce mai inoperante cu ct urcm n ierarhia
conducerii. Ce cunotine trebuie s aib un inspector ef? economice?,judiciare?, de cercetare
penal?, de circulaie?, de ordine public?.
nelegerea tendinelor din organizaiile moderne. Marile schimbri, la care sunt
prezeni, n filosofia organizaiilor cer din partea managerilor o nelegere nuanat. Integrarea
n Uniunea European, informatizarea societii, globalizarea fac ca activitile curente ale
unui ef s se modifice. Vederea din elicopter, important pentru un manager l determin pe
acesta s neleag rostul schimbrilor i s devin promotorul lor, l determin s poat
explica oamenilor aceste lucruri, s le neleag reticenele i ndoielile. Creterea interesului
societii n legtur cu responsabilitatea i etica managerial reprezint un alt aspect pe care
managerii trebuie s l neleag. Transformarea Poliiei ntr-un serviciu n slujba ceteanului
i comunitii face ca logica sistemului de management s sufere schimbri n sensul
deschiderii i transparenei fa de noii beneficiari ai muncii poliistului. n fine, natura muncii
manageriale sufer modificri prin descentralizarea decizilor, abordarea unor stiluri
participative de conducere, rescrierea raporturilor interpersonale ef subordonat, rolul
acordat consilierii, sftuirii i ndrumrii profesionale precum i aplatizarea nivelurilor
ierarhice i descentralizarea autoritii.
NU UITA!
1. Managementul organizaional reprezint atingerea obiectivelor prin intermediul
altor oameni. Asta nseamn c eful atinge obiectivele care i sunt ncredinate cu
ajutorul subordonailor direci.
2. Organizaia este un spaiu social distinct n care mai muli oameni, interacionnd
specific, ating obiective comune.
3. Managementul poate fi neles i analizat ca tiin, art i stare de spirit.
INTREBRI DE CONTROL
1. Definii conceptul de management organizaional
2. Care sunt abordrile managementului?
3. Care unt preocuprile n mangementul modern
nvmnt la Distan
BIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNITII DE NVARE 1
tefan Prun, Managementul organizational al Poliiei, ed. Universul Juridic,
Bucuresti 2012
tefan Prun, Psihosociologie organizational, Ed. Prouniversitaria, Bucureti,
2012
nvmnt la Distan
Unitatea de nvare 2
Procesul managerial. Particularitile managementului
modern
- Va fi familiarizat cu conceptul de proces managerial
- Va cunoate etapele procesului managerial i principiile acstuia
- Va tii care sunt funciile manageriale
Cuprinsul unitii de studiu
Introducere
1. Definiia procesului managerial
2. Trsturile procesului managerial
2.1. Responsabilitatea sistemului de management
2.2. Interdependena
2.3. Continuitatea
2.4. Contextualitatea
2.5. Orientarea spre conducerea oamenilor
3. Funciile procesului managerial
3.1. Planificarea
3.2. Organizarea
3.3. Conducerea
3.4. Controlul
4. Principiile procesului managerial
4.1. Principii rezultate din ordinea necesar desfurrii aciunilor
4.2. Principii cerute de realizarea operativitii i eficienei
5. Problematica managerial general n Poliia
5.1. Sectorul: stabilitatea unitii de poliie
5.2. Sectorul:dinamica unitii de poliie
5.3. Sectorul:orientarea ctre viitor a unitii de poliie
5.4. Sectorul:calitatea uman a unitii de poliie
5.5. Sectorul:eficiena unitii de poliie
NU UITA! ............................................................................
INTREBRI DE CONTROL.........................................
nvmnt la Distan
BIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNITII DE NVARE
...................
Introducere
Am afirmat c managementul reprezint rezolvarea eficient a sarcinilor prin

intermediul altora. Cum activitile profesionale, iar organizaia Poliiei nu face excepie,
necesit efortul conjugat a mai multor oameni, rezult c, la nivelul organizaiei, indivizii
sunt mprii n dou mari categorii: personal de conducere, elit managerial i personal de
execuie, elit executiv. Managementul ca tiin, profesie, practic aparine personalului de
conducere care l folosete pentru a-i determina pe alii subordonai, s rezolve problemele.
Pentru aceasta personalul de conducere exercit un anumit tip de management, o anumit
filozofie de conducere, considerat de acetia ca fiind cea mai eficace. Maniera n care este
ales sistemul de management aparine n totalitate conducerii, din acest puncte vedere
responsabilitatea este n totalitate a acesteia.
Toate activitile de management, comportamentele personalului de conducere,
asociate acestor activiti, sunt incluse n procesul managerial. Sistemul de management
structureaz ntreg procesul managerial, de la teorie la practic, el alege strategia cea mai
adecvat n raport cu rolul serviciului poliienesc n societate, stabilete obiectivele strategice,
tactice i operaionale, derivate din cele cadru, obiectivele specifice precum i pe cele
funcionale.
Procesul managerial este expresia autoritii i responsabilitii sistemului de
management, calitatea sa depinznd de calitatea managerilor de pe toate nivelele de autoritate
ale Poliiei.
Pe de alt parte elita executiv, subordonaii, nu mai reprezint un segment distant fa
de manageri. Dimpotriv, condiiile actuale ale mediului organizaional, specilizarea nalt,
ntrirea puterii profesionale fac ca subordonaii s aib acces la cunotinele manageriale, s
neleag rostul managementului i s foloseasc informaiile acestuia. Managementul nu mai
este apanajul strict al managerului ci al angajatului modern i implicat n organizaia din care
face parte. nelegnd rolul managementului angajatul se raporteaz mult mai flexibil la
manageri, la aspectele formale ale comportamentului acestora, nelege mai bine logica unor
decizii. nelege c un manager prin aciunile sale trebuie s asigure un echilibru ntre
interesele colective i cele individuale. n felul acesta angajatul se poate distana de propria
subiectivitate i i poate obiectiva comportamentul.18
1. Definiia procesului managerial
Procesul de management este un proces de munc complex. Dup cum este cunoscut,
procesele de munc care se desfoar n orice tip de organizaie se mpart, n raport cu
coninutul lor i efectele produse n dou grupe de baz: procese de execuie i procese de
management19.
Procesele de execuie din cadrul organizaiei Poliiei sunt acelea ce cuprind activitile
concrete prin care sunt realizate obiectivele, aciunile i serviciile, cerute de ceteni i
comunitate precum i de instituiile statului. De aceste procese se ocup n mod concret
partea executiv a unei organizaii subordonaii.
18
Vezi tefan Prun, Cunoaterea psihologic practic, instrument n managementul modern, n Journal of criminal
investigaion, nr 8, 2011, Ed. Universul juridic, Bucureti
19
Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999
nvmnt la Distan
Procesele de management se realizeaz de ctre manageri, care reprezint un grup de
persoane sau o elit, special mputernicit, care orienteaz activitatea ntregului personal spre
ndeplinirea ntocmai a obiectivelor pe care organizaia i le-a fixat.
Procesul managerial reprezint un ansamblu de activiti prin care managerul
planific, organizeaz, conduce/implementeaz i controleaz activitatea subordonailor
si, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei n condiii de eficien i
responsabilitate social.
Din aceast definiie se poate observa c activitile specifice procesului de
management, pot fi grupate, n funcie de omogenitatea lor, n funcii manageriale. Importana
acestora n management nu mai trebuie explicat. Vom trece n revist unele din aceste
funcii, n capitole separate, pentru a nelege mai bine modul n care ele decurg una din alta
alctuind un tot unitar procesul managerial.
Prin intermediul procesului managerial se urmrete, n cadrul oricrei organizaii,
privit ca sistem, funcionarea armonioas a tuturor prilor/sectoarelor acesteia, legtura
funcional dintre elita managerial i elita executiv. Sfera de cuprindere i intensitatea
procesului de management se afl ntr-un raport de dependen cu ealonul managerial, n
sensul c, cu ct acesta se realizeaz pe o treapt mai nalt din ierarhia sistemului managerial
al organizaiei, cu att este mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii i
rezultate. Unitatea managementului se refer, n primul rnd, la unitatea procesului de
management.
Reiterm ideea unei concepii unitare a ceea ce nseamn managementul n poliie,
concepie care trebuie s fie nsuit i pus n practic, n aceeai termeni, de ctre toii efii,
indiferent dac este vorba de un ef de birou sau directorul unei direcii generale. Susinem
elaborarea unei declaraii de misiune a corpului managerial, care s cuprind principiile
generale de aciune dup care s se ghideze subordonaii. Un fel de crez, bazat pe etic,
moral i responsabilitate social. Etica reprezint preocuparea noastr pentru un
comportament bun. John Akers, fost preedinte la IBM susine c este bine pentru manageri
s fie etici.
Conform lui Akers20: Etica i competitivitatea sunt inseparabile. Noi concurm n societate.
O societate cu oameni care se atac pe la spate, cu oamenii care fur unii de la alii, n care
fiecare document trebuie autentificat la notariat pentru c nu poi avea ncredere n cealalt
persoan n care orice ceart mic se sfrete la tribunal, n care guvernul scrie maldre de
reglementri, legnd de mini i de picioare organizaia pentru a o face onest, o asemenea
societate nu va putea nicieri s concureze foarte mult sau cu succes.
Procesul de management se desfoar continuu i nentrerupt n cadrul organizaiilor,
i putem afirma ca el debuteaz, odat cu stabilirea obiectivelor de realizat, continu cu
elaborarea deciziilor i trasarea sarcinilor, ca s se ncheie odat cu realizarea acestor sarcini
i prin ele, a obiectivelor. Momentul esenial al procesului de management l reprezint
decizia, deoarece ea se regsete n toate funciile managementului, astfel nct planificarea se
ncheie cu o decizie privind obiectivele i modul de aciune, de asemenea, conducerea sau
controlul se finalizeaz, de asemenea, prin decizii n acelai timp, calitatea deciziilor adoptate
influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial la toate nivele de autoritate, ncepnd
cu nivelul strategic i terminnd cu cel operativ.
Exercitndu-i funciile sale, managementul pune n micare o serie de activiti
specifice, grupate n anumite sectoare ale organizaiei: calitatea uman, eficiena unitii,
orientarea ctre viitor etc. Ansamblul activitilor care se regsesc n cele cinci sectoare ale
organizaiei Poliiei formeaz problematica general a managementului la nivelul instituiei
20
Akers, John, Ethics and Competitiveness Putting First Things First, n Sloan Management Review, 1989
nvmnt la Distan
noastre. Am considerat necesar s dezvoltm i s detaliem componena aceste sectoare
pentru a identifica activitile cheie i pentru a scoate n eviden necesitatea unui model
teoretic de management, capabil s fac fa unei diversiti din ce n ce mai mari.
Procesul managerial implic urmtoarele probleme care trebuie analizate:
- trsturile procesului managerial;
- funciile procesului managerial;
- principiile procesului managerial;
- problematica managerial general n Poliia Naional.
2. Trsturile procesului managerial
Dei organizaiile sunt foarte diverse i au finaliti particulare, procesele manageriale care se
regsesc la nivelul lor au la baz o serie de trsturi comune care merit a fi menionate.
Procesul managerial are urmtoarele trsturi:
- este responsabil social
- este interdependent;
- este continuu;
- este contextual;
- este orientat spre conducerea oamenilor.
2.1. Responsabilitatea sistemului de management

Responsabilitatea managerilor este materializat n obligaia acestora de a ntreprinde aciuni
concrete de natur s protejeze i mbunteasc att interesele organizaiei i bunstarea
subordonailor, ct i responsabilitatea social care, privete i bunstarea societii privit ca
ntreg.
Trebuie s se implice organizaiile n activiti de responsabilitate social?, trebuie s aeze
organizaiile responsabilitatea la baza construirii procesului de management? Este o problem
complicat. Organizaiile economice, dup prerea lui Milton Friedman21, nu ar trebui s fac
acest lucru deoarece pot apare conflicte de interese. n cazul Poliiei considerm c problema
responsabilitii sociale este extrem de important i ea reprezint un factor esenial n
proiectarea procesului managerial. Responsabilitatea social reprezint cheia profesiei de
poliist, care este chemat s aplice legea i s apere ordinea public, n fapt s apere ceteanul
i comunitatea.
Nevoia de protecie i securitate de care are nevoie individul i comunitatea, nevoia de
confort psihologic face ca foarte multe din aciunile curente ale Poliiei s aib o mare
responsabilitate social. Poliia are o responsabilitate social direct, ce decurge din Legea
Poliiei i din Statutul Poliistului, i pe care sistemul de management este obligat s o ia n
considerare. Astfel, n Statutul Poliistului se arat: Poliistul i desfoar activitatea
profesional n interesul i n sprijinul persoanei, comunitii i instituiilor statului, exclusiv
pe baza i n executarea legii, cu respectarea principiilor imparialitii, nediscriminrii,
proporionalitii i gradualitii.
Poliistul este obligat s respecte drepturile i libertile fundamentale ale omului,
Constituia i legile rii, jurmntul de credin fa de Romnia, prevederile regulamentelor
de serviciu i s ndeplineasc dispoziiile legale ale efilor ierarhici privind activitatea sa
profesional ()22. Sistemul de management are, de asemenea o mare responsabilitate
social concretizat, printre ele, n legalitatea dispoziiilor formulate: efii ierarhici din
cadrul Poliiei romne rspund pentru legalitatea dispoziiilor date subordonailor. Ei sunt
21
Friedman, Milton, Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1962
22
Legea nr. 360/2002 privind Statutul Poliistului, articolelele 3 i 4
nvmnt la Distan
obligai s verifice dac acestea au fost transmise i nelese corect i s controleze modul de
ndeplinire a lor.23
2.2. Interdependena
Interdependena activitilor componente se refer la faptul c exist o influenare a funciilor
manageriale la nivelul organizaiei. Felul obiectivelor stabilite prin planificare, sfera lor de
cuprindere influeneaz modul de organizare pentru ndeplinirea lor, influeneaz
mecanismele de coordonare i control la nivelul organizaiei. n practic este destul de greu s
separi funciile managementului.
Din perspectiv metodologic, pentru a nelege mai bine specificul fiecreia se opereaz o
separare a lor. Interdependena se refer i la nivelele managementului. Practica managerial
nu se limiteaz n interiorul unui nivel ci se desfoar pe toate nivelele simultan. Din acest
punct de vedere este bine s existe o concepie unitar a ceea ce nseamn managementul la
nivelul Poliiei Naionale. Cooperarea ntre nivele este asigurat fr a se nregistra blocaje
sau limitri determinate de faptul c fiecare nivel are o anumit nelegere asupra controlului
sau conducerii.
2.3. Continuitatea
Continuitatea procesului managerial se explic prin aceea c activitile care se deruleaz sunt
continue. Organizaia Poliiei aplic legea, menine ordinea public i ofer anumite servicii
comunitii. Toate aceste activiti necesit stabilirea continue, la anumite intervale, a
obiectivelor tactice, a organizrii muncii, a antrenrii oamenilor pentru realizarea misiunilor.
Continuitatea nu se refer la faptul c activitatea nu se oprete niciodat ci la faptul c exist o
ciclicitate care implic repetarea continue a activitilor specifice.
2.4. Contextualitatea
Procesul managerial este contextual, adic principiile, regulile i metodele generale trebuie s
se adapteze contextului n care se aplic. Abordarea contextual presupune ca din mulimea
alternativelor de soluionare a unei probleme manageriale s se aleag aceea care rspunde n
cel mai nalt grad la context, situaie. n noiunea de context intr specificul organizaiei,
dotarea acesteia, nivelul de pregtire i experien al managerilor, cerinele specifice mediului
ambiant. Totodat, contextul trebuie avut n vedere la alegerea modalitii de aciune n
situaia n care exist mai multe posibiliti. Vorbim, deja, de stiluri de conducere, de
modaliti de luare a deciziei sau de formarea profesional a oamenilor.
2.5. Orientarea spre conducerea oamenilor

Orientarea spre conducerea oamenilor este o trstur prin care se legitimeaz direct procesul
managerial deoarece, prin acest proces se conduc oamenii i activitile. Orientarea
managementului spre factorul uman ridic unele probleme legate de alegerea modalitilor de
aciune managerial, ntruct oamenii au obiective proprii i i determin comportamentul n
funcie de propriul interes personal. Una din definiiile operaionale ale managementului arat
c acesta reprezint atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor, fapt ce ilustreaz
orientarea sistemelor de management, fr excepie, spre conducerea oamenilor.
3. Funciile procesului managerial
23
Idem, art5.
nvmnt la Distan
Identificarea i delimitarea funciilor managementului are o mare importan, att
teoretic ct i practic, deoarece ansamblul integrat al acestora definesc coninutul procesului
managerial.
Prin funcie a managementului se nelege un concept de baz elaborat de teoria
managementului i care include aciuni care se succed ntr-o anumit ordine n timp,
relativ independente i care pot fi grupate sub un numitor comun.
Trebuie remarcat c nu exist un numr de funcii unanim acceptate de toi teoreticienii n
management. H. Fayol24, cel care a teoretizat pentru prima dat aceste funcii, s-a oprit la
cinci: prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
Pe de alt parte, Certo25 face referire la patru funcii: planificare, organizare, influenare i
control. i la noi n ar se continu disputa pentru structurarea acestor funcii. T. Zorlenan 26,
consider c funciile sunt: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-
reglarea. Dan A. Constantinescu27 vorbete de: prevedere, organizare, conducere, coordonare
i control-evaluare.
Unul din cei mai mari teoreticieni al managementului, n opinia noastr, Peter
Drucker28, vorbete de cinci sarcini fundamentale ale managerului. Acestea sunt: definirea
obiectivelor i a naturii lor, organizarea, motivarea i comunicarea, msurarea, formarea
oamenilor i autoperfecionarea.
Noi considerm c principalele funcii manageriale sunt: planificarea, organizarea,
conducerea i controlul. Fiecare funcie cuprinde mai multe elemente care i dau coninut i i
determin formele de manifestare. Aceste elemente pot fi :
- grupul de activiti integrate funciei considerate;
- natura asemntoare i interdependenta acestor activiti;
- importanta activitilor n ansamblul sistemului, repetativitatea aciunilor desfurate n
cadrul fiecreia dintre activiti, etc.
- totalitatea lor constituie o baz pentru determinarea cadrului organizatoric necesar realizrii
fiecrei funcii.
Cele patru functii manageriale trebuie vazute intr-o interdependenta dinamica si legate de
obiectivele organizatiei. Managementul are ca finalitate atingerea obiectivelor organizitionale,
el nu poate exista in afara obiectivelor si nu are sens in absenta lor.Interdependenta intre
functii o puteti vizualiza in fig 1.
24
Fayol, H., General and Industrial management, London, Pitman, 1949
25
Samuel Certo, Managementul modern, Ed.Teora, Bucureti, 2002.
26
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.28.
27
Dan A. Constantinescu, Ana M. Ungureanu, Management, vol I i II, ed. Naional, Bucureti, 1996
28
Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper &Row Publishers, 1954
nvmnt la Distan
Obiectivele
organizatiei
Planificare
Conducere Control
Organizare
Fig 1.Interdependenta celor patru functii de management pentru indeplinirea

obiectivelor orgazitionale
3.1. Planificarea
Funcia de planificare privete alegerea sarcinilor care trebuie ndeplinite pentru a
realiza obiectivele organizaiei, prezentarea modului n care trebuie ndeplinite sarcinile i
precizarea momentului n care trebuie ndeplinite. Prin intermediul planificrii, i al
instrumentului acesteia planul, managerii contureaz cu exactitate ceea ce trebuie s
realizeze organizaiile pentru a obine succesul. Pentru a nu mai complica lucrurile am inclus
n conceptul de planificare i activitile previzionale
Activitile de management din cadrul aceastei funcii sunt orientate n direcia
aprecierii viitorului unitii. Rolul determinant al funciei de planificare este acela c
fenomenele, procesele, evenimentele s nu ne surprind. Este un proces complex i dinamic, o
atitudine i un mod specific de a gndi i aciona a celor ce conduc, materializate ntr-un
ansamblu de aciuni, metodic efectuate, n scopul determinrii evoluiei n viitor a proceselor
i activitilor conduse, de a determina i a dirija contient aciunea legitilor obiective ale
dezvoltrii n vederea asigurrii unei eficiene maxime a conducerii. Prin intermediul
planificrii, sunt stabilite obiectivele i bineneles resursele i mijloacele necesare ndeplinirii
acestora.
Existena planificrii const n atitudinea manifestat de manager (ef) fa de evoluia
viitoare a proceselor i activitilor conduse. Aceasta atitudine trebuie s constituie o
component n adoptarea unui stil de munc eficient n conducerea unitii. Avnd n vedere
amploarea, noutatea, tendinele i rapiditatea cu care se succed situaiile i fenomenele cu care
ne confruntm n prezent, considerm ca manifestarea planificrii n conducere nu poate
elimina n totalitate neprevzutul, dar i poate diminua efectele negative. Planificarea are n
vedere urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea
sarcinilor, programarea muncii, activiti de dezvoltare i control.
3.2. Organizarea
Organizarea ca funcie managerial privete alegerea unui anumit mod de folosire a
tuturor resurselor n cadrul sistemului de management. Folosirea ine cont de ndeplinirea
obiectivelor i i ajut pe oameni nu numai s clarifice obiectivele dar i resursele care vor fi
folosite. Organizarea privete att ceea ce vor face oamenii ntr-o organizaie ct i modul n
care eforturile lor personale trebuie combinate n cea mai bun modalitate pentru a ndeplini
nvmnt la Distan
obiectivele. Cu alte cuvinte, prin organizare se stabilete cum pot fi folosite ct mai metodic i
eficient resursele organizaiei. Organizarea nseamn activarea planurilor. Ca funcie
principal a procesului managerial, organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a aranja
sarcinile i activitile i de a stabili legturile necesare pentru dirijarea tuturor eforturilor ntr-
o singur direcie.
Prin aceasta funcie, se inventariaz activitile de diferite naturi, ale unitii care sunt
necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de activiti i
se repartizeaz pe compartimente, formaiuni i oameni. Referindu-se la acest aspect Koontz29
arta c: cei care vor s copereze, vor lucra mpreun mult mai eficient, dac vor cunoate ce
trebuie s fac, ce activiti de munc le revin n parte din ansamblul activitilor colectivului
i care este rolul lor n raport cu ceilali. S proiectezi i s menii sistemul de roluri n
organizaie este fundamental pentru organizarea managerial.
Pe de alt parte, organizarea nseamn elaborarea de structuri i metode de aciune,
adoptarea i exploatarea efectiv a acestora n aciune, iar ca atribut al managementului
nseamn folosirea judicioas a resurselor umane i materiale pentru rezolvarea unor
probleme concrete. Pentru a scoate n eviden importana organizrii, a aptitudinilor i
deprinderilor de organizare am insistat n acest capitol pe organizarea structurilor, cu accent
pe conceperea structurii organizatorice ca modalitate de mprire a resurselor. Organizarea
managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontal specializare, care
conduce la precizarea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin angajailor i, pe de alt parte,
pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilitatea unor niveluri de autoritate i
precizarea raporturilor dintre ele.
Organizarea managerial cuprinde organizarea structurilor i organizarea oamenilor.
3.3. Conducerea
Conducerea reprezint influenarea oamenilor astfel nct acetia s acioneze ntr-un
anumit mod sau s urmeze un anumit curs al aciunii. Conducerea pune accentul, n principal,
pe problemele comportamentale, se focalizeaz i se preocup de oamenii care ndeplinesc
sarcinile. Conducerea presupune dispoziii simple, directe i clare (s nu depeasc
competena subordonailor sau capacitatea de execuie), influenare i direcionare, ridicarea
gradului de contiinciozitate n realizarea sarcinilor; disciplina real, stimularea material i
moral. Conducerea se exercit prin mbinarea armonioas a convingerii cu nelegerea,
proporiile dintre acestea depinznd de un ansamblu de condiii social-economice, culturale,
specifice situaiei, care nsoesc actul de conducere i care n ultim instan i pun amprenta
asupra motivaiei oamenilor.
Esena atributului de conducere o constituie dispoziia, care este o expresie a unei
hotrri adoptate i pentru ndeplinirea creia trebuie asigurate condiiile organizatorice
adecvate. Conducerea vizeaz implementarea planului, transformarea lui n aciune practic.
Adair30 justifica etimologic diferena dintre leading (conducere) a conduce, a comanda, i
managing (management) a gestiona, a administra. Conducerea implic o orientare, o
direcionare. Cuvntul las s se neleag c se tie care va fi urmtoarea etap. Exist o
direfen notabil ntre conducere i leadership. Conducerea este o funcia a managementului,
leadership-ul este un stil de conducere. Ledership-ul vizeaz activitatea practic sau procesul
de influenare i orientare a subordonailor prin metode necoercitive. Conducerea ca funcie a
managementului reprezint ansamblul activitilor prin care liderul direcioneaz
comportamentul i munca angajailor n sensul dorit de el. Conducerea ca proces de
direcionare a activitilor desfurate de membrii unui grup implic:
29
Koontz, H., Weihrich, H., Management, ediia a 9 a , McGraw-Hill Brook Company, 1988.
30
Adair, John, op.cit., 1986
nvmnt la Distan
- alte persoane, subordonaii, care accept o direcionare, o orientare din partea
liderului;
- o inegal distribuie a puterii ntre lider i subordonai, n favoarea liderului;
- abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influena subordonaii n
comportamentul i n coninutul activitilor desfurate.
3.4. Controlul
Controlul privete verificarea modului n care sunt realizate aciunile aa cum au fost
planificate. Este un efort sistematic fcut de sistemul de management pentru a compara
rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite, astfel nct s determine dac
rezultatele corespund acestor standarde sau dac este nevoie de aciuni corective. Etapele
activitii de control sunt: radiografierea rezultatelor cu standardele i ntreprinderea aciunilor
corective
Specificitatea funcionrii controlului const, n faptul c el trebuie s se exercite n
mod curent, s fie operativ, s aib un caracter obiectiv i s se desfoare imediat dup
adoptarea deciziilor i hotrrilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea unitilor n
ansamblul lor, ca i a fiecrui om spre realizarea obiectivelor prestabilite. Cea mai important
funcie a controlului este aceea de a sesiza permanent dac performanele profesionale sunt
sau nu la nivelul ateptrilor. Aciunea de control trebuie s nu se limiteze numai la evaluarea
rezultatelor n raport cu obiectivele i normele stabilite ci s contribuie la prevenirea
tendinelor i fenomenelor care necesit luarea unor decizii de corecie. Controlul trebuie s
fie n msur s sesizeze abaterile ntr-un termen ct mai apropiat de momentul producerii lor,
declannd rapid reaciile de corecie ce se impun.
De asemenea, s acioneze nu numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor ci, n
primul rnd, pentru prevenirea acestora. Cu alte cuvinte sistemul de control trebuie s
acioneze la stimulii interni i externi, s-i compare cu un complex de norme, considerate a fi
sarcinile sau obiectivele ce caracterizeaz activitatea unitii.
Din perspectiva managementului, controlul nu se mai limiteaz numai la aciuni de
constatare i deci la declanarea coreciei ce se impune ci el are n vedere prevenirea
abaterilor, a disfuncionalitilor. Aceasta latur a controlului, cea preventiv se impune din ce
n ce mai mult n practica conducerii n condiiile n care cele dou laturi trebuie s se mbine.
Controlul preventiv d posibilitatea managerului s intervin prompt nainte ca factorii
perturbatori s nceap a funciona. Controlul este etapa care ncheie ciclul managerial i are
urmtoarele funcii ; informativ- evaluativ; de ndrumare; de sprijin; corectiv;
sancionatorie-recompensatorie.
n concluzie, referindu-ne la funciile procesului managerial ar fi o ineficient s se
neleag c aceste funcii sunt doar atributele managementului strategic (conducerea Poliiei
Naionale), o emanaie proprie a unei singure persoane sau a unui grup restrns. Este de
important, aa cum am artat, ca ntreaga elit managerial, de la efii de birou la inspectorul
general s fac acelai tip de management.
4. Principiile procesului managerial
Principiile generale managementului sunt valabile dar specificul structurilor din Poliie
impune o abordare determinat de particularitile de ordin structural: climatul organizaional;
relaia efi-subordonai; miza misiunilor; posibilitile de alegere foarte nguste ale
subordonailor vizavi de ordinele efilor i nu n ultimul rnd rspunderea specific nn caz de
neexecutare a unei dispoziii, miza fiind incomparabil mai mare n raport cu orice alt
organizaie.
nvmnt la Distan
Odat cu promulgarea noii Legi de organizare i funcionare a Poliiei Romne i a
Statutului Poliistului, o parte din acest specific a fost anulat dar, cea mai mare parte a
particularitilor privind realizarea muncii au rmas n vigoare.
Principiile sunt cerine generale, de ordin teoretic, care canalizeaz sistemul de
management. Ca tiin, managementul, avea nevoie de aceste principii. Unul din
ntemeietorii managementului tiinific, H. Fayol, i-a dat seama de importana acestora i le-a
structurat pentru prima dat n 1866. De atunci, au existat mai multe corecii ale acestora, dar
marea majoritate au rmas aa cum le-a gndit fondatorul managementului tiinific.
Am considerat util o trecere n revist a principalelor principii pe care le-am grupat n
dou mari categorii: principii rezultate din ordinea necesar desfurrii aciunilor i principii
rezultate din realizarea operativitii i eficienei.31
4.1. Principii rezultate din ordinea necesar desfurrii aciunilor

Principiul diviziunii muncii. Acest principiu presupune separarea i specializarea
activitilor n vederea concentrrii aciunilor pentru creterea eficienei. n cadrul Poliiei, n
activitatea de formare a lucrtorilor, exist n prezent o anume limitare a specializrii, n care,
pregtirea personalului prevede formarea de baz, cu caracter complex, urmat apoi de
specializri cerute de situaia operativ. Prin diviziunea muncii se realizeaz o focalizare a
interveniilor din punct de vedere profesional. n cadrul acestui proces, acumulrile de
cunotine favorizeaz att separarea i specializarea activitilor, ct i corelarea lor cu
evidenierea faptului c libertatea absolut nu exist i c fiecare persoan acioneaz ntr-un
cadru normativ-legislativ cu grade de libertate specifice diferitelor funciuni.
Principiul corelrii autoritii i responsabilitii. n exercitarea unei funcii se pun n
valoare urmtoarele concepte: autoritatea formal i informal, responsabilitatea,
rspunderea, delegarea, centralizarea - descentralizarea. Prin autoritatea formal, managerului
i se d dreptul de a influena, de a impune voina sa oamenilor din subordine. Este un concept
strns legat de putere. Aceasta exprim capacitatea indivizilor i grupurilor de a convinge sau
a influena concepiile sau aciunile altor indivizi sau grupuri. Puterea reflect abilitatea
individual sau colectiv de a determina pe ali oameni s fac ceea ce ei nu vor s fac.
Eficiena managerial este conferit de urmtoarele surse ale puterii: capacitatea de a
recompensa, capacitatea de a sanciona, legitimitatea generat de poziia indivizilor n
organizaie, atractivitatea pus n eviden de calitile unei persoane, credibilitatea
cunotinelor profesionale.
Prin autoritatea formal se confer dreptul de a comanda, capacitatea de a decide, de a da
ordine i de a controla ndeplinirea acestora, reflectnd n primul rnd obinerea unor drepturi
de o persoan (managerul) i n al doilea rnd, dorina celorlali de a cunoate aceste drepturi
i de a se supune. Literatura de specialitate (Max Weber) cunoate trei tipuri de autoritate i
anume: tradiional, charismatic i raional - legal32.
Autoritatea informal nu este dat nimnui, este dobndit, ctigat, este bine s fie
recunoscut i acceptat de ctre toi (cei ierarhic superiori, egalii notri, subordonaii notri).
Aceasta autoritate i confer respectul celor din jur. Responsabilitatea reprezint obligaia
membrilor unei organizaii de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin sau mai
multe sarcini repartizate. Responsabilitatea este strns legat de noiunea de rspundere care
semnific obligaia de a da socoteal de ndeplinirea sau nendeplinirea unor sarcini,
ndatoriri, aciuni, misiuni. Delegarea reprezint trecerea temporar a autoritii formale i
a responsabilitii unei alte persoane, pentru o anumit sarcin, aciune, misiune, dar care nu
31
Managementul organizaional n domeniul ordinii publice, coord. Costic Voicu i Florin Sandu, Ed. MI, Bucureti, 2001.
32
Max Weber, Etica protestant i spiritul capitalismului, Ed. Humanitas, Bucureti, 1993
nvmnt la Distan
exclude, ci dimpotriv, presupune angajarea responsabilitii celui care a delegat n faa
sefului su ierarhic superior.
Centralizarea - descentralizarea pun n eviden gradul de delegare a autoritii ntr-o
organizaie. Este pus n eviden, de asemenea, modalitatea de concepere i realizare a unei
funciuni n organizaie. Raportul centralizare - descentralizare difer de la organizaie la
organizaie, conform filozofiei conducerii, promovat de managerul organizaiei, nivelul de
pregtire al oamenilor, competena managerilor, calitile salariailor, concepiei generale
existente. Principiul corelrii autoritii i responsabilitii presupune legtura dintre
exercitarea autoritii i responsabilitii, respectiv capacitatea de a sincroniza anticipat
eforturile, n vederea creterii calitii deciziilor i n stpnirea consecinelor acestora. n
aplicarea acestui principiu este necesar acceptarea realitii i punerea n valoare a consultrii
ca dimensiune necesar a rezolvrii problemelor complexe. Pe scurt, corelaia dintre autoritate
i responsabilitate reprezint nsuirea de a stpni reacia fa de rezultatele obinute i
consecinele acestora, avndu-se n vedere importana social a deciziilor asupra unor
colective de munc.
Principiul disciplinei. Acest principiu are n vedere nelegerea disciplinei ca rigoare
comportamental vizavi de realizarea obiectivelor. Aplicarea principiului este absolut
necesar oricrei organizaii i presupune existena unui echilibru ntre disciplina normativ (
reglementat) i cea liber acceptat. Practica social a demonstrat elocvent caracterul
productiv al atitudinii disciplinate i legtura dintre disciplina i stimularea creativitii ca
libertate de exprimare ntructva mai puin normativ.
Principiul unitii de comand. Acest principiu semnific faptul c o persoan dintr-o
colectivitate de munc primete ordine sau dispoziii de la un singur superior. n acest fel, se
asigur att o claritate a atribuiilor de realizat ct i o modalitate de asumare corect a
responsabilitii. Aplicarea acestui principiu confer avantajul cunoaterii de ansamblu a
diferitelor procese i activiti, a corelaiilor necesare ntre acestea, precum i capacitatea de a
corecta la timp eventualele abateri aprute.
Principiul ierarhiei. Acest principiu reprezint necesitatea organizrii ntr-o structur a
centrilor decizionali i a corelaiilor dintre acetia. Prin aplicarea principiului se confer
rigoare corelaiilor profesionale, se delimiteaz categoriile de intervenie i sunt mai bine
structurate realizarea atribuiilor i sarcinilor. ntr-o concepie modern exist o orientare care
restabilete un nou echilibru n ierarhie ( relaiile pe verticala organizrii au rolul de a
determina ntreprinderea unor aciuni) i cooperare ( relaiile pe orizontala organizaiei),
echilibrul care evolueaz n favoarea dezvoltrii legturilor de cooperare ce dau un caracter
coordonat interveniilor.
Principiul ordinii. Acest principiu asigur logica desfurrii diferitelor aciuni i ofer
cadrul necesar delimitrii prioritailor i urgenelor. Principiul creeaz o stare de normativitate
acceptat (respectiv a regulilor). Aplicarea acestui principiu duce la simplificarea relaiilor
interpersonale i nu blocheaz iniiativele, dei unii practicieni i reproeaz acest lucru.
Principiul solidaritii n aciune. Construirea solidaritii n aciune se realizeaz n jurul
atingerii obiectivelor generale i specifice, fiind determinat de existena unui climat de
munc deopotriv exigent i afectiv. De asemenea, acest principiu explic nevoia de a munci
n echip. Totodat, n aplicarea principiului trebuie avut n vedere mobilitatea constituirii
grupurilor de munc, n jurul realizrii obiectivelor prioritare. Acest lucru se realizeaz
temporar i n condiii de flexibilitate sporit. El presupune dezvoltarea dimensiunii
comportamental-sociale a lucrtorilor i o important coordonat de realism n aplicarea lui.
4.2 Principii cerute de realizarea operativitii i eficienei.
nvmnt la Distan
Principiul apropierii conducerii de execuie. Acest principiu trebuie neles ca avnd o
dubl semnificaie :
- una organizaional, reprezentat de renunarea, pe ct posibil, la nivelurile ierarhice
intermediare cu scopul de a simplifica circulaia informaiilor i a evita perturbrile
informaional-decizionale.
- una geografic reprezentnd necesitatea amplasrii conducerii n centrul de greutate al
activitilor de care se rspunde. Eficiena aplicrii acestui principiu este determinat de
posibilitatea i capacitatea de a cunoate n mod direct realitile, fenomenele, procesele de
diferite tipuri i de a reaciona cu eficien profesional la ele.
Principiul unitii de orientare. Aplicarea acestui principiu materializeaz necesitatea
existenei unor planuri i/sau programe de aciune. Principiul respectiv realizeaz corelarea
absolut necesar ntre aciunile desfurate pe termen scurt, termen mediu i termen lung.
Principiul unitii de orientare rezolv paradoxul aparent ntre rapiditatea de schimbare n
diferite domenii de activitate i necesitatea descrierii i cunoaterii perspectivei.
Principiul flexibilitii. Semnific faptul c sistemul de management al unitii trebuie astfel
conceput nct s se caracterizeze prin suplee, s se poat adapta continuu la forma de
organizare a unitilor, precum i la schimbrile ce se produc n evoluia i tendinele situaiei
operative n diverse domenii. Flexibilitatea cere permanent conceperea unor soluii de
perfecionare a sistemului de management al unitilor, nlturarea rigiditii acestuia i a
tendinelor spre formalism.
Principiul corelrii intereselor individuale cu cele generale, de grup. Acest principiu
materializeaz n mod direct relaia dintre motivare, competiie i rezultate. El nu trebuie
neles ca o expresie propagandistic a relaiei individ-grup. n toate organizaiile, grupurile
constituite n cadrul lor au o importan aparte, comportamentul i aciunile lor trebuie
studiate n contextul interrelaiilor profesionale i umane. Managerul trebuie s aib
cunotine referitoare la formarea grupurilor de munc, dinamica acestora i s fie foarte atent
la mesajul lor. Climatul psiho-socio-profesional din diferite organizaii are ansa s se
mbunteasc atunci cnd, n mod anticipat, se gndesc i apoi se realizeaz mecanismele de
mbinare a intereselor individuale cu cele de grup.
Principiul corelrii rezultatelor cu stimularea personalului. Acest principiu i propune ca
pe baze obiective s recompenseze i s stimuleze valorile autentice care au corespondent n
obinerea unor rezultate de performan. n aplicarea principiului este necesar s se acorde o
mai mare atenie diferenierii salariilor, evitndu-se uneori, optica social-populist prin care
exista tentaia de apropiere i uneori de uniformizare a salariilor. Aplicarea principiului
reclam, ns, operarea cu criterii i standarde obiective, msurabile, privind att evaluarea
rezultatelor, ct i evaluarea continu a contribuiei oamenilor.
Principiul echitii. Acest principiu trebuie neles ca sim al dreptii, care s domine
organizaia i ca necesitate a tratrii fr prejudeci, favoritisme, ci raional, rezultatele
muncii. Folosirea cu pricepere a acestui principiu joac rolul de resort pentru mbuntirea
activitii viitoare i nu are nimic de a face cu concepia de filantropie social, ca i n cazul
principiului anterior n aplicarea principiului echitii apare necesitatea existenei unor criterii
de evaluare care s explice nivelul de realizare al acestei echiti.
5. Problematica managerial general n Poliie
Un prim pas n eleborarea unei strategii complete de pregtire i perfecionare a

managerilor este acela de a structura principalele activiti pe care le desfoar un ef la
nivelul de baz ale pregtirii sale. Formarea deprinderilor i abilitilor de baz n profesia de
manager trebuie nceput prin gsirea principalelor activiti de tip managerial n care eful
nvmnt la Distan
are nevoie de pregtire. Pentru a rspunde acestei preocupri schim problematica
managerial general. Poliia Naional, ca organizaie, prezint o serie de caracteristici ce
merit a fi evideniate:
- nu toate unitile de poliie sunt la fel. Ele se difereniaz prin: sfera responsabilitilor lor
obinuite cu privire la aplicarea legii, prin ntindere teritorial, prin numrul locuitorilor din
jurisdicia lor, componena populaiei pe care o protejeaz, organizare intern;
- nu toi ofierii i subofierii de poliie sunt la fel. Ei se deosebesc prin pregtire,
personalitate, experien, atitudini, comportament n timpul serviciului, calificare i interese;
- dei referirile la poliie se fac la modul global, cerinele profesionale ce revin cadrelor difer
de la un caz la altul. Nu exist un singur tip de activitate n munca de poliie. O diviziune a
muncii sau o specializare profesional exist i n munca de Poliie, asemenea majoritii altor
domenii de activitate.
Din aceste caracteristici rezult c atunci cnd vorbim despre Poliie nu ne referim la o
adunare de organizaii, oameni sau activiti omogene ci la oameni i uniti diferite, care
mprtesc o responsabilitate social i profesional comun: aplicarea legilor i meninerea
ordinii publice. Varietatea de situaii, uniti i comportamente ridic problema identificrii
unor activiti tip care s surprind, n pofida diferenelor existente, acele puncte comune care
definesc problematica managerial general n unitile de Poliie.
Acelai tip de management se exercit pe toate nivelele organizaiei. Asta nseamn
c, eful de formaiune sau birou trebuie s promoveze acelai tip de management ca i
inspectorul general al Poliiei Naionale. Nu ne referim aici la complexitatea sau anvergura
managementului ci la principiile de baz, la esena managementului. Tot personalul de
conducere trebuie s vorbeasc aceeai limb, s gestioneze acelai tip de management, astfel
nu se pot nelege unul cu altul.
Am structurat activitile manageriale n cinci mari sectoare (figura 1)
Sectorul legat de stabilitatea unitii de poliie- ce vizeaz activitile operaionale;
Sectorul legat de dinamica unitii de poliie ce vizeaz activitile inovaionale;
Sectorul legat de orientarea ctre viitor a unitii de poliie- ce vizeaz activitile proiective;
Sectorul legat de calitatea uman a unitii de poliie - ce vizeaz activitile de resurse
umane;
Sectorul legat de eficiena unitii de poliie ce vizeaz activitile legate de rezolvarea
sarcinilor.
Problematica managerial expus necesit cteva lmuriri:
- prezentarea structurat a problemelor s-a fcut din necesiti didactico-metodologice, n
practic existnd o mulime de relaii de interdependen sau de tip feedback ntre aceste
probleme sau ntre sectoarele prezentate;
- toate sectoarele trebuie privite ntr-o continu dinamic i ca un tot, eficiena unuia
contribuie la eficiena ntregii uniti de Poliie, desincronizrile sau ineficiena unui sector
conduce la apariia unor disfuncionaliti la nivel global;
- nu exist sectoare importante i sectoare mai puin importante. Fiecare sector are importana
i contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei n condiii de eficient;
- termenul de unitate de poliie este generic, el desemnnd o secie de poliie, o unitate de
poliie oreneasc, municipal sau judeean, un serviciu, o direcie sau instituia Poliiei, n
ansamblu.
5.1. Sectorul: Stabilitatea unitii de poliie

Include toate activitile, demersurile, orientrile ce au drept scop meninerea
stabilitii unitii de poliie, conservarea acesteia, att din punct de vedere fizic i uman, ct
i al operaionalitii activitii. Aceste activiti le-am denumit operaionale. n contextul
nvmnt la Distan
actual, n care dinamica sistemelor i subsistemelor realitii sociale este foarte mare,
preocuprile pentru a asigura stabilitate, identitate i o anumit istorie unitii de poliie sunt
foarte importante. Demersurile pe aceast linie se refer la probleme legate de: organizare,
adaptare, optimizare, coordonare, rezolvarea problemelor/conflictelor
Organizarea, ca funcie a managementului, se refer la ansamblul de activiti prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual,
componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini), realizndu-se gruparea
nvmnt la Distan
lor pe compartimente, formaiuni de lucru, birouri etc Prin organizare se combin raional i
armonios toate elementele funcionrii normale a unitii de poliie: resurse materiale, resurse
de munc, logistic, asigurndu-se dispunerea potenialului material i uman ntr-un mod
optim. Aceasta presupune: structura organizaiei - configuraia compartimentelor i relaiilor
dintre ele, atribuiile la nivelul fiecrui element al structurii i al fiecrui post, responsabiliti,
putere de decizie, organizarea personalului i a resurselor materiale pentru desfurarea
activitii n condiii optime de calitate i eficien. Acest aspect intervine atunci cnd apar
activiti inedite ce nu se pot desfura conform regulamentelor de organizare i funcionare
misiuni, realizarea unor dispozitive etc.
Adaptarea, n linii generale, desemneaz ajustarea unui sistem la mediul su. n contextul
nostru vizeaz ajustarea unitii la problematica nou ce intervine n cadrul activitii i la
schimbrile structurale ale mediului extern (creterea infraciunilor ntr-o zon, ofensiva
politicului sau altor fore externe, schimbri majore n societate care afecteaz instituia
Poliiei), n general impactul pe care l au sectoarele, dinamica unitii de poliie i orientarea
ctre viitor a unitii de poliie.
Unitatea trebuie s aib o structur flexibil astfel nct relaia unitatea de poliie mediul
extern s provoace ct mai puine disfuncionaliti. Trebuie avut n vedere i relaia cu
mediul intern. Ajustarea unitii de poliie se face ori prin aciunea acesteia asupra
elementului de relaie (asimilarea) fie prin aciunea elementului de relaie asupra unitii
(acomodare).
De regul, acomodarea este ntlnit n relaia cu mediul extern iar asimilarea n relaia cu
mediul intern. Membrii unitii asimileaz filosofia de via a unitii iar unitatea se
acomodeaz la unii factori externi.
Optimizarea este sinonim cu eficacitatea i se refer la acele activiti prin care managerul
ncearc s gseasc cele mai bune soluii la dinamica ce apare n unitatea de poliie. n cazul
nostru optimizarea vizeaz cutarea soluiilor prin care unitatea rmne stabil n raport cu
dinamica intern i extern.
Coordonarea asigur cooperarea dintre compartimente i oameni, armonizarea aciunilor
acestora pentru a se evita paralelismele i suprapunerile, risipa de fore i mijloace.
Coordonarea vizeaz i subsistemul de management, conductorii de la nivelurile superioare
ale unitii de poliie sunt datori s asigure aciunea conjugat a managerilor din subordine,
att n ceea ce privete deciziile acestora, ct i planul aplicrii lor. n esen, coordonarea se
exprim n priceperea managerului de a interveni operativ n funcionarea prilor sistemului
n vederea armonizrii lor unele cu altele precum i cu ansamblul.
Rezolvarea problemelor/ conflictelor - conflictul este definit ca opoziie deschis, ciocnire
de interese ntre indivizi, grupuri, comuniti. Referitor la management s-a dezvoltat o
subdiviziune a acestuia managementul conflictelor care vizeaz impactul conflictului asupra
eficienei unitii. Sunt avute n vedere conflictele formale, derivate din activitile curente i
conflictele informale incompatibilitile psihologice.
n anumite limite conflictul este benefic pentru organizaie deoarece prin el se materializeaz
o situaie dilematic ce scoate la lumin opoziii aflate n stare incipient. Exist conflicte mai
grave sau mai puin grave, conflicte mai complexe sau mai simple. Exist conflicte distructive
i conflicte constructive. Formele sub care se manifest sunt, plecnd de la cele mai simple:
disconfortul; incidentul; nenelegerea; tensiunea i criza.
DisciplinaRezolvarea conflictelor ncearc, pe baza cunoaterii n profunzime a
naturii umane, s dezvolte la indivizi, n cazul managementului la efi, acele deprinderi,
priceperi, abiliti pentru a rezolva cu un minim efort o situaie conflictual.
Modalitile de rezolvare sunt, n general: abandonul, reprimarea, lupta strategia
victorie/nfrngere, compromisul, negocierea stategia victorie/victorie. Managementul
nvmnt la Distan
conflictelor urmrete s fac din conflict o relaie pozitiv, constructiv, un moment esenial
al schimbrii i, prin ea, al dinamicii unitii.
5.2. Sectorul: Dinamica unitii de poliie

Include toate activitile i demersurile care asigur o dinamic a unitii, o dezvoltare,
o schimbare care s nu genereze convulsii, disfuncionaliti. n contextul actual acest sector
capt o importan deosebit datorit impactului pe care l au activitile manageriale incluse
n el n procesul de integrare n structurile Uniunii Europe. Aceste activiti le-am definit ca
fiind inovaionale. Problemele care intr n atenia managerilor sunt: schimbarea, riscul,
creativitatea, dezvoltarea i competitivitatea
Schimbarea const n trecerea unitii de poliie, n ansamblu sau a unor subdiviziuni, de la o
stare la alta diferit calitativ i cantitativ precum i introducerea noului sub toate aspectele.
Cercetarea schimbrii se orienteaz ctre urmtoarele aspecte:
- detectarea factorilor de schimbare. Sunt acetia interni sau externi unitii de Poliie?;
- modul specific de identificare, diferenele dintre cele dou stri, regularitatea schimbrii;
- sunt schimbri datorate unor factori difuzi ce in filizofia unitii de poliie. Dezvoltarea
general a cunotinelor, progresului tehnic i economic, apariia de noi valori, fac ca procesul
de schimbare s aib loc din mers, intervenia factorilor de conducere nentrerupnd
desfurarea operativ a activitilor;
- exist schimbri impuse de necesi concrete, schimbri ce vizeaz decizii majore, efort de
grup, risc etc.
Riscul este definit ca probabilitate de producere a unui eveniment sau curs de aciune, de
regul, nedorite de individ sau grup. La nivelul unitii de poliie dimensionarea riscului este
extrem de important deoarece, cele mai multe din deciziile care se iau sunt n condiii de
incertitudine persistent. Cu alte cuvinte, orice decizie ridic dou probleme: problema
consensului i analiza riscului.
Importana riscului este reliefat prin implicaiile psihologice asupra indivizilor, ca urmare a
oricrei activiti considerat riscant. Acesta se calculeaz n funcie de caracterul
probabilistic al evenimentelor i de insuficienta cunoatere a acestora. Analiza riscului este
elementul central al deciziei i prin aceasta al conducerii, n general. Pentru definirea
problematicii riscului n procesul lurii deciziei s-au dezvoltat o serie de teme de cercetare
axate pe:
- estimarea subiectiv a probabilitilor;
- percepia riscului factorii psihologici i sociali ai selectrii, considerrii unor riscuri sau ai
subestimrii altora;
- asumarea riscului disponibilitatea unui decident de a opta pentru decizii cu risc mrit;
factorii psihologici i sociali ce determin o asemenea disponibilitate. Aceste probleme sunt
studiate de managementul crizelor.
Dezvoltarea este vzut ca o serie de etape pe care le parcurge unitatea pentru atingerea
obiectivelor. Ea nu se reduce la cretere ci vizeaz un echilibru uman, material i financiar,
pe care unitatea l menine n dinamica ei. Fiecare unitate are un ritm de dezvoltare propriu.
Intervin aici stagnri, reculuri, insuccese. Exist o analiz a riscului pentru dezvoltare ca
proces global. Recent foarte multe organizaii promoveaz conceptul de dezvoltare durabil,
puternic ancorat n comunitate i care se bazeaz pe responsabilitate social, standarde de
calitate i de mediu.
Creativitatea este definit ca dispoziia de a crea ce exist n stare potenial la orice
individ i la toate vrstele. La nivelul unitii creativitatea este definit ca suma tuturor
creativitilor individuale i ale celor din echipe. Exist o creativitate a unitilor de Poliie?
nvmnt la Distan
Prin ce s-ar putea manifesta? Ar putea fi ele definite prin capacitatea de nvare, de creare a
unor mecanisme care s uureze munca i viaa n interiorul unitii?
Creativitatea are dumani ascuni. Teama de a nu devia i tendina ctre conformism,
catre ordinea strict formal existent sunt cei mai importani. Creativitatea poate fi influenat
de existena unor discuii n grup, n care consemnul este exprimarea tuturor ideilor, chiar i a
celor mai bizare (brainstorming). Referindu-se la creativitate, Harrington33 arat c elementele
care o influeneaz n mod decisiv i cere ne ajut s gndim diferit sunt: curiozitatea ( de ce
sunt lucrurile aa cum sunt?) formarea unui sim al interogaiei curioase, ca parte a modului
nostru de a gndi, de a observa lucrurile din jurul nostru; asumarea riscurilor este vorba de
riscuri minime, care ne scot din cotidian, care ne fac diferii n ochi celorlali, s depim
puin limitele statuate, s ieim puin din conformism; modificarea paradigmelor (ieirea din
rutin) anumite modele de comportament i de desfurare a activitilor pot fi puse sub
semnul ntrebrii, trebuie contestate, apoi nelese i n final se poate decide dac o pstrm
sau nu; exerciiu continuu practica nsoit de constan, este calea regal spre formarea unei
noi aptitudini, formele prin care putei face acest lucru sunt multe i este bine s le alegei
singuri; perseverena (toate lucrurile bune necesit timp) rbdarea, tenacitatea v poate ajuta
s devenii creativi. Trebuie s nelegei i s acceptai c este un proces greu i nu se poate
realiza rapid.
Inovaia procesul prin care ideile noi sunt implementate i devin un lucru obinuit n
organizaie. Chiar dac poate crea confuzie, n special raportat la schimbare, inovaia
reprezint un pas nainte fa de schimbare. Recunoaterea existenei noului n mediu,
importarea lui n organizaie i gsirea unei utilizri nemaintlnite sunt caracteristici ale
inovaiei. n acest punct inovaia se bazeaz pe creativitate. Noile forme de organizare a
managementului i a muncii inclusiv mbogirea posturilor, participarea, reengineering-ul i
programele de calitate sunt exemple de inovaii. nceputul procesului de inovare poate fi
ntmpltor i haotic, iar condiiile necesare pentru generarea de idei noi pot fi diferite de
condiiile necesare implementrii lor. Chiar dac organizaiile trebuie s inoveze, rezistena pe
care o pot ntmpina inovaiile face ca acestea s aib, de multe ori, un caracter de politic
s fie introdus n urma unor interese clare. Acest aspect se neglijeaz deoarece se consider
c procesul inovaional implic numai tiin i metodologie, domenii ce au o conotaie de
raionalitate strict.
5.3. Sectorul: Orientarea ctre viitor a unitii de poliie

n cadrul acestui sector am inclus acele activiti i demersuri care vizeaz proiectarea
unitii n timp, asigurarea unei stabiliti i dinamici care s corespund comenzii sociale pe
perioade de timp scurte, medii i lungi. Activitile incluse aici le-am numit proiective.
Dinamica realitii sociale face obligatorie o aplecare ctre activiti proiective, prin care
unitatea de poliie s-i stabileasc obiectivele i s gseasc modaliti de eficientizare a
activitii. Problemele pe care le-am inclus aici sunt legate de: stabilirea obiectivelor;
predicie; planificare; planul; analiza mediului extern.
Stabilirea obiectivelor reprezint cea mai important activitate n cadrul planificrii
manageriale. ntreg procesul managerial nu ar avea logic dac nu ar ncepe cu obiectivele.
Pentru organizaie, obiectivele sunt inte formale stabilite pentru a ajuta organizaia s-i
ating scopul. Managerul trebuie s parcurg trei etape importante pentru a stabili obiectivele:
s determine existena unei tendine de mediu care ar putea s influeneze semnificativ
operaiunile organizaiei, s stabileasc o serie de obiective pentru organizaia ca ntreg i s
33
Harrington, James, Harrington, James S., Management total, Ed. Teora, Bucureti, 2001
nvmnt la Distan
stabileasc o ierarhie a obiectivelor. Problematica detaliat a stabilirii obiectivelor o gsii n
capitolul legat de planificare.
Predicia este definit drept anticipare a producerii unui eveniment sau fenomen, a unei
interaciuni, aciuni sau relaii pe baza cunoaterii disponibile. Alturi de descriere i
explicaie, predicia este o funcie principal a teoriei tiinifice. Strns legat de termenul
predicie este folosit i cel de prevedere, definit ca acea activitate prin care managerii caut s
evalueze viitorul, ncercnd s surprind tendinele, conjuncturile probabile n care vor
aciona factorii de influen asupra organizaiei.
Cu referire la unitatea de poliie putem spune c predicia cuprinde un ansamblul de
decizii i aciuni prin care se determin obiectivele unitii de poliie i ale colectivelor care o
alctuiesc, se contureaz modaliti de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi
angajate.
Planificarea este un proces de elaborare i urmrire a realizrii unui plan. Aceasta include
msuri i mijloace de urmrire a implementrii precum i modalitile concrete prin care pot fi
atinse obiectivele planului. Lucrrile necesare planificrii sunt, n general, urmtoarele:
- elaborarea prognozelor normative;
- elaborarea planurilor executorii;
- desemnarea competenelor de aplicare a planurilor;
- msuri de verificare-evaluare.
Planul este o aciune specific menit s ajute organizaia s-i ndeplineasc obiectivele.
O parte esenial a managementului const n conceperea planurilor logice i apoi parcurgerea
etapelor pentru transpunerea n practic a acestor planuri. Caracteristicile de baz ale unui
plan sunt : repetitivitatea, timpul, sfera i nivelul. Planurile pot fi permanente sau cu o singur
utilizare. Instrumentele planului sunt prognoza i programarea.
Analiza mediului extern include acele activiti prin care se cerceteaz impactul agenilor
exogeni (externi) asupra unitii de poliie. Acetia pot fi politici, economici, mass-media sau
sociali. Se are n vedere analiza complex a raporturilor unitii de poliie cu: factorii politici;
comunitate, societatea civil; mass-media; magistratur procurori, judectori, avocai;
autoriti locale. Relaiile cu mediul extern sunt extrem de importante deoarece n urma
derulrii lor se structureaz imaginea poliiei n cadrul realitii sociale, prestigiul ei.
Profesiunea de poliist are profunde implicaii n societate. O imagine pozitiv a poliiei n
rndul opiniei publice poate rezolva, de fapt, multe din problemele cu care se confrunt
Poliia.
5.4. Sectorul: Calitatea uman a unitii de poliie

Profesionalismul unei organizaii depinde de profesionalismul oamenilor ei. Acest
sector cuprinde activitile legate de indivizii din unitate. De la selectare pn la perfecionare
sunt avute n vedere toate aspectele care privesc relaia angajai-unitate. Orice studiu al
calitii umane trebuie s nceap prin a considera individul ca resursa cea mai valoroas a
organizaiei. n ultim instan conducerea este un proces de determinare a indivizilor s
realizeze ceea ce liderul dorete ca ei s realizeze. Poliitii din cadrul unitii se pot gsi n
una din situaiile: subordonat, ef intermediar, conductor. n cadrul acestui sector am inclus
urmtoarele probleme: cariera; pregtire continu; comunicare; motivare; socializare
integrare.
Cariera reprezint o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le
atinge o persoan, precum i atitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se
dezvolt de-a lungul timpului. Trei elemente sunt importante pentru a nelege ce nseamn
cariera. n primul rnd, cariera nseamn micare de-a lungul unui drum n timp. Drumul
poate avea dou laturi. O latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie, sau cariera
nvmnt la Distan
extern.34 Cealalt parte a drumului este interpretarea individual subiectiv a acestor
experiene profesionale, sau cariera intern. n al doilea rnd, este vorba despre interaciunea
ntre factorii organizaionali i cei individuali. n al treilea rnd, cariera ader o identitate
ocupaional35. Ce anume fac oamenii n societatea modern este n mare msur elementul
cheie al identitii lor.
Pregtirea continu - este o tendin natural a individului de a se pregti i pune de acord
cu tot ce nseamn noutate n munca sa. Activitatea de perfecionare este inclus n cele trei
caracteristici ale profesiei, i anume la cea legat de natura progresiv a acesteia.
Perfecionarea poate fi individual sau n grup, instituional sau voluntar. Ea urmrete
specializarea n activitate i-l transform pe angajat n expert ntr-un anumit domeniu.
Perfecionarea profesional este un concept mai general ce st n atenia serviciilor de resurse
umane. Direcii de aciune posibile: realizarea unui program coerent de module de pregtire;
adoptarea unor standarde ridicate n selecie i pregtire; selecionarea pe baze tiinifice i
dezvoltarea aptitudinilor decizionale i manageriale a viitorilor lideri; pregtirea psihologic
corespunztoare a viitorilor poliiti.
Comunicarea este activitatea cea mai uzual a oamenilor. Filosofia vieii umane are la baz
comunicarea. n general, aceasta desemneaz capacitatea i abilitatea de a schimba informaii
pentru atingerea unui anumit interes. Dei, comunicarea este o activitate cotidian, oamenii nu
comunic eficient datorit unor blocaje/bruiaje ce in de mentalitatea noastr i de modul n
care gndim lumea i pe cei din jur. De aceea, este necesar ca managerii, conductorii s-i
formeze abiliti n acest sens pentru a comunica eficient. La nivelul organizaiilor apar
blocaje specifice ce in de comportamentul colectiv i de specificul activitii. Aproximativ n
75% din durat unei zile de lucru managerul ascult, vorbete, citete sau scrie, ntr-un cuvnt
comunic.
Motivaia este definit ca un ansamblu de factori care determin conduita unui individ.
Pentru a conduce oamenii trebuie s-i motivezi. Cei mai buni lideri tiu cum s-i motiveze pe
ceilali. Numeroase studii i cercetri au ncercat s arate impactul motivaiei asupra activitii
unitii. Este bine s reinem i s ne familiarizm cu: Elton Mayo experimentul Hawthorne;
Douglas McGregor teoriile X i Y; A. Maslow piramida trebuinelor.
Exist numeroase modaliti de a motiva, unele costisitoare altele mai puin costisitoare, unele
directe, altele indirecte. Motivaia este suma versiunilor interne i externe care energizeaz un
anumit comportament, care l orienteaz i i confer persisten n timp. Exist surse interne
ale motivaiei trebuinele individului i surse externe ateptri ale organizaiei fa de
individ. Individul poate interioriza ateptrile externe sub forma dorinei de a realiza anumite
performane.
Socializarea /integrarea socializarea este procesul prin care oamenii nvat normele i
rolurile necesare pentru a putea tri n societate sau n anumite grupuri din societate.
Socializarea este un proces psihosocial subiectiv i ncrcat afectiv. Nivelul calitativ al
socializrii se stabilete prin norme sociale: juridice sau morale. Integrarea este un proces
care se desfoar n organizaii i urmrete ca persoana nou angajat s contientizeze
preteniile sistemului de management, s-i formeze abiliti de convieuire organizaional
astfel nct s dea, cel puin, randamentul minim cerut de management. Integrarea este un
proces ce implic: iniierea, familiarizarea i confirmarea.
5.5. Sectorul: Eficiena unitii de poliie
34
Van Mareen, J., Schein, E., Career delelopment n Improving life at work: Behavioralscience approaches to organizational
change, Glenview, 1977
35
Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and control in organizations. Research in Organizational
Behaviour, nr.6, 1984
nvmnt la Distan
Include acele activiti, demersuri care au drept scop asigurarea eficienei unitii de poliie,
rezolvarea sarcinilor i obiectivelor propuse sau ordonate. Marea majoritate a indicatorilor
dup care se stabilete gradul de profesionalism al unitii de poliie sunt legai de eficien.
Nu vedem eficiena ca un concept pur economic ci ne referim la o eficien social tradus
prin ndeplinirea tuturor standardelor, inclusiv morale de ctre poliie. Aceast eficien
social se exprim prin prestigiul unitii de poliie, prin imaginea n raport cu opinia public
i cu comunitatea. Am inclus n acest sector urmtoarea problematic: sistemul informaional;
decizia; metode; controlul; evaluarea.
Sistemul informaional vzut ca un ansamblu de date, informaii, fluxuri i circuite
informaionale precum i mijloace de tratare a informaiilor ce permit realizarea sarcinilor.
Componentele sistemului informaional sunt: date, informaii, circuite, proceduri, fluxuri
informaionale i mijloace de tratare a informaiilor. Rolul sistemului informaional nu mai
trebuie argumentat. Principalele funcii ndeplinite sunt: decizional, operaional/operativ i
de documentare.
La baza sistemului informaional st actul de comunicare. Chiar dac avem o structur
flexibil a sistemului informaional i o logistic adecvat, dac nu avem dobndite abiliti i
capaciti de comunicare, de schimbare a informaiilor, sistemul informaional nu
funcioneaz.
Decizia definit drept alegerea dintre mai multe posibiliti, este elementul cheie al
managementului, ea punndu-i amprenta asupra stilului de conducere. Dac comunicarea,
stresul, motivarea sunt asemntoare i pentru conductori i pentru condui, luarea deciziei
este responsabilitatea exclusiv a liderului chiar i atunci cnd deciziile sunt produsul unei
activiti de grup.
Exist decizii programate/administrative i decizii neprogramate, mai complexe, presupunnd
investigaii i gndire din partea liderului. Unii lideri se descurc mai bine dect alii n
situaia n care trebuie s ia decizii neprogramate. Din acest punct de vedere se pot dezvolta
abiliti prin care deciziile complexe s fie luate cu o mao mare uurin. Decizia intervine n
toate funciile manageriale: planificare, organizare, conducere, coordonare i control. Pentru
fiecare secven trebuie realizate trei sarcini: rezolvarea problemelor care apar, luarea deciziei
i comunicarea. Luarea deciziei are un caracter procesual i cuprinde o succesiune de
activiti: pregtirea deciziei identificarea problemei, obinerea informaiilor necesare,
selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor, elaborarea variantelor de aciune i a
proiectelor planurilor de msuri; adoptarea deciziei analiza i compararea avantajelor i
dezavantajelor fiecrei variante, alegerea variantei celei mai avantajoase sau a celei mai puin
dezavantajoase; aplicarea deciziei comunicarea deciziei, explicarea i argumentarea ei,
organizarea aciunii practice, controlul deciziei i reglarea aciunii atunci cnd apar abateri,
evaluarea rezultatelor finale.
Metodele reprezint, n linii generale, un mod de a aciona spre a ajunge la un scop. Prin ele
deciziile sunt materializate, transpuse n programe, planuri i prognoze. Exist metode
generale de management i metode specifice. Raportat la unitile de poliie, analiza
diagnostic, edina i delegarea sunt considerate metodele generale cele mai des folosite.
Dintre metodele i tehnicile specifice amintim:
- pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine tehnica pesimist(Wald), tehnica
optimist(Hurwicz), tehnica minimalizrii regretelor (Savage), metoda arborelui decizional.
- pentru creterea creativitii brainstorming- ul, matricea descoperirilor, analiza valorii.
- pentru proiectarea structurii organizatorice i a sistemului informaional regulamentul de
organizare, organigrama, fia postului, diagrame de flux.
nvmnt la Distan
- pentru amplificarea eficacitii managerului programarea i organizarea muncii,
optimizarea raporturilor cu subordonaii, tabloul de bord.
Controlul const n supravegherea funcionrii sistemului condus, n anumite limite
considerate normale precum i cu compararea rezultatelor obinute cucele planificate sau cu
obiectivele stabilite.
Controlul poate fi preventiv realizat pentru a preveni abaterile poteniale, erorile posibile i
previzibile sau corectiv asigur, fie aducerea sistemelor tehnice i umane la regimul normal
de funcionare, fie corectarea abaterilor de la traseul iniial centrat pe obiective.
Specialitii vd controlul ca un proces care parcurge urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor
urmrite; alegerea criteriilor de msurare i a standardelor la care se vor raporta activitile
analizate; obinerea informaiilor despre aceste activiti; compararea acestora cu obiectivele
activitii controlate; adoptarea unor decizii privind continuarea activitii, fie mbuntirea
ei. Controlul este mai complex i are o pondere mai mare n activitatea de conducere cu ct
managerul este situat mai sus n ierarhie.
Evaluarea reprezint un proces de obinere a informaiilor asupra activitii analizate, de
comparare a lor cu anumite obiective sau standarde, de adaptare a unor decizii evaluate. Unii
experi consider evaluarea ca o funcie managerial distinct, alii o includ n control.
Evaluarea este mai complex dect controlul, avnd alte mijloace de materializare: rapoarte
sau dri de seam statistice, planul principalilor activiti, analiza situaiei operative, edina
consftuirii. Evaluarea poate fi sinonim cu estimarea. Prin evaluare se determin valoarea
unor activiti i acordarea de calificative n funcie de standardele avute n vedere. Din acest
punct de vedere, evaluarea ncheie procesul decizional n sensul c n urma calificativului,
acesta este mbuntit, suprimat sau continuat n alt form. Pentru unitile de poliie,
analiza situaiei operative este metoda cea mai uzual de evaluarea activitii i de
radiografiere a ei.
Am realizat aceast incursiune sintetic n problematica general a managementului,
pentru a v da posibilitatea s v formai o imagine de ansamblu asupra complexitii
managementului la nivelul Poliiei. Cele cinci sectoare, adaptate de noi, constituie domeniile
de interes pentru fiecare manager, indiferent de nivelul de management pe care se afl.
Abordarea complementar i situaional a acestor sectoare, n ciuda sentimentului c unele
sunt mai importante dect altele constituie una din cele mai importante abiliti care trebuie
format la manageri.
NU UITA!
1. Procesul managerial reprezint un ansamblu de activiti prin care managerul
planific, organizeaz, conduce/implementeaz i controleaz activitatea
subordonailor si, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei n condiii de
eficien i responsabilitate social.
2. Poliia Naional, ca organizaie, prezint o serie de caracteristici ce
merit a fi evideniate:
- nu toate unitile de poliie sunt la fel. Ele se difereniaz prin: sfera
responsabilitilor lor obinuite cu privire la aplicarea legii, prin ntindere
teritorial, prin numrul locuitorilor din jurisdicia lor, componena
populaiei pe care o protejeaz, organizare intern;
- nu toi ofierii i subofierii de poliie sunt la fel. Ei se deosebesc prin
pregtire, personalitate, experien, atitudini, comportament n timpul
serviciului, calificare i interese;
nvmnt la Distan
- dei referirile la poliie se fac la modul global, cerinele profesionale ce
revin cadrelor difer de la un caz la altul. Nu exist un singur tip de
activitate n munca de poliie. O diviziune a muncii sau o specializare
profesional exist i n munca de Poliie, asemenea majoritii altor
domenii de activitate.
3.Prin funcie a managementului se nelege un concept de baz elaborat de teoria

managementului i care include aciuni care se succed ntr-o anumit ordine n timp,
relativ independente i care pot fi grupate sub un numitor comun.
INTREBRI DE CONTROL
1. Ce este procesul managerial?
2. Care sunt etapele procesului managerial ?
3. Ce este o funcie de management?

Bucuresti 2012
2012
nvmnt la Distan
Unitatea de nvare 3
Planificarea organizaional
- Va fi familiarizat conceptul de planificare organizaional
- Va cunoate cele trei ntrebri cheie ale planificrii organizaional ce este acum?,
ce vreau s fie?, cum anume ajung acolo?
- Va tii elementele principale ale planului de aciune.
Introducere
1. Elementele de baz ale planificrii
1.1. O definiie a planificrii
1.2. Etapele procesului de planificare
1.3. Planificatorul
1.4. Creterea eficienei procesului de planificare
2. Planificarea strategic i planificarea tactic
2.1. Planificarea strategic
2.2. Planificarea tactic
3. Metodologia implementrii planificrii
3.1. Ce este acum? sau radiografierea i analizarea situaiei prezente
3.2. Ce rezultat vreau? sau stabilirea obiectivelor organizaiei
3.2.1. Obiective individuale i obiective organizaionale
3.2.2. Cteva domenii pentru stabilirea obiectivelor
3.2.3. Stabilirea obiectivelor
3.2.4. Managementul prin obiective
3.3. Cum anume trebuie fcut? sau ntocmirea planurilor
3.3.1. Caracteristicile planului
3.3.2.Factorii care afecteaz eficacitatea planului
3.3.3. Elementele planului
3.3.4. De ce eueaz planurile?
4. Modaliti de planificare organizaional
4.1. Planificrile permanente
4.2. Planificrile cu o singur utilizare
NU UITA! ...........................................................................
INTREBRI DE CONTROL..............................................
BIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNITII DE NVARE...
nvmnt la Distan
Introducere
Oamenii fac planuri zi de zi. Ele izvorsc din necesiti directe i imediate. Nevoia de
certitudine ndeamn indivizii s realizeze mici proiecii asupra a ceea ce au de fcut.
Personalitatea uman nu este o personalitate doritoare de planificare dar este, cu siguran o
personalitate doritoare de certitudine i de siguran. O parte din aceast certitudine se
dobndete prin planificare.
De ce omul nu are, natural vorbind, nclinaii spre planificare? De ce individul prefer s
lucreze la ntmplare sau pur empiric? Sunt ntrebri la care merit s reflectm. Omul
nelege prin planificare ordine, disciplin, multe hrtii, scenarii, crora nu le pricepe rostul.
Un studiu realizat n organizaii ne arat c nici managerii nu sunt prea ncntai de
ideea de a face planificri. ntrebai ce cred ei despre planuri i planificare, muli dintre ei au
rspuns:
- planificarea este un lux ce este permis oamenilor de tiin, pentru manageri ea este inutil,
pierdere de timp;
- fiind orientat spre viitor, ne oblig s ne punem ntrebri despre ce s-ar putea ntmpla sau
cum ar putea fi, n loc de ce s-a ntmplat sau ce se ntmpl,
- planificarea presupune nesiguran i imprevizibil, muli considernd c ea se nrudete cu
speculaia a face presupuneri despre un lucru necunoscut,
- suntem planificatori slabi pentru c pur i simplu nu avem cunotinele necesare n acest
domeniu.
Aceast ultim idee ne arat c planificarea este o activitate care se nva, c ea are
cteva reguli care trebuie respectate, c trebuie s ne formm abiliti i deprinderi n acest
sens. Planificarea i determin pe manageri s gndeasc n viitor, i ajut s construiasc
scenarii, s-i formeze un punct de vedere despre cum ar trebui s fie sau s se deruleze
lucrurile, i ajut s-i formeze imaginea din elicopter. Abilitatea de a planifica deschide
drumul abilitilor i competenelor necesare n Managementul General. Aceast deschidere
este nu numai teoretic ci i funcional. Managementul General ncepe cu planificarea
ativitilor.
Chiar dac exist prejudecata c o lume n continu schimbare, o dinamic a
organizaiilor fac planificarea un lux, managerii au nevoie de abiliti n planificare, pentru a
putea conduce procesele complexe de la nivelul colectivelor.
Aceast prejudecat este larg rspndit i n activitatea Poliiei Naionale. Complexitatea
activitilor care se desfoar n organizaia noastr, imprevizibilitatea unor sarcini, aciuni,
faptul c, de multe ori, mergi la serviciu i nu tii ce vei face peste o or sau dou, i
determin pe muli poliiti s vad aceast activitate, n cel mai fericit caz, ca pe un ru
necesar.
Lucrul cu planul sau cu mici proiecte are foarte multe avantaje peste care trecem uor.
Dintre acestea cel mai evident este c putem structura mai bine obiectivele pe care le avem de
ndeplinit. Aciunile spontane, determinate de situaia operativ au un corespondent n trecut,
nu sunt unice, irepetabile. Planificarea ordoneaz gndirea, creaz abiliti de orientare rapid,
dezvolt deprinderi de raportare la mai multe activiti n acelai timp, mrete atenia,
concentrarea, evit uitarea i memorarea n exces a unor operaii.
La acestea se adaug avantejele proiectrii n scris a obiectivelor. Comunicarea scris
este mai selectiv, mai clar i eficace. Pe de alt parte, planificarea simplific activitile, le
operaionalizeaz pn cnd acestea pot fi cuantificabile i direct observabile. n aceast capitol
vom insista asupra necesitii de a nva s planificm. Chiar dac exist o adversitate tacit
nvmnt la Distan
fa de planificare, avantajele pe care le ofer aceasta sunt mult mai mari dect dezavantajele
folosirii ei.
1. O definiie a planificrii manageriale
O simpl consultare a crilor de management la capitolul planificare managerial ne

pune ntr-o grea situaie. Ce este cu adevrat planificarea? Ce definiie trebuie s alegem?
Pentru a iei din acest impas redm mai jos cteva definiii considerate de noi convingtoare:
- planificarea reprezint una din funciile managementului, care cumuleaz: activiti de
cunoatere a situaiei prezente, activiti de stabilire a locului unde dorim s ajungem i
activiti privind modalitile de realizare a ceea ce ne dorim;
- procesul prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i se identific cele mai eficiente ci
de realizare a acestora;
- procesul stabilirii obiectivelor organizaiei i a msurilor privind atingerea acestora;
- planificarea const n analizarea situaiei actuale, stabilirea unor obiective i aciunea de
implementare;
- planificarea este procesul de stabilire a modului n care sistemul de management i va
ndeplini obiectivele. Altfel spus, ea stabilete modul n care organizaia poate ajunge acolo
unde dorete s ajung.
Din aceste cinci definiii putem desprinde principalele coordonate ale planificrii:
- radiografierea i analizarea situaiei prezente ce este acum?
- stabilirea obiectivelor, a sarcinilor i misiunilor precum i a standardelor aferente, spre ce
m ndrept de aici?, ce rezultat vreau s obin?
- modaliti de implementare pentru atingerea obiectivelor, ntocmirea planurilor de aciune
cum anume trebuie fcut?
Planificarea este funcia principal a managementului general una care precede i care
constituie baza pentru funciile de organizare, conducere i control. Numai dup ce au fost
concepute planurile de aciune, managerii pot s stabileasc modul n care i pot organiza
oamenii, i pot influena sau controla.
1.1. Etapele procesului de planificare

Procesul de planificare se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
- precizarea obiectivelor organizaiei: ntruct planificarea se focalizeaz asupra modului n
care sistemul de management va ndeplini obiectivele organizaiei, este necesar precizarea
clar a acestor obiective nainte de nceputul procesului de planificare. n esen, obiectivele
specific acele domenii n care trebuie s aib loc procesul de planificare. Cei mai muli
teoreticieni consider c elementul fundamental n realizarea unei eficiene maxime prin
planificare const n modul n care sunt alese obiectivele. Din acest punct de vedere ne vom
concentra asupra obiectivelor ntr-un subcapitol separat;
- listarea alternativelor de realizare a obiectivelor: dup ce obiectivele au fost stabilite,
managerul planificator trebuie s listeze ct mai multe alternative posibile pentru ndeplinirea
acestora;
- stabilirea premiselor pe care se bazeaz fiecare alternativ: ntr-o mare msur,
eficacitatea folosirii unei alternative anume este influenat de premise sau de supoziii pe
care se fundamenteaz alternativa respeciv. Aceast activitate are la baz un calcul raional
de eficientizare a fiecrei alternative.
- alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor: evaluarea
alternativelor trebuie s cuprind evaluarea premiselor pe care se bazeaz alternativele. n
aceast etap managerul poate descoperi, de regul, c o serie de premise sunt lipsite de
nvmnt la Distan
raiune i, prin urmare, acestea pot fi excluse. Acest proces de eliminare l ajut pe manager s
stabileasc alternativa care va contribui cel mai bine la ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
- conceperea planului de aciune pentru a pune n aplicare modalitatea aleas: dup ce a fost
aleas alternativa, managerul ncepe s conceap planuri strategice pe termen lung, tactice-
pe termen mediu i operaionale pe termen scurt. n aceast tem vei gsi capitole separate
despre metodologia ntocmirii planurilor i despre planificarea strategic;
- transpunerea planurilor n aciune: dup ce au fost stabilite planurile care stabilesc
direcia de dezvoltare a organizaiei att pe termen lung ct i pe termen scurt, ele trebuie
implementate. Organizaia nu poate beneficia direct de procesul de planificare pn ce nu este
parcurs aceast etap.
Dup ce managerii cunosc amnunit elementele de baz ale planificrii, ei pot
parcurge etapele necesare pentru a implementa procesul de planificare n organizaia lor.
Implementarea este elementul esenial al unui proces de planificare eficient. Chiar dac
managerii pot fi experi n planificare i n procesul de planificare, dac nu vor putea s
transforme cunotinele de care dispun n aciuni adecvate, ei nu vor fi capabili s dea natere
unor planuri utile organizaiei.
1.2. Creterea eficienei procesului de planificare

Succesul n implementarea planificrii nu este uor de atins. Pe msur ce crete
dimensiunea organizaiei, sarcina de planificare devine din ce n ce mai complicat,
necesitnd oameni mai muli, informaii mai multe i decizii mai complexe36. Cteva aspecte,
luate n calcul, ar putea s asigure succesul planificrii. Acestea sunt: sprijinul
managementului la vrf, o organizare eficace i eficient, focalizarea planificrii pe
implementare i folosirea oamenilor corespunztori.
Sprijinul managementului la vrf este esenial pentru orice organizaie, fie ea mare sau
mic. Ideea este c managerii de top au autoritatea cea mai mare n organizaii, din acest
motiv grija lor pentru o planificare continu, pentru pregtirea oamenilor spre a face fa
schimbrilor pe care le va antrena activitatea de planificare va antrena ntreg personalul.
Organizarea eficace i eficient a planificrii trebuie s respecte trei trsturi
intrinseci. n primul rnd, ea trebuie s fie astfel conceput nct s permit folosirea
sistemelor de management din cadrul organizaiei. n al doilea rnd, organizarea planificrii
trebuie s fie suficient de complex pentru a asigura coordonarea eforturilor tuturor
participanilor la activitatea de planificare, ns, n acelai timp, trebuie s fie ct mai simplu
posibil. Dei procesul de planificare poate solicita o organizare relativ extins a activitii de
planificare, planificatorul trebuie s se strduiasc s prezinte ct mai clar posibil membrilor
organizaiei faetele complexe ale acestei organizri. Nu n ultimul rnd, activitatea de
planificare trebuie s fie flexibil i adaptabil pentru a rspunde la condiiile de schimbare
organizaional.
Orientare asupra implementrii. Deoarece rezultatul final al procesului de planificare
const ntr-un anumit tip de aciune care va contribui la ndeplinirea obiectivelor, toate
planurile trebuie s fie orientate asupra implementrii. Aa cum arta Drucker, un plan este
eficient numai dac implementarea lui contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Dup ce este conceput planul, planificatorul trebuie s-l analizeze innd cont de modul n
care va fi implementat. Uurina cu care planul este implementat constituie o trstur
pozitiv care trebuie s fie prezent la un plan ori de cte ori este posibil.
Posibilitatea de a fi implementat este un indicator esenial, care trebuie s stea n
atenia celui care planific. Un plan nu are nici o ans de reuit dac nu exist oameni
36
James Brian Quinn, Managing Strategic Changes, Sloan Management Rewiew 21, 1980, C.O. Boston
nvmnt la Distan
corespunztori care s fie folosii. Ori de cte ori este posibil, planificatorii trebuie s obin
sprijin din partea managerilor din domeniile pentru care se realizeaz planificarea. Aceti
manageri cunosc activitatea de zi cu zi a muncii lor i pot oferi planificatorilor informaii
deosebite. Mai mult dect att, ei ar trebui s fie implicai n implementarea planurilor
concepute i s fie solicitai s ofere informaii planificatorului n legtur cu modul n care se
deruleaz implementarea planurilor.
REGUL: managerii care sunt implicai n implementarea planurilor trebuie, de asemenea,

s fie implicai i n conceperea lor
Persoanele direct influenate de ctre planuri, trebuie ntrebate n legtur cu modul n

care diversele planuri propuse vor influena fluxul muncii . Nu toi membri organizaiei pot
sau trebuie implicai n procesul de planificare. Tipurile de decizii i de informaii necesare
trebuie s dicteze ce persoane vor fi implicate n activitatea de planificare.
O sintez a principalelor patru diemnsiuni ale planificrii gsii n schia de mai jos:
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Domeniul
Pe termen scurt
Planuri strategice
Dimensiunile
Planuri tactice
planificrii
Planuri operaionale
Frecvena
De unic folosin
Permante
Nivelul managerial
Stretegic
Tactic
Operaional
2. Planificarea strategic i planificarea tactic
Cei mai muli teoreticieni consider planificarea strategic ca fiind planificarea pe

termen lung care se focalizeaz asupra organizaiei ca ntreg, sau pe anumite activiti care se
ntind pe perioade mari de timp, de regulm peste un de zile. Pentru a planifica strategic,
managerii privesc organizaia ca pe o unitate complex i se ntreab ce trebuie fcut pe
nvmnt la Distan
termen lung pentru a atinge obiectivele organizaiei. Prin termen lung sau strategic nelegem
o perioad de aproximativ 1-3 ani. Prin planificarea tactic nelegem planificarea pe termen
scurt i mediu, pn la un an. Planificarea tactic are dou componente: operativ i
operaional. Planificarea operativ se refer la planificarea urgenelor sau a activitilor
spontane care apar n dinamica instituiei. Planificarea operaional se refer la planificarea
permanent de genul politicilor, procedurilor, regulilor.
Putem vorbi de planificare strategic la nivelul Poliiei Naionale sau chiar la nivelul
inspectoratelor judeene sau a Poliiei Capitalei? Care ar fi particularitile ei? Care ar fi
particularitile planificrii operaionale? Are eficien planificarea operativ ntr-o profesie
dinamic i aproape imprevizibil? Aceste ntrebri trebuie s i gseasc rspuns n
preocuprile sistemului de management. Cu siguran poliia a adaptat, prin mecanisme
organizaionale planificarea de tip strategic i tactic. Din pcate nu sunt foarte bine structurate
instrumentele de lucru pentru fiecare tip de planificare i, pe de alt parte, nu exist o unitate
de vederi n ceea ce reprezint standardizarea acestor intrumente - strategii sau planuri -
pentru a asigura unitatea managementului.
A face planificri pe o asemenea perioad de timp este, n opinia multora, un lucru
hazardat. Dar managerii care au succes sunt tocmai cei care au ncurajat gndirea inovatoare
la nivelul organizaiei lor. S nu uitm c activitatea de planificare este o aptitudine, ea se
nva ca oricare alta.
REGUL: respectai principiul anagajamentului! Managerii trebuie s angajeze fonduri

pentru planificare numai dac pot anticipa, n viitorul previzibil, obinerea unui ctig din
cheltuielile de planificare efectuate prin analizarea planificrii pe termen lung. n mod
realist, costurile de planificare sunt o investiie i, prin urmare, acestea nu trebuie efectuate
dac nu se anticipeaz un ctig rezonabil ca urmare a investiiei fcute.
2.1.Planificarea strategic
Strategia este definit ca un plan cuprinztor i general, conceput pentru ndeplinirea
obiectivelor pe termen lung. Strategia se poate focaliza pe diferite domenii ale organizaiei.
Resursele umane, serviciile, relaiile publice, combaterea criminalitii, prevenirea
infraciunilor, instruirea i pregtirea profesional, sunt cteva strategii ce pot fi construite,
unele fiind deja, la nivelul Poliiei. Ea ofer organizaiei o direcie cuprinztoare de aciune.
Dei organizaiile mai mari tind s fie mai precise n conceperea strategiei dect
organizaiile mici, fiecare trebuie s aib o strategie de un anumit tip. Strategia nu este
apanajul unei organizaii mari ci ea poate fi ntlnit i la nivelul organizaiilor mici. Pentru ca
o strategie s fie valoroas, ea trebuie s corespund obiectivelor organizaiei, care, la rndul
lor, trebuie s corespund scopului organizaiei.
Ataat de strategie putem vorbi de managementul strategic, ca tip de management ce
se asigur c organizaia dispune i beneficiaz de folosirea unei strategii adecvate. Strategia
adecvat este aceea care se potrivete cel mai bine nevoilor organizaiilor la un anumit
moment. Certo i Peter37 consider c procesul de management strategic const din cinci
etape succesive i continue: analiza mediului; stabilirea direciei n care se va ndrepta
organizaia; conceperea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic.
Analiza mediului reprezint studiul mediului organizaiei pentru a scoate n eviden factorii
de mediu care pot s influeneze semnificativ operaiunile organizaiei. Managerii efectueaz
n mod obinuit analize de mediu pentru a putea s cunoasc evenimentele care se ntmpl
att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, precum i pentru a spori probabilitatea ca
37
C. Certo i J. Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, Chicago, Austin press, 1995, p. 3 - 27
nvmnt la Distan
strategiile pe care le concep s reflecte n mod adecvat mediul organizaiei. Mediul este
mprit n: general sau social operaional i intern. De o mare importan se bucur, n ultima
perioad analizele mediului internaional. Intregrarea n Uniunea European a determinat
realizarea unor analize amnunite ale mediului european, care alturi de condiiile de
preaderare i aderare vor sta la baza alegerii strategiei adecvate. Poliia Naional ca tip de
organizaie deschis, orientat spre acordarea unor servicii utilizeaz n mod constant aceste
analize, la baza crora st situaia operativ.
Stabilirea direciei spre care se va ndrepta organizaia se realizeaz prin interpretarea
informaiilor culese pe parcursul analizei mediului. Aceasta include stabilirea misiunii
organizaiei i conceperea unei declaraii privind misiunea. Declaraia privind misiunea este
un document scris conceput de ctre management, care se bazeaz, n mod normal, att pe
prerile celor care ocup funcii de conducere ct i pe ale celor care nu dein asemenea
funcii, i care descrie i explic misiunea organizaiei.
Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate de aciune pentru
ndeplinirea obiectivelor organizaiei i, prin urmare, pentru atingerea scopului organizaiei.
Instrumentele pentru conceperea strategiei cuprind: analiza ntrebrilor eseniale, analiza
SWOT pe care o vom prezenta pe larg ntr-un alt capitol analiza portofoliului de activiti
i modelul lui Porter pentru analiza sectorial.
Implementarea strategiei presupune transpunerea n aciune a strategiei concepute.
Implementarea cu succes a strategiei necesit din partea managerului patru aptitudini de
baz:38
- aptitudinea de interaciune capacitatea de a nelege temerile i frustrrile pe care le resimt
oamenii pe parcursul implementrii unei noi strategii i abilitatea de a consilia, cutnd cel
mai bun mod de a transpune strategia n aciune ;
- aptitudinea de alocare - capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea
strategiei, talent n programarea sarcinilor, planificarea timpului i a banilor ;
- aptitudinea de monitorizare capacitatea de a folosi informaiile pentru a stabili dac a
aprut vreo problem care blocheaz implementarea. Abilitatea de a crea un sistem de
feedback care s le dezvluie stadiul n care se gsete implementarea strategiei;
- aptitudinea de organizare capacitatea de a crea n organizaie o reea de oameni care poate
contribui la rezolvarea problemelor generate de implementare. Gsirea unor oameni care pot
gestiona anumite tipuri de probleme.
De reinut!
Implementarea cu succes a unei strategii necesit conducerea adecvat a oamenilor,
alocarea resurselor necesare, monitorizarea progreselor nregistrate i rezolvarea
problemelor de implementare pe msur ce acestea apar. Printre cerinele importante
amintim cunoaterea oamenilor care pot rezolva probleme specifice i capacitatea de a-i
implica pe acetia n rezolvarea acestor probleme.
Controlul strategic const n monitorizarea i evaluarea procesului de management strategic
privit ca un ntreg. Controlul strategic se concentreaz asupra activitilor de analiza mediului,
stabilirea direciei organizaiei, conceperea i implementarea strategiei.
2.2. Planificarea tactic

Planificarea tactic este procesul de planificare pe termen scurt i mediu, care pune
accentul pe activitile prezente ale diferitelor pri ale organizaiei. Termenul tactic este
definit drept perioada de timp din viitor care ine pn la un an. Managerii folosesc
38
Thomas Bonoma, Making Your Marketing Strategy Work, Harvard Business Rewiew, martie-aprilie 1984
nvmnt la Distan
planificarea tactic pentru a prezenta ce trebuie s fac organizaia sau diversele departamente
pentru ca organizaia s aib succes. Planificarea tactic att cea permanent ct i cea cu o
singur utilizare este mult mai tehnic i mai specific dect cea strategic. Vedei mai jos
modalitile de planificare.
Planificarea tactic poate cuprinde planificarea operativ, pe termen scurt, zi sau sptmn
consemnarea urgenelor(activiti neprevzute) i planificarea operaional, pe termen mediu,
lun, semestru, an consemnarea activitilor prevzute.
n ciuda diferenelor, cele dou planificri se afl ntr-o interdependen complet.
Planificarea tactic, care se centreaz pe termen scurt i mediu, ajut organizaia s-i
ndeplineasc obiectivele pe termen lung stabilite de planificarea strategic. Planificarea
stratgic are rolul de a identifica viitoare actiuni care se pot transforma n activiti.
Managementul de vrf al organizaiei are responsabilitatea principal pentru ndeplinirea
funciei de planificare, deoarece ei consum cel mai mult timp pentru aceast activitate.
3. Metodologia implementrii planificrii
Instrumentul cel mai cunoscut, care st la baza planificrii este planul. Pentru muli
realizarea planificrii se reduce la ntocmirea unui plan, ceea ce este greit. Structurarea i
gestionarea planului rmn, ns, cele mai importante aspecte ale activitii de planificare.
Din pcate foarte muli manageri nu au abiliti i deprinderi pentru conceperea i
implementarea planificrilor. Chiar dac la nivelul simului comun oamenii opereaz cu tot
felul de planificri, acestea sunt la nivel mintal, nu sunt puse pe hrtie. Aceast limitare se
transpune i la nivelul organizaiilor.
Managerii concep planificri mintale, adesea sub forma unor listri de urgene sau a
unor obiective-dorin, care nu au nici o relevan n planul eficienei i eficacitii. O
planificare scris, conceput dup o metodologie clar, respectnd regulile clasice este de
natur s mbunteasc foarte mult munca managerilor. n acest capitol, am adunat cele mai
viabile reguli i proceduri, cele mai adecvate aptitudini i deprinderi pentru a veni n ajutorul
acelor care doresc s lucreze cu planificri tiinifice. Aceste planificri pot fi simple sau
complexe dar trebuie s conin un numr minim de informaii.
Considerm c scheletul logic pe care se poate merge este format din rspunsul la cele
trei ntrebri prinse i n definiia planificrii: ce este acum? ce rezultat vreau? cum anume
trebuie fcut?.
3.1. Ce este acum? sau radiografierea i analizarea situaiei prezente

n analiza ctorva definiii ale planificrii, pe care am fcut-o ntr-un subcapitol
anterior, am afirmat c prima idee care se regsete n aproape toate definiiile, ine de
radiografierea situaiei prezente. Modalitile de realizare a acesteia sunt diverse, de la
cercetri sociologice sau analize diagnostic pn la discuii cu membrii organizaiei sau cu
ealoanele superioare.
Analiza diagnostic este un pas important spre planificare, scopul acesteia fiind acela
de a obine o imagine clar a modului n care se desfoar lucrurile n prezent. n linii mari
analiza va urmri att mediul intern ct i mediul extern al instituiei. Printre elementele
mediului intern care se supun radiografierii sunt oamenii pregtire, atitudini, vrst, abiliti,
sex etc- diferena dintre scopul declarat la organizaiei i ceea ce a reuit aceasta s realizeze,
imaginea pe care o are aceasta n cadrul organizaiei mam sau n raport cu alte organizaii
sau autoriti. Elementele mediului extern implicate n analiz in de impactul pe care l are
organizaia n societate, presiunile care se fac asupra acesteia, respectul dobndit n
nvmnt la Distan
comunitate etc. Pentru radiografiere se pot folosi analizele ocupaionale, chestionarele privind
necesarul de pregtire, tehnicile sociometrice, analizele situaiilor operative etc.
Un model teoretic interesant i la ndemn pentru analiz n vederea radiografierii
este modelul SWOT,care pune n eviden patru aspecte: atuurile organizaiei, slbiciunile
acesteia, oportunitile/ocaziile i ameninrile precum i corelaiile care se pot stabili ntre cei
patru indicatori: atuuri/oportuniti; atuuri/ameninri; slbiciuni/ oportuniti;
slbiciuni/ameninri.
Atuurile
Pot fi caliti ale oamenilor sau ale managerului ce pot contribui la succesul activitii.
Identificarea punctelor forte poate conferi ncredere n forele proprii i poate asigura
confortul psihologic necesar. Identificarea punctelor tari este important pentru ca, ulterior,
planul s reflecte potenialul propriu unitii. Secretul const n a scrie tot ceea ce crezi c
reprezint un bun de valoare referitor la manager sau la organizaie. Se pot construi dou
coloane. Pe una putem trece punctele tari ale managerului iar pe cealalt punctele forte ale
organizaiei. Lista poate cuprinde talente, experien, aptitudini, calitatea serviciilor, mediu
favorabil, atmosfera pozitiv de lucru.
Slbiciunile
Sunt legate de anumite domenii, activiti, trsturi care nu stau tocmai bine i pot fi
schimbate. Se pot ntocmi i aici liste. Cunoaterea slbiciunilor este la fel de important ca i
cunoaterea calitilor. Autoradiografierea punctelor slabe poate scoate n eviden aspecte ale
propriului comportament. n general managerii trateaz superficial acest aspect, n special n
organizaiile mici, unde toat lumea se cunoate cu toat lumea. Punerea pe tapet a lipsurilor,
fr ranchiun sau ameninri este de natur s mreasc obiectivitatea analizei i s reduc
subiectivismul i prejudecile.
Oportunitile
Sunt aspecte care pot influena pozitiv activitatea organizaiei. Managerii trebuie s aib
abiliti n a ti s sesizeze ocaziile i s profite la maximum de ele. Identificarea
oportunitilor i ajut pe manageri s stabileasc cum pot fi mbuntite sau folosite mai
eficient punctele forte. Managerul nu trebuie s cad pe panta supraestimrii oportunitilor
sau s se ncpneze s vad ocazii acolo unde nu este cazul. Discuiile cu membrii
organizaiei sau colaboratori sunt bine venite.
Ameninrile
Sunt acele aspecte care pot influena negativ activitatea. Lucrurile care sperie par ntotdeauna
mai puin amenintoare dac le nfruntm. Identificarea pericolelor va permite managerilor s
mbunteasc reaciile oamenilor i s poat cuta din timp soluii pentru anihilarea aciunii
lor. Este bine ca managerii s rmn obiectivi i s nu supraestimeze aceste ameninri,
demotivnd n acest fel oameni.
Atuuri/oportuniti cum putem folosi mai bine atuurile pentru a consolida oportunitile
existente? Ce noi oportuniti pot apare prin gestionarea atent a atuurilor?
Atuuri/ameninri cum putem folosi mai bine atuurile pentru a ine sub control sau a
diminua ameninrile? Cum putem regndi ameninrile prin prisma atuurilor astfel nct
impactul acestora s nu mai fie negativ?
Slbiciuni/ oportuniti cum putem limita slbiciunile noastre pentru ca s mputem profita
din plin de oportunitile pe care le avem? Cum putem diminua slbiciunile folosind
oprtunitile actuale?
Slbiciuni/ameninri cum putem diminua slbiciunile pentru a nu ne expune n mod
direct la ameninri? Ce putem nva din ameninri care ne poate ajuta s diminum
slbiciunile?
nvmnt la Distan
Tehnica SWOT necesit abiliti i deprinderi pe msur. Este un instrument de
radiografiere eficient doar dup ce este bine nsuit de oameni. Este nevoie de exerciiu pentru
a fi capabili de a lista cele patru dimensiuni i pentru a putem opera cu corelaiile dintre ele.
3.2. Ce rezultat vreau? sau stabilirea obiectivelor organizaiei

Fr a exagera putem afirma c stabilirea obiectivelor reprezint unul din cele mai
importante aspecte ale planificrii, chiar mai important dect conceperea planului. Obiectivele
reprezint intele spre care se ndreapt sistemul de management. Obiectivele organizaiei care
sunt stabilite adecvat reflect scopul organizaiei adic ele rezult n mod natural din
misiunea organizaiei. Organizaiile exist datorit unor scopuri diverse i, prin urmare, au
diferite tipuri de obiective. Scopurile principale ale Poliiei sunt aplicarea legilor i oferirea
de servicii ctre ceteni i comunitate, cele mai multe obiective ale Poliiei ndreptndu-se
spre aceste finaliti.
Prin urmare, stabilirea obiectivelor unei organizaii constituie una din cele mai importante
aciuni ntreprinse de manageri. Obiectivele nerealist de mari sunt frustrante pentru salariai,
n timp ce obiectivele prea mici nu i mobilizeaz s-i maximizeze potenialul.
Managerii trebuie s stabileasc obiective pe care tiu din experien c executanii le
pot ndeplini, dar nicidecum obiective uor de ndeplinit. Cum o parte din obiective sunt
ordonate i o parte propuse, mcar la nivelul obiectivelor propuse, generate n interiorul
organizaiei, managerii ar trebui s in cont de acest lucru.. Obiectivele ordonate implic, de
regul, indicatori tehnici de performan, care sunt transmii de sus n jos. n general,
obiectivele ordonate sunt mai generale, vizeaz organizaia n ntregul ei. Obiectivele
propuse sunt aspecte pe care managerul conductor dorete s le ating departamentul pe care
l conduce. Att obiectivele ordonate ct i cele propuse sunt incluse n cele trei mai grupe de
obiective specifice fiecrei organizaii: rezolvarea misiunilor i sarcinilor, crearea unui climat
de munc adecvat i crearea unei imagini. n general, obiectivele ordonate vizeaz prioritar
prima grup de obiective. Obiectivele organizaiei ofer managerilor i tuturor celorlali
membri ai organizaiei repere importante pentru aciune n domenii cum ar fi luarea deciziilor,
eficiena organizaiei, consecvena organizaiei i evaluarea performanelor. La nivelul
organizaiei ntlnim obiective strategice, obiective generale i obiective
specifice(funcionale)
3.2.1. Obiective individuale i obiective organizaionale

n cadrul organizaiilor ntlnim dou mari tipuri de obiective: individuale i
organizaionale. Obiectivele organizaionale sunt inte formale i sunt stabilite pentru a ajuta
organizaia s-i ating scopul. Acestea includ obinerea eficienei, calitatea serviciilor,
dezvoltare organizaional. Cele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru
dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar. Acestea includ
salarii mari, dezvoltare personal, apreciere din partea colegilor sau managerilor. Atunci cnd
obiectivele organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele individuale acest lucru se
transform ntr-o problem pentru manageri. Una din alternativele pe care le au la dispoziie
managerii n situaii de acest tip este aceea de a structura organizaia n aa fel nct oamenii
s aib ocazia de a-i ndeplini propriile obiective, contribuind n acelai timp la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei.
Dualitatea dintre obiectivele organizaiei i cele personale aduce n discuie problema
integrrii obiectivelor, care reprezint compatibilitatea dintre cele dou tipuri de obiective.
Evident, nu vom gsi niciodat o situaie n care cele dou tipuri s se suprapun n totalitate
dar, din experien, exist o suprapunere parial. Zona de suprapunere intereseaz oamenii,
iar conform modelului lui John Barrett, oamenii vor lucra n aceast zon fr a avea nevoie
nvmnt la Distan
de prea multe ncurajri din partea managementului, ntruct realizarea obiectivelor va duce la
recompense importante pentru ei. De asemenea, oamenii se vor concentra pe zona
obiectivelor individuale, iar fr o ncurajare semnificativ, ei nu se vor concentra pe
obiectivele organizaiei.
Sistemul de management trebuie s ncurajeze n acest fel concentrarea pe aceste din
urm obiective. Demersurile pe care le pot face vizeaz, pe de o parte, o atitudine plin de tact
din partea efilor iar, pe de alt parte, crearea unor ocazii suplimentare pentru implicarea n
relaii informale cu colegii.39 Spre exemplu, iniiativa ca toi membrii unui birou s se
ntlneasc mpreun cu familiile lor ntr-un cadru destins, informal, este de natur s
contribuie, chiar dac ntr-un plan indirect la creterea nivelului de implicare a angajailor n
atingerea obiectivelor.
Sunt efi care sunt preocupai doar de obiectivele organizaiei i impun un stil de
conducere care s satisfac doar aceste obiective. O atitudine cum nu se poate mai ineficient!
Oamenii vor bloca, ori de cte ori au ocazia bunul mers al lucrurilor, de multe ori aparent fr
motiv, ca un rspuns la nepsarea fa de propriile lor idealuri.
De reinut!
n general, sistemul de management care a nesocotit obiectivele personale sau nu a ncercat
s construiasc o compatibilitate ntre obiective, a sfrit prin a promova o conducere de tip
autoritar, bazat pe constrngere, pe impunere, n care executanii nu aveau nici un cuvnt
de spus. Distana dintre elita managerial i cea executiv s-a mrit, la aceasta contribuind
i simbolurile diferite faciliti acordate elitei manageriale, doar de dragul de a lrgi
aceast diferen - care au ntrit aceast percepie.
3.2.2. Stabilirea obiectivelor

Modul n care sunt stabilite obiectivele reprezint o parte din ce n ce mai important a
activitii de management. n stabilirea ct mai adecvat a obiectivelor, managerii trebuie s
parcurg trei etape: determinarea oricror tendine de mediu care ar putea influena
semnificativ operaiunile organizaiei, stabilirea unor obiective pentru organizaia vzut ca
ntreg, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor. Analiza tendinelor presupune listarea i
stabilirea impactului pe care l-au avut tendinele pe o perioad de timp n principiu pe o
perioad de 3 - 5 ani. Categoriile de servicii, percepia cetenilor asupra Poliiei, modificri
n structura i intensitatea infraciunilor, impactul factorului politic i economic sunt exemple
de astfel de tendine.
Dup aceast analiz, managementul trebuie s stabileasc obiective pentru
organizaie ca ntreg. Aceste obiective pot fi diverse, ele fiind n funcie de micrile din
cadrul mediului. Reducerea infracionalitii cu un anume procent, mbuntirea relaiei cu
ceteanul astfel nct percepia pozitiv a acestuia fa de Poliie s creasc cu 5%, reducerea
timpului de intervenie cu 10 minute, din momentul lurii la cunotin pn n momentul
interveniei propriu-zise etc sunt exemple de obiective ce privesc organizaia ca ntreg. Fiind
vorba de multe obiective acestea trebuie ierarhizate i intercondiionate pentru a obine
eficien maxim. La nivelul organizaiei vorbim de obiective financiare, obiective pentru
servicii sau obiective funcionale. Metodologia stabilirii obiectivelor se rezum la respectarea
celor 7 principii de baz:
- spune ce vrei s obii, nu ce vrei s evii;
- creaz obiective realiste i motivante;
- influeneaz rezultatele n mod direct;
39
Hicks, Mary, Peterson, David, Steer Your People Straight, Financial Executive, nr.3, mai- iunie, 1997
nvmnt la Distan
-msoar rezultatele obinute;
-evalueaz resursele;
-evalueaz implicaiile;
-bucur-te de succes.
n practic, obiectivele unei organizaii sunt construite n funcie de contextul
organizaional natura activitii, oamenii, sistemul de management i resursele i ele
trebuie s in seam de caracteristicile obiectivelor aa cum sunt defininite prin tehnica
SMART.
Tehnica SMART se folosete cu precdere pentru a construi obiective la nivel operativ
i operaional. La nivel strategic obiectivele se transform n orientri i direcii de aciune
care au un caracter mai general, teoretic i abstract.
Tehnica SMART
Reprezint un instrument practic de elaborare a unor obiective n mod tiinific.
Metodologia de construire a unui obiectiv respect principalele caracteristici ale acestuia
specific, motivabil, realizabil, realistic, delimitat n timp (n englez specific, motivation,
achievable, realistic i time bound).
Obiectiv specific un obiectiv bine construit trebuie s se refere la ceva concret,
specific, bine delimitat. Att obiectivul ct i activitile i operaiile trebuie s fie ct mai
concrete asigurnd n acest fel posibilitatea de a fi msurate i cuantificate, att la finalizarea
obiectivului ct mai ales pe parcurs.
Obiectiv motivant un obiectiv trebuie s declaneze n indivizii energii i fore. Am
discutat despre raportul dintre obiectivele organizaionale i cele individuale i despre
necesitatea ca este s fie legate. Este o caracteristic important n economia jocului pe care
sistemul de management nu o respect structurnd obiective care pur i simplu sunt departe de
oameni i de posibilitile lor. La nivel obiectivelor propuse, caracteristica motivaional este
fundamental.
Obiectiv realizabil un obiectiv trebuie formulat n aa fel nct s poat fi realizabil
n anume condiii. Un obiectiv este realizabil dac se ine cont de adevratele expectane ale
sistemului de management fa de partea executiv. Un obiectiv trebuie fundamentat dup
capacitile i competenele subordonailor i nu dup cele ale sistemului de management. Un
alt aspect care intervine aici sunt i resursele. Cel mai clasic indicator al realizabiliti unui
mobiectiv este existena resurselor. Urmeaz apoi competena oamenilor din execuie.
Obiectiv realist un obiectiv trebuie s reflecte puterea i putina unui colectiv sau a
unei persoane. Radiografierea corect este ncesar tocmai pentru a propune obiective care s
se aproprie de potenialul i valoarea colectivului. Exist, din pcate, o practic nefericit,
aceea de a mpinge limitele n sperana c poate, poate obiectivul va fi atins. Este mai eficient
i eficace s proiectm obiective la nivelul posibilitilor noastre, nu facile dar nici foarte greu
de pus n practic
Obiectiv temporal orice obiectiv are o perioad de timp n care poate fi atins.
Obiectivele nu se ntind la nesfrit. Organizaiile au diferite perioad de timp standard care pot
fi: sptmna, luna, trimestrul, semestrul i anul. Aceste sunt orientative. Este competena
sistemului de management, a fiecrui ef n parte, de a ncadra n timp un obiectiv.
De reinut!
Cteva principii pentru stabilirea obiectivelor40
Lsai oamenii responsabili de ndeplinirea obiectivelor s aib un cuvnt de spus n
stabilirea lor cei care ndeplinesc obiectivele tiu mai bine dect managerii lor care este
40
Samuel Certo, Managementul modern, ed. Teora, Bucureti, 2002, p. 160-161
nvmnt la Distan
situaia de la locul de munc i, prin urmare, pot gsi obiective mai realiste. De asemenea, ei
vor fi motivai s ndeplineasc obiectivele la a cror stabilire au avut un cuvnt de spus.
Stabilii obiectivele ct mai concret posibil prezentarea precis minimizeaz confuzia i
permite executantului s cunoasc explicit ceea ce trebuie s fac.
Raportai obiectivele la aciunile specifice ori de cte ori este posibil n acest mod angajaii
nu trebuie s-i mai dea cu presupusul n legtur cu ceea ce trebuie s fac pentru
ndeplinirea obiectivelor.
Scoatei n eviden rezultatele pe care le ateptai salariaii trebuie s cunoasc exact
modul n care managerii vor stabili dac un obiectiv a fost sau nu ndeplinit.
Stabilii obiective suficient de nalte pentru ca salariaii s depun eforturi pentru a le
ndeplini, dar nu att de nalte nct acetia s renune n ncercarea de a le ndeplini
managerii doresc ca salariaii s munceasc din greu dar s nu fie frustrai.
Precizai cnd dorii s fie realizat obiectivul executanii trebuie s dispun de un interval
de timp pentru ndeplinirea obiectivelor, n felul acesta dozndu-i efortul.
Stabilii numai obiective care au legtur cu alte obiective ale organizaiei n acest fel
suboptimizarea poate fi evitat.
Prezentai obiectivele clar i simplu forma sub care sunt prezentate nu trebuie s mpiedice
comunicarea lor eficace ctre salariai.
3.2.3. Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective este o abordare care folosete obiectivele organizaiei ca
pe unul din mijloacele principale pentru conducerea organizaiilor. Una din condiii este ca
obiectivele s fie transformate n obiective operaionale, adic s poat fi structurate n
termeni observabili sau msurabili, n care s fie trecute activitile i operaiile necesare
pentru ndeplinirea lor. A ajunge mai rapid la apelurile cetenilor poate fi un dorin a Poliiei
dar nu este un obiectiv operaional. A ajunge n 12 minute dup primirea apelului este un
obiectiv operaional.
Procesul MPO const din cinci etape:
- trecerea n revist a obiectivelor organizaiei managerul cunoate care sunt obiectivele de
ansamblu ale organizaiei;
- stabilirea obiectivelor pentru angajai;
- monitorizarea progresului;
- evaluarea performanelor - la sfritul perioadei de normare, performanele angajailor sunt
apreciate;
- oferirea recompenselor.
Pentru ca acest sistem s aib succes trebuie ndeplinite anumite condiii, trebuie
respectai anumii factori.
n primul rnd, managementul de vrf trebuie s fie angajat fa de procesul MPO i trebuie s
stabileasc obiective adecvate pentru organizaie.
n al doilea rnd, managerii i subordonaii trebuie s conceap mpreun i s cad de acord
asupra acestora.
n al treilea rnd, performanele angajailor trebuie evaluate n raport cu obiectivele.
n al patrulea rnd, managerii trebuie s-i recompenseze pe subordonaii n funcie de
performanele obinute.
3.3. Cum anume trebuie fcut? ntocmirea planurilor

Cunoaterea locului n care vrei s ajungi stabilirea obiectivelor nu ofer garanii i
modalitatea de a ajunge acolo planul. Planurile i obiectivele sunt intercondiionate. Dac
obiectivele reprezint rezultatele finale ateptate, planurile sunt mijloace efective de atingere a
nvmnt la Distan
acestora. Planul poate fi definit ca o aciune specific menit s ajute organizaia s-i
ndeplineasc obiectivele. Indiferent de ct de important este pentru manageri intuiia
dobndit prin experien, aciunile de succes ale managementului se bazeaz, n mod
specific, pe raiune. n viziunea noastr, metodologia ntocmirii planurilor se refer la toate
activitile necesare pentru realizarea i implementarea planurilor. Referitor la planuri vom
discuta despre: caracteristicile planurilor, factorii care afecteaz succesul unui plan,
elementele planului, tipuri de planuri.
3.3.1. Caracteristicile planului

Reprezint aspecte de ordin general care vizeaz viabilitatea planului, o anumit
filozofie de construcie a planului, repere importante n arhitectura acestuia. Acestea sunt
stabilite nainte de etapa conceperii i implementrii. Dintre caracteristicile importante ale
planului, care se regsesc la marea majoritate a specialitilor i cercettorilor, amintim:
- conceperea planului n termeni clari, viznd ceea ce se dorete, precum i rezultatul scontat;
- formularea n scris;
- persoanele care l ntocmesc vor trebui s aib, pe ct posibil, i rspunderea implementrii
lui;
- comunicarea planului tuturor celor interesai pentru a-i putea exprima punctul de vedere;
- de coordonarea implementrii planului s se ocupe o singur persoan;
- stabilirea unei date finale, dac este cazul se stabilesc i alte date pentru faze intermediare;
- stabilirea unor criterii/reguli pentru reuita planului i modul de aplicare a acestor criterii;
- n cursul perioadei de implementare, s fie prevzute etape de verificare intermediare, pentru
a stabili bunul mers al lucrrii sau actualizri ale planului;
- problemele poteniale care pot aprea n cursul implementrii se cer depistate i - anticipate
prin luarea unor msuri preventive;
Ali teoreticieni identific patru caracteristici eseniale ale planului41: repetitivitate,
timp, sfer i nivel. Repetitivitatea planului reflect msura n care planul este folosit din nou.
O serie de planuri sunt special concepute pentru o anumit situaie care, prin natura sa, se
menine numai pe termen scurt. Planurile de acest timp sunt nerepetitive. Totui, alte planuri
sunt concepute pentru a fi folosite din nou pentru situaii care reapar pe termen lung. Aceste
planuri sunt repetitive. Pentru planurile repetitive, modalitile de implementare trebuie s fie
flexibile, gata oricnd s fac fa unei situaii, care dei se aseamn cu altele, are elemente
de noutate. Caracteristica de timp a planului reflect perioada de timp pentru care este
conceput planul. n funcie de timp ntlnim planuri strategice sau tactice. Sfera planului
reprezint partea din sistemul de management care este vizat de ctre plan. O serie de planuri
sunt concepute pentru a acoperi ntregul sistem. Un asemenea plan este denumit plan de baz.
Alte planuri sunt concepute s acopere anumite pri din sistem.
Nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul. Planurile de
vrf sunt cele concepute pentru managementul de vrf, n timp ce planurile tactice sunt
concepute pentru nivelele intermediare. Totui, ntruct toate prile sistemului sunt
interdependente, planurile concepute pentru un anumit nivel al organizaiei au un anumit efect
asupra tuturor celorlalte niveluri, n special pentru nivelurile inferioare celui penru care a fost
conceput iniial planul.
3.3.2. Factorii care afecteaz eficacitatea planurilor

Teoreticienii din planificare atrag atenia c, dincolo de caracteristici, exist o serie de
factori care trebuie luai n calcul atunci cnd sunt concepute planurile. Dac caracteristicile
41
Fremont Cast, James Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, New-York, McGraw-Hill, 1970,
p.443-449
nvmnt la Distan
reprezint cadre generale, repere teoretice care i pun amprenta asupra planurilor, factorii
reprezint elemente mai concrete care intervin n construcia acestuia. Principali factori care
trebuie urmrii sunt:
Complexitatea este gradul de detaliere i ncrcare cu informaie de care beneficiaz
un plan. Dei, se accept ideea c mai multe informaii nseamn o lmurire i o cunoatere
mai exact a situaiei lucrurile nu stau deloc aa. Suprainformarea este la fel de periculoas ca
i subinformarea. O mulime de informaii, detalieri, scenarii cu privire la soluii, decizii,
opiuni pot face ca ansele unui plan s scad simitor. n principal, trebuie ca un plan s fie
simplu, el trebuie s redea sintetic un mod de aciune. Este foarte important s se construiasc
un plan simplu, concis i uor de neles. De multe ori aceasta reprezint marea greutate a
planului. El devine valoare n sine i nu un simplu mod de aciune. Simplificarea, nu
simplismul, este o condiie important.
Orizontul de planificare reprezint ct timp este necesar din momentul n care
managerul i-a planificat un anumit obiectiv pn cnd ncepe ndeplinirea lui. Orizontul de
planificare vizeaz ntinderea n timp a activitilor i depinde de multe caracteristici.
Orizonturile pot fi imediate planificri pentru ziua de mine, consemnarea urgenelor;
scurte de la cteva zile pn la o lun; medii de la o lun pn la 6 luni; lungi - de la 6luni
la 1 an; strategice de la 1 an la 5 ani. Planurile scurte pot conine planuri imediate, planurile
medii pot conine planuri scurte, s.a.m.d.
Numrul de organizaii, departamente i indivizi implicai cu ct un plan
privete mai muli indivizi, mai multe departamente sau organizaii cu att crete
probabilitatea eecului. Cu ct sunt implicai mai muli indivizi, departamente, nevoia de
organizare, coordonare i control va fi mai mare. Acest aspect trebuie s stea n atenia
manaerului care trebuie s acorde o atenie mare coordonrii activitilor i negocierii ntre
diferite organizaii i indivizi. Aceast activitate reclam deprinderi i aptitudini specifice e
care managerul trebuie s i le formeze.
Vulnerabilitatea fa de factorii necontrolabili oricum am planifica, vor exista
ntotdeauna factori de risc n afara controlului. Capacitatea de a aproxima factorii
necontrolabili, de a construi scenarii sau a lua minime msuri de protecie este un atuu pentru
reuita planului.
3.3.3. Elementele planului

Am discutat despre diversitatea planurilor, despre caracteristicile i factorii care
contribuie la crearea unor planuri diferite. Dincolo de aceste diferene exist cteva elemente
comune, pe care le regsim la toate planurile. n momentul n care concepem un plan sau l
radiografiem trebuie s avem n vedere urmtoarele elemente:
Scopul vizeaz inta, obiectivul, lucrul care trebuie nfptuit. Pentru cel care concepe
planul este bine s realizeze o descriere scris, precis a scopului, nainte de a trece la
procedurile urmtoare. Chiar dac planul este simplu, aternndu-l pe hrtie v vei clarifica
gndirea i v vei consolida angajarea. n situaia n care la elaborarea planului particip mai
multe persoane, formularea scris este important pentru a ne asigura c toat lumea merge n
aceeai direcie.
Chiar dac formularea n scris este uneori dificil i suntei tentat s renunai uor la ea, sfatul
nostru este s depunei un efort, s v formai deprinderi n acest sens i eficiena activitii
dumneavoastr va fi recunoscut
Modalitile de realizare descrieri detaliate ale felului n care va fi atins scopul. Pot
fi folosite metodele de dezvoltare a creativitii pentru a radiografia aceste modaliti.
Implicarea oamenilor este foarte important n aceast etap, orice propunere este binevenit
i trebuie analizat cu atenie.
nvmnt la Distan
Activitile pai necesari pentru ndeplinirea scopului, intei. Fiecare activitate este
creionat avnd n vedere patru cerine. Acestea sunt:
- responsabilitatea fiecare individ este responsabil de finalizarea activitilor
primite. Asumarea responsabilitii se poate face n scris sau verbal, ea ntrete rspunderea
i angajamentul pe care l ia cel care deruleaz activitatea;
- secvena stipuleaz ordinea n care activitile trebuie realizate. n cazul
unor planificri complexe, ce conin multe activiti, este important s se stabileasc, uneori,
i modul logic n care acestea se deruleaz. Aceast sarcin aparine managerilor, cei care au
imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se face;
- marja de timp stipularea unor uniti de timp rezonabile i urmrirea
realizrii acestora. Este o activitate important, care d mult btaie de cap managerilor, n
special n cazul planificrilor ordonate, care vin nsoite de termene greu de ndeplinit. Aceste
orizonturi de timp sunt rezultatul unor studii, cercetri i este bine s existe specialiti care s
poat msura exact necesarul de timp pentru o activitate n condiii de eficien. Altfel, va
exista ntotdeauna o ruptur ntre cei care cer ca activitile s se desfoare la timp i cei
care afirm c sunt imposibil de realizat n intervalul de timp artat;
- resursele problema cea mai controversat. ntrebarea care trebuie pus de
planificator sunt disponibile resursele umane materiale i financiare neesare de care este
nevoie? Fr un rspuns onest la aceast ntrebare, se va ajunge la sfaturi de genul:
descurcai-v pe plan local, cutai soluii etc. resursele trebuie stipulate direct de
planificatorul principal sau de echipa de planificatori. Ele fac parte integral din plan/activiti
i ignorarea acestora sau amnarea rezolvrii lor vor submina serios i cel mai analitic plan.
Orarul/scala de timp este un element important al planului. Pentru planificrile
zilnice sau scurte orarul este important. El grupeaz timpul necesar pentru realizarea
parametrilor planului, aproximeaz timpul necesar pentru o anume activitatea i creeaz
posibilitatea stabilirii unor scenarii obiective legate de finalizarea planului. Poate fi considerat
i un indicator de eficien, coroborat cu angajamentul i responsabilitatea.
n general planificatorii au tendina de a fi excesivi de optimiti n stabilirea
scalei de timp, fiind obligai s revin pe parcursul derulrii planului.
Am artat ct de important este stabilirea scalei de timp la nivelul planurilor
complexe i ct de ateni trebuie s fie planificatorii cu acest aspect. Pentru planuri cu un
numr mic de activiti, orarul poate fi realizat direct de cei implicai.
Standardele de performan indic dac munca evolueaz conform planului. n
general, aceti indicatori sunt dai la nivelul organizaiilor, planurile urmnd s ndeplineasc
scopurile ntr-un standard aprioric cerut. Elaborarea unor standarde de performan apropiate
de capacitile i aptitudinile oamenilor reprezint un aspect important. Exist organizaii care
lucreaz cu indicatori calitativi, foarte greu de msurat. n aceste situaii este bine ca aceti
indicatori s fie operaionalizai, adic transformai n indicatori cantitativi.
Protecia planului element legat de protejarea planului, de asigurarea c totul merge
cum trebuie. Acest lucru se poate realiza prin analizarea ctorva ntrebri:
- ce poate merge prost n aceast activitate?
- pentru fiecare lucru care ar putea merge prost ct de grav va fi dac merge prost?; ct de
probabil este ca s fie remediat pe parcurs?;
- pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc: pot preveni acest lucru?; Dac da, cum i
dac este realist?; dac se ntmpl, ce plan pentru accident a putea face ca s limitez
pericolele?
Protecia planului este vzut ca o speculaie, ca o aproximare a ceea ce consider
planificatorul c se va ntmpla. Dincolo de caracterul speculativ, o asemenea ntreprindere nu
nvmnt la Distan
va face dect s creasc ansele n implementare i s creeze o anumit certitudine i confort
celor care aplic planul.
3.4. De ce eueaz planurile?

Cnd managerii tiu de ce eueaz planurile, ei pot ntreprinde aciuni pentru a elimina factorii
care determin eecul i, prin urmare, pot spori probabilitatea ca planurile lor s devin
eficiente.
Un studiu ntreprins42 arat c planurile eueaz atunci cnd:
- planificarea organizaiei nu este integrat n sistemul general de management;
- nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;
- managementul la diferite niveluri ale organizaiei nu s-a angajat sau nu a contribuit n mod
corespunztor la activitile de planificare;
- responsabilitatea pentru planificare revine n mod greit doar compartimentului de
planificare;
- managementul se ateapt ca planurile concepute s fie transpuse n practic printr-un efort
sczut;
- la nceputul planificrii formale, se urmresc prea multe inte dintr-o dat;
- managementul nu reuete s acioneze conform planului;
- proieciile financiare sunt confundate cu planificarea;
- managementul nu reuete s in pasul cu procesul general de planificare
4. Modalitile de planificare organizaional
n funcie de caracteristica de repetativitate a planificrii, aceasta se mparte n dou mari

tipuri: planificare permanent i planificare cu o singur utilizare. Planificrile permanente
sunt folosite n mod continuu ntruct se focalizeaz asupra unor situaii din organizaie care
se repet. Planificrile cu o singur utilizare sunt folosite o singur dat, sau cel mult de dou,
trei ori, deoarece se focalizeaz asupra unor situaii unice sau rare n cadrul organizaiei.
Planificrile permanente se mpart n politici, proceduri i reguli iar planificrile cu o singur
utilizare n programe i bugete.
4.1. Planificrile permanente

Aceste planificri sunt mai uor de construit datorit unor repere constante care micoreaz
incertitudinile i riscul.
Politicile, ca planificri permanente sunt acele activiti care ofer principii generale
pentru ntreprinderea aciunilor care corespund obiectivelor organizaiei. Politica organizaiei
Poliiei privind recrutarea de personal ar putea fi exprimat astfel: organizaia noastr se va
strdui s-i angajeze ce cei mai talentai i care dau dovad de responsabilitate i loialitate.
Aceast declaraie privind politica este foarte general, oferind efilor doar o idee vag despre
ceea ce trebuie s fac n domeniul recrutrii personalului. Dar cum se mpac aceste
declaraii cu caracterul simplu, concis al unei plan.
Dei aceste planificri au o orientare general, ele direcioneaz n mod clar alegerea
ctre anumite obiective. Politicile intenioneaz s accentueze importana extrem pe care o
acord managementul angajrii unor oameni competeni i responsabili i s ndrume aciunile
managerilor n consecin. Creterea violenei intrafamiliale n societatea romneasc i n
rndul familiilor poliitilor poate determina managementul s spun: Managementul
descurajeaz puternic, existena violenelor i victimizrii intrafamiliale n cadrul familiilor
42
Kjell Ringbakk, Why Planning Fails, European Business, iulie 1970.
nvmnt la Distan
poliitilor. n felul acesta managerii pot fi ncurajai s acioneze n msura n care iau la
cunotin de asemenea fapte n familiile poliitilor. Politicile se aseamn cu strategiile
organizaionale i vizeaz o anumit filozofie pe care se sprijin instituia.
Procedura este un tip de planificare permanent care prezint o serie de aciuni
corelate care trebuie ntreprinse pentru a ndeplini o anumit sarcin. n general, procedurile
prezint aciuni mai specifice dect politicile. Organizaiile au, de regul, mai multe serii de
proceduri, metodologii, ci standarlizate de aciune pentru anume activiti: razii, percheziii,
flagrante etc, care acoper diverse sarcini care trebuie ndeplinite. Managerii trebuie s fie
ateni s aplice n mod corespunztor procedurile adecvate pentru situaiile cu care se
confrunt.
Regula este un planificare permanent care desemneaz aciunile specifice solicitate.
n esen, regula arat ce trebuie i ce nu trebuie s fac un membru al organizaiei nelsnd
nici un loc pentru interpretare. Organizaia Poliiei lucreaz cu foarte multe reguli, ce
supervizeaz activitatea de zi cu zi a oamenilor. Construite pe sistemul planului (cuprinznd
elementele de baz) regulile vor fi mai uor acceptate i nelese. O problem foarte
important, care apare cu aceste planificri permanente este faptul c organizaiile mari, nalt
formalizate, centralizate, au tendina de a concepe foarte multe planificri permanente, sub
diferitele lor forme i nu se mai preocup, ulterior, de alinierea lor la anume condiii concrete
de activitate, la anumite schimbri care apar. Astfel, multe reguli i proceduri devin
anacronice, mai degrab ncurcnd eforturile angajailor de a desfura activitatea pe baza lor.
Pentru ca planificrile permanente s fie eficiente este necesar ca politicile, procedurile i
regulile s derive unele din alte, sconcorde unele cu altele i s se sprijine reciproc.
4.2. Planificrile cu o singur utilizare

Programul este un planificare cu o singur utilizare conceput pentru realizarea unui
singur proiect n cadrul organizaiei. Proiectul nu este destinat s existe pe parcursul ntregii
perioade de funcionare a organizaiei. El exist pentru ndeplinirea unui scop care, n cazul n
care va fi nfptuit, va contribui la succesul organizaiei pe termen lung. Un exemplu de acest
fel poate fi programul de perfecionare a managementului ntlnit n foarte multe organizaii,
inclusiv n cadrul organizaiei Poliiei. Scopul programului este acela de a mbuntii
aptitudinile managerilor n unul sau mai multe domenii: aptitudini tehnice, conceptuale sau
interpersonale. Totui, mbuntirea aptitudinilor managerilor nu este un scop n sine.
Obiectivul programului este acela de a avea manageri competeni care sunt nzestrai cu
aptitudinile necesare pentru a ajuta organizaia s nregistreze succese pe termen lung. De
fapt, odat ce aptitudinile de management au ajuns la nivelul dorit, programul de perfecionare
a managementului poate s-i nceteze existena.
Bugetul este o planificare financiar cu o singur utilizare care acoper o anumit
perioad de timp. El detaliaz modul n care vor fi cheltuite fondurile n domeniile forei de
munc, logisticii, sistemelor de informaii, ca i modul n care vor fi obinute fondurile.
Planul de aciune este un instrument de planificare scris care identific activitile
specifice ce trebuie ntreprinse pentru a se atinge un anumit obiectiv. De asemenea, indic
datele prin care fiecare activitate se va derula. Acest tip de plan este folosit pe scar larg n
cadrul organizaiilor dinamice. Pentru organizaia Poliiei un asemenea instrument este extrem
de eficient. Principalele componente ale planului de aciune sunt:
- o list scris a activitilor ce trebuie ntreprinse;
- identificarea persoanelor responsabile pentru fiecare activitate;
- identificarea persoanelor sau a unitilor a cror coordonare va fi necesar pentru
ndeplinirea scopului;
nvmnt la Distan
- o ntocmire complet de date pentru fiecare activitate; eventual operaionalizarea activitilor
i structurarea unor operaii
- resursele/costurile necesare ndeplinirii planului.
Planurile de aciune pot avea multiple utilizri:
- ajut un planificator s analizeze unde se afl i unde vrea s ajung;
- ajut la identificarea problemelor operative;
- furnizeaz standarde de control clare;
- sunt un mijloc de comunicare i convingere;
- dau ndrumri subordonailor.
Beneficiile planului de aciune sunt:
- cere planificatorului s gndeasc atent, n avans, strategiile i activitile ce vor ajuta la
ndeplinirea obiectivului;
- determin planificatorul s prevad resursele i costurile, fiind realist n stabilirea
obiectivelor intite;
- furnizeaz un ndrumar scris pentru toi angajaii implicai, inclusiv noii planificatori sau
noii subordonai;
- pstreaz o eviden scris la toate nivelurile.
Planificarea rmne o activitate fundamental la nivelul organizaiilor moderne, fiind
indispensabil pentru asigurarea unui management eficient. Atitudinea, cel puin rezervat, a
managerilor i subordonailor fa de ea trebuie contracarat cu informaii care s scoat n
eviden beneficiile folosirii constante i corecte a acesteia. Formarea unor abiliti de baz n
lucru cu planul sau proiectul trebuie s stea n atenia conducerii organizaiilor la nivel de top
management.
NU UITA!
1. Dintre caracteristicile importante ale planului, care se regsesc la marea majoritate a

specialitilor i cercettorilor, amintim:
- conceperea planului n termeni clari, viznd ceea ce se dorete, precum i rezultatul scontat;
- formularea n scris;
- persoanele care l ntocmesc vor trebui s aib, pe ct posibil, i rspunderea implementrii
lui;
- comunicarea planului tuturor celor interesai pentru a-i putea exprima punctul de vedere;
- de coordonarea implementrii planului s se ocupe o singur persoan;
- stabilirea unei date finale, dac este cazul se stabilesc i alte date pentru faze intermediare;
- stabilirea unor criterii/reguli pentru reuita planului i modul de aplicare a acestor criterii;
- n cursul perioadei de implementare, s fie prevzute etape de verificare intermediare, pentru
a stabili bunul mers al lucrrii sau actualizri ale planului;
- problemele poteniale care pot aprea n cursul implementrii se cer depistate i - anticipate
prin luarea unor msuri preventive;
2. Principalele coordonate ale planificrii:
nvmnt la Distan
- radiografierea i analizarea situaiei prezente ce este acum?
- stabilirea obiectivelor, a sarcinilor i misiunilor precum i a standardelor aferente, spre ce
m ndrept de aici?, ce rezultat vreau s obin?
- modaliti de implementare pentru atingerea obiectivelor, ntocmirea planurilor de aciune
cum anume trebuie fcut?
3. Un model teoretic interesant i la ndemn pentru analiz n vederea radiografierii
este modelul SWOT,care pune n eviden patru aspecte: atuurile organizaiei, slbiciunile
acesteia, oportunitile/ocaziile i ameninrile precum i corelaiile care se pot stabili ntre cei
patru indicatori: atuuri/oportuniti; atuuri/ameninri; slbiciuni/ oportuniti;
slbiciuni/ameninri.
INTREBRI DE CONTROL
1. Ce este planificarea organizaional
2. Ce este radiografierea situaiei prezente ?
3. Cum pot fi construite obiectivele?
4. Care sunt elementele planului de aciune?
5. Ce este tehnica SWOT?
6. Ce este tehnica SMART?

Bucuresti 2012
2012
nvmnt la Distan
Unitatea de nvare 4
Organizarea managerial

- Va fi familiarizat cu noiunile de organizare i structur organizatoric
- Va cunoate principalele aspecte pe care le ridic organizarea la nivelul
managementului
- Va tii principalele elemente ale structurii organizatorice.

Introducere
1. Definiia organizrii manageriale
2. Fundamentele organizrii structurilor
2.1. Dilemele structurii organizaionale
2.2. Recunoaterea problemelor structurii organizaionale
2.3. Problemele structurale i politicile individuale
2.4. Problemele structurale i politicile de reea
3. Componentele structurii organizaionale
3.1. Postul
3.1.1. Percepia corect a postului
3.1.2. Rspunderea i responsabilitatea postului
3.2. Compartimentul
3.3. Relaiile organizatorice
3.4. Aria de control(ponderea ierarhic)
NU UITA................................
INTREBRI DE CONTROL...........................................
Introducere
Conceperea eficace a diferitelor planuri, despre care am vorbit n capitolul anterior, nu

este de natur s aduc succesul scontat dac managerii se opresc aici. Trecerea de la teorie la
practic, de la simple idei i informaii puse pe hrtie, pn la materializarea obiectivului,
implic, n faza a doua, dac putem s spunem aa, activarea acestor planuri. La nivelul
organizaiilor, principalul mecanism prin care sunt activate planurile este organizarea. Ea
creaz i menine relaiile dintre membri organizaiei indicnd resursele care vor fi folosite
pentru anumite activiti. Cu alte cuvinte, organizarea este procesul de stabilire a unei
nvmnt la Distan
modaliti de folosire a resurselor din cadrul sistemului de management 43. Trebuie spus c
organizaiile moderne au deja stabilit un anume mod de folosire a resurselor, care decurge din
proiectarea structurii organizatorice.
Structurile organizaionale, stabilite pentru a repartiza sarcinile i responsabilitile
angajailor sunt foarte diverse. Unele sunt rigide birocraia clasic, n timp ce altele sunt
concepute pentru a pemite o mai mare flexibilitate sau pentru a facilita coordonarea. Exist o
bogat literatur de specialitate n ceea ce privete proiectarea stucturilor organizatorice.
Premisa de la care pleac activitatea de proiectare i de la care vom pleca i noi n
elaborarea acestui capitol este c pentru o organizaie este esenial s aib o structur
adecvat, care s permit membrilor ei s lucreze cu eficien i eficacitate. O structur bun
contribuie la stimularea i motivarea oamenilor, care reuesc astfel s vad care este rodul
muncii lor i cum se interconecteaz aceasta cu activitatea celorlali. Pe de alt parte, o
structur inadecvat poate bloca performana organizaional. ntrebarea este urmtoarea: care
este cea mai bun structur organizaional?
Studiile arat c nu exist nici o modalitate ideal de diviziune a activitii
organizaionale, ca atare nu exist nici o structur ideal. Asta pentru c de la bun nceput
proiectarea structurii organizaionale are la baz anumite limitri (dileme), pe care le vom
discuta i noi pe parcursul acestui capitol44. Organizaia trebuie s-i aleag structura cerut
de mediu, conjunctur i scopul pentru care a fost creat. Pe msur ce aceste elemente sufer
schimbri, trebuie modificat i structura. Acest lucru poate viza o schimbare parial a
structurii, anumite servicii, birouri sau o schimbare la nivel global, care vizeaz organizaia ca
ntreg.
Pe de alt parte nu trebuie absolutizat importana structurii organizaionale, n ultim
instan aceasta este o reprezentare grafic (organigrama) ale rolurilor angajailor.45 n ciuda
acestui fapt, restructurarea organizaiilor este privit totui ca un panaceu al problemelor
organizaionale:schimbai structura i totul se va schimba de la sine. n activitatea practic,
multe restructurri organizaionale au ca efect faptul c aceiai oameni fac aceleai lucruri dar
sub titulaturi diferite.
Nu spunem prin acest lucru c restructurarea nu este important. Ea este important
dar, de regul, doar atunci cnd problemele sunt cauzate de o structur inadecvat. Prin
urmare, schemele organizaionale sau organigramele sunt nite instrumente utile, dar pot fi, i
foarte limitative, deoarece creaz impresia c structura poate fi modelat i remodelat
inginerete pentru a genera rezultate favorabile. Modificarea organigramei este vzut,
adesea, ca o soluie la toate problemele organizaiei, n realitate ea las nerezolvate
problemele fundamentale. Dac vream s restructurm o birocraie mare, ne putem alege pn
la urm cu o birocraie mic.
1. Definiia organizrii manageriale
Organizarea managerial reprezint procesul de stabilire a modului n care sunt

folosite toate resursele n cadrul sistemului de management. Referindu-se la aceste resurse
unul din ntemeietorii managementului tiinific, Henry Fayol a conceput 16 principii46 de
organizare a lor.
43
Certo, Samuel, Management Modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002
44
Pugh, D., Hickson, D, Hinings, C., Turner, C., Dimensiones of organization structure, Administrative Science, vol 13,
1968.
45
Morgan, G., Imaginization The Art of Creative Management, Sage Publications Inc, 1993
46
Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman and Sons, 1949.
nvmnt la Distan
De reinut!
Cele 16 principii de organizare a resurselor ale lui Fayol
1. Pregtii i executai n mod judicios planurile aciunilor.
2. Organizai aspectele umane i materiale astfel nct acestea s se gseasc n concordan
cu obiectivele resursele i cerinele organizaiei.
3. Stabilii o singur autoritate competent, energic menit s ndrume activitatea (structura
formal de management).
4. Coordonai toate activitile i eforturile.
5. Luaii decizii clare, distincte i precise.
6. Recurgei la o selecie eficient, astfel nct fiecare compartiment s fie condus de un
manager competent, energic, iar toi angajaii s fie repartizai acolo unde pot s presteze
cele mai bune servicii.
7. Definii obligaiile.
8. ncurajai iniiativa i responsabilitatea
9. Oferii recompense corecte i corespunztoare pentru serviciile prestate.
10. Folosii saniuni pentru greeli i erori.
11. Pstrai disciplina.
12. Asigurai-v c interesele personale corespund intereselor generale ale organizaiei.
13. Recunoatei unitatea de comand
14. Promovai att coordonarea resurselor materiale, ct i acelor umane.
15. Instituii i efectuai controale.
16. Evitai reglementrile, birocraia i activitatea funcionreasc.
Modul de folosire stabilit de structura organizatoric pune accentul pe ndeplinirea

sarcinilor i misiunilor ajutndu-i pe manageri nu numai s clarifice obiectivele ci i resursele
necesare atingerii lor. Focalizarea organizrii privete stabilirea att a ceea ce vor face
angajaii ntr-o organizaie (fia postului, specializarea, subordonarea), ct i modul n care
eforturile lor personale trebuie combinate pentru a avea eficien n ndeplinirea obiectivelor
organizaiei (centralizarea i descentralizarea, amploarea controlului, relaiile ierarhice,
comunicarea).
Cu alte cuvinte, organizarea se refer la totalitatea aranjamentelor care guverneaz
distribuirea sarcinilor n rndul oamenilor precum i coordonarea eforturilor acestora astfel
nct sarcinile distribuite s fie ndeplinite ct mai bine.
Din acest punct de vedere noi considerm c organizarea ca funcie a managementului se
refer n primul rnd la organizarea structurii numit i structur organizatoric, produsul
acesteia fiind n principal organigrama.
2. Fundamentele organizrii structurilor
La un moment dat fiecare organizaie are o anumit structur organizaional sau

organizatoric, ambii termeni pot fi folosii fr rezerve, care se refer la relaiile stabilite
ntre resursele sistemului de management. Scopul structurii este acela de a facilita folosirea
fiecrei resurse, n mod individual i colectiv, pe msur ce organizaia ncearc s-i
ndeplineasc obiectivele.
Muli manageri denumesc structura organizatoric scheletul organizaiei47 i atrag
atenia asupra rolului pe care l are aceasta nu numai n asigurarea stabilitii unui anumit
cadru de realizare a obiectivelor ct i n continuitatea, transmiterea i conservarea unor
47
Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina, Management organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,
2001
nvmnt la Distan
elemente culturale ca mentaliti, credine, valori, norme de comportament care se
structureaz odat cu structura organizatoric.48
Tendina fireasc a oamenilor este de a permanentiza obinuinele i de a respinge
noul. Schimbarea structurii nseamn, implicit, i o schimbare a modului de distribuire a
puterii n organizaie. Teama de nou, riscul de pierdere a puterii i a prestigiului, atacul la
obinuine i mentaliti reprezint factori puternici de frnare a schimbrii organizatorice.
nelegerea structurii organizaiei din care facei parte este foarte important, pentru c de ea
depinde anvergura autoritii pe care o avei i tipul de decizii pe care le putei lua. Mai mult,
nelegerea structurii organizaiei Poliiei v ajut s aflai unde se ncadreaz cel mai bine
departamentul pe care l conducei.
Structura organizatoric este reprezentat prin intermediul unui desen grafic numit
organigram. n mod tradiional, organigrama este prezentat sub forma unei piramide,
persoanele din vrful piramidei avnd mai mult autoritate i responsabilitate dect cele de la
baz. Aspectele cele mai vizibile ale structurii organizaionale sunt modul de mprire pe
posturi, compartimente, birouri, servicii precum i stabilirea ierarhiei relaiilor de
subordonare. Acestea sunt cuprinse n organigram.
Studiile asupra proiectrii i eficientizrii structurilor organizaionale arat c:
- activitatea unei organizaii poate fi distribuit i coordonat n multe feluri;
- este nevoie ca proiectarea unei structuri s rspund cerinelor i s fie adecvat condiiilor
unei organizaii;
- la un moment dat pot exista mai multe soluii rezonabile de distribuire, care pot rspunde
mai bine sau mai puin bine necesitilor organizaiei;
- problema proiectrii unei structuri nu este de genul totul sau nimic n general anumite
poriuni dintr-o structur nceteaz s mai fie adecvate;
- ntreaga responsabilitate pentru proiectarea unei structuri organizaionale i revine
managementului strategic, n special, i sistemului de management, n general;
- proiectarea unei structuri are la baz teoria opiunilor care stipuleaz circumstanele care
stau la baza unei asemenea aciuni (analizarea dilemelor).
n marea majoritate a cazurilor schimbarea structurii organizaionale se produce lent i
fr zgomot pe tot cuprinsul unei organizaii, pe msur ce problemele nou aprute sunt
reperate i trebuie modificate conveniile existente n vederea soluionrii acestora. Spre
exemplu se redefinete un post pentru a putea fi incluse noi activiti sau noi responsabiliti,
se desfiinteaz un anumit compartiment i se nfiineaz altul n funcie de context.
Intenia noastr este s v familiarizm cu structura organizaional a Poliiei. S
nelegei logica i limitele ei. S v putei forma aptitudini de a radiografia aceast structur,
de a nelege mecanismele care stau la baza ei, limita n care putei interveni pentru a
mbunti structura organizaional precum i formarea unor deprinderi de a sesiza
problemele pe care le ridic o asemenea structur. Aspectele care trebuiesc luate n calcul
cnd ne referim la structura organizatoric sunt urmtoarele:
- dilemele structurii organizatorice;
- recunoaterea problemelor structurii organizatorice;
- componentele de baz ale structurii organizatorice;
- concepte de baz folosite n cadrul structurii organizatorice.
2.1. Dilemele structurii organizaionale

Structura organizatoric reprezint modelul dup care sunt stabilite relaiile dintre
membrii unei organizaii i dintre poziiile pe care le ocup acetia. Scopul unei structuri este
48
Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Andronicescu, Armenia, Miles, Michael, managementul schimbarii
organizaionale, Ed. Economic, Bucureri, 2003.
nvmnt la Distan
s realizeze diviziunea muncii ntre membrii organizaiei i s le coordoneze activitile, n
vederea nfptuirii elurilor i obiectivelor comune49. Din acest punct de vedere structura
organizaional definete sarcini i responsabiliti, roluri i sisteme de relaii de munc,
canale de comunicare. Structura organizatoric face posibil aplicarea managementului i
creeaz un cadru pentru transmiterea ordinilor i comenzilor care fac posibile atingerea
obiectivelor. Cum nu poate fi proiectat o structur organizatoric perfect, exist avantaje i
dezavantaje n cadrul fiecrei structuri. Aceasta pentru c, nc de la nceput, structura
rspunde unor cerine alese de cei care o proiecteaz. Alegerea are la baz principalele dileme
ale structurii organizatorice.
Dilemele sunt principii egal legitime dar aflate n conflict. n acest fel putem preui i
centralizarea (care nlesnete controlul) i descentralizarea (care ncurajeaz iniiativa). Un
conflict similar exist ntre ordinea i predictibilitatea unei rutine formale, pe de o parte i
flexibilitatea autonomiei individuale, pe de alt parte.
Principalele dileme ale structuri organizatorice sunt:
Dilema specializrii posturilor ar trebui limitat postul unei persoane la o gam restrns de
responsabiliti, obinnd astfel avantajul specializrii sau trebuie redus specializarea la
minimum permind astfel oamenilor orizonturi i disponibiliti mai largi n munc?
Dilema definirii posturilor ar trebui s definim posturile ct mai precis posibil, pentru a
mri posibilitile de control sau ar trebui s le definim doar n mare, permitndu-le oamenilor
s aib flexibilitate i libertatea iniiativelor personale?
Dilema subordonrii ar trebui s specificm c fiecare persoan trebuie s aib un singur
superior, asigurndu-ne de claritatea ierarhiilor de subordonare sau ar trebui s acceptm ca o
persoan s poat primi dispoziii de la mai muli superiori.
Dilema ariei de control ar trebui s ne ndreptm spre situaia n care fiecare ef s aib n
subordine ct mai puine persoane posibil, pentru a se asigura posibilitatea de control sau ar
trebui s alocm fiecrui ef numrul maxim de subordonai, pentru a reduce numrul
nivelelor manageriale intermediare.
Dilema gruprii posturilor i activitilor ar trebui grupai oamenii i activitile lor sub
denumiri funcionale, pentru ca specialitii de diferite facturi s acioneze sub ordinile unor
manageri diferii sau ar trebui s grupm oamenii n funcie de serviciile oferite de
organizaie.
Dilema centralizrii deciziei ar trebui s centralizm activitatea decizional permind
astfel exercitarea unui control mai riguros sau ar trebui s descentralizm i s delegm,
crescnd astfel nivelul motivaional i ataamentul oamenilor.
Dilema formalizrii ar trebui s punem accent pe regulile formale i pe proceduri,
permitndu-le oamenilor s acioneze conform unor proceduri stabilite pentru toate situaiile
previzibile sau ar trebui s ncurajm flexibilitatea, sistemele neformale care permit oamenilor
s reacioneze cu rspunsuri noi pentru situaii noi.
Cnd discutm de aceste dileme i de nevoia de a echilibra prioriti aflate n conflict,
considerm c ceea ce intereseaz este pur i simplu ca treaba s mearg bine pentru
organizaie ca ntreg. Structura organizatoric este o creaie elaborat, raional i deliberat
pentru a atinge anumite scopuri, dar n acelai timp, este i ceva care s-a nscut i se dezvolt.
Ea reprezint o anumit configuraie, aleas din mai multe posibile, influenat de indivizii
care au construit-o i de alegerile pe care le-au fcut. Din acest punct de vedere niciodat nu
se va putea realiza o structur lipsit total de probleme i ancorat doar n avantaje.
2.2. Recunoaterea problemelor structurii organizatorice
49
Mullins, L.J., Management i Organizational Behaviour, Pitman, London, 1993
nvmnt la Distan
Dac toate problemele care apar la nivelul organizaiei ar fi de natur structural,
atunci lucrurile ar fi simple. Din pcate aceste probleme au cauze diferite, multe din ele fiind
ascunse. n acest capitol ne vom referi la problemele generate de modul n care lucreaz
structura organizatoric. Unul din lucrurile suprtoare legate de problemele structurale este
faptul c acestea nu se prezint, ntotdeauna, ca atare. De multe ori nu este clar de la nceput,
c o anumit problem este generat de relaiile organizatorice, spre exemplu, sau de
centralizare excesiv.
Un exemplu n aceast privin poate fi edificator. Un ef de secie a trebuit s atrag
atenia efului biroului ordine public pentru ntrzieri repetate i pentru lipsa de iniiativ n
cteva misiuni observate discret de acesta. eful de birou este un lucrtor bun, care a avut
cteva iniiative ludabile la nivelul seciei i era foarte punctual. Vei spune c aceasta este o
problem de comportament i privete n primul rnd eful de birou. Presupunem c ntre cei
doi a avut loc o discuie deschis, de la om la om, n care eful de birou i-a pus ceva de genul:
Dac vrei s tii nu mi mai pas de munca mea ca nainte. De cnd adjunctul
dumneavoastr a nceput s se implice direct n problemele biroului, lucrurile au luat-o razna.
nvoiete oamenii peste mine, vine cu idei n ultimul moment, care ne dau peste cap tot ceea
ce planificasem naintea unei misiuni, eu propun anumii oameni pentru prim, el nu este de
acord i pune alii, schimb toate regulile pe care eu le-am ntiprit n timp oamenilor mei, de
la modelul planului de munc pn la iniiativa care trebuie s se manifeste la nivelul biroului.
n plus, am fost admonestat, de cteva ori, n faa subordonailor, chiar dac dreptatea era de
partea mea n mod evident. tiu c dorii s avei un control mai riguros prin adjuncii
dumneavoastr, dar de multe ori, informaiile primite de la dumneavoastr i de la adjunctul
dumneavoastr se bat cap n cap. Acest lucru mi-a redus autoritatea la zero i la transformat
pe adjunctul dumneavoastr n ef de birou.
Analiznd acest dialog nelegem c problema este mult mai serioas. Aici este vorba
despre probleme generate de modul cum este privit structura organizaional i nu de
comportamentul efului de birou. Practic, orice persoan care ar ocupa poziia respectiv ar
suferi acelai tip de stres. Vina lui a fost, poate, c nu a venit mai devreme la eful de secie s
relateze aceste lucruri. Prin nsi natura lor, problemele structurale nu pot fi artate cu
degetul. Problemele structurale pot fi comparate cu ceea ce se ntmpl cnd se mbolnvete
un om. Nu se vede, de fapt, boala, ci doar simptomele, cum ar fi tusea, temperatura sau starea
de moleeal. Cu alte cuvinte, este greu de spus care sunt problemele care stau la baza unor
simptome evidente i ngrijortoare.
Practicianul i pofesorul John Child50 arat c principalele simptome care pot apare la
nivelul oricrei organizaii sunt:
- Proiectarea necorespunztoare a postului. Exist o relaie reciproc ntre proiectarea
postului i structura organizaional. Aranjamentele structurale improprii ( ponderea
ierarhic, numrul de nivele ierarhice) transform posturi bune pe hrtie n posturi
necorespunztoare n practic.
- Nu tie stnga ce face dreapta. Structura este ineficient dac apar repetate exemple de
duplicare a eforturilor sau pri ale organizaiei care lucreaz n direcii divergente. Vom
discuta despre lipsa i suprapunerea responsabilitii, considerate adevratele cauze ale acestui
simptom.
- Conflicte persistente ntre compartimente. Managerii atribuie aceste conflicte ciocnirilor
dintre personalitile angajailor cheie ai compartimentelor care sunt n conflict. De multe ori
problema o constituie integrarea sau inexistena relaiilor de cooperare sau coordonare
standarlizate, menite s arate tuturor care sunt comportamentele profesionale ateptate.
50
n traducere cartea se numete Organizaia un ghid al problemelor i al aciunilor practice, 1984
nvmnt la Distan
- Rspunsuri lente. n mod ideal, munca este astfel mprit i coordonat nct s mearg
treaba repede. Rspunsurile ntrziate se pot datora unei structuri improprii. Centralizarea
accelereaz rspunsurile cnd se cer puine rspunsuri despre puine servicii(impunndu-se
crearea compartimentelor funcionale).
- Decizii luate cu informaii incomplete. La nivelul organizaiilor complexe, n general,
managerii obin informaii mai mult dect suficiente pentru o decizie. Structura poate fi de
vin dac se constat ulterior c decizia s-a luat cu informaii incomplete, n timp ce ele se
aflau pe undeva prin organizaie.
- Proliferarea comitetelor. Comitetele exist n orice organizaie i reprezint unul din cele
mai obinuite mecanisme de integrare. Dar cnd se pune comitet dup comitet iar grupurile
operative se formeaz cu mare regularitate, este un semn c se fac reparaii la structura de
baz pentru c nu merge bine51
Observm c aceste simptome sunt destul de generale. Child atrage atenia asupra
faptului c ele apar n anumite momente, atunci cnd organizaia se afl n schimbare sau
cnd restructurarea organizaiei, a se citi a structurii organizaionale, este incorect. Dac
admitem faptul c o structur nu este niciodat pe deplin adecvat, iar conveniile privind
alocarea responsabilitilor i pentru asigurarea colaborrilor trebuie s fie modificate pe
msur ce scopurile i condiiile organizaiei evolueaz, nelegem c structura
organizaional sufer modificri programate sau neprogramate.
Mai este un lucru de care trebuie s inem cont. n msura n care aceste simptome, despre
care Child spune c apar n circumstane speciale, devin constante i se topesc n cultura
organizaiei, n cotidianul ei, atunci exist o mare problem.
Sistemul de management care nelege acest lucru va opera modificri n momentul n
care mediul i conjunctura le vor cere, avnd la baz studii i proiecte adecvate sau vor opera
modificri, forai de presiunea unor structuri inadecvate care genereaz, stres, ineficien,
autoritarism, centralizare. Este alegerea sistemului de management. Prezentm, n continuare,
cteva expresii tip, relevante, pentru ceea ce Child numete probleme structurale:
- conflicte i lips de curtoazie profesional;
- eforturi de a se ngropa totul n proceduri i formaliti;
- autonomie limitat n activitatea lor profesional;
- ntrzieri n luarea deciziilor;
- efi dornici s-i pstreze controlul avut din totdeauna asupra procesului decizional
cotidian;
- intruziuni nejustificate n activitile oamenilor efi i subordonai;
- este pus la ndoial capacitatea efilor de a face fa evoluiei situaiilor, managementul
este neprofesionist;
- exist unele persoane pe care nu te poi bizui i care pur i simplu nu tiu meserie;
- termene finale depite n elaborarea i implementarea proiectelor;
- inconsecvene n standardele de calitate, amestecul ineficient al indicatorilor calitativi i
cantitativi de performan;
- atenia prioritar este acordat unor chestiuni minore, fr prea mare importan;
- risipirea eforturilor, lipsa unui plan general i a unor proiecte secundare pe activiti clare i
de mare importan;
- lipsa coordonrii ntre departamente.
Prin aceste expresii suntei acum pregtii s listai cteva probleme structurale la locul
dumneavoastr de munc i suntei pregtii s admitei i rolul nefast pe care l au aceste
probleme?. Noi considerm c aceste probleme produc o serie de dificulti i tensiuni care i
51
Pugh, D. Effective coordonation in organizations. Advaced Management Journal, 1979
nvmnt la Distan
fac pe muli dintre dumneavoastr s punei la ndoial competena sau bunele intenii ale
colegilor sau efilor dumneavoastr. Minime cunotine n radiografierea i recunoaterea
acestor probleme v ajut s remediai multe din ele, indiferent de nivelul de management pe
care activai.
2.3. Problemele structurale i politicile individuale

Am spus c structura organizaional const din toate conveniile care stau la baza
diviziunii i coordonrii activitilor ei i c exist mai multe modaliti de a structura, dintre
care unele pot fi adecvate pentru o organizaie sau pentru o parte a ei iar altele inadecvate.
Structuri organizaionale inadecvate determin apariia problemelor structurale care
subminaz performanele unei organizaii i sunt scoase n eviden de anumite simptome.
Problemele structurale pot avea anumite cauze i pot fi ascunse ceea ce determin greuti n
cunoaterea i soluionarea lor.
Una din aceste greuti, poate cea mai mare, deriv din faptul c problemele i
dificultile structurale sunt adesea mpletite cu cele personale. Orice membru al unei
organizaii nutrete propriile sale interese cldirea unei cariere, conducerea unei echipe, o
viziune sau o interpretare asupra activitii organizaiei, un cod moral sau etic propriu. Mai
mult dect att, majoritatea structurilor organizaionale sunt axate pe relaia manager
subordonat, ceea ce duce, aproape inevitabil la dezacorduri i manevre bazate pe promovarea
intereselor. Referindu-se la acest aspect, Morgan52 arta:
Ca cetean al unei societi democratice, individul este, teoretic, liber s aib
propriile sale opinii, s ia propriile sale decizii i s fie tratat ca un egal. Ca angajat, ns, i se
neag toate aceste drepturi. El trebuie s-i in gura, s fac numai ce i se spune i s se
supun regulilor absolute ale superiorului. Timp de opt ore pe zi, cinci zile pe sptmn,
individul trebuie s uite de democraie i s-i vad doar de munc. Unicul su drept
democratic rmne libertatea de a-i gsi o alt slujb i de a se muta. Sau, aa cum ar spune
managerul su poi oricnd vota cu picioarele. Dac nu-i convine aici, nu-i nevoie s
rmi.
Cu toate exagerrile lui Morgan, ideea de baz rmne. Subordonatul nu-i poate spune
efului ceva de genul dac nu-i convine pleac, eful i poate spune oricnd subordonatului
acest lucru, chiar n condiiile n care comportamentul subordonatului este raional, adic este
ndreptit. Aceast realitate determin anumite politici individuale. nelegem prin politici
individuale, toate demersurile, aciunile pe care le face un membru al organizaiei, n mod
liber i fr a fi constrns n vreun fel, pentru a-i promova interesul individual.
Observai c n definiie nu am folosit termenul subordonat ci membru, tocmai pentru
a sublinia c fenomenul este valabil i la nivelul sistemului de management. Un ef de pe
nivelele superioare poate bloca activitatea i interesul, raional fiind, al unui ef de pe nivelele
inferioare. Fiecare om gndete n felul su i dorete s acioneze n felul su. Activitile de
acest fel ies la suprafat tocmai atunci cnd deosebirile degenereaz n conflicte. Persoanele
individuale, echipele sau departamentele, contiente de puterea lor limitat, caut s formeze
aliane i s intre n lupt pentru a-i atinge scopurile. Poate aa este firesc. Dar este i
corect?
ntr-o organizaie, politicile de acest fel sunt inevitabile. Concurena intern, dac o
putem numi aa, pentru obinerea de resurse, lupta pentru promovare i cea pentru influen
asupra strategiilor adoptate pot conduce la manevre de acest fel. Unele organizaii sunt
adevrate cmpuri de btlie, n care mai multe fraciuni rivale care se lupt pentru resurse,
recunoatere i putere. Exist limite etice vizavi de aceste manifestri? Unii oameni au o
52
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1986
nvmnt la Distan
nclinaie natural, ei cred n tragerea sforilor i ungerea buzunarelor. n practic, putei
realiza mult mai mult printr-o atitudine profesional i prin folosirea unor argumente solide n
sprijinul punctului de vedere pe care dorii s-l impunei. Este de ateptat s v implicai n
manevre strategice de acest fel, atunci cnd apare o anumit concuren sau cnd urmeaz
s fie aleas o alternativ din mai multe la fel de bune. Activitatea de lobby profesional poate
foarte bine s se identifice cu aceste manevre. ntr-un astfel de scenariu, politicile de acest fel
devin necesare doar cnd avei de-a face cu oameni aflai n afara sferei dumneavoastr de
interese, astfel sun a antaj, manipulare etc.Implicarea n politici strategice poate fi util i,
totodat, distructiv. n cele mai multe organizaii, cei care se amestec fi n asemenea
manevre nu prea sunt vzui cu ochi buni.
2.4.Problemele structurale i policiticile de reea

De cele mai multe ori, reelele ofer managerilor un mediu favorabil i util de
activitate. De fapt, o reea informal este greu de deosebit de o simpl relaie de prietenie.
Dac doi prieteni, efi fiind, au o scurt discuie nainte de o edin i cad de acord asupra
unei soluii, nseamn oare c acioneaz n reea? Reeaua adaug o dimensiune social vieii
profesionale i poate contribui la dezvoltarea pregtirii i a carierelor. Activitatea n reea este
un termen general. Exist mai multe tipuri de reele, unele bazate pe prietenie, altele pe
contactele cu diferitele organizaii, unel sunt create n sprijinul ambiiilor personale ale unor
efi, altele privesc sprijinul tuturor membrilor dinr-un birou etc.
Politicile de reea se refer ca un tip special de structur, implicnd relaii,
reciprociti, ierarhizarea influenelor, care apare la nivelul organizaiei, care nu este
reglementat formal i care corespunde ntotdeauna dorinelor i intereselor membrilor
organizaiei de a avea acces la putere. Morgan53 sintetizeaz ntr-un mod plastic aceast
activitate:
Prieteni n cercuri nalte, sponsori, mentori, coaliii de persoane dispuse s asigure
sprijin i favoruri, n sprijinul intereselor personale, reele informale menite obinerii de
informaii subterane sau despre evoluiile de ansamblu ale mediului toate acestea ofer celor
implicai o surs de putere. Prin intermediul unor reele interconectate, individul poate cpta
diferite influene interpersonale pentru a modela n maniera dorit evoluiile pe care le
urmrete i-i poate pregti terenul pentru propunerile pe care vrea s le fac. Un bun
politician ( adept al politicilor de reea n.r.) de organizaie construiete i cultiv sistematic
asemenea aliane i reele neformale, atrgnd, ct poate, sprijinul i influena celor implicai
pentru domeniul de care este interesat.
Politicile de reea nu acioneaz doar la nivelul subordonailor. Studiile lui Dalton54,
unul din primii analiti care a extins cercetrile la nivelul managementului sunt edificatoare.
Bazndu-se pe observaia participativ, avnd scopul de a ajunge ct mai aproape de lumea
managerilor, Dalton a ncercat s nvee mai mult despre structura comportamental dect
despre cea normativ, despre lumea neoficial a luptelor pentru putere dect despre temeiul
normativ al regulilor i cartelor organizaionale. Ca reprezentant al perspectivei pluraliste de
abordare a conflictului social, Dalton este mpotriva nelegerii conflictului ca fiind ceva
anormal i patologic. El afirm c n loc de a adopta teoria birocratic ce se bazeaz pe
supoziia c membrii, inclusiv managerii, unei organizaii sunt relativ ineri i predispui s
urmeze regulile, este preferabil s acceptm natura omului, tendina sa evident de a rsuci
lumea n sensul propriilor interese. Dalton respinge teoriile organizaiilor birocratice, chiar
dac le recunoate meritele n promovarea unei structuri imuabile i independente de voina
oamenilor
53
Morgan, G., op. cit., 1986
54
Dalton, M., Men Who Manage, Wiley,New York, 1959
nvmnt la Distan
Studiile lui Dalton conduc la dou tipuri de observaii. n primul rnd, apariia
structurilor informale nu trebuie asociat cu existena unor relaii iraionale. n al doilea rnd,
i asta privete n special managementul, reelele informale tind s se dezvolte la toate
nivelurile organizaiei. Managerii nu dispun de imunitate cu privire la implicarea n astfel de
reele. Dimpotriv, la nivelurile superioare de conducere relaiile i legturile personale pot fi
mult mai importante n structura real a puterii dect situaiile formale n care este de
presupus c se iau deciziile55.
Dezvoltarea contactelor personale, reprezint probabil, cea mai acceptat form de
politici strategice, pentru c poate fi ntlnit n toate organizaiile. Pe msur ce v
dezvoltai contactele personale, suntei prezentat cunoscuilor colaboratorilor dumneavoastr
i cldii astfel, o reea de persoane care ar putea fi dornice s se ajute reciproc. De regul,
aceasta presupune un schimb de informaii, dar poate implica, totodat, i disponibilitatea de a
v ajuta n gsirea resurselor sau de a v sprijini n cadrul unor ntruniri. Simpozioanele,
conferinele, cursurile de perfecionare, masterate etc ofer posibilitatea managerilor de a
dezvolta, de a extinde reelele de contacte.
Dac avei ceva de oferit, poate fi uor de ptruns ntr-o reea. Uneori este destul s vi
se treac numele, pentru a spori credibilitatea reelei, alteori vi se preuiete capacitatea
profesional.
n multe reele, mai formale, se ateapt de la dumneavoastr o contribuie mai
substanial scrierea unui articol, inerea unui discurs la o ntrunire, furnizarea unui serviciu.
n orice reea exist oameni mai influeni dect alii. Dac ajung s controleze ptrunderea n
reea, ei pot fi etichetai drept paznici. Identificare aacestor persoane este o aptitudine
important, pe care este bine s v-o dezvoltai. Este important i la ce fel de reea aderai i,
de asemenea, la cte reele aderai. Fiecare reea are propriile ei reguli, i trebuie s v asumai
anumite responsabiliti. Pe de alt parte, dac facei parte din mai multe reele riscai s nu
mai avei timp liber. Cele mai multe intrri n reele, dac nu n toate, sunt libere, nu sunt
statuate niciunde, de aceea responsabilitatea este a dumneavoastr.
Noi am afirmat c aceste reele funcioneaz n paralel cu orice structur
organizaional i pot genera probleme care pot fi interpretate ca fiind ale structurii. Atta
timp ct activitatea de reea sprijin structura organizaional sau nu intr n contradicie cu
ea, este eficient. n msur n care submineaz structura prin efectele perverse pe care le
produce se constituie n problem. Observai c nu existena ei este problema ci modul ei de
funcionare deoarece reelele sunt, de obicei, structuri informale formate din relaii i canale
de comunicare, car i ajut pe manageri s ating obiectivele.
3. Componentele structurii organizaionale
Formarea unor aptitudini i deprinderi de a analiza structura organizatoric, pentru a

rezolva anumite inadecvene n msura n care apar, se poate face nu numai prin cunoaterea
efectelor dilemelor i a problemelor structurale, ct i prin cunoaterea componentelor de baz
ale structurii. Componentele sunt elemente cheie care contureaz filosofia structurii
organizaionale i care arat modalitatea concret de construire a acesteia. Prima component
de baz este postul.
3.1. Postul
Postul reprezint ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate
pe anumite perioade de timp fiecrei persoane din organizaie. Fiecrui post trebuie s i se
55
Giddens, A., Sociology, Polity press, 1989
nvmnt la Distan
fac o analiz a postului. Aceasta este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii
eseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i
caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului trebuie s descrie postul aa cum este el n momentul analizei, i nu aa cum
ar trebui s fie, cum a fost n trecut sau cum este n alte organizaii56. De ce este necesar
analiza posturilor? Cei mai muli specialiti consider c sunt cel puin dou motive:
furnizeaz informaii corecte despre posturi; justific deciziile de personal.
Datele obinute n urma analizei postului formeaz baza de plecare n multe activiti ale
managementului resurselor umane, i anume:
- proiectarea posturilor;
- recrutarea i selecia;
- instruirea;
- dezvoltarea carierei;
- protecia i sigurana angajailor;
- evaluarea performanelor;
- recompensarea.
Analiza postului poate fi realizat de mai multe persoane (conductorul organizaiei, titularul
postului, superiorul acestuia). Atunci cnd analiza este efectuat chiar de titularul postului, ea
trebuie s fie aprobat de superiorul direct. Principalul avantaj este acela c titularul postului
cunoate cel mai bine postul respectiv, chiar dac are tendina de a exagera uneori dificultatea
sarcinilor. De asemenea, metoda permite identificarea diferenelor ntre titularii posturilor i
cele ale superiorilor lor i dezvolt o nelegere comun a postului. Produsele analizei postului
sunt fia postului i specificaiile postului.
Fia postului este o list de activiti specifice care trebuie executate pentru a
ndeplini sarcinile proprii. Utilitatea ei const n faptul c ajut de definirea postului pentru
noii titulari; servete drept punct de pornire la ntocmirea anunurilor de recrutare fiind, n
acelai timp, un instrument de evaluare a performanelor angajailor. Principali indicatori, care
se regsesc la marea majoritate a fielor de post sunt: data ntocmirii; denumirea postului i
localizarea acestuia; obiectivele postului; relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt
numrul persoanelor avizate i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de
asemenea, i superiorul direct al postului; nivelul ierarhic pe care se plaseaz; sarcinile
cheie, o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului acestuia n
cadrul organizaiei; lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor;
autonomia postului i autoritatea acordat; condiii de lucru descrierea mediului de lucru
(spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i protectie, stres) i a programului de lucru;
specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome,
licene, certificate, calitile de care are nevoie ocupantul postului; instruirea necesar
ndeplinirii sarcinilor postului;
modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul compensrii pentru rezultatele pe
post
Important! pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile care
intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic. Nu uitai ca, n cadrul fiei
postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei o formulare care s v
ofere flexibilitate n acordarea altor nsrcinri de exemplu:ndatoririle includ, dar nu se
limiteaz la.
Specificaiile postului se refer la informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei
persoane pentru a ocupa un anumit post. Acestea descriu cunotinele, experiena, calitile i
56
colectiv, Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop and Straton, Bucureti, 2002
nvmnt la Distan
aptitudinile pe care o persoan trebuie s le aib pentru a ndeplini sarcinile specifice unui
post. O list privind aceste specificaii ar trebui trebui s cuprind: educaia, experiena,
pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilitatea, aptitudinile
de comunicare, caractristicile emoionale, solicitri neobinuite, impuse de senzori cum ar fi
lumina, zgomotul, mirosul etc.
3.1.1. Percepia corect a postului

Se refer la acele aspecte ale postului care l definesc din puntul de vedere al celui care
ocup postul respectiv aflat n strns relaie cu mediu (social, professional, collegial). Este
foarte important s se fac distincie ntre proprietile obiective i subiective ale postului, aa
cum sunt ele reflectate n percepia persoanei care l ocup. Managerii nu vor putea s
neleag i s stpnesc elementele care determin performana asociat unui post, fr a
ine cont de diferenele ce exist ntre indivizi din punct de vedere al personalitii, nevoilor i
concentrrii ateniei.
Astfel, dac managerii doresc s creasc performanele unui post prin schimbarea
coninutului su, ei trebuie s schimbe proiectarea, percepiile individuale sau elementele
rezultate din influena mediului social. Toi aceti factori stau la baza creterii satisfaciei la
locul de munc. n acest fel angajaii pot percepe i descrie caracteristicile postului. Am
amintit de analiza postului: Percepia postului este o parte a analizei, realizat chiar de cei
care ocup postul, finalitatea acesteia nu se reduce la obinerea informaiilor pentru sistemul
de management sau pentru cei care vin pe acest post, ci chiar pentru cei care opereaz o
asemenea percepie. Cu alte cuvinte, se repoziioneaz subiectiv asupra postului.
Caracteristicile care sunt luate n calcul la o analiz a percepiei postului sunt: varietatea,
identitatea sarcinii, feedback-ul, autonomia, cooperarea profesioanal a avea de a face cu
alii, i oportunitile informale, prieteneti.
Varietatea se refer la gradul n care un post solicit angajaii s execute un domeniu larg de
operaii i/sau gradul n care angajaii trebuie s foloseasc un echipament i proceduri anume
pentru a ndeplini obiectivele muncii lor.
Identitatea sarcinii vizeaz posibilitatea prin care angajaii, ndeplinind o parte sau ntreaga
cantitate de munc, s se poat identifica n mod clar cu rezultatele eforturilor lor.
Feedback-ul reprezint gradul n care angajaii primesc n cadrul muncii lor informaii ce pun
n eviden ct de bine i ndeplinesc ei sarcinile de serviciu.
Autonomia se refer la gradul n care angajailor li se permite s aib un cuvnt de spus n
proiectarea muncii lor, selectnd echipamentul ce va fi utilizat i hotrnd asupra procedurilor
ce vor fi urmate.
Cooperarea profesional vizeaz gradul n care un post solicit angajaii s aib de a face cu
alte persoane pentru a ndeplini munca lor.
Oportunitile informale se refer la gradul n care un post permite unui angajat s
vorbeasc cu altul despre postul su i s stabileasc relaii informale cu ali angajai n cadrul
i n timpul procesului de munc.
Diferenele n privina condiiilor sociale ale muncii influeneaz satisfacia fiecrui
individ asupra postului su. Exemple de asemenea diferene de ordin social includ i elemente
legate de stilul de conducere i chiar de prerea altora asupra postului. Aa cum este apreciat
de cei mai muli specialiti n resurse umane, modul n care o persoan percepe postul su este
puternic marcat de felul n care l descriu i apreciaz alte persoane. O sinteza a elementelor
legate de analiza postului gasiti in sinteza de mai jos
nvmnt la Distan
ANALIZA POSTULUI
Procesul pentru obtinerea tuturor

informatiilor pertinente legate de post
FISA POSTULUI SPECIFICATIILE POSTULUI
Conditiile de munca Educatia

Denumirea
Experienta
Locatia
Masini,utilaje,echipamente Pregatirea
Materiale si formulare folosite
Rationamentul
O lista care contine elemente
cum ar fi: Initiativa
Obligatii
Efortul psihic
Riscurile
Supravegherea acordata sau Efortul fizic
primita
Aptitudinile de comunicare
Caracteristicile emotionale
3.2. Compartimentul Solicitarile neobisnuite impuse de

Limitarea numrului de angajai cesenzori:lumina,
pot fi organizai i condui
mirosul ar restrnge substanial
si zgomotul
mrimea organizaiei dac nu ar exista virtuiile compartimentrii. Gruparea activitilor i
oamenilor pe departamente(nelegem prin departamente diferite substructuri n cadrul
organizaiei Poliiei: birouri, servicii, direcii, servicii independente, direciile generale etc)
face posibil extinderea organizaiei. Totui departamentele pot fi complet diferite n funcie
de cteva modele de baz dup care se grupeaz activitile.
De regul, folosirea anumitor modele este dat de practic, de nevoile pe care
activitatea propriu-zis le are vizavi de creterea eficienei i eficacitii. Trebuie sublianiat
ideea c nu exist o reet unic aplicabil pentru toate organizaiile i pentru toate situaiile.
Modelul ales depinde de situaii date, de ceea ce apreciaz sistemul de management c este
mai bun i mai profitabil.
Compartimentul sau compartimentarea vizeaz ansamblul persoanelor care efectueaz
activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i
subordonate nemijlocit unui manager. Nu ar fi posibil ca un singur om s conduc activitatea
unei organizaii complexe, cum ar fi un inspectorat judeean de poliie, care cuprinde servicii
de ordine public, judiciar, cercetare penal, etc.
n cazul de fa, compartimentul este un termen generic ce desemneaz biroul,
serviciul, departamentul, secia, sectorul etc. Prezentm, n continuare, cteva din cele mai
nvmnt la Distan
utilizate criterii de compartimentare care se regsesc n literatura de specialitate cu meniunea
c nu exist un odel unic, aa cum am mai artat.
Compartimentare funcional cuprinde angajai cu responsabiliti i capaciti apropiate,
spre exemplu resurse umane, financiar, prevenire, cazarmare etc. Avantajele unei asemenea
compartimentri provin din faptul c reflect n mod logic funciunile de baz ale
organizaiei,urmrete principiul specializrii pe locul de munc, simplific aplicarea practic,
nlesnete un control eficient n partea de sus a structurii. Dezavantajele se refer la faptul c
duce la superspecializare i ngustarea punctelor de vedere ale unor angajai cheie, limiteaz
dezvoltarea managerilor generali, reduce coordonarea ntre funcii.
Compartimentarea teritorial se bazeaz pe faptul c activitile dintr-o anumit zon sau
teritoriu trebuie s fie grupate i subordonate unui manager. Avantajele unei asemenea
compartimentri se refer la faptul c plaseaz responsabilitatea la nivelul cel mai de jos,
mbuntete coordonarea ntr-o anumit regiune, furnizeaz cadrul necesar de pregtire
pentru managerii generali. Principalele dezavantaje ale acestui tip de compartimentare constau
n faptul c este nevoie de prea multe persoane cu pregtire managerial, are un anumit grad
de inerie fa de relaia cu nivelul strategic, pune probleme de control pentru managementul
la vrf.
Din punct de vedere geografic exist aproape ntotdeauna diverse cerine n legtur
cu utilizarea unor servicii. Structura teritorial este indicat n cazurile n care se dorete
ncurajarea participrii locale n luarea deciziei i, de asemenea, obinerea unor avantaje de pe
urma unor economii locale.
Compartimentarea pe servicii. Acest gen de structur este gndit de cele mai multe ori ca o
structurare de personal. Ea grupeaz activiti ce se pot desfura n diferite compartimente.
Avantajele prezentate de aceast organizare sunt: reducerea costurilor prin concentrarea
activitilor de servicii n compartimente speciale; dezvoltarea unui nalt grad de
profesionalism n cadrul serviciilor. Dezavantajele principale sunt legate de distanarea
conducerii de locul unde se presteaz serviciul; pericolul exercitrii unui control prea mare
din partea compartimentelor de servicii; probleme n obinerea unor servicii adecvate pentru
clieni.
Compartimentarea pe client. Gruparea activitilor n scopul reflectrii unor interese
deosebite, n funcie de client. Beneficiarul activitilor, clientul, reprezint cheia modului n
care sunt grupate activitile destinate s-i satisfac o nevoie. Totui, sistematizarea pe clieni
este cel mai des ntlnit n structura managementului de mijloc. Avantajele unei astfel de
structuri sunt: concentrarea pe nevoile clientului, d clientului sentimentul c are un suport
organizaional trainic, dezvolt pregtirea specialitilor dup profilul clienilor. Dezavantajele
se refer la faptul c poate face dificil coordonarea activitilor; solicit experi manageriali
i de personal n soluionarea problemelor clienilor; grupeaz cu dificultate clienii. n
practic, sistemele de compartimentare sunt hibride, cele mai multe organizaii au asemenea
sisteme. Poliia Naional are, de asemenea, structuri hibride.
3.3. Relaiile organizatorice

Relaiile organizatorice desemneaz ansamblul relaiilor care se stabilesc ntre
diferitele compartimente, att pe orizontal ct i pe vertical, i care sunt reglementate n
mod formal(instituionalizat). Principalele relaii la nivelul unei organizaii sunt relaiile de
autoritate i relaiile de cooperare. Relaiile de autoritate sunt acele relaii prin intermediul
crora anumite persoane dau dispoziii i controleaz, n timp de alii le ndeplinesc i se
supun controlului. Relaiile de cooperare sunt relaii n care angajaii combin specializrile i
activitatea propriu-zis n vederea creri unui produs final.
nvmnt la Distan
Relaiile de autoritate
Principalele tipuri de relaii de autoritate sunt:
- ierarhice desemneaz raporturile stabilite ntre cei care au posturi de conducere i cei care
au posturi de execuie, primii influennd direct activitile celorlali prin dispoziii. Relaiile
ierarhice sunt legate de unitatea de comand. Aceasta este un principiu de management care
recomand ca o persoan s aib doar un singur ef. Dac sunt prea muli efi care dau ordine,
rezultatul va fi probabil apariia confuziei, a contradisciilor i frustrrii o reet sigur
pentru ineficien i ineficacitate n cadrul unei organizaii.57 Cu toate c principiul unitii de
comand a aprut pentru prima dat n literatura de specialitate, n urm cu aproximativ 80 de
ani, el este prezent i astzi ca un element esenial al organizaiilor de succes.58
- funcionale exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente
materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii;
- de control funcioneaz ntre compartimentele specializate i care dein atribuii n
efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii, precum i n interiorul
compartimentelor prin autoritatea efului.
Autoritatea i delegarea
Relaiile de autoritate sunt cele mai importante relaii dintr-o organizaie. Deoarece
vom discuta pe larg despre autoritate vzut ca dreptul de a comanda i a da dispoziii la
funcia de conducere, deoarece considerm c este suportul de baz pe care aceasta se
bazeaz, vom discuta n acest capitol, doar maniera n care se deleg activitile precum i
rolul autoritii n activitatea de organizare. Delegarea este procesul de atribuire a activitilor
i autoritii corespunztoare, ctre anumii angajai, pe o perioad de timp limitat.
Conform lui Newman i Warren59, procesul de delegare const din trei etape, fiecare etap
putnd fi observabil sau implicit. Prima etap este atribuirea sarcinilor specifice fiecrei
persoane. n aceast situaie managerul trebuie s fie sigur c subordonaii crora li se atribuie
sarcini specifice neleg cu claritate ce cuprind acestea. Ori de cte ori este posibil activitile
trebuie prezentate n termeni operaionali astfel nct subordonaii s tie cu exactitate ce
aciuni trebuie s ntreprind pentru a-i ndeplini sarcinile. Cea de-a doua etap impune
oferirea autoritii adecvate subordonailor acetia trebuie s primeasc puterea i dreptul n
cadrul organizaiei pentru a-i ndeplini sarcinile atribuite. Ultima etap impune obligaia
pentru subordonai de a-i ndeplini sarcinile.
ntruct delegarea are avantaje semnificative pentru organizaie, eliminarea
obstacolelor care stau n calea delegrii este foarte important pentru manager. Printre
avantajele delegrii enumerm: ncrederea sporit a angajailor, manifestarea iniiativei, mai
mult timp liber pentru manager, ajutor din partea anumitor subordonai pentru executarea
sarcinilor pe care managerul pur i simplu nu are timp s le duc la bun sfrit. Exist i
dezavantaje evidente: posibilitatea ca managerul s nu poat urmri progresele realizate n
ndeplinirea sarcinilor delegate, subordonatul s nu fi neles corect ce se cere de la el, s nu
poat delega eficient din cauza altor manageri etc.
Ce pot face managerii pentru a elimina obstacolele? n primul rnd ei trebuie s
descopere obstacolele, cointeresarea subordonailor pentru folosirea autoritii delegate,
minimizarea impactului autoritii delegate asupra relaiilor consacrate de munc i ajutarea
persoanelor delegate s fac fa problemelor ori de cte ori este necesar.60 Koontz,
O`Donnell i Weihrich consider c reuita procesului de delegare trebuie cutat n
57
Certo, Samuel, Management modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002
58
Hambrick, Donald, Corporate Coherence and the Top Management Team, Strategy and leadership, nr 5, 1997
59
Newman, William, Warren, Kirby, The process of management: concepts, behavior and practice, prentice Hall,
1977
60
Ayres-Williams, Roz, Mastering the Fine Art of Delegation, Black Enterprise, 1992
nvmnt la Distan
aptitudinile i deprinderile managerului ntr-un anumit tip de comportament al acestuia.
Managerul trebuie s ia n considerare cu seriozitate ideile angajailor, s aib instinctul de a
da mn liber salariailor pentru a-i ndeplini responsabilitile, s aib ncredere n
capacitile subordonailor i s aib nelepciunea de a permite oamenilor s nvee din
greeli fr s sufere pedepse lipsite de raiune.61
Calitatea procesului delegrii se reflect n caracterul centralizat sau descentralizat al
organizaiei. Conceptul de descentralizare este la mare pre n vocabularul organizaional al
tranziiei. Filosofia organizaional n tranziie se bazeaz pe drumul de la centralizare la
descentralizare. Ce este centralizarea? Simplu spus este msura n care puterea decizional
este localizat ntr-o nume parte a organizaiei.. n cea mai centralizat organizaie puterea
pentru toate deciziile cheie o deine o singur persoan.. ntr-o organizaie ceva mai
descentralizat, puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente.
Trebuiespus c descentralizaea nu aduce neaprat satisfacie n munc dar trebuie acceptat c
prin descentralizare cresc iniiativa,participarea i cooperarea.
Relaiile de cooperare
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n
compartimente diferite, ca urmare a realizrii unor sarcini sau aciuni complexe (cooperare
extern), sau ntre posturi existente n interiorul compartimentului(cooperare intern). La baza
cooperri st coordonarea prin care se faciliteaz sincronizarea, comunicarea i feedback-ul
ntre diferitele responsabiliti. Dup ce sarcinile care susin realizarea obiectivelor au fost
distribuite ntre indivizi i ntre compartimente, ndeplinirea lor trebuie coordonat.
Activitatea de coordonare este necesar datorit, n primul rnd, complexitii activitilor,
ceea ce oblig titularii posturilor s coopereze n vederea complementrii eforturilor. Pentru
sistemul de management este important modul cum structureaz coordonarea activitilor
individuale. Mintzberg62 vorbete de cteva metode de baz privind aceast coordonare :
Supravegherea direct form tradiional de coordonare. Acionnd prin circuitul ierarhic,
managerii coordoneaz munca angajailor.
Standardizarea proceselor de munc unele activiti sunt de rutin, astfel nct tehnologia
nsi ofer un mod de coordonare. Procesul de standarlizare se poate face i prin reguli i
reglementri. Cu toate c are efecte pozitive, excesul n standarlizarea activitilor este extrem
de duntor, iar efectele sale sunt pe termenul lung. Excesul de reglementri i reguli este, de
multe ori, mai duntor dect lipsa lor.
Standardizarea rezultatelor preocuparea se mut de la modul de lucru la ndeplinirea
anumitor standarde fizice sau economice.
Standardizarea abilitilor personale situaia este ntlnit n cadrul specialitilor. O
echip de cercetare la faa locului i poate coordona munca printr-o comunicare adecvat,
graie gradului nalt de cunoatere a domeniului, toi tiu ce s atepte unii de la alii datorit
instruirii standarlizate a fiecruia
Adaptarea reciproc se bazeaz pe comunicarea informal pentru coordonarea
activitilor. Paradoxal este folositoare pentru coordonarea celor mai simple i celor mai
complexe diviziuni ale muncii.
La baza acestor metode st criteriul puterii discreionare. Dac puterea este definit drept
capacitatea unei persone de a-i impune voina asupra altora, puterea discreionar se refer la
ceea ce face un individ cu puterea pe care o are, modul cum o folosete. Folosirea diferitelor
metode de coordonare tind s varieze de la un sector la altul n cadrul organizaiei.Aceste
diferene sunt consecinele modului n care munca a fost divizat. Dup cum se observ,
managerii din ealoanele superioare conteaz mult pe coordonarea prin adaptarea reciproc.
61
Koontz,Harold, O`Donnell, Cyrill i Weihrich, Heintz, Essentials of Management, New York, McGraw-Hill, 1986
62
Mintzberg, H., The structuring of organizations, Englewood Cliffs, prentice-Hall, 1979
nvmnt la Distan
Cnd obligaiile sunt mai e rutin, cum este cazul n cadrul managementului operational,
conceperea coordonrii se face prin standarlizare.
3.4. Aria de control(ponderea ierarhic)

Aria de control reprezint numrul de subordonai supravegheai direct de un superior.
Cu ct numrul este mai mare cu att este mai mic potenialul de coordonare prin
supraveghere direct. Cu ct aria de supraveghere este mai mare cu att scade atenia pe care
supraveghetorul o poate acorda fiecrui subordonat. Limitarea ponderii ierarhice conduce la
apariia unui numr mai mare de niveluri ierarhice, organizaia devenind greoaie. Acest tip de
structur are cteva avantaje certe, supervizarea este direct, controlul este la obiect i exist o
comunicare rapid manager subordonai. Exist i dezavantaje, dintre care menionm
existena unui mare numr de niveluri manageriale, costuri mari cu personalul de conducere,
supervizarea se implic prea mult n munca oamenilor iar comunicarea este mai greoaie ntre
managementul strategic i cel operativ. Pe de alt parte, creterea ariei de control i scderea
numrului de nivele ierarhice genereaz o structur cu avantaje i dezavantaje. Avantajele
sunt legate de alegerea corect a subordonailor, politici clare i necesitatea delegrii
autoritii. Dezavantajele se refer la posibilitatea ca managerii s piard controlul asupra
subordonailor, tendina ca supervizorii s fie ncrcai i cere caliti excepionale de la
manageri.
Atunci cnd sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc oamenii sunt de rutin,
supravegherea direct este nlocuit prin standarlizarea muncii sau rezultatelor. n Poliie
lucrurile stau puin astfel dect n organizaiile economice. Datorit activitii complexe este
important ca aria de control s fie astfel aleas nct managerii s poat supraveghea direct
subordonaii. Practic pentru a se cuta un rspuns la ntrebarea ci subordonai trebuie s
coordoneze un manager trebuie s se ia n considerare timpul pierdut de acesta cu
subordonaii. Cu toate c abilitatea natural de comunicare este diferit de la manager la
manager, putem lua n considerare o serie de factori care influeneaz numrul i durata
acestor relaii. Printre acetia amintim: pregtirea subordonailor; claritatea delegrii de
autoritate; claritatea planului; dinamica schimbrii organizaionale; utilizarea obiectivelor
standard.
Exist o arie de control optim n Poliie ? Din pcate nu s-au realizat studii i cercetri
directe pe aceast linie dar, dac raportm o arie de control standard pe nivelele de autoritate
sau de management pe care noi le-am teoretizat, ar trebui ca numrul persoanelor
supravegheate s creasc odat cu deplasarea spre baza sistemului de management. Astfel, la
nivelul managementului strategic, numrul optim este de 4 6 persoane, pentru Poliie, la
nivelul Inspectoratului General poate fi vorba despre adjuncii i de efii de direcii din IGP.
La nivelul managementului tactic, numrul optim poate fi ntre 8 10, spre exemplu la nivelul
inspectoratelor judeene, poate fi vorba de adjuncii inspectorului ef, efii de servicii i efii
poliiilor municipale i oreneti. La nivelul managementului operativ, numrul optim poate
fi de 10 15 angajai. La acest nivel numrul oamenilor care pot fi supervizat poate ajunge
pn la 20. Aria de control depinde, n primul rnd, de calitatea uman, de profesionalismul
angajailor. Un nivel ridicat al profesionalismului poate determina un control flexibil,
echilibrat, de ndreptare i corectare a unor situaii, n timp ce o for de munc individualist,
egoist, static determin un control mai strict, formalizat, axat pe reguli i proceduri.
Formalizarea nu nseamn neaprat, n opinia noastr, rigiditate i climat de cazarm.
Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre
organizaie. O organizaie formalizat va tolera puin variaie n modul n care membrii ei se
achit de ndatoriri dei, nu este mai puin adevrat c formalizarea decurge din nsi natura
postului. Formalizarea i are originile n regulile, reglementrile i procedurile pe care
nvmnt la Distan
organizaia dorete s le implementeze. Acest lucru nu este neaprat ru dac toat lumea
respect aceste formalisme. Ele ar trebui s-l scuteasc de probleme pe poliistul care
folosete armamentul din dotare, pe cel care realizeaz o cercetare la faa locului sau o
percheziie sau pe cel care oprete un conductor auto. n primul rnd, aceste instruciuni, s
le numim n felul acesta, trebuie foarte bine redactate, ele trebuie s descrie o realitate
dinamic i s creeze posibilitatea modificrii lor atunci cnd realitatea o cere.
Multe studii care s-au realizat arat c nu instruciunile care se refer la activiti
profesionale concrete sunt cele mai ineficiente. Este vorba despre instruciunile care detaliaz
relaiile dintre angajai, carierele lor, sistemul de recompensare deoarece unii angajai prin
politici individuale sau politici de reea evit sau ncalc aceste instruciuni fr a fi luate
msuri n consecin. n acest fel cutia pandorei se deschide i sunt amestecate fr
discernmnt instruciuni operaionale cu cele legate de oameni i de interesele lor.
n al doilea rnd cercettorii au artat c sistemele nalt formalizate elaboreaz foarte multe
instruciuni, standarliznd, n acest fel, aproape toate activitile dar, ulterior, nu se mai
preocup de alinierea acestora la realitate, unele din ele ajungnd s fie extrem de
neproductive, determinnd, n ultim instan, sistemul de management s le corecteze sau s
le abroge. Organizarea managerial rmne o etap important a procesului de management.
O planificare atent i eficient nu aduce dup sine o implementare, conducere la fel de
eficient. Modul cum organizaia proiecteaz structura organizaional, modul cum reuete
s descopere problemele generate de structura organizaional sau cum reuete s limiteze
anumite disfuncionaliti ale structurii, pn cnd aceasta se poate modifica.
Trebuie s reinem ideea c nu exist o structur panaceu, care s aib rspuns la toate
problemele pe care o realitate dinamic le genereaz. Responsabilitatea este a sistemului de
management, singurul n msur s proiecteze, s restructureze sau s schimbe structura
organizaional. Din acest motiv deprinderile i aptitudinile de organizare a managerilor sunt
importante deoarece ele l ajut pe manager s gseasc mai uor soluii la acest gen de
probleme.
NU UITA!
1. Studiile asupra proiectrii i eficientizrii structurilor organizaionale arat c:
- activitatea unei organizaii poate fi distribuit i coordonat n multe feluri;
- este nevoie ca proiectarea unei structuri s rspund cerinelor i s fie
adecvat condiiilor unei organizaii;
- la un moment dat pot exista mai multe soluii rezonabile de distribuire, care
pot rspunde mai bine sau mai puin bine necesitilor organizaiei;
- problema proiectrii unei structuri nu este de genul totul sau nimic n
general anumite poriuni dintr-o structur nceteaz s mai fie adecvate;
- ntreaga responsabilitate pentru proiectarea unei structuri organizaionale i
revine managementului strategic, n special, i sistemului de management, n
general;
nvmnt la Distan
- proiectarea unei structuri are la baz teoria opiunilor care stipuleaz
circumstanele care stau la baza unei asemenea aciuni (analizarea dilemelor).
2. Dilemele sunt principii egal legitime dar aflate n conflict. n acest fel putem preui i
centralizarea (care nlesnete controlul) i descentralizarea (care ncurajeaz iniiativa). Un
conflict similar exist ntre ordinea i predictibilitatea unei rutine formale, pe de o parte i
flexibilitatea autonomiei individuale, pe de alt parte.
3. Postul reprezint ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe
anumite perioade de timp fiecrei persoane din organizaie. Fiecrui post trebuie s i se fac o
analiz a postului. Aceasta este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii
eseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i
caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului acestuia.
INTREBRI DE CONTROL
1. Ce este organizarea ca funcie a managementului?
2. Enumerai principuule organizarii.
3. Ce este structura organizatoric?
4. Ce sunt dilemele organizrii structurilor?

Bucuresti 2012
2012
nvmnt la Distan
Unitatea de nvare 5
Conducerea eficient a subordonailor

- Va fi familiarizat cu conceptul conducere i leadership.
- Va cunoate elementele stilului de management.
- Va tii s analizeze principalele competene ale unui leader.

Introducere
1. Management sau conducere
1.1. S scpm de management
1.2. Managementul i conducerea sunt complementare
1.3. Ce este conducerea?
2. Dinamica conducerii putere, autoritate, influen
2.1. Ce este puterea?
2.2. Ce este autoritatea?
2.2.1. Autoritatea formal i conducerea eficient
2.2.2. Autoritatea informal i conducerea eficient
2.3. Influena
3. Psihologia managerului lider i mecanismul conducerii
3.1. Nivelurile unui manager lider n Poliia Naional
3.2. Elemente care influeneaz comportamentul managerului lider
4. Managerul lider i stilul de conducere
4.1. Stilurile clasice de conducere
4.2. Stilul centrat pe oameni sau pe sarcin
4.3. Stilul situaional al lui Fiedler
4.4. Stilul transformator
NU UITA! .................................................................................
INTREBRI DE CONTROL......................................................
.
Introducere
nvmnt la Distan
Probabil, cel mai des folosit concept n sistemul de management, poate mai des dect
managementul nsui, este cel de conducere. Problema nu ine, neaprat, de folosirea fr
discernmnt a termenului, ci de faptul c foarte muli cercettori ncearc, uneori
surprinztor de bine, s creeze un soi de lupt ntre management i conducere. Am ncercat n
capitolul introductiv, determinat tocmai de aceste dispute, s explicm, pe scurt, diferena care
exist ntre termeni. n fapt, sistemul de management se refer la eficientizarea organizaiei, la
raionalizarea activitilor, astfel nct s fie atinse obiectivele. Esena managementului o
constituie obiectivul, atingerea lui n mod performant. Managementul este o baz de date,
format din reguli, idei, sfaturi, metode, recomandri, paradigme cu scopul de a realiza acest
lucru. Conducerea este un proces psiho-social de influenare, care se refer la o direcionare,
la stabilirea unui anumit traseu, al drumului care trebuie parcurs, astfel nct eficiena s nu
mai fie un simplu scop n sine. Cu alte cuvinte, nu eficien de dragul eficienei, ci eficien
pentru ceva corect. Acest raionament plaseaz conducerea la nivelul managementului
strategic, sau predominant la nivelul managementului strategic, la vrf. De ce? Simplu, pentru
c acolo de stabilesc direcii de naintare, acolo se creeaz viziuni.
Dar, conducerea este prezent i pe palierele inferioare, la nivel tactic i chiar operativ,
semnificaia ei fiind mai mic. Conducerea nu este o tiin, nu are un domeniu clar definit, nu
are metodologie. Din acest punct de vedere nici nu are rost s compari managementul cu
conducerea. Noi considerm conducerea o funcie a managementului, legat direct de
implementare i antrenare. Cnd am definit funciile manageriale am stat puin n espectativ,
dac nu este mai bine s nu spunem conducere, ci pur i simplu antrenare. Am optat pentru
conducere, deoarece termenul este mai complet, chiar dac are ceva mistic n el, probabil
pentru c depinde de personalitatea i angajamentul unui individ. De Vries63, se refer mistic,
la puterea vzut i nevzut a miestriei de a conduce. Mistic este definit ca o aur de
valoare cu semnificaie deosebit ce nvluie o persoan sau un lucru. Foarte greu de descris,
de raionalizat.
Funcia de conducere se refer la modul n care subordonai sunt influenai s se
angajeze, s se implice n munc. Trecerea de la concepia teoretic specific planificrii i
oarecum organizrii, la implementare se face prin conducere. Conceptele de putere, autoritate
i influen sunt fundamentale pentru nelegerea conducerii. Le vom acorda o importan
deosebit. Procesul conducerii se vizualizeaz prin stilul de conducere, maniera n care
managerii influeneaz. Idealul unui stil de conducere este s i faci pe oameni s te urmeze
atunci cnd nu sunt obligai s o fac64. Evident, o ntrebare se nate n mintea
dumneavoastr, cum putem vorbi de conducere n sens de direcionare, dac sistemul de
management nu a ales din start direcia bun? Rspunsul rezid n influenare. Trebuie s
admitem c, orict am operaionaliza obiectivele, le-am standardiza, exist o liberate de
micare a managerilor, pe oricare nivel de autoritate. Romnii au un proverb: Omul sfinete
locul.
Diferena care exist ntre diferitele servicii, direcii, poliii municipale nu este dat de
obiective, deoarece ele sunt aceleai. Este dat de modul corect, de direcia corect n care se
merge pentru a le atinge. Din acest punct de vedere, angajatul, relaiile interpersonale,
angajamentul organizaional, cultura profesional sunt foarte importante. n organizaia
Poliiei, cldirile, procedurile i tehnologia sunt eclipsate de oameni. Management
organizaional n Poliie nseamn omul.
O alt precizare bine venit se refer la leadership. n ultimul deceniu leadership-ul s-a
impus ca o component important a managementului, un element esenial al acestuia, foarte
adesea discutat n literatura de specialitate. Noi utilizm acest concept n sens de stil de
63
De Vries, Manfred, The Leadership Mystique: a user`s manual for the human enterprise, Prentice Hall, 2001
64
Maxwell, John, Descoper liderul din tine, Ed. Amaltea, Bucureti, 2001
nvmnt la Distan
conducere, de modalitate de conducere, influena realizndu-se prin intermediul charismei
managerului. Trecnd peste diferenele n definirea leadership-ului, vom spune ca acesta poate
fi "procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe
persoane, i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea
realizrii scopurilor sau direciilor stabilite65.
Din aceasta definiie deprindem cu uurin concluzia ca la baza leadership-ului se afl
spiritul de echip, adic acea stare palpabil care reflect dorina oamenilor de a gndi i de a
se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este
rezultanta integrrii a patru procese distincte:
- realizarea ncrederii depline ntre persoanele implicate;
- stabilirea cu claritate a misiunilor i a scopurilor la care ader persoanele;
- iniierea i derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternic, individual i de grup, pentru ca participanii s ofere tot ce au mai
bun.
Fr spirit de echip nu putem vorbi de leadership, pentru simplul fapt ca n procesul
de realizare, de atingere a intei stabilite, liderul este urmat de celelalte persoane, efectiv
implicate i devotate pentru obinerea rezultatelor scontate.
1. Management sau conducere
Disputa teoreticienilor pe marginea celor dou concepte, ne ofer multe informaii, ne

dau posibilitatea s nelegem diferenele i complementaritatea managementului i conducerii
pentru a ne formula un punct de vedere propriu. Problema a generat multe controverse.
Acestea se nscriu n dou mari concepii: S scpm de management i Managementul i
conducerea nu se exclud.
1.1. S scpm de management

n cartea sa66, Bennis ncearc s lmureasc problema propunnd pur i simplu s
scpm de management: Oamenii nu vor s fie dirijai. Ei vor s fie condui. Cine a auzit de
un manager al lumii? Lider, conductor mondial, da. Conductor educaional. Conductor
politic. Conductor al comunitii. Conductor sindical. Ei conduc. Nu sunt manageri. Ovzul
ctig ntotdeauna n faa bului. ntreab-i calul. Poi s i conduci calul ctre ap, dar nu
l poi dirija s bea. Dac vrei s dirijezi pe cineva, dirijeaz-te pe tine nsui. F acest lucru
bine i vei fi pregtit s ncetezi dirijarea. i s ncepi s conduci. Chiar dac n mod forat,
autorul identific managementul cu simpla dirijare, nu putem s nu observm nuana de ironie
a lui Bennis. Relaiile interumane de genul ef subordonat au nevoie de ceva mai mult, dect
o simpl dirijare, iar conducerea umple aceast nevoie.
Pe aceeai linie, Maxwell67 vorbete despre diferenele dintre managerul conductor i
managerul de duzin (foarte greu de tradus ce nseamn asta la Maxwell). Acestea sunt:
- Managerul conductor este gnditor de perspectiv, care vede dincolo de criza momentului
i de raportul trimestrial ;
- Interesul managerului conductor fa de organizaia unde lucreaz nu se limiteaz doar la
departamentul pe care l conduce. El vrea s tie cum se angreneaz departamentele ntr-un tot
unitar i privesc n permanen dincolo de zona lor de influen ;
65
Clement, J. , Leadership-ul executiv, Arlington, SUA, 1991
66
Bennis, W., Nanus, B. Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Ed. BusinssTech, Bucureti, 2002
67
Maxwell, John, op. cit., 2001
nvmnt la Distan
- Managerul conductor are o puternic abilitate de a face fa situaiilor conflictuale
complexe;
- Managerul conductor pune accent cu insiten pe previziune, valori i motivaie ;
- Managerul conductor nu accept statusquo-ul.
De unde aceast repulsie fa de management/ manager?
Peter Drucker68 explic fenomenul astfel: dup civa ani de la nfiinarea lor, majoritatea
organizaiilor pierd din vedere rolul i misiunea lor eseniale i ajung s se concentreze pe a
face lucrurile cum trebuie, pe eficien, n loc de a face lucrurile care trebuie, pe eficacitate.
Organizaiile se leag de trecut, de practici trecute transformate n reguli pentru viitor .
Distincia care se face ntre eficien i eficacitate st la baza explicaiilor lui Drucker.
Eficacitatea ine de a face lucrurile care trebuie (n fond asta este menirea obiectivelor), de a
direciona, lucru care este apropriat de conducere. Centrarea pe eficien este determinat de
rutina de zi cu zi, de politicile privind reducerea costurilor, de obinerea performanelor.
Complementaritatea management conducere este evident. Dup ce stabileti direcia de
naintare rmi eficient. Aceste observaii i-au determinat pe unii cercettori s susin c
aceti doi termeni nu se exclud, unul pe altul.
1.2. Managementul i conducerea sunt complementare

Stephen Covey, n cartea sa69, plecnd de la teoria emisferelor creierului, conform
creia acesta este mprit n dou emisfere, cea dreapt i cea stng, cele dou fiind
specializate n procesarea anumitor feluri de probleme, spune sugestiv: facei management
cu emisfera stng i conducere cu emisfera dreapt. Ce s nelegem de aici? Cu toate c
ambele emisfere sunt implicate n procesele logice i creatoare, cea stng lucreaz mai mult
cu logica iar cea drepat mai mult cu emoiile. Cea stng lucreaz cu cuvintele iar cea
dreapt cu imaginile. Cea stng lucreaz cu pri i amnunte, cea dreapt cu ntreg i relaii
ntre pri. Cea stng lucreaz cu analiza, ceea ce nseamn a desface n buci, cea dreapt
cu sinteza, ceea ce nseamn a pune la un loc. Cea stng lucreaz cu gndirea n succesiune,
cea dreapt cu gndirea simultan i holistic.
Concluzia lui Covey este cinic dar adevrat. Trim ntr-o lume dominat de emisfera
stng, n care cuvintele, msurtorile i logica sunt la putere iar creativitatea intuiia i simul
artistic sunt de multe ori subordonate acestora. Organizaiile devotate orientrii spre date
concrete, rezultate, termene scurte, neglijeaz o astfel de pregtire pentru efii lor. Rareori
acetia gsesc timp s comunice viziunea i direcionarea (bineneles dac tiu s fac acest
lucru), s construiasc echipe, s dezvolte oameni, s stabileasc ntlniri. efii, care sunt
manageri exceleni dar slabi conductori, pot fi foarte bine organizai i pot face treaba foarte
bine dar, dac nu sunt motivai din interior, ei se realizeaz foarte puin pentru c le lipsete
sentimentul, inima, totul este prea mecanic, prea formal, strns. O organizaie mai flexibil n
care oamenii mprtesc aceeai viziune, scop, sentiment al misiunii funcioneaz mai bine.
Idealul este de a cultiva abilitatea de a face legturi ntre emisfera stng i emisfera dreapt,
atunci o persoan ar putea discerne tipul de situaie n care se afl i instrumentul adecvat de
intervenie.
1.3. Ce este conducerea?

Cercetrile asupra conducerii ar putea fi sintetizate astfel: niciodat att de multe
persoane nu au muncit att de mult pentru a spune att de puin(Bennis, 2002). Exist foarte
multe interpretri ale conducerii, fiecare oferind o nelegere unilateral, dintr-un unghi prea
ascuit. Muli vorbesc despre arta de a conduce, iar singurul lucru care conteaz n art este
68
Drucker, Peter, Management: Tasks, Responsabillities, Practices, New York, Harper&Row, 1973.
69
Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Ed. Allbeck, Bucureti, 1998.
nvmnt la Distan
partea care nu poate fi explicat. Este iraionalul, emoionalul, afectivul, trirea, sentimentul.
Oamenii pot tri stri, evenimente, se pot schimba n urma aciunii lor fr a avea pretenia
dea le explica. Fora lor st n inexplicabil, n trire pur i simplu. Referindu-se la conducere,
Certo70 o definete drept procesul de ndrumare a comportamentului altor persoane pentru
ndeplinirea anumitor obiective. ndrumarea, n sensul n care o folosete autorul, se refer la
determinarea persoanelor pentru a aciona ntr-un anume mod, sau de a urma un anume tip al
aciunii. Mai direct, Maxwell spune: conducerea nseamn influen, trebuie s influenezi,
s determini aciunile altora, s-i faci s-i accepte ideile, s i transformi n discipoli.
Conducerea este abilitatea de a ctiga discipoli. Pentru a fi mai convingtor Maxwell citeaz
un proverb : Acela care crede c este conductor i nu are discipoli s-l urmeze, se plimb
doar71.
Autorul explic conducerea prin influen, un concept preferat de ctre psihologia
comportamental, dar foarte greu de operaionalizat. Cu alte cuvinte, se pot vedea efectele
influenei. Cum influena este strns legat de putere i autoritate, considerm c o mai bun
nelegere a conducerii, ca funcia a managementului, necesit explicarea acestor concepte.
Conducerea din acest punct de vedere nseamn puterea unui manager de a influena aciunile
oamenilor n scopul dorit de el. Observm c actul conducerii nu este neaprat moral sau etic,
dup cum nici marii lideri al istoriei sau ai organizaiilor nu au fost i nu vor fi.
De reinut!
Curs sistematizat asupra conducerii (John Adair)
Cele mai importante 6 cuvinte ale unui manager lider
Admit c am comis o greeal
Cele mai importante 5 cuvinte
Sunt foarte mndru de voi
Care este prerea voastr
Dac suntei amabili
V mulumesc
Cel mai important cuvnt
Noi
Cel mai puin important cuvnt
Eu
2. Dinamica conducerii putere, autoritate, influen
Conductorii formuleaz i aleg orizonturi de naintare i orientare n conformitate cu

filosofia organizaiei i cu menirea ei n cadrul societii. Conductorii sunt cei care pltesc
primii pentru deteriorarea de imagine sau pentru lipsa de respect a instituiei n plan social,
dac aceast direcie de aciune nu are determinri obiective, care s rspund unor nevoi
specifice ale societii, i este cauzat de factori politici sau de alt natur. efii nu pot face
nimic de unii singuri. Ei trebuie s-i determine pe subordonai s-i urmeze, s-i capaciteze n
realizarea obiectivelor. eful poate s-i determine oamenii printr-o palet larg de
70
Certo, Samuel, managementul Modern, Ed. Teoara, Bucureti, 2002
71
Maxwell, J., op. cit., 2001
nvmnt la Distan
instrumente care pleac de la ordine rigide, formalism, militrie pn la convingere,
negociere, respect reciproc.
Toat acesta palet este n funcie de puterea, autoritatea i legitimitatea pe care o
promoveaz i o cultiv efii.
2.1. Ce este puterea?

O definiie a puterii este greu de dat, nu din cauza complexitii fenomenului ci din cauza
multitudinii de sensuri acordate termenului. Noi vom face o trecere n revist a definiiilor i
ne vom referi n special la puterea organizaional.
Puterea este:
- capacitatea cuiva de a-i impune voina n cadrul unei relaii sociale, n ciuda oricrei
rezistene ntmpinate i indiferent de factorii care determin aceast capacitate (M. Weber)72;
- capacitatea unui actor dat de a ajunge la rezultatele urmrite i , n special, de a realiza
aciuni eficiente (B. Russel);
- puterea unui om const in mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor
(Leviathan, cap X);
- capacitatea unei persoane de a produce efecte scontate i prevzute asupra celuilalt (D.
Wrong, 1980).
Aceste definiii au cteva puncte comune ce merit scoase n eviden:
- puterea i aciunea apar ca strns legate - dac aciunea presupune o intervenie direct ntr-o
serie de evenimente, puterea const tocmai n capacitatea de a-i altera cursul ;
- puterea este considerat exclusiv drept aptitudine de a produce rezultate, capacitatea de a
ndeplini i realiza - lucru remarcat de muli teoreticieni;
- relaiile de putere sunt relaii asimetrice - puterea asupra a ceva. Relaia de putere se
bazeaz pe o ierarhie, pe un control generat de cel care folosete puterea n detrimentul
celorlali;
- puterea este conceput drept o capacitate durabil ce nu este de ordinul evenimentului, al
episodicului.
Dac ne referim la relaiile ntre oameni putem spune c puterea este capacitatea i abilitatea
de a-i impune voina asupra altora, de a-i determina s te urmeze, s te asculte. Punctele
comune se opresc aici. Cum?, cu ce drept? n numele cui? etc sunt ntrebri care difereniaz
i lrgesc cmpul de cercetare vizavi de putere.
De reinut!
Caracteristicile puterii73
1. Puterea este inerent tuturor sistemelor sociale i tuturor relaiilor umane.
2. Ea este inevitabil si neutr, intrinsec nici bun nici rea.
3. Sistemul de putere i include pe toi - nimeni nu este scutit de el.
4. Sistemul puterii n orice societate e subdivizat n subsisteme din ce n ce mai mici, incluse
unul n altul. Toate sistemele - mari sau mai mici - sunt legate ntre ele prin feedback.
5. Individul este ncorporat, n acelai timp n mai multe sisteme de putere. Acelai individ
poate avea putere acas si nu o are la servici. El poate avea un tip de putere asupra efului
iar eful poate avea un alt tip de putere asupra lui.
6. Datorit faptului c relaiile umane se schimb ncontinuu, relaiile de putere se schimb i
ele ncontinuu.
7. Luptele pentru putere nu sunt n mod necesar rele.
72
Weber, Max, Etica protestant i spiritul capitalismului, Editura Humanitas, Bucureti, 1993
73
Toffler, Alvin, Puterea n micare, Ed. Antet, Bucureti, 1995
nvmnt la Distan
8. Egalitatea de putere este o condiie improbabil. Chiar dac e realizat, ansa va produce
imediat noi inegaliti.
Trebuie s nelegem c puterea este pentru oameni ca aerul, obligatorie i necesar.

Ea nu este nici bun nici rea prin ea nsi. Oamenii sunt cei care o transform. Nici un
subsistem nu scap de influena puterii. Este o surs absolut de a convinge, capacita,
mobiliza, ndemna, obliga etc.
Cum se manifest puterea managerilor n organizaii? Puterea unui conductor
reprezint capacitatea de a controla i influena comportamentul altora chiar mpotriva voinei
acestora. Puterea este o form de control mai rigid dect autoritatea. Puterea unui ef poate fi
exercitat prin manipularea strict a unui sistem de recompense i sanciuni ce ar permite
controlul absolut asupra subordonailor. Efectele secundare s-ar vedea repede. Subordonaii
vor dezvolta strategii proprii de autoprotejare: diferite forme de sabotaj a efului, limitarea
deliberat a standardelor de munc, conflict deschis sau prsirea organizaiei.
La nivelul organizaiei putem distinge cinci aspecte importante ale puterii:
- puterea este dependent de relaia interpersonal stabilit - puterea pe care o are
un individ sau un grup de a influena un alt individ sau grup depinde de relaia stabilit ntre
ei. De regul relaiile deschise, de cooperare genereaz anumite tipuri de putere iar relaiilor
nchise, conflictuale le corespund altele;
- puterea decurge din deosebiri - diferenele de experien managerial n cadrul
echipei de conducere, diferenele n ce privete accesul la resurse etc. Dac un coleg are mai
mult experien ntr-un domeniu avei tendina de a va lsa influenat mai mult de judecata
sa. Exist o baz moral a puterii? Se poate stabili cnd este puterea excedentar - putere de
surplus sau necesar - putere socialmente necesar (A. Toffler, Powershift)
-puterea se bazeaz pe convingeri puterea nu se bazeaz doar pe resursele
existente, aflate sub controlul dumneavoastr sau dependente de autoritatea pe care o
exercitai, ct mai degrab pe convingerea oamenilor n aceast privin. Puterea pe care o
avei asupra altuia depinde n mai mare msur de ceea ce-i nchipuie persoana respectiv c
sunt resursele pe care le controlai sau autoritatea pe care o avei, ca i de felul n care crede
c le vei folosi, dect de ceea ce se ntmpl n realitate. Nu-i exclus s ajungem lipsii de
putere doar pentru c atribuim un exces de putere altora;
-puterea nu se afl niciodat de o singur parte relaiile de putere sunt
caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Cu alte cuvinte ntr-o relaie, fiecare parte o
poate influena pe cealalt. Ca urmare depindei ntr-un anumit grad de cineva care se poate
folosi, la rndul su, de acest lucru pentru a-i exercita influena asupra dumneavoastr. Este
important s nu pierdei din vedere c puterea nu este apanajul managerilor. Toat lumea
dispune de o anumit putere. Ca manager trebuie s fii atent s nu artai celorlali o atitudine
negativ. Este bine s fii deschis la influenele celor cu care lucrai nimeni nu are
monopolul nelepciunii. n caz contrar deosebirile de putere se transform n lupte pentru
putere;
-puterea este contextual capacitatea unui individ de a influena pe un altul depinde
de contextul relaiei respective. eful poate avea putere fa de subordonaii si la serviciu. n
afara orelor de program puterea lui este mai mic. Oamenii pot ntotdeauna s spun nu. Dar
dac aceasta este singura putere pe care o au dac este singurul mod n care i pot exercita
puterea organizaia ajunge s se ubrezeasc din cauza conflictelor i divergenelor74
2.2. Ce este autoritatea?
74
Ferguson, Ian, Autoritatea perfect, Ed. Naional, Bucureti, 1998.
nvmnt la Distan
Autoritatea este dreptul de a exercita puterea. Prin autoritate noi legitimm de fapt
capacitatea de influenare. Autoritatea este:
- relaie prin care o persoan sau grup accept ca legitim faptul c deciziile i aciunile sale s
fie ghidate de o instan exterioar (managerul n cazul nostru) dicionarul de sociologie;75
- din punct de vedere organizaional nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a
solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor (M. Vlsceanu
)76.
Autoritatea unui conductor se refer la dreptul acestuia de:
- a lua decizii n sfera propriului domeniu de activitate i competen;
- a formula sarcini subordonailor;
- a solicita realizarea unor performane satisfctoare din partea subordonailor.
De unde vine acest drept de a exercita puterea. Cu alte cuvinte cum se legitimeaz
autoritatea?. Este momentul s explicm i acest termen legitimitatea. Aceasta este procesul
prin care o persoan consimte s fie condus de o alta, respectiv influenat comportamental
prin decizile luate de alii . O autoritate este legitimat cnd o persoan recunoate autoritatea
alteia asupra sa. Prin legitimare, autoritatea este recunoscut de subordonai ca fiind
necesar, prin autoritate puterea este vzut ca un drept al cuiva(al efului) de a influena i a-
i impune voina asupra subordonailor. Autoritatea joac un rol important n organizaie prin
cele trei funcii pe care le ndeplinete:
- impune interesele sociale n raport cu interesele individuale;
- simplific i face posibil procesul de decizie;
- ofer un cadru unic pentru activitatea organizat a unui grup.
Vizavi de ultimele dou funcii, A. Simon77 prin teoria raionalitii limitate argumenta c
autoritatea este o component esenial a proceselor sociale de decizie. Fiecare persoan ntr-o
organizaie primete/accept de la nivelele ierarhice superioare cadrul general al deciziilor i
activitii pe care urmeaz a le realiza. Dei este diferit de impunerea coercitiv, acceptarea
voluntar a autoritii este mereu dublat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de coerciie,
de utilizarea unui sistem de sanciuni care ncurajeaz i ntresc acceptarea ei. Acest paradox
se menine numai n cadrul organizaiilor. Autoritatea este vzut ca un ru necesar pentru c
individul nu accept cu uurin s fie influenat sau dominat de altcineva. El accept
autoritatea pentru a rmne n cadrul grupului. n organizaii ntlnim dou tipuri de autoriti:
autoritatea formal i autoritatea informal.
2.2.1. Autoritatea formal i conducerea eficient

Autoritatea unui conductor de a decide i ordona este considerat formal ntruct
ea i este conferit acestuia n virtutea funciei/poziiei pe care o ocup n structura ierarhic a
organizaiei. Autoritatea formal este asociat funciei pe care o deine o persoan n ierarhia
autoritar a organizaiei i nu persoanei ca atare. Tocmai de aceea acest tip de autoritate nu
implic i un anumit grad de consimmnt sau de acceptare din partea subordonailor. Practic
managerul nu depune nici un efort pentru a legitima autoritatea. Este de ajuns ca el s ocupe o
anumit poziie pentru a fi investit cu acest tip de autoritate. Orice individ care intr i se
integreaz n organizaie, va accepta i se va conforma, cel puin ntr-o anumit msur,
structurii autoritare a acesteia.
Aa cum remarca March i Simon, alturndu-se organizaiei, subordonatul accept o
relaie de autoritate, respectiv consimte ca, n cadrul unor limite(definite att explicit ct i
75
Vlsceanu, Lazr, Zamfir, Ctlin, coordonatori, Dictionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1996.
76
Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1996
77
Simon, H.A.,On the Concept of Organizational Goal, Administrative Science Quarterly, nr.9, 1964.
nvmnt la Distan
implicit prin termenii contractului de angajare) s accepte ordinele i instruciunile date de
organizaie ca premise ale comportamentului su. 78
De retinut!
-autoritatea formal este dat de poziia pe care o ocup eful n organizaie;
-eful nu depune nici un efort pentru a i recunoate aceast autoritate (este de ajuns s ocupe
o funcie de conducere);
-conducerea este realizat prin instrumente de genul : sistemul de recompense- pedepse,
ordine, subordonare, etc;
-subordonaii accept aceast autoritate ca pe un ru necesar i i se mpotrivesc ori de cte
ori au ocazia;
-subordonaii respect de fapt autoritatea poziiei/funciei i nu autoritatea persoanei care
ocup poziia;
-relaiile interpersonale aferente acestei autoriti sunt relaii formale acestea
vizeazmodalitile de subordonare, status-ul oficial, respectarea prescripiilor
regulamentare (A. Neculau)79. Relaiile formale au mare importan pentru legitimarea
puterii i obligaiilor ce revin fiecrui membru i pentru integrarea social a membrilor n
conformitate cu anumite norme (T. Zorlenan)80. Relaiile formale sunt relaiile pe care
organizaia le cere de la membri si, o anumit conduit, vestimentaie, anumite performane,
loialitate, corectitudine, spiritul de corp. n momentul n care intr n organizaie, individul
accept automat aceste cereri. Odat cu ele el accept i autoritatea formal a celor care
conduc;
-autoritatea formal se oprete la nivelul activitilor profesionale;
-autoritatea formal i puterea unui ef trebuie s se afle ntr-un raport de egalitate. Un ef
care are autoritatea de a lua decizii i de a da ordine subalternilor, dar nu are puterea de a le
impune va fi la fel de ineficient ca i acela care va dispune de puterea sau capacitatea de a-i
impune voina asupra altora, dar este lipsit de autoritate;
-autoritatea formal este mult mai accentuat n sistemele militare;
-autoritatea formal nu depete graniele organizaiei.
Prin legitimizarea autoritii formale eful primete dreptul de a-i exercita puterea asupra
subordonailor, autoritatea fiind obligatorie i vzut ca un ru necesar.
2.2.2. Autoritatea informal i conducerea eficient

Autoritatea ca drept de a exercita puterea se poate legitima i prin valoarea moral i
uman a efului. Acest tip de autoritate este denumit informal i se refer la acele aspecte ale
relaiilor dintre oameni care transced activitile profesionale. Am artat c relaiile formale
nu satisfac membrii unei organizaii deoarece nu corespund direct intereselor personale ale
acestora. Relaiile informale sunt bazate pe afectivitate, ele vizeaz simpatia sau antipatia fa
de o persoan.
n organizaii, aceste tipuri de relaii au nceput s fie studiate sistematic ncepnd cu

anii 30. Mayo81 a realizat cercetri privind relaiile informale n colectivele de munc.
Rezultatele cercetrii pot fi sintetizate astfel:
78
March, J.G.,Simon, H.A., Organizations, New York, John Willey, 1958
79
Neculau, A., Liderii n dinamica grupurilor, Editura Politic, Bucureti, 1977
80
Zorlenan, Tiberiu., Managementul organizational, Editura Economic, Bucureti, 1996
81
Mayo, E.J., Hawthorne and the Western Electric Company, in The Social Problems of an Industrial Civilization,
Routledge, cap. 4, 1949
nvmnt la Distan
-dezvoltarea spontan a relaiilor fondate pe simpatie i solidaritate;
-dezvoltarea normelor de comportament admisibile n materia de eficien i de asisten
mutual (compatibilitate psihologic);
-consolidarea acestor norme printr-un leader, ales de membrii colectivului, numit i leader
informal. Acest leader nu joac un rol formal, nu are responsabiliti de acest fel pe linie de
munc. El este ales de grup ca semn al preuirii i ncrederii de care se bucur n grup.
Similar, autoritatea informal apare datorit acestor nevoi. Subordonaii accept autoritatea
efului datorit personalitii i calitilor umane ale acestuia. Este ceea ce se numete n
regulamentele militare autoritatea ctigat. efii i legitimeaz informal autoritatea prin
grija i respectul pe care l au fa de subordonaii lor. Ei consider c oamenii lor sunt cei mai
buni, au grij de ei , i ajut, le dau sfaturi etc. Coboar din turnul de filde al poziiei i
funciei n inimile i sufletul oamenilor. Este foarte greu de rspuns la ntrebarea: cum se
ctig autoritatea informal?. Uneori efii muncesc luni la rnd i nu li se recunoate aceast
autoritate, alteori este nevoie de un singur gest pentru a o obine.
Spunem c managementul este tiin si art. Obinerea autoritii informale este arta
managementului. Ea are drept cauz nu poziia, ca n cazul autoritii formale ci ataamentul
necondiionat, simpatia pentru un ef. Investirea unui ef cu autoritate informal nu este
cuprins n nici un regulament. Ea face parte din legile nescrise ale convieuirii oamenilor n
grup. Este cert, ns, c autoritatea informal a unui ef fa de subordonaii si denot
loialitate i respect necondiionat.
Autoritatea informal rspunde nevoii de afeciune a subordonailor dorina de a fi nelei,
stimai, acceptai, iubii etc. Subordonatul se identific n resorturile lui intime cu filosofia de
conducere a efului i accept puterea i autoritatea acestuia, nu ca pe un ru necesar ci ca pe
o nevoie natural de a fi condus. Efectele unei autoriti informale sunt imense. Dei intr n
grupuri profesionale pentru a obine performan, eficien, resurse materiale, omul nu
renun niciodat la nevoile sale afective. Chiar dac contientizeaz importana regulilor
stricte, a regulamentelor, la care a aderat de bunvoie, individul le urte i le considera
inumane ori de cte ori i limiteaz aciunile i ngrdesc libertatea.
Este un paradox de ce omul se rzvrtete mpotriva regulilor la care a aderat de bun
voie. Cei mai muli teoreticieni sunt de acord c omul nu se rzvrtete mpotriva regulilor ci
a modului cum acestea sunt materializate puse n practic. Nevoia de afeciune, de
recunoatere i de preuire i este indus subordonatului de ctre eful care trece dincolo de
capcanele puterii i de orgoliul de a conduce. Sunt foarte puini efii care reuesc. Din acest
motiv la foarte puini li se recunoate de ctre subordonai autoritatea informal.
De reinut!
-autoritatea informal ine de personalitatea i caracterul efului i nu de poziia pe care o
ocup;
-subordonaii respect autoritatea persoanei i nu a poziiei/funciei pe care o ocup aceasta;
-autoritatea informal nu este vzut ca un ru necesar ci ca o nevoie natural a
subordonailor de a recunoate dreptul unui sef de a-i conduce;
-autoritate informal primesc efii care se preocup cel mai puin de autoritatea formal,
reuind s treac peste barierele formale i s relaioneze de la om la om;
-ctigarea autoritii informale nu este stipulat n nici un regulament;
-autoritatea informal n organizaii nu se reduce numai la activiti profesionale. efii care
au autoritate informal asupra subordonailor sunt consultai si ascultai de acetia i n ceea
ce privete problemele personale. Subordonaii nu se feresc s cear un sfat sau s primeasc
ajutor din partea unui ef nzestrat cu autoritate informal.
nvmnt la Distan
-autoritatea informal este mult mai puternic decat cea formal. Relaiile ntre ef i
subordonai sunt mult mai durabile, oneste i sincere chiar dac sunt percepute ca relaii de
subordonare.
Prin legitimizarea autoritii informale eful primete dreptul de a-i exercita puterea asupra
subordonailor, autoritatea fiind acceptat n forul interior al acestora i vzut ca o cerin
natural si fireasc.
2.3. Influena
Influena este bazat pe autoritatea informal, care permite efului s-i fac discipoli care s-l
urmeze din proprie iniiativ, convini fiind de justeea aciunilor sale. Toi oamenii
influeneaz ntr-o oarecare msur. Sociologii afirm c un individ influeneaz pe parcursul
vieii, aproximativ 12.000 de oameni, o cifr destul de mare. Putem nva s influenm?
Putem s ne formm aptitudini i deprinderi de a influena? Cei mai muli specialiti n
psihologia social spun c da. Exist trei categorii fundamentale de influenare:
influenarea cu ajutorul modelului ceilali vd;
influenarea prin construirea unor relaii de simpatie/afeciune ceilali simt;
influenarea cu ajutorul sfaturilor ceilali aud.
Sfaturi i recomandri, tehnici de nsuire gsii n multe cri de psihologie. Cu titlu
informativ v prezentm cteva reguli generale din fiecare categorie.
Pentru prima: ncercai s v abinei de la a spune un lucru neplcut sau negativ, n special, n
situaia n care suntei provocai sau obosii; avei rbdare cu ceilali; facei distincia ntre o
persoan i comportamentul sau rezultatele ei; ncercai s v inei promisiunile fcute altora.
Pentru a doua: presupunei despre ceilali cele mai bune gnduri folosii principiile gndirii
pozitive; cutai, mai nti, s nelegei; recompensai exprimrile sau ntrebrile deschise i
cinstite; recunoatei propriile greeli, cerei scuze atunci cnd este cazul.
Pentru a treia: evitai certurile sau abandonurile, rezolvai divergenele prin dialog; identificai
i ateptai momentele cnd i putei nva pe ceilali ; cdei de acord asupra limitelor,
reguluilor, ateptrilor i consecinelor; delegai responsabilitatea n mod eficient.
3. Psihologia managerului lider i mecanismul conducerii
Punctul de plecare pentru nelegerea mecanismului conducerii l reprezint

axioma:"nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze".Esena acestui
mecanism const n aciunile specifice de determinare a persoanelor capabile, subordonate
liderului, de a-l urma pe acesta n vederea realizrii obiectivelor i a misiunilor stabilite.
n sintez, mecanismul conducerii se nfieaz n parcurgerea a cinci faze:
- pregtirea liderului pentru a-i exercita atribuiile eseniale din punct de vedere al stabilirii
scopurilor, obiectivelor, misiunilor, modalitilor de realizare a acestora, a ncrederii n sine i
a disponibilitii voliionale i efective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare,
folosind un comportament specific;
- nsuirea de ctre lider a capacitii de a asculta, concomitent cu posibilitatea acestuia de
a declana idei i aciuni concrete la participanii chemai s realizeze obiectivele stabilite.
- conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderului la scopurile, ideile i opiniile efectivelor
pe care acesta le conduce, ale persoanelor chemate s-l urmeze. Trebuie s subliniem faptul c
la nceputul acestei faze se manifest, destul de des, diferene sau chiar contradicii ale
punctelor de vedere ntre lider i persoanele subordonate.
nvmnt la Distan
- determinarea persoanelor aflate n subordinea liderului s cread i s se comporte n
consonan cu punctele lui de vedere.
- realizarea i meninerea ataamentului persoanelor din subordine fa de strategia i
obiectivele fixate de lider, pentru a se obine rezultatele concrete, performante.
Coninutul i modalitile de derulare a acestor cinci faze depinde ntr-o msur
apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea personalului din subordine, de capacitatea
acestuia de a se angaja n complexul activitii, necesar pentru obinerea performanelor
stabilite. ntr-o lume, a crei complexitate este continuu n cretere, n care oamenii au din ce
n ce mai multe probleme, liderul trebuie s fie capabil s mobilizeze spiritul celorlali
membri ai unitii n vederea susinerii de ctre acetia a responsabilitilor managementului.
Realitatea existent n toate organizaiile, inclusiv n organizaia Poliiei, pune n eviden
faptul c personalul din subordinea unui lider se poate afla n una din urmtoarele ipostaze:
- persoane care nu pot i nu doresc s se implice;
- persoane care nu pot, dar doresc s se implice;
- persoane care pot, dar nu doresc s se implice;
- persoane care pot i doresc s se implice.
ntrebarea fireasc ce se pune ntr-un asemenea context, real i poate prea des ntlnit,
este: cum procedeaz liderul n mod concret pentru a-i pune n aplicare ideile pentru a-i
atinge obiectivele, pentru a fi performant n mod real.
Folosirea puterii i autoritii, dublat de abiliti pe msur, care s dinamizeze
comportamentul liderului, poate fi rspunsul la ntrebare. Care sunt abilitile necesare pentru
a asemenea atitudine? Rspunsul nu este uor de dat. Cercetri bazate pe listarea principalelor
abiliti ntr-un domeniu sau altul n vederea identificrii celor mai importante este un fapt
deja cunoscut. n ce msur ajut aceste cercetri?
Totul trece prin filtrul contiinei morale a managerului. Cinstea este o trstur de caracter
fundamental, att timp ct managerul consider acest lucru. Altfel rmne un simplu
concept, elaborat de psihologia personalitii. Avnd n vedere aceste nuane v propunem
tabloul abilitilor, fundamentat de Bennis i Nanus82. Ei consider c exist 5 abiliti cheie
pe care un simplu manager, dac dorete s devin un manager lider ar trebui s le cultive:
Abilitatea de a-i accepta pe oameni aa cum sunt, nu aa cum i-ar plcea s fie. Ideea de
a te pune n pielea cuiva, a ncerca s nelegi comportamentul acestuia, din punctul lui de
vedere, este un lucru remarcabil. Dar, dac i accepi pe oameni aa cum sunt, nu nseamn c
i scapi din mn? Putem interpreta lucrurile i n felul acesta. Managerul lider trebuie s
aleag modalitatea de relaionare cea mai indicat pentru el n contextul n care lucreaz.
Abilitatea de a-i trata pe cei care i sunt apropiai cu aceeai atenie politicoas cu care
i tratezi pe strini i cunotinele ntmpltoare. La prima citire, aceast abilitate pare
paradoxal. La o examinare mai atent i dm perfect dreptate lui Bennis. Omul modern se
comport mai frumos cu strinii dect cu persoanele apropiate. Este de ajuns s aruncm o
privire asupra infracionalitii n cadrul familiei sau asupra vecintii pentru a nelege acest
lucru. n organizaii lucrurile stau la fel. Explicaia care se d, conform creia fa de
cunoscui i permii mult mai multe, este umbrit de o ntrebare simpl: De ce ? Sau mai bie
spus : De ce s i permii lucruri urte ? Relaia interpersonal ef subordonat se poate
construi pozitiv. Nu exist impedimente logice care s fac imposibil acest lucru.
Abilitatea de a aborda problemele i relaiile cu ceilali, mai degrab n termenii
prezentului, dect ai trecutului. Este adevrat c putem nva multe din greelile trecutului.
Dar a folosi prezentul, ca punct de plecare n activitatea managerial este mult mai eficient
dect a se face apel constant la trecut. La managerii romni observm o alt mentalitate. Se
82
Bennis, W., Nanus, B., op. cit., 2002
nvmnt la Distan
trece foarte uor peste lucrurile fcute bune i se insist mult pe cele fcute prost, chiar dac
numrul acestora din urm este foarte mic. O alt observaie interesant este c eecurile
elimin realizrile, lucru de neconceput n alte sisteme de mnanagement. Astfel dac un
subordonat realizeaz 7, 8 proiecte foarte bine, iar unul l greete, se terge cu buretele tot ce
a fcut bine.
Abilitatea de a avea ncredere n ceilali, chiar dac riscul pare a fi prea mare. n
organizaii bazate pe suspiciune i pe mentaliti gen capra vecinului, nu este bine s ai
ncredere n ceilali, ca o form de autoprotecie. Pe de alt parte, ncrederea este un proces
psihologic extrem de important n eficientizarea relaiilor interpersonale. S ne gndim la
faptul c ncrederea st la baza adevratelor relaii de prietenie, la baza relaiilor de
colegialitate i vecintate. ncrederea n cellalt nseamn s i respeci punctul de vedere i s
consideri c aciunile lui, la adresa ta, sunt bine intenionate.
Abilitatea de a aciona fr o constant aprobare i recunoatere din partea celorlali.
Iniiativa este o msur a profesionalismului i a implicrii totale n ceea ce faci. n
organizaii, nevoia de aprobare constant poate fi duntoare. Lipsa iniiativei este unul din
indicatorii principali n structurarea unui stil de conducere autoritar. Orict ar fi managerul de
disponibil n privina participrii colective la actul decizional, spre exemplu, dac
subordonaii nu manifest nici un fel de iniiativ, lucrurile se complic.
Importana acestor abiliti nu rezid, neaprat, n efectele directele asupra actiunii
managerului lider, ct mai ales asupra efectelor secundare, indirecte. Aceste abiliti formeaz
baza de plecare. Este fundamental combinaia dintre ele. Sarea, pastele fineose, carnea,
ptrunjelul, vegeta, sunt importante pentru a gti ceva. Combinaia dintre ele face ca ciorba s
fie bun sau nu. Buctarul hotrte. n organizaii, managerul este cel care ia astfel de
hotrri.
Rolul acestor abiliti este s reducei la maximum persoanele care nu vor i nu pot s se
implice i s cretei la maxim persoanele care vor i care pot s se implice.
3.1. Nivelurile unui manager lider din Poliia Naional

Vom prezenta n continuare lista cu cerinele ce trebuie ndeplinite pentru managerul
din structurile Poliiei pentru a putea promova eficient la un nivel superior, cu precizarea
foarte important, ca fiecare nivel se sprijin pe cel anterior i ca ntregul edificiu se va
prbui dac este ignorat nivelul inferior.
Nivelul 1 (nivelul de baz, de debut)
- s cunoti n cele mai mici detalii descrierea funciei pe care o ndeplineti (atribuii
concrete, rezultatele care se ateapt de la tine, modalitile i tehnicile ce trebuie utilizate
pentru ndeplinirea atribuiilor, criteriile de evaluare a performanei etc.);
- s cunoti cele mai importante date privind "istoria" unitii n care lucrezi;
- s te poi integra n echipa de conducere n care ai fost repartizat s munceti;
- s accepi responsabilitatea; s realizezi cu claritate faptul ca eti responsabil n tot ceea ce
ntreprinzi n plan profesional;
- s-i ndeplineti funcia cu gndul la perfeciune;
- s faci mai mult dect ceea ce se ateapt de la tine;
- s oferi idei creatoare pentru schimbrile necesare n unitate, pentru mbuntirea concret
a nivelului de performan a unitii tale;
- s crezi, nc de la numirea pe primul nivel de conducere, c poi promova, pe treapta
urmtoare.
Nivelul 2 (denumit "ngduin" - "relaii")
nvmnt la Distan
- s faci dovada c ai o autentic dragoste de oameni, c ai bagajul psiho-comportamental
care d certitudine acestei caliti;
- s faci tot ce depinde de tine pentru ca cei cu care lucrezi s aib i ei succes n plan
profesional;
- s ai capacitatea de a recunoate propriile limite, greelile i carenele pe care le ai n
pregtire i n comportament;
- s faci dovada c cele mai importante i relevante succese ale tale sunt rezultatul faptului c
ai lucrat n echip;
- s fi ngduitor cu oamenii (colegii) dificili, mai greu adaptabili;
- s fi nelept atunci cnd construieti propriul sistem de relaii profesionale politicile de
reea - i extraprofesionale;
- nu dispera dac efii ti ierarhici nu apreciaz corect eforturile i rezultatele tale la un
moment dat;
- nu-i manifesta deschis nemulumirea cnd a fost numit ca ef al tu un om mai slab pregtit
ca tine: acesta nu va rezista prea mult n funcia respectiv.
Nivelul 3 (nivelul rezultatelor)

- pune n micare ntregul mecanism pentru ca acesta s fie orientat spre performan;
- redacteaz codul de conduit pentru personalul unitii pe care o conduci, preciznd
obligaiile i rspunderile tale i ale subordonailor;
- dezvolt i ncurajeaz rspunderea pentru rezultate;
- redefinete strategia i perspectiva unitii pe care o conduci;
- construiete un sistem decizional flexibil, modern, operativ i eficient, n care rolul
primordial revine echipei manageriale;
- utilizeaz cu nelepciune i responsabilitate metoda controlului i evalurii subordonailor.
nltur subiectivismul i superficialitatea n aprecierea rezultatelor subordonailor.
Nivelul 4 (formarea oamenilor)

- fii contient c oamenii reprezint avutul cel mai de pre;
- pune accent n primul rnd pe formarea i perfecionarea oamenilor din subordine;
- fii un model bun de urmat pentru ceilali;
- selecteaz 20 la sut dintre cei mai buni oameni ai ti i folosete-i la capacitatea lor
maxim;
- nconjoar-te de un grup de oameni care s te completeze n actul de conducere;
Nivelul 5 (fora personalitii)

- constat c adepii ti sunt loiali i gata de sacrificii;
- concluzioneaz asupra faptului c ai fost un mentor, c ai format, la rndul tu, ali lideri;
- eti recunoscut ca o valoare n domeniu, eti respectat i solicitat s consiliezi pe alii;
- eti n situaia de a te bucura de succesul oamenilor pe care i-ai format ca lideri.
Acest al cincilea nivel se atinge de rar de ctre un lider. Abia dup o via impecabil
putem culege roadele despre care am vorbit. Este dificil, dar nu imposibil. Este visul, dorina
fiecruia dintre noi. Este posibil i este frumos pentru ca n aceast faz oamenii te urmeaz
pentru ceea ce eti i ceea ce reprezini. Aceasta faz reprezint apanajul liderilor care ani la
rnd au format oameni i au condus uniti.
3.2. Elemente care influeneaz comportamentul managerului lider
nvmnt la Distan
n toate unitile Poliiei, indiferent de departamentul din care acestea fac parte, liderii
sunt influenai de trei elemente, pe care le gsim n chiar structura organizatoric i
funcional a acestora. Aceste elemente de influen sunt:
- superiorii liderului;
- subordonaii liderului;
- sarcinile concrete pe care liderul le are de ndeplinit;
S le prezentm pe fiecare n parte:
Superiorii liderului au, n imensa majoritate a cazurilor, o puternic influen asupra
acestuia, determinat de o multitudine de factori, dintre care amintim: conducerea excesiv
prin ordine, dispoziii i intervenii, uneori brutale, care nu dau liderului posibilitatea de a-i
pune n aplicare propria concepie de lucru; sentimentul pe care unii superiori l insufl
liderului ca numirea sa n funcie s-a datorat exclusiv voinei lor; tendina liderului de a
executa automat ordinele i instruciunile superiorilor, fr o analiz creatoare, specific
unitii pe care o conduce, fr a le adapta la elementele ce caracterizeaz i particularizeaz
unitatea; nencrederea deplin a superiorilor n capacitatea liderului, materializat ntr-o
excesiv tutelare a acestuia, ntr-o sufocare ce blocheaz practic orice iniiativ din partea lui.
Subordonaii exercit o influen considerabil asupra comportamentului liderului. Se
manifest foarte adesea, tendina ca liderii s-i priveasc i s-i considere pe subordonai ca
avnd acelai comportament i aceleai atitudini. Fiecare subordonat are puncte de vedere,
concepii i capaciti de aciune proprii; fiecare are o personalitate, mai mult sau mai puin
manifest, ce poate fi afectat de variabile psihologice proprii. Din acest punct de vedere nu
este bine ca managerii s perceap subordonaii excluusiv prin propriul lor sistem de valori.
Un lider poate avea ncredere n anumii subordonai i mai puin n alii, fiecare lider are
afinitile lui. Ateptrile pe care le au subordonaii de la lider sunt foarte importante, cel mai
adesea determinante pentru lider. Aceste ateptri trebuie cunoscute, intuite de lider i, n
funcie de context, artate subordonailor. Un lider care ignora ateptrile subordonailor, care
nu ncearc s le deslueasc logica lor, risc s se izoleze de colectivul pe care-l conduce i
s rateze obinerea performanelor propuse.
Sarcinile (misiunile) pe care liderul le are de ndeplinit, influeneaz comportamentul
acestuia. Dac sarcinile (misiunile) sunt clar stabilite, ncadrate n termene realiste, liderul va
putea s-i dezvolte propria concepie de lucru, s-i valorifice calitile, s lucreze ordonat i
coerent. In situaiile n care sarcinile (misiunile) sunt neclar formulate, fixate n termene
imposibil de respectat, liderul este adus n postura de a gndi i a aciona confuz, fr orizont,
adesea n stri de precipitare i stres. Asemenea conjuncturi transform liderul ntr-un
manager decorativ, incapabil s acioneze, rupt de realiti i izolat de colectiv. Se spune, pe
bun dreptate, c liderul trebui s aib capacitatea de a se adapta situaiei concrete existente n
colectivul pe care l conduce, s aib reprezentarea clar a sarcinilor i misiunilor specifice
unitii sale.
O sintez a psihologiei comportamentale a managerului lider trebuie s ia n considerare:
- s difuzeze i s insufle putere subordonailor, astfel nct, fiecare din acetia s-i poat
realiza propria misiune. Prea muli lideri i centreaz eforturile asupra controlului rigid al
subordonailor i interzic acestora s ia decizii. Insuflarea de putere subordonailor, prin
delegare, este un act cotidian, avnd ca efect faptul c fiecare simte c joac un rol important
i semnificativ n succesul unitii i face munca atractiv i motivat. Acest demers
presupune, evident, o mare ncredere n subordonai, ncrederea care trebuie s se bazeze pe
maturitatea, experiena i competena acestora.
- s comunice ateptrile sale i viziunea sa asupra unitii, n scopul dezvoltrii unei
nelegeri comune a filozofiei de management a acesteia. Pentru a realiza acest lucru foarte
important, liderul trebuie s clarifice ateptrile de la nceput. Fiecare lider are un ansamblu
nvmnt la Distan
de valori privind conduita n actul de comand i un set propriu de norme privind modul n
care trebuie muncit n unitate pentru atingerea performanelor. Comunicarea ateptrilor
reprezint activitatea prin care liderii transmit, n mod direct, mesajul ctre subordonai: ei
fixeaz direcia de aciune, obiectivele prioritare ale unitii, principiile managementului,
viziunea asupra unitii, metodele i tehnicile de realizare a sarcinilor i misiunilor, valorile
care vor fi promovate, climatul de munc necesar, cultura unitii etc.
- s conduc direct procesul de punere n aplicare a viziunii privind unitatea pe care o
comand. Viziunea se traduce n proiecte i planuri realiste i n activiti concrete, punctuale.
Liderul trebuie s anticipeze problemele i s acioneze rapid prin sprijinul direct al
subordonailor implicai n realizarea proiectelor. El trebuie s se considere permanent un
membru al colectivului, al echipei sale, insistnd i intervenind asupra verigilor mai slabe,
care nu dau randamentul necesar. O prea mare implicare a liderului n managementul cotidian,
o cheltuial de timp i de efort exagerat pentru realizarea unor obiective sau rezolvarea unor
probleme de minim sau medie importan, conduce implacabil la deprofesionalizarea sa, la
instalarea rutinei, la atingerea nivelului de incompeten.
- s se preocupe constant de promovarea lucrului n echip i de perfecionare a pregtirii
profesionale a subordonailor. Liderul este contient de faptul c fiecare compartiment din
cadrul unitii pe care o conduce are importana lui i, mai ales, specificul lui. Drept urmare,
el trebuie s acorde fiecruia atenia cuvenit, promovnd principiul muncii n echip, al
consultrii permanente cu subordonaii, al ncurajrii iniiativelor i curajului n abordarea i
rezolvarea problemelor i misiunilor specifice acestora. Liderul trebuie s sesizeze cu
rapiditate carenele existente n pregtirea de specialitate a subordonailor, cauzele acestora, s
proiecteze i s pun n aplicare imediat programe de pregtire intensiv a cadrelor.
- s fie activ i s devin un membru marcant al comunitii locale. Un lider al unei uniti
din structura Poliiei, cu att mai mult n noua conjunctur, trebuie s se afirme nu numai n
plan strict profesional, ci i n snul comunitii locale. Numai astfel, liderul va percepe direct
pulsul realitilor exterioare unitii pe care o conduce, va fi n contact cu schimbrile care se
produc n societate, se va implica n dezbaterea celor mai importante probleme ale
comunitii, care au influen asupra unitii sale. Liderul trebuie (i poate) s-i consolideze
personalitatea prin participarea la seminarii, consftuiri, simpozioane, sesiuni de comunicri,
aciuni de binefacere, manifestri cultural - tiinifice care se organizeaz i pun n discuie
aspecte de maxima actualitate pentru comunitatea local, dar i pentru organizaia pe care o
conduce.
4. Managerul lider i stilul de conducere
Exercitarea actului de conducere se poate face n multe feluri, la baza acestei

diversiti stau cauze individuale, organizaionale sau sociale. Modul n care managerii
reuesc s se raporteze la cerinele statutului lor specific, modul n care reuesc s joace
rolurile manageriale d natere stilului de conducere. Privit prin perspectiva
comportamentului organizaional acesta poate fi descris drept modul personal al unui ef de a
intra n relaii cu subordonaii, modalitatea de a reaciona, de a da dispoziii i a determina pe
ceilali s fac ce vrea el. Ca variabil psihosocial aferent structurilor manageriale,
reprezint felul cum se lucreaz cu oamenii. Nu exist un ideal tip, dup modelul weberian, de
stil de conducere, managerul lider poate ncerca orice metod, orice element de noutate care l
tenteaz dar, numai n condiiile n care acestea nu vin n contradicie cu esena naturii sale, cu
dominanta personalitii sale sau a propriului stil comportamental.
Stilul de conducere are, pe de alt parte, un puternic impact asupra multor aspecte ale vieii de
organizaie: performan, relaii interpersonale, climat de munc, sistemul de pedepse
nvmnt la Distan
recompense, natura obiectivelor, presiunea mediului, avnd, n acelai timp, o anumit
flexibilitate, putnd schimba anumite mecanisme n funcie de variabilele enumerate.
Pentru nceput trebuie s facem diferena ntre stilul de conducere i stilul de
management. Stilul de management se refer la modul propriu n care managerul reuete s
pun n valoare abilitile i deprinderile sale privind diferitele aspecte ale managementului
ncepnd cu planificarea i terminnd cu controlul, ncepnd cu munca n echip i terminnd
cu introducerea schimbrii i performana. Stilul de conducere se refer la acele abiliti
necesare pentru antrenarea oamenilor i implementarea unei hotrri, aspecte legate de
capacitarea i de influenarea oamenilor. Din acest punct de vedere, stilul de conducere este o
component a stilului de management. Studiul diferitelor stiluri de conducere a stat mereu n
atenia cercettorilor sociali, sociologi, psihologi, economiti, care au ncercat s tipologizeze
i s evidenieze stilurile radiografiate n practica managerial. Ce trei stiluri clasice,
autoritar/autocratic, democratic/participativ i permisiv/liber, care au fost fundamentate pn
acum n multe lucrri de specialitate, sunt departe de a epuiza paleta existent n practic. Mai
mult dect att, aceste stiluri nu se regsesc n stare pur n organizaii. Stiluri ce conducere
efective reprezint o combinare a acestor stiluri clasice. Am folosit toi termenii care se
regsesc n literatura de specialitate, pentru aceste stiluri, tocmai pentru a scoate n eviden
faptul c nu s-a ajuns la un consens terminologic. Exist multe variabile care dau o anumit
identitate unui stil, trei dintre ele fiind importante: personalitatea i autoritatea liderului,
subordonaii i contextul. Pe aceste variabile s-a centrat radiografierea, analiza i
perfecionarea acestora.
4.1. Stilurile clasice de conducere

Stilul de conducere a devenit obiect de analiz odat cu studiile lui Lewin 83, n anul
1938, finalizate 10 ani mai trziu, legate de influena factorului uman n organizaii i de
raporturile care se stabilesc ntre efi i subordonai. El a supus analizei trei stiluri: autocratic,
democratic i laissez-faire- liber. Cu toate c Lewin a atras atenia c nu putem vorbi de stiluri
bune i stiluri rele, experimentele fcute l-au determinat s ignore stilul liber, considernd c
este total nepotrivit pentru organizaia modern.
Stilul autocratic n care liderul decide ce se va face i cum are o importan mare n anumite
organizaii. Chiar dac eful trebuie s fie prezent, astfel munca se oprete, stilul este benefic
atunci cnd iniiativa oamenilor este mic sau lipsete. Promovarea propriilor puncte de
vedere nu este doar apanajul liderului, i subordonaii, n ansamblu, au aceeai filozofie de
via, ceea ce determin o agresivitate sporit n cadrul relaiilor interpersonale, politica
apului ispitor fiind regula casei. Liderul poate avea uneori competene profesionale
apreciabile dar, indiferena fa preocuprile i efortul oamenilor limiteaz mult acest atuu.
Avnd ntotdeauna dreptate, sau susinnd asta, autocratul manifest rigiditate n acceptarea
unor noi modele de aciune, pe motiv c cele existente sunt suficiente. Un asemenea ef nu
ncurajeaz iniiativa, nu este de mirare cnd n colectivele unde se practic acest stil,
iniiativa este inexistent. Exist o mare distan psihologic ntre ef i subordonaii,
conducnd la un elitism nejustificat i la incapacitatea de a vorbi pe limba oamenilor. Pe de
alt parte, lipsa unor familiarisme face posibil adoptarea, fr prea mare greutate a unor
decizii grele sau nepopulare. Stilul accept autoritatea formal, ca singura modalitate de
manifestare a relaiilor cu subordonaii.
Stilul democratic este cel mai popular i cel mai corespunztor cerinelor. Prima
caracteristic a acestui stil este aceea c promoveaz participarea subordonailor i ncurajeaz
iniiativa. Aceast deschidere a fost imediat remarcat de Lewin, care a analizat oportunitile
83
Lewin, K., Research Program of Group Dynamics. The Research Center for Group Dynamics at the Massachussetts
Institute of Tehnology, Sociometry, nr.2, 1946
nvmnt la Distan
pe care le ofer un stil de conducere care ncurajeaz activismul i relaionismul, ntr-un
spaiu social unde acestea sunt fundamentale. Liderul democrat va accepta puncte de vedere
social mprtite i nu va ncerca s-i impun punctul lui de vedere. Este atent la nevoile
oamenilor i urmrete cu atenie efortul investit de oameni pentru a realiza o sarcin. Aceste
demersuri l ajut pe lider s-i dezvolte capacitile i deprinderile interpersonale. Nu este
mai puin adevrat c anumite mentaliti ale angajailor, gsesc un teren propice de
manifestare. Sub masca democratismului, jocul de interese i politicile de reea pot cpta
direcii nedorite. Este de ajuns s punem n discuie mentaliti gen capra vecinului pentru a
nelege aceste capcane. Apariia invidiei, a brfelor i dezinformrii este inevitabil att timp
ct stilul ncurajeaz libertatea cuvntului. Liderii care folosesc acest stil trebuie s fie ateni
la sistemul comunicaional pe care l promoveaz, de asemenea, trebuie s fie ateni la relaiile
interpersonale informale astfel nct cnd ntinzi un deget s nu i se ia toat mna.
Stilul liber este cum arat i titulatura, este centrat pe ideea c eful nu este interesat de ceea
ce fac subordonaii i nu se implic n munca acestora. Din acest punct de vedere, stilul este
profund contraproductiv, prin implicaiile pe care le are la nivelul organizaiei.
4.2. Stil centrat pe oameni sau pe sarcin.

Cercetrile lui Lewin au fost continuate de Blake i Mouton 84 care au ncercat o
abordare bidimensional a stilurilor de conducere. Analiznd stilurile clasice de conducere, n
special pe cel autocratic i democratic, ei consider c dou sisteme de referin sunt
fundamentale n analiza lor: nclinaia managerilor spre sarcin sau spre oameni. Aceast
abordare permite conturarea unei palete mai largi a stilurilor de conducere, bazate pe cele
dou coordonate. Un ef poate manifesta un interes larg ctre sarcin i un interes minor
pentru oameni, sau invers. Alteori nclinaiile sunt sensibil apropiate. Cei doi cercettori
insist pe ideea c este posibil nvarea competenei manageriale, ceea ce contribuie la
contracararea teoriilor calitilor nnscute. Grila lor managerial este menit s identifice
axele de-a lungul crora managerii ar putea fi caracterizai ca orientai spre sarcini sau spre
oameni, n comportamentul lor de lideri. Managerii au o orientare dominant, ntr-un grad mai
mic sau mai mare, dar i pot schimba stilurile, prin aa numitele stiluri de rezerv. Grila
radiografiaz 5 stiluri, astfel:
stilul centrat pe oameni atenia exagerat acordat nevoii oamenilor de a stabili relaii
interpersonale de tip afectiv conduce la crearea unei atmosfere agreabile n organizaie i a
unui ritm de munc plcut;
stil orientat spre sarcini atenie exagerat acordat ndeplinirii sarcinilor i relaiilor de
autoritate. Sunt stabilite relaii formale de lucru, care nu in cont de dinamica factorului uman
stilul minimei implicri depunerea unui efort minim necesar efecturii lucrrilor
obligatorii, suficient pentru a fi vzut ca membru al organizaiei;
stilul echilibrat sau de mijloc, performana organizaional este posibil prin echilibrarea
necesitilor de a realiza sarcinile meninnd, n acelai timp, moralul oamenilor la un nivel
mediu.
stilul n echip participarea profesional a oamenilor, relaiile de ncredere i respect
promovate de sistemul de management, conduc la obinerea performanelor cerute.
Blake i Mouton au subliniat, n mod explicit, c stilul n echip (team managing) este cea
mai bun cale de a conduce i au pus bazele unui program de instruire pentru a direciona
personalul de conducere. Programul de pregtire pune baz pe aptitudini i abiliti cheie pe
care managerii trebuie s le achiziioneze, pentru a putea gestiona un asemenea stil de
conducere.
84
Blake, Robert, Mouton, Jane, The new Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985, Houston
nvmnt la Distan
4.3. Stilul situaional al lui Fiedler
Dezvoltat de Fiedler85, n cadrul Universitii din Washington, teoria contingenei se
bazeaz pe ideea c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este dependent
de msura n care situaia nsi este favorabil exercitrii influenei. Cu alte cuvinte, unele
situaii sunt mai favorabile pentru conducere dect altele i ele cer orientri diferite din partea
managerului.
Metoda folosit de Fiedler este aceea a colaboratorului cel mai puin preferat. Este vorba
despre o persoan cu care managerul nu s-a neles i a avut dificulti n finalizarea unor
proiecte. Caracterizarea colaboratorului se face folosind perechi de adjective, de genul:
prietenos neprietenos, plcut neplcut, cu scoruri pe o scal de la 1 la 8. Managerul care
descrie colaboratorul favorabil, poate fi orientat pe relaii sociale cu alte cuvinte,faptul c a
fost dificil de lucrat cu el, nu l mpiedic pe manager s i atribuie nsuiri pozitive. Pe de
alt parte, managerul care face o descriere nefavorabil, poate fi orientat spre sarcini. Un
astfel de ef admite c, dificultile manifestate n timpul colaborrii i pun amprenta asupra
calitilor personale, ceva de genul, dac nu este bun la serviciu, nu este bun niciunde.
Cercettorul susine c aceste trsturi de personalitate reflect, n fapt, structura
motivaional. Modelul mai include civa indicatori: relaiile lider angajai, structurarea
sarcinilor(dac sunt bine nelese sau nu), puterea managerului sau manifestarea autoritii
precum i contextul n care se deruleaz activitatea. Favorizarea situaional, n acest caz, se
refer la orientarea managerului care este cea mai bun pentru eficiena grupului condus.
Aceast teorie deschide drumul cercetrilor bazate pe situaie, rolul liderului fiind acela de a
radiografia corect contextele i a gsi cel mai indicat stil ntr-o situaie dat.
4.4. Stilul transformator

Depirea stilurilor tranzacionale, situaionale, unde conducerea se bazeaz pe relaia
direct dintre manager i subordonai, s-a realizat prin stilul transformator. Acest stil fructific
noile realiti ale organizaiei viitorului precum i noua cultur organizaional bazat pe
profesionalism i caracter.
Burns86 spune c prin acest stil de conducere se pune la dispoziia subordonailor o viziune,
care s le insufle o real angajare. Termenul viziune este fundamental n nelegerea corect a
acestui stil. Ceea ce deosebete liderul de manager este tocmai viziunea, capacitatea de a privi
dincolo de moment, de a calcula ce se va ntmpla n viitor i a-i lua msuri de prevedere.
Viitorul nseamn incertitudine, iar acest lucru sperie pe muli. Stilul transformaional
gestioneaz aceast nevoie a oamenilor de a ti ce se va ntmpla i de a se angaja n munc.
Cum sunt liderii transformaionali? Profesorul Bass,87de la State University of New
York, spune c ei sunt buni n aspecte situaionale, recompensarea performanei, orientarea
spre oameni, dar au i cteva trsturi care i separ de ceilali manageri. Acestea sunt:
stimularea intelectual metode bazate pe creativitate, introducerea noului, autonvarea;
consideraia individualizat tratarea angajailor ca personaliti distincte cu rol mare pe
consiliere i charisma n sens de abilitate de a obine o loialitate puternic i devotament de la
adepi astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor. Personalitatea i stilurile de
conducere sunt adnc nrdcinate n filosofia de via a unui individ. Cursurile de formare
managerial sunt adecvate n anumite condiii. Dac un manager are, deja, anii buni ntr-o
funcie de conducere, experiena acumulat poate fi, de multe ori, o piatr de moar. Ceea ce
recomand cercettorii n psihologia comportamentului organizaional este faptul c
85
Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGrow-Hill, 1967
86
Burns, J., Leadership, New York, Harper&Row, 1978
87
Bass, Bernard, Leadership and performance beyond expectations, New York, Free Press, 1985.
nvmnt la Distan
managerul trebuie s ncerce orice noutate sau metod care l tenteaz, dar numai n condiiile
n care acestea nu vin n contradicie cu esena naturii sale.
Cei care l oblig pe manager s-i modifice brusc natura i comportamentul ndelung
elaborat, pentru a se potrivi ntr-un anumit tipar, greesc la fel de mult ca i managerii care
consider c nu mai au nimic de nvat. Dezbaterea asupra posibilitii de a schimba stilul
managerial i, mai ales, pn unde se produce aceast schimbare, este departe de a se fi
ncheiat. Viitoare cercetri pot aduce informaii cu privire la modului cum poate fi gestionat
cel mai eficient stil de conducere posibil.
NU UITA!
1. Stilul de management se refer la modul propriu n care managerul reuete s pun n
valoare abilitile i deprinderile sale privind diferitele aspecte ale managementului
ncepnd cu planificarea i terminnd cu controlul, ncepnd cu munca n echip i
terminnd cu introducerea schimbrii i performana. Stilul de conducere se refer la
acele abiliti necesare pentru antrenarea oamenilor i implementarea unei hotrri,
aspecte legate de capacitarea i de influenarea oamenilor
2. Autoritatea informal rspunde nevoii de afeciune a subordonailor dorina de a fi
nelei, stimai, acceptai, iubii etc. Subordonatul se identific n resorturile lui intime
cu filosofia de conducere a efului i accept puterea i autoritatea acestuia, nu ca pe
un ru necesar ci ca pe o nevoie natural de a fi condus.
3. Caracteristicile puterii
1. Puterea este inerent tuturor sistemelor sociale i tuturor relaiilor umane.
2. Ea este inevitabil si neutr, intrinsec nici bun nici rea.
3. Sistemul de putere i include pe toi - nimeni nu este scutit de el.
4. Sistemul puterii n orice societate e subdivizat n subsisteme din ce n ce mai mici,
incluse unul n altul. Toate sistemele - mari sau mai mici - sunt legate ntre ele prin
feedback.
5. Individul este ncorporat, n acelai timp n mai multe sisteme de putere. Acelai
individ poate avea putere acas si nu o are la servici. El poate avea un tip de putere
asupra efului iar eful poate avea un alt tip de putere asupra lui.
6. Datorit faptului c relaiile umane se schimb ncontinuu, relaiile de putere se
schimb i ele ncontinuu.
7. Luptele pentru putere nu sunt n mod necesar rele.
8. Egalitatea de putere este o condiie improbabil. Chiar dac e realizat, ansa va
produce imediat noi inegaliti.
INTREBRI DE CONTROL
nvmnt la Distan
1. Ce este conducerea din punctul de vedere al managementului?
2. Care este diferena dintre management i conducere ?
3. Ce este puterea i cum se manifest ea n organizaii ?
4. Cum poate un ef s treac de la planificare i organizare la

implementare ?
5. Ce este autoritatea?

Bucuresti 2012
2012
nvmnt la Distan
Unitatea de nvare 6
Managementul lurii deciziei

- Va fi familiarizat cu specificul deciziei i cu procesul decizional
- Va cunoate principalele reguli cu privire la cutarea soluiilor n cadrul deciziei
- Va tii principalele modaliti de fundamentare a deciziei.

Introducere
1. Definiia i cerinele de eficien ale deciziei
1.1. Decizii programate i decizii neprogramate
1.2. Cteva clasificri ale deciziilor
1.3. Busola deciziei factorii implicai n luarea deciziei
2. Fundamentele actului decizional
2.1. Elementele de baz ale deciziei
2.2. Managerul ca autor al deciziilor
3. Procesul decizional
3.1. Pregtirea deciziei
3.2. Alegerea deciziei
3.3. Comunicarea deciziei
3.4. Verificarea deciziei
4. Bariere n luarea deciziei
4.1. Barierele obiective
4.2. Barierele subiective
4.3. Capcane n luarea deciziilor
5. Modelul situaional de luare a deciziilor
6. Creterea eficienei procesului decizional
INTREBRI DE CONTROL.........................................................................................
.
Introducere
A face management, spun analitii, nseamn a decide, decizia fiind de fapt motorul
managementului, rezultatele obinute de organizaie fiind de foarte multe ori puse pe seama
calitii deciziilor luate. Procesul lurii deciziei este att de important pentru o organizaie,
nct muli teoreticieni consider decizia o funcie distinct a managementului. Noi
considerm c importana deciziei nu mai poate fi pus sub semnul ntrebrii dar, innd cont
nvmnt la Distan
de faptul c deciziile apar pe tot parcursul procesului de management, c ele se iau n toate
fazele managementului, considerm luarea deciziei un instrument prin care se pun n practic
toate funciile managementului. Am promovat ideea c individul posed anumite cunotine
manageriale chiar dac nu se apleac sistematic asupra managementului ca tiin.
Aceste cunotine la nivelul simului comun apar datorit faptului c viaa n grupurile
umane te oblig s i nsueti, de exemplu, abiliti de a lua decizii. ntr-o zi obinuit de
via suntei pui n situaia de a lua decizii. Oricare ar fi prerea voastr, noi v spunem c
maniera n care luai aceste decizii nu este foarte diferit de modul n care un manager ia
decizii. Evident, vei lua n calcul momentul n care trebuie luat decizia, opiunile pe care le
avei la dispoziie, ct de important este problema pentru dumneavoastr etc. Aceleai
probleme le vor lua n calcul i managerii dintr-o organizaie.
Aceste abiliti umane sunt foarte importante pentru c v creeaz deja un tablou a
ceea ce putei suporta n faa incertitudinilor pe care le ridic problemele i alegerea soluiilor.
Unii cercettori, care insist pe ideea achiziionrii umane a unor aptitudini de luare a
deciziei, consider c importana acestora nu rezid neaprat n faptul c este aleas
alternativa cea mai bun, ci n faptul c nvm s lucrm cu alternative88. Operarea cu
alternative, cu ct mai multe alternative, este primul pas n formarea unor abiliti care vor fi
testate ntr-un mediu dinamic, formalizat, instituionalizat organizaia.
Exist un mod universal de luare a deciziei, capabil s fac fa diversitii. n mod
cert, nu! Aa cum n via ne pliem n funcie de experien, de ceilali, de situaie i ne
adaptm capacitatea de a gestiona probleme i a decide la fel se ntmpl i n organizaii.
Este riscant s v nchipuii c, urmnd orbete o abordare sau alta, la care noi vom face
referire, vei lua, de acum nainte, numai decizii bune. Noi vom promova ideea de a avea un
mod, o cale personal, individual, de luare a deciziilor, care s fie ct mai eficient. Audley
spunea 89 c n cadrul procesului decizional, la fel ca i n cazul managementului oamenii au
deja n minte ceea ce trebuie fcut, iar strngerea de informaii se face pentru a justifica ceea
ce s-a hotrt deja.
1. Definiia i cerinele de eficien ale deciziei
Decizia ocup n cadrul managementului un loc central i este firesc s fie aa, fiind
prezent n toate funciile acestuia i pe toate treptele ierarhice. Ea marcheaz momentul n
care are loc trecerea de la gndirea creatoare la aciune i n care se asum responsabilitatea
pentru ntreaga activitate a organizaiei.
Fiind emanaia managementului, indiferent de treapta ierarhic pe care se ia, decizia
constituie un act de autoritate, care rezult din atribuiile, competenele i responsabilitile cu
care au fost investite cadrele i organismele de conducere. Referindu-se la rolul pe care l
joac managerul n organizaiile moderne, Mintzberg90 a analizat trei mari categorii de roluri:
informaionale, interumane i decizionale, ultima categorie de roluri, reprezentnd: probabil
partea cea mai important a muncii managerului partea care justific autoritatea lui i
accesul la informaii. Decizia (dispoziia) este forma de omologare a unei aciuni de unde i
afirmaia: a conduce nseamn a da dispoziii. Conform Legii Poliiei: n aplicarea legii,
Inspectorul General al Poliiei Romne emite dispoziii obligatorii pentru personalul de in
subordine91
88
Gummer, Burton, Decision Making under Conditions of Risk, Ambiguity and Uncerztainty: Recent Perspectives,
Administration in social Work, 1998
89
Audlez, R., What makes up a mind?, n Decision Making, BBC Publications, 1967
90
Mintzberg, Henry, A new look at a chief executives job, Organizational Dynamics, 1973
91
Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne, art. 10.
nvmnt la Distan
Decizia este un proces dinamic, raional, de rezolvare a unei probleme prin alegerea
unei soluii din mai multe posibile n vederea atingerii obiectivelor planificate.
Ea presupune urmarea unui anume curs al aciunii n detrimentul altora considerate mai puin
eficiente. La baza identificrii unui anume direcii de aciune st alegerea. Putem spune c
fundamentul deciziei i filosofia ei st n alegere. Noi definim problema ca fiind o discrepan
ntre starea de lucruri existent i cea dorit. Cu ct discrepana este mai mare, cu att
problema este mai serioas. Luarea deciziei ne apare ca un proces de elaborare, n care
culegerea i prelucrarea informaiilor, studierea i selectarea mai multor alternative i
formularea opiunii pentru una dintre ele, ocup un loc central n viaa unitilor Poliiei. La
aceast important activitate particip un numr restrns de persoane respectiv, comandantul,
lociitorii i alte cadre cu funcii de conducere stabilite de comandant.
O decizie trebuie s ntruneasc anumite cerine pentru a fi considerat o decizie bun.
Ea trebuie s fie n primul rnd de calitate, s fie eficient. Prin decizia luat trebuie s se
rezolve mult mai bine dect pn atunci problemele. n al doilea rnd o decizie trebuie
s ntruneasc consensul, ea trebuie acceptat ca fiind necesar de marea majoritate a celor
care o implementeaz. Consensul este extrem de important n momentul n care decizia luat
necesit un efort deosebit pentru implementarea ei i implic cheltuieli materiale i financiare.
De asemenea, consensul capt o importan deosebit n cadrul deciziilor de echip,
colective, unde promovarea unei soluii anume se face prin votul majoritii.
A treia cerin legat de decizie este asumarea coeficientului de risc. Trebuie s
spunem c foarte puine decizii sunt luate n condiii de certitudine absolut, cele mai multe
au ncorporate n ele un anumit coeficient de risc, pe care cel care ia decizia trebuie s i-l
asume. Asumarea riscului este una din cele mai importante aspecte ale procesului practic de
luare a deciziilor. Studii i cercetri realizate n multe organizaii au condus la concluzii
interesante legate de modul cum percep managerii riscul. Cteva concluzii se refer la92:
- managerii se percep ca asumndu-i mai multe riscuri dect este cazul de fapt;
- nu exist ceea ce s-ar putea numi personalitate doritoare de risc;
- managerii care risc mult ntr-un domeniu pot fi foarte reticeni n altul;
- managerii care stau mai mult timp n funcie sunt ntr-o msur mai mare mpotriva riscului;
- managerii de nivel nalt, nivel strategic sau tactic, i asum mai multe riscuri dect
managerii de nivel inferior, nivel operativ;
- managerii sunt mpotriva riscului, ntr-o msur mai mare, cnd este vorba despre interesele
personale, dect atunci cnd este vorba despre interesele organizaiei;
- managerii care au succes i-au asumat mult mai multe riscuri n comparaie cu cei care se
situeaz la nivel mediu.
n concluzie, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd
cont de anumite criterii, pe aceea considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor
obiective. Conform lui Drucker93 deciziile ar trebui s se ia la cel mai de jos nivel posibil,
care concord cu natura lor, i ct mai aproape de locul aciunii pe care o presupun.
De reinut !
Decizia reprezint produsul (rezultatul) cel mai reprezentativ al conducerii i instrumentul
cel mai eficace al acesteia.
Decizia reflect personalitatea liderului (efului), este expresia responsabilitii pe care
acesta i-o asum n conducerea unei uniti de poliie.
92
Maccrimmon, K., Wehrung, D., Taking risks: the management of uncertainty, New York, The,Free Press, 1986
93
Drucker, peter, Management: Tasks, responsabilities, Practices, new York, Harper& Row, 1973
nvmnt la Distan
Decizia constituie esena actului de conducere ntruct ea reprezint hotrrea luat de
managerul lider n legtur cu evenimentele, strile de lucruri sau activitile specifice cu
care unitatea de poliie se confrunt.
1.1. Decizii programate i decizii neprogramate

Deciziile programate
n funcie de cantitatea de informaie avut la dispoziie pentru rezolvarea problemelor
i de noutatea situaiei vorbim despre decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile
programate sunt deciziile pentru care exist suficient informaie sau deciziile pe care le lum
fa de probleme de care ne-am mai lovit. Cnd ntlnim o problem familiar sau una despre
care avem toate informaiile necesare, cum ar fi elaborarea unui plan de munc, realizarea
unei razii sau unei percheziii, evaluarea unui subordonat, tim, n mare, despre ce este treaba,
deoarece problema este, n esen, similar cu una pe care am mai rezolvat-o. Este ca i cum
am avea o fi mental a problemei respective, a avea cum spune Simon94, un program de
soluionare. n acest fel putem face distincie ntre a avea experien i a fi nou n munc. Un
laborator preios i o surs de experien pentru manager l reprezint i deciziile anterioare
luate n viaa de zi cu zi, dar experiena propriu zis este dat de exerciiul practic al funciei
de conducere.
Managerul cu experien este acela care dispune de un set de programe, un set de
rspunsuri gata formulate pentru problemele de zi cu zi care se ivesc. Din acest punct de
vedere un manager lipsit de experien, nu a avut rgazul s achiziioneze un set prea bogat de
rspunsuri. Ce sunt aceste programe. Ele pot fi: reguli, proceduri, metodologii, rutin, cutume,
proceduri de operare standarlizate. n mare parte deciziile programate, unii autori le numesc
administrative95, nu sunt strict de competena managerilor, ele pot fi uor delegate spre alii.
Ceea ce trebuie s urmreasc cu adevrat managerii este ca programele pe baza
crora se iau deciziile s fie:
- eficiente s conduc la performanele cerute de sistemul de management;
- stabile i cuprinztoare s poat rezolva problemele, chiar dac n anumite limite, se
schimb datele;
- dinamice/flexibile s ofere variante de rezolvare menite s-l ajute pe manager s se
descurce ntr-un mediu n schimbare i s nu exclud total elementele de spontaneitate i
intuiia celor care decid.
n opinia specialitilor, cea mai mare parte a problemelor de care se lovesc managerii solicit
decizii programate. Ele au mai fost ntlnite, exist programe suficiente iar formarea unor
abiliti i deprinderi se face uor i eficient.
Deciziile neprogramate
Sunt decizii noi, cu care managerul nu s-a mai ntlnit, decizii pentru care nu exist toate
informaiile necesare i pentru care trebuie s se asume un anumit coeficient de risc.
Principalele trsturi i caracteristici care pot fi analizate n cadrul deciziilor neprogramate
sunt:
- sunt decizii neobinuite, nu au mai fost ntlnite, au un grad nalt de ambiguitate i
incertitudine precum i un anumit coeficient de risc;
- vizavi de ele se pot dezvolta deprinderi, abiliti i capaciti noi;
- implic judecat personal, intuiie, cunotine apreciabile n domeniul destionrii
problemelor;
- sunt dificile, presupun concentrare, creativitate i inteligen;
94
Simon, Herbert, Making management decisions: the role of intuition and emotion, Academy of Management, 1987
95
Peel, Malcolm, Introducere n management, Ed. Alternative, Bucureti, 1996.
nvmnt la Distan
- presupun investigaii din partea managerului, conceperea unor strategii i modele;
- privesc dezvoltarea unor direcii noi de aciune;
- creeaz conflicte, controverse, dezechilibre la nivelul colectivelor.
Att deciziile programate ct i deciziile neprogramate, pentru a conduce la realizarea
obiectivelor, trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt
urmtoarele:
- fundamentarea tiinific a deciziei, aceasta conducnd la evitarea improvizaiilor i a
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor;
- legalitatea deciziei, adoptarea deciziei trebuie fcut doar de ctre persoane care sunt
investite cu drept legal i cu mputernicire n acest sens;
- completitudinea deciziei, decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare nelegerii
corecte i implementrii acesteia;
- oportunitatea deciziei, este de preferat o decizie bun luat n timp util unei decizii foarte
bune luate cu ntrziere;
- eficienta, se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort;
- coordonarea deciziei, se asigur astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale
organizaiei s fie compatibile ntre ele i s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al
organizaiei.
1.2. Cteva clasificri ale deciziilor

Dup orizontul pe care l abordeaz i implicaiile pe care le declaneaz deciziile sunt:
a. decizii strategice - se refer la probleme i activiti ce se pot rezolva ntr-o perioad mai
mare de timp (13 ani). Exemple: dotarea unitilor de poliie cu aparatura de calcul
performant, cu sisteme moderne de investigare i expertiz criminalistic (sistem AFIS,
amprenta genetic etc.), cu aparatur de telecomunicaii i transmisiuni, mijloace tehnice de
intervenie;
b. decizii tactice - se refer la activiti i probleme ce se impun i pot fi rezolvate n perioade
mai scurte de timp (luni, trimestre,). Exemple: mbuntirea activitii de culegere a
informaiilor n anumite domenii; creterea gradului de operativitate n soluionarea dosarelor
penale complexe; activiti de pregtire special pentru cadrele de poliie tinere ce acioneaz
n domeniul combaterii criminalitii economico-financiare, corupiei, crimei organizate etc.
c. decizii operative - se refer la probleme, stri de fapt, evenimente i situaii care apar
cotidian i trebuie soluionate n perioade scurte sau foarte scurte de timp(zi, sptmn)
Exemple: cercetarea cmpului infracional n cazul unor infraciuni grave; efectuarea de
analize, studii de caz, transmiterea de dispoziii etc.
Dup ealonul managerial care elaboreaz deciziile, acestea sunt:
a. decizii ale ealoanelor superioare (conducerea l.G.P.);
b. decizii ale ealoanelor medii (conducerea inspectoratelor judeene de politie, DGPMB);
c.decizii ale ealoanelor inferioare (conducerea seciilor, serviciilor,birourilor).
Dup amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt:
a. decizii integrale care se adopta din iniiativa decidentului (liderului), fr a fi necesar
avizul sau aprobarea ealonului ierarhic superior;
b. decizii avizate a cror aplicare este condiionat de avizul ealonului superior. Exemple:
reorganizarea unor compartimente, birouri sau servicii; nfiinarea temporar a unor echipe
speciale, grupe operative cu poliiti din mai multe servicii etc.
Dup sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt:
a. decizii de echip, care se adopt de organismele colective de conducere;
b. decizii individuale, care se adopt de ctre un cadru de conducere i se bazeaz pe
experiena i capacitatea decizional a liderului respectiv.
nvmnt la Distan
1.3. Busola deciziei - factorii implicai n luarea deciziei
O decizie este luat n funcie de anumii factori care creioneaz o realitate
organizaional. Cunoaterea acestor factori este esenial pentru procesul lurii deciziei.
Chiar dac sunt respectate etapele managementului decizional, fr cunoaterea i nelegerea
acestor factori, ansa de a lua o decizie eficient este mic. Filosofia lurii deciziei, ca
manier de abordare vizeaz aceti factori. Ei reprezint busola deciziei. Exist patru mari
categorii de factori de care trebuie s se in cont.
Factorii de autoritate se refer la aspecte legate de puterea din organizaii. Aici
poate intra nivelul autoritii celui care elaboreaz decizia dac managerul face parte din
sistemul de management strategic, tactic sau operativ se va reflecta n decizie. Existena unor
regulamente, proceduri i norme instituionale care pot controla decizia precum i existena
autoritii formale sau informale sunt aspecte legate de factorii de autoritate. O analiz atent
se face puterii discreionare care se refer la modul n care managerul folosete puterea, aspect
esenial dac l raportm la luarea deciziei, care poate fi definit i ca un fapt de manifestare a
puterii.
Factorii umani se refer la aspecte legate de personalitatea decidentului i la
comportamentele subordonailor care sunt supui influenei deciziei. Cunotinele i
experiena celui care elaboreaz deciziile, sistemul de valori al acestuia precum i capacitatea
persoanei care elaboreaz decizia de a i le susine sunt aspecte ale factorilor umani. Dac cei
implicai au valori similare cu ale decidentului sau nevoia de siguran, protecie a
subordonailor sunt, de asemenea, aspecte incluse n aceast categorie de factori.
Factorii logistici se refer la capacitatea organizaiei de a suporta costurile
implementrii deciziei. Resursele financiare, materiale, tehnologice trebuie s fie n
concordan cu decizia luat, ele trebuie s fie un sprijin i nu o frn pentru implementarea
deciziei. Capacitatea de a utiliza tehnici de elaborare a deciziei care s reduc ct mai mult
costurile, devine un indicator calitativ important n aprecierea implementrii unei soluii.
Factorii culturali se refer la aspecte ale culturii organizaionale promovat de un
anumit sistem de management. Cultura organizaional rspunde la ntrebarea cum se
desfoar procesele de munc ntr-o organizaie, care este starea de spirit i poziia oamenilor
fa de ceea ce fac ei. Deschiderea la nou, eticheta, imaginea, prestigiul, personalitatea
organizaiei sunt aspecte importante ale factorilor culturali.
2. Fundamentele actului decizional
2.1. Elementele de baz ale deciziei.

Deciziile individuale sunt elaborate de ctre manageri n mod individual, aceste decizii
fiind des ntlnite la ealoanele medii i inferioare. Dei nu este vorba practic de a lua decizia
de unul singur deoarece exista un feed-back, libertatea de micare a managerului este mare
ceea ce creeaz impresia c eful , practic, ia singur decizia. Decizia individual este folosit,
cu precdere, atunci cnd managerul este pus s rezolve sarcini curente n cadrul activitilor
zilnice desfurate, decizii care duc la rezolvarea unor probleme simple, avnd un puternic
caracter de repetativitate. Elementele de baz ale unei decizii sunt eseniale pentru nelegerea
corect a deciziei i pentru realizarea diferenierilor ntre tipurile de decizii folosite n
managementul organizaional.
Elementele de baz ale unei decizii sunt:
- decidentul;
nvmnt la Distan
- informaiile preexistente, de care se dispune;
- opiunile decizionale;
- gradul de certitudine, risc sau incertitudine;
- obiectivul de atins;
- mediul intern i extern.
Decidentul
Aceste termen se refer la persoana sau grupul de persoane (organism) care iau deciziile. Cel
mai simplu organism decizional este reprezentat de un singur decident (ef, manager). n acest
caz decizia revine n ntregime acestuia. Dac exist mai muli decideni care poart
responsabilitatea deciziei acetia constituie n cadrul organizaiei organismul decizional
(consiliul de conducere sau administraie). n practic exist foarte puine decizii care pot fi
luate de ctre un decident individual (ef, comandant, fr a ine cont i de punctele de vedere
ale celor care particip la procesul managerial), chiar dac ultimul cuvnt aparine
comandantului.
Informaiile de care se dispune
Orice decizie are la baz, dincolo de sarcin, un cumul (o baza de date) de informaii.
Adunarea, selecionarea i ordonarea datelor reprezint capacitatea de cuantificare a
posibilitilor de aciune n ordinea dat de sarcina sau de obiectivul de atins. Analiza
informaiilor impune aplicarea principiului argumentrii selective la formularea rspunsurilor
la ntrebrile clasice: pentru ce/; care/; cnd/; unde/; cine/; ce/. Analiza informaiilor
urmrete: care este cadrul normativ n care se nscrie problema (sarcina) de rezolvat,
respectiv elemente restrictive de condiionare; utilizarea experienei i pregtirii celor care
efectueaz analiza; studierea elementelor contradictorii i coexistente n ordinea fenomenului
studiat; asupra crei pri a problemei trebuie acionat prioritar i n ce ordine; care sunt
modalitile de intervenie. Aceast activitate are drept scop rezolvarea optim a subiectului
de analiz, respectnd principiile generalitii i individualizrii problemei (sarcinii).
Informaia este vital pentru procesul decizional, deoarece: are suport normativ; centreaz
sarcina; motiveaz pe cel care acioneaz (subordonat-executant); are suport informal (civic,
cetenesc, etc) justific inclusiv eecul; raporteaz pe decident (sef-comandant) la soluie n
raport cu executanii.
Opiunile decizionale
Reprezint cursurile alternative de aciune n raport cu care decidentul trebuie s
aleag. Numrul opiunilor trebuie s fie destul de mare, dar nu mai puin de simpla enunare
da/nu. Am argumentat punctul nostru de vedere prin promovarea teoremei celor 5S. Obiectul
deciziei se refer la msura n care nceputul procesului decizional percepe (previziune,
organizaie, coordonare) sarcina managerial. Minzberg96 clasifica opiunile unei decizii
astfel:
- opiuni date existente n forma final nc de la nceputul procesului decizional
- opiuni gsite sau elaborate create n mediul decizional i descoperite n procesul
decizional;
- opiuni fcute la comand - elaborate special pentru decizia n cauz;
- opiuni modificate opiuni reevaluate n timpul lurii deciziilor n raport de factori aleatori.
Gradul de certitudine, risc i incertitudine
Decizia se afl permanent sub influena unor factori raionali, cognitivi i psihologici
n cadrul crora acioneaz decidentul la care se adaug, n raport de poziia socio-
profesional a decidentului, factorii de ordin juridic i alte elemente de conduit normativ. n
funcie de aceti factori deciziile pot fi:
96
Mintzberg, H., op. cit., 1987
nvmnt la Distan
- de certitudine, unde posibilitatea elementelor este calculat i preexistent, iar evoluia poate
fi anticipat cu precizie;
- de risc, unde posibilitatea de realizare este cea mai mic, existnd evenimentele
necuantificate i a cror evoluie este improbabil sau imposibil de anticipat;
- de incertitudine, n care, dei exista posibilitatea realizrii obiectivului (sarcinii), volumul i
calitatea informaiilor aflate la dispoziia decidentului nu permit calcularea posibilitilor
realizrii lor.
Obiectivul de atins
Obiectivul de atins (scopul) se raporteaz la sarcin i are n vedere: informaiile
existente; variantele date spre opiune; alegerea variantelor; mediul intern i extern; motivaia
colaboratorilor; resursele logistice; rezolvarea eficient a acesteia; evaluarea consecinelor n
vederea elaborrii unor eventuale noi decizii. Un obiectiv pe deplin realizat presupune ca
decizia s fi fost bun, iar deciziile urmtoare pot fi anticipate n raport cu decizia de baz
(sau iniial).Un obiectiv realizat nesatisfctor sau nerealizat n totalitate presupune eec;
asumarea acestuia, reevaluarea ntregului proces decizional, inclusiv a decidentului.
Mediul intern i extern
Mediul intern reprezint totalitatea condiiilor de ordin organizatoric, normativ, de
resurse umane, logistice completate cu multitudinea raporturilor formale i informale din
interiorul organizaiei, care definesc cadrul n care decidentul (comandant,ef, consiliu de
conducere) exercit actul managerial. Mediul intern n organizaia politiei este centrat pe
principiul normativ al conducerii axat pe sarcin i oameni n care decidentul elaboreaz
decizii. Mediul extern poate fi definit ca ansamblu de factori care este localizat n afar
granielor organizaiei i de care organizaia este influenat efectiv n atingerea obiectivelor
proiectate. Referitor la organizaia poliiei, mediul extern este reprezentat de: situaia
operativ care este extrem de dinamic i are o mulime de variabile necesitnd, din aceste
motive, o analiz periodic(sptmnal, lunar, semestrial, anual ); teritoriul, populaia
stabil, rezident, pasager; obiective economice, administrative, culturale i alte edificii de
interes naional i local; starea economic, social, etnic i religioas a populaiei din
teritoriu; raporturile organizaiei politiei cu celelalte organizaii de aplicare a legii,
administraie i justiie; cultur, tradiii, mentaliti de sorginte religioas i local.
Cunoaterea i adecvarea organizaiei poliiei la mediul extern are o mare importan
n luarea deciziei. Pentru a ctiga i a avea control asupra mediului extern se impune:
creterea certitudinii organizaionale prin anticiparea schimbrilor de mediu; reducerea
presiunii factorilor mediului extern asupra organizaiei poliiei prin adecvarea relaiilor de
coresponden a organizaiei poliiei fa de mediu. n principal decidentul trebuie s aib n
vedere c: nfrunt un mediu nesigur sau extrem de dinamic; influenarea mediului extern n
sens pozitiv (colaborare, cooperare) se realizeaz prin ridicarea standardului i a imaginii
organizaiei; stabilirea prioritilor organizaiei poliiei s aib la baz satisfacerea n cel mai
nalt grad a exigenelor mediului extern pozitiv; obiectivele poliiei s aib ntotdeauna n
vedere anticiparea reaciei mediului extern i asanarea elementelor perturbatoare ale acestuia.
2.2. Managerul ca autor al deciziilor

Elementul fundamental n cadrul deciziei l reprezint managerul, deoarece el este
persoana care decide. El are autoritatea formal de a alege direciile de aciune, de a mobiliza
subordonaii n vederea realizrii lor. Mai mult dect att managerul elaboreaz o multitudine
de decizii, diverse, cu grade diferite de complexitate. Elaborarea deciziilor presupune alegeri,
vizeaz rezultate de un anumit tip i depinde de muli factori interni i externi. Printre acetia,
cei mai importani sunt:
- cunotinele i experiena celui care elaboreaz deciziile;
nvmnt la Distan
- informaiile dispionibile la un moment dat;
- capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;
- scala de timp n care trebuie luat decizia;
- nivelul autoritii celui care elaboreaz deciziile;
- sistemul de valori al celui care elaboreaz deciziile personalitate, trsturi, caracteristici;
- capacitatea persoanei care elaboreaz deciziile de a i le susine.
La o analiz mai atent, observm c marea majoritate a factorilor sunt legai direct de
managerul lider i de competenele acestuia. Din studiile i cercetrile parcurse reiese c
printre cele mai importante aptitudini i abiliti care stau la baza competenei decizionale a
managerului se afl:
Capacitatea de a avea imagine de ansamblu nelegerea organizaiei ca sistem, a
dinamicii i intercondiionrii activitilor. Foarte puine probleme sunt izolate, cele mai multe
sunt determinate sau determin altele. Aceast capacitate d posibilitatea managerului s
neleag locul i rolul problemei n raport cu ntregul. Cele mai multe probleme au cauze
ascunse, care in de sistem, n acest mod ele pot fi mai uor depistate.
Capacitatea de a asculta ascultarea este un proces complex, care nu se identific cu
auzirea, avnd impact asupra celorlali prin faptul c ea arat respectul fa de cellalt( pentru
mai multe informaii vezi capitolul despre comunicare).
Deschiderea la nou vizeaz capacitatea persoanei de a accepta i nelege alte puncte de
vedere, situaii noi. Cele mai complexe probleme sunt noi, atipice i din acest punct de vedere
acceptarea altor idei este eficient.
Asumarea riscului capacitatea managerului dea ine sub control temerile, stresul i
incertitudinile legate de lipsa informaiilor sau de modul cum se vor derula aciunile.
Cutarea de soluii abilitate referitoare la disponibilitatea decidentului de a cuta mai
multe soluii la o problem i de a nva modalitile eficace de cutare.
2.3. Luarea deciziilor n echip

Munca n echip este o realitate a organizaiilor contemporane. Fie c este vorba
despre echipe de execuie sau de conducere, avantajele sunt evidente. Putem folosi conceptul
de echip i n procesul lurii deciziei? Grupurile pot lua decizii superioare din punct de
vedere calitativ. Dincolo de toate punctele de vedere, asupra crora nu vom insista, ne
rezumm la a spune c acest nou model de luare a deciziei prinde teren, fiind utilizat din ce n
ce mai mult.
Argumente PRO
- echipele sunt mai vigilente dect indivizii, deoarece mai muli oameni gndesc aceeai
situaie;
- echipele pot evalua ideile mai bine dect indivizii;
- echipele pot genera mai multe idei dect indivizii;
- membrii echipei i dezvolta cunotinele i abilitile pentru viitor.
Argumente CONTRA
- necesit mai mult timp;
- nenelegerile pot ntrzia deciziile i pot produce resentimente;
- discuia poate fi monopolizat de unul sau de civa membrii ai grupului;
- gndirea de grup i poate determina pe membrii acestuia s se concentreze prea mult pe
realizarea consensului.
Indiferent de aceste argumente, deciziile colective se bazeaz pe dou fundamente foarte
importante. n primul rnd, deciziile n echip creeaz consensul, deoarece oamenii vor s fie
nvmnt la Distan
implicai n deciziile care i privesc, angajaii vor nelege mai bine deciziile la care au
participat i ei i, de asemenea, oamenii vor fi mai angajai fa de deciziile n care ei au
investit timp i energie. n al doilea rnd, deciziile n echip diminueaz responsabilitatea,
membrii echipei i mpart povara consecinelor negative ale deciziilor mai puin eficiente.
3. Procesul decizional n organizaii
Faptul c la nivelul unei organizaii, managerul are posibilitatea s elaboreze o

multitudine de decizii foarte diverse pune problema unei scheme tip, care s cuprind toate
etapele necesare lurii unei decizii eficiente. Nu este necesar s urmrii toate aceste etape dar
cunoaterea lor v ajut s avei un nivel de nelegere mai mare i, de asemenea, s v
structurai mai eficace demersurile. Putei numi aceste etape paii pe care trebuie s-i urmai
atunci cnd avei de soluionat o problem i de luat o decizie. n cursul procesului decizional
avei grij s evitai impulsurile de moment i s strngei ct mai multe informaii utile i
nu doar pe cele care sprijin abordarea pe care o preferai. ncercai s detectai reaciile
celorlali, care prin experiena i cunotinele lor v pot influena n luarea deciziei, indiferent
dac v sunt subordonai, colegi sau efi. Nu acceptai s v impun o anumit cale de urmat.
Nu uitai c este bine ca deciziile programate, de rutin s fie delegate subordonailor.
Delegarea nu numai c i ajut s se implice, s se dezvolte, dar, n plus, v elibereaz n
vederea elaborrii unor decizii mai importante. n sfrit pstrai-v mintea deschis i
urmrii consecinele mai largi ale unei decizii luate. Principalele etape ale procesului
decizional sunt: pregtirea, alegerea, comunicarea, verificarea.
3.1. Pregtirea deciziei

Pregtirea deciziei este un ansamblu de activiti realizate de ctre manager pentru nelegerea
problemei n privina creia trebuie s decid. nelegerea situaiei care a determinat problema
ca i a problemei n sine este foarte important pentru manager. Aciunile decidentului n
aceast etap se ndreapt spre:
Obinerea i analizarea informaiilor utile pentru radiografierea situaiei. Rolul acestei
activiti este acela de a stabili cauzele adevrate ale problemelor. Cum nu toate problemele
cu care se confrunt managerii sunt capitale, i necesit eforturi considerabile, managerii de
multe ori nu realizeaz aceast activitate din lipsa timpului sau datorit incapacitii acestora
de a gestiona corect utilitatea informaiilor. Managerii trebuie s neleag c radiografierea
situaiei este o activitate care trebuie fcut constant, din acest punct de vedere managerul
trebuie s-i formeze abiliti i deprinderi prin nsuirea unor tehnici simple de radiografiere
bazate pe analiza diagnostic, tehnic des ntlnit n cercetarea sociologic. Odat inoculat
schema mental, odat aptitudinea format, timpul necesar pentru realizarea ei va scdea
simitor iar managerii vor nelege utilitatea acesteia.
Putem s ne formm aptitudini plecnd de la situaii concrete de via, ncercnd s
nelegem ct este de important s radiografiem aceste evenimente pentru a le nelege
adevratele cauze. Apoi, putem extrapola aceste experiene la locul de munc. Spre exemplu,
una din experienele dumneavoastr recente este legat de planificarea unui week-end la
munte mpreun cu 2 familii de prieteni. Dup eveniment, la o discuie cu prietenii, ai
rememorat aspectele de planificare i organizare pe care le-ai omis, precum i efectele lor. De
asemenea v-ai reamintit c aceleai probleme au aprut i la ultimele 2 3 deplasri. Asta
nseamn c nu avei deprinderi i aptitudini de planificare i de citire a evenimentului.
Acum putei face legtura i cu alte situaii n care nu v-ai luat msuri de siguran, nu v-ai
aplecat serios asupra lor, le-ai subevaluat sau supraevaluat. Luai acest exemplu ca un
exerciiu de autocorectare. Gndii-v de ce aptitudini avei nevoie pentru a ndrepta aceste
nvmnt la Distan
lucruri i ncercai s vi le formai. Cutai la locul de munc situaii i evenimente pentru care
avei nevoie de aptitudinile deja formate i operai cu ele. Vei rmne uimii de
universalitatea unor aptitudini.
Alegerea n mod clar a obiectivelor prin analizarea consecinelor directe i indirecte ale
deciziei. Aceste consecine trebuiesc puse fa n fa cu factorii care determin o anumit
filosofie a lurii deciziei. Radiografierea problemei se face, ilogic, n funcie de interesele
noastre fa de rezolvarea acesteia. Sun paradoxal, dar o problem, nainte de a fi un
dezechilibru, este un atac la interesul nostru imediat sau mediat. Noi rezolvm o problem
avnd deja n minte interesul, percepia i modul de gndire predominant. Acestea sunt bariere
psihologice, foarte importante. Dac situaia problematic care apare nu ne atac obiectivele,
nu va avea o mare importan pentru noi. Din acest punct de vedere putem gndi rezolvarea
problemei ca o oportunitate. Asta nseamn s avem foarte clar n minte obiectivele, intele pe
care le urmrim, pentru c deciziile pe care le lum depind mult de acest lucru.
Determinarea criteriilor de alegere a soluiilor innd cont de faptul c obiectivul nu
poate fi atins cu absolut orice pre, aa nct soluia reinut va trebui s corespund unor
criterii. Este vorba despre calitate i eficien. Soluii la probleme sunt multe. Ceea ce
conteaz este alegerea celei mai bune, adic a celei care, n fapt, ne convine nou. n acest
punct oamenii sunt foarte diferii, avnd, unii cerine nalte iar alii cerine mai joase. Chiar
dac la nivelul organizaiilor exist o standarlizare a cerinelor nivelul de performan, totui
acestea nu pot fi att de cuantificate nct s elimine subiectivismul i preferinele
managerilor. Exist o marj n interiorul acestor criterii, n care libertatea de micare a
managerilor este esenial, ei putnd s opteze ntre nivelul minim al cerinei i nivelul maxim
al acesteia.
3.2. Alegerea deciziei

Alegerea deciziei se refer la ansamblul de activiti realizate de manager pentru gsirea celei
mai convenabile soluii. Aciunile managerului n cadrul acestei etape se ndreapt ctre:
Cutarea de soluii. Pus n concordan cu factorii procesului decizional const n
cercetarea sistematic a realitii n vederea gsirii soluiilor. Cutarea soluiilor este o
aptitudine distinct care se formeaz n timp, prin antrenament. n general, individul, n viaa
de zi cu zi, nu caut mai mult de dou soluii la o problem, convins fiind c numrul este
suficient. Muli oameni strig evrika la prima soluie gsit, convini fiind c este suficient.
Teorema celor 5S este o paradigm n gestionarea problemelor i cutarea soluiilor, care
stipuleaz c la o problem de complexitate medie trebuie s se gseasc cel puin 5 soluii de
rezolvare. Dac decidentul nu gsete 5 soluii, nu este recomandabil s se aleag vreuna din
ele, deoarece probabilitatea ca soluiile gsite s fie ineficiente este mai mare dect n situaia
n care numrul lor este de 5 sau mai mare. De ce este greu s cutm mai multe soluii? n
primul rnd, pentru c ne grbim mai mult dect este cazul, n al doilea rnd pentru c ne
ncpnm s cutm, din prima, soluii ct mai eficiente iar n al treilea rnd pentru c nu
avem deprinderile i aptitudinile adecvate.
Regul: Listai absolut toate soluiile pe care le gsii la o problem, de la cele mai simple
pn la cele mai complicate, de la cele care pot fi puse rapid n practic, pn la cele imposibil
de pus n practic, de la cele mai eficiente pn la cele mai ineficiente n situaia dat.
Dac respectm regula, nu ne vom mai ambiiona s gsim cea mai bun soluie,
blocnd astfel gndirea creatoare, prin procesul de selectare mental. Lucrm dup
urmtoarea logic: listm tot ceea ce se poate lista, fr a ne pune ntrebri asupra eficienei i
utilitii, fr a ne ntreba dac merit reinut sau nu. Ne eliberm mintea i adunm, pur i
simplu, tot ce se poate aduna. Alegerea unei soluii este activitatea prin care se pstreaz
soluia care satisface cel mai bine criteriile stabilite. Un model de alegere vizeaz trei aspecte:
nvmnt la Distan
- enumerarea efectelor poteniale ale fiecrei alternative;
- atribuirea unui factor de probabilitate fiecrui factor potenial;
- inndu-se cont de obiective, se compar efectele ateptate, dorite, ale fiecrei alternative cu
probabilitatea apariiei efective a acestora. Alegerea implic responsabilitate, asumarea
riscului i disconfort psihologic generat de risc.
3.3. Comunicarea deciziei

Aceast etap se refer la un ansamblu de activiti, realizate de manager, pentru furnizarea
explicaiilor necesare colaboratorilor, subordonailor, despre ce se va ntmpla, de ce i pe
cine va afecta decizia. Ca aciune de comunicare, decizia trebuie s fie clar, precis i uor de
neles. O dispoziie eficace trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
CINE? Persoanele nsrcinate cu implementarea deciziei;
PENTRU CE? Obiectivele, ce se urmrete;
CND? UNDE? Intervalul de timp i locul unde se implementeaz decizia;
CUM? Modalitile de aciune.
Aptitudinile de comunicare managerial(vezi capitolul - Comunicarea managerial) sunt
foarte importante n aceast problem. Deosebit de importante sunt deprinderile i aptitudinile
de ascultare precum i feed-back-ul, asigurarea c toat lumea implicat a neles ceea ce a
vrut s comunice decidentul(managerul).
3.4. Verificarea deciziei

Se refer la un ansamblu de activiti realizate de manager pentru a ti dac decizia a fost
implementat eficient i dac problema a fost rezolvat, efectele negative ale problemei nu se
mai resimt dup implementarea deciziei. Verificarea trebuie s fie de ghidare, de pilotaj i s
poat rspunde la urmtoarele ntrebri:
Aciunile decise au fost ndeplinite?
Cum au fost ele ndeplinite?
Obiectivul vizat a fost atins?
Trebuie revizuit decizia i luate msurile necesare.
4. Bariere obiective i subiective n luarea deciziei
Managerii sunt limitai n capacitatea lor de a obine i procesa informaii. Aceast

limitare se datoreaz barierelor obiective i subiective. Muli specialiti fac o paralel ntre
raionalitatea logic i raionalitatea uman, considerat ilogic, insistnd pe ideea c un
manager, din perspectiva umanului, are o raionalitate limitat, care se rsfrnge asupra
deciziei.
4.1. Barierele obiective

Barierele obiective sunt independente de voina decidentului, de comportamentul i
personalitatea acestuia. Principalele bariere obiective se refer la:
- disponibilitatea i obiectivitatea informaiei;
- timpul disponibil;
- sistemul de valori al organizaiei;
- circumstanele exterioare presiunea de moment, impactul social al problemei;
- imaginea managerilor/efilor n cadrul comunitilor sau la nivelul conducerii ierarhice
superioare;
- calitatea oamenilor pe care managerului i are la dispoziie.
nvmnt la Distan
4.2. Barierele subiective
Barierele subiective in de capacitatea, cunotinele i personalitatea persoanei care decide.
Trebuie s nelegem aceste bariere n contextul particular n care un manager alege s se
angajeze n luarea deciziei, n dorina lui de a fi mai bun, mai informat, mai apropiat de
interesele organizaiei. n literatura managerial urmtoarele bariere subiective sunt
considerate cele mai importante:
Percepia problemei - aspect legat de prezentarea problemei i a informaiilor legate de ea,
astfel nct s convin celor care decid. Aceast barier este o extensie a raionamentului lui
Audley, care spunea c managerii au deja n minte ceea ce trebuie fcut iar strngerea de
informaii se face pentru a ajustifica ceea ce este deja hotrt. Am explicat, deja, care sunt
efectele acestui raionament. Este de ajuns s urmrim o disput ntre doi subordonai vizavi
de o problem. Fiecare vede detaliile diferit, fiecare urmrete s conduc discuia pentru a-i
apra punctul de vedere i a promova propriile interese i percepii, chiar dac amndoi admit
c exist o problem. n acest caz, i n multe altele, nu existena problemei este important ci
modul cum sunt percepute detaliile.
Subiectivitatea cunotinelor achiziionate - tedina managerilor de a acumula i procesa
informaii ntr-un mod subiectiv, determinat de convingerile, priceperile i atitudinile pe care
le au. Ce fel de informaii adun? Ce surse sunt credibile? Cum selectez informaiile? Care
rmn?. Rspuns: acelea pe care le vrea managerul. Concluzia poate prea pueril, dar este
adevrat. Nivelul de nelegere al managerului, competeele sale, mentalitile,
conservatorismul i autoritarismul determin modul cum se caut soluiile. Dac un manager
definete o situaie ca fiind adevrat( real, eficient, bun), atunci situaia devine adevrat,
n virtutea faptului c a fost definit(gndit) ca adevrat.
Tentaia autoconfirmrii tendina de a cuta informaii i soluii care s corespund, n
primul rnd, punctului de vedere al decidentului vizavi de problema n cauz. nvarea unor
tehnici de cutare a soluiilor va elimina subiectivitatea i va muta centrul de greutate de la
responsabilitatea gsirii celei mai bune soluii la responsabilitatea alegerii celei mai bune
soluii. Managerul trebuie s-i nsueasc tehnici pentru pstrarea obiectivitii, evitnd, pe
ct posibil, impunerea unei subiectiviti ineficiente. Sunt multe situaii cnd problemele nu
sunt att de importante dect par (vezi modelul conjunctural de luare a deciziei).
Suprancrcarea cu informaii receptarea mai multor informaii dect este necesar, pentru
ca o decizie s fie eficient. Cu ct se contientizeaz un risc mai mare(incertitudine) iar
problema este confuz, cu att se caut mai multe informaii. Problema care apare este c un
numr mai mare de informaii, pe lng faptul c se pierde timp cu procesarea lor, poate fi la
fel de nefolositor ca i un numr mai mic de informaii. Un mare numr de informaii poate
dezorienta, crea confuzie sau pur i simplu buimci decidentul, care nu mai poate face
alegerea corect. Acest fenomen apare atunci cnd problemele sunt complexe i necesit
soluii pe msur.
Pragul de satisfacere - stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluia la o
problem i scanarea soluiilor doar pn la gsirea uneia care atinge acest prag i nu pn la
gsirea unei soluii care s maximizeze rezolvarea problemei. Aceast barier poate fi
depit uor dac se face o distincie ntre cutarea/listarea soluiilor i alegerea uneia.
Nivelul de satisfacie este fundamental pentru orizontul de ateptare i nivelul de espectan al
managerului decident. Chiar dac se stabilete un nivel al acceptabilitii mai mic, sunt i
organizaii care spun: la noi merge i la grmad, este bine s avem n vedere i praguri de
acceptabilitate nalte, pentru a putea obinui subordonaii cu ele.
Evitarea adaptrii aciunii tendina de a nu estima, pe parcurs, aciunea n funcie de
informaiile care se descoper ci de a ajusta informaiile nou aprute la cele existente de la
nceput. Rezolvarea problemelor i alegerea soluiilor sunt procese, implicnd o perioad de
nvmnt la Distan
timp i anumite etape. Oricnd pot apare informaii, care pot da peste cap soluia aleas. n
planul de implementare a soluiei este bine s existe planuri de sprijin pentru aceste situaii,
pentru a se evita cocoloirea sau dosirea lor, doar pentru a arta c decidentul a avut dreptate
de la nceput.
De reinut!
Cteva concluzii interesante
Cercetri i studii legate de filosofia lurii deciziei arat c:
- managerii tind s fie prea ncreztori n valoarea deciziilor lor;
- managerii tind s caute informaii care s confirme definiiile i soluiile pe care le dau ei;
- managerii au tendina de a cuta un numr mult mai mare de informaii dect este necesar,
atunci cnd apare un risc evident;
- managerii i supraestimeaz abilitatea de a fi prevzut evenimentele, dup ce acestea s-au
ntmplat, asumndu-i succesele deciziilor i negnd responsabilitatea n cazul insucceselor;
- managerii supraestimeaz superioritatea reelelor complexe ce furnizeaz date i
informaii;
- managerii nu ajusteaz suficient sau deloc estimrile iniiale pe msur ce obin mai multe
informaii.
4.3. Capcane n luarea deciziilor

Existena barierelor subiective este un handicap, care poate fi depit doar prin
contientizarea efectelor lor, precum i prin construirea unor aptitudini care s limiteze
aciunea lor nefast. Aceste bariere stau la baza multor capcane, pe care practica lurii
deciziei le-a semnalat. Cele mai importante capcane sunt:
-Am mai vzut aa ceva, aa c tiu ce trebuie s fac. Afirmaie neltoare deoarece
soluiile se schimb. Abordrile care au funcionat nainte pot fi neadecvate n noile contexte,
aa c trebuie ntotdeauna s avei n vedere mai multe opiuni, nainte de a decide asupra
celei mai bune.
- Trebuie s fac ceva acum, pentru c asta este treaba mea i asta ateapt oamenii de la
mine. Graba stric treaba. Vei spune c sunt situaii n care esti obligat s te grbeti. V vom
rspunde s v grbii ncet. Acordai-v rgazul de a reflecta i de a analiza problema, nainte
de a porni la aciune. O abordare bine gndit va funciona ntotdeauna mai bine dect o
soluie rapid. Vei fi judecat dup rezultatul final i nu dup rapiditatea cu care l-ai gsit.
Succesul umbrete viteza.
-Nu am toate informaiile care mi trebuie, aa c voi reveni mai trziu la problem.
Gndindu-v cum s abordai problema, nu amnai prea mult. Identificai informaiile de care
avei nevoie pentru a lua decizia cea mai eficient. Evitarea angajrii imediate, chiar dac este
la nivel de concepie sau nelegere, poate fi cauza uitrii. Dac avei un model personalizat de
luare a deciziei, este bine s v fixai coordonatele. Restul vine de la sine. Nu uitai s
consemnai activitatea n planul sptmnal.
-Cu experiena i nelegerea mea, pot s m descurc i singur. Putei fi un autocrat, o
persoan bine pregtit profesional. Nu trebuie uitat c aproape ntotdeauna exist i alii care
pot contribui cu informaii la procesul de soluionare a problemei. Utilizarea just a
experienei celorlali v face mai puternic, nicidecum mai slab, i v conduce la o soluie mai
bun. Logica organizaiilor moderne se bazeaz pe cooperare, pe participare i nu pe elite
individuale rupte de angajai. Nu evitai s v formai aptitudini, care s scoat n eviden
disponibilitatea voastr la dialog.
-Trebuie s rezolv eu problema n locul subordonailor. ncurajai-v oamenii s-i ia
propriile decizii i nvai din aciunile lor. Altfel, vei ajunge s facei i munca lor i pe a
nvmnt la Distan
dumneavoastr. Nu refuzai delegarea. Este un mod inteligent de a v obinui subordonaii cu
responsabiliti. Punei-i s lucreze ntr-un mediu controlat, adic ncercai s i supervizai
fr ca ei s contientizeze lucrul acesta. Delegai ctre subordonai mici proiecte. Obinuiii
s conceap i s finalizeze proiecte. Abilitile practice vor putea fi construite uor.
5. Modelul situaional de luare a deciziei
Exist mai multe modele de luare a deciziei, de la modelele bazate pe inspiraie la

modele raional-matematice, de la modele bazate pe oportuniti pn la modele centrate pe
probleme. Toate ncearc s gseasc calea cea mai adecvat pentru ca managerul s poat
lua decizii de cea mai bun calitate.
Unul din cele mai interesante modele, elaborat de VROOM/YETTON97, este cel
situaional sau conjunctural. Aspectul central al modelului rezid n ideea c pentru a lua
decizii eficiente trebuie s se in cont de contextul n care se iau acestea. n fapt, contextul
este hotrtor, managerul trebuind s fie atent la implicaiile directe i indirecte ale acestuia
asupra lurii deciziei.
Modelul dezvolt 5 tipuri de decizii care pot fi luate de ctre manager. Acestea sunt:
autocratic 1 managerul rezolv problemele sau ia deciziile folosind informaiile de care
dispune. Este tipul cel mai rspndit de luare a deciziei. Managerul consider c este
competena sa exclusiv din acest punct de vedere evit orice consultare, rezumndu-se la a
lua o decizie unidirecional. Chiar dac autorii modelului consider c este o decizie
eficient n anumite situaii, dinamica organizaiilor moderne, accentul pus pe echipe i
cercuri de calitate face ca acest tip de decizie s fie considerat ineficient
autocratic 2 managerul obine informaia de la colaboratori/subordonai. Rolul lor se reduce
doar la furnizarea informaiilor, tiind sau netiind despre ce problem este vorba. In cadrul
acestui tip de decizie exist un dialog prealabil ntre decident i ali membri ai colectivului, de
regul cei care sunt bine vzui de acesta. Decizia ns, aparine doar managerului, ntreaga
responsabilitate fiind a lui. De multe ori colaboratori sau subordonaii nici mcar nu tiu
despre ce este vorba, managerul construind situaii ipotetice pentru a masca adevrata
problem, interesat fiind doar de soluii.
consultativ 1 managerul analizeaz problema cu anumii colaboratori/subordonai n mod
individual, reine sugestiile i propunerile lor, fr a-i reuni, ns, n grup. Decizia o ia
managerul, iar aceasta poate reflecta mai mult sau mai puin opinia acestora. Acest tip de
decizie se bazeaz pe o real consultare cu oamenii apropriai, chiar dac aceasta se face n
mod individual. Oamenii tiu despre ce este vorba i i expun un punct de vedere n
cunotin de cauz.
consultativ 2 managerul studiaz problema cu subordonaii constituii n grup i reine
sugestiile i propunerile lor. Apoi, ia decizia singur. Consultarea n colectiv aproprie acest tip
de decizie de varianta participativ, chiar dac luarea efectiv a deciziei se face de ctre
manager.
n grup managerul studiaz problema cu subordonaii constituii n grup. mpreun cu ei
evalueaz alternativ o soluie conturat prin context. Managerul este mai mult un moderator al
discuiilor. El nu ncearc s-i impun punctul de vedere i accept soluia pe care o susin
cei mai muli membrii ai grupului..
Managerul poate lua oricare din aceste 5 decizii. Opiunea pentru o modalitate sau alta este n
funcie de conjunctur. Din acest punct de vedere nu exist un anumit tip mai eficient sau mai
puin eficient, ci tipuri de decizii care pot fi i care nu pot fi luate ntr-o situaie anume.
97
Vroom, Victor, Yetton, Philip, Leadership and decision making, Pittsburgh, University of Pittsburgh Press, 1973.
nvmnt la Distan
Modelul este orientativ i nu garanteaz strict mbuntirea lurii deciziei pentru managerii
care l folosesc. Asta nu nseamn c nsuirea modelului i a demersului teoretic care st la
baza lui nu o s v fie de un real folos n activitatea dumneavoastr practic. Filosofia folosirii
modelului este de tipul: dacatunci .
n funcie de ce se aleg aceste tipuri decizionale? Cum ar putea managerii s ctige de
pe urma avantajelor poteniale ale participrii, evitnd, n acelai timp, capcanele sale? Am
discutat la nceputul capitolului despre condiiile de eficien ale deciziei, despre calitate i
consens. Modelul dezvolt sub forma unor reguli aceste cerine, care trebuie ndeplinite n
practica activitii.
Regulile calitii sunt:
Regula informrii efului dac este o decizie important iar eful nu are suficient
informaie pentru a formula o decizie de calitate, acesta nu va utiliza procedeul autocratic 1.
Prin prisma acestei reguli, informarea efului este att de important nct, atunci cnd nu se
realizeaz, nu trebuie sub nici un fel trecut cu vederea. Decidentul poate folosi oricare tip de
decizie n afara celui care exclude orice form de informare.
Regula convergenei obiectivelor dac este o decizie important iar subordonaii nu pot s
analizeze corespunztor obiectivele organizaiei, managerul nu va utiliza procedeul n grup.
Aceast regul pleac de la dou premise. n primul rnd, exist la nivelul organizaiilor o
uniune de interese centrat pe atingerea obiectivelor, sau se presupune logic c exist. n al
doilea rnd, accesul la informaie ntr-o organizaie este condiionat de nivelul de autoritate pe
care se afl angajatul. n felul acesta, exist persoane care au acces total la informaii i exist
foarte multe persoane care au acces limitat. Coroborate aceste dou premise i innd cont de
rolul informaiei n luarea deciziei, este posibil ca pentru unele decizii, n special atunci cnd
subordonaii nu dein informaii pentru c nu au acces la ele, s nu se aplice procedeul n grup,
deoarece este ineficient.
Regula problemelor nestructurate/ confuze dac este o decizie important i eful nu
deine suficient informaie, iar problema este nestructurat, managerul va aplica procedeul
consultativ 2 sau luarea deciziei n grup. Exist foarte multe probleme care au cauze ascunse,
care nu sunt direct sesizabile, deoarece exist, de cele mai multe ori, alte cauze invocate.
Acest lucru ine de comportamentul oamenilor n organizaii. Tot felul de nemulumiri,
nempliniri care nu sunt fcute publice ajung s stea la baza unor probleme, uneori grave
pentru colectiv. Regula cere radiografierea adevratelor cauze, care se ascund n spatele
oamenilor sau situaiilor. Cele dou procedee sunt participative iar rolul lor este acela de a
descoperi aceste cauze.
Regulile consensului/unanimitii sunt:
Regula acceptrii dac acceptarea deciziei ar putea ridica probleme, managerul nu va
utiliza nici unul din cele dou procedee autoritare. Muli specialiti sunt de acord c o dat
acceptat o decizie, atunci ea va fi mai uor implementat deoarece oamenii au fost deja
convini. Trebuie s nelegem c exist decizii n urma crora unii angajai vor pierde iar
alii vor ctiga. Noi discutm de o acceptare raional, care vizeaz majoritatea, i nu de o
acceptare individualist. Este foarte greu s mulumeti pe toat lumea. Folosirea unor
procedee mai permisive poate fi un semnal din partea sistemului de management, c se
ncearc rezolvarea ct mai eficient a problemei. Situaia n care la o unitate de poliie,
numrul funciilor se reduc, dar exist posibilitatea de a ndruma angajaii ctre alte uniti
trebuie speculat. Dac decizia se ia la nivel autoritar, pentru c oricum nimeni nu va rmne
pe drumuri, ea va produce nemulumiri, deoarece mutarea ntr-o alt unitate este urmat i de
un sentiment de nemplinire i nesiguran, oamenii putnd cpta resentimente. Dac li se
spune de la nceput acest lucru i se caut soluii n comun, oamenii vor accepta mai uor.
Altfel vor avea sentimentul c au fost lucrai pe la spate.
nvmnt la Distan
Regula conflictului dac subordonaii manifest reineri fa de decizie, managerul va
utiliza procedeul consultativ 2 sau n grup. Reinerile oamenilor vor fi astfel mai uor nfrnte
i canalizate spre acceptarea situaiei. Apariia unor conflicte poate genera dezechilibru i
tensiune n grup, motive suficient de puternice pentru a promova procedee care deschid
canalele de comunicare i n acest fel pot schimba opiunile iniiale ale oamenilor.
Regula onestitii dac nu este o decizie major, dar sunt probleme de acceptare, procedeul
n grup va fi utilizat pentru a spori probabilitatea acceptrii. Onestitatea este o trstur de
caracter important a unui manager. Cu toate c deciziile sunt bazate pe eficien, nu trebuie
s nesocotim baza moral a lurii deciziei, n special atunci cnd nu este vorba de decizii
foarte importante i se refer la diferite aspecte ale convieuirii n colectiv. O asemenea
manevr, va mri ansele de aplicare a deciziei, tocmai datorit fondului moral care st la
baza ei.
Regula prioritii dac problema acceptrii este cea mai important, iar subordonaii
neleg obiectivele organizaiei, atunci managerul va utiliza procedeul n grup. Logica acestei
reguli funcioneaz atunci cnd decizia se refer la aspecte asupra crora, iniial, toi angajai
au czut de acord. Folosirea procedeului n grup este benefic deoarece mrete angajamentul
i le reamintete oamenilor de valori la care ei au aderat de bunvoie i care, acum, trebuie
meninute sau dezvoltate.
Exist o serie de condiionri cu care modelul opereaz, condiionri, care au la baz cerine
de ordin teoretic i conceptual. Urmtoarele ntrebri au fost creionate de cercettori, pentru a
da posibilitatea decidentului, prin rspunsul pe care acesta l d la ele, s aib o imagine de
ansamblu a situaiei i a efectelor deciziei asupra oamenilor i organizaiei.
Aceste ntrebri sunt:
- Exist o cerin de calitate n formularea deciziei, astfel ca o soluie s fie mai raional
dect alta ?
- Dispunem de suficient informaie pentru o decizie de calitate?
- Problema este structurat?
- Acceptarea deciziei de ctre subordonai este o chestiune important sau nu?
- Dac managerul elaboreaz decizia de unul singur exist mcar o anumit certitudine c ea
va fi acceptat de subordonai ?
- Subordonaii pot s estimeze obiectivele organizaiei pentru a fi cooptai la soluionarea
problemei?
- Conflictul dintre subordonai(dac exist) s-ar putea reflecta n decizia luat?.
Am prezentat acest model, convini fiind de utilitatea lui precum i de maniera relativ simpl
de nsuire a unor aptitudini pentru punerea lui n practic. Modelul nu impune nici o soluie,
varietatea situaiilor este operaionalizat pe cteva tronsoane de
nvmnt la Distan
aciune. n ultim instan, rmne atitudinea i disponibilitatea managerului de a nva un
model sau altul, de a dezvolta, pe baza experienei i a cunotinelor teoretice, o anumit
strategie care s fie n concordan cu personalitatea i convingerile sale.
6. Creterea eficienei procesului decizional
Eficientizarea procesului decizional este o cerin constant i actual a sistemelor de

management. Organizaia Poliiei, care se confrunt cu o multitudine de decizii are permanent
n vedere modaliti de cretere a calitii actului decizional. Fr a epuiza problematica,
prezentm cteva repere ale procesului de eficientizare.
1. Cteva din principalele reguli pentru creterea eficienei procesului decizional:
- coexistenta autoritii i responsabilitii i luarea n considerare c responsabilitatea de
ansamblu nu se deleag;
- definirea riguroas a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;
- stabilirea nivelelor de autoritate;
- respectarea unitii de comand i evitarea subordonrii multiple;
- delegarea n funcie de rezultatele ateptate i de complexitatea deciziei.
2. Pentru eliminarea dificultilor de exercitare a autoritii, investigaii socio-psihologice au
permis ca i n acest domeniu s se clarifice cteva lucruri:
- dac v grbii n luarea deciziilor facei exerciii numeroase cu evaluarea consecinelor
posibile;
- dac tergiversai luarea unor decizii, lucrai mai mult cu agenda de termene;
- nu ncepei procesul de luare a deciziei fr o definire clar i precis a problemei;
- facei delimitarea ntre decizii n funcie de importana acestora i consacrai-le timp n mod
difereniat;
- pstrai-v ntotdeauna calmul att de necesar gsirii unor soluii raionale;
- consultai un numr rezonabil de persoane innd cont de competena acestora n
concordan cu factorul de timp;
- gndii c fiecare decizie este o verig ntr-un lan mai mare, deci asigurai-v continuitatea
n procesul de conducere.
Realizarea acestor sublinieri este de natur s contribuie la eficiena i modernizarea
procesului de luare a deciziei. n afar elementelor evideniate pn acum, se poate afirma c
eficiena deciziei este influenat esenial de competena organismelor de conducere (comanda
unitii, corpurile de control) sau persoanei care o ia i aceasta vine s satisfac acea lege de
aur a organizrii i conducerii de a suprapune la orice nivel sarcina, competena,
rspunderea. n acest context se pot meniona o serie de factori ai sistemului de lucru care
influeneaz pozitiv eficiena deciziei: responsabilitate i competen profesional ridicat;
disciplina n sensul larg al termenului fa de ndeplinirea exemplar a tuturor sarcinilor n
vederea realizrii obiectivelor; realizarea unui control operativ, pe ct posibil cu caracter
activ, de prevenire a unor abateri, pentru a putea completa sau corecta decizia iniial, a evita
producerea unor consecine nedorite
NU UITA!
nvmnt la Distan
1. Modelul contextual dezvolt 5 tipuri de decizii care pot fi luate de ctre manager. Acestea
sunt:
autocratic 1 managerul rezolv problemele sau ia deciziile folosind informaiile de care
dispune. Este tipul cel mai rspndit de luare a deciziei. Managerul consider c este
competena sa exclusiv din acest punct de vedere evit orice consultare, rezumndu-se la a
lua o decizie unidirecional. Chiar dac autorii modelului consider c este o decizie
eficient n anumite situaii, dinamica organizaiilor moderne, accentul pus pe echipe i
cercuri de calitate face ca acest tip de decizie s fie considerat ineficient
autocratic 2 managerul obine informaia de la colaboratori/subordonai. Rolul lor se reduce
doar la furnizarea informaiilor, tiind sau netiind despre ce problem este vorba. In cadrul
acestui tip de decizie exist un dialog prealabil ntre decident i ali membri ai colectivului, de
regul cei care sunt bine vzui de acesta. Decizia ns, aparine doar managerului, ntreaga
responsabilitate fiind a lui. De multe ori colaboratori sau subordonaii nici mcar nu tiu
despre ce este vorba, managerul construind situaii ipotetice pentru a masca adevrata
problem, interesat fiind doar de soluii.
consultativ 1 managerul analizeaz problema cu anumii colaboratori/subordonai n mod
individual, reine sugestiile i propunerile lor, fr a-i reuni, ns, n grup. Decizia o ia
managerul, iar aceasta poate reflecta mai mult sau mai puin opinia acestora. Acest tip de
decizie se bazeaz pe o real consultare cu oamenii apropriai, chiar dac aceasta se face n
mod individual. Oamenii tiu despre ce este vorba i i expun un punct de vedere n
cunotin de cauz.
consultativ 2 managerul studiaz problema cu subordonaii constituii n grup i reine
sugestiile i propunerile lor. Apoi, ia decizia singur. Consultarea n colectiv aproprie acest tip
de decizie de varianta participativ, chiar dac luarea efectiv a deciziei se face de ctre
manager.
n grup managerul studiaz problema cu subordonaii constituii n grup. mpreun cu ei
evalueaz alternativ o soluie conturat prin context. Managerul este mai mult un moderator al
discuiilor. El nu ncearc s-i impun punctul de vedere i accept soluia pe care o susin
cei mai muli membrii ai grupului..
2. Barierele subiective in de capacitatea, cunotinele i personalitatea persoanei care

decide. Trebuie s nelegem aceste bariere n contextul particular n care un manager
alege s se angajeze n luarea deciziei, n dorina lui de a fi mai bun, mai informat, mai
apropiat de interesele organizaiei.
3. Decizia este un proces dinamic, raional, de rezolvare a unei probleme prin alegerea unei
soluii din mai multe posibile n vederea atingerii obiectivelor planificate.
INTREBRI DE CONTROL
1. Ce este decizia i care sunt cerinele de calitate ale deciziei
2. Enumerai etapele procesului decizional.
3. Ce sunt barierele subiective?
4. Ce este modelul conjunctural al deciziei?
nvmnt la Distan
Bucuresti 2012
2012
nvmnt la Distan
Bibliografie selectiv
XXX Managementul organizaional n domeniul ordinii publice, coord. Costic Voicu i

Florin Sandu, Ed. MI, Bucureti, 2001.
Prun, tefan, Psihosociologie organizaional, Ed. ProUniversitaria, Bucureti, 2007
Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia,
Bucureti,1995
Barnard, Chester, Organization and Management, Cambridge, MA, Harvard University
Press, 1952
Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne
Mihilescu, Ioan & alii, Management, Ed. Arcadia, Bucureti,1994
Taylor, F.K., The Principales of scientific management, New York, Norton, 1967
Burdu, E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizational, Ed. Economic,
Bucureti, 1999
Constantinescu, Dan Anghel, Management, vol I i II, Ed. Naional, Bucureti, 1998
Koontz, Harold, The Management Theory Jungle Revisited, Academy Management Review,
5, 1980.
Schein, Edgard, Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1985.
Adair, John, Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983.
Bennis, W., Profession: Leaders, On becoming a leader, Intereditions, 1989
Drucker, Peter, Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New York, Harper&Rox,
1974
Drucker, Peter, Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2006
Covey, S., Managementul timpului. Cum s ne stabilim prioritile, Ed. Allbeck, Bucureti,
1996
Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i Comportament organizaional, Ed. Polirom, Iasi, 2004
Bolman, L., Deal, T., Reframing organizations:Artistry, choice and leadership, edi?ia a II-a,
San Franciscp, Jossey Bass, 1997
Wagner III, John, Hollenbeck, John, Management of Organizational Behavior, Prentice
Hall, Englewood cliffs, New Jersey, 1992
Tichy, Noel,1983,Strategic Change: technical, Political and Cultural Dynamics, Hardcover
Wiley.
Certo, Samuel, Management Modern, ed. Teora, Bucureti, 2001
Feigenbaum,A.V., Total Quality Control, McGraw-Hil, New York, 1983
Deming, Edwards, Out of Crisis, MIT, Center for Advanced ngineering Study, Cambridge,
1990
Peters, Tom, Thriving on Chaos:Handbook for a Management Revolution, 1992
Crosby, Philip, Let`s Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to Ask Philip Crosby,
McGraw-Hill, New York, 1989
nvmnt la Distan
Management organizaional 123
Starkey, Ken, What Can We Learn from the Learning Organization?, Human Relations 51,
nr. 4, 1998
Garvin, David, Bulding A Learning Organization, Harvard Business Rewiew, nr. 4, 1993
Prun, Mihaela, Comunicare i relaii publice, Ed. ProUniversitaria, Bucureti, 2006
Cole, Gerard, Management, Ed. tiina, Chiinu, 2004
Cole, Gerard, Comportamentul administrativ, ed. tiina, Chiinu, 2005
Senge, Peter, The Fifth Discippline, The Art&Practice of the Learning Organization,
Doubleday,Currency, new York, 1990
Huber, G., The nature and design of post-industrial organization, Management Science, nr.8,
1984
Holsaple, C.,Whinston, A., Knowledge based organizations, Information Society,nr. 5,
1987
Drucker, Peter, The coming of the new organization, Harvard Business Review, nr.66, 1988
Le Moigne, J., La modelisation des systemes complexes, Dunod, Paris, 1990
Nurmi, R., Knowledge-intensive firms, Business Horins, nr.41, 1998
Hendriks, P., Do smarter systems make for smarter organizations?, nr.27, 1999
Le Moigne, J., Sur lìngenierie de la connossance organisationnelle, note de Recherche,
Grasce, Universite dÀix-marseille III, Aix-en-Provence, 1993
Romer, P. Two strategies for economic development:using ideas and producing ideas, n The
strategic management of intellectual capital, Butteworth Heinenmann, London, 1998
Dragomirescu H., Memorisation procesess in hierarchical organizations: a systems
perspective versus the bureaucracy pattern, n Critical Issues in Systems Theory And practice,
Plenum Press, New York, 1995
Akers, John, Ethics and Competitiveness Putting First Things First, n Sloan Management
Review, 1989
Keith Davis, Five Propositions for Social Responsability, Business Horizons, iulie 1975, p.9-
24
Friedman, Milton, Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1962
Legea nr. 360/2002 privind Statutul Polisistului
Fayol, H., General and Industrial management, London, Pitman, 1949
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti, 1998,
Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper &Row Publishers, 1954
Koontz, H., Weihrich, H., Management, ediia a 9 a , McGraw-Hill Brook Company,
1988.
Max Weber, Etica protestant i spiritul capitalismului, Ed. Humanitas, Bucureti, 1993
Harrington, James, Harrington, James S., Management total, Ed. Teora, Bucureti, 2001
Van Mareen, J., Schein, E., Career delelopment n Improving life at work: Behavioral
science approaches to organizational change, Glenview, 1977
Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and control in
organizations. Research in Organizational Behaviour, nr.6, 1984
Harold Koontz i Cyril O`Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of
Management Functions , New-York, McGraw-Hill, 1980, p 132
Walter Schaffir, What Have We Learned About Corporate Planning?, Management Rewiew,
august, 1973, p 19-26
James Brian Quinn, Managing Strategic Changes, Sloan Management Rewiew 21, 1980,
C.O. Boston
C. Certo i J. Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, Chicago, Austin
press, 1995, p. 3 - 27
ACADEMIA DE POLITIE AL.I.CUZA - Departamentul ID/IFR 2015

Thomas Bonoma, Making Your Marketing Strategy Work, Harvard Business Rewiew,
martie-aprilie 1984
Hicks, Mary, Peterson, David, Steer Your People Straight, Financial Executive, nr.3, mai-
iunie, 1997
Fremont Cast, James Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach,
New-York, McGraw-Hill, 1970, p.443-449
Kjell Ringbakk, Why Planning Fails, European Business, iulie 1970.
Pugh, D., Hickson, D, Hinings, C., Turner, C., Dimensiones of organization structure,
Administrative Science, vol 13, 1968.
Morgan, G., Imaginization The Art of Creative Management, Sage Publications Inc, 1993
Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman and Sons, 1949.
Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina, Management organizaional, Ed.
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Andronicescu, Armenia, Miles, Michael,
Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2003.
Mullins, L.J., Management i Organizational Behaviour, Pitman, London, 1993
Pugh, D. Effective coordonation in organizations. Advaced Management Journal, 1979
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1986
Dalton, M., Men Who Manage, Wiley,New York, 1959
Giddens, A., Sociology, Polity press, 1989
XXX, Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop and Straton, Bucureti, 2002
Van Cuilenburg, J., Scholzen, O., Noomen, W., tiina comunicrii, Ed. Humanitas,
Bucureti, 2004
Preston, Paul, The critical Mix in managerial communications, Industrial Management,
1976
Keszbom, Deborah, Managing the Chaos: conflict among project teams, AACE
Transactions, 1989
Petrescu, Stan, Arta i puterea informaiilor, Ed. Militar, Bucureti, 2003
Douros, Chuck, Cleat Division of Responsibility Defeats Inefficiency, Nations Restaurant
News, 1994
Hambrick, Donald, Corporate Coherence and the Top Management Team, Strategy and
leadership, nr 5, 1997
Newman, William, Warren, Kirby, The process of management: concepts, behavior and
practice, prentice Hall, 1977
Ayres-Williams, Roz, Mastering the Fine Art of Delegation, Black Enterprise, 1992
Koontz,Harold, O`Donnell, Cyrill i Weihrich, Heintz, Essentials of Management, New
York, McGraw-Hill, 1986
Mintzberg, H., The structuring of organizations, Englewood Cliffs, prentice-Hall, 1979
De Vries, Manfred, The Leadership Mystique: a user`s manual for the human enterprise,
Prentice Hall, 2001
Maxwell, John, Descoper liderul din tine, Ed. Amaltea, Bucureti, 2001
Clement, J. , Leadership-ul executiv, Arlington, SUA, 1991
Bennis, W., Nanus, B. Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Ed. BusinssTech,
Bucure?ti, 2002
Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Ed. Allbeck,
Bucureti, 1998.
Toffler, Alvin, Puterea n micare, Ed. Antet, Bucure?ti, 1995
Ferguson, Ian, Autoritatea perfect?, Ed. Na?ional, Bucure?ti, 1998.

Vlsceanu, Lazr, Zamfir, Ctlin, coordonatori, Dicionar de Sociologie, Editura Babel,

Bucureti, 1996.
Simon, H.A.,On the Concept of Organizational Goal, Administrative Science Quarterly, nr.9,
1964.
March, J.G.,Simon, H.A., Organizations, New York, John Willey, 1958
Neculau, A., Liderii n dinamica grupurilor, Editura Politic, Bucureti, 1977
Zorlenan, Tiberiu., Managementul organizational, Editura Economic, Bucureti, 1996
Mayo, E.J., Hawthorne and the Western Electric Company, in The Social Problems of an
Industrial Civilization, Routledge, cap. 4, 1949
Lewin, K., Research Program of Group Dynamics. The Research Center for Group Dynamics
at the Massachussetts Institute of Tehnology, Sociometry, nr.2, 1946
Blake, Robert, Mouton, Jane, The new Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985, Houston
Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGrow-Hill, 1967
Burns, J., Leadership, New York, Harper&Row, 1978
Bass, Bernard, Leadership and performance beyond expectations, New York, Free Press,
1985.
Neagu, Nicolae, Managementul schimbrii n Minsterul de Interne, Ed. MI, 2002
Ion Stncioiu, Ghe. Militaru - Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti,
1998,
M. Dumitrescu, Introducere n management i management general, Ed. Eurounion, Oradea,
1995, pag. 58.
xxx - Control n Ministerul de Interne, Ed. Ministerului. de Interne., 1997
I. Petrescu, E. Domokos, Management general, Ed. Hiperion XXI, Bucureti, 1993,
Marian, Liviu, Funcia de control a managementului, Revista Performana, nr. 3, 2001
Gummer, Burton, Decision Making under Conditions of Risk, Ambiguity and Uncertainty:
Recent Perspectives, Administration in social Work, 1998
Audlez, R., What makes up a mind?, n Decision Making, BBC Publications, 1967
Mintzberg, Henry, A new look at a chief executive`s job, Organizational Dynamics, 1973
Maccrimmon, K., Wehrung, D., Taking risks: the management of uncertainty, New York,
The,Free Press, 1986
Simon, Herbert, Making management decisions: the role of intuition and emotion, Academy
of Management, 1987
Vroom, Victor, Yetton, Philip, Leadership and decision making, Pittsburgh, University of
Pittsburgh Press, 1973.
Adler, Alfred, 1996, Cunoaterea omului, Ed. Trei, Bucureti
Morar, I., 1996, Introducere n psihologia managerial, ed. Didactic i pedagogic,
Bucureti.
Gary, Johns, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2001
Mintzberg, H., Mintzberg on Management. Inside our strange World of organizations, New
York, The free Press, 1989.
Handy,C., Understanding Organizations, edi?ia a 4 a , London, Business Books, 1993
A.S. Tannebaum, 1967, Psychologie sociale de lòrganisation industrielle, editions Hommes
et Technigues, Paris
Sherif, M., The psychology of Social Norms, New York, Harper and Row, 1936
Tuckman, Bruce, Stages of Small Group Development Revisited, Group and Organizational
Studies, nr.2, 1977
Mayo, E.J., 1949, Hawthorne and the Western Electric Company, in The Social problems of
an Industrial Civilization, Routledge

Reynaud, J.D., 1962, Structure et organisation de lènterprise, in Friedman ?i Naville, Traite

de sociologie du travail, Armand Colin, Paris
Katzenback, J.R., Smith, D.K., The Wisdom of Teams, creating the high-performance
organization, Harvard Business Scholl Pres, Boston, 1993
Thamhain, Hans, Managing technologically Inovative Team Efforts toward new product
success, Journal of Product Innovative Management, martie, 1990
van der Vegt, Gerben, Emans, Ben, van der Vliert, Evert, Motivating efects of Task and
Outcome Independence in Work, Group and Organization Management, 23, 1998
Thamhain, Hans, Managing technologically Inovative team Efforts toward new product
success, Journal of Product Innovative Management, martie, 1990
van der Vegt, Gerben, Emans, Ben, van der Vliert, Evert, Motivating efects of Task and
Outcome Independence in Work, Group and Organization Management, 23, 1998
Tofller, A., ocul viitorului, Ed. Antet, Bucureti, 1998
Convenia de twinning nr. RO98/IB/ITN/01
Lewin, K.,1951, Field Theory in Social Scince, New York, Harper
Kotter, John, Schlensinger, Leonard, Choosing strategies for Change, Harvard Business
Review, nr.57, 1979
Selye, Hans, De la vis la descoperire, Bucure?ti, 1968
Sillamy, Norbert, Dicionar de psihologie, Ed. Enciclopedic, Bucure?ti, 1998
Rees, David, Porter, Christine, Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001
Golu. Pantelimon, Dicionar de psihologie social?, Bucure?ti, 1984
Cusins, Peter, Fii un supervizor de succes, Ed. Rentrop and Straton, Bucure?ti, 1999
Zlate, Mielu, Leadership i conducere, 2003, Ed. Teora, Bucureti,
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie managerial, vol.1, 2004, ed. Teora, Bucureti
Cohen, W., nelepciunea generalilor, Ed. Anet, Bucureti, 2001
Lacombe, Fabrice, Rezolvarea dificultilor de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2005
West, M., Lucrul n echip, Ed. Polirom, Iai, 2005
Dygert, CH., Jacobs, R., Managementul culturii organizaionale, ed. Polirom, Iai, 2006

Curs Man Org

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Man Org

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management organizional 1

Prof univ dr. Prun tefan

PENTRU NVMNT FARA FRECVEN

Acest suport de curs se dorete a constitui un fundament al cunotinelor despre

Pentru a face ca obiectivele i competenele cursului s se conformeze n totalitate

De ce avem nevoie de obiective?

1. Pentru o gndire de zi cu zi mai productiv obiectivul este ca o lumin

2. Pentru a identifica i a exploata oportuniti e foarte interesant cum, datorit

n acelai mod, un suport de curs ce permite asimilarea unor cunotine trebuie s

Formarea (deprinderilor) aptitudinilor minimale pentru ndeplinirea atribuiilor

management ce le pot fi delegate, n vederea prevenirii i descoperirii autorilor

Dup parcurgerea acestei uniti de nvare, studentul:

- Va fi familiarizat cu definiia, conceptee i problematica managementului

- Va cunoate managementul ca tiin, art i stare de spirit

- Va ti preocuprile i transformrile n managementul modern

CUPRINSUL UNITII DE STUDIU

Tema 1 consideraii generale privind managementul modern

Cei care doresc s se iniieze n management i ncep un studiu sistematizat al acestuia

1. Specificul organizaiilor din perspectiva managementului

Termenii de management i organizaie sunt att de legai unul de cellalt, nct nu o s

1.1. Cum putem defini organizaia?

Existena organizaiilor a determinat naterea i dezvoltarea spectaculoas a managementului.

1.2. Obiectivele cadru ale organizaiei

1.3. Organizaia Poliiei

2. Ce este managementul organizaional?

Omul a urmrit ntotdeauna satisfacerea necesitilor proprii cu eforturi ct mai

3. Preocupri i transformri n managementul modern

3.1. Managementul sintez ntre tiin, art i stare de spirit

Dar managementul se materializeaz n raporturile complexe dintre oameni (n special

3.2. Nivelele managementului n Poliia Naional

3.3. Cunotinele necesare unui manager

Complexitatea activitilor desfurate n cadrul organizaiei determin complexitatea

2. Care sunt abordrile managementului?

3. Care unt preocuprile n mangementul modern

Dup parcurgerea acestei uniti de nvare, studentul:

- Va fi familiarizat cu conceptul de proces managerial

- Va cunoate etapele procesului managerial i principiile acstuia

- Va tii care sunt funciile manageriale

Cuprinsul unitii de studiu

Am afirmat c managementul reprezint rezolvarea eficient a sarcinilor prin

1. Definiia procesului managerial

2. Trsturile procesului managerial

2.1. Responsabilitatea sistemului de management

2.5. Orientarea spre conducerea oamenilor

3. Funciile procesului managerial

Fig 1.Interdependenta celor patru functii de management pentru indeplinirea

4. Principiile procesului managerial

4.1. Principii rezultate din ordinea necesar desfurrii aciunilor

4.2 Principii cerute de realizarea operativitii i eficienei.

5. Problematica managerial general n Poliie

Un prim pas n eleborarea unei strategii complete de pregtire i perfecionare a

5.1. Sectorul: Stabilitatea unitii de poliie

5.2. Sectorul: Dinamica unitii de poliie

5.3. Sectorul: Orientarea ctre viitor a unitii de poliie

5.4. Sectorul: Calitatea uman a unitii de poliie

5.5. Sectorul: Eficiena unitii de poliie

3.Prin funcie a managementului se nelege un concept de baz elaborat de teoria

2. Care sunt etapele procesului managerial ?

3. Ce este o funcie de management?

BIBLIOGRAFIE SPECIFIC UNITII DE NVARE 2

- Va fi familiarizat conceptul de planificare organizaional

- Va tii elementele principale ale planului de aciune.

Cuprinsul unitii de studiu

1. O definiie a planificrii manageriale