CAP 17 ROBBINS POLITICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Practicas de seleccin: El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las

caractersticas de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar.

Anlisis de puestos: Consiste en elaborar una descripcin detallada de las tareas de un

puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempee satisfactoriamente.
Los mtodos de anlisis de puestos mas populares son las entrevistas, observacin, diario
(anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios. Con la informacin obtenida permite a la
organizacin preparar una descripcin del puesto (expresin escrita de lo que hace, como lo
hace y porque lo hace) y una especificacin del puesto (habilidades mnimas aceptables que
debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo). Las descripciones
identifican las caractersticas del puesto, y las especificaciones identifican las caractersticas
que debe tener quien lo ocupe. La debilidad del anlisis de puesto es que si bien sealan las
capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto
(como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los
administradores buscan ahora en los empleados nuevos.

Medios de seleccin
a. Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no
estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de
seleccin. En cambio al hacer que los entrevistadores formulen un cuestionario
estandarizado, con un mtodo uniforme para registrar la informacin, y al
homogeneizar la calificacin de las capacidades de los solicitantes, se reduce la
variacin de los resultados y aumenta notablemente la validez de las entrevistas.
b. Exmenes escritos: exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e
integridad. Se centran en habilidades como lectura, matemticas, destrezas
mecnicas y la capacidad de trabajar en equipo.
c. Exmenes de simulacin del desempeo: se trata de que el postulante realice las
tareas que llevara a cabo; son mas complicados de elaborar y difciles de aplicar.
Los dos ms conocidos son: muestreo de trabajo (Creacin de un duplicado en
miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeo de los
candidatos de un puesto. Se presta para los trabajos rutinarios) y los centros de
evaluacin (Evaluar el potencial gerencial de un candidato, son mas difciles que
los anteriores ya que se somete a los candidatos a largas pruebas, observados por
supervisores y psiclogos).

Programas de capacitacin y desarrollo: Los empleados no son competentes para

siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas.

Tipos de capacitacin
i. Destrezas bsicas de lectura, escritura y aritmtica
ii. Capacidades tcnicas: debido a la nueva tecnologa y los nuevos diseos estructurales.
iii. Habilidades de relaciones interpersonales: en alguna medida, su desempeo depende
de su capacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes. Algunos necesitan
capacitacin para fortalecer estas habilidades, lo que incluye aprender a escuchar, a
comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de equipos.
iv. Habilidades de resolucin de problemas: en estos programas se realizan actividades
para finar la lgica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, as como la
capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones.

Mtodos de capacitacin
- Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado.
- Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e
individuos para ensear habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda
mutua entre los trabajadores).
 - Capacitacin en el trabajo
- Capacitacin fuera del trabajo
- Capacitacin electrnica

Los mtodos ms utilizados son: formal, fuera del trabajo y capacitacin electrnica.
La capacitacin formal debe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del empleado.
Algunos aprenden mejor leyendo, o por observacin o escuchando una clase. Si uno conoce el
estilo preferido del empleado puede individualizar el programa de capacitacin formal para
aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa informacin, lo mejor es disear un programa
que recurra a varios estilos.

Desarrollo de la carrera
- Responsabilidades de la organizacin: fomentar la confianza de los trabajadores y
ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitacin continua. La esencia de
un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar
constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las
nuevas tareas de maana. Este apoyo comprende: comunicar claramente las metas de
la organizacin y las estrategias para el futuro (cuando las personas saben adonde se
dirige la org estn en mejor posicin para trazar un plan personal para compartir ese
futuro); crear oportunidades de crecimiento; ofrecer ayuda econmica y dar a los
empleados tiempo para aprender.
- Responsabilidades de los empleados: la carrera triunfadora ser de quien mantenga la
flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que hacen
a los empleados responsables de su carrera: conocer sus fuerzas y debilidades,
establecer y conservar una red de contactos (como asociarse a asociaciones
profesionales), mantenerse actualizado, documentar cada uno de los logros, etc.

Evaluacin de desempeo
Propsitos: evala para tomar decisiones generales de recursos humanos (ascensos,
transferencias y despidos). Identifican las necesidades de capacitacin y desarrollo (Ej. sealan
facultades de los empleados que son inadecuadas). Criterio para validar programas de
seleccin y desarrollo (Ej. los ltimos empleados contratados tienen un mal desempeo por el
errneo programa de seleccin). Retroalimentar a los empleados sobre como ve la
organizacin su desempeo. Base para distribuir las recompensas.

Evaluacin de desempeo y motivacin: si no estn claros los objetivos que deben

alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les falta
confianza en que sus esfuerzos les ganaran una valoracin satisfactoria de su desempeo o
piensan que la org les entregara una recompensa insuficiente, se podr anticipar que
trabajaran por debajo de sus posibilidades.

Criterios al evaluar el desempeo de los empleados:

Resultados de las tareas: si cuentan ms los fines que los medios. Ej. un
vendedor ser evaluado solo por las cantidades vendidas.
Conductas: puntualidad para entregar informes, conductas de liderazgo,
permisos por enfermedad acumulado, etc.
Rasgos: Caractersticas de los individuos. Son ms dbiles que los dos anteriores
ya que son los ms ajenos al desempeo laboral en si. Ej. tener una buena
actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado, etc.

Quienes evalan?:
- Superior inmediato: a veces no sea el ms confiable para juzgar el desempeo de los
empleados, ya que muchos no estn calificados para evaluar.
- Compaeros: son una de las fuentes ms confiables de datos sobre el desempeo por
varias razones: estn ms cerca de la accin, producen varios juicios independientes
(el promedio de varias calificaciones es ms confiable que una sola evaluacin). Un
aspecto negativo de esta evaluacin es la falta de disposicin de los colegas para
calificarse como las tendencias que resultan de amistades y animosidades.
 - Auto evaluacin: pedir a los empleados que evalen su propio desempeo concuerda
con los valores de auto direccin y facultamiento. Como inconveniente es que este tipo
de evaluacin muchas veces es inflada y no concuerda con la de los superiores.
- Subordinados inmediatos: fomentan la honestidad, franqueza y facultamiento en el
centro de trabajo debido a su contacto frecuente. Inconveniente: ante una evaluacin
desfavorable tienen miedo a las represalias.
- Evaluaciones de 360 grados: se consigue una retroalimentacin de parte de todo
crculo de contactos que tenga un empleado. Las evaluaciones pueden ser de 3 a 25.

Mtodos de evaluacin de desempeo

Textos escritos: redactar un texto en el que se describan fuerzas y debilidades

de un empleado, desempeo anterior, potencial y sugerencias a mejorar.
Incidentes crticos: enfocan la atencin del evaluador en las conductas que son
cruciales para marcar una diferencia entre realizar el trabajo bien o mal.
Escalas de calificacin grafica: se realiza una lista con todos los factores de
desempeo, y luego se pone el puntaje correspondiente a cada empleado. Esos
factores pueden ser: cantidad y calidad de trabajo, lealtad, asistencia, iniciativa,
etc. (Ej. del 1 al 5 en asistencia tiene 3)
Escalas de calificacin articuladas en la conducta: combinan los principales
elementos de los mtodos del incidente critico y la escala de calificacin grafica:
el evaluador califica a los empleados de acuerdo con los elementos de un
continuo, pero los puntos son ejemplos de conducta en el puesto, mas que
descripciones generales o rasgos. Especifican comportamientos laborales
definidos, observables y mesurables.
Comparaciones forzadas: evalan el desempeo de un individuo en comparacin
con el otro. Hay 3 tipos: Jerarqua en grupos (mtodo de evaluacin que sita a
los empleados en una clasificacin especial, ejemplo cuartiles); clasificacin de
individuos (clasifica a los empleados de mejor al peor) y comparacin en pares
(compara a cada empleado con cada uno de los dems y le asigna una
calificacin sinptica basada en el numero de puntuaciones superior que
consigue).

Para mejorar las evaluaciones de desempeo se sugiere: destacar los comportamientos mas
que los rasgos, llevar un diario de conductas de desempeo (Ej. con los incidentes crticos de
cada empleado), recurrir a varios evaluadores (para evitar errores), evaluar selectivamente
(los calificadores deben evaluar solo en aquellas reas que tenga algn dominio), capacitar a
los evaluadores, someter a los empleados a un proceso justo.

Contacto obrero patronal: el sindicato es una organizacin compuesta por empleados que
actan colectivamente para proteger y promover sus intereses. La mayora tiene un efecto
positivo en la productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero-patronales as
como en la calidad de la fuerza laboral.