Plan Estratégico Hospital de Cruces PDF

PLAN ESTRATGICO 2010-2013
HOSPITAL DE CRUCES
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Plan Estratgico Hospital de Cruces 2010-2013
1. INTRODUCCIN .....................................................................................................4
2. OBJETIVOS Y ALCANCE DEL PROYECTO ............................................................6
3. METODOLOGA DEL PROYECTO .........................................................................6
Fase 1: Diagnstico .....................................................................................................7
Fase 2: Definicin del contenido estratgico ................................................................7
Fase 3: Despliegue ......................................................................................................8
Participacin en el proceso de las personas del Hospital .............................................8
4. FASE DE ANLISIS .................................................................................................9
4.1 FASE DE ANLISIS CUANTITATIVO ....................................................................9
Nuestro mbito natural de actuacin como Hospital..................................................9
1. Datos sociodemogrficos CAPV..................................................................... 10
2. Asistencia ...................................................................................................... 12
3. Calidad .......................................................................................................... 13
4. Docencia ....................................................................................................... 14
5. Investigacin.................................................................................................. 15
6. Gestin- Organizacin ................................................................................... 16
7. Pacientes....................................................................................................... 17
8. Personas ....................................................................................................... 22
9. Tecnologa y equipamiento ............................................................................ 23
4.2 FASE DE ANLISIS CUALITATIVO ..................................................................... 25
Logros y dficit ms relevantes .................................................................................. 27
1. Asistencia. ..................................................................................................... 27
2. Calidad .......................................................................................................... 28
3. Docencia ....................................................................................................... 28
4. Infraestructuras .............................................................................................. 28
5. Investigacin.................................................................................................. 29
6. Organizacin y gestin................................................................................... 29
7. Pacientes....................................................................................................... 29
8. Profesionales ................................................................................................. 30
9. Tecnologa ..................................................................................................... 30
5. FASE DE CONTENIDO ESTRATGICO ................................................................ 32
5.1 Misin, Visin y Valores del Hospital .............................................................. 32
2
5.2 Definicin de ejes estratgicos ....................................................................... 34
5.3 Definicin de lneas estratgicas .................................................................... 34
5.4 Desarrollo de ejes y lneas estratgicas ......................................................... 35
5.5 Mapa de la estrategia 2010 -2013 del Hospital de Cruces .............................. 36
6. EJES ESTRATGICOS DEL PROYECTO ............................................................. 37
EJE ESTRATGICO 1 - PACIENTES ........................................................................ 37
LNEA ESTRATGICA PA.1. HUMANIZAR LA ASISTENCIA ................................. 37
LNEA ESTRATGICA PA.2. DESARROLLAR LA ACCESIBILIDAD Y EL
CONFORT ............................................................................................................. 39
LNEA ESTRATGICA PA.3. DESARROLLAR UNA CULTURA DE SEGURIDAD.. 41
EJE ESTRATGICO 2 - ORGANIZACIN Y GESTIN ............................................. 42
LNEA ESTRATGICA OG.1. IMPULSAR NUEVOS MODELOS DE GESTIN
CLNICA................................................................................................................. 42
LNEA ESTRATGICA OG.2. DESARROLLAR LA EXCELENCIA EN LA
ACTIVIDAD ASISTENCIAL .................................................................................... 43
LNEA ESTRATGICA OG.3. ADECUAR LA INCORPORACIN Y USO DE
TECNOLOGAS ..................................................................................................... 45
LNEA ESTRATGICA OG.4. AUMENTAR LA CALIDAD DE LA INVESTIGACIN
REALIZADA ........................................................................................................... 46
LNEA ESTRATGICA OG.5. AUMENTAR LA CALIDAD DE LA FORMACIN
ESPECIALIZADA ................................................................................................. 468
EJE ESTRATGICO 3 - PERSONAS ........................................................................ 49
LNEA ESTRATGICA PE.1. DESARROLLAR Y ADECUAR LA FORMACIN
CONTINUADA ....................................................................................................... 49
LNEA ESTRATGICA PE.2. GESTIONAR Y MEJORAR LA INCORPORACIN DE
PERSONAS ........................................................................................................... 50
LNEA ESTRATGICA PE.3. IMPULSAR UN CAMBIO CULTURAL EN EL
LIDERAZGO Y GESTIN DE LOS SERVICIOS ..................................................... 50
LNEA ESTRATGICA PE.4. DESARROLLAR EL RECONOCIMIENTO Y
ATENCIN A LAS PERSONAS ............................................................................. 51
LNEA ESTRATGICA PE.5. DESARROLLAR LA COMUNICACIN
CORPORATIVA E INTERPERSONAL ................................................................... 52
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1. INTRODUCCIN
El Hospital de Cruces ha elaborado su Plan Estratgico para el periodo 2010-2013, con

el que se pretende coordinar la toma de decisiones de forma que la organizacin pueda
avanzar en una direccin claramente definida.
Contar con un Plan Estratgico es labor de todo el Hospital. Ha de ser un proceso de

reflexin colectiva sobre el presente de nuestra actividad, los condicionantes que la
rodean y los recursos, con el fin de analizar direcciones alternativas que guen su
gestin y respondiendo a las necesidades y expectativas de los distintos colectivos, tanto
internos como externos, a los que afectar su actuacin.
El Plan Estratgico es fundamentalmente un instrumento de ayuda para conducir un

cambio que se desea conseguir. Es un mapa de coordenadas con el que se marca el
rumbo de una organizacin en un determinado viaje de transformacin. De esta forma, si
se llevan a cabo las iniciativas necesarias para lograr los objetivos del Plan, la
organizacin habr culminado una venturosa hazaa que la habr llevado all donde
pretenda.
Para qu hace falta un Plan Estratgico?
El deseo de cambiar las cosas es un impulso innato de cualquier persona. En todos los
mbitos de la actividad humana, las personas introducen constantes cambios, algunos
de los cuales, llegan a convertirse en vanguardias de progreso y en modelos a imitar. En
una organizacin, compuesta por multitud de personas, cada una de ellas con sus
propios impulsos, deseos y preferencias, hace falta algn mecanismo aglutinante, un
sistema comn que ane el mpetu, el esfuerzo y el ingenio de tanta individualidad
dispersa e impida que cada uno empuje en la direccin que se le antoje ms aparente.
El Plan Estratgico invita a todos a arrimar el hombro para lograr un cambio que se
desea y que se ha previsto de antemano. Ese cambio no es otro que el de cumplir la
Misin del Hospital con el mximo grado de excelencia.
En concreto, este Plan pretende:
1. Que los pacientes y sus familias, sus necesidades y demandas sean el punto de
referencia para organizar y guiar las actividades del Hospital.
2. Que los profesionales que trabajan en el Hospital se sientan a gusto en su trabajo,

estn bien capacitados y tengan un elevado grado de autoestima profesional.
3. Prestar una asistencia con las mximas garantas cientfico-tcnicas.
4. Disminuir la variabilidad de las diferentes formas y procesos de trabajo.
5. Reducir los riesgos y aumentar la seguridad para los pacientes y trabajadores.
6. Aumentar la eficiencia de los recursos del Hospital.
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De dnde surge el Plan Estratgico?
El ncleo esencial del contenido del Plan tiene tres orgenes principalmente:
1. Las necesidades y deseos de los lderes del Hospital, obtenidas mediante la

realizacin de entrevistas personales y reflexin en grupo.
El Plan elaborado representa la expresin concreta y precisa de una aspiracin comn

del conjunto del Hospital. En esta visin de conjunto, seguro que no se contemplarn
algunas cuestiones o problemas que para determinadas personas, sobre todo para quien
est ms cerca de ellas, son o le parecen mucho ms importantes que algunos de los
objetivos incluidos. De todas formas, el Plan no es un proyecto cerrado e inmutable, sino
que permite ir incluyendo objetivos e iniciativas nuevos a medida que se vayan
cumpliendo los que se han considerado como prioritarios inicialmente. Tampoco es
incompatible con ninguna mejora concreta que sea necesaria hacer paralelamente en
algn rea o servicio en particular.
2. Plan Estratgico 20082012 de Osakidetza.
En la introduccin del Plan, se dice que... Este documento constituye para todos los que
forman parte de la realidad de Osakidetza una gua de compromiso que sirve de
orientacin en la consecucin de nuevos logros con la mirada puesta en los/as
Usuarios/as-Pacientes para ofrecer un servicio eficaz adaptado a sus necesidades y
acorde a los avances e innovaciones, tanto tecnolgicos y de gestin como
sociales.
En este Plan se realiza un anlisis de los actuaciones realizadas por la Corporacin en el

periodo 2003-2007 y se describe el escenario de actuacin de Osakidetza para los
prximos aos. Como resultado, Osakidetza asume cuatro grandes retos relacionados
con los/las Usuarios/as-Pacientes, con las Personas, con la Innovacin y con la
Sostenibilidad/Perdurabilidad.
3. El Informe de Evaluacin Externa del Hospital conforme al Modelo Europeo de

Excelencia (EFQM), realizado por Euskalit en 2008.
A finales de 2008, el Hospital fue reconocido con la Q plata (ms de 400 puntos sobre
1000) en su desarrollo de gestin segn el Modelo EFQM. En su informe, los
evaluadores identificaron puntos fuertes y ms de cien reas de mejora. La priorizacin
de estas reas y su anlisis han orientado muchas de las iniciativas propuestas en los
tres ejes.
Desde el Equipo de Direccin, se considera que la planificacin estratgica es un

instrumento de gestin que nos ayudar a afrontar con mayores garantas de xito los
mltiples retos que nos plantea el futuro. La elaboracin definitiva del plan, ha sido un
proceso participativo donde se han tenido en cuenta la opinin de los profesionales del
Hospital de Cruces.
La planificacin estratgica ha de ser un proceso dinmico que se renueve en el tiempo,

pero que, a la vez, se despliegue hacia los Servicios, Unidades y procesos del hospital
5
de Cruces. Desde esta premisa el proyecto ha sido un proceso participativo, donde se ha
podido escuchar la opinin de todos los miembros y de todos los colectivos.
2. OBJETIVOS Y ALCANCE DEL PROYECTO
El objetivo general del proyecto es el siguiente:
Disponer de un Plan Estratgico para el periodo 2010-2013 que, en el marco de

referencia del Modelo EFQM, permita al Hospital de Cruces abordar los retos de futuro
provenientes de sus grupos de inters, establecer con claridad las lneas y objetivos de
futuro y posibilite, a travs de la participacin y del despliegue de los mismos en todo el
colectivo del Hospital, la consecucin de los objetivos en todos los Servicios, Unidades y
procesos de la organizacin.
El objetivo global del proyecto se ha concretado en los siguientes objetivos parciales
1. Establecer un diagnstico que permita conocer con exactitud la situacin actual del
Hospital e identificar las necesidades y demandas de los grupos de inters
2. Identificar las dificultades y tendencias del entorno sanitario que condicionarn los
retos a los que hacer frente durante los prximos aos.
3. Establecer de forma consensuada la visin prospectiva del Hospital para los
prximos aos (revisar y /o reformular, si procede, la formulacin estratgica actual:
Misin, Visin, Valores, objetivos y estrategias).
4. Definir objetivos que sea posible concretar en planes de actuacin
3. METODOLOGA DEL PROYECTO
La metodologa se integra dentro del proceso de mejora continua en el marco del Modelo
de Excelencia EFQM.
El proyecto ha seguido el Modelo Secuencial, que se compone de 5 fases aunque el

Marco temporal del proyecto ha limitado su alcance a las 4 primeras
Las principales fases en las que se estructuran los trabajos se describen en la siguiente
figura
6
Figura 1. Fases del Proyecto
Fase 1: Diagnstico
Esta fase que incluye las fases identificadas como Anlisis y Base de partida ha tenido
como objetivo analizar y evaluar de forma ordenada la situacin del Hospital, las
variables del entorno y demandas externas derivadas de sus grupos de inters, as como
por las propias realidades internas.
Los hitos ms relevantes de esta fase han sido:
Entrevistas al Equipo de Direccin

Entrevistas a grupos de inters externos
Cuestionarios a todos los lderes del hospital
Apertura de espacio en la web del hospital para recoger aportaciones de todas
las personas
Celebracin de 3 sesiones de trabajo del Equipo de Reflexin con el fin de
analizar las aportaciones
Celebracin de una sesin de World Caf con la participacin de un amplio
nmero de personas para contrastar el diagnstico
Fase 2: Definicin del contenido estratgico

Esta fase tiene como objetivo final dotar al plan del contenido estratgico que a
continuacin deber comunicarse y desplegarse.
Para ello se han revisado la Misin, Visin y los Valores del Hospital, vigentes para pasar
a definir los retos estratgicos e identificar los objetivos estratgicos para el periodo
2010-2013.
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En esta fase, al igual que en la fase de Anlisis, se ha planteado una amplia
participacin de las personas del Hospital de Cruces a travs de sesiones de World
cafs que han servido como grupos de contraste y aportando tambin propuestas sobre
objetivos e iniciativas a desarrollar para cada reto estratgico.
Los hitos ms relevantes de esta fase han sido:
Celebracin de 3 sesiones de trabajo del Equipo de Reflexin con el fin de definir

el contenido estratgico a partir del diagnstico consensuado
Apertura de espacio en la web del hospital para recoger aportaciones de todas
las personas
Celebracin de una sesin de World Caf con la participacin de un amplio
nmero de personas para contrastar el contenido estratgico
Fase 3: Despliegue
El objetivo de esta fase es trasladar la estrategia definida de forma conjunta a la
operativa diaria identificando y asignando acciones concretas a los Servicios y Unidades
del Hospital.
Participacin en el proceso de las personas del Hospital
La elaboracin del Plan Estratgico del Hospital de Cruces ha sido labor de todas las
personas que lo forman. Para ello, se ha diseado un proceso participativo en el que se
ha fomentado que las personas puedan realizar sus propuestas al plan.
Dicha participacin de las personas, se ha encauzado a travs de la celebracin de

numerosas sesiones de World Caf, en primera instancia durante la fase de Diagnstico
y a continuacin en la fase de Elaboracin del Contenido Estratgico. Desde la
Direccin, se han pretendido fomentar la creacin de espacios de encuentro para las
personas, buscando adems de la participacin, su implicacin.
8
4. FASE DE ANLISIS
4.1 FASE DE ANLISIS CUANTITATIVO
Nuestro mbito natural de actuacin como Hospital
El Hospital de Cruces es una organizacin de servicios sanitarios que pertenece a la red de

Osakidetza y proporciona cobertura asistencial a las comarcas Ezkerraldea-Enkarterri y Uribe.
Los ciudadanos empadronados en las dos comarcas suponen el 55% de los pacientes
atendidos y el resto provienen del rea de influencia del hospital, por ser centro de
referencia tanto dentro como fuera de la CAPV en las siguientes actividades:.
Trasplante heptico y renal
Grandes quemados
Reproduccin humana
Ciruga cardiaca
Varias especialidades peditricas
Ciruga de Parkinson
Oculoplastia
Unidad de Epilepsia
Unidad de Medulares
Los cuidados de atencin primaria en el rea del Hospital de Cruces se proveen desde dos
organizaciones especficas: Comarca Ezkerraldea-Enkarterri y Uribe.
Las Consultas de psiquiatra ambulatoria dependen de la organizacin: Salud Mental EH de

Vizcaya
9
Los datos cuantitativos se dividen en 9 apartados que se muestran de forma resumida a
continuacin:
1. Datos sociodemogrficos CAPV
a. Datos sociodemogrficos:
Se utilizan datos reales (2006) y prospectivos (2020) La evolucin por grandes grupos de edad
muestra un crecimiento de los menores de 16 aos hasta el ao 2017, cuando se alcanza un
mximo cercano a las 331.000 personas.
La poblacin en edad laboral (entre los 16 y los 64 aos), presenta una tendencia descendente
a partir del 2010, que se traduce en una merma de casi 49.000 personas entre 2006 y 2020,
equivalente a una cada del 3,4%.
La poblacin de 65 y ms aos mantendr la

tendencia de crecimiento sostenido al pasar de
casi 400.000 personas a ms de medio milln
entre 2006 y 2020, es decir un 26,5% ms de
poblacin anciana.
La relacin de dependencia demogrfica era de

47 dependientes por 100 activos potenciales en
el ao 2006, mientras que se situar en 59
dependientes por cada 100 personas de 16 a
64 aos en el ao 2020.
La CAPV se convertir en una de las zonas ms envejecidas de la Unin Europea.
b. Evolucin de la poblacin por comarcas:
En la dcada de los 90, la mayora de comarcas de la CAPV

perdieron poblacin. Esa tendencia se modific a partir del ao
2000.
A partir de 2001 todas las comarcas crecen salvo Alto y Bajo
Deba, que pierden solo un 0,6 y un 0,2%, frenando la
velocidad de prdidas anteriores. Gipuzkoa y Bizkaia invierten
una tendencia de los ltimos 25 aos.
c. Evolucin de la poblacin por municipios:
Entre 1986 y 1991 solo 61 municipios consiguen

elevar su censo poblacional (el 24,3%). De 1 de
noviembre de 2001 a enero de 2006 la cifra aumenta
a 196, el 78,1% del total.
10
d. Evolucin de la inmigracin y proyeccin de las entradas:
La recuperacin de unos flujos de inmigracin significativos a la C.A. de Euskadi constituye, sin

lugar a dudas, el cambio demogrfico ms importante acaecido en los ltimos aos. En una
dcada el nmero de entradas se ha multiplicado por tres, al pasar de las 12.496 registradas
en 1997 a las 37.147 del ao 2006, y el montante total de inmigrantes se ha situado
ligeramente por encima de los 200.000 en el conjunto del periodo 2000-2006.
En el ao 2007 se ha dado un flujo total de

inmigracin a la C.A.E. de casi 42.000 entradas, que
representa el nivel mximo, para entrar
posteriormente en una fase de clara desaceleracin
situndose por debajo de los 30.000 anuales a partir
del ao 2013.
Para el conjunto del perodo 2007-2020 se ha

estimado un total de 85.000 inmigrantes en lava,
con un 45,3 por ciento procedentes del extranjero; de
245.000 en Bizkaia, con un 49,6 por ciento de
entradas del extranjero; y de 107.000 en Gipuzkoa,
con un 39,9 por ciento de fuera del Estado.
Evolucin y proyeccin de las entradas a la C.A. de Euskadi. 1988-2020
e. Perspectivas demogrficas para la C. A. de Euskadi en los prximos 10 aos
Crecimiento poblacional: crecimiento anual medio entre un 0,4 y 0,5%. Se romper el

techo de 1983 -2.148.370- para llegar y probablemente superar los 2.200.000 en 2015.
Mortalidad: disminuir la mortalidad en todas las edades y sobre todo entre los 31 y 40
aos y en las mujeres, efecto de la mejora de la salud, carn por puntos, etc. La esperanza
de vida al nacimiento alcanzar los 80,2 aos para varones y los 86,9% en las mujeres en
2015. El saldo vegetativo positivo -ms nacimientos y menos defunciones- aportar entre
2000 y 2015 unas 24.700 personas.
Migraciones: el saldo migratorio supondr un 78,6% del crecimiento poblacional -91.000
personas hasta 2015 desde 2000-. A 2015 se podra llegar con saldos positivos de 9.000-
10.000 personas al ao.
Envejecimiento: aunque aumentar en 47.700 personas el grupo de 19 y menos aos,
pasando del 17,4% en 2000 al 18,6% en 2015, el crecimiento de los mayores de 64 aos
ser muy superior: 101.000 ms, pasando de representar el 17,6% en 2000 al 21,3% en
2015. Los de 85 y ms aos pasan del 9,9% al 16,4% -de 36.000 en 2000 a 76.600 en
2015
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2. Asistencia
Analizando la trayectoria del Hospital de Cruces se observa que en los ltimos aos se ha
producido un incremento de recursos y produccin.
El siguiente cuadro de mandos muestra de forma resumida la comparacin de datos del

periodo 2008 respecto a 2007, favorable en casi todos los indicadores
Las tendencias se muestran tambin favorables en todos los indicadores en los ltimos aos
como se muestra en los siguientes grficos.
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Asimismo si comparamos los datos del Hospital de Cruces con el resto de hospitales de la red
de Osakidetza vemos que lgicamente su volumen de actividad destaca junto al otro gran
Hospital de Euskadi, el Hospital Donostia que supera a Cruces en estancias e ingresos.
3. Calidad
En el mbito de la calidad el hospital de Cruces ha recibido apostado por un modelo de gestin

siguiendo el Modelo EFQM de Excelencia. A finales de 2008, la fundacin Euskalit otorg al
Hospital la Q de plata a la calidad de gestin. El premio vino a reconocer su modelo de gestin
y su orientacin haca la excelencia.
Euskalit acredita que la evolucin del Hospital es adecuada para afrontar los cambios sociales,
demogrficos, de hbitos, de calidad de vida y de valores actuales con la juventud. Es decir, el
13
Hospital est preparado para afrontar los nuevos retos a nivel asistencial, cientfico-tcnico y
humano que la sociedad comienza a demandar.
El hospital logra as un hito convirtindose en el primer gran centro docente sanitario en

obtener este galardn.
Los indicadores de calidad tanto estructurales como asistenciales reflejan el impacto asistencial
de las polticas de calidad del hospital
Indicadores de Calidad - ESTRUCTURALES

Estancia media
ndice de ocupacin
ndice de utilizacin de quirfanos
ndice de intervenciones anuladas / realizadas
Lista de espera quirrgica:
< 1 mes
1-3 meses
3-6 meses
N das demora quirrgica
Estancia media preoperatoria
Relacin consultas sucesivas / primeras
N de pacientes demora de consulta
N de das demora de consultas
El hospital apuesta tambin por Seguridad del paciente con distintas lneas de desarrollo
actualmente. Un buen ejemplo de ellas son las dos siguientes:
Con el objetivo de mejorar la efectividad de los cuidados prestados a los pacientes con
lceras por presin, disminuir su incidencia y mejorar la gestin de los recursos materiales
para la prevencin y cuidado, desde la Direccin de Enfermera se present un proyecto
para abordar de manera global este problema con medidas de difusin, formacin y gestin
y que conllev la creacin de un grupo de trabajo en UUP.
Para aumentar la seguridad en el sistema de gestin del medicamento, se han introducido
en diferentes reas del Hospital sistemas de prescripcin electrnica para as reducir los
errores de prescripcin y transcripcin
Indicadores de Calidad - ASISTENCIALES
T asa de mortalidad
T asa de nec ropsias
4. Docencia % lc eras / Post- ingreso
% Ac c identes
Pac ientes Ambulatorizados / Ambulatorizables
T asa de Reingresos en 30 das
Aspectos destacados en el mbito docente son:
El nmero de mdicos internos residentes que se forman en el Hospital de Cruces alcanz

la cifra de 320 en 2008, frente a los 285 de 2007.
Durante 2008, los MIR recibieron 12 cursos de formacin en diferentes habilidades:
resucitacin cardiopulmonar, comunicacin y entrevista clnica, comunicacin mdica, entre
otros que complementan su formacin clnica.
14
En el rea de Docencia Universitaria, 176 alumnos de Medicina y Ciruga General cursaron
el segundo ciclo de carrera en el Hospital, 242 realizaron prcticas de Enfermera y 46 de
Formacin Profesional.
Concierto UPV/EHU Osakidetza: El modelo de gestin del Hospital se actualiza con el
acuerdo entre Osakidetza y la UPV/EHU, mediante el cual la institucin docente utilizar la
estructura asistencial del sistema sanitario en la docencia pregraduada, graduada,
postgraduada y continua de los profesionales sanitarios.
El nuevo concierto, convierte al hospital de Cruces en Hospital Universitario de pleno
derecho.
5. Investigacin
El Hospital de Cruces se ha marcado como uno de sus objetivos, desarrollar y potenciar la

excelencia en la investigacin. Para ello ha elaborado un Plan Estratgico de Investigacin que
ha permitido evaluar la situacin del Hospital en este mbito., detectar aquellas reas con
capacidad de mejora y desarrollar planes de accin para consolidar la excelencia
investigadora. El desarrollo de este Plan es una de las claves para incrementar la excelencia
cientfica del centro a, a travs de la acreditacin como Instituto de Investigacin Sanitaria.
En la actualidad el Hospital cuenta con 68 proyectos de investigacin activos y 2,5 millones de

euros de financiacin.
El Hospital dispone de un Comit tico de Investigacin Clnica que en el 2008 cumpli 25

aos.
Es de destacar la incorporacin del Hospital como uno de los 40 centros de todo el Estado que
forman parte del Consorcio de Apoyo a la Investigacin Biomdica en Red (CAIBER), creado
por el Instituto de Salud Carlos III.
La evolucin del nmero de proyectos y actividades de investigacin es favorable en los

ltimos aos.
RECURSOS ECONOMICOS / FINANCIACIN OBTENIDA

Proyectos de investigacin 1.580.451,53
Infraestructura cientfica: 64.356,14
Personal Investigador FIS 518.578,06
Ensayos Clnicos (Costes evaluacin + costes indirectos) 389.878,90
TOTAL 2.553.264,63
15
PUBLICACIONES
PROYECTOS DE INVESTIGACIN
2004 2005 2006 2007 2008
6. Gestin- Organizacin
(Convocatorias pblicas)
Activos 35 47 59 68 68
Financiados en el ao 26 15 17 31 48
%Financiados/solicitados 42 45 43 44 81
Cuentas anuales Redes de investigacin 11 11 11 6 6
Ensayos clinicos
La Cuenta de Prdidas
Activos 121
y Ganancias del Hospital 121
presenta un125 133 entre ingresos
equilibrio 150 y
Aprobados en el ao 65 64 54 47 48
gastos. En 2008, el ejercicio se cerr con un gasto de 387.460.618, un 11,24 mayor
Produccin cientifica
que en 2007. Articulos / cartas en revistas 158 144 154 280 202
Los gastos de Artculos
personal / cartas
hancon sci-fi
ascendido 89 situarse
hasta 83 en 254,8
84 millones
146 de ,105un 12,76
Libros / Captulos de libros 36 64 47 64 43
ms que en 2007.
Tesis doctorales 4 6 5 5 7
Los gastos relativos
Ponenciasa/ comunicaciones 537
productos farmaceuticos se541han incrementado
635 715 en un 92810,96%,
Cursos / jornadas / mesas /
otros aprovisionamientos un 11,65%, mientras
190 que
266 los gastos
242 externos
440 crecen
627 un
conferencias
9,84%
Los ingresos obtenidos por el Hospital han alcanzado los 380.438.960, un incremento
del 11,87 respecto al 2007.
Responsabilidad Social Corporativa
El Hospital intenta contribuir al sostenimiento del medio ambiente por el medio

de polticas activas. Durante el 2008, y a pesar de crecer significativamente en
actividad, se redujeron los consumos de electricidad, papel y agua.
16
En esta lnea, la gestin de residuos contribuye, gracias a la instalacin de
puntos verdes por todas las dependencias del Hospital a la mejor recogida,
clasificacin y tratamiento de residuos.
El Servicio de Informtica, gracias a la virtualizacin de servidores, ahorrar
hasta un 80% de la energa que consume.
Gestin por Objetivos
La siguiente tabla muestra el nmero de objetivos alcanzados en 2008
OBJETIVOS ALCANZADOS 2008
Pac ientes ambulatorizados/Ambulatorizables>55% 77,97

Estanc ia Media <6,43 das 5,73
Rendimiento Quirrgic o >=85% 89,28
Canc elac in quirrgic a motivo hospital <4% 3
Lista Espera Quirrg. Demora Mx.<6 meses 0
Demora Media <54 das 40
La tendencia para 2009 muestra tambin datos % pac
favorables ientes
para la > 5meses=<2%
mayora de los indicadores 0
T asa de Cesreas <16% 11,5
T asa de Nec ropsias>=10% 5,19
T asa de Reingresos <8% 5,1
T asa de lc eras de presin postingreso <3,5% 2,05
7. Pacientes
PREVISIONES 2008 2009 %
Peso medio 1,6363 1,6301 1,0

En el apartado de pacientes por su Camas 922 sobre
especial relevancia se incluyen en primer lugar datos 913 0,9
Estanc ias
la situacin de los pacientes crnicos. 286626 306577 1,0
Ingresos 50023 51096 1,0
Estanc ia media 5,75 6 1,0
Pacientes. Crnicos
Lista de Espera Quirrgic a 2169 2429 1,1
Demora media 40 50 1,2
Las enfermedades cardiovasculares son elac
% Canc la principal causaasde
iones Quirrgic muerte
motivo en todo el2,91
hospital mundo, y 3,1 1,0
% Cir. Mayor
representaron el 30% de la mortalidad Ambulatoria
mundial (P.A.G.+P.A.L.)
en los 2005 y tres cuartos partes52,54de las 52 0,9
N Intervenc
defunciones por enfermedades crnicas en iones P.A.G+P.A.L.+U.A.G+U.A.L.
los pases en desarrollo. En el 25534caso de la 27846 1,0
N Intervenc iones Ciruga Menor 6976 5230 0,7
enfermedad pulmonar obstructiva %crnica (EPOC)
de Nec ropsias
se calcula que ocasiona 2,75 millones
3,88
de 5 1,2
muertes anuales en todo el mundo,%lode
que supone casi el 5%
Urgenc ias Ingresadas de la mortalidad total. 12,75 12,56 0,9
Indic e Suc esivas/Primeras Consultas 1,98 1,99 1,0
N ac tos Hospital de Da Mdic o 52608 56045 1,0
17
En el estado espaol, la situacin de la carga de las enfermedades crnicas presenta tambin
cifras importantes. Segn datos del INE, en el ao 2005 las enfermedades cardiovasculares
supusieron el 32,8% del total de defunciones, situndose como la principal causa de muerte de
la poblacin. Cabe destacar el hecho de que otras dos enfermedades crnicas, las de las vas
respiratorias inferiores y la diabetes se situaron igualmente entre las cinco primeras causas de
muerte, con un 4,5% y 2,7% respectivamente.
As, la OMS prev que el porcentaje de morbilidad producida por enfermedades crnicas
aumentar en un 17% en los prximos 10 aos.
En el caso concreto del estado espaol y segn datos de la OMS, los enfermos crnicos
desencadenan el 72% del gasto pblico sanitario.
La prevalencia de algunas patologas crnicas en el Pas Vasco se muestra a continuacin
314.303
302.486 HTA
HIPERCOLESTEROLEMIA
235.036
PATOLOGA OSTEOARTICULAR
118.537 DIABETES
107.786 ASMA
OBESIDAD
61.429
EPOC
59.293
DEMENCIAS NEURODEGENERATIVAS
22.577 ACVs
14.334
Distribucin de enfermedades crnicas en el Pas Vasco. Marzo 2.008. Elaboracin propia con datos proporcionados por Osakidetza
Considerando las proyecciones de poblacin realizadas por el Eustat para el ao 2.008, a

continuacin se refleja la prevalencia actual de enfermos crnicos para cada una de las
patologas seleccionadas
Comparando los datos actuales de prevalencia con las cifras de prevalencia de problemas
crnicos de las Encuestas de Salud 1.997 y 2.002 de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco,
se observa que el nmero de enfermos crnicos va en aumento en la mayora de las patologas
crnicas ms frecuentes
18
11,60
9,20
6,70 6,50
6,1
3,80
3,40 3,40
2,9 2,80
2,3
1 0,90 0,90
HTA A CVs A SM A DIA B ETES HIP ERCOLESTEROLEM IA
1.997 2.002 2.007
En el anlisis de la prevalencia de enfermedades crnicas por grupos de edad se aprecia que

sta aumenta, en todos los casos, de manera considerable a partir de los 65 aos, siendo este
aumento ms acusado en la diabetes, las patologas osteoarticulares y los dos factores de
riesgo estudiados, la hipercolesterolemia y la hipertensin arterial.
Asimismo, en la mayora de las patologas y factores de riesgo estudiados, se observa un

aumento de la prevalencia a partir de los 85 aos de edad, especialmente en el caso de las
demencias neurodegenerativas, las patologas osteoarticulares y la hipertensin arterial.
Son significativas igualmente las cifras de prevalencia en el grupo de menor edad (de 15 a 64
aos) en los casos de asma, patologas osteoarticulares, hipercolesterolemia e hipertensin
arterial.
En el grfico siguiente se muestra la prevalencia de cada una de estas enfermedades y

factores de riesgo, distribuida segn sexo.
Pacientes. Satisfaccin
Los siguientes grficos recogen la evaluacin de la calidad percibida comparando los datos de
Cruces con otros grandes hospitales
19
Las Comparativa de resultados encuesta de satisfaccin en Urgencias se muestra a
continuacin
20
La Comparativa de resultados encuesta de satisfaccin frente a las alternativas a la
hospitalizacin es la siguiente
Por ltimo, la comparativa de resultados encuesta de satisfaccin en consultas externas
21
8. Personas
En 2008, a fecha de 31 de diciembre, el nmero de personas que trabajan en el hospital era de

5.787.
Estos recursos humanos se ven incrementados por otras personas que prestan servicios a la
organizacin, como son los empleados de empresas contratadas para la limpieza, cafetera y
otros.
2.007 2.008
TODO EL PERSONAL A 31
DE DICIEMBRE Total % Total %
FACULTATIVOS 1.076 20,6% 1.115 20,5%
P. SANITARIO 3.215 61,6% 3.346 61,5%
P. NO SANITARIO 924 17,7% 981 18,0%
TOTAL HOSPITAL 5.215 100% 5.442 100%
La relacin entre hombres y mujeres contina

evolucionando a favor de estas ltimas, creciendo del
74% al 75% actual.
Durante el 2008 la edad media de la plantilla se ha reducido, pasando

de 52,02 a 49,91, gracias a la incorporacin de nuevas promociones de
profesionales y a las jubilaciones.
La Tercera fase del Desarrollo Profesional para Facultativos en el que un total de 611
profesionales se han ajustado a los siguientes niveles:
Desarrollo Profesional Facultativos
300 260
250
200
152
150 120
100 64
50
0
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
En la tercera convocatoria de Desarrollo Profesional para Diplomados sanitarios, han

participado 1482 profesionales, que acceden por antigedad a diferentes niveles:
22
Desarrollo Profesional Diplomados Sanitarios
700
586
600
500
367
400 334
300
195
200
100
0
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Por ltimo se recogen datos sobre satisfaccin de las personas que trabajan en el hospital
9. Tecnologa y equipamiento
Equipamiento
Durante el 2008 se ha mantenido un amplio inters en dotar a los profesionales y ciudadanos

de los mejores y ms eficientes recursos de cara a mejora continua de su actividad, la
inauguracin de la nueva Unidad de Cuidados Intensivos de Pediatra.
En este curso concluyen las obras de la nueva planta de Ciruga Cardiaca, Vascular y Heptica
y comienza la construccin del Edificio de Servicios Generales que acoger el laboratorio de
Anlisis Clnicos, Farmacia y Hematologa, Microbiologa, Anatoma Patolgica y la Unidad de
Investigacin.
Se ha presentado a los profesionales que trabajan en las Urgencias Generales y de Pediatra el

proyecto de ampliacin de dicha rea.
23
Tecnologa
El Hospital ha dado un salto cualitativo con su apuesta por las nuevas tecnologas con la
mejora de la pgina web. La ciudadana y los trabajadores lo encuentran til.
En la extranet participan diferentes servicios del Hospital y supone una herramienta de

comunicacin interna y de actualizacin y difusin de informacin.
El foro de los ciudadanos, es un sitio muy activo como nexo de unin entre las personas
relacionadas de una u otra manera con el Hospital.
Otra herramienta de importancia para mejorar la comunicacin y la informacin interna ha sido

la dotacin de cuentas de correo.
Total sesiones
Promedio diario de sesiones
Total pginas vistas
Promedio diario pginas vista
24
4.2 FASE DE ANLISIS CUALITATIVO
En la fase de anlisis cualitativo se ha recogido informacin a travs de cuatro fuentes:
1. Se han realizado 22 entrevistas a los miembros de la comisin directiva ampliada y

18 entrevistas a otros lderes del hospital fundamentalmente en el mbito de la
investigacin y la docencia. Las entrevistas se han compuesto de varios ejes de
preguntas que abordan el pasado reciente, el presente del hospital y el futuro inmediato
Todas las respuestas correspondientes a los rasgos del periodo estratgico que
termina y sus logros y dficit se han agrupado en varias grandes reas: Asistencia,
calidad, docencia, infraestructuras, investigacin, organizacin-gestin, pacientes,
profesionales y tecnologas.
Posteriormente dentro de cada rea se ha hecho una nueva agrupacin de ideas sobre
los aspectos crticos y destacados de cada mbito
2. El objetivo de los cuestionarios a los lderes ha sido identificar escenarios de futuro

(situacin del hospital dentro de 4 5 aos) en ocho mbitos que permitan orientar y
priorizar las decisiones. Se han procesado las respuestas de 118 profesionales
referentes a los siguientes 8 mbitos:
Caractersticas sociodemogrficas de la poblacin de cobertura

Necesidades y expectativas de los pacientes
Poltica del Departamento y Direccin General de Osakidetza
La actividad de otras organizaciones sanitarias (pblicas o privadas)
Necesidades y expectativas de los trabajadores
El desarrollo tecnolgico (instalaciones, mquinas, equipos e instrumentos)
Orientacin de la Investigacin
Orientacin de la Docencia pre y posgrado
3. La informacin sobre los grupos de inters se ha recogido a travs de cuestionarios

autocumplimentados. Se trataba de identificar sus necesidades y demandas y
priorizarlas, de manera que se detecten aquellos aspectos relevantes de cada uno de
los grupos de inters de cara a poder dar una respuesta acorde a sus necesidades y
25
de poder adecuar la atencin y los Servicios del Hospital a la resolucin de sus
necesidades y demandas.
4. Realizacin de dos sesiones de World Caf en las participaron numerosos lderes del
hospital. El World Caf es un proceso creativo que facilita la participacin de muchas
personas descubriendo los puntos de convergencia Las sesiones giraron sobre el
debate y consenso sobre las tendencias a las que deber hacer frente el Hospital en el
futuro.
La siguiente tabla resume las actuaciones realizadas en esta fase, en la que ha destacado el
alto nivel de participacin.
ACTUACIN PARTICIPANTES OBJETIVO
Entrevistas Equipo de Direccin Complementar informacin escrita disponible.

individuales
Lderes del Hospital Identificar aspectos clave a tener en cuenta en
realizacin del proyecto.
40 entrevistas
Cuestionarios Todos los lderes del Identificar escenarios de futuro (situacin del hospital
estructurados Hospital de Cruces dentro de 4 5 aos) en ocho mbitos que permitan
orientar y priorizar las decisiones.
120 profesionales
Reuniones de Equipo de Direccin Anlisis de hitos en la historia del Hospital, xitos y

trabajo del Equipo Equipo consultor fracasos. Identificacin de principales elementos del
de reflexin entorno cercano. Anlisis interno Anlisis del
impacto de elementos del entorno
Cuestionarios a Se identifican 26 grupos Necesidades y demandas de los grupos de inters

grupos de inters de inters, se recoge respecto al hospital de Cruces
informacin de 24 de
ellos
Grupos de contraste Todos los lderes del Valoracin del diagnstico del Equipo de Direccin.
Sesiones de Hospital y personas del Aportacin de ideas.
World caf mbito asistencial y no
asistencial
En cada sesin
participaron de 40 a 50
personas
26
Logros y dficit ms relevantes
Los principales retos que afectan a los sistemas sanitarios pblicos en el estado espaol se
pueden agrupar de la siguiente forma.
En este documento de forma sinttica se recogen las principales conclusiones respecto a los
logros y dficit ms relevantes del periodo estratgico anterior en el Hospital de Cruces
agrupados en 9 mbitos de anlisis.
1. Asistencia.
El modelo asistencial actual debe evolucionar buscando aunar los intereses de los clnicos,
los gestores y los pacientes.
El periodo estratgico que finaliza se ha caracterizado por su alto nivel de produccin

asistencial.
La gestin de las listas de espera ha centrado gran parte del esfuerzo asistencial
Se han incorporado nuevos servicios, procedimientos y tecnologas.
El nuevo perfil de pacientes, ms ancianos, con enfermedades crnicas y con mayores

expectativas y demandas han modificado la asistencia.
La presin asistencial creciente, ms intensa en algunas reas como las urgencias, es

percibida por los profesionales.
27
Por otra parte el rendimiento puede ser mejorable, por ejemplo en las especialidades
quirrgicas y la optimizacin de los recursos no se lleva a cabo de manera ptima.
La calidad asistencial debe potenciarse, cambiado el modelo de produccin.
2. Calidad
La apuesta por la calidad debe desplegarse hasta todos los niveles de la organizacin
El periodo estratgico que finaliza se ha caracterizado por su apuesta por la calidad.
El compromiso con el modelo EFQM ha sido muy importante para el desarrollo del
hospital.
El logro de la Q de plata supone el reconocimiento ms destacado
El conocimiento del modelo EFQM y su implicacin no ha llegado a las personas de

base, especialmente en el mbito asistencial
La comunicacin y el liderazgo han sido aspectos desarrollados que deben seguirse

potenciando
3. Docencia
Debe definirse la estrategia docente en los tres mbitos, grado, formacin MIR y postgrado,
superando modelos voluntaristas
La reestructuracin y la potenciacin de la docencia ha permitido mejor

significativamente la formacin en el hospital en los ltimos aos.
La formacin de los residentes supone gran parte del esfuerzo, especialmente de los
tutores y se reconoce su calidad.
El perfil del residente ha cambiado y en ocasiones hay un desequilibrio entre los

intereses de los residentes frente a los intereses del hospital.
Se ha avanzado en la formacin continuada a travs de cursos y sesiones.
El reconocimiento oficial del hospital como universitario recoge el desarrollo realizado

en este periodo
4. Infraestructuras
Las posibilidades de desarrollo estructural son limitadas y deben potenciarse tambin
estrategias de adecuacin funcional de los espacios fsicos
La limitacin estructural y la falta de grandes posibilidades de desarrollo del hospital de

Cruces es un claro dficit.
El problema de falta de espacio fsico ha condicionado el desarrollo de los servicios o la

investigacin.
A pesar de ello el periodo estratgico que termina se ha acompaado de un esfuerzo

plasmado en proyectos estructurales que plantean mejoras para el hospital en todos
los mbitos.
Las nuevas estructuras y edificios previstos han creado grandes expectativas para los
profesionales en el mbito asistencial y de investigacin
28
5. Investigacin
El plan estratgico investigacin debe guiar en la decisin sobre cul es el modelo de
investigacin que el hospital de Cruces quiere desarrollar
El impulso institucional en investigacin reflejado en estructuras como BIOEF ha sido

muy intenso en los ltimos aos
El hospital de Cruces ha perdido parte de su peso en el entorno investigador frente la

competencia de otros hospitales. A pesar de ello sigue siendo referente en la
investigacin sanitaria en Euskadi
Los investigadores refieren limitaciones relacionadas con falta de liderazgo y

problemas estructurales
Las nuevas estructuras y edificios previstos han creado grandes expectativas para los
profesionales investigadores
La elaboracin del plan estratgico de investigacin finaliza el periodo actual
6. Organizacin y gestin
Nuevos modelos de gestin, apoyados en la gestin clnica transversal, los procesos
asistenciales y el liderazgo renovado deben impulsarse en el hospital
El modelo de gestin de Osakidetza se refleja en el modelo del hospital.
La organizacin en servicios de forma muy piramidal y fuertemente condicionada por el

liderazgo de los jefes de servicio limita la bsqueda de nuevos modelos.
En los ltimos aos, desde la Direccin se ha propuesto una gestin ms horizontal y

se ha intentado renovar ciertos puestos intermedios y jefaturas clnicas.
La Gestin por procesos es una asignatura todava no desarrollada.
Los nuevos modelos de Gestin clnica no han llegado al hospital
La continuidad asistencial con atencin primaria se identifica como un rea con alto
potencial de mejora
7. Pacientes
El Hospital debe reorientar su modelo de relacin con el paciente, mejorado el trato, el confort y
la informacin al usuario que le permita participar
El paciente ha cambiado y se ha vuelto ms consumidor con expectativas cada vez

ms altas. Es adems un paciente ms informado.
Ha habido un aumento del consumo debido en parte al envejecimiento de la poblacin
Los pacientes crnicos y sus reagudizaciones suponen unas demandas nuevas sobre
el hospital
No se ha cambiado el modelo de relacin con el paciente en los ltimos aos,

primndose el desarrollo cientfico tcnico frente a la orientacin real al usuario
Los logros en este mbito son muy escasos
29
8. Profesionales
La poltica impulsada hacia las personas ha sido satisfactoria y debe mejorarse frente a los
retos de los prximos aos
En los ltimos aos ha habido una poltica activa hacia las personas mejorando la
participacin y el reconocimiento.
La edad media de los profesionales es alta y en la prxima dcada el reemplazo va a

ser un aspecto importante.
La rigidez del modelo pblico vigente limita las herramientas disponibles para gestionar
a las personas.
La implantacin de la carrera profesional se ha limitado al reconocimiento econmico

sin desarrollar su potencialidad de incentivacin y mejora
9. Tecnologa
Las TIC son una herramienta clave en el desarrollo del futuro hospital, sirviendo de apoyo a
todos los mbitos de actuacin del centro
La dotacin tecnolgica de Cruces ha mejorado mucho en los ltimos aos incorporado

avances tecnolgicos.
Un gran avance de los ltimos aos se ha dado en la utilizacin de las TICs y el

desarrollo de la Historia clnica electrnica.
La historia clnica informatizada debe avanzar y adaptarse a las necesidades de los

profesionales (funcionalidad, rapidez, cuadros de mando clnicos)
Se ha apostado por la comunicacin (pgina web, correo electrnico a todas las

personas)
30
Dentro de la definicin de la estrategia se han incorporado otras tres fuentes relevantes
1. El Plan Estratgico vigente en Osakidetza que se desarrolla en cuatro retos

estratgicos, con seis mbitos de actuacin que incluyen 25 lneas estratgicas
concretadas posteriormente en objetivos
2. Las lneas estratgicas presentadas por el Consejero de Sanidad:
La Inversin en Salud como motor de desarrollo social y econmico

Incidir proactivamente sobre los determinantes de salud, factores de riesgo y
estilos de vida saludables
Potenciar el papel del ciudadano, su responsabilizacin y la autonoma del paciente
Defensa de los derechos de los consumidores
Fortalecer la atencin para los enfermos crnicos
Desarrollar Organizaciones Sanitarias Integradas mejorando la Continuidad de
Cuidados
Desarrollar las tecnologas que faciliten y mejoren la prctica clnica y el
autocuidado
La Participacin y la conexin con los profesionales de la salud
El impulso a la Investigacin y la Innovacin
El Buen Gobierno en la gestin sanitaria pblica
3. Finalmente se ha revisado el Informe del equipo evaluador de Euskalit incluyendo

los puntos fuertes y las reas de mejora consideradas
Las conclusiones ms destacadas del periodo anterior (tanto cuantitativas como

cualitativas) junto con las necesidades y expectativas identificadas para cada una de
las reas de anlisis y las consecuencias que suponen para el hospital han
constituido la base para el desarrollo de la siguiente fase del proyecto.
El balance final de los World Caf permiti incorporar la visin de los lderes
asistenciales en la fase de Contenido Estratgico que se describe a continuacin.
31
5. FASE DE CONTENIDO ESTRATGICO
Los objetivos para esta fase han sido
Revisar la Misin, Visin y los Valores del Hospital, vigentes

Definir los ejes estratgicos e identificar los objetivos estratgicos para el periodo 2010-
2013.
Al final, todo ello deber actualizar el Cuadro de Mando Estratgico del Hospital.
En esta fase, al igual que en la fase de Anlisis, de plante una amplia participacin de las
personas del Hospital de Cruces a travs de la participacin en talleres estratgicos con
el equipo directivo y en sesiones de World cafs que han servido como grupos de
contraste.
5.1 Misin, Visin y Valores del Hospital
La misin, visin y valores del hospital quedan definidos de la siguiente manera.
MISIN
Prestar servicios altamente especializados y de referencia a los ciudadanos de la

CAPV y Comunidades limtrofes. Tambin prestamos asistencia especializada a
los ciudadanos de las comarcas Uribe y Enkarterri-Ezkerraldea.
VISIN
Aspiramos, mediante la implicacin, la iniciativa y el esfuerzo de los

profesionales, a reforzar nuestra condicin de hospital de referencia de la CAPV
y a establecer reas de excelencia en los mbitos asistencial, docente e
investigador.
32
VALORES
Profesionalidad Es la capacidad para desarrollar el trabajo encomendado, con el deseo de

ampliar conocimientos y el orgullo por la profesin desempeada
Orientacin a Resultados Es la capacidad de buscar el beneficio del paciente mediante el uso

eficiente de los recursos.
Actitud Innovadora Es la capacidad para generar ideas y la voluntad de adaptarse a las

nuevas circunstancias, desde el trabajo en equipo, compartiendo objetivos y conocimientos
Compromiso Es la capacidad de asumir las tareas encomendadas y los objetivos fijados,

desde la identificacin con la misin y visin de la organizacin.
Orientacin al Cliente Es la capacidad de dar un trato personalizado al cliente desde el

respeto, la empata, la educacin y la adaptacin a las circunstancias personales de cada
usuario.
33
5.2 Definicin de ejes estratgicos
En la priorizacin de ejes estratgicos, que viene determinada por la fase previa de

diagnstico, el impulso fundamental al plan estratgico se apoya en las personas. El
proyecto considera a las personas como el valor fundamental en una organizacin de servicios
sanitarios.
Debe conseguirse que estn capacitadas (para que sepan hacer las cosas) y motivadas (para
que quieran hacerlas).
Por tanto el plan estratgico busca gestionar, desarrollar y hacer que aflore todo el potencial de
los profesionales que lo componen, tanto a nivel individual como de los servicios, y de la
organizacin en su conjunto.
Todo ello orientado hacia los pacientes y dirigido desde un nuevo modelo de gestin y
organizacin asistencial. Las tecnologas y los sistemas de informacin actan como procesos
de soporte para los tres ejes que definen al plan: Personas, Organizacin y Gestin y
Pacientes
Gestin y organizacin asistencial
DESARROLLAR Y ADECUAR LA
FORMACIN CONTINUADA
GESTIONAR Y MEJORAR LA IMPULSAR UN CAMBIO CULTURAL EN

INCORPORACIN DE PERSONAS EL LIDERAZGO
PACIENTE
DESARROLLAR EL RECONOCIMIENTO Y Comunicacin entre las personas y la

ATENCIN A LAS PERSONAS organizacin
PERSONAS
Tecnologas y SIS
5.3 Definicin de lneas estratgicas
El desarrollo de las lneas estratgicas se realiza a travs de la priorizacin con el equipo

directivo en talleres estratgicos ponderando, en funcin su impacto y factibilidad, una primera
propuesta que recoga algunos de los aspectos recogidos en la fase de entrevistas y World
Caf en los mbitos que se analizaron en la fase diagnstica
En los World Caf las acciones redefinidas se validaron nuevamente por parte de los
profesionales hasta llegar a su definicin final.
El listado de posibles acciones fue finalmente simplificado, revisado y redefinido, ajustndolo a

los tres ejes propuestos en el plan hasta llegar a su validacin definitiva en 11 lneas.
34
5.4 Desarrollo de ejes y lneas estratgicas
El Plan se compone de tres ejes , Pacientes, Organizacin & Gestin y Personas. Cada eje
comprende un nmero de acciones estratgicas, y cada accin tiene un objetivo y las
iniciativas que vamos a realizar para alcanzarlo.
El Plan se desarrolla siguiendo un modelo secuencial que busca desplegar de forma operativa
los tres ejes a travs de las 11 lneas estratgicas finales. El despliegue en cascada por tanto
es el siguiente:
EJE ESTRATGICO: cada uno de los mbitos de actuacin en los que se pretende introducir
un cambio importante en los prximos aos.
ACCIN ESTRATGICA: en este apartado se recogen las reas que vamos a abordar en
cada uno de los ejes estratgicos.
OBJETIVO ESTRATGICO: pretende orientar las acciones estratgicas hacia un fin medible
que permita reconocer la efectividad de las acciones estratgicas.
INDICADORES: se refiere al sistema de medicin que vamos a utilizar para evaluar el grado de
consecucin de los objetivos estratgicos.
INICIATIVAS: definen los proyectos concretos en los que vamos a trabajar para alcanzar los
objetivos.
35
5.5 Mapa de la estrategia 2010 -2013 del Hospital de Cruces
ASPIRAMOS, MEDIANTE LA IMPLICACIN, LA INICIATIVA Y EL ESFUERZO DE LOS

PROFESIONALES, A REFORZAR NUESTRA CONDICIN DE HOSPITAL DE REFERENCIA DE LA
CAPV Y A ESTABLECER REAS DE EXCELENCIA EN LOS MBITOS ASISTENCIAL, DOCENTE E
INVESTIGADOR
PA.1.1. GARANTIZAR LA
PA.21.. DISMINUIR LA
EJE 1. PACIENTES
IGUALDAD DE LA ASISTENCIA
DEMANDA DE ASISTENCIA
CON INDEPENDENCIA DEL
INNECESARIA
ORIGEN SOCIOCULTURAL
PA.3.1. MINIMIZAR LOS

PA.1. HUMANIZAR LA EFECTOS ADVERSOS
ASISTENCIA PA.2. DESARROLLAR LA EVITABLES DURANTE LA
ACCESIBILIDAD Y EL HOSPITALIZACIN
P.A.1.2. AUMENTAR LA PA.2.2. MEJORAR LA AGILIDAD CONFORT PA.2.3. AUMENTAR LA
SATISFACCIN CON EL
IMPLIACIN Y PARTICIPACIN Y RAPIDEZ EN LA GESTIN DE
CONFORT DE LAS PA.3. DESARROLLAR UNA
DE LOS PACIENTES EN EL LAS CONSULTAS
INSTALACIONES CULTURA DE SEGURIDAD
PROCESO ASISTENCIAL
OG.1.1. ASEGURAR EL
OG.2.3. ASEGURAR LA
CUMPLIMIENTO DE LOS OG.2.1. AUMENTAR LA OG.3.1. RACIONALIZAR LA
EJE 2. GESTIN Y
CONTINUIDAD DE LA ATENCIN
ORGANIZACIN
OBJETIVOS GLOBALES DEL ESPECIALIZACIN EN LA INCORPORACIN DE

CON OTROS DISPOSITIVOS
ASISTENCIAL
HOSPITAL TRASLADNDOLOS ACTIVIDAD ASISTENCIAL TECNOLOGA

ASISTENCIALES
A LOS SERVICIOS
OG.4.1. AUMENTAR LA
OG.2. DESARROLLAR LA OG.3. ADECUAR LA ACTIVIDAD INVESTIGADORA
OG.1. IMPULSAR NUEVOS EXCELENCIA EN LA INCORPORACIN Y USO DE DEL HOSPITAL
MODELOS DE GESTIN ACTIVIDAD ASISTENCIAL TECNOLOGAS
CLNICA
OG.3.2. ADECUAR EL OG.4. AUMENTAR LA
OG.1.2. MEJORAR LA OG.2.2. MEJORAR LA EQUIPAMIENTO A LAS ACTIVIDAD INVESTIGADORA
OG.2.4. AUMENTAR LA
EFICIENCIA EN EL RESOLUTIVIDAD EN LOS
TRATAMIENTO DE LAS PROCESOS ASISTENCIALES
ADECUACIN DE LAS NECESIDADES Y OBJETIVOS DEL HOSPITAL
SOLICITUDES DE LOS SERVICIOS
PATOLOGAS COMPLEJAS INTRAHOSPITALARIOS
PE.3.2. MEJORAR LA PE.4.1. AUMENTAR EL GRADO PE.5.2. AUMENTAR LA

PE.1.2. MEJORAR EL
SATISFACCIN DE LAS DE IMPLICACIN DE LAS PARTICIPACIN DE LAS
DESEMPEO EN EL PUESTO
EJE 3. PERSONAS
PERSONAS RESPECTO AL PERSONAS CON LOS PERSONAS CON CRITERIOS

DE TRABAJO
LIDERAZGO OBJETIVOS DEL HOSPITAL DE CORRESPONSABILIDAD
PE.2.1. ATRAER AL HOSPITAL

PE.1. DESARROLLAR Y A LOS MEJORES PE.3. IMPULSAR UN CAMBIO PE.4. DESARROLLAR EL PE.5. DESARROLLAR LA
ADECUAR LA FORMACIN PROFESIONALES CULTURAL EN EL LIDERAZGO Y RECONOCIMIENTO Y COMUNICACIN CORPORATIVA
CONTINUADA GESTIN DE LOS SERVICIOS ATENCIN A LAS PERSONAS E INTERPERSONAL
PE.1.1. AUMENTAR LA PE.2. GESTIONAR Y MEJORAR PE.5.1. AUMENTAR LA

PE.3.1. AUMENTAR LA PE.4.2. MEJORAR LA
FORMACIN BASADA EN LA INCORPORACIN DE CAPACIDAD DE LIDERAZGO CONCILIACIN
ACCESIBILIDAD Y
COMPETENCIAS PERSONAS ENTRE LOS LDERES PROFESIONAL Y LABORAL
RECEPTIVIDAD DE LA
PROFESIONALES DIRECCIN
36
6. EJES ESTRATGICOS DEL PROYECTO
EJE ESTRATGICO 1 - PACIENTES
En la base de cualquier relacin asistencial se encuentra una relacin entre personas. Se

necesita establecer un dilogo con el paciente, puesto que de su logro depende en gran parte
la efectividad teraputica. Esta interaccin es especialmente trascendente en nuestra actividad,
puesto que la enfermedad supone una necesidad, un sufrimiento, que implica al propio cuerpo,
a la intimidad de la propia persona. De aqu que el instrumento ms adecuado para la relacin,
sea la comunicacin verbal y no verbal y el vnculo ms apropiado la empata o capacidad de
ponerse en el lugar del otro, de sintonizar con sus vivencias.
Esta relacin se ha visto deteriorada en los ltimos aos, tanto por la utilizacin hipertrfica de
las medidas tcnicas, como por la masificacin asociada con las tendencias socializadoras y
preventivas.
Con las iniciativas incluidas en este eje, el Hospital pretende reconducir esta situacin,
humanizar la asistencia, acercar los servicios a las personas que tienen mayores dificultades
de acceder a ellos y proporcionar un entorno seguro y confortable.
LNEA ESTRATGICA PA.1. HUMANIZAR LA ASISTENCIA
La enfermedad es un acontecimiento vital importante que afecta no slo al propio enfermo, sino
tambin a un determinado grupo familiar o afectivo. Las diferencias culturales, sociales y
econmicas existentes en los ciudadanos que atendemos en el Hospital constituyen una
barrera para la comunicacin e interaccin con los pacientes. En este mismo sentido, el
desarrollo tecnolgico en muchas especialidades ha enfriado la relacin con los pacientes,
disminuyendo el tiempo que se destina a la comunicacin personal.
Diferentes autores han demostrado que la ausencia de una comunicacin eficaz disminuye la
comprensin y aceptacin del problema de salud por el paciente, y que estas dos razones
inciden directamente en el resultado de la asistencia que prestamos. Tambin se ha
demostrado que la educacin en autocuidado mejora la calidad de vida de las personas con
enfermedades crnicas.
Esta lnea se desarrolla en dos acciones estratgicas.
ACCIN ESTRATGICA: PA.1.1. ADECUAR LA RELACIN CON EL PACIENTE A SU

REALIDAD SOCIOCULTURAL
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: GARANTIZAR LA IGUALDAD DE LA ASISTENCIA CON

INDEPENDENCIA DEL ORIGEN SOCIOCULTURAL
INDICADORES:
37
% de Satisfaccin con la Informacin
% de Quejas por mala/falta de informacin
% de Satisfaccin con el Trato
% quejas por trato inadecuado
INICIATIVAS:
Actualizar el programa de acogida de forma que se ofrezca al paciente y sus familiares

informacin y ayuda bsicas que faciliten su adaptacin rpida al nuevo medio.
Establecer un sistema de deteccin y respuesta a necesidades concretas planteadas por
los pacientes, como pueden ser aquellas relacionadas con cuestiones de sexo
(transexualidad), religin (testigos de Jehov,) o cultura (chinos, musulmanes,)
Incorporar en el programa de formacin un curso de comunicacin e informacin con el
paciente (desde una perspectiva de asertiva)
Dar a conocer entre los profesionales los recursos que tienen a su disposicin
(teletraduccin, etc)
Informar a todos los ingresos de las normas bsicas de la Unidad.
ACCIN ESTRATGICA: PA.1.2. PARTICIPACIN DEL PACIENTE EN SU PROBLEMA DE

SALUD PROMOVIENDO SU RESPONSABILIDAD EN EL TRATAMIENTO, PREVENCIN Y
AUTOCUIDADO.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA IMPLICACIN Y LA PARTICIPACIN DE LOS

PACIENTES EN EL PROCESO ASISTENCIAL.
INDICADORES:
% de satisfaccin con los resultados

N de servicios con estudios de calidad de vida en patologas crnicas
INICIATIVAS:
Realizar talleres de formacin en autocuidado que aumenten el conocimiento de la

enfermedad entre los pacientes, de las medidas para prevenirla, el manejo correcto de
dispositivos o la toma de la medicacin segn se prescribe.
Realizar grupos focales con el objetivo de promover el autocuidado y la responsabilidad de
los pacientes
Incluir en los informes de alta del paciente un apartado educativo con medidas de
prevencin de la enfermedad/promocin de la salud
Identificar las dudas ms frecuentes planteadas por los pacientes en cada proceso y
elaborar un documento informativo a entregar al paciente con las respuestas
Asegurar la incorporacin de actividades de prevencin y autocuidado en los informes de
continuidad de cuidados.
38
LNEA ESTRATGICA PA.2. DESARROLLAR LA ACCESIBILIDAD Y EL CONFORT
La espera es la principal causa de insatisfaccin entre los usuarios de los servicios sanitarios,
siendo el aspecto peor valorado en las encuestas de satisfaccin que se realizan en los
diferentes dispositivos sanitarios (hospitalizacin, consultas y urgencias). Consideramos que el
primer paso para mejorar la accesibilidad es hacer un uso eficiente de los limitados recursos de
que disponemos en el hospital. El problema se agrava cuando los tiempos de espera para
determinadas patologas son tan elevados que ponen en riesgo la salud del paciente.
En este contexto, el Hospital de Cruces pone especial nfasis en la relacin con los colectivos
con discapacidad que por razn de sus condiciones tienen mayores dificultades de acceso a
las prestaciones sanitarias. El objetivo es que puedan acceder en condiciones de igualdad a las
prestaciones.
Esta lnea se desarrolla en tres acciones estratgicas.
ACCIN ESTRATGICA: PA.2.1. ESTABLECER ESTRATEGIAS DE RACIONALIZACIN

DE LA DEMANDA DE ORIGEN EXTERNO.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: DISMINUIR LA DEMANDA DE ASISTENCIA INNECESARIA.
INDICADORES:
% pacientes en lista de espera con ms de X das

% de inasistencias de pacientes derivados de AP
INICIATIVAS:
Establecer un sistema de elaboracin, seguimiento y evaluacin de los criterios de

derivacin y solicitud de pruebas con Atencin Primaria
Implantar un sistema de informacin en Urgencias que permita analizar causas de
demanda innecesaria y establecer medidas correctoras
Realizar un proyecto para identificar las reas de mayor demanda asistencial y las causas
de la misma.
ACCIN ESTRATGICA: PA.2.2. ADAPTARNOS A LAS NECESIDADES DE LOS

USUARIOS.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: MEJORAR LA AGILIDAD Y RAPIDEZ EN LA GESTIN DE LAS

CONSULTAS.
INDICADOR:
% de satisfaccin con las consultas
39
INICIATIVAS:
Elaborar un proyecto piloto de cita automtica / atencin a distancia para consultas que
puedan ser realizadas desde la Atencin Primaria
Aumentar la utilizacin de las TICs para la gestin de las consultas (servicio de citaciones
por va electrnica, comunicacin de resultados de pruebas va SMS o correo electrnico,
central de atencin telefnica integrada con otras aplicaciones,...)
Regularizar los horarios de atencin de consultas
Desarrollar consultas especficas de visionado de pruebas
Aumentar la agilidad del proceso diagnstico y teraputico.
ACCIN ESTRATGICA: PA.2.3. ADECUAR LAS INSTALACIONES, EQUIPOS Y

MOBILIARIO A LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD FSICA, PSQUICA O SENSORIAL.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA SATISFACCIN CON EL CONFORT DE LAS

INSTALACIONES.
INDICADOR:
% de satisfaccin con el Confort de las instalaciones
INICIATIVAS:
Incluir criterios de accesibilidad en el diseo de las obras nuevas / mantenimiento de

instalaciones que se realicen
Incluir criterios de accesibilidad en la compra de mobiliario para las salas de espera,
habitaciones y cuartos de bao y consultas
Identificar y mantener actualizada la relacin de barreras existentes en el Hospital
Remodelar al rea de consultas externas (Adecuar los ascensores, implantar rampa
mecnica, mejorar las salas de espera)
Adecuar la rotulacin y sealtica a las necesidades de las personas con discapacidad
fsica, psquica o sensorial
Analizar y tomar una decisin sobre la posibilidad de ser ms estrictos con la asignacin y
control de los pases para visitas
Monitorizar la temperatura en las habitaciones y salas de espera, estableciendo cuando
proceda medidas para evitar grandes contrastes (frio - calor)
40
LNEA ESTRATGICA PA.3. DESARROLLAR UNA CULTURA DE SEGURIDAD
La actividad asistencial es una actividad compleja en la cual interactan seres humanos. Si se

simplifica a la mera relacin (profesional-paciente, se trata de un contrato donde existe una
asimetra de informacin a favor del profesional y un voto de confianza por parte del paciente.
Es imposible imaginar en la actualidad que en esa interaccin no ocurran errores, de la misma
manera que pueden suceder en cualquier acto humano, el problema es que las consecuencias
conllevan riesgo para la salud y/o la vida, en el caso del paciente, y la posibilidad de estar
expuesto a un litigio en el caso del mdico.
Segn las recomendaciones del National Quality Forum, la cultura sobre seguridad es esencial
para minimizar errores y efectos adversos. Su medicin es necesaria para disear actividades
que la mejoren.
Esta lnea se desarrolla en una accin estratgica.
ACCIN ESTRATGICA: PA.3.1. PREVENIR LOS ERRORES DURANTE LA ACTIVIDAD

ASISTENCIAL.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: MINIMIZAR LOS EFECTOS ADVERSOS EVITABLES DURANTE

LA HOSPITALIZACIN.
INDICADORES:
% Reingresos por efectos adversos

% Complicaciones ajustadas por riesgo (ICAR)
N de sucesos centinela registrados
INICIATIVAS:
Establecer un sistema de deteccin, notificacin, registro y anlisis de incidentes en los

servicios y unidades
Realizar una Jornada anual para compartir experiencias y buenas prcticas en seguridad
del paciente con reconocimiento a las personas implicadas
Crear y desarrollar un Comit de efectos adversos y seguridad de los pacientes en el
Hospital
Establecer programas especficos para reducir los efectos adversos de mayor impacto en
la salud del paciente:
o UPP
o Caidas
o Identificacin del paciente
o Capital venoso"
Implantar la utilizacin sistemtica de "check list" en las reas quirrgicas
Desplegar en todos los Servicios y Unidades la prescripcin electrnica de medicamentos
como sistema integrado que minimice riesgos y errores.
Definir un procedimiento y desarrollas acciones para prevenir los eventos centinela.
Formar a los colectivos en la cultura de seguridad, estableciendo subgrupos especializados
y responsables de obtener mejoras.
41
EJE ESTRATGICO 2 - ORGANIZACIN Y GESTIN
LNEA ESTRATGICA OG.1. IMPULSAR NUEVOS MODELOS DE GESTIN

CLNICA
El objetivo de la gestin clnica es incrementar la eficiencia y la calidad de las prestaciones

sanitarias dispensadas por las unidades asistenciales mediante la descentralizacin de
decisiones que tienen que ver con la utilizacin de recursos y el compromiso de los clnicos de
disminuir la variabilidad en la prctica clnica.
En una reciente revisin se concluye. aunque no han cubierto las expectativas de los
clnicos, las experiencias en modelos de gestin clnica han conseguido el compromiso de un
equipo con unos objetivos pactados y el inters de los profesionales por la marcha y
seguimiento de los mismos, generndose elementos de autorregulacin del grupo .
Desarrollar un modelo de procesos asistenciales transversales para el hospital que incluya los
grandes problemas de salud en cuyo abordaje es necesario la participacin de varios servicios
y estamentos profesionales se identifica como una estrategia de avance hacia la gestin
clnica.
ACCIN ESTRATGICA: OG.1.1. ESTABLECER UN MARCO DE ACUERDO DE GESTIN

CON LOS SERVICIOS Y REAS.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

GLOBALES DEL HOSPITAL TRASLADNDOLOS A LOS SERVICIOS .
INDICADORES:
% de Servicios con acuerdo de gestin definido

Grado de cumplimiento de los acuerdos de gestin por servicio
Grado de cumplimiento del contrato programa
INICIATIVAS:
Establecer los criterios de identificacin de las Unidades Clnicas

Disear un modelo de acuerdo de gestin clnica para los servicios que cumplan una serie
de requisitos
Desarrollar un sistema de despliegue y evaluacin de todos los objetivos a los Servicios y
Unidades de forma que estn alineados y sepan dnde tienen que centrar los esfuerzos
Identificacin por cada Servicio y Unidad de al menos un objetivo y comunicacin del
mismo a todas las personas
Celebracin peridica de reuniones para dar a conocer la evolucin en el cumplimiento de
objetivos y resolver dudas
42
ACCIN ESTRATGICA: OG.1.2. ESTABLECER ESTRATEGIAS ASISTENCIALES QUE
PERMITAN AFRONTAR DE MANERA EFICIENTE PATOLOGAS COMPLEJAS.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: MEJORAR LA EFICIENCIA EN EL TRATAMIENTO DE LAS

PATOLOGAS COMPLEJAS.
INDICADORES:
Estancia media en las patologas complejas

Nmero de estancias por paciente
Coste por paciente de patologa compleja
INICIATIVAS:
Identificar las patologas en las que es ms posible obtener beneficios de la colaboracin

interservicios
Crear Unidades Funcionales con la participacin de personas de distintos Servicios con
capacidad de abordar determinadas patologias complejas (oncologa, etc)
Establecer acciones de mejora de la informacin ofrecida a los pacientes con patologas
complejas.
LNEA ESTRATGICA OG.2. DESARROLLAR LA EXCELENCIA EN LA

ACTIVIDAD ASISTENCIAL
El objetivo de la estrategia Excelencia Clnica del Ministerio de Sanidad es asegurar una atencin
sanitaria de excelencia, ms personalizada, ms centrada en las necesidades particulares del paciente y
usuario y, por tanto, es evidente que resulta necesario centrar esfuerzos en apoyar a los profesionales en
todo aquello que contribuya a favorecer esa excelencia clnica.
En este apartado se incluye, entre otras, la utilizacin de herramientas como estndares de prctica
clnica (guas, recomendaciones,), las auditoras y certificaciones y las estrategias de atencin a
problemas concretos como el Cncer, la Cardiopata Isqumica, EPOC, Ictus, etc. Al mismo tiempo
existen enfermedades que requieren, para su adecuada atencin, tcnicas, tecnologas y procedimientos
preventivos, diagnsticos y teraputicos, de elevado nivel de especializacin, para los que es esencial
experiencia en su utilizacin, que slo es posible alcanzar y mantener a travs de ciertos volmenes de
actividad.
Esta lnea se desarrolla en cuatro acciones estratgicas.
ACCIN ESTRATGICA: OG.2.1. DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS DE REFERENCIA

EN DISTINTAS ESPECIALIDADES.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA ESPECIALIZACIN EN LA ACTIVIDAD

ASISTENCIAL.
43
INDICADORES:
Nmero de procedimientos de referencia

N de procedimientos del hospital incluidos en el proyecto de Centros, Servicios y
Unidades de Referencia del MSyC (CSUR)
Porcentaje de atraccin de referencia en (por ejemplo) Ciruga Peditrica, Pediatra,
Neonatologa, Cardiologa, Cir. Maxilofacial, Neurociruga y Cir. Plstica
Indicadores de resultados adecuados previos a la designacin como CSUR
INICIATIVAS:
Identificar y Analizar los principales procesos de referencia actuales del Hospital y proponer
nuevos
Impulsar dentro del Hospital la designacin de Servicios y Unidades de Referencia para el
Sistema Nacional de Salud
Crear unidades de tratamiento de enfermedades raras.
ACCIN ESTRATGICA: OG.2.2. IMPULSAR LA ALTA RESOLUCIN EN CONSULTAS Y

HOSPITALIZACIN.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: MEJORAR LA RESOLUTIVIDAD EN LOS PROCESOS

ASISTENCIALES INTRAHOSPITALARIOS.
INDICADORES:
% de actividad ambulatoria en modelo de alta resolucin sobre total de actividad

ambulatoria
% de consultas de alta resolucin
INICIATIVAS:
Implantar al menos 1 procedimiento de alta resolucin en consultas externas por Servicio

(Identificando previamente en qu Servicios es aplicable)
Implantar al menos 1 va clnica en pacientes hospitalizados por Servicio que incluya
actividades asistenciales mdicas y cuidados de enfermera.
ACCIN ESTRATGICA: OG.2.3. DESARROLLAR LA COORDINACIN CON ATENCIN

PRIMARIA Y HOSPITALES DE MEDIA Y LARGA ESTANCIA.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE LA ATENCIN CON OTROS

DISPOSITIVOS ASISTENCIALES.
INDICADORES:
Grado de cumplimiento de protocolos elaborados conjuntamente con AP

% de altas a hospitales de media y larga estancia
% de altas a centros asistidos
44
INICIATIVAS:
Definir e implantar de forma conjunta con atencin primaria los procesos asistenciales
comunes en los procesos crnicos de: EPOC, Insuficiencia cardiaca, Diabetes Mellitus y
HTA
Desarrollar junto con AP y otros centros programas de apoyo y seguimiento de enfermos
mayores con pluripatologas y/o dependencias
Desarrolla con AP circuitos que permitan el desarrollo de la ciruga de alta resolucin
Establecer Comisiones conjuntas (lactancia materna)
Ofrecer sesiones de formacin previa deteccin y consenso de necesidades
ACCIN ESTRATGICA: OG.2.4. ESTABLECER ESTRATEGIAS DE RACIONALIZACIN

DE LA DEMANDA DE ORIGEN INTERNO.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA ADECUACIN DE LAS SOLICITUDES.
INDICADOR:
% de Servicios con ms de un protocolo
INICIATIVAS:
Establecer un sistema de elaboracin, seguimiento y evaluacin de los criterios de

derivacin con Atencin Primaria en los Servicios
Establecer un sistema de elaboracin, seguimiento y evaluacin de la adecuacin de los
criterios de solicitud de pruebas complementarias
Identificar los procesos en los que las peticiones de pruebas puedan estar definidas.
LNEA ESTRATGICA OG.3. ADECUAR LA INCORPORACIN Y USO DE

TECNOLOGAS
La velocidad del desarrollo tecnolgico obliga a una constante adaptacin. La rpida aparicin
de equipos e instrumentos ofrecen, en su gran mayora, beneficios para el paciente superiores
a las anteriores. Como contrapartida, el gasto de estas tecnologas tambin supera el de las
anteriores, obligndonos a exprimir el ciclo de vida de muchos equipos y a mantener
instalaciones hasta el lmite de su funcionamiento.
En estas circunstancias, es necesario profundizar en el conocimiento de herramientas que

permitan introducir tecnologa de forma ms eficiente, analizando la relacin coste-beneficio,
superando los clnicos la perspectiva de bsqueda de eficacia de forma exclusiva.
ACCIN ESTRATGICA: OG.3.1. ESTABLECER UN SISTEMA PARA LA ADQUISICIN DE

TECNOLOGAS SEGN CRITERIOS DE EFECTIVIDAD, SEGURIDAD Y EFICIENCIA.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: RACIONALIZAR LA INCORPORACIN DE TECNOLOGA.
45
INDICADORES:
% de equipos adquiridos segn criterios de coste-efectividad

% de equipos adquiridos segn criterios de seguridad
INICIATIVAS:
Constituir y desarrollar una serie de grupos de trabajo de evaluacin de tecnologas que

establezcan criterios uniformes para sistematizar la identificacin de necesidades y la
definicin de soluciones tecnolgicas en base a parmetros de eficacia, eficiencia,
seguridad, evaluacin, etc. para todo el Hospital
Desarrollar un plan que defina las necesidades para la incorporacin y evaluacin de
tecnologa para los prximos cuatro aos
Impulsar experiencias que contemplen nuevos modelos de incorporacin de tecnologas
que no incluyan la compra directa
Para la incorporacin de tecnologa que requiera una fuerte inversin, establecer un
proceso de evaluacin externa por expertos (tcnicos asesorados por personal mdico a
ser posible en la Consejera de Sanidad) que apoyen en la toma de decisiones.
ACCIN ESTRATGICA: OG.3.2. ESTABLECER UN SISTEMA PARA LA UTILIZACIN DE

LAS TECNOLOGAS SEGN CRITERIOS DE SEGURIDAD Y EFICACIA.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: ADECUAR EL EQUIPAMIENTO A LAS NECESIDADES Y

OBJETIVOS DE LOS SERVICIOS.
INDICADOR:
Amortizacin de los equipos
INICIATIVAS:
Cada Servicio revisar la situacin del equipamiento disponible y las condiciones y

prestaciones del mismo y elaborar un informe anual de conclusiones y reas de mejora
Elaboracin de cada Servicio de la visin de futuro de su Servicio, definiendo sus
necesidades tecnolgicas y explicitando los resultados a obtener.
LNEA ESTRATGICA OG.4. AUMENTAR LA CALIDAD DE LA INVESTIGACIN

REALIZADA
La evolucin de la investigacin sanitaria tiende en los ltimos aos hacia la agrupacin de

investigadores e infraestructuras en centros especializados. El Real Decreto 339/2004, de 27
de Febrero, tienen por finalidad fomentar la asociacin a los hospitales del SNS, de las
universidades, organismos pblicos de investigacin y otros centros pblicos o privados de
investigacin, a los efectos de constituir institutos de investigacin multidisciplinares,
multiinstitucionales que contribuyan a fundamentar cientficamente los programas y polticas del
SNS, potenciando preferentemente la investigacin traslacional.
46
Los hospitales constituyen el ncleo bsico de los institutos de investigacin sanitaria
resultantes de dicha asociacin
Constituir un Instituto de Investigacin biosanitario en el Hospital Universitario de Cruces e

incorporarlo al futuro grupo de Institutos de Investigacin clnica espaoles acreditados por el
Instituto de Salud Carlos III es una estrategia alineada con la Estrategia de investigacin de
Osakidetza y definida en el Plan estratgico del Investigacin del propio Hospital.
ACCIN ESTRATGICA: OG.4.1. IMPULSAR EL DESARROLLO DEL INSTITUTO DE

INVESTIGACIN SANITARIA (BIOCRUCES).
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA ACTIVIDAD INVESTIGADORA DEL HOSPITAL .
INDICADORES:
N. de proyectos de investigacin activos

N de patentes
Total de ingresos en proyectos de concurrencia pblica
INICIATIVAS:
Consolidar la alianza estratgica con grupos de investigacin de otros centros para la

futura acreditacin como Instituto de Investigacin Sanitaria (IIS)
Desarrollar el plan de relaciones y bsqueda de socios para el IIS
Integrar el Plan Estratgico en una estructura nica de gestin de la investigacin
Desarrollar las acciones para el cumplimiento de los requisitos necesarios para el
otorgamiento de la acreditacin como instituto de investigacin sanitaria definiendo entre
otros la estructura organizativa del Instituto, el comit cientfico externo, el plan de
formacin o los registros necesarios.
Aumentar la captacin de fondos pblicos de investigacin clnica gestionados por el
Instituto de Salud Carlos III.
Tramitacin la solicitud como Instituto de Investigacin al Instituto de Salud Carlos III.
47
LNEA ESTRATGICA OG.5. AUMENTAR LA CALIDAD DE LA FORMACIN
ESPECIALIZADA
La formacin de los profesionales debe reorientarse continuamente para dar respuesta a las
necesidades sociosanitarias cambiantes de la comunidad en la que desarrollan su actividad.
ACCIN ESTRATGICA: OG.5.1. DESARROLLAR EL MODELO DE FORMACIN

ESPECIALIZADA POR COMPETENCIAS PROFESIONALES
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: ADECUAR LA CAPACIDAD DE LOS PROFESIONALES

SANITARIOS AL PERFIL PROFESIONAL DEFINIDO EN EL MARCO EUROPEO .
INDICADORES:
Diferencia en la media global de puntuacin por dominio competencial
INICIATIVAS:
Continuar con la formacin de tutores y profesionales en el modelo de competencias

establecido
Establecer un formato para adaptar el contenido de los programas de formacin de
especialidades al modelo de competencias establecido
Desplegar el modelo de evaluacin por competencias profesionales en el conjunto de las
Unidades Docentes
Continuar el despliegue de la documentacin acreditativa de la formacin (Libro del
residente/Portafolio) conforme al modelo de competencias
48
EJE ESTRATGICO 3 - PERSONAS
LNEA ESTRATGICA PE.1. DESARROLLAR Y ADECUAR LA FORMACIN

CONTINUADA
La Formacin Continuada del Hospital tiene como misin adecuar permanentemente las
competencias de las personas a los requerimientos y objetivos de la organizacin.
Es un proceso de enseanza-aprendizaje activo y permanente al que tienen derecho y

obligacin los profesionales sanitarios, que se inicia al finalizar los estudios de pregrado o de
especializacin y que est destinado a actualizar y mejorar los conocimientos, habilidades y
actitudes de los profesionales sanitarios ante la evolucin cientfica y tecnolgica y las
demandas y necesidades, tanto sociales como del propio sistema sanitario.
ACCIN ESTRATGICA: PE.1.1. ESTRUCTURAR LA FORMACIN EN TORNO AL

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA FORMACIN BASADA EN COMPETENCIAS

PROFESIONALES.
INDICADOR:
% de personas que reciben formacin incluida en el apartado de desarrollo de

competencias del Plan de formacin
INICIATIVAS:
Realizar un anlisis funcional de los puestos de trabajo e identificar las competencias

necesarios para su desempeo ptimo
Realizar un diagnstico de las competencias existentes en el Hospital.
ACCIN ESTRATGICA: PE.1.2. IMPULSAR LA TRANSFERENCIA DE LA FORMACIN

AL PUESTO DE TRABAJO.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: MEJORAR EL DESEMPEO EN EL PUESTO DE TRABAJO.
INDICADORES:
% de satisfaccin respecto a la formacin recibida

% de cursos con evaluacin de tercer nivel
INICIATIVAS:
Elaborar un proyecto de formacin en competencias para los diferentes estamentos

profesionales
49
Elaborar planes individuales de formacin
LNEA ESTRATGICA PE.2. GESTIONAR Y MEJORAR LA INCORPORACIN DE

PERSONAS
Una adecuada poltica de seleccin y contratacin de personas es esencial, y hacerla

incorrectamente, influir negativamente en la calidad asistencial. Hay que intentar contratar a
los mejores, mediante una seleccin que compruebe su suficiencia para desempear las tareas
que se les van a asignar. La eleccin debera tambin tener en cuenta otros factores, como la
integracin en el grupo de trabajo, la identificacin con el centro y otras formas de
discriminacin positiva. Sin embargo, la seleccin se ve limitada por la rigidez de nuestro
Derecho Administrativo y la falta de flexibilidad en su interpretacin. Para solucionar el
problema, deberemos incorporar mecanismos que permitan flexibilizar la poltica de RRHH e
incorporar profesionales con alto valor de referencia y de liderazgo.
ACCIN ESTRATGICA: PE.2.1. ANALIZAR E INCORPORAR FORMAS INNOVADORAS

DE CAPTACIN DE PERSONAS.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: ATRAER AL HOSPITAL A LOS MEJORES PROFESIONALES.
INDICADOR:
Origen de las personas incorporadas al Hospital
INICIATIVAS:
Definir y establecer un sistema para atraer personas con alta capacitacin
LNEA ESTRATGICA PE.3. IMPULSAR UN CAMBIO CULTURAL EN EL

LIDERAZGO Y GESTIN DE LOS SERVICIOS
Tanto desde posiciones directivas y de alta responsabilidad, como tambin de mando

intermedio, el desarrollo de determinadas competencias orientadas a desarrollar y potenciar la
capacidad de liderazgo, comunicacin, motivacin, y de gestin interpersonal entre otras, son
esenciales para conseguir de un equipo de trabajo el mximo rendimiento y satisfaccin tanto
personal como profesional.
ACCIN ESTRATGICA: PE.3.1. IMPULSAR LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO EN

LOS LDERES DEL HOSPITAL, COMBINANDO CAPACIDADES TCNICAS Y DE GESTIN
PRIORIZACIN:
50
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO ENTRE LOS
LDERES.
INDICADOR:
Resultados de la evaluacin de liderazgo
INICIATIVAS:
Desarrollar el modelo de Liderazgo: elaboracin del perfil

Introducir la evaluacin en competencias de liderazgo entre los lderes del Hospital como
un mtodo de identificar reas de mejora
ACCIN ESTRATGICA: PE.3.2. FACILITAR LA IMPLICACIN DE LAS PERSONAS EN LA

TOMA DE DECISIONES, DELEGANDO FACULTADES Y ASUMIENDO
RESPONSABILIDADES.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: MEJORAR LA SATISFACCIN DE LAS PERSONAS

RESPECTO AL LIDERAZGO.
INDICADOR:
% de satisfaccin con los lderes
INICIATIVAS:
Promover la cultura de trabajo en equipo definiendo actividades a realizar en equipos de

mejora
LNEA ESTRATGICA PE.4. DESARROLLAR EL RECONOCIMIENTO Y

ATENCIN A LAS PERSONAS
El inters, la iniciativa y el esfuerzo de los profesionales, unido al logro de resultados

constituyen los criterios de reconocimiento. A su vez, el logro de resultados se relaciona con la
consecucin de objetivos asistenciales. De esta forma, el beneficio del personal es tambin el
beneficio del paciente, que es el eje del sistema. El reto consiste en estructurar un sistema que
premie estos aspectos y que permita motivar a los profesionales que lo "hacen bien".
ACCIN ESTRATGICA: PE.4.1. RECONOCER LA IMPLICACIN Y LA

RESPONSABILIDAD CON LA ESTRATEGIA DEL HOSPITAL .
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR EL GRADO DE IMPLICACIN DE LAS PERSONAS

CON LOS OBJETIVOS DEL HOSPITAL.
51
INDICADORES:
% de satisfaccin con el reconocimiento

ndice de absentismo
INICIATIVAS:
Establecer y reconocer los criterios que identifican a personas con un alto nivel de
implicacin con los objetivos del Hospital
Identificar entidades de prestigio nacional e internacional, con procesos serios y rigurosos
de evaluacin, que permitan reconocer a los mejores (tanto a nivel individual como
profesional)
ACCIN ESTRATGICA: PE.4.2. AMPLIAR LOS BENEFICIOS SOCIALES DE LAS

PERSONAS.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: MEJORAR LA CONCILIACIN PROFESIONAL Y LABORAL.
INDICADOR:
% de satisfaccin respecto a los beneficios sociales
INICIATIVAS:
Identificar beneficios sociales susceptibles de ser incorporados al Hospital y que permitan

mejorar la relacin profesional y laboral
LNEA ESTRATGICA PE.5. DESARROLLAR LA COMUNICACIN

CORPORATIVA E INTERPERSONAL
Ser una organizacin abierta y accesible, que tiene en consideracin las expectativas de todos
los trabajadores, que facilita la implicacin a travs de la participacin y desarrolla espacios
que permiten la comunicacin y el trabajo en equipo con el fin de ayudar a terminar las tareas
ms importantes de la forma ms rpida y mejor posible.
ACCIN ESTRATGICA: PE.5.1. ESTABLECER CANALES DE COMUNICACIN ENTRE

LA DIRECCIN Y LAS PERSONAS
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA ACCESIBILIDAD Y RECEPTIVIDAD DE LA

DIRECCIN.
INDICADOR:
% de satisfaccin de la comunicacin con la direccin
52
INICIATIVAS:
Establecer un plan de comunicacin interno
ACCIN ESTRATGICA: PE.5.2. INTRODUCIR DINMICAS DE IMPLICACIN DE LAS

PERSONAS CON EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN.
PRIORIZACIN:
OBJETIVO ESTRATGICO: AUMENTAR LA PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS CON

CRITERIOS DE CORRESPONSABILIDAD .
INDICADOR:
% de satisfaccin con la participacin y el ambiente de trabajo
INICIATIVAS:
Establecer un plan de participacin de las personas
53

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PLAN ESTRATGICO 2010-2013

El Hospital de Cruces ha elaborado su Plan Estratgico para el periodo 2010-2013, con

Contar con un Plan Estratgico es labor de todo el Hospital. Ha de ser un proceso de

El Plan Estratgico es fundamentalmente un instrumento de ayuda para conducir un

Para qu hace falta un Plan Estratgico?

En concreto, este Plan pretende:

2. Que los profesionales que trabajan en el Hospital se sientan a gusto en su trabajo,

3. Prestar una asistencia con las mximas garantas cientfico-tcnicas.

4. Disminuir la variabilidad de las diferentes formas y procesos de trabajo.

5. Reducir los riesgos y aumentar la seguridad para los pacientes y trabajadores.

6. Aumentar la eficiencia de los recursos del Hospital.

1. Las necesidades y deseos de los lderes del Hospital, obtenidas mediante la

El Plan elaborado representa la expresin concreta y precisa de una aspiracin comn

2. Plan Estratgico 20082012 de Osakidetza.

En este Plan se realiza un anlisis de los actuaciones realizadas por la Corporacin en el

3. El Informe de Evaluacin Externa del Hospital conforme al Modelo Europeo de

Desde el Equipo de Direccin, se considera que la planificacin estratgica es un

La planificacin estratgica ha de ser un proceso dinmico que se renueve en el tiempo,

2. OBJETIVOS Y ALCANCE DEL PROYECTO

El objetivo general del proyecto es el siguiente:

Disponer de un Plan Estratgico para el periodo 2010-2013 que, en el marco de

El objetivo global del proyecto se ha concretado en los siguientes objetivos parciales

3. METODOLOGA DEL PROYECTO

El proyecto ha seguido el Modelo Secuencial, que se compone de 5 fases aunque el

Los hitos ms relevantes de esta fase han sido:

Entrevistas al Equipo de Direccin

Fase 2: Definicin del contenido estratgico

Los hitos ms relevantes de esta fase han sido:

Celebracin de 3 sesiones de trabajo del Equipo de Reflexin con el fin de definir

Participacin en el proceso de las personas del Hospital

Dicha participacin de las personas, se ha encauzado a travs de la celebracin de

Nuestro mbito natural de actuacin como Hospital

El Hospital de Cruces es una organizacin de servicios sanitarios que pertenece a la red de

Trasplante heptico y renal

Varias especialidades peditricas

Las Consultas de psiquiatra ambulatoria dependen de la organizacin: Salud Mental EH de

1. Datos sociodemogrficos CAPV

La poblacin de 65 y ms aos mantendr la

La relacin de dependencia demogrfica era de

La CAPV se convertir en una de las zonas ms envejecidas de la Unin Europea.

b. Evolucin de la poblacin por comarcas:

En la dcada de los 90, la mayora de comarcas de la CAPV

c. Evolucin de la poblacin por municipios:

Entre 1986 y 1991 solo 61 municipios consiguen

La recuperacin de unos flujos de inmigracin significativos a la C.A. de Euskadi constituye, sin

En el ao 2007 se ha dado un flujo total de

Para el conjunto del perodo 2007-2020 se ha

Evolucin y proyeccin de las entradas a la C.A. de Euskadi. 1988-2020

e. Perspectivas demogrficas para la C. A. de Euskadi en los prximos 10 aos

Crecimiento poblacional: crecimiento anual medio entre un 0,4 y 0,5%. Se romper el

El siguiente cuadro de mandos muestra de forma resumida la comparacin de datos del

En el mbito de la calidad el hospital de Cruces ha recibido apostado por un modelo de gestin

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