Mod Control de Calidad

CONTROL DE
CALIDAD
UPNFM PROGRAMA DE CAPACITACIN MODULAR PARA

PRAEMHO DOCENTES DE FORMACIN PROFESIONAL DE LA
INICE ENSEANZA MEDIA EN HONDURAS PCM
1
CONTROL DE CALIDAD
ELABORADO POR
MAE: Luis Eduardo Alvarenga.
MAE/MGT: Nahum Alfredo Valladares.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este documento, as como la cesin

o prstamo del mismo sin la debida autorizacin del ente respectivo.
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RESUMEN DE CONTENIDO
LA CALIDAD TOTAL 5
CONCEPTOS DE CALIDAD 7
PRINCIPIOS DE CALIDAD 8
ORIGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD 8
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA 12
LOS GURS DE LA CALIDAD 12
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 24
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 26
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD 26
INGENIERA DE LA CALIDAD 27
SISTEMA DE CALIDAD 28
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 28
PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD 28
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD 32
ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS 34

DESCRIPCIN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS 35
HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIN/PLANILLA DE REGISTRO 35
HISTGRAMAS Y DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS 38
PARETO 42
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 47
DIAGRAMA DE DISPERSIN 50
GRFICO DE CONTROL 57
DIAGRAMA DE FLUJO 66
PRCTICAS DE CALIDAD 69
LAS 9 S DE LA CALIDAD TOTAL 71

SERVICIO AL CLIENTE 75
LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD. 75
MOTIVACIN PARA LA PRODUCTIVIDAD 80
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INTRODUCCION
La calidad total ha formado parte de nuestras vidas, desde el momento en que

nacemos, por su naturaleza el ser humano se ha visto obligado a buscar la mejora
continua y ha desarrollado opciones que le permiten vivir mejor. Es as que ese deseo
de mejora ha llegado a convertirse en lo que hoy conocemos como filosofa de la
calidad total; y es que la calidad total es un estilo de vida que nos permite ser mejores
cada da.
Con el propsito de obtener mejora, se ha diseado este material que nos da a

conocer a la calidad total, desde un punto de vista conceptual, hasta el desarrollo de
habilidades gerenciales que nos permiten desarrollar herramientas estadsticas, con el
fin de detectar posibles oportunidades de mejora y correccin de no conformidades.
Este material permitir conocer a los precursores de la calidad y los aportes

que cada uno de ellos desarrollaron a favor de lo que hoy tambin se conoce como la
cultura de la calidad.
Las practicas de calidad propuestas y el desarrollo de conocimientos de

aplicacin real, permitir al lector asumir una actitud de compromiso, orientada hacia
el logro de los objetivos, tomando en consideracin que la misma filosofa de calidad
nos invita a la persistencia.
Se pretende que cada uno los informados en relacin con la filosofa de

calidad, puedan convertirse en modelos formados y formadores de gestin de la
calidad total y puedan demostrar con propiedad que la calidad total existe y que la
llevamos dentro, comprendiendo que lo necesario es aplicarla.
En cuanto a la metodologa de trabajo, el proceso puede ser desarrollado con

una diversidad de mtodos y tcnicas, permitiendo la libertad de que el instructor
aplique su propia metodologa, orientada al logro de los objetivos propuestos que se
plantean en cada una de las cuatro unidades que conforman este material de estudio.
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PRIMERA
UNIDAD
LA CALIDAD TOTAL
CONTENIDO El trmino calidad tiene distintas

acepciones segn la poca histrica y las
1. Conceptos de calidad total condiciones en que las personas la han
2. Principios de la calidad total. concebido en diferentes etapas de la vida, de
3. Orgenes y evolucin de la acorde a sus ideas, intereses, intenciones y
calidad. necesidades. Es as como en esta seccin se
4. La calidad como estrategia de presentan una serie de conceptos relacionados,
supervivencia. se hace un desglose de lo principios en lo que
5. Los gurs de la calidad. se fundamenta la calidad, sus orgenes y como
esta se ha convertido en una herramienta de
Situaciones de estudio. competitividad en los mercados actuales.
Tambin mencionaremos los
principales aportes de algunos gurs de la
calidad, los principios en los cuales
fundamentaron sus teoras administrativas y la
serie de criterios que componen dichos
principios.
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OBJETIVOS
1. DEFINIR CON SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE

CALIDAD TOTAL.
2. DESCRIBIR DE FORMA RPIDA EL PROCESO DE EVOLUCIN DE
LA CALIDAD TOTAL.
3. IDENTIFICAR LA APORTACIN DE CADA UNO DE LOS GURS DE
LA CALIDAD TOTAL.
6
CONCEPTOS DE CALIDAD
Los siguientes son algunos de los significados propuestos por algunos de los
destacados estadsticos y consultores de la calidad:
Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto"

Joseph Juran, define calidad como "adecuado para el uso", tambin la
expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno".
Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la
gente que los usa (Montgomery: 1996).
Calidad es "ajustarse a las especificaciones" segn Crosby.
Para Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms
econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor".
El Dr. Juran dice que La calidad es la adecuacin para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente.
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, "Un
proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la
empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios,
que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad".
En resumen la calidad es:
Hacer las cosas bien, desde la primera vez.

Involucrarse en la mejora continua.
La calidad es algo que puede medirse, porque slo lo que se puede medir, se
puede corregir.
Calidad es enfocarse en lo ms importante
La calidad es una actividad de trabajo de equipo.
Es importante hacer notar que el significado de calidad est relacionado

directamente con el grado de perfeccin de un producto o servicio, el control de la
variabilidad en su proceso, pero sobretodo por el nivel de satisfaccin del cliente
respecto al mismo. En los apartados siguientes se describen las etapas o periodos
histricos de la calidad.
7
PRINCIPIOS DE CALIDAD
Jess Alberto Viveros Prez, nos dice que la calidad se establece por 13
principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los dems.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y ensear a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los dems.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al

tener ms calidad se puede vender ms y se tiene un mejor servicio,
por lo consiguiente, se genera ms utilidad, que es uno de los
objetivos principales de todas las empresas.
ORIGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD
Previo a la conformacin de los

primeros ncleos humanos organizados de
importancia, las personas tenan pocas
opciones para elegir lo que habran de comer,
vestir, en donde vivir y como vivir, todo
dependa de sus habilidades en la cacera y en
el manejo de herramientas, as como de su
fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo
fabricante eran el mismo individuo. La
calidad era posible definirla como todo
aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de
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poseerlas. Es a partir de esta perspectiva que los individuos buscan la mejora de sus
vestidos, armas y otros, observndose con ello el proceso de mejora continua.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el

crecimiento de los asentamientos humanos, la tcnica mejora y comienzan a darse los
primeros esbozos de manufactura; se da una separacin importante entre usuario o
cliente y entre fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a travs del contacto
entre los compradores y los vendedores, las buenas relaciones mejoraban la
posibilidad de hacerse de una mejor mercanca, sin embargo, no existan garantas ni
especificaciones, el cliente escoga dentro de las existencias disponibles.
Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a

poco en pueblos y luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los talleres de
artesanos dedicados a la fabricacin de gran variedad de utensilios y mercancas, cada
taller se dedicaba a la elaboracin de un producto, eran especialistas en ello y basaban
su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondan a las necesidades
particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por
estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de
arte. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y
el fabricante.
A lo largo de la historia podemos encontrar hechos que revelan la existencia de la

prctica de verificacin de la calidad.
En pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 antes de Cristo, la

calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi,
cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace
con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado".
Los fenicios utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad,
con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirmides Egipcias.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de
los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se
desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su
lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien
de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era
de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en
serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda
aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de
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inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo
es produccin, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms
complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los
capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de
tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de
extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de
inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos,
tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa,
sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su
crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas
estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la calidad.
Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de

toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como
para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad,
pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Adems,
proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control pudieron ser
reunidas con las otras tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de
informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y las tcnicas relacionadas
ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional
de calidad de un negocio.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y

produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar preponderante como
proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la poca, situacin
que requiri procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos
fabricados.
Ms adelante, en los aos 60s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14

pasos a los que denomin "cero defectos", a travs de los cuales hizo entender a los
directivos que cuanto se exige perfeccin sta puede lograrse, pero para hacerlo la
alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma
planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los ms notables avances hacia la

calidad; de centrarse slo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a
10
todos los departamentos de la organizacin, de enfocarse slo en mtodos estadsticos
a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores, de una alta gerencia ajena al
control de calidad a una administracin participativa, importante en el mantenimiento
del movimiento hacia la calidad.
En el cuadro siguiente podemos ver de forma resumida el avance de la calidad,

desde su origen, hasta la actualidad.
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien Satisfacer al artesano, por el
Artesanal independientemente del coste o trabajo bien hecho
esfuerzo necesario para ello. Crear un producto nico.
Hacer muchas cosas no importando Satisfacer una gran demanda de

Revolucin que sean de calidad bienes.
Industrial (Se identifica Produccin con Obtener beneficios.
Calidad).
Asegurar la eficacia del armamento
Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y
armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial ms rpida produccin (Eficacia +
momento preciso.
Plazo = Calidad)
Minimizar costes mediante la
Calidad
Posguerra Satisfacer al cliente
Hacer las cosas bien a la primera
(Japn)
Ser competitivo
Postguerra
Satisfacer la gran demanda de bienes
(Resto del Producir, cuanto ms mejor
causada por la guerra
mundo)
Tcnicas de inspeccin en Produccin
Control de Satisfacer las necesidades tcnicas del
para evitar la salida de bienes
Calidad producto.
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la Prevenir errores.
Aseguramiento
organizacin para evitar que se Reducir costes.
de la Calidad
produzcan bienes defectuosos. Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente externo

Teora de la administracin como interno.
empresarial centrada en la permanente Ser altamente competitivo.
Calidad Total
satisfaccin de las expectativas del
Mejora Continua
cliente.
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LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
En esta ltima etapa, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas ya

que a travs de sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo
general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad
superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus
expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administracin estratgica de
la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas y procedimientos con una clara
orientacin al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organizacin.
Pueden mencionarse dentro de stas la reingeniera de procesos, los procesos de
comparacin competitiva, el despliegue de la funcin de calidad y la calidad en el
servicio.
La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de

las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de
los distintos grupos de inters, para posteriormente incorporar esta informacin en su
misin y visin, a partir de las cuales se establecen las metas y el comportamiento de
la organizacin y que definirn el marco dentro del cual se establecer la planeacin a
largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est

ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su
adaptacin a las condiciones particulares de cada pas o cultura.
LOS GURS DE LA CALIDAD
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al

inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control
estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda
Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de
los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a
la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un
mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las
ideas de Shewhart, Deming y otros precursores.
Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el

eje de su estrategia de desarrollo nacional.
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El mtodo gerencial Deming
Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes
incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y
form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas
organizaciones gubernamentales.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva
economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento

gerencial.
Punto 1: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una
compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
Punto 2: Adoptar la nueva filosofa.
Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control
significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos.
La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el
trabajo.
Punto 3: No depender ms de la inspeccin masiva.
Las palabras claves son "dependencia" y "masa".
La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se
produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a

travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del
producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este
solo reciba productos de primera calidad.
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La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al
inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso
de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
Punto 4: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose

exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una
proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten
de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento
continuo.
Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de

servicios.
Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al mismo

tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor
comprensin y mejor teora.
Punto 6: Instituir la capacitacin en el trabajo.
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente
es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn
capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Punto 7: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de

variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y
la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las
habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est
fuera del sistema y tomar la accin adecuada.
Punto 8: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la
gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente
conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es
preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se

logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a
manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa;
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reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el
problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar
"La Fbrica Oculta".
Punto 9: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para

solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque
las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr.
Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Punto 10: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza
laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin
un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las

exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de
Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas
especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
Punto 11: Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo
incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta
de que la gerencia los obtendr.
Punto 12: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de

la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su
responsabilidad.
Punto 13: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente,

rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes
trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera
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fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo
plazo.
Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformacin.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos
fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas
empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es
debido, o es mariposa o es gusano.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los
trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los
obstculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por
el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el
camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser
marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una
masa crtica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben
entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De
no ser as la alta gerencia estara perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo
Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms
asuntos especficos.
La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio

requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos
cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos
a la gente. Esto es lo que determinar si "verdaderamente" nos insertaremos en el
futuro.
Los siete pecados mortales de la gerencia de Deming
1. Falta de constancia en los propsitos.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluacin de rendimiento, promover en base al mrito en el trabajo.
4. Rotacin gerencial, movilidad de la administracin principal.
5. Dirigir el negocio nicamente en base a cifras visibles.
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6. Costo excesivo de los gastos mdicos y de salud.
7. Costos de garanta excesiva, gastos legales demasiado altos.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-1997)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la

calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de
Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor.
Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en
instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia
sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le
descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras
editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Su aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres

procesos necesarios para la administracin de la calidad:
1. Planificacin de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y

procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
a. Determinar quines son los clientes.
b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las
necesidades de los clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
caractersticas del producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad. El control acta en el mismo lugar donde trabaja la

fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la
mxima efectiva, se logra con ello:
a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad. Este proceso es una accin premeditada y determinada

por los niveles altos de la direccin al introducir un nuevo proceso gerencial
en un sistema, para ello se requiere:
a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la
calidad anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de
mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que
los equipos:
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o Diagnostiquen las causas.
o Fomenten el establecimiento de un remedio.
o Establezcan los controles para mantener los beneficios.
El fundamento bsico de la calidad, para Juran; es que slo puede tener efecto en una
empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla
dentro del propio proceso productivo.
KAORU ISHIKAWA (1915- 1989)
Es el representante emblemtico del movimiento del Control de

Calidad en Japn. Nacido en 1915 en el seno de una familia de
amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el
ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la
industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma
Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos
estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj

como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la
estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora a la Unin Cientficos e Ingenieros
Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization),
Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes
industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en
1960 y, fu el Presidente de la representacin japonesa y Presidente del Instituto de
Tecnologa Musashi de Japn.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas

de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen
ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta
multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de
"espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a
las que aplicar medidas preventivas selectivas.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926.

Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea,
Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en
1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz
en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta
sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera
ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.
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Conform Crosby Associates, PCA. Inc., y durante los diez aos siguientes la
convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.
A principios de 1998 public su libro "Quality and Me" (su autobiografa) y

posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a
lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de
lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la
direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el
trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la
direccin: la alta
direccin debe definir y
comprometerse en una
poltica de mejora de la
calidad.
2.- Equipos de mejora

de la calidad: se
formarn equipos de
mejora mediante los
representantes de cada
departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
19
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el

coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles

desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo

de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo

elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un

cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del

programa de actuacin error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las

metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la

comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina

nunca.
GENICHI TAGUCHI (1924- )
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la

Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el
Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el
Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces
Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud
Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo,
su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical
Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and
20
Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la
investigacin y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y

consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es
miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for
Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan
Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of

Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System.
Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad.
En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y
econmico por el Emperador Akihito.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la

estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el
diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la
experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir
diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms
avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el
diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos
de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido

en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su
trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de
graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica
Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles
Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin
cientfica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al
utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la
necesidad de medicin.
En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y

el aspecto de regulacin. La deteccin se puede realizar de diferentes maneras:
Contacto material, interruptores de fin de carrera, clulas fotoelctricas, interruptores
sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una
21
alarma (una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control
(prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez.
Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de

procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Gradualmente, a medida que
fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el
Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos
estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de una reaccin
ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan
tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del
100% y hacen que la medicin sea innecesaria.
En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una
factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7 meses
funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la
que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces,
muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la
utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo.
22
SITUACIONES DE ESTUDIO
PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Cuales fueron las primeras manifestaciones de mejora continua?

2. Qu es calidad total?
3. Qu parte desempea en cliente en el proceso de mejora?
4. A que se refiere el punto 3 de Deming?
5. Qu relacin existe entre los pasos de Deming y los 7 pecados mortales
de la gerencia?
6. A su criterio Cul de los Gurs de la calidad realiz la aportacin ms
importante? Explique.
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
A- A- Formados en grupos, los participantes elaboran una lmina en donde

se ilustre la principal aportacin de los Gurs de la Calidad.
QU OPINA USTED DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS?
I. La calidad es calidad.
II. La calidad es un dolor que merecemos tener para no morir.
III. No se debe sacrificar calidad por precio.
IV. Ser cada da mejor es definitivamente mucho mejor.
23
SEGUNDA
UNIDAD
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

1. Conceptos de calidad total condiciones en que las personas la han
2. Principios de la calidad total. concebido en diferentes etapas de la vida, de
3. Orgenes y evolucin de la acorde a sus ideas, intereses, intenciones y
calidad. necesidades. Es as como en esta seccin se
4. La calidad como estrategia de presentan una serie de conceptos relacionados,
supervivencia. se hace un desglose de lo principios en lo que
5. Los gurs de la calidad. se fundamenta la calidad, sus orgenes y como
Situaciones de estudio. competitividad en los mercados actuales.
principios.
24
OBJETIVOS
1. IDENTIFICAR LA DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN Y

2. CONOCER EL ENFOQUE DE GERENCIA DE CALIDAD.
3. ENTENDER EL FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA DE

CALIDAD.
25
La administracin de la calidad es la funcin organizacional que tiene por

objetivo la prevencin de defectos.
La responsabilidad de la administracin de la calidad segn Fergenbraurn (1983)

son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

2. Establecer metas y programas de reduccin de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto
resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del
control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
6. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idneo para
dicha organizacin.
7. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
8. Lograr la aceptacin, por parte de los empleados, del trabajo de control de
calidad que se le asigne.
9. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de
calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribucin
de la funcin del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la empresa.
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se

comunican y se instrumentan los componentes de la produccin, incluida la calidad.
Las personas de todos los niveles de la organizacin, desde el director ejecutivo hasta
el obrero de la lnea de produccin tienen por consiguiente alguna influencia en la
calidad.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la

administracin. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorarla
calidad.
La administracin de la calidad consiste en la planificacin, organizacin,

direccin y control de las actividades relacionadas con la calidad, tomando en
consideracin el entorno en que se desenvuelve la empresa.
26
Para ello es necesario desarrollar un FODA y partir de este, para el dise de un
estructurado plan administrativo de la calidad, dentro de la empresa. La
administracin estratgica de calidad requiere de la inclusin de diversas reas, todo
esto con el fin de eficientar los procesos y obtener resultados satisfactorios. Una de
estas reas es la ingeniera de calidad, que abordaremos a continuacin.
INGENIERA DE LA CALIDAD
Es una rama de la ingeniera que interviene en las actividades de cada

departamento de la empresa cuya actividad ms importante es la implementacin de
programas de control de calidad. La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la
evaluacin mediante el establecimiento de mtodos
Hay tres tcnicas principales que se emplean en ingeniera de Calidad:
1. Elaboracin de polticas de Calidad: Que seala los lmites dentro del cual se
tomarn todas las acciones que se necesitan para alcanzar los objetivos de la
calidad. Esta poltica es la pauta que gua y gobierna todas las decisiones
administrativas en las reas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la
seguridad, la inspeccin, etc.
2. El anlisis de la calidad del producto:
Consistente en descomponer la situacin
problemtica de la calidad y luego
sintetizar los segmentos en un todo.
3. La planeacin de las operaciones de
calidad: Comprende la aplicacin de
tcnicas tendentes a inculcar la importancia
de seguir un curso de accin propuesto y
los mtodos para lograr el resultado
deseado. El propsito principal de la
planeacin es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo
mnimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero
de la calidad tenemos:
1. Capacitacin
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medicin anlisis
4. Mtodos y procedimientos
5. Material disconforme
6. Revisin del programa de la calidad.
27
SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda la

compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las
mquinas y la informacin de la compaa de las formas mejores y ms prcticas para
asegurar la satisfaccin del cliente sobre la calidad y costos econmicos de calidad.
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Representa un punto de vista para la consideracin sobre la forma en que la

calidad trabaja en realidad en una compaa de negocios moderna o en una
agencia de gobierno, y cmo pueden tomarse las decisiones.
Representa la base para la documentacin profunda y totalmente pensada.
Es el fundamento para hacer el panorama ms amplio de las actividades de
calidad de la compaa realmente administrables.
Es la base para la ingeniera de mejoras de magnitud sistemtica a travs de
las principales actividades de calidad de la compaa.
Para comprender a profundidad la Administracin y Gestin de calidad, haremos

mencin a los principios de Gestin de calidad.
PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD
Los ocho principios e la gestin de calidad que se identifican en la introduccin de la

norma ISO-9000 y que se aplican en diferentes partes de otras normas, son los
siguientes:
1. Enfoque del cliente: Que obliga a las empresas a reconocer que dependen de sus
clientes y que por lo tanto, se deben comprender las necesidades actuales y
futuras de ellos. Los clientes son el primer factor de base para la gestin y
administracin de la calidad, ya que de no atender las necesidades de estos, la
empresa los aleja y se vuelven clientes de quienes si les toman en consideracin.
Un elemento de trascendental importancia es que el cliente, es quien juzga y

define la calidad. Es por ello que existe la necesidad de orientar las polticas de
gestin de mercados, comunicaciones y atencin hacia los clientes de la
empresa.
Es importante reconocer que cuando el cliente adquiere un producto o servicio,

tambin esta pagando la atencin que se le brinda. Las cuatro condiciones para
un buen servicio son:
28
Poner inters en el contacto con el cliente.
Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto
Flexibilidad
Arreglo inmediato cuando las cosas salen mal.
2. Liderazgo: Es necesaria la acentuacin del liderazgo en las organizaciones, con el

fin, de que, cada una de las personas, unidades o dependencias involucradas en
el proceso; puedan enfocarse al logro de las metas establecidas y al
cumplimiento del objetivo. Se requiere un estilo de liderazgo profundamente
comprometido con la calidad en la organizacin, ya que el lder es el que sirve
de modelo y de ejemplo de comportamiento tico y congruente, al involucrar,
comunicar, dar asistencia y apoyo y as mismo desarrollar nuevos lideres y
reconocer el desempeo de los empleados. Es importante mencionar que los
lderes deben estar en todos los niveles de la organizacin.
3. Participacin del personal: La columna vertebral de la administracin de calidad,

es la participacin activa de todos los miembros de la organizacin. Es por ello
que la fluidez de la informacin, la capacitacin y la conciencia de la
importancia de las personas, es el elemento de xito al momento de establecer y
dar seguimiento a los procesos de mejora.
4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms

eficientemente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un
proceso. En esta etapa es necesario reconocer que el proceso es una cadena de
servicios, es as; que cada uno de los involucrados en el proceso, espera recibir
un servicio de calidad de parte de quien hizo el servicio en un momento anterior.
5. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender, gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin

debera ser un objeto permanente de esta. ya que el principio es claro y la
mejora debe hacerse de forma global, involucrando a todos los sectores de la
29
organizacin. Siempre debemos pensar que la mejora continua es consecuencia
de una forma ordenada de administrar.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces

se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Uno de las frases mas
famosas en calidad total es No se mejorara, lo que no se puede medir.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus

proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Por una parte habr un
proveedor con cliente satisfecho y por la otra este cliente har uso de los
productos y servicios del mismo.
Es importante considerar cada uno de los elementos que hemos estudiado hasta ese
momento, pero resulta de vital importancia, el trabajo que se hace en lo relacionado al
recurso humano de la empresa. La sensibilizacin de todos los miembros de la
organizacin es uno de los pilares de xito. Es por ello que en todo sistema de
administracin de calidad, es necesario dar prioridad a los programas de capacitacin.
Hay cuatro principios bsicos para elaborar un programa de capacitacin en calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la

compaa relacionados con la calidad. Se debe poner nfasis en el material
prctico y significativo, as como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitacin en control de calidad, el
ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar
a los gerentes de lnea, especialmente en lo que se refiere al alcance de
material que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian,
nunca se puede considerar terminada la instruccin en cuanto a mtodos y
tcnicas de control de calidad.
Los programas de capacitacin se deben dirigir y hacer participar al personal de todos

los niveles. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de
la organizacin, los cursos del programa de capacitacin en control de calidad se
deben adecuar a estas necesidades.
30
7. Por qu es importante la administracin de la calidad?

8. Cul es el enfoque que da Fergenbraurn, en su descripcin de
responsabilidades de un gerente de calidad?
9. En que consiste la ingeniera de calidad?
10. Hacia quien van dirigidos el enfoque de los principios de gestin de la
calidad?
Investigar acerca de las normas ISO- 9000
V. La calidad es cero errores.

VI. La calidad es una oportunidad, no un reto para la alta gerencia.
VII. Hay un da de reconocimientos.
VIII. La calidad total comienza en la calidad personal.
31
TERCERA
UNIDAD
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD

1. Las herramientas de calidad condiciones en que las personas la han
total concebido en diferentes etapas de la vida, de
2. Descripcin de las acorde a sus ideas, intereses, intenciones y
herramientas. necesidades. Es as como en esta seccin se
presentan una serie de conceptos relacionados,
Situaciones de estudio. se hace un desglose de lo principios en lo que
se fundamenta la calidad, sus orgenes y como
competitividad en los mercados actuales.
principios.
32
OBJETIVOS
1. CONOCER LA IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS

ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD TOTAL.
2. DETERMINAR QUE TIPO DE HERRAMIENTA DE CALIDAD, DEBE

APLICARSE, EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS DE
OBTENCIN DE INFORMACIN, MEJORA CONTINUA Y/O
SOLUCIN DE PROBLEMAS.
3. APLICAR LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS BSICAS PARA

LA CALIDAD.
33
ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y

procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida, que es el producto que se
quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est determinada por sus
caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas,
estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el
comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas
caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer
la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas
y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un
producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin entre las
distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son
frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su
contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso
varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor central. La calidad de los
procesos no podra ser mejorada mientras no haya datos suficientes, precisos y
concretos que indiquen que el proceso esta bajo control, esto significa que
necesitamos utilizar ciertas medidas para seguirle la pista a los resultados.
El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de la

mejora continua que puede aclarar su situacin, ensearle sus opciones e indicarle la
importancia relativa de varias circunstancias y si algunas de las que se eligieron han
tenido algn efecto. Las funciones de las herramientas de la calidad, son las
siguientes:
a) Encontrar problemas: Por lo regular es un problema reducir la fraccin

efectiva de un proceso, incrementar los rendimientos o reducir los costos. Las
Hojas de Chequeo o de Registro, y las Grficas de Control son de gran
utilidad para encontrar dichos problemas.
b) Reducir reas de problemas y cuantificarlos: El diagrama de Pareto y el
Histograma, por lo general sirven para reducir el nmero de los problemas de
menor importancia al concentrarse en los vitales.
c) Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no: El
diagrama de causa y efecto, permite seleccionar las causas que originan el
problema, es decir la causa principal a analizar. Posteriormente, se deben
generar datos para confirmar si realmente es la causa del problema en
cuestin; y s la que seleccion no lo es se elige otra y as sucesivamente.
d) Prevenir errores debido a confusiones, precipitaciones o negligencias en
la solucin de los problemas: S el tipo de dato generado para confirmar el
efecto de una causa sobre una caracterstica de calidad es de tipo discreto, se
debe de usar una Estratificacin; s es de tipo continuo se usar el diagrama de
34
dispersin, el histograma o las grficas. Para prevenir negligencias y poder
descubrir claramente el problema se usan las hojas de chequeo.
e) Confirmar el efecto de la mejora: Se usa la misma tcnica o herramienta
con que se detect y plante el problema, con el propsito de observar si en
verdad hubo alguna mejora. Por ejemplo, si inicialmente se construy un
diagrama de Pareto para detectar el rea o factor problema, se deber trazar,
despus de la mejora, otro diagrama de Pareto y compararlo, para constatar la
magnitud de la mejora.
f) Detectar anormalidades en el proceso: La Grfica de Control cumple con
esta funcin, ya que por medio de ella es fcil detectar anormalidades en el
proceso.
DESCRIPCIN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
A continuacin estudiaremos la descripcin de las principales herramientas de

Calidad, entre ellas tenemos las siguientes:
HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIN/PLANILLA DE

REGISTRO
Es un formato para recopilar datos en forma ordenada y de manera

simultanea al proceso. Es el punto lgico de inicio en la mayora de los ciclos
de la solucin de conflictos.
35
Las recomendaciones ms importantes para el uso de esta herramienta de son:
1. Determinar que situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el propsito

que se persigue. A partir de lo anterior, definir que tipo de daos o que
informacin se requieren. esto evitara el uso excesivo de esta herramienta.
(Las hojas de verificacin pueden variar de acorde a la necesidad de
informacin que se requiere en ese momento.)
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos.
3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la

informacin completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, maquina,
proceso, quien toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan
las causas de su comportamiento. Para ello se deben de utilizar graficas.
Asimismo se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para
que cada da sean ms claros y ms tiles. Esta practica debe hacerse
guardando copia de los formatos anteriores, de esta manera se estar
documentando el proceso de mejora.
Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden

recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin. Las Planillas de Inspeccin sirven
para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual
es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar
a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica.
Cmo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los nmeros, hacemos

una marca de algn
tipo (*, +, raya, etc.)
en la columna
correspondiente al
resultado que
obtuvimos. Vamos
a suponer que
tenemos un lote de
artculos y
realizamos algn
tipo de medicin.
En primer
lugar, registramos
en el encabezado de
la planilla la
informacin
general: N de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, N de
36
Lote, etc. Esto es muy importante porque permitir identificar nuestro trabajo de
medicin en el futuro.
Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si
obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo +
quedara as:
Despus de muchas mediciones, nuestra planilla quedara como sigue:
37
Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al
pi. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cules mediciones se
repitieron ms veces.
Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo tiempo que
medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central
de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor
de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habra que investigar por
que la distribucin de los datos tiene esa forma. Adems podemos ver la Dispersin
de los datos. En este caso vemos que los datos estn dentro de un rango que comienza
en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros
datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos una larga lista con los resultados de
las mediciones.
Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo
especificados para la caracterstica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE)
podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.
HISTGRAMAS Y DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
Es una grfica de barras que tiene por objetivo resumir en forma lgica y fcil
de leer un grupo de datos del proceso que nos ayude a evaluar la distribucin
de sus variaciones.
Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que

se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto
permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones y cual es la dispersin
alrededor de ese valor central.
Supongamos que un mdico dietista desea estudiar el peso de personas adultas

de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en
kilogramos de sus pacientes varones:
38
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6
70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4
79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5
79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9
74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7
81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2
67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4
72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6
71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
39
69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1
69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6
83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8
As como estn los datos es muy difcil sacar conclusiones acerca de ellos,
Entonces, lo primero que hace el mdico ordenar los datos y agruparlos en intervalos
contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta
es la frecuencia). Por ejemplo, Cuntos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos?
Cuntos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?
De ello obtendremos que las frecuencias sean distribuidas as:
INTERVALOS NO. DE INTERVALOS NO. DE

PACIENTES PACIENTES
<50 0 80-85 28
50-55 0 85-90 16
55-60 1 90-95 0
60-65 17 95-100 3
65-70 48 100-105 0
70-75 70 105-110 0
75-80 32 >110 1
80-85 28
La tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo
tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el grfico:
40
Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:
Qu utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rpidamente

informacin que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite
apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la
Tendencia Central de las mediciones. Adems podemos observar que los pesos de
todos los pacientes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la
Dispersin de las mediciones. Tambin podemos observar que hay muy pocos
pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
Ahora el mdico puede extraer toda la informacin relevante de las

mediciones que realiz y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
41
PARETO
Es una grfica que organiza los elementos en el orden descendente de

frecuencias, esta tcnica es muy til para escoger qu conflicto atacar y en que
orden (Regla del 80-20 "pocos vitales, muchos triviales). Con esta regla se
demuestra que una gran cantidad de problemas, son ocasionados por una
minora de los mismos, pero que son de vital importancia para la solucin de
los que son mayora.
El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de

ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un
ejemplo.
Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los
defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de
produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus
diversos tipos:
DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Defectuosas Gavetas interiores con rajaduras
42
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de

produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA N

Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Defectuoso Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Defectuoso Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
TOTAL: 88
La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo

de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje
de heladeras en cada tipo de defecto:
TIPO DE DETALLE DEL PROBLEMA FREC. FREC. %

DEFECTO
Burlete Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Defectuoso
Pintura Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
43
Defectuoso
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Defectuosas
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
nivelar
Motor no El motor no arranca despus de ciclo de 1 1.1
arranca parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36 40.9
detiene Temperatura
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
Defectuosa hermticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
TOTAL: 88 100
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:
44
A continuacin, en cada intervalo dibujamos una columna de altura
proporcional al porcentaje de heladeras que presenta ese tipo de defecto (ltima
columna de la tabla):
Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para
hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en
orden decreciente de frecuencia:
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA FREC. FREC. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9
Temperatura
No enfra El motor arranca pero la heladera no 27 30.7
enfra
Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Defectuoso Defectos de pintura en superficies 5 5.7
externas
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Defectuosas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
45
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo 1 1.1
de parada
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
hermticamente
Total: 88 100
Lo que obtenemos se llama Diagrama de Pareto o Grfico de Pareto:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras,
aproximadamente. Esto nos conduce a lo que se conoce como Principio de Pareto: La
mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 3 tipos de
defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la
mayor parte de los defectos.
46
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Una vez que se escoge el punto de inicio para resolver el conflicto, se debe
profundizar en ellos para encontrar todas las causas posibles que lo influyen.
Esta tcnica tambin es conocida como diagrama de Ishikawa o espina de
pescado, por su estructura.
Hemos visto en la introduccin como el valor de una caracterstica de calidad

depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso
productivo.
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que

tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto,
debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los
diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como diagramas de Espina de
Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez
por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un diagrama de Causa-Efecto seguiremos estos pasos:
Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo,
en el caso de la fabricacin de mayonesa, podra ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
47
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
escribimos la caracterstica de calidad:
Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan

generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias
hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de
Medicin, etc.:
Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar

causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad?
Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las
ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la
caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad
agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En
la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
48
As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersin.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
Veamos un ejemplo de la Gua de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa,

publicada por UNIPUB (N. Cork). Se trata de una mquina en la cual se produce un
defecto de rotacin oscilante. La caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje
durante la rotacin:
49
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Permite observar la relacin que existe entre una supuesta causa y efecto para
corroborar si existe dicha relacin.
Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la

relacin entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin
entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el
valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye
en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).
En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto
donde se cortan las coordenadas de X e Y:
50
Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino.
Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos
(Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son
la altura y el peso de dicha persona:
N ALTURA PESO N ALTURA PESO

PERSONA (M) (KG.) PERSONA (M) (KG.)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
51
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto

en un grfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el siguiente:
52
Qu nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las
personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlacin
positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro
alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y absoluta entre las
variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
53
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la
altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna
correlacin o puede existir alguna correlacin en mayor o menor grado, como
podemos ver en los grficos siguientes:
Grafico de dispersin, sin ninguna correlacin.
Grafico de correlacin con algo de correlacin positiva.
54
Grafico de
dispersin con
mucha
correlacin
positiva.
Grafico de
dispersin con
poca
correlacin
negativa.
55
Grafico de
dispersin con
mucha correlacin
negativa.
Por ejemplo, en el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el contenido de

Humedad de hilos de algodn y su estiramiento:
56
GRFICO DE CONTROL
Es una herramienta estadstica que nos da un panorama claro de las variaciones

normales y anormales de un proceso.
Cada una de las herramientas posee una utilidad especfica, es necesario hacer
notar que en el control estadstico nos encontramos, con que, las medidas son
generalmente de valores similares, es aqu donde entra el control, para evitar que
errores se salgan de los lmites permisibles. Veamos el ejemplo de los frascos.
Ejemplo: Al observar los
frascos de aceite, salidos del
proceso. El peso de su
contenido puede variar y
oscilar entre el valor exacto de
embasado. Las diferencias de
las medidas oscilan por arriba
o por debajo del valor previsto,
pero siempre existe un lmite
de control, el cual se debe
manejar como aceptable.
El peso de los frascos llenos
flucta alrededor de los 250 grs.
Si la caracterstica de calidad
fuera otra, como el contenido de aceite, el color del aceite o el aspecto de la etiqueta
tambin observaramos que las sucesivas mediciones fluctan alrededor de un valor
central.
57
El valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de una
combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Y como
stas se deben fijar muchas otras variables del proceso.
La variabilidad o fluctuacin
de las mediciones es una
consecuencia de la fluctuacin
de todos los factores y
variables que afectan el
proceso. Por ejemplo, cada vez
que se hace un lote de aceite
hay que pesar el aceite segn
lo que indica la frmula.
Es difcil que la cantidad
pesada sea exactamente igual
para todos los lotes. Y de la
misma manera, de lote a lote cambiar la cantidad pesada de los dems componentes.
Todos estos factores condicionan y determinan las caractersticas de calidad del
producto.
En el proceso de fabricacin de aceite intervienen varios equipos, materias primas,
procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medicin: es
por tantas razones que es necesario establecer lmites inferiores y superiores,
estableciendo rangos de aceptacin.
De inmediato estudiaremos cada una de las herramientas de la calidad:
Los grficos de control o cartas de control

son una importante herramienta utilizada en
control de calidad de procesos. Bsicamente, una
Carta de Control es un grfico en el cual se
representan los valores de algn tipo de medicin
realizada durante el funcionamiento de un proceso
continuo, y que sirve para controlar dicho proceso.
Ejemplo:
Supongamos que tenemos una mquina inyectara que produce piezas de plstico, por
ejemplo de PVC. Una caracterstica de calidad importante es el peso de la pieza de
plstico, porque indica la cantidad de PVC que
la mquina inyect en la matriz. Si la cantidad
de PVC es poca la pieza de plstico ser
deficiente; si la cantidad es excesiva, la
produccin se encarece porque se consume ms
materia prima.
58
Entonces, en el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos
toma una, la pesa en una balanza y registra la observacin:
Supongamos que estos datos se registran en un grfico de lneas en funcin del

tiempo:
Observamos una lnea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso
de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuacin esperable y natural del
proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los
datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algn momento puede
ocurrir que aparezca uno o ms valores demasiado alejados del promedio.
La pregunta es: Cmo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuacin

natural del proceso o porque el mismo ya no est funcionando bien? Esta es la
respuesta que provee el control estadstico de procesos. Todo proceso de fabricacin
funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas
que lo manejan para lograr una produccin satisfactoria.
59
Cada uno de estos factores
est sujeto a variaciones que
realizan aportes ms o menos
significativos a la fluctuacin
de las caractersticas del
producto, durante el proceso
de fabricacin.
Los responsables del
funcionamiento del proceso
de fabricacin fijan los
valores de algunas de estas
variables, que se denominan
variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura
de fusin del plstico, la velocidad de trabajo, la presin del pistn, la materia prima
que se utiliza (Proveedor del plstico), etc.
Pero un proceso de fabricacin es una suma compleja de eventos grandes y pequeos.

Hay una gran cantidad de variables que sera imposible o muy difcil controlar. Estas
se denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeas variaciones de
calidad del plstico, pequeos cambios en la velocidad del pistn, ligeras
fluctuaciones de la corriente elctrica que alimenta la mquina, etc.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Adems, la
contribucin de cada una de las variables no controlables a la variabilidad total es
cuantitativamente pequea. Son las variables no controlables las responsables de la
variabilidad de las caractersticas de calidad del producto.
Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de

variacin del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de
las variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variacin del
proceso, porque no son pasibles de ser identificadas.
Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene
descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la mquina por desgaste de una pieza,
un cambio muy notorio en la calidad del plstico, etc. Estas causas provocan que el
proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y
retornar el proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta
de medios tcnicos o porque no es econmico hacerlo, cada una de las cuales ejerce
un pequeo efecto en la variacin total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden
ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.
60
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables
aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que est funcionando bajo
Control Estadstico. Cuando, adems de las causas no asignables, aparece una o
varias causas asignables, se dice que el proceso est fuera de control.
EL CONTROL ESTADISTICO EN MARCHA
La puesta en marcha de un programa de control estadstico para un proceso en

particular implica dos etapas:
Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso est ajustado. En caso
contrario, se retorna a la primera etapa:
En la 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el
promedio y la desviacin Standard:
Luego se calculan los Lmites de Control de la siguiente manera:
Estos lmites surgen de la hiptesis de que la distribucin de las observaciones es

normal. En general se utilizan lmites de 2 sigmas de 3 sigmas alrededor del
promedio. En la
distribucin normal, el
intervalo de 3,09
sigmas alrededor del
promedio corresponde a
una probabilidad de
0,998.
61
Entonces, se construye un grfico de prueba y se traza una lnea recta a lo largo del
eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las
observaciones) y otras dos lneas rectas a la altura de los lmites de control:
En este grfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las
que se calcularon los lmites de control:
62
Este grfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si est de acuerdo con
la hiptesis de que la variabilidad del proceso se debe slo a un sistema de causas
aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variacin. Esto se puede
establecer porque cuando la fluctuacin de las mediciones se debe a un sistema
constante de causas aleatorias la distribucin de las observaciones es normal:
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribucin normal, la mayor parte de
los puntos se sita muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo ms y
prcticamente no
hay ninguno en
las zonas ms
alejadas:
Es difcil decir
como es el grfico
de un conjunto de
puntos que siguen
un patrn
aleatorio de
distribucin normal,
pero s es fcil darse
cuenta cuando no lo
es.
63
Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:
Una sucesin de puntos por encima... o por debajo de la lnea central
Una serie creciente de 6 7

observaciones... o una serie decreciente.
Si no
se
descu
bren
causas asignables entonces se

adoptan los lmites de control
calculados como definitivos,
y se construyen cartas de
control con esos lmites:
Si slo hay pocos puntos
fuera de control (2 3), estos
se eliminan, se recalculan la
media, desviacin Standard y
64
lmites de control con los restantes, y se construye un nuevo grfico de prueba.
Cuando las observaciones no siguen un patrn aleatorio, indicando la existencia de
causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. Una
vez hecho esto, se debern recoger nuevas observaciones y calcular nuevos lmites de
control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.
En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se
representan en el grfico, y se controlan verificando que estn dentro de los lmites, y
que no se produzcan patrones no aleatorios:
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los lmites
de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que slo 1 observacin en 500
puede estar por causas aleatorias fuera de los lmites de control. Entonces, cuando se
encuentra ms de 1 punto en 500 fuera de los lmites de control, esto indica que el
sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las
observaciones ha sido alterado por la aparicin de una causa asignable que es
necesario descubrir y eliminar.
En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar
con los que operan el proceso hasta descubrir la o las causas que desviaron al proceso
de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede
continuar con la produccin normal.
65
DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos utilizados
usualmente.
Los smbolos grficos para dibujar un diagrama de flujo estn ms o menos

normalizados:
Existen otros smbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se
entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de
flujo para representar el proceso de fabricacin de una resina (Reaccin de
Polimerizacin):
66
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:
Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que est
escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso).
Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, anotar las
excepciones en el diagrama.
Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como est descrito en el

mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el
diagrama.
Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama

adicional con los cambios propuestos.
67
11. Cul es la utilidad de las herramientas estadsticas para la calidad?

12. Cul es la caracterstica principal de las hojas de registro?
13. En que casos es necesario hacer distribucin de frecuencias?
14. Cul es la funcin principal de los histogramas?
15. Cul es la principal diferencia entre un diagrama de Pareto y un histograma?
16.Quin es el Gur de la calidad que aporto el diagrama de causa y efecto?
17. En que casos es recomendable usar como herramienta el diagrama de causa y
efecto?
18. Cmo pueden utilizar los maestros los grficos de control?
19. Qu es lo que muestra un grafico de dispersin?
Los alumnos elaboran un diagrama de flujo: Se recomienda que el

diagrama sea elaborado en referencia con una actividad que se
desarrolla en los centros de trabajo de cada uno.
Tomar un listado de calificaciones de los estudiantes y elaborar un
histograma de frecuencias.
Elaborar el diagrama de Causa efecto, partiendo de problema de
reprobacin de los estudiantes en una asignatura en particular.
Desarrollar un flujo de proceso, tomando como tema la elaboracin
de un horario de curso para un instituto.
IX. La estadstica no tiene nada que ver con la calidad.

X. Una cosa es control de calidad y otra control de produccin.
XI. Los diagramas de flujo no se pueden aplicar en la administracin
recursos humanos.
XII. Se pueden generar ms herramientas estadsticas de calidad.
68
CUARTA
UNIDAD
PRCTICAS DE CALIDAD
CONTENIDO Existen 217Hprincipios para el buen

218Hdesempeo de un negocio que,
1. Las 9 s de la calidad independientemente de la 219Hcultura en la
2. Servicio al cliente. cual se hayan generado, se podran considerar
3. Motivacin para la universales, tal es el caso de la aportacin que
productividad. hacen los japoneses al mundo empresarial, con
lo que en el ambiente de calidad se denomina
Situaciones de estudio. las 9S (las nueve eses) por su significado en
ese idioma y porque han sido los nipones
quienes las han implementado de manera
sistemtica. Estos 9 enunciados sern tratados
en esta unidad, al igual que la cadena de
servicio-utilidad, ya que ambas situaciones
estn directamente relacionado con el servicio
al cliente y la utilidad que podra obtener una
organizacin si emplea en forme eficiente sus
servicios.
Cuando las compaas de servicio ponen en
primer lugar a sus empleados y clientes,
ocurre un cambio radical en la forma en al
cual administran y miden el xito. La cadena
de servicio-utilidad asigna valores slidos a
las medidas moderadas, relacionando las
utilidades, la lealtad del cliente y la
satisfaccin del cliente con el valor de los
servicios creados por empleados satisfechos,
leales y productivos.
69
OBJETIVOS
1. CONOCER LAS PRCTICAS PARA LOGRAR LA

IMPLEMENTACIN DE LA CALIDAD TOTAL.
2. APLICAR LAS PRCTICAS DE LA CALIDAD TOTAL, EN LA

MEJORA CONTINUA EN EL CENTRO DE TRABAJO, EN CASA Y
EN LAS PERSONAS.
3. IMPLEMENTAR LA POLTICA DE ATENCIN DE CALIDAD A LOS

CLIENTES.
70
LAS 9 S DE LA CALIDAD TOTAL
Las 9S buscan generar un ambiente de trabajo que adems de ser congruente

con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que
abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta
metodologa.
Estos principios son simples,

claros y sumamente efectivos porque
responden a un cuestionamiento que, de
seguro, todos nos enfrentamos
cotidianamente: s que tengo que cambiar
para incrementar mi desempeo pero,
Qu debo hacer? Qu camino hay que
seguir?
Muchas personas piensan que el

ambiente de trabajo es responsabilidad de
"la organizacin", as se preguntan qu es
lo que la empresa tiene para m, pero
olvidan que son los individuos quienes conforman los ambientes y que si bien es
cierto que la gerencia debe facilitar los medios para generar espacios seguros y
adecuados, la ltima responsabilidad recae sobre las personas, pues son stas las que
son o no ordenadas, limpias y organizadas.
De nada sirve que una empresa tenga los medios, las actitudes y los
procedimientos para generar ambientes confortables si la gente no desea llenar esos
espacios de cordialidad, respeto, compromiso y entrega verdadera.
Los hbitos se conforman con los conocimientos, las habilidades y las

actitudes, por eso las personas que son excelentes los son no por actos dispersos, sino
porque han aprendido a repetir acciones que son nobles, buenas y honestas, es decir,
les causa satisfaccin personal el hacer su trabajo bien y saben que estas acciones
impactan a otras personas para que tambin gocen sus cotidianas actividades.
Las 9S tambin tienen una visin holstica, pues consideran tres grandes
apartados que son claves para el desempeo de excelencia:
El lugar de trabajo y las cosas que lo conforman.

La persona.
La empresa.
71
LAS 9 S DE LA CALIDAD.
SEIRE(ORDENAR,CLASIFICAR)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber

ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e inclusive frecuencia de uso, es decir a
ajustar el espacio disponible (fsico o de procesos). Los beneficios de esta accin son
muchos y muy variados ya que quedan reas disponibles (cajones, espacios, etc.), se
deshace la persona de artculos y papelera obsoleta para hacer ms cmodo el
espacio vital, se eliminan despilfarros y prdidas de tiempo por no saber donde se
encuentra lo que se busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

IDENTIFICAR: Todo aquello que es o no necesario de acuerdo a su uso y
frecuencia de uso.
SEPARAR: Lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es til,
adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender,
reciclar, regalar, o enviar a la basura.
REDUCIR: Los objetos, utensilios y materiales de poca rotacin y uso por
medio de la reubicacin en almacenes especficos, dejando libertad de
movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.), este
punto nos invita a quedarnos slo con lo mnimo indispensable.
SEITON(ORGANIZAR/LIMPIAR)
Significa eliminar todo aquello que est de

ms y que no tiene importancia para el
trabajo que desempeamos y organizarlo
racionalmente, tener una ubicacin para
cada objeto. Al hacerlo, logramos:
1. Arreglar las cosas eficientemente
de forma que se pueda obtener lo
que se necesita en el menor
tiempo posible.
2. Identificar las diferentes clases
de objetos.
3. Designar lugares definitivos de
almacenaje cuando el orden
lgico y tratando de disminuir el
tiempo de bsqueda.
4. Ahorrar espacio.
SEISO(LIMPIEZA/PULCRITUD)
72
Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el orden y la
limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es
necesario tener en cuenta lo siguiente:
1. Es ms que barrer y trapear
2. Limpiando se encuentran situaciones anormales
3. Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
4. Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen
estado
5. Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
6. Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
SEIKETSU(BIENESTAR/EQUILIBRIO)
El emprender sistemticamente las primeras

TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que
stas no se pueden aislar, sino que los
esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero
para lograr esto en el trabajo es importante
tambin que la persona est en un estado
"ordenado", lo que significa que hay una
simbiosis entre lo que se hace y el cmo se
siente la persona.
SHITSUKE (DISCIPLINA)
Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio
de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se
considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al
control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su
comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Para lograr
este paso es necesario tener:
1. Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito.
2. Conocimiento que no se aplica, no sirve.
SHIKARI (CONSTANCIA)
Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar

constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras
personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accin y no
sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre.
73
Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su
propsito (eficacia)
SHITSUKOKU (COMPROMISO)
Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la
obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo elemento de la
triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y compromiso), y es quien
se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias con entusiasmo y nimo
fulgurantes.
SEISHOO (COORDINACIN)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado,
el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en
el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con calidad, sino la
expandimos y la hacemos mas intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito,
armona en el ritmo y en los tiempos.
SEIDO (ESTANDARIZACION)
Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje empresarial

un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los
esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a

la gente, desarrollar las acciones pertinentes, revisar paso a paso las actividades
comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero
tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo
consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacin
de lo que esta por venir.
74
Algunas ideas para aplicar las 9 S, son las siguientes:
1. Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve

solo unos cuantos segundos.
2. La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y
bsqueda de cada objeto.
3. Clasificar todos los 220Hrecursos que necesito.
4. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico
y de fcil acceso.
5. Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
6. Control visual en 221Hinventarios y almacenes para lograr la
cultura del supermercado.
7. Control visual para puntos de reorden.
8. Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido,
utiliza control visual.
9. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra
grande, pocas palabras, colores).
SERVICIO AL CLIENTE
Veremos lo interesante que puede ser como muchas organizaciones buscan da a da

sobresalir brindado un mejor servicio a sus clientes una mejor satisfaccin tanto a sus
clientes como a sus empleados y obteniendo as mayores utilidades.
Desarrollando as una cadena entre la organizacin sus empleados y por supuesto sus
clientes.
LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD.
Esta Cadena establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la
satisfaccin, la lealtad y la productividad del empleado.
Existen diversos eslabones en la cadena que debemos considerar:

La lealtad del comprador es lo que estimula primordialmente las utilidades y
el crecimiento.
La lealtad es un resultado directo de la satisfaccin del cliente.
La satisfaccin est influida en gran parte por el valor de los servicios
proporcionados.
El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y productivos.
La satisfaccin de esto es primordialmente el resultado de servicios de apoyo
de elevada calidad y de polticas que permiten proporcionar resultados a los
clientes.
75
A continuacin veremos el diagrama de los eslabones en la cadena de servicio-
utilidad que nos explicar de mejor forma los puntos mencionados anteriormente.
Dentro de la calidad del servicio interno podemos encontrar cinco puntos

importantes:
1. Diseo del lugar de trabajo

2. Diseo del trabajo
3. Seleccin y desarrollo de los empleados
4. Recompensas y reconocimiento para los empleados
5. Instrumentos para servir a los clientes
Dentro del valor de servicio podemos destacar solo un punto:

1. Concepto del servicio: resultados para los clientes
Igualmente dentro de la satisfaccin del cliente destacamos un punto:

1. Un servicio diseado y proporcionado para satisfacer las necesidades de los
clientes que son el objetivo
Por ltimo mencionaremos los puntos ms importantes de la lealtad al cliente:

Retencin
Negocios repetidos
Referencias
La cadena de servicio-utilidad tambin se define mediante una clase especial de

liderazgo. La principal importancia de los directores ejecutivos de compaas de
servicio ejemplares son cada cliente y cada empleado.
Una mirada ms cerca a cada eslabn releva la forma en la cual la cadena de servicio-
utilidad funciona como un todo.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento: Durante dos dcadas los
gerentes han buscado la manera de ser el nmero uno o dos de sus industrias. Sin
embargo, recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicio, como
software y bancaria, sugieren que la lealtad de los clientes es un factor determinante
ms importante que las utilidades.
La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente por ejemplo:
CASO 1
En la actualidad las principales compaas de servicio estn tratando de
cuantificar la satisfaccin del cliente. Un notable ejemplo es Xerox que ha
realizado encuestas anuales entre 480.000 clientes, concernientes a la satisfaccin
del producto y el servicio, utilizando una escala de 5 puntos, desde 5(elevada)
hasta 1(baja). Hasta hace 2 aos, la meta de Xerox era lograr 100% de
calificaciones de 4 (satisfecho) y de 5(muy satisfecho) para finales de 1993. Pero
76
en 1991, un anlisis de los clientes que asignaban a Xerox calificaciones de 4 y 5
en la satisfaccin encontr que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad
real diferan grandemente, dependiendo de si los clientes estaban satisfechos o
muy satisfechos. Los clientes que dedicaban calificaciones de 5 a Xerox, tenan
seis veces ms probabilidades de volver a comprar un equipo Xerox que los que
otorgaban una calificacin de 4.
Este anlisis llevo a Xerox a ampliar sus esfuerzos con el fin de crear apstoles,
que eran una descripcin de los clientes que estn tan satisfechos que convierten
a los no iniciados y los convencen de comprar un producto o un servicio. Con
esto Xerox se fij metas para el ao, las cuales las cumpli en un 100%,
mejorando los niveles de servicio y garantizando la satisfaccin del cliente.
Pero a Xerox no le bast su crecimiento, comenz a preocuparse de los
terroristas, que eran clientes tan descontentos que hablaban muy mal del
servicio proporcionado cada vez que tiene oportunidad de hacerlo. Los
terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales.
En algunos casos, incluso pueden desalentar a sus conocidos que quieren hacer la
prueba con un producto o con un servicio.El valor impulsa la satisfaccin del cliente:
Actualmente los clientes estn poderosamente orientados al valor, para los clientes el
valor significa los resultados que reciben en relacin con los costos totales, y esto no
es tan solo en el precio sino tambin en los dems costos que los clientes incurren al
adquirir un servicio.
CASO 2
Una compaa de seguros Progressive Corporation esta creando justo esta
clave de valor para sus clientes, al procesar y pagar las reclamaciones con
rapidez y con muy poco esfuerzo de parte del poseedor de la pliza. Los
miembros del equipo CAT (catstrofe), de la compaa se apresuran a dirigirse
a los lugares de accidentes serios, proporcionando servicios de apoyo como
transportacin, alojamiento y manejo rpido de las reclamaciones. Al reducir los
costos legales y al poner realmente mas dinero en manos de las partes afectadas,
el equipo CAT hace algo mas que compensar los gastos adicionales en los cuales
incurre la organizacin para mantener ese equipo, aparte el equipo CAT
proporciona un valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qu Progressive
tiene uno de los mrgenes ms elevados en la industria de seguros de propiedad
y accidentes.
La productividad de los empleados impulsa el valor: El mejor ejemplo de esto es
Southwest Airlines, la sptima aerolnea domestica ms grande de Estados
Unidos, el 86% de los 14000 empleados estn sindicalizados, los puestos estn
diseados de tal manera que los empleados pueden realizar varios trabajos.
Los horarios, las rutas y las practicas de la compaa, permiten que l nmero
de los pasajeros que abordan cada da sea 3 o 4 veces mayor que el de las
aerolneas competidoras. De hecho desembarca y vuelve a embarcar las dos
terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o menos, debido a la disponibilidad
77
de aviones y a las rutas de trayectos cortos, que no requieren paradas
temporales prolongadas para las tripulaciones de los aviones. Southwest tiene un
40% ms de utilizacin de sus pilotos y aviones sobre sus principales
competidores; sus pilotos vuelan un promedio de 70 horas al mes a diferencia de
50 horas las otras aerolneas, estos factores explican por qu la aerolneas
pueden cobrar tarifas de 60% a 70% ms bajas que las existentes en los
mercados a los cuales ingresa.
En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son
muy elevadas, a pesar de que la aerolnea no asigna asientos, no ofrece alimentos
a bordo y no integra su sistema de reservaciones con otras aerolneas. Los
clientes brindan un valor muy elevado a las salidas frecuentes de Southwest, al
servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a las tarifas tan bajas.
Las medidas de desempeo de la Administracin Federal de Aviacin muestra
que de todas las aerolneas principales, Southwest logra con regularidad la
mayor parte del tiempo, el nivel ms elevado de llegadas a tiempo, el nmero
ms bajo de quejas y el menor nmero de reclamaciones de equipaje extraviado
por cada mil pasajeros.
La lealtad de los empleados impulsa la

productividad: Las prdidas debido a la rotacin
de empleados, se concentran nicamente en l
costeo de la bsqueda, la contratacin y
capacitacin de los reemplazos. En la mayora
de los trabajos de servicios, el verdadero costo
de la rotacin de personal radica en la prdida
de la productividad y en la disminucin de la
satisfaccin del cliente.
Un estudio reciente del personal de una
distribuidora automotriz, realizado por Abt
Associates, concluy que el costo promedio
mensual de reemplazar a un representante de
ventas que tena de 5 a 8 aos de experiencia
por un empleado con menos de 1 ao de
experiencia era de 36,000 dlares en ventas.
La satisfaccin de los empleados impulsa la lealtad: Se realiz un estudio en 1991 a

una compaa de seguros de accidentes y propiedades, donde el 30% de todos los
empleados descontentos mencionaron su intencin de abandonar la compaa, un
ndice potencial de rotacin de personal tres veces ms elevado que el de los
empleados satisfechos. En ese mismo caso, se encontr que el nivel bajo de rotacin
de personal estaba estrechamente vinculado con el nivel elevado de satisfaccin al
cliente. A diferencia de Southwest Airlines, mencionada como uno de los 10 mejores
lugares del pas para trabajar, experimenta el ndice ms elevado de retencin de
personal en la industria de las aerolneas. Los niveles de satisfaccin son tan elevados
78
que, en algunas de sus ubicaciones de operaciones, los ndices de rotacin de
empleados son inferiores a 5% anual.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados: Lo que nosotros

llamamos la calidad interna de un ambiente de trabajo constituye en gran parte la
satisfaccin de los empleados; esta se mide por los sentimientos de los empleados
hacia sus trabajos, sus colegas y sus compaas.
La calidad interna tambin se caracteriza por las actitudes que tienen las personas
hacia las dems y por la forma en la cual se prestan servicio unas a otras dentro de la
organizacin.
El liderazgo es la base de la cadena del xito: Los lderes que comprenden lo que es la
cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada
en el servicio a los clientes y a sus compaeros de trabajo. Muestran una buena
disposicin y una habilidad para escuchar.
Los directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados,
experimentando los procesos de servicios de sus compaas, al mismo tiempo que
escuchan las sugerencias del personal en lo concerniente a las mejoras. Se preocupan
por l y pasan mucho tiempo seleccionndolo, siguiendo sus pasos y reconociendo
sus esfuerzos.
Aun cuando muchas organizaciones estn empezando a medir las relaciones entre los
eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo unas cuantas han
relacionado esos eslabones en forma significativas, que pueden conducir a vastas
estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable.
Un estudio exclusivo realizado, no

solo identifico los vnculos entre la
satisfaccin y la lealtad del empleado,
sino que tambin estableci que una de
las fuentes primordiales de la
satisfaccin en el trabajo eran las
percepciones de los trabajadores de
servicio acerca de su habilidad para
satisfacer las necesidades del cliente.
Lo ms importante de este estudio es

que encontr que cuando un trabajador de servicio dejaba la compaa, los niveles de
satisfaccin del cliente descendan bruscamente de 75% a 55%. Como resultado las
gerencias estn tratando de reducir la rotacin de personal entre los empleados que
tienen contacto con los clientes y de mejorar sus habilidades en el trabajo.
79
Un estudio similar realizado por descubri los factores en orden de importancia,
fueron:
La satisfaccin con el trabajo mismo
Capacitacin
Trato respetuoso y digno
El trabajo de equipo
El inters de la compaa en el bienestar de los empleados.
El hecho de relacionar todos los eslabones en la cadena de servicio-utilidad parece ser

una tarea superior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores slidos a
las medidas moderadas, sino tambin de vincular esas medidas individuales y unirlas
en una perspectiva muy amplia del servicio. Las organizaciones de servicio necesitan
cuantificar sus inversiones en las personas - tanto clientes como empleados - La
cadena de servicio-utilidad proporciona el marco de referencia necesario para esta
tarea critica.
MOTIVACIN PARA LA PRODUCTIVIDAD
Una de las tcnicas ms efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la

productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la
expansin vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el
obrero o el empleado controlan la planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar
una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su
responsabilidad y proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo
puede evaluar y corregir su propio desempeo.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un
gerente debe seguir. Estas son:
Formar grupos de trabajo naturales. La creacin de unidades naturales de trabajo

significa que las tareas que desempea un empleado forman un todo identificable y
significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y
mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e
importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo
identificable. Por ejemplo, cuando una mquina se malogra y usualmente se llama al
mecnico para su reparacin; en su lugar se debe capacitar al propio operador de la
mquina para que pueda reparar en casos de deterioro.
80
Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y
fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y ms grande mdulo de
trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por
ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de
que intervengan varias personas en operaciones separadas.
Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o

servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo).
Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relacin
directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la
secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los
problemas pasen automticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso, puede
ser facilitar la posibilidad de que el obrero de produccin tenga la oportunidad de
escuchar la opinin de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades,

autonoma y retroalimentacin para el empleado.
Ampliar los puestos verticalmente. La ampliacin vertical da a los empleados

responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administracin. Procurar
cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de hacer y controlar el puesto, y
mejorar as la autonoma del empleado. Es coadyuvar a que el trabajador planifique y
controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo,
hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y
decida cundo empezar o dejar de trabajar.
Abrir canales de retroalimentacin. Al incrementar la retroalimentacin, los

empleados no slo saben lo bien que estn desempeando sus puestos, sino tambin
si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante.
Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentacin sobre el desempeo debe

recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la
administracin se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar ms
y mejores maneras de que el trabajador reciba una rpida retroalimentacin sobre su
desempeo.
Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando tcnicas efectivas,

como el enriquecimiento del puesto, el gerente podr crear las condiciones adecuadas
para canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos
queremos ganar.
81
20. Cul es la utilidad de las 9 S en el campo empresarial, laboral y personal?

21. Por qu se dice que la motivacin es importante para lograr mayor
productividad?
22. Qu condiciones deben preverse para que los empleados se sientan satisfechos
en el puesto de trabajo y se identifiquen con la organizacin?
23. Qu relacin tiene la calidad total con el servicio al cliente?
Los alumnos aplican las 9 S de la calidad, en un lugar especfico de su casa

o de su centro de trabajo. Elaboran un informe en el que describen el proceso
de aplicacin de las 9 S . se recomienda tomar fotografas del antes, del
proceso de ejecucin y de cmo queda el lugar despus de aplicar las 9 S.
XIII. El cliente siempre tiene la razn.

XIV. La motivacin esta al interior de cada quien.
XV. Se debe atender al cliente como si fuera otro yo que necesita algo.
XVI. A mayor motivacin, mayor productividad, mayor rentabilidad.
82
BIBLIOGRAFA CONSULTADA
Anda, Gutirrez Cuauhtmoc; "Administracin y calidad"; LIMUSA

Noriega editores; Mxico, 1995.
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editorial; Mxico, 1995.
Colunga, Dvila Carlos; "La calidad en el servicio"; Panorama editorial;

Mxico, 1995.
Deming, W. Edwards; "Calidad, productividad y competitividad a la

salida de la crisis"; Editorial Daz de Santos; Madrid, 1989.
Gutirrez Pulido Calidad total y Productividad, Segunda edicin,

Mxico, 2005.
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Juran, Joseph M.; "Juran y la planificacin de la calidad"; Editorial Daz

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Shaw, James G.; "El cliente quiere...Calidad"; Editorial Prentice-Hall

hispanoamericana, S. A.; Mxico, 1997.
83

Mod Control de Calidad

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HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD 32

ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS 34

LAS 9 S DE LA CALIDAD TOTAL 71

La calidad total ha formado parte de nuestras vidas, desde el momento en que

Con el propsito de obtener mejora, se ha diseado este material que nos da a

Este material permitir conocer a los precursores de la calidad y los aportes

Las practicas de calidad propuestas y el desarrollo de conocimientos de

Se pretende que cada uno los informados en relacin con la filosofa de

En cuanto a la metodologa de trabajo, el proceso puede ser desarrollado con

CONTENIDO El trmino calidad tiene distintas

1. DEFINIR CON SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE

Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto"

En resumen la calidad es:

Hacer las cosas bien, desde la primera vez.

Es importante hacer notar que el significado de calidad est relacionado

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al

ORIGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

Previo a la conformacin de los

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el

Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a

A lo largo de la historia podemos encontrar hechos que revelan la existencia de la

En pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 antes de Cristo, la

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda

Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de

Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y

Ms adelante, en los aos 60s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14

Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los ms notables avances hacia la

En el cuadro siguiente podemos ver de forma resumida el avance de la calidad,

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Hacer muchas cosas no importando Satisfacer una gran demanda de

Satisfacer tanto al cliente externo

En esta ltima etapa, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas ya

La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est

LOS GURS DE LA CALIDAD

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al

Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento

Punto 1: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

Punto 2: Adoptar la nueva filosofa.

Punto 3: No depender ms de la inspeccin masiva.

Las palabras claves son "dependencia" y "masa".

La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a

Punto 4: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose

Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de

Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al mismo

Punto 6: Instituir la capacitacin en el trabajo.

Punto 7: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de

Punto 8: Desterrar el temor.

Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para

Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las

Punto 11: Eliminar las cuotas numricas.

Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de

Punto 13: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente,

Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformacin.

La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio