Cuprins

1. Rezumat .................................................................................................................................. 2
2. Cuvinte cheie .......................................................................................................................... 2
3. Introducere ............................................................................................................................. 2
4. Literatura de specialitate: Comportamentul organizaional............................................. 3
5. Studiu de caz privind lideri vs. manageri n organizaiile romneti ............................... 5
5.1 Metodologia cercetrii ................................................................................................... 5
5.2 Prezentarea i intepretarea datelor ..............................................................................6

6 Concluzii i limite ale cercetrii ........................................................................................... 9

7 Bibliografie ........................................................................................................................... 10
8 Anexe..................................................................................................................................... 12

1
 1. Rezumat

Scopul prezentei lucrri este de a prezenta raportul existent ntre manageri i lideri n condiiile n care mult
vreme s-a fcut confuzie ntre cele dou concepte, iar acum ele exist concomitent n organizaiile din ntreaga lume.
Comportamentul organizaional este un subiect ce merit analizat constant deoarece este influenat de schimbri ce
survin fie la nivel economic, fie de mentalitate, iar noiunile de manager i de lider sunt dou din cele mai
reprezentative elemente ale sale. Importana de a identifica raportul corelativ dintre cele dou ipostaze este susinut
i de rezultatele studiului conform cruia acestea se interconecteaz din ce n ce mai mult la nivel organizaional,
imperativul fiind de a eficientiza activitile profesionale.

2. Cuvinte cheie

Leadership; Manager; Comportament organizaional; Succes

3. Introducere

Comportamentul organizaional reprezint un subiect de actualitate, mai ales avnd n vedere faptul c omul
nu se poate dezice de interaciunea cu alte persoane pe parcursul existenei sale. Cu toate c natura uman se
obiectiveaz, n esen, sub forme recurente, exist particulariti semnificative care definesc activitatea individului
n mediul organizaional. Cel mai adesea, acestea se erijeaz n concepte cheie, precum: motivaia, stilul de
conducere, funciile manageriale, cultura organizaional etc.
Introducerea n lumea managementului realizat prin intermediul studiilor derulate n cadrul Facultii de
Management, m-au determinat s mi canalizez atenia asupra unui subiect care am observat c este foarte prezent n
literatura i revistele de specialitate. Astfel, din multitudinea de particulariti ale comportamentului organizaional,
am optat s investighez fenomenul conducerii, obiectivat prin intermediul conceptelor de manager i lider.
La acest nivel, lucrarea de fa este construit n jurul scopului de a clarifica cele dou concepte i de a trasa
att elementele difereniatoare, ct i elementele asemntoare. Intenia este de a evidenia natura diferenelor, notnd
avantajele i dezavantajele acestor dou ipostaze, dinamica i responsabilitile implicate.
Abordarea comparativ prefigureaz i formularea obiectivelor lucrrii. Principalele obiective vizeaz:
definirea celor dou concepte; identificarea celor mai frecvente situaii n care acestea sunt transpuse n realitatea
organizaional; analizarea condiiilor n care cele dou pot coexista cu rezultate benefice pe termen lung; studierea
posibilitii ca o organizaie s nregistreze rezultate optime n cazul n care cele dou ipostaze se suprapun.
Din perspectiva structurii, lucrarea cuprinde dou pri principale. Prima face referire la studiul actual al
cunoaterii, aa cum reiese din analiza literaturii de specialitate. n aceast parte, atenia a fost ndreptat ctre definirea
conceptelor i a elementelor de interes n raport cu scopul i obiectivele lucrrii i ctre identificarea celor mai recente
opinii formulate de specialiti. A doua parte - construit n baza unei anchete sociologice pe baz de chestionar -
urmrete aplicabilitatea noiunilor teoretice n situaii concrete, aa cum sunt ele percepute de oameni care lucreaz.
Contribuia teoretic n dezvoltarea subiectului este caracterizat de sintetizarea unor studii de actualitate din
literatura de specialitate. Evitarea afirmaiilor bazate pe convingeri personale face ca noiunile abordate n prima parte
a lucrrii s fie prezentate ntr-o perspectiv obiectiv. De aceleai rigori s-a inut seama i n construirea
chestionarului, instrument utilizat att pentru a testa concluziile avansate de literatura de specialitate, ct i pentru a
investiga dinamica unei anumite realiti empirice.
Elementele de orginalitate ale lucrrii sunt date de colectarea, analiza i interpretarea datelor, de corelarea
demersurilor teoretice prezentate cu rezultatele actualei cercetri. Structura anchetei sociologice i a instrumentului
de cercetare urmeaz liniile unor studii de caz derulate la nivel mondial, dar a fost adaptat pentru a testa cu pertinen
tematica n contextul mediului organizaional din Romnia.

2
 4. Literatura de specialitate: Comportamentul organizaional

Studiul comportamentului organizaional este justificat n literatura de specialitate pe fondul situaiilor

economice mondiale i a nevoilor particulare de existen a unei organizaii. n aceast nevoie de justificare, autoarea
Singh (2010) menioneaz faptul c succesul oricrei organizaii din mediul de business dinamic i volativ, existent
astzi, este dependent de motivaia i devotamentul angajailor si (Singh, 2010, p.V). Prin urmare, analiznd situaii
profesionale n care oamenii se regsesc implicai deopotriv individual i n grup, devine important nelegerea
aprofundat a comportamentului uman.
Prin comportament organizaional se nelege studiul formelor de manifestare a resurselor umane n cadrul
organizaiilor, cuprinznd orice element relevant n conceperea, gestionarea i delimitarea eficienei unei organizaii
(Martin, 2005, p.4). Acelai autor, cinci ani mai trziu, precizeaz faptul c este important pentru organizaiile care
sufer schimbri continue s caute evaluarea capacitii candidailor de a nva (pentru a face fa consecinelor
procesului schimbrii), n vreme ce organizaiile aflate ntr-un stadiu stabil s evalueze aptitudinile i abilitile
angajailor (Martin, 2010, p.11), fiind astfel justificat nevoia de evaluare i analiz, independent de procesul evolutiv
al organizaiei.
Smith i colegii si atrag atenia asupra perspectivei conform creia comportamentul organizaional poate fi
definit prin variate metode, ns n general acesta este preocupat de comportamentul indivizilor i al grupurilor ntr-
un context organizaional (Smith et al., 2013, p.2). Transpare faptul c unul dintre cele mai persistente subiecte din
aceast zon de interes este dat de aciunea managerului i/sau liderului, prin intermediul studiului comportamentului
organizaional fiind posibil transformarea oamenilor n manageri mai buni, cu scopul de a eficientiza mai bine
organizaiile (Smith et al., 2013, p.18).
Definirea comportamentului organizaional creeaz deseori dificulti, ea fiind particularizat de multiplicitatea
criteriilor i unghiurilor de interpretare; la fel, discriminarea teoretic ntre cele dou ipostaze ale conducerii este dificil
de rezumat ntr-o singur definiie. ntr-o viziune de ansamblu, un manager este persoana din cadrul organizaiei
responsabil pentru munca ntreprins prin contribuia mai multor persoane (French et al., 2011, p.18), n vreme ce
comportamentul unui lider este ajustabil unor variabile situaionale n ideea de a influena satisfacia angajatului,
acceptarea liderului i conturarea de motivaii pentru performana sarcinii (French et al., 2011, p.458).
Literatura de specialitate abund n concluzii trase n urma studierii modului cum oamenii pot fi coordonai ct
mai eficient posibil, motiv pentru care ONeill (2011) precizeaz: capacitatea de leadership este foarte strns legat
de ideea de a fi un manager al oamenilor de succes (ONeill, 2011, p.10). n completarea acestuia vin i observaiile
lui McManus care apreciaz ntregul concept al leadership-ului ca fiind combinaia dintre viziune i abilitatea de a
ghida oameni, asigurnd astfel c toi sunt dedicai obiectivului unei echipe (McManus, 2006, p.1).
ntr-o abordare mai nuanat, Brent i Dent pornesc de la implicarea social a lucrului cu oamenii, mai ales n
cazul n care acetia trebuie condui ntr-o anumit direcie. Pentru aceti doi autori, cheia st n translatarea accentului
de la abordrile logice, nepersonale i ne-emoionale ncurajate i practicate de multe stiluri de manageri, ctre
revenirea la dimensiunile de baz ale naturii umane date de relaionare i cooperare (Brent i Dent, 2014, p.5). Astfel,
dac lum n calcul ideea de relaionare i cooperare, trebuie s avem clar definite rolurile pe care fiecare persoan le
ndeplinete ntr-o manier asumat, n echipa din care face parte.
Scott (2009), prin intermediul studiului su, puncteaz un element relevant, i anume particularizarea
conceptului de leadership la ideea de micare, att mental ct i fizic, care presupune a merge dincolo de starea de
baby sitting (ex: a pstra lucrurile aa cum sunt), realiznd fapte bune, ntreprinznd ce este bine pentru toi, gndind
pe termen lung, recunoscnd greeli...de a nu fi n totalitate de acord cu statuquo-ul (Scott, 2009, p.68).
Parcurgnd literatura de specialitate, se pot trasa cel puin dou direcii de abordare a celor dou concepte: o
abordare focalizat pe separarea celor dou concepte, evideniind diferenele dintre acestea i o alt abordare axat pe
nevoia de a face o trecere de la stilul de management nvechit la cel integrat leadership-ului.
Menionndu-l pe Peter Drucker, jurnalista ediiei online a revistei Cariere, Olga Dezso (2012), deschide
subiectul diferenelor dintre manageri i lideri, amintind faptul c: Managerul exist pentru organizaie. Este
servitorul ei. Orice manager care uit acest lucru va provoca doar daune organizaiei (Dezso, 2012, p.1). n seciunea
Start-up a platformei business Wall-Street.ro, este prezentat opinia lui Jim Bagnola n ceea ce privete cele dou
concepte, mai precis faptul c noiunea de lider implic crearea unei legturi ntre oameni, pe cnd cea de manager
se refer la poziie (Bagnola, 2009).
Ioana Pielescu, Managing Partner al Diviziei de Dezvoltare Personal Qipa, amintete de nevoia de
contientizare, i prin urmare de asumare a rolului pe care un individ l are n domeniul profesional. Din acest punct
de vedere, aceasta este de prere c nu exist un lider perfect (iar dac tinde ctre, acela va avea anumite gap-uri pe

3
partea de management), cum nu exist nici manager perfect (iari, dac tinde, i va fi mai greu s fac switch-ul ctre
leadership (Pielescu, 2013).
Conform lui Luther Gulick, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei un manager ntrepride o serie de funcii
precum planificare, organizare, angajare, conducere, coordonare, raportare i bugetare (citat n Manea, 2012, p.162).
Studiind concluziile lui Mintzberg, Manea prezint n articolul su c activitile desfurate de un manager definesc
trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind
divizate n subroluri (Manea, 2012, p.162). Conform acestuia, este foarte important abordarea pe care un manager,
respectiv un lider, o are fa de rolul i responsabilitile pe care le are de respectat.
Managerul este subordonat conceptelor teoretice de management organizaional. Din perspectiva acestora,
activitatea organizaional n ntregul su este subordonat unor planuri i strategii bine puse la punct, Manea punctnd
inclusiv faptul c managerii tolereaz munca practic i monoton pentru c au un puternic instinct de supravieure
care i face s aib o aversiune fa de risc (Manea, 2012, p.165). Un fapt care arat c prerile sunt mprite la nivel
de convingeri printre specialiti este relevat de opinia conform creia atribuiile managerului sunt delimitate de
stabilirea de obiective care s satisfac nevoile organizaiei, delegarea de sarcini corespunztoare i stabilirea unei
puni de legtur ntre angajai i management (Chiocchio, Kelloway & Hobbs, 2015, p.145).
n accepiunile moderne, se poate lua n calcul posibilitatea ca termenul de manager n sine s-i fi pierdut
din consisten pe msur ce a fost utilizat pentru variate roluri organizaionale. n prezent, se poate vorbi despre
manager de echip, manager de departament, manager de proiect etc, fiecare caz cuprinznd un set particular de
prioriti, mod de lucru i/sau responsabiliti. Dup cum amintete i ONeill (2011, p.43), o presupunere obinuit
asociat cu funcia de conducere este puterea pe care un individ o dobndete. O caracteristic a managerului este dat
de funcie n sine, acesta fiind introdus n contextul de lucru prin organigram, subordonaii fiind nevoii s se
conformeze deciziilor luate de superiorul lor direct, dup cum este stipulat prin rolul i activitile lor.
n vreme ce un manager este la rndul su subordonat unor norme precise de conduit i responsabiliti, un
lider poate dispune de o mai mare libertate. De regul, liderul nu este aceeai persoan cu managerul, cu toate c n
literatura de specialitate acesta este cazul ideal spre care se tinde. Manea subliniaz esena unui lider prin capacitatea
acestuia de a determina oamenii s acioneze (Manea, 2012, p.166), mai ales prin puterea exemplului. Imperativul
este s fii activ din perspectiva viziunii proprii, oferind o viziune care altereaz percepia oamenilor despre ce este
dezirabil, posibil sau necesar (Manea, 2012, p.165).
Ca rezultat al unei combinaii de trsturi, abiliti i comportamente folosite de lideri n interaciune (Lussier
& Achua, 2010, p.70), angajaii devin atrai de aceste elemente, dispunnd astfel de posibilitatea de a alege liderul
lor. n plus, conform aprecierilor lui Palestini, un bun lider este o persoan care gndete clar, ia decizii bune, dispune
de abiliti analitice i poate crea structuri i sisteme care s genereze rezultate (Palestini, 2009, p.13).
Conform unui studiu realizat de Achieve Global n 2010, Perrin i colegii si au concluzionat faptul c
atribuiile unui lider sunt mult mai complexe dect cele ale unui manager. Astfel, n vreme ce managerii realizeaz
i execut planuri i decizii, organizeaz munca altora i direcioneaz eforturile ctre rezultatele previzionate, n
cazul unui lider aceste practici sunt completate de elemente din urmtoarele zone de interes: Reflecie, Societate,
Diversitate, Creativitate i Oameni (Perrin, 2010, p.3).
O alt perspectiv este prezentat i de Ratcliffe (2013), prin intermediul unui articol de cercetare publicat n
jurnalul online The Guardian. Apelnd la concluziile unor profesori din instituii prestigioase, precum Universitatea
Harvard, autoarea subliniaz caracterul schimbtor al societii umane, sugernd c n domeniul business acest
caracter este susinut de atitudinea liderului: Leadership-ul presupune ntotdeauna schimbare, nu const n
mobilizarea oamenilor de a face ceea ce au fcut din totdeauna bine i s continue tot aa. Adiional, conform unui
studiu realizat de Chartered Management Institute, 90% dintre subiecii care au obinut o calificare de management
i leadership au confirmat mbuntiri n performana lor (Ratcliffe, 2013). Studiul a indicat i o tendin de 81 de
procente de a nu mprti experiena cu colegii, aspect nefavorabil n condiiile n care academicienii i teoreticienii
n domeniu sunt de prere c leadership-ul autentic trebuie s fie clar i strategic, i totodat s prezinte un caracter
colaborativ inter i intra-organizaii.
Revenind la cteva meniuni anterioare, unele situaii de leadership sau management sunt analizate sub
influena factorilor externi. Avnd n vedere, ns, modul n care a evoluat societatea uman, prin emanciparea femeii
au fost derulate studii pentru a analiza emergena leadership-ului n funcie de tipologiile umane. O astfel de analiz
derulat de Paustian Underdahl, Walker, i Woehr (2014) n Journal of Applied Psychology a evideniat faptul c
diferena este dat de cultura organizaiei, astfel nct n culturile dominate de brbai, lideri mai eficieni erau tot
brbai, n vreme ce femeile dominau sectoare precum servicii sociale i educaie.
Observnd accentul pus pe continua formare i schimbare att din perspectiva managementului, ct i din cea
a leadership-ului este interesant de analizat i perspectiva raporturilor de munc cu noile generaii. n acest context,
Hassell (2014) reliefeaz - ntr-un articol publicat n jurnalul The Guradian - faptul c n condiiile n care noua

4
generaie va numra 75% din fora de munc global pn n 2025, ne ndreptm ctre o transformare complet a
culturii locului de munc. Aadar, noi cuvinte cheie i concepte de studiat fac referire la satisfacia generat prin
locul de munc, motivaia angajrilor pe viitor i perspectivele de dezvoltare att organizaionale, ct i individuale.
Delimitarea celor dou ipostaze este primul factor care conduce la dezvoltarea ipotezelor regsite n literatura
de specialitate. Analiznd contextul global n care organizaiile i dezvolt din ce n ce mai mult afacerile, Lunenburg
(2011) a ajuns la concluzia c este necesar o armonizare a celor dou funcii cheie pentru succesul unui business
astfel c este nevoie de lideri care s provoace status quo-ul i care s inspire membrii organizaiei, i n acelai timp
este nevoie de manageri care s asigure asisten pentru dezvoltarea i meninerea unui mediu de lucru funcional
(Lunenburg, 2011, p.3)
Leadership-ul, spre deosebire de management, a devenit un subiect de cercetare care necesit o abordare
holistic prin intermediul creia s se neleag posibilitatea de integrare a acestei practici n dinamica unei companii,
innd cont de toate unghiurile sale: condiia liderului, follower-ul, contextul, nivelurile i dinamica interaciunilor
(Avolio, Walumbwa & Weber, 2009, p.441).
Toate aceste eforturi depuse la nivel de cercetare tiinific sunt sumamente importante deoarece ele contribue
direct la clarificarea lipsurilor de ordinul abordrii empirice care continu s impacteze dezvoltarea generaiilor
viitoare de cercettori (Heck & Hallinger, 2005, p.229). Cu ct nivelul de nelegere al celor dou concepte crete,
cu att mai mult se acestea pot fi integrate customizat nevoilor i provocrilor unui grup de lucru.

5. Studiu de caz privind lideri vs. manageri n organizaiile romneti

5.1 Metodologia cercetrii

n vederea realizrii unui studiu de caz concludent au fost analizate date obinute n urma unei anchete
sociologice pe baz de chestionar, prin care a fost urmrit aplicabilitatea noiunilor teoretice n situaii concrete, aa
cum sunt ele percepute n mediul profesional curent.
n baza informaiilor enunate n literatura de specialitate, scopul cercetrii este reprezentat de imperativul de
a valida concluziile generate prin interpretarea percepiilor identificabile n situaii concrete de lucru.
Pentru a realiza o anchet sociologic n conformitate cu scopul lucrrii, au fost anterior formulate obiective
de tipul SMART, care s asigure o abordare corect i clar n acelai timp. Prin urmare, obiectivul general al studiului
const n identificarea asocierilor i diferenelorcu care angajaii opereaz atunci cnd iau n considerare cele dou
funcii.
Avnd n vederea complexitatea i multitudinea informaiilor identificate din literatura de specialitate, n
aceast seciune au fost identificate i cteva obiective secundare. n primul rnd, a aprut nevoia de a identifica
influena individual a fiecrui stil de lucru asupra climatului n care un grup i desfoar activitatea. n al doilea
rnd, a fost urmrit identificarea gradului n care cele dou funcii se intersecteaz, genernd succesul sau insuccesul
practicilor organizaionale.
n al treilea rnd, la nivel de leadership, s-a urmrit identificarea principalelor stiluri i percepii asupra
stilurilor exercitate. Pe de alt parte, la nivel de management au fost urmrite nivelul de nelegere al responsabilitilor
i funciilor ce fac parte din atribuiile unui manager.
Un ultim obiectiv secundar a fost de a observa modul cum cele dou ipostaze sunt integrate n organizaiile
romneti prin experien, particularii ale stilului de comunicare, particulariti n comportamentul fiecrei ipostaze
i abiliti utilizate.
Ancheta sociologic a fost realizat folosind un instrument de cercetare cantitativ, i anume chestionarul. n
aceste condiii, chestionarul a fost astfel formulat pentru a fi adresat unui grup ct mai mare de manageri i lideri din
urmtoarele domenii de activitate: industria FMCG i cea a ageniilor de publicitate. Au fost considerate aceste
industrii din motivul c, de regul, modul de lucru este axat pe divizarea n echipe coordonate de un manager sau
team-lider. n aceste condiii, probabilitatea de a colecta date de la un numr ct mai mare de manageri i/sau lideri a
crescut.
Eantionul a fost prin urmare reprezentat de un numr total de 160 subieci, printre care i lideri i manageri
care activeaz n companiile amintite, chestionarul fiind distribuit via e-mail ctre companii diverse companii din
domeniu. Pentru a primi o rat de rspuns favorabil, n descrierea chestionarului s-a menionat pstrarea
confidenialitii datelor.

5
 Pentru colectarea datelor ntr-un mod eficient a fost utilizat platforma isondaje.ro (link care face trimitere
ctre chestionar
http://www.isondaje.ro/surveys/send/389512638/print/), care corespunde cu nevoile modelului de lucru solicitate de
programele de statistic i n acelai timp faciliteaz posibilitatea de a interpreta reprezentativ datele, prin intermediul
graficelor i valorilor procentuale.
ntrebrile chestionarului au fost conturate cu scopul de a sonda percepia general a respondenilor fa de
cele dou ipostaze ale conducerii. Premisa este c cele dou ipostaze se concretizeaz n diferite situaii de lucru n
echip, indiferent de domeniul sau profilul organizaiei.
Formularea ntrebrilor a fost posibil mprumutnd exemple de ntrebri cheie regsite n chestionarele de
cercetare deja aplicate n domeniu. Printre acestea se numr: analiza de cercetare a lui David Peck (2009) intitulat
Eti manager sau lider? i stilul de manager sau lider prin sugestiile propuse de Bolman i Deal (1998).

5.2. Prezentarea i intepretarea datelor

n acord cu rspunsurile colectate prin intermediul chestionarului prezentat n Anexa 1, subiecii cuprini n
studiu au rspuns corespunztor urmtoarelor seciunii principale de date: funcia de manager, funcia de lider i
contextul de lucru n care cele dou se ntlnesc.
Seciunea intitulat Funcia de manager a fost construit n aa msur nct s releve care sunt principalele
atribuii pe care un manager le ndeplinete. Astfel, au fost analizate percepia subiecilor cu privire la rolul
managerului n cadrul companiei, i respectiv al departamentului pe care l coordoneaz, caracteristicile acestuia
raportate la responsbilitile pe care le are i principalele puncte forte ale acestuia.
Din analiza itemilor a rezultat faptul c managerul este o autoritate n cadrul unei companii, care are n grij
funciile administrative ale proceselor organizaiei.
Itemul un manager eficient poate fi recunoscut dup... a indicat posibile variante de rspuns la
urmtoarele puncte: abilitile de delegare sarcini; gestiunea propriului timp; gestiunea timpului echipei sale; claritate
n comunicare; mediere conflicte. Rezultatele aplicrii chestionarului au facilitat posibilitatea de a crea un top al
acestor caracteristici dup cum urmeaz: claritatea n comunicare (96 subieci); abiliti de delegare (83 subieci);
mediere conflicte (73 subieci); gestiunea propriului timp (49 subieci) i gestiunea timpului echipei sale (37 subieci).
n plus, prin structura chestionarului a fost permis posibilitatea de a aduga propria variant de rspuns, completat
de 57 de subieci, care au considerat a fi importante i caracteristici precum:experiena n lucrul cu oamenii (17
subieci), puterea de decizie ( 34 subieci) sau chiar tipul de interaciune pe care l are cu angajaii (31 subieci).
n esen un manager este recunoscut cel mai bine dup acele caracteristici pe care reuete s le pun n
valoare i / sau s le integreze n practica sa profesional. Dovad n acest sens stau concluziile din literatura de
specialitate precum cele formulate inclusiv de Burgoyne, Hirsh i Wiliams (2004) care atest faptul c managerii au
nevoie de o gam mai vast de abiliti dect cele care sunt nvate prin intermediul unor cursuri formale (Burgoyne,
Hirsh i Wiliams, 2004, p.69).
ntr-un numr majoritar de 136 de subieci a fost stabilit faptul c rolul unui manager este de a fi o autoritate.
Aici au fost clarificate cteva aspecte privind conceptul de autoritate, n sensul n care managerul este persoana care
are n vedere ntregul proces i, prin urmare, dispune de responsabilitatea de a se asigura c toate etapele sunt
respectate, att cele administrativ-economice, ct i cele punctuale legate de coordonarea oamenilor. Este firesc ca
acesta s reprezinte o autoritate, mai ales n condiiile n care n orice structur de lucru trebuie s existe o persoan
care s-i asume responsabilitatea pentru anumite aciuni, sau care s aibe puterea de decizie final.
144 de subieci au considerat c un manager este persoana care are grij s fie respectate misiunea i valorile
organizaiei, care poate fi lesne interpretat drept una din atribuiile care confer greutate acestei poziii. A fi
administratorul misiunii i valorilor companiei este echivalent cu a fi responsabil de bunul mers al lucrurilor, altfel
consecinele s-ar prezenta sub forma lipsei de sustenabilitate a grupului n sine.De aici, ne putem gndi pe mai departe
la amplitudinea responsabilitilor pe care un manager le are i putem lua n considerare aspecte precum stresul la
locul de munc sau chiar nevoia de continu dezvoltare pe care un manager n funcii de conducere o poate resimi.
Itemul 4 expune o problematic pe care multe persoane cu oameni n subordine o prezint, i anume Dac
vrea s se asigure c lucrurile sunt bine fcute, managerul este cel care trebuie s le rezolve. Rspunsurile
respondenilor mprite n da, sunt de acord 54 subieci i nu, nu sunt de acord 106 subieci indic faptul c
percepia privind modul de lucru al unui manager este variat. Probabil o analiz mult mai amnunit a acestui aspect
poate fi considerat ca un indicator al limitelor n care este indicat ca un manager s se ocupe singur de anumite sarcini,
i n ce condiii poate s delege sarcini pe mai departe.
Seciunea intitulat Funcia de lider a urmrit nelegerea acestei poziii prin identificarea noiunilor
aferente leadership-ului, prezent n mediul de lucru i percepiile pe care subiecii le au referitor la ce nseamn s fii

6
un lider cu adevrat, care sunt beneficiile i oportunitile de a avea un lider n echip. Bolden (2004) remarc n urma
unei aciuni de cercetare privind delimitarea leadership-ului faptul c efectele acestuia trebuiesc foarte bine clarificate
prin o abordare general a noiunii de performan i prin considerarea impactului factorilor contextuali (Bolden,
2004, p.19). n aceste condiii, un studiu elocvent al particularitilor celor dou noiunii devin mult mai clare adaptate
contextului corporatist acceptat.
Boyatzis (1993) citat de Bolden (2004) atrage atenia asupra unor factori de influen uor de trecut cu vederea
i anume c doar simpla deinere a unor competene de leadership nu nseamn i c acestea sunt utilizate n practic
(Bolden, 2004, p.20). Prin raportare la studiul de caz dezbtut n cadrul curentei lucrri de licen, este important de
subliniat faptul c pentru un studiu pertinent al subiectului trebuiesc delimitate pn n cel mai mic detaliu elementele
organizaionale caracteristice eantionului.
Deoarece n lucrarea de fa studiul face referire la particularitile generale, putem delimita mediul
organizaional ca fiind caracterizat de culturi organizaionale formate n perioade caracterizate de schimbri
economice, sociale, politice i culturale deopotriv, ct i de o tendin de a mbria noiuni testate la nivel
internaional precum stil de lucru corporate, spirit antreprenorial, nevoi de training i coaching asigurate angajailor
etc.
n aceast seciune, pentru itemul Un lider trebuie s-i fereasc vulnerabilitatea de ochii lumii, datele au
fost urmtoarele: 79 subieci au considerat c nu e adevrat, 23 au ales varianta nu tiu, iar 58 de subieci au
considerat adevrat afirmaia. Aceste diferene notabile la nivel de opinii pot fi influenate de faptul c, n general un
lider este considerat a fi o persoan care are o funcie de conducere, caz n care este de preferat s pstreze o atitudine
ct mai impersonal.
Interpretarea n acest caz, ne poate determina s ne gndim inclusiv la posibilitatea n care vulnerabilitatea
este perceput ca fiind o trstur negativ pentru un lider, care denot slbiciuni ale acestuia i care l transform ntr-
o int mult mai uoar pentru cei care vor s profite i s ctige beneficii prin modaliti mai puin corecte.
Drumul ctre succesul unei organizaii este cosntruit de oamenii cheie, precum liderii, cel puin asta reiese
din raportul previziunilor globale privind leadershipul. n cadrul acestui raport cifrele vorbesc de la sine n sensul n
care printre cei care aparent nu se implic suficient n dezvoltarea liderilor se numr resursele umane 48%, senior
management 46%, managerii 33% i angajaii 22% n vreme ce obstacolele lor sunt date de timp insuficient sau
lipsa oportunitilor, lipsa unui suport / autonomii i lipsa unor abiliti / cunotine (Sinar et.al., 2014, p.7).
Vulnerabilitatea liderilor este aadar un subiect contextual care poate fi de ajutor sau nu.
Conform raportului anterior menionat, n leadership sunt recunoscute diferenele dintre generaii, dintre care
Generaia Y sau Millennials caracterizeaz mediul organizaional din prezent, stabilind ritmul dezvoltrii
organizaionale, dup cum este indicat i n Anexa 2. Influena generaiilor.
Dac n prima seciune rolul managerului era de a lua deciziile astfel nct s fie eficient coordonat planul de
activiti, n conformitate cu perspectiva de ansamblu, itemul dedicat identificrii rolului liderului atest urmtoarele:
97 subieci sunt n favoarea rolului de a motiva i coordona oameni, iar 63 sunt mpotriv. De aici, putem nelege
faptul c n prezent, poziia de lider este vzut ca o poziie cheie pentru bunul mers al activitilor, aceasta putnd fi
utilizat ca un adevrat instrument de eficientizare a metodelor de lucru.
Avnd n vedere faptul c mai multe opiuni au fost n favoarea rolului de persoan care motiveaz un grup
de oameni, este posibil de fcut corelaia cu viziunea liderului care are o viziune proprie foarte puternic i reuete
prin puterea exemplului s i inspire pe cei din jur, pn la a-i mobiliza ntr-o anumit direcie. Acest aspect, ns,
necesit clarificri ulterioare, mai ales la nivel conceptual.
A treia, i ultima seciune a instrumentului de cercetare, intitulat Asemnri i deosebiri ntre cele dou
noiuni, a prezentat n antitez percepiile generale existente n rndul celor 160 de subieci. O parte dintre date au
fost sumarizate n graficul din Anexa 3 i au avut ca subiect de comparaie afirmaii de tipul E de recomandat ca un
lider s fie n acelai timp i un manager i respectiv E de recomandat ca un manager s fie n acelai timp i un
lider.
O observaie aparte privind definirea mediului organizaional din prezent este dat de Merge Gupta-Sunderji
(2014), care dezbate subiectul pornind de la ntrebarea De ce sunt att de muli manageri nepotrivii ca lideri?.
Argumentul acesteia este dat faptul c muli indivizi ajung pe poziii de management n urma contorizrii rezultatelor
obinute, de regul cu rol analitic sau tehnic, dar care fac referire strict la abilitile care definesc contribuia
individual a acestuia, nu i la capacitile sale de lider. Aparent aici are loc o ruptur ntre ce nseamn s fii un
manager sau lider, ambele fiind poziii care presupun o implicare activ a oamenilor percepui ca resurse valoroase n
demararea unui proiect.
Comparnd aceste observaii cu rezultatele cercetrii putem lua n calcul posibilitatea n care cea mai bun
opiune este ca cele dou funcii s se interconecteze, astfel ca un manager s fie n acelai timp i un bun lider. Pentru

7
situaia opus, nu este obligatoriu ca un lider s fie i manager, deoarece leadership-ul este corelat cu o perspectiv
mai ampl, mai mult legat de viziune dect de funciile administrative ale unei organizaii.
n plus, dac analizm puin mediul business la nivel global, putem observa c exist nume mari de lideri
care au reuit s ajung la un numr foarte mare de followeri, chiar n condiiile n care respectivii followeri nu
mprteau acelai domeniu de activitate cu al liderului considerat. Mai precis, aici fac referire la nume sonore
precumSteve Jobs, liderul Apple, Bill Gates, fondatorul Microsoft ale cror decizii au reuit s inspire oameni din
foarte multe domenii de activitate.
Rezultatele sunt urmtoarele: 148 sunt de prere c da, este managerul trebuie s fie i lider, 114 sunt de
prere c da, este recomandat ca lider s fie n acelai timp i manager. Cu toate c afirmaiile sunt asemntoare,
distincia dintre cele dou este dat de faptul c ntr-o echip pot exista n acelai timp un manager i un lider, sau la
fel de bine managerul are calitile unui lider i ntruchipeaz ambele poziii. Este foarte important nelegerea celor
dou aspecte la nivel diferenial, pentru a putea pe viitor face uz de prezena lor concomitent sau nu. n plus, un
manager care este n acelai timp i lider are mult mai multe avantaje la ndemn, deoarece implicit bagajul su de
cunotine i abiliti este mai oportun atingerii obiectivelor propuse ntr-un mod eficient.
Joan Lloyd (2010) explic faptul c structura organizaiilor la ora actual implic o activitate strcuturat pe
edine i planificri structurat pentru manageri. Lloyd observ prin cercetrile sale faptul c muli manageri se
plng c nu le mai rmne timp s le acorde angajailor atenia corespunztoare, soluia fiind dat de poziiile de
lideri de echip, cunoscut i sub denumirea de team leader prin care este atins acest punct al interaciunii.
Tot la un nivel comparativ, subiecii au fost rugai s aleag valori care consider c li se potrivesc
managerilor, i valori care consider c se potrivesc liderilor ca i punct forte. Acest lucru a fost realizat prin
intermediul a dou ntrebri diferite, una pentru manager i una pentru lider, ns cu aceleai valori ca i posibile
variante de rspuns i anume: Abilitile de motivare a angajailor, Abilitile interpesonale, Abilitile analitice
i Abilitile de organizare. Datele, aa cum sunt reprezentate grafic i n Anexa 4 au indicat faptul c managerul
este mai mult asociat cu abiliti analitice (76 subieci) i abiliti de organizare (32 subieci), n vreme ce liderul
este asociat cu celelalte dou: abiliti de motivare (110 subieci) i abiliti interpesonale (83 subieci).
Corobornd cei doi itemi din structura chestionarului, se poate nelege c punctul forte al unui manager este
dat de capacitatea sa organizatoric, el gestionnd procese i oameni deopotriv. Punctul forte al liderului este dat de
interaciunea i impactul pe care acesta l are n rndul oamenilor, avnd capacitatea de a conduce un ntreg grup ctre
o viziune autentic, corelat cu cea a companiei.
Tabelul prezentat mai jos sumarizeaz datele colectate pentru ultimii 4 itemi ai chestionarului aplicat. Prin
intermediul acestor afirmaii, a fost urmrit conturarea unei direcii privind asocierile dintre manageri i lideri
existente la ora actual. Raportarea a fost fcut la cteva noiuni generale inspirate din analiza literaturii de
specialitate.

Nici
Afirmae Manager Lider Ambii unul
Cea mai important trstur este de a deine o gndire logic i
clar 75 53 32 0
Este de datoria sa s empatizeze cu ceilali i s le ofere suportul
su 47 69 44 0
Dispune de mult trie de caracter i agresivitate 62 51 15 32
Este caracterizat de un spirit antreprenorial i pune creativitatea
la lucru 35 94 16 15

Prima linie de comparaie este dat de afirmaia Cea mai important trstur este de a deine o gndire
logic i clar, care este atribuit mai mult managerilor (75 subieci) dect liderilor (53 subieci). n plus, observm
o opinie critic care sugereaz c acest tip de gndire li se potrivete ambelor poziii (32 subieci), nelegnd de aici
cum de este uneori uor s faci confuzii ntre cele dou funcii, ale cror elemente distinctive au fost identificate i
prezentate n capitolul anterior al lucrrii.
A doua linie de comparaie este reprezentat de afirmaia cum c E de datoria sa s empatizeze cu ceilali i
s le ofere suportul su, subiecii plasnd-o cel mai mult n rndul liderilor (69 subieci), opus celor 47 de preferine
pentru manager. De aici, ne putem da seama de faptul c liderul este cel care interacioneaz mai mult cu angajatul la
un nivel mai subtil. Astfel, n vreme ce managerul pstreaz o relaie distanat, liderul se dovedete a fi mult mai
interesat de ce se ntmpl cu omul n sine. Aceast interpretare poate fi valabil i n sens opus, n situaia n care

8
managerul, cu toate c are datoria s ia decizii n coformitate cu nevoile companiei, se preocup i de evoluia
propriilor angajai, fiindu-i foarte clar c astfel se afl ntr-o situaie de ctig adiional pentru companie.
De notat este faptul c opiniile celor care consider c ambele funcii ar trebui s denote empatie i suport
fa de angajai sunt mai mari dect la afirmaia anterioar (44 comparativ cu 32), i mult mai apropiate de opiunea
ctre manager (44 contra 47), nelegnd de aici faptul c percepia fa de atribuiile managerului urmresc i
elementele tehnice i cele de soft skills. n esen specialitii indic faptul c managementul eficient depinde de trei
seturi de abiliti personale: tehnice, umane i conceptuale, n vreme ce leadershipul cuprinde lucrul direct cu oamenii
i conturarea viziunii (Maria, 2010).
Un alt subiect de discuie este dat de cine dispune de mai mult trie de caracter i agresivitate, pentru care
valorile au fost mult mai favorabile managerului dect liderului (62 vs. 51 subieci) i foarte puin susinut de trendul
c sunt elemente ce se potrivesc ambelor poziii. Dac tria de caracter este un element ce ine de personalitatea i
carisma fiecrei persoane, agresivitatea este un aspect care afecteaz considerabil mediul de lucru, ea determinnd
inclusiv stilul de comunicar al unei persoane.
Pentru un manager a fi agresiv este asociat cu un stil de gestiune a oamenilor bazat pe tiranie, temeri i lips
de ncredere/ comunicare. Pentru un lider, agresivitatea este printre elementele care i determin pe cei aflai pe poziii
de followerss ignore respectiv persoan sau s caute s urmeze pe altcineva. De aceast dat, 32 de subieci au fost
de acord c aceste aspecte privind agresivitatea nu ar trebui s se potriveasc cu nici una din poziii.
Ultimul aspect studiat este dat de spiritul antreprenorial i de posibilitatea de a pune creativitatea la lucru.
Majoritatea participanilor fiind vdit de acord c este unul din atuurile liderului (94 subieci), mai degrab dect ale
managerului (35 subieci). Numrul mare de subieci care au ales opiunea de lider, indic faptul c percepia liderului
n rndul subiecilor chestionai cel puin este aceea dat de persoana creativ care are un el bine definit i care
acioneaz spre a-l atinge. Abia pe drumul su ctre acest el, respectiva persoan ajunge s interacioneze cu foarte
multe persoane i s devin o surs de inspiraie pentru acetia.
Pentru un manager, a-i pune creativitatea la lucru nu poate fi considerat un lucru inoportun, ns din moment
ce acesta are n vedere procesul n sine, trebuie s-i fundamenteze ideile pe gndirea critic i analitic, mai ales n
condiiile n care nu i permite s ignore anumite riscuri. Este probabil ca cei 15 respondeni care au optat pentru
varianta de rspuns nici unul s fi fcut asocierea cu statutul de antreprenor n sine, care are cu totul alte valene
susceptibile de a fi luate n calcul pe viitor.
Cercettori americani (2011) au ajuns la concluzia c a ajuta anumii manageri s devin lideri presupune
mai nti a nelege ce anume i determin s fie orientai ctre control, n loc s aibe ncredere n oameni i s fie
mai vigileni cu msur? (Hurley i Ryman, 2011, p.4). Tot de la ei vine i rspunsul i anume, insecuritatea, care
acum poate fi analizat mult mai n detaliu (Hurley i Ryman, 2011, p.4) avnd n vedere faptul c acetia au observat
cum unii manageri se pedepsesc foarte aspru din motive de perfecionism i astfel ntmpin dificulti n a conduce
oamenii (Hurley i Ryman, 2011, p.13).
Kotter (2013) explic aceste diferenieri ntre management i leadership indentificate pe parcursul studiului
de cercetare derulat i prezentat n cadrul acestei lucrri ca fiind insuficient de bine adaptate realitilor actuale, el
fiind de prere c cele dou servesc funcii diferite, i totui eseniale (Kotter, 2013), nevoia fiind dat pn la urm
de sustenabilitatea companiei.
Cert este c n Romnia se pune accent pe culturi sustenabile deoarece valorile profesionale coexist i
sunt reprezentate de o predispoziie ctre creativitate, specializri flexibile i diversitate; schimbare / dinamism i
flexibilitate; asumare de riscuri mari n contexte destul de ambigue (Huu, 2010, p.312). Adiional, cercetarea de fa
indic o realitate identificat i prin intermediul altor studii, i anume nevoia de a crea o nelegere precis a celor
dou concepte la nivel de mentalitate colectiv deoarece provocrile liderilor de azi nu sunt independente sau izolate,
ci interdependente (Hinea et.al, 2011, p.103).

6 Concluzii i limite ale cercetrii

Rezultatele interpretate mai sus au indicat faptul c exist un grad ridicat de pertinen n opiniile subiecilor
chestionai fa de ipostaza de manager i cea de lider. Acest aspect este datorat faptului c mai bine de 75% dintre

9
subiecii participani sunt angajai n companii unde se fac traininguri i programe de dezvoltare care explic punctual
i exemplificat ce nseamn s integrezi leadership-ul n viaa profesional.
Obiective SMART formulate la nceputul capitolului au vizat asigurarea unei abordri coerente a celor dou
noiuni. n aceste condiii, rezultatele cercetrii au adus n prim plan asemnri ale celor dou poziii: locul central
ocupat n interaciunea cu grupuri de oameni, abilitile de comunicare i organizare bine puse la punct, echilibru
privind abordrile profesionale .a.m.d. Distinciile au fost date de aspecte care in de personalitatea oamenilor -
manageri mai mult sau mai puin agresivi, i lideri mai mult sau mai puin vulnerabili.
Influena individual a fiecrui stil de lucru asupra climatului de lucru poate fi concluzionat ca direct
proporional cu rezultatele dorite. Spre exemplu, un manager care nu este i lider, dar care recunoate aceast poziie
informal n echipa sa poate utiliza informaia spre a genera rezultate mult mai ample n rndul ntregii echipe. n alt
ordine de idei, un manager care nu face acest lucru, nu reuete dect s contribuie semnificativ la diminuarea eficienei
cu care se ntreprind procesele.
Cele dou funcii, dei destul de asemntoare, sunt i foarte bine particularizate n mintea oamenilor.
Managementul este asociat mai mult cu funcii administrative, interaciunea cu oamenii fiind foarte mult redus, n
vreme ce leadership-ul este asociat interaciunii directe i indirecte care inspir i determin micare n interiorul
grupului.
Al treilea obiectiv secundar anterior amintit - prin care s-a urmrit identificarea principalelor stiluri i
percepii n privina ipostazei liderului - nu a putut fi atins n ntregime. Rezultatele cercetrii sunt un bun indicator al
percepiilor pozitive fa de aceast poziie, ns nu permit i identificarea variatelor stiluri de leadership, demers
pentru care ar trebui desfurato anchet sociologic n regim separat.
La nivel de management, a fost urmrit nivelul de nelegere a responsabilitilor i funciilor ce fac parte din
atribuiile unui manager i s-a putut observa faptul c printre acestea se numr asigurarea succesului n atingerea
obiectivelor, respectarea misiunii i valorilor companiei i, n acelai timp, asigurarea existenei viitoare a ntregrului
grup. O concluzie simpl ar fi c managerul este cel care se ocup mai mult de program, planificare i mod de aciune,
n vreme ce implementarea i interaciunea cu oamenii cade mai mult pe umerii liderului.
Ultimul obiectiv secundar, de a observa modul cum cele dou ipostaze sunt integrate n organizaiile
romneti, a fost ndeplinit, avnd n vedere c subiecii activeaz n companii care au sediul pe teritoriul Romniei.
Cu toate acestea, pentru a clarifica integrarea acestor dou ipostaze sunt necesare investigaii mult mai ample,
coordonate pe direcii de dezvoltare, tipologii de companii i clasificri ale nevoilor fiecrui business n parte.
Limitrile studiului ntreprins sunt date de faptul c subiecii, dei ntr-un numr mare, nu fac parte din acelai
domeniu de activitate pentru a putea prezenta un cadru specific unui anumit domeniu de activitate. n total, au fost
colectate date de la 160 de persoane cu experien de lucru ntr-o organizaie, unde sunt facilitate poziii de
management i leadership. Faptul c subiecii nu au aparinut aceluiai grup de lucru a dus la formularea unui cadru
general de referin, concluziile fiind formulate la un nivel de observaie general.
Pentru a particulariza anumite situaii sau pentru a puncta msura n care cele dou concepte cuprind n
alctuirea lor elemente conferite de diferenele socio-culturale (generaie, sex, naionalitate etc.) este recomandat
realizarea unei anchete sociologice pornind de la un eantion reprezentativ bazat pe criterii de selecie bine definite:
profil de lucru, nevoile domeniului, particulariti privind gestionarea proceselor etc.

7 Bibliografie

7.1. Cri:

10
1. Brent, M. i Dent, F. (2014). The Leader's Guide to Managing People ePub eBook: How to Use Soft Skills
to Get Hard Results. Pearson, Financial Times Publishing.
2. Chiocchio, F., Kelloway, E.K. i Hobbs, B. (2015). The Psychology and Management of Project Teams: An
Interdisciplinary Perspective. New York, Oxford University Press.
3. French, R., Rayner, Ch., Rees, G. i Rumbles, S. (2011). Organizational Behaviour. Londra, John Wiley &
Sons, Ltd.
4. Lussier, R. i Achua, Ch. (2010). Leadership: Theory, Application and Skill Development. South Western,
Mason, Cengage Learning.
5. Manea, C. (2012). Noua Paradigm Organizaional Management versus Leadership. Prezentat n cadrul
Conferinei Internaionale Educaie i Creativitate pentru o Societate bazat pe Cunoatere Psihologie.
Bucureti, Universitatea Titu Maiorescu, pp.160 - 167
6. Martin, Jh., (2005). Organizational behaviour and Management. (Ediia 2). Londra, Thomson Learning.
7. Martin, Jh., (2010). Key Concepts in Human Resource Management. Londra, Sage Publications Limited.
8. McManus, Jh. (2006). Leadership: Project and Human Capital management. Lincoln, Elsevier Linacre
House.
9. ONeill, A. (2011). Manager to Leader: Skills and Insights for a Successful Transition. McPhersons Printing
Group.
10. Palestini, R. (2009). From Leadership Theory to Practice: A Game Plan for Success as a Leader. New York,
Rowman & Littlefield Education.
11. Singh, K., (2010). Organizational Behaviour: Text and Cases. New Delhi, Dorling Kindersley Pvt. Ltd.
12. Smith, P., Farmer, M. i Yellowley, W. (2013). Organizational Behaviour. New York, Routledge.

7.2 Articole i surse online

1. Avolio, B., Walumbwa, F. i Weber, T.J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future
Directions. Publicat n Management Department Faculty Publications, Lucrarea 37,Nebraska. Disponibil la:
http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1036&context=managementfacpub.
2. Bagnola, J. (2009). Care este diferena dintre un lider i un manager. Wall-Street.ro, seciunea Start-up.
Disponibil la http://www.wall-street.ro/slideshow/Start-Up/61084/Care-este-diferenta-dintre-un-lider-si-un-
manager.html?full.
3. Bailey, S. (2014). Who makes a better leader: a Man or a Woman? Forbes Online. Disponibil la
http://www.forbes.com/sites/sebastianbailey/2014/07/23/who-makes-a-better-leader-a-man-or-a-woman/.
4. Bolden, R. (2004). What is Leadership? Research Report. Leadership South West, Resrearch Report no 1,
University of Exter, Centre for Leadership Studies, England. Disponibil la: http://business-
school.exeter.ac.uk/documents/discussion_papers/cls/what_is_leadership.pdf.
5. Bolman, L.G. i Deal, T.E. (1998). Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership, San
Francisco: Jossey-Bass. Leadership Orientations. Disponibil la:
http://www.leebolman.com/Leadership%20Orientations.pdf.
6. Burgoyne, J., Hirsh, W. i Wiliams, S. (2004). The Development of Management and Leadership Capability
and its Contribution to Performance: The evidence, the prospects and the research need. Lancester University,
Department Education and skills creating opportunity, releasing potential, achieving excellence, Research
Report, nr 560. Disponibil la:
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20130401151715/http://www.education.gov.uk/publications/eOr
deringDownload/RR560.pdf.
7. Dezso, O. (2012). Cele mai importante diferene dintre un manager i un lider. Publicat n revista Cariere
Online. Disponibil la http://www.cariereonline.ro/articol/cele-mai-importante-diferente-dintre-un-manager-
si-un-lider.
8. Gupta-Sunderji, M. (2014). Leadership Lab:Why are so many managers useless as leaders?. Globe Careers
Leadership Lab series. Disponibil la: http://www.theglobeandmail.com/report-on-
business/careers/leadership-lab/why-are-so-many-managers-useless-as-leaders/article20864299/.
9. Hassell, D. (2014). Managing millenials: leadership secrets to building a happy workplace. The Guardian.
Disponibil la http://www.theguardian.com/careers/careers-blog/managing-millenials-leadership-people-
focused-workplace.
10. Heck, R.H. i Hallinger, P. (2005). The Study of Educational Leadership and Management Where Does the
Field Stand Today? PublicatnEducational Management Administration Leadership, 33(2), 229-244.
Disponibil la: http://ema.sagepub.com/content/33/2/229.abstract.

11
 11. Hinea, C., Mora, C. i iclu, T. (2011). Leadership and management in the health care system: leadership
perception in Cluj County children hospital. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 27E, pp.89-
104. Disponibil la:http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/LEADERSHIP-AND-
MANAGEMENT-IN-THE-HEALTH.pdf.
12. Hurley, R.F. i Ryman, J. (2011). Making the transition from micromanager to leader. Fordham University.
Disponibil la: http://www.drbobhurley.com/pdf/SMRMicromanagementPaper.pdf.
13. Huu, C.A. (2010). Leading the change for quality enhancement: A Romanian cultural perspective.
International Journal of Leadership Studies, 5(3), pp 305-316. Disponibil la:
http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol5iss3/Hutu_4.pdf.
14. Kotter, J. P. (2013). Management is (still) not leadership. Harvard Business Review. Disponibil la:
https://hbr.org/2013/01/management-is-still-not-leadership/.
15. Lloyd, J.(2010). Team leader walks fine line between management, employees. Publicat pe blogul
Joanlloyd.com, Disponibila la: http://www.joanlloyd.com/Managing/Team-leader-walks-fine-line-between-
management,-em.aspx.
16. Lunenburg, F.C. (2011). Leadership versus Management: A Key Distinction At least in theory. Publicat n
International Journal of Management, Business And Administration, 14(1). Disponibil la:
http://cs.anu.edu.au/courses/COMP3120/local_docs/readings/Lunenburg_LeadershipVersusManagement.p
df.
17. Maria, A. (2010). Leadership i management. Leaders.ro. Disponibil la:http://www.leaders.ro/leadership-si-
management/.
18. Paustian Underdahl, S.C., Walker, L.S. i Woehr, DJ. (2014). Gender and perceptions of leadership
effectiveness: A meta-analysis of contextual moderators. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1129 1145.
Disponibil la http://psycnet.apa.org/psycinfo/2014-15222-001/.
19. Peck, D. (2009). Are You a Manager or a Leader: Complete Analysis of Survey Results (Final). Goodstone
Group, LLC. Disponibil la: http://www.recoveringleader.com/leadership/2009/08/are-you-a-manager-or-a-
leader-the-survey-results-are-in-final-parts-3-and-4.html.
20. Perrin, C. (2010). lider vs. Manager: What is the Distinction?, Studiu Achieve Global, Florida, SUA.
Disponibil la http://www.rpi.edu/dept/hr/docs/Leadervsmanager.pdf.
21. Pielescu, I. (2013). Lider versus manager. HR Manager, Resurse Umane n perspectiv strategic. Disponibil
la http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/.
22. Ratcliffe, R. (2013).What's the difference between leadership and management?. The Guradian. Disponibil
la http://www.theguardian.com/careers/difference-between-leadership-management.
23. Scott, J. (2009). Managing the New Frontiers. An Introduction to the Fundamentals. Florida, Management
Education Services. Disponibil la
http://admin.csrwire.com/system/book_excerpt_pdfs/381/original/managing-the-new-frontiers-2.pdf.
24. Sinar, E., Wellins, R.S., Ray, R., Abel, A.L. i Neal, S. (2014). Ready Now Leaders: 25 Findings to Meet
Tomorrows Business Challenges. Global Leadership Forecast 2014-2015. Development Dimensions
International. Disponibil la:https://www.ddiworld.com/DDI/media/trend-research/global-leadership-
forecast-2014-2015_tr_ddi.pdf?ext=.pdf.

8 Anexe
Anexa 1: Chestionar privind Manager vs. Lider

12
Manager vs. Lider

Numele meu este Evelina Tocitu si realizez un stiud de cercetare pentru a-mi dezvolta subiectul argumentativ al
lucrarii de licenta.

Tematica este data de Particularitati ale comportamentului organizationa: Managei vs. Lideri, care vizeaza atat
identificarea elementelor definitorii pentru fiecare categorie, cat si punctarea elementelor de interferenta.

Chestionarul este asadar astfel construit incat sa prezinte aprecierea genera a publicului activ in organizatii
multinationale unde cele doua sunt foarte populare.

V rog s v introducei datele:

Sex
Vrst
Ocupaie

Nivel educaie
Seciunea Funcia de manager
1. Un manager eficient poate fi recunoscut dup: (mai multe rspunsuri posibile)
abilitile sale de delegare sarcini
gestiunea timpului prorpiu
gestiunea timpului echipei sale
claritatea cu care livreaz mesajele
posibilitatea de a media conflicte
Alt variant

2. Rolul unui manager este de a fi o autoritate. (mai multe rspunsuri posibile)

Da
Nu

3. Un manager este persoana care are grij s fie respctat misiunea i valorile organizaiei
Da
Nu

4. Dac vrea s se asigure c lucrurile sunt bine fcute, managerul este cel care trebuie s le rezolve
Da
Nu

5. Un lider trebuie s-i fereasc vulnerabilitatea de ochii lumii

Da
Nu
Nu tiu

6. E de recomandat ca un manager s fie n acelai timp i un lider

Da
Nu
Poate
Seciunea Funcia unui lider
7. E de recomandat ca un lider s fie n acelai timp i un manager
Da
Nu
Poate

8. Rolul principal al liderului este s motiveze i s coordoneze oamenii

Da

13
Nu
Ocazional
E rolul managerului

9. Alegei din lista de mai jos care considerai c este principalul punct forte ale unui manager:
Abilitile analitice
Abilitile interpersonale
Abilitile de organizare
Ailitile de motivare a angajailor

10. Alegei din lista de mai jos care considerai c este principalul punct forte ale unui lider:
Abilitile de motivare a angajailor
Abilitile interpesonale
Abilitile analitice
Abilitile de organizare

11. Alegei pentru fiecare afirmaie din cele enumerate mai jos cui considerai c i se aplic mai bine:
Cea mai important trstur este de a deine o gndire logic i clar
Manager
Lider
Ambilor
Nici unuia

12. E de datoria sa s empatizeze cu ceilali i s le ofere suportul su

Manager
Lider
Ambii
Nici unuia

13. Dispune de mult trie de caracter i agresivitate

Manager
Lider
Ambii
Nici unul

14. Este caracterizat de un spirit antreprenorial care i pune creativitatea la lucru

Manager
Lider
Ambii
Nici unul

Anexa 2: Influena generaiilor

14
Sursa:Sinar, E., Wellins, R.S., Ray, R., Abel, A.L. i Neal, S. (2014). Ready Now Leaders: 25 Findings to Meet
Tomorrows Business Challenges. Global Leadership Forecast 2014-2015. Development Dimensions International.

Anexa 3: Grafic privind opinii in antiteza

Anexa 4: Grafic privind punctele forte ale unui manager vs. lider

15
Anexa 5: Tabel privind asocierile dintre manageri i lideri existente la ora actual
Nici
Afirmae Manager Lider Ambii unul
Cea mai important trstur este de a deine o gndire logic i
clar 75 53 32 0
E de datoria sa s empatizeze cu ceilali i s le ofere suportul su 47 69 44 0
Dispune de mult trie de caracter i agresivitate 62 51 15 32
Este caracterizat de un spirit antreprenorial si pune creativitatea la
lucru 35 94 16 15

Anexa 6: Grafic privind caracteristicile managerului

16