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Instituto Superior N4044 Sol

Seminario de Integracin

GESTIN DE LOS RECURSOS


HUMANOS

Estudio de caso: la comunicacin en el Hotel


Ro Grande

Trabajo Final de la Carrera de Tcnico

Superior en Administracin Hotelera

Autoras: Bez, Flavia

Santos, Martina

Profesora Gua: Dra. Mariela Demarchi

Tutor: T.S.A.H Leonardo Rivero

Santa Fe

2014
INSTITUTO SUPERIOR N4044 SOL- Santa Fe - Argentina
Trabajo Final de la carrera de Tcnico Superior en Administracin Hotelera-Ao 2014
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PRLOGO
La presente investigacin se desarrolla en el Hotel Ro Grande de cuatro estrellas,
ubicado estratgicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe.

Con la experiencia profesional que hemos adquirido a lo largo de nuestra carrera,


nos encontramos en una etapa en la que una de las autoras brindaba servicios al Hotel Rio
Grande, y al mismo tiempo, la otra autora efectuaba sus pasantas de finalizacin de carrera
en el Hotel Holiday Inn. Esto contribuy a comparar los establecimientos, al ser de la
misma categora, y detectando falencias en uno de ellos, en cuanto al manejo de los
Recursos Humanos. Por tal motivo, decidimos llevar a cabo una investigacin que abordara
la Gestin de los Recursos Humanos buscando conocer los aspectos sobre la motivacin y
el compromiso de los empleados con la empresa, teniendo en cuenta las polticas de
comunicacin y la relacin existente entre directivos y empleados. Debemos mencionar, la
importancia que tuvo para nosotras en el momento de interiorizarnos en el tema, el libro de
Idalberto Chiavenato Administracin de los Recursos Humanos.

El cuerpo principal de dicha investigacin se bas en la necesidad de brindar a la


direccin de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestin de los
Recursos Humanos, en cuestiones de contratacin, formacin, retribucin, conservacin, y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro del captulo l, el lector podr interiorizarse sobre el tema planteado por las
autoras, la problemtica a tratar, conociendo cuales son los objetivos que persigue esta
investigacin. En el captulo ll, se encuentra el marco referencial y terico, los cuales guan
al posible lector a comprender cul es el origen del tema y que aspectos los componen.

El captulo lll muestra la definicin del tipo de investigacin que se llev a cabo, su
alcance y su mtodo, as como tambin, las tcnicas e instrumentos utilizados en la
recoleccin de la informacin del tema en estudio, y las correspondientes unidades de
anlisis; todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigacin y alcanzar
los objetivos planteados en su comienzo.

Una segunda parte comienza a partir del captulo IV en donde se expusieron los
resultados del primer y segundo objetivo planteado por las autoras, debido a la estrecha
relacin que guardan entre s. El mismo tiene un contenido cuantitativo- cualitativo puesto
que cada resultado que arroj el estudio estuvo representado a travs de grficos y
posteriormente se ha redactado una conclusin acorde a la informacin obtenida.
Asimismo, el captulo V expone los resultados del tercer objetivo especfico.

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En el captulo VI es donde el lector podr tomar conocimiento sobre la propuesta


diseada acerca del manejo adecuado de los Recursos Humanos para el Hotel Ro Grande,
considerando la implementacin de un manual de comunicacin interna (orientativo) que
beneficie a las partes intervinientes de la organizacin.

En el ltimo captulo de la investigacin, captulo VII, se presentan las conclusiones


y recomendaciones.

La tercer parte contiene un apartado, anexo, que rene cuadros, entrevistas,


cuestionarios, informacin sobre los hoteles, entre otros.

Este es un trabajo dirigido a aquellos que propulsan el cambio y se comprometen a


concretar sus ideas, los de la organizacin, lo de su gente, y en definitiva, los de la sociedad
en la que viven.

Un reconocimiento y agradecimiento especial para quienes nos abrieron las puertas


de los hoteles, especialmente al Hotel Ro Grande y Holiday Inn de la ciudad de Santa Fe.

Agradecemos.

Al gerente de RRHH del hotel Holiday Inn , Leonardo Leiva, por estar presente
cada vez que tuvimos inquietudes.

A Berta Goldbarg, encargada del rea de RRHH del hotel Maran Suites & Towers
y a Luca del Sastre, Jefa de front desk del hotel Amarras & Suites, que posibilitaron la
realizacin de las encuestas.

A la tcnica Luca Sosa Planells, quien amablemente destin parte de su tiempo a


responder las preguntas que nos surgan.

A nuestra directora de tesis la Dra. Mariela Demarchi, por guiarnos durante el


transcurso de la investigacin, marcando nuestros errores y apoyndonos para continuar por
un buen camino.

A nuestro tutor T.S.A.H, Leonardo Rivero, por hacerse presente junto con la
Doctora y sugerirnos lo que crea conveniente para enriquecer la investigacin.

Y a nuestras familias por el apoyo incondicional desde siempre!

Flavia y Martina

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RESUMEN
La presente investigacin se desarrolla en el Hotel Ro Grande de categora cuatro
estrellas, ubicado en la ciudad de Santa Fe.

El problema de esta investigacin se bas en la necesidad de brindar a la direccin


de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestin de los RRHH, en
cuestiones de contratacin, formacin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos
humanos de la organizacin.

Objetivo general: Conocer los aspectos sobre la motivacin y el compromiso de los


empleados con la empresa, teniendo en cuenta las polticas de comunicacin y la relacin
existente entre directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseo de manual
orientativo basado en la comunicacin.

Objetivo especficos:

Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la


empresa.
Conocer la relacin existente entre directivos y empleados para mejorar la
comunicacin dentro de la organizacin.
Evaluar polticas de comunicacin para mejorar el desempeo laboral de cada
empleado.
Proponer la aplicacin de un manual de comunicacin interna (manual de
orientacin) que beneficie a las partes intervinientes de la organizacin.

La investigacin es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recoleccin de


datos estuvo influenciada por las experiencias y prioridades de los participantes. Asimismo
se utilizaron tcnicas de recoleccin de datos tales como: observacin estructurada,
entrevistas estructuradas cerradas, interaccin e introspeccin con los equipos de trabajo del
hotel y directivos, cuestionarios.

El Hotel necesita herramientas que le permitan a la direccin de la empresa trabajar


sobre la gestin de los RRHH ya que repercute significativamente en el desempeo de sus
empleados; si se cuida al personal, se est cuidando al husped. Por eso, las autoras
presentaron como propuesta un Manual de orientacin basado en la comunicacin
Interna, para que sirva de gua tanto a directivos como empleados, a la hora de crear un
ambiente agradable de trabajo, en donde se considere el esfuerzo de los empleados y se les
reconozcan los aportes que realizan a la organizacin y en donde cada uno pueda cumplir
sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos propuestos.
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NDICE
Captulo I Introduccin
Gestin de los Recursos Humanos (RRHH) ....................................................................................9
Hotel Ro Grande: ilustracin y ubicacin .......................................................................................10
Interrogantes,Problema ....................................................................................................................11
Objetivo General ..............................................................................................................................11
Objetivos Especficos .......................................................................................................................11
Justificacin .....................................................................................................................................12
Antecedentes ....................................................................................................................................12

Captulo II Marco Referencial y Terico

Origen y Evolucin ..........................................................................................................................17


Conceptualizacin ............................................................................................................................19
Escuela de los Recursos Humanos ...................................................................................................20
El rea de Recursos Humanos como Proceso ..................................................................................21
El Carcter Multivariado del rea de Recursos Humanos ...............................................................22
Polticas de comunicacin ................................................................................................................23
Administrar por polticas ..................................................................................................................24
Operacionalizacin ...........................................................................................................................27

Captulo III Diseo Metodolgico

Contenido de los objetivos planteados ............................................................................................31


Acciones de motivacin y compromiso laboral ............................................................................31
Comunicacin entre partes ...........................................................................................................32
Evaluacin de polticas de comunicacin ....................................................................................32
Aplicacin de un manual de orientacin.......................................................................................33

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Captulo IV Resultados de los Objetivos N1 y N2

Encuesta a los empleados del Hotel Ro Grande de la Ciudad de Santa Fe ......................................36


Relevamiento datos personales de los empleados............................................................................36
1)Sexo ..........................................................................................................................................36
2) Estado civil .............................................................................................................................37
3) rea en la que se desempea....................................................................................................37
4) Edad .........................................................................................................................................38
5) Estudios ...................................................................................................................................38
6) Conocimientos previos al puesto a ocupar ...............................................................................39
7) Relacin con directivos ............................................................................................................39
8) Es conveniente ms personal en cada sector: ...........................................................................40
9) La empresa brinda un plan eficiente .........................................................................................40
10) Al ingresar al establecimiento se realizan las siguientes pruebas: ..........................................41
11) La empresa realiza despidos con frecuencia ...........................................................................42
12) Fomenta compaerismo y unin la empresa? ......................................................................42
13) Qu mencin merece tu superior inmediato? ........................................................................43
14) Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de compaeros y jefes?
.....................................................................................................................................................43
15) Considera que el ambiente de trabajo es agradable? .............................................................44
16) Usted siente que el hotel tenga en cuenta las opiniones y sugerencias de los empleados? ....45
17) Poseen los materiales y equipos necesarios para poder hacer un trabajo de manera correcta?
.....................................................................................................................................................45
18) Qu tipo de conflicto se presenta ms frecuentemente con respecto al personal? .................46
Conclusin ...............................................................................................................................47

Captulo V Resultado del Objetivo N3

Cuadro comparativo ............................................................................................................. 52


Conclusin general de las entrevistas a los gerentes ............................................................ 53

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Captulo VI Propuesta

Prueba del modelo ................................................................................................................ 57


Propuesta final ...................................................................................................................... 59
Manual tentativo ................................................................................................................... 60
Manual definitivo ................................................................................................................. 61

Captulo VII Conclusiones y Recomendaciones

Autoevaluacin ..................................................................................................................... 63
Recomendaciones a futuros ejecutores ................................................................................. 63
Recomendaciones a futuros investigadores .......................................................................... 64
Glosario ................................................................................................................................ 65
Fuentes Consultadas ............................................................................................................. 66
Fuentes Bibliogrficas ...................................................................................................... 66
Fuentes informticas ......................................................................................................... 66

Anexo
Datos de los hoteles entrevistados
Modelo de entrevista dirigido al personal
Modelo de entrevista dirigido a los directivos
Entrevistas efectuadas a los directivos
Entrevistas efectuadas al personal
Cronograma
Autorizacin del comitente

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CAPTULO I

INTRODUCCIN

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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH)

Un hotel es una organizacin conformada por varios elementos que juntos trabajan
y se relacionan persiguiendo un mismo objetivo. ste se encuentra formado por distintos
departamentos tales como: administracin, recepcin, mantenimiento, recursos humanos,
alimentos y bebidas, etc.

La gestin de Recursos Humanos y su insercin dentro del hotel dependen, en buena


medida, de la cultura que exista en la misma; esto es, de los valores, costumbres e ideas que
predominan en el seno de la entidad. La cultura de la organizacin va a determinar que las
personas y, por tanto, la direccin de personal se consideren como un recurso. Cuando el
factor humano se estima como un recurso para el hotel, primar la perspectiva del valor que
aporten las personas a la organizacin, y las retribuciones se fijarn en relacin con ste.

La administracin de recursos humanos es una parte importante del establecimiento


debido a que es el departamento que se encarga de seleccionar, contratar, emplear, controlar
y mantener a los empleados que formarn parte de la organizacin. Tambin una de sus
funciones implica controlar la relacin existente entre la organizacin y los empleados.

En cuanto al personal, el mismo requiere del desarrollo de un programa que permita


a los empleados ser seleccionados y entrenados para aquellos puestos que sean ms
adecuados a sus habilidades desarrolladas, con el propsito de conquistar y mantener a las
personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y
favorable. Esto representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin y de este modo alcanzar los objetivos propuestos por la empresa y lograr
ptimos resultados en los servicios que la misma brinda, dando como consecuencia una
mayor utilidad.

El establecimiento elegido para realizar dicha investigacin sobre la gestin de


Recursos Humanos, fue el Hotel Ro Grande de categora cuatro estrellas, ubicado
estratgicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe, a slo 25
minutos del aeropuerto de Sauce Viejo y a pocas cuadras de la terminal de mnibus. El
mismo fue construido en 1972 y cuenta con 87 habitaciones las cuales se pueden clasificar
en Estndar, Especial y Suite; a su vez, el establecimiento posee un centro de convenciones
que consta de siete salas, especialmente diseadas para congresos, convenciones,
seminarios y banquetes.

En cuanto al personal, estaba constituido por seis recepcionistas, un encargado de


cocina/ restaurante, siete mozos, dos cocineros, cuatro cafeteros, trece mucamas de las
cuales siete se dedicaban a la limpieza de habitaciones, cuatro se ocupaban de lavandera y
dos para limpieza de sector pblico. Adems, el hotel, contaba con dos empleados de
mantenimiento y un gerente.
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Hotel Ro Grande: ilustracin y ubicacin

Fuente: hotel panoramio.com 14/05/14. 11:26

Fuente: googlemap14/05/14. 11:54

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Los siguientes interrogantes permitieron plantear el problema de investigacin:

Los directivos: Consideran la informacin que les proporciona el personal para


crecer como organizacin?
Existe un control de seguimiento de tareas junto con una capacitacin continua?
Conocen los directivos la importancia de una comunicacin eficaz con su
personal a cargo?
Los directivos: Buscan motivar e incentivar a sus empleados para que los mismos
se sientan parte de la organizacin?
Existe un justo reconocimiento del servicio brindado, por parte los directivos
hacia sus empleados?

PROBLEMA
Necesidad de brindar a la direccin de la empresa, herramientas que le permitan
trabajar sobre la gestin de los Recursos Humanos, en cuestiones de contratacin,
formacin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la
organizacin.

OBJETIVO GENERAL
Conocer los aspectos sobre la motivacin y el compromiso de los empleados con la
empresa, teniendo en cuenta las polticas de comunicacin y la relacin existente entre
directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseo de manual orientativo basado
en la comunicacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la
empresa.
Conocer la relacin existente entre directivos y empleados para mejorar la
comunicacin dentro de la organizacin.
Evaluar polticas de comunicacin para mejorar el desempeo laboral de cada
empleado.
Proponer la aplicacin de un manual de comunicacin interna (manual de
orientacin) que beneficie a las partes intervinientes de la organizacin.

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JUSTIFICACIN
El principal motivo por el cual se decidi llevar a cabo una investigacin que
abordara la gestin de los Recursos Humanos en el mbito hotelero se debe a que, durante
la experiencia que se ha ido adquiriendo en el transcurso de la carrera y con las prcticas
profesionales realizadas, se ha detectado un manejo inadecuado de los Recursos Humanos.
Por eso, las autoras consideraban de suma importancia llevar a cabo la investigacin.

Es importante destacar que los empleados de una organizacin constituyen el activo


ms importante de la misma, y su formacin y capacitacin influye enormemente ya que,
con el aporte de sus conocimientos, habilidades y competencias, su entusiasmo y
satisfaccin, con que desarrollan las actividades, producen un fuerte impacto en la
productividad y rentabilidad de toda organizacin.

Mediante la presente investigacin, se espera poder brindar al Hotel Ro Grande de


la Ciudad de Santa Fe, las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre la gestin
de los Recursos Humanos en cuestiones de contratacin, formacin, retribucin,
conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

ANTECEDENTES

Mara Dolores de la Rosa Navarro, Antonio Carmona Lavado. Como afecta la


relacin del empleado con el lder en su compromiso con la organizacin.
Universia Business Review.Espaa.2010.

Los autores tratan el tema de la importancia de una gestin de Recursos Humanos,


ya que en un entorno sumamente competitivo, los mismos pueden ser el elemento que
marcara la diferencia entre empresas. Result necesaria para desarrollar habilidades,
originar nuevos conocimientos y fomentar la cohesin de los trabajos en equipos. Adems
sostuvieron que el personal que tiene una relacin de calidad con sus directivos, obtena un
mayor rendimiento, satisfaccin y compromiso con la organizacin.

Exceltur.Resmen Ejecutivo. Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo


en Espaa.2006.

Este libro habla sobre la gestin de los Recursos Humanos que deba partir de una
Estrategia de Personas debatida y acordada en las ms altas instancias de las empresas y
entidades relacionadas con el sector, ya que en el contexto actual, posiblemente, no hay
otro mbito tan determinante para reforzar esa competitividad diferencial a la que aspiraba
el conjunto del sector turstico. El rol de los directivos del sector turstico est cambiando
rpidamente y las habilidades de liderazgo debieron ocupar un primer plano en cualquier
organizacin. Es imprescindible que las organizaciones de este sector implementen
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programas integrales para el desarrollo del liderazgo de sus directivos. Un programa de


desarrollo integral de liderazgo organizacional que debi incluir programas de formacin y
una serie de actividades coordinadas para el desarrollo de las habilidades del liderazgo.

Lair Ribeiro. La Comunicacin Eficaz. Brasil. 1992.

El autor relata la importancia de la comunicacin y del lenguaje verbal y no verbal,


para el mejor desarrollo del ser humano en la vida social. Considera la aplicacin de ciertas
tcnicas para poder comunicarse mejor, y demuestra que el poder de comunicarnos para
influir en los dems es verdaderamente notable. Tambin da a conocer la existencia de
ciertos factores que influyen en la creacin de un contexto favorable para el xito de su
accin comunicativa y de los elementos de la comunicacin con gran poder de influencia
tales como la palabra, la fisiologa y el tono de voz.

William B. Werther Jr., Keith Davis. Administracin de Personal y Recursos


Humanos.EEUU. 1991.

La edicin de este libro brinda informacin acerca de los desafos de la


administracin de personal y del entorno. Los autores manifiestan que cuando los recursos
humanos se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimentan las
bases mismas de la produccin econmica de una sociedad.

Mara Luca Sosa Planells. Responsabilidad Social Empresarial en la Gestin de


los Recursos Humanos. Argentina. 2013.

La autora aborda temas de ndole sico-social relacionados al concepto de


Responsabilidad Social y la correcta gestin de Recursos Humanos dentro de una empresa
hotelera. Tambin trata aspectos legales y de seguridad en el trabajo. Sus estudios tienen un
alcance espacial cubriendo las ciudades de Santa Fe y Santo Tom, en una muestra de
hoteles de categora tres estrellas.

Fernando Bayn Marin-Isabel Garca Isa. Gestin de Recursos Humanos.


Espaa. 1997.

Este libro aborda los temas de la gestin de los recursos humanos como un
instrumento eficaz e imprescindible para la organizacin de la empresa, considera el valor
de dedicar a los Recursos Humanos, todo el cuidado y esmero que merece, para evitar un
declive incontrolable.

Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos.Brasil.2011.

El libro trata la administracin eficaz de los recursos humanos para el xito de las
organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinmico y competitivo. Es una
responsabilidad administrativa y gerencial. El administrador debe tener una visin clara de
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cmo enfrentar los asuntos relacionados con las personas, alineando los objetivos
personales con los objetivos organizacionales y, de esta manera, obtener una perspectiva
amplia del rea de los Recursos Humanos, para alcanzar su xito profesional y condujo a la
organizacin hacia la excelencia, la competitividad y la sustentabilidad.

LZC Imagen y Comunicacin.La estrecha relacin entre Comunicacin Interna y


Recursos Humanos.Per.2011.

La revista profundiza en el tema de la relacin existente entre dos reas importantes


dentro de las organizaciones: el rea de Recursos Humanos y el rea de Comunicacin
Interna. Ambas comparten responsabilidades en aspectos clave para la organizacin como
el clima laboral, afianzamiento de la cultura corporativa y la creacin de espacios
informativos que promovieran entre los colaboradores, mayor conocimiento respecto de la
performance productiva y socio-ambiental de la empresa. La comunicacin interna
transmite a cada miembro de la organizacin que su rol es importante y que con su labor
contribuye a que el negocio materialice su visin, misin y objetivos corporativos; mientras
que el departamento de Recursos Humanos tiene como principal funcin el desarrollo de
los trabajadores.

Empresa gestin de recursos humanos. Level 1 -PEREDA, Santiago: Gestin de


recursos humanos por competencias-centro de Estudios Ramn Areces. Madrid.
1999.

El autor introduce al lector en la actividad principal de las empresas que funcionan


impulsadas por una serie de elementos que en economa se denominan factores de
produccin. Cuando profundiza en el tema la cultura de la organizacin, afirma que dicha
cultura brinda dos posibles alternativas: la primera, determina a las personas, y por lo tanto,
la direccin de personal se cumple como un gasto dentro de la empresa; o, considera al
factor humano como un recurso. Cabe destacar que, cuando el factor humano se estima
como un recurso para la empresa, prima la perspectiva del valor que aportan las personas a
la organizacin y las retribuciones se fijan en relacin con ste.

Amaia Arribas Urrutia. La comunicacin interna para combatir la desinformacin


dentro de la empresa. Espaa.

La autora destaca el papel importante que juega el departamento de comunicacin


interna dentro de toda organizacin. Sostiene que su principal objetivo consiste en facilitar
las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rpido y preciso
de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organizacin.
Urrutia considera que, para concretar el objetivo que persigue dicho departamento, se deben
tener en cuenta las funciones descendente, ascendente y horizontal. Tambin remarca la
necesidad de aplicar una adecuada poltica de comunicacin para alcanzar los objetivos
corporativos que la organizacin persigue.

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Jos Luis Delgado Gutirrez, M.A.Importancia de la Capacitacin en los Recursos


Humanos.Mxico.2000.

El autor remarca la importancia de la capacitacin del personal en toda


organizacin, por considerar que la misma proporciona a los empleados las habilidades
necesarias para desempear su trabajo con mayor eficiencia. Tambin, nombra los cuatro
pasos esenciales para un buen desarrollo de la capacitacin dentro de los recursos humanos:

Evaluar las necesidades de capacitacin; Establecer los objetivos de la capacitacin;


Capacitar; Evaluar los resultados.

Victoria Lauze. La eficiencia de los Recursos Humanos en la empresa hotelera.


Santa Fe. 2009.

En esta obra, la autora, aporta una nueva forma de comprender al empleado para
lograr su desarrollo personal y profesional en equilibrio con el logro de los objetivos
empresarios. Sostiene que su aporte es til para las empresas que buscan transformarse para
alcanzar el camino del xito a travs del buen manejo de su personal, y se dirige a aquellos
que propulsan el cambio y se comprometen a concretar sus ideales, los de la organizacin y
los de la sociedad en que viven.

Carlos Ongallo. Manual de Comunicacin-Gua para gestionar el conocimiento, la


informacin y las relaciones humanas en empresas y organizaciones. Madrid.
2007.

El autor relata en su obra el efecto que tiene la comunicacin interna dentro de las
organizaciones. Afirma que las investigaciones que se han llevado a cabo en muchos pases
demuestran que desarrollo, comunicacin y formacin son conceptos y realidades
estrechamente unidos. Cualquier forma de mejora pasa por un proceso de formacin y por
canales especficos de comunicacin interna. Sostiene que no se puede dar un buen
desarrollo empresarial sin contar con una buena comunicacin interna, dado que, los
cambios acelerados que se deben atravesar obligan a una permanente bsqueda y
actualizacin de conocimientos.

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CAPTULO ll

MARCO REFERENCIAL Y TERICO

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El presente captulo cumple la funcin de adentrar al lector en el tema gestin de


Recursos Humanos (RRHH), en dnde se brindar una introduccin a los orgenes y
evolucin del rea de los Recursos Humanos. Adems se desarrollarn conceptos claves de
las tcnicas utilizadas por el rea de recursos humanos para su gestin, y la operacin de las
variables que permitan ms adelante, la obtencin de informacin oportuna para la
resolucin del problema planteado con anterioridad.

ORIGEN Y EVOLUCIN
Cmo surge el rea de Recursos Humanos dentro de una organizacin?

El rea de RRHH, como lo expone el Dr. Idalberto Chiavenato, en su obra


Administracin de Recursos Humanos, es una especialidad que surgi debido al
crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orgenes remontan al siglo
XX, como consecuencia, del fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el
nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y
las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales. Cuyo labor consista en articular capital y trabajo, interdependientes
pero en conflicto1

Con el paso del tiempo, alrededor de la dcada de 1950, el nombre que llevaba
cambi para denominarse Administracin de Personal, en dnde se buscaba administrar a
las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente.

En 1960, el concepto sufri una nueva transformacin debido a que la legislacin


laboral haba quedado obsoleta y las organizaciones iban creciendo en gran medida, al
asumir nuevos retos. De esta manera se consideraron a las personas como los recursos
esenciales, nicos e inteligentes para llevar a cabo los retos que deban enfrentar las
grandes organizaciones y, de esta manera, lograr el xito que las mismas esperaban.

A partir de la dcada de 1970 surgi el concepto de Recursos Humanos (RRHH).


Los mismos se basaban en el principio de que las personas deban administrarse por la
direccin de la empresa o por un rea que se especialice en Recursos Humanos.

En la actualidad, con las nuevas caractersticas del tercer milenio, (globalizacin


de la economa, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rpidos e
imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni

1
Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos. Ed. Mc Graw Hill, novena edicin. Mxico.
2009. Pg. 2
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recursos humanos ni personas; ahora administran con las personas. Eso implica tratarlas
como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y
decisin, de habilidades y competencias y no solo de capacidades manuales, fsicas o
artesanales. Los individuos constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa2

En el ao 2010, en Argentina, se vieron importantes desafos en las reas de


Recursos Humanos de siete hoteles de la ciudad de Buenos Aires: Savoy, Conquistador,
Loi Suites, Pestana, Hilton, Regal, Faena y Panamericano. Los referentes de recursos
humanos de cada uno de los hoteles se reunieron en el Hotel Panamericano para conversar
sobre los proyectos que estaban llevando adelante y los desafos de la gestin para ese ao.

Yemima Perera de LOI Suites (que cuenta con 5 hoteles, y 450 empleados) es
responsable de administracin y coment como se estaba armando su departamento de
recursos humanos, en donde sus empleados pasaron del sindicato de comercio a
gastronmicos. Por su parte, Soledad Martino del rea de recursos humanos del hotel
Faena, coment en dicha reunin que tienen una planta estable y efectivizan a la gente
despus de 6 meses como eventuales. Adems, consider importante resaltar que lo
principal es cuidar de la atencin al cliente, y por ello, el hotel posee una serie de categoras
para focalizarse en el servicio que otros hoteles no tienen, como Lobbyst, que es una mujer
que abre la puerta en lugar del bellboy. Tambin cuentan con un experience manager que
cumple las funciones de orientador, gua de turismo, organizador de tours, entre otras
tareas. Estas dos categoras las tienen fuera de convenio. En el 2010 le han dado mucha
importancia a la parte blanda de la gestin, ya que en los ltimos 4 aos se han abocado a la
administracin. Las cuatro personas del equipo de Recursos Humanos, preparan y dictan
cursos de capacitacin para la lnea media sobre ausentismo, sanciones y derecho laboral.
Adems, realizan cross training para que entre las reas se conozcan como funcionan, algo
fundamental en hotelera que se basa en la buena operatividad.

Alberto Lpez del hotel Savoy, luego de un importante cambio en la alta direccin,
quiso empezar a realizar acciones de motivacin e integracin. Queremos crear
pequeas acciones que generen algo bueno en la gente3

El Hotel Panamericano redujo su rea de Recursos Humanos para hacerla ms


eficiente en lo que va del ao y segn Ricardo Bernacchi, Director de Recursos Humanos,
esperaron ver como impact en las ventas "el efecto Europa" el resto del ao.

El rea de Recursos Humanos del hotel Hilton trabaja fuertemente en todo lo


relacionado con employee relations: festejan el Da del Amigo, el Da del Nio para
2
Chiavenato,Idalberto. Administracin de recursos humanos. Ed Mc Graw Hill,novena edicin.
Mxico.2009.pg 2
3
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7194-argentina-desafios-de-las-areas-de-rrhh-de-hoteles-
en-2010.html. 29 de mayo de 2014
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19

familiares de los empleados, desayunos con el Gerente General, y el plan de capacitacin


anual que cuenta con una capacitacin corporativa, tcnica, programa de idiomas y
capacitacin para mejorar las habilidades de comunicacin. Adems brindan un curso de
ontologa del lenguaje para mandos medios y realizan cursos de la HT (Desarrollo y Diseo
Web) que, segn Karina Lormant, Gerente de Capacitacin, son sin cargo y tienen muy
buen nivel. Tambin realizan salidas outdoor para mandos medios. Salen un da entero al
Club de Amigos, y llevan a cabo juegos al aire libre que sirven para consolidar las
relaciones interpersonales. De la misma manera, para fomentar el cuidado de la salud, se
realiza la semana de la salud en un saln del hotel, con la participacin de oculistas,
nutricionistas, dermatlogos, entre otros profesionales, con el propsito de brindar sus
servicios a cualquier empleado que desee pasar por una revisin.

Por su parte, Mercedes Giacone del hotel Regal (104 empleados), se ocup de
efectuar acciones novedosas de motivacin e integracin tales como: salidas con mandos, el
empleado del mes (que gana un voucher para comprar en Falabella), festejos de
cumpleaos y aniversarios. Tienen una actividad donde cada jefe de departamento presenta
pautas de ahorro para el hotel. A fin de ao cada uno hace una presentacin y el
departamento ganador, tiene un da libre, un desayuno con el Gerente general y un voucher
de Falabella.

En el hotel Conquistador, su gerente de Recursos Humanos, Daniel del Castillo,


sostuvo que les gustara cambiar la cultura de trabajo, y por ello han revalidado una
encuesta de clima.

En el caso de la Ciudad de Santa Fe, hay 5 hoteles de categora cuatro estrellas, en


los que, si bien, deberan tener un rea de Recursos Humanos que maneje las cuestiones
referidas al personal, a los directivos y a la organizacin como un todo, la mayora carece
de una. Por eso resulta importante conocer si dichos hoteles, particularmente el Hotel Ro
Grande (sobre el que se basa dicha investigacin) considera la importancia de incorporar
dicha rea o, en su defecto, reunir las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre
la gestin de los Recursos Humanos para un mejor manejo de su personal a cargo.

CONCEPTUALIZACIN
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los


cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos
reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeos4

4
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/de_l_c/capitulo2.pdf. 1 de junio de 2014
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20

Esta rea de estudio se form sobre la base de la fusin de diversas teoras de la


gestin cientfica, del trabajo social y de la psicologa industrial en la poca de la primera
Guerra Mundial y ha experimentado una evolucin considerable desde entonces.
Actualmente, se centra en las tcnicas de organizacin del trabajo, la contratacin y la
seleccin, la evaluacin del rendimiento, la formacin, la mejora de las cualificaciones y el
desarrollo de la carrera profesional, as como la participacin directa de los trabajadores y
la comunicacin. La gestin de recursos humanos se ha propuesto como alternativa al
fordismo, el tipo de produccin tradicional basada en la cadena de montaje, en el que los
ingenieros se ocupan de la organizacin del trabajo y las tareas asignadas al personal se
dividen y circunscriben especficamente5

El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien aceptados, provocaron conflictos a


los pocos aos de su puesta en funcionamiento, ya que aumentaron rpidamente la
monotona y la fatiga industrial. La aplicacin prctica de las ideas de Taylor caus una
importante crisis en la industria norteamericana, lo que la llev a buscar nuevos mtodos
como la msica ambiental y los descansos, con el fin de hacer el trabajo ms humano,
menos montono y reducir, de esta manera, la fatiga y el descontento. En este contexto, se
produjeron las famosas experiencias de Elton Mayo que revolucionaron la concepcin que
se tena hasta el momento sobre los recursos humanos.

De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extrajeron las siguientes


conclusiones:

Existen otros incentivos al margen de los materiales.


La atencin y la consideracin de la empresa hacia el trabajador es algo
fundamental, ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sienta
emocionalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el
clima laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la productividad.

ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS


Luis Puchol afirma que la escuela de los Recursos Humanos naci hacia 1960, quiz
a partir de la publicacin del libro de McGregor ``El lado humano de las empresas
(McGrawHill, 2006). Pertenecen a esta corriente de pensamiento autores tan relevantes
como Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros.

5
Trebilcock,Anne. Relaciones Laborales y Gestin de Recursos Humanos. Enciclopedia de Salud y
Seguridad en el Trabajo, tercera edicin .Espaa.2001. pg 21.3
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21

El nuevo enfoque de estos autores subray de forma esencial la influencia de la


motivacin en la conducta humana; se crearon diversas teoras para analizar distintos
aspectos del comportamiento de los trabajadores con el objetivo de conseguir motivarlos;
siendo una meta de la poltica personal en las empresas.

Puchol opina que tanto las escuela de relaciones humanas como la de recursos
humanos constituyen un enfoque humanista de la organizacin del trabajo, por lo que
podran refundirse en una sola6

EL REA DE RECURSOS HUMANOS COMO


PROCESO
LOS PROCESOS EN LA GESTIN DE PERSONAS

El rea de RRHH tiene un importante efecto en las personas y en las organizaciones.


La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y
orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas-es
decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la organizacin- es un aspecto
crucial en la competitividad organizacional7

Los procesos bsicos en la gestin de personas son cinco: integrar, organizar,


retener, desarrollar y evaluar a las personas.

El ciclo de la gestin de personas se cierra en cinco procesos: integracin,


organizacin, retencin, desarrollo y control de personas. Los mismos, se encuentran
ntimamente interrelacionados e interdependientes ya que, por su interaccin, todo cambio
en uno de ellos repercute en los dems.

En una visin de sistemas, los cinco procesos se consideran subsistemas de un


sistema mayor. Forman un proceso global y dinmico mediante el cual se capta y atrae a las
personas, se las integra a sus tareas, retiene en la organizacin, y se les desarrolla y evala.
De igual modo, cabe destacar que los subsistemas varan de acuerdo con la organizacin y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son muy
variables, y, aunque interdependientes, si uno de ellos cambia o se desarrolla en una
determinada direccin no significa que los dems sigan la misma direccin.

6
Puchol, Luis. Direccin y Gestin de Recursos Humanos, citado por Empresa y gestin de recursos
humanos. Ed McGrawHill.
7
Chiavenato,Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Ed McGrawHill, novena edicin. Mxico.
2009.pg 100
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22

EL CARCTER MULTIVARIADO DEL REA DE


RECURSOS HUMANOS
El rea de RRHH es un rea interdisciplinaria: comprende conceptos de psicologa
industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho
laboral, ingeniera de seguridad, medicina del trabajo, ingeniera de sistemas, informtica,
entre otros8

Los asuntos tratados por el rea refieren a aspectos tanto internos de la


organizacin (enfoque introvertido del rea de RRHH) como externos o ambientales
(enfoque extravertido del rea de RRHH).

Entre las tcnicas utilizadas en el ambiente interno de la organizacin se encuentran:

Descripcin y anlisis de puestos


Valuacin de puestos
Capacitacin
Evaluacin del desempeo
Plan de vida y carrera
Plan de prestaciones sociales
Poltica salarial
Higiene y seguridad
Otros

Mientras que las utilizadas en el ambiente externo son:

Estudio del mercado del trabajo


Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios y prestaciones
Relaciones con los sindicatos
Relaciones con entidades de formacin profesional
Legislacin laboral
Otros

8
Chiavenato,Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Ed McGrawHill, novena edicin. Mxico.
2009.pg 96
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Se debe dejar en claro que hablar de Administracin de Recursos Humanos es


distinto de hablar de Gestin del talento de los mismos.

El Licenciado Haroldo Herrera, Coach en Gestin del Talento Humano, sostiene


que hay una diferencia trascendental entre ambos enfoques; mientras que la
Administracin de Recursos Humanos se fundamenta en el pasado de los colaboradores,
otorgndole valor al currculum, la solicitud de empleo, la entrevista y las referencias
laborales/personales; la Gestin del Talento Humano, se basa en el futuro de las personas,
en sus aspiraciones, en sus objetivos y en sus propsitos9.Por esta razn, la
Administracin de Recursos Humanos debe llevar a cabo una importante transformacin
que le permita migrar a la Gestin del Talento Humano, cuyo fundamento es el potencial de
los colaboradores. Las organizaciones contemporneas tienen que contratar colaboradores
cuyo talento y potencial est centrado en propsitos que puedan alinearse con la visin de
la organizacin.

POLTICAS DE COMUNICACIN
Flix Fernndez, jefe de la divisin de Coordinacin de la Cooperacin al
Desarrollo del Servicio Europeo de Accin Exterior (SEAE), define a las polticas de
comunicacin como "Series de principios y normas establecidas para orientar el
comportamiento de los sistemas de comunicacin". Las polticas de comunicacin de las
organizaciones se adoptan sobre la base de su estructura organizativa, simblica o
representativa y en coordinacin con la toma de decisiones.10

Resulta imprescindible conocer que una poltica adecuada es esencial para el


buen funcionamiento de la organizacin, ya sea porque alinea y marca las reglas para todos
sus directivos y empleados, como porque es un documento exigido al implantar numerosas
normas como la ISO9001 (Calidad), la ISO14001 (Medio ambiente) y OHSAS18001
(Seguridad y salud).11

9
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-
humano.htm . 1 de junio de 2014
10
F. FERNNDEZ. Relaciones internacionales y medios audiovisuales, citado por Martn Dez, Mara
Antonia en http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002mamartinoctubre5208.htm .
11
http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-
politicas/ . 5 de junio de 2014
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24

Por qu contar con una poltica de comunicacin?

Es importante contar con una poltica de comunicaciones porque las personas que
estn vinculadas con la organizacin, encontrarn en ella un sustento tico, lo cual
repercutir en la confianza que dichas personas tengan hacia la compaa, su gestin y los
servicios o productos que realiza. Adems, con la poltica se puede determinar la seleccin
del personal a travs de competencias comunicativas y compromiso con los valores que
establece la organizacin. Una compaa no aprueba un valor cuando ella en s misma no
est dispuesta a cumplirlo, la poltica de comunicacin fracasa o alguno de sus valores,
cuando no se ponen en prctica. Por eso, lo ideal es que la empresa y los trabajadores se
encaminen hacia la misin y visin establecida para alcanzar los objetivos.

Entre los valores asociados a la poltica de comunicacin se destacan:

Transparencia
Participacin
Respeto
Veracidad
Diligencia
Colaboracin

Administrar por polticas


Como evolucin administrativa a los que conocieron las organizaciones como
administracin por objetivos, el management establece el paso de administrar por medio de
polticas. De esta forma una vez establecidos los objetivos de la organizacin se deben
establecer las reglas de juego para alcanzar dichos propsitos. Es all donde aparece la
poltica de comunicacin como mediador de las relaciones entre los miembros de la
organizacin y la estructura de la misma12

Dentro de la poltica de comunicacin se establece cmo espera la organizacin que


se lleven a cabo las tareas, pero no desde el punto de vista operativo como sera un manual
de funciones o la descripcin de una tarea o proceso, sino como los parmetros que deben
tener en cuenta las acciones de comunicacin con el fin de mantenerse dentro de un rango
que adems identifique la organizacin y le permita diferenciarse de otras.

12
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014
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Al establecer dicha poltica en la organizacin, la misma alcanza su fundamento en


objetivos con altos niveles de empowerment (proceso por el cual se aumenta la fortaleza
espiritual, poltica y social o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar
cambios positivos de las situaciones en las que viven), en donde las redes de trabajo
realizan sus labores dentro de los mismos parmetros de accin.

Es pasar de la gerencia que dirige y administra de la era industrial (Dice qu se


debe hacer y cmo hacerlo operativamente hablando) a la gerencia de la informacin donde
si bien la gerencia ordena, es quien ejecuta el que administra (La gerencia dice qu espera
lograr y quien ejecuta tiene la libertad de establecer cmo lograrlo). Es decir, es el cambio
del management del siglo XXI del control impositivo descendente, a la responsabilidad
auto-controlada de las estructuras planas y en red...13

La poltica de comunicacin debe adems aportar a que la interaccin de los


miembros de la organizacin y las diferentes partes que la componen se realice de una
forma dinmica pero direccionada facilitando la competitividad y la innovacin.

Elementos que debe tener una poltica de comunicacin:

Ser planteada de forma clara y sencilla, con el fin de obtener su aplicacin prctica
con facilidad.
Ser apoyada por el compromiso de la gerencia, con el fin de generar un acuerdo
para su cumplimiento por parte de todos los miembros de la organizacin.
La carencia de una poltica incide en el clima organizacional. Su inasistencia genera
insatisfaccin en los trabajadores que se sienten poco valorados, adems da lugar a
que se generen situaciones de maltrato que al no tener un punto de referencia para
ser controlado, puede convertirse en parte de la cultura organizacional.

Cmo implementar la poltica de comunicacin?


La poltica de comunicacin requiere de un plan para darlo a conocer y hacerlo
operativo, es decir hacer que se convierta en acciones concretas por parte de los miembros
de la organizacin. Esta implementacin requiere de una programacin en donde se sealen
acciones, responsables y metas a cumplir de una manera breve pero con suficiente detalle
para que su puesta en escena se facilite.14

13
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014
14
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014
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Si bien existe una forma de llevar a la prctica una poltica de comunicacin dentro
de la organizacin, se encuentran dos posibles obstculos en el camino para su aplicacin:

Lderes abusadores: que consideran que al aplicar la poltica sern puestas al


descubierto sus prcticas de maltrato. Cul es la solucin? Formar en competencias
comunicativas y gerenciales a esos lderes para que se superen a s mismos.

Falta de claridad en los objetivos corporativos y en cmo se espera que quienes


integran la organizacin los alcancen. Solucin? Aclarar los objetivos que persigue
la organizacin y luego construir las reglas de juego para alcanzarlos.

Recordar: Las polticas de comunicacin estn encaminadas a orientar la forma


y el desarrollo de los diversos medios de informacin al igual que en el perfeccionamiento
de la cultura y los valores organizaciones de las empresas, con el fin de aumentar la
competitividad y el buen desempeo laboral15

A continuacin se presentan los conceptos clave de las tcnicas tratadas por el rea
de RRHH, segn Idalberto Chiavenato, que refieren tanto a aspectos internos de la
organizacin como externos o ambientales con el propsito de lograr una mejor
comprensin del lector:

Descripcin de puestos. Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o


responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la
organizacin. Cabe destacar que un puesto se define como una unidad de la organizacin
que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y lo distinguen
de los dems puestos. Dichas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que
desempea el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen
al logro de los objetivos de una organizacin16. Una vez efectuada la descripcin, le
sigue su correspondiente anlisis de puestos. Dicho anlisis consiste en un estudio que
determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su
adecuado desempeo17. En otras palabras, se analiza el puesto en relacin con los
requisitos que se le imponen a su ocupante.

15
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014
16
Chruden, J. Herbert y Sheridan Jr.,Arthur W., Personal Management, citado por Chiavenato, Idalberto en
Administracin de Recursos Humanos. McGrawHill
17
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Ed. McGraHill, novena edicin. Mxico.
2009. Pg.190
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Aunque guardan una estrecha relacin con los propsitos y procesos de obtencin
de informacin, la descripcin y el anlisis de puestos son dos tcnicas muy distintas.
Mientras la descripcin se preocupa por el contenido del puesto, el anlisis estudia y
determina todos los requisitos que el puesto exige.

Con respecto a la valuacin de puestos, se define a la misma como un Proceso


para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efectos de clasificarlos por orden de
18
categoras, las cuales servirn de base para el sistema de remuneracin . Para que el
lector llegue a una mejor comprensin de la definicin tambin se puede decir que la
valuacin trata sobre el precio que tiene el puesto. Como el mundo cambia, las personas y
las organizaciones tambin lo hacen, por eso los puestos no deben dejarse de lado sino que,
deben revaluarse constantemente.

Al hablar de capacitacin en el rea de los RRHH, la misma es definida como un


Proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, por
medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en funcin de objetivos definidos19.

Se debe comprender tambin que, la capacitacin del personal dentro del hotel est
acompaada de un reclutamiento y seleccin previa para marcar la diferencia entre la
competencia. Por esta razn, el autor define al reclutamiento, como el Conjunto de
tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin20.Tanto el reclutamiento como la
seleccin de personal deben ser considerados dos fases de un mismo proceso: el ingreso de
recursos humanos a la organizacin.

La tarea de reclutamiento atrae, mediante la selectividad, a los candidatos con


requerimientos mnimos para el puesto, mientras que la seleccin se ocupa de escoger
entre los candidatos reclutados, a los que mejor se adecuen al puesto.

OPERACIONALIZACIN
Esta instancia permiti conocer las variables que contena cada objetivo especfico
para determinar qu aspectos iban a ser investigados luego a travs de las tcnicas de

18
British Institute of Management. Job Evaluation, citado por Chiaventato, Idalberto en Administraccin
de Recursos Humanos. McGrawHill
19
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Ed. McGrawHill, novenas edicin. Mxico.
2009.Pg 322
20
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos Ed. McGrawHill, novena edicin.
Mxico.2009. Pg 144
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recoleccin de datos correspondientes. Cabe destacar que las variables mencionadas a


continuacin, surgieron de los objetivos planteados y estn acompaadas por sus
respectivas dimensiones, indicadores y categoras.

Con respecto al primer objetivo del trabajo de investigacin, que consiste en


Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la empresa,
las autoras detectaron la variable acciones de motivacin laboral. A su vez, las dimensiones
que surgieron de la misma fueron: asignacin correcta de puestos, participacin en la
toma de decisiones (participacin alta, mediana, y baja), delegacin de tareas, beneficios
por el trabajo realizado, instauracin de polticas flexibles.

En cuanto a los indicadores, para la variable acciones de motivacin laboral en la


dimensin asignacin correcta de puestos, el indicador es seleccin correcta del personal y
su categora definicin del perfil del puesto a ocupar.

En la dimensin delegacin de tareas, se present el indicador informacin


brindada por el personal a los directivos para la solucin de problemas internos,
acompaado de la categora consideracin de directivos en los aportes que ofrezca su
personal a la organizacin.

En la dimensin beneficios por el trabajo realizado, surgi el indicador


reconocimiento por la tarea bien realizada, acompaada de la categora premios al
personal. Y por ltimo, en la dimensin instauracin de polticas flexibles, se manifest el
indicador cantidad de polticas necesarias y la categora compromiso de la gerencia para
su aplicacin.

El mbito de anlisis a observar es el desempeo de los empleados dentro del


establecimiento, ya que las unidades de anlisis que las autoras pretenden tomar son los
empleados y el establecimiento, debido a la necesidad de conocer su experiencia laboral en
el hotel.

En el caso del segundo objetivo especfico que consiste en:conocer la relacin


existente entre directivos y empleados para mejorar la comunicacin dentro de la
organizacin, se detect la siguiente variable: relacin entre directivos y empleados,
conducida por las siguientes dimensiones: motivacin, orientacin, compromiso,
pertenencia a la organizacin, productividad.

Para la variable relacin entre directivos y empleados, en la dimensin motivacin,


surgi el indicador reconocimiento de la capacidad personal, junto con su categora
participacin en la toma de decisiones.

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Con respecto a la dimensin orientacin, surgi el indicador intervencin de


directivos para la ubicacin del personal, acompaado de la categora compromiso de la
gerencia.

En la dimensin compromiso, se manifest el indicador desempeo correcto de


funciones, seguido de la categora responsabilidad de directivos y personal en su
desempeo laboral.

La dimensin pertenencia a la organizacin, est acompaada por el indicador


informacin brindada por el personal a la organizacin, y su categora reconocimiento de
la informacin brindada por parte de directivos.

Para el tercer objetivo especfico que consiste en: evaluar polticas de


comunicacin para mejorar el desempeo laboral de cada empleado, las autoras detectaron
la variable polticas de comunicacin, acompaada de la dimensin planes para hacerlas
operativas y el indicador cantidad de normas y principios definidos. Adems, su categora
aplicacin de dichas normas y principios.

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CAPITULO III

DISEO METODOLGICO

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31

En el presente captulo se desarrollaron aspectos propios del tipo de investigacin


que se llev a cabo, su alcance y su mtodo, as como tambin, las tcnicas e instrumentos
utilizados en la recoleccin de la informacin del tema en estudio, y las correspondientes
unidades de anlisis. Todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigacin
y alcanzar los objetivos planteados en su comienzo.

La investigacin es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recoleccin de


datos estuvo fuertemente influenciada por las experiencias y prioridades de los
participantes. Dicha investigacin, sirvi para estudiar cmo se manifiesta la gestin de
recursos humanos en el hotel Ro Grande de la ciudad de Santa Fe, con el propsito de
conocer si la direccin del establecimiento consideraba la necesidad de implementar un
rea que se encargara del personal que trabaja en el mismo, como tambin de sus directivos
a la hora de delegar funciones, en cuestiones tales como contratacin, formacin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. Adems
se destac la importancia de evaluar polticas de comunicacin, de modo que sus clientes
tambin percibieran el cambio organizacional y una mejora en el servicio brindado.

La recoleccin de datos de este enfoque cualitativo consisti en la obtencin de


perspectivas y puntos de vista de los empleados y directivos que formaban parte de la
organizacin. Se utilizaron las siguientes tcnicas de recoleccin de datos: observacin
estructurada, entrevistas estructuradas cerradas, interaccin e introspeccin con los equipos
de trabajo del hotel y directivos, cuestionarios.

CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

Acciones de motivacin y compromiso laboral


Las tcnicas que se utilizaron para analizar las acciones tendientes a motivar y
comprometer a los empleados con la empresa son de tipo cualitativa, a saber: observacin
estructurada y entrevistas estructuradas cerradas, utilizando un cuaderno de notas.

Se utiliz la observacin estructurada por ser una herramienta que permite apelar a
procedimientos ms formalizados para la recopilacin de datos, estableciendo de antemano
qu aspectos se han de estudiar. En primera instancia, las autoras intentaron familiarizarse
con el rea de estudio, contactndose con los empleados del hotel (tres recepcionistas, cinco
mozas, seis mucamas y ocho encargados del rea cocina/restaurante). De esta forma se

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determin como era el clima laboral en el cul desempeaban sus funciones. Cabe destacar,
que las autoras tuvieron la posibilidad de efectuar pasantas en el establecimiento lo que les
sirvi de experiencia para llevar adelante la investigacin.

La observacin dentro del campo de estudio fue activa y se desarroll en equipo ya


que, dicha tcnica, permiti conocer la vida de un grupo de trabajo en particular, logrando
captar no solo los fenmenos u objetivos manifiestos, sino tambin el sentido subjetivo de
muchos comportamientos sociales. Las autoras se integraron al grupo y observaron los
hechos tal como se fueron presentando.

Del mismo modo, utilizaron el tipo de entrevista estructurada cerrada, realizada


sobre la base de un formulario previamente confeccionado y normalizado, a travs de una
lista de preguntas, que permiti a las autoras conocer cul era la relacin de los empleados
con sus directivos, con el propsito de analizar las acciones que permitan motivar y
comprometer a los empleados con la empresa. (ver Anexo 1-Cuestionario dirigido al
personal)

Comunicacin entre partes

En el caso del segundo objetivo de la investigacin, que consisti en conocer la


relacin existente entre directivos y empleados del hotel, las autoras organizaron diferentes
encuentros con el personal del mismo, incluyendo no solo aquellos que trabajaban en el
hotel, sino tambin quienes ya haban sido desvinculados de la empresa; con la intencin de
saber cmo era el vnculo con sus superiores en el lugar de trabajo. Cabe destacar que el
personal particip de entrevistas estructuradas cerradas, debido a que fue una herramienta
que aport a la investigacin, los datos que las autoras consideraban relevantes para
resolver el objetivo. (Ver Anexo 1)

En el caso de los directivos, se utiliz un breve cuestionario que contena preguntas


de hecho, sobre temas referidos al trato que tenan hacia sus colaboradores y de esta forma,
saber con mayor exactitud el desempeo de ellos a la hora de proceder en los mandatos.
Adems se emplearon preguntas de opinin, para conocer si son accesibles con su personal,
a la hora de atender las necesidades que comprometan a stos. Ver Anexo 1.

El uso de dicha tcnica, facilit la comprensin de las autoras sobre la relacin entre
los entrevistados y su personal a cargo.

Evaluacin de polticas de comunicacin

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Para resolver las cuestiones que refieren a la evaluacin de polticas de


comunicacin se utiliz la herramienta del cuestionario a los directivos, es decir, un listado
de preguntas lgicamente ordenadas para examinar si la organizacin contaba con polticas
de comunicacin que le permita mejorar el desempeo laboral de sus empleados, as como
tambin la relacin existente entre ellos (al formar equipos de trabajo) y con sus superiores.
Dicho cuestionario consisti en una serie de preguntas cerradas que permitieron que el
encuestado responda s no -no sabe/ no responde. (Ver Anexo 2- Cuestionario dirigido a
directivos).

Con respecto al tipo de preguntas que se formularon para la elaboracin del


cuestionario se presentaron: preguntas de hecho, para saber si los directivos conocen la
importancia de incorporar polticas de comunicacin dentro de la organizacin; preguntas
de accin para conocer si en algn momento tuvieron dificultades con el manejo de su
personal, por necesidad de principios y normas que marcaran las reglas dentro de la
empresa y, por ltimo, preguntas de intencin, para evidenciar si los directivos se
comprometern en un futuro a incorporar ,dentro de su organizacin, dichas polticas que le
permitan a los empleados encontrar un sustento tico que se vea manifestado en la
confianza hacia la compaa y hacia sus directivos.

El cuestionario que se utiliz tuvo la particularidad de llegar a un mayor nmero de


personas en un menor tiempo, lo que permiti a las autoras mayor rapidez en la obtencin
de datos.

Aplicacin de un manual de orientacin


Una vez reunida la informacin necesaria, proveniente del anlisis e interpretacin
de datos obtenidos, a travs de las entrevistas y cuestionarios que se realizaron, se resolvi
disear la propuesta.

A su vez, se convoc a observadores externos al Hotel Ro Grande, tales como: el


gerente de Recursos Humanos del Hotel Holiday Inn (Leonardo Leiva), la Encargada del
rea de Recursos Humanos del Hotel Maran Suites & Towers de la Ciudad de Paran
(Berta Goldbarg), Jefa de front desk de Puerto Amarras Hotel & Suites (Lucila del Sastre) y
tcnica en Administracin Hotelera Lucia Sosa Planells. De esta forma se procedi a
realizar una comparacin de opiniones y puntos de vista de los diferentes actores.

Frente a las falencias que se encontraron en las entrevistas y, respaldados por las
sugerencias de dichos observadores externos, se dispuso a llevar a cabo, una propuesta
tentativa basada en resolver dicha problemtica. Las autoras, propusieron al hotel, la
aplicacin de un manual de orientacin, basado fundamentalmente en la comunicacin que
beneficiara a las partes intervinientes, a saber: directivos y empleados. Para ello, utilizaron
la prueba por opinin, en dnde se esperaba conocer si los directivos advirtieron la
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importancia de incorporarlo dentro de su establecimiento. De esta manera, el lector podr


tomar conocimiento sobre la importancia de la comunicacin interna dentro de una
organizacin. Dicho modelo propuesto, detalla los principios de servicio de la empresa,
polticas y objetivos, organizacin y estructura del hotel junto con sus distintas funciones; a
su vez trata los siguientes temas relacionados con la comunicacin interna tales como:

Qu son los Recursos Humanos


Los procesos en la gestin de persona
Necesidad de la comunicacin interna dentro de la organizacin
Concepto y Tipos de comunicacin interna
Utilidad de la comunicacin interna
Principales causas de una defectuosa comunicacin interna
La informacin en las organizaciones
Herramientas de comunicacin interna
Organigrama y estructura
Seleccin de personal
Capacitacin
Evaluacin de desempeo
Motivacin
Modelo de Encuesta aplicado sobre los empleados del hotel

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CAPTULO IV

ACCIONES DE MOTIVACIN Y
COMPROMISO LABORAL
Y
COMUNICACIN ENTRE LAS PARTES

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En este captulo se exponen los resultados del primer y segundo objetivo que se
plantearon las autoras al momento de comenzar la investigacin, debido a la estrecha
relacin que guardan entre s.

Como se ha explicado en el captulo anterior, este apartado tiene un contenido


cuantitativo- cualitativo puesto que cada resultado que arroj el estudio es representado a
travs de grficos y posteriormente se ha redactado una conclusin acorde a la informacin
obtenida.

Encuesta a los empleados del Hotel Ro Grande de la


Ciudad de Santa Fe

La encuesta se realiz a travs de mails, telefnicamente y personalmente a 22


empleados que formaron parte del Hotel Ro Grande de la ciudad de Santa Fe, durante el
mes de agosto y principios de septiembre.

Relevamiento datos personales de los empleados


1) Sexo

Sexo Cantidad
FEMENINO MASCULINO
femenino 17
masculino 5
Total 22
23%

77%

La poblacin encuestada manifiesta un desequilibrio entre la cantidad de mujeres y


hombres que trabajan en el hotel. Se observa que gran parte del personal (un 77%
aproximadamente) est conformado por mujeres y que un porcentaje inferior del 23%
corresponde a los hombres.
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2) Estado civil
Estado 5%
Civil Cantidad
Soltero 13
casado/a 8 SOLTERA
viudo/a 1 36% CASADO/A
Total 22 59% VIUDO/A

En cuanto al estado civil del personal, se observa que el 60% del total es soltero,
cerca de un 36% casado y slo un pequeo porcentaje viudo, que corresponde a una sola
persona. A su vez, se puede observar que aproximadamente la mitad del total, poseen
cargas familiares.

3) rea en la que se desempea


rea en que se
desempea Cantidad RESTAURANTE
Restaurante 9 18%
Recepcin 3 RECEPCIN
41%
Habitacin 6
Cocina/cafetera 4 HABITACIN
27%
Total 22
COCINA/CAFETE
14%
RA

En el grfico puede observarse que la mayor cantidad de personas que trabajan en


las reas que estn en permanente contacto con el husped, son las reas de restaurante y
habitaciones, con un 42% aproximado en el restaurante y un 30% en habitaciones; sin dejar
de mencionar el rea de recepcin que cuenta con un 14%.

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4) Edad

Edad Cantidad
21-24 7
25-34 10
23%
35-44 5 32%
21-24
Total 22
25-34
35-44

45%

En cuanto a las edades del personal, la mayor parte de los empleados (46%
aproximadamente) tienen una edad media que oscila entre los 25 a 34 aos. Se encuentra un
porcentaje menor (33%) de personal con edades que oscilan entre los 21 a 24 aos y un
porcentaje inferior de empleados con ms experiencia, en donde presentan edades de entre
los 35 aos a los 44 aos. Con esto se puede interpretar que el hotel, busca personas
jvenes con vocacin de servicio y flexibilidad, especialmente para los horarios de trabajo,
dado que en la actividad hotelera no existen los fines de semana, ni feriados

5) Estudios

Estudios Cantidad
4%
primario completo 3 PRIMARIO
secundario completo 14 14% COMPLETO
terciario completo 4 18% SECUNDARIO
Universitario 1 COMPLETO
Total 22 TERCIARIO
COMPLETO
64% UNIVERSITARIO

La mayor parte de los empleados manifestaron haber terminado el secundario;


observando un menor porcentaje que haban finalizado sus estudios terciarios y solo un 4%
posea ttulo universitario. Los mismos expresan inters en ampliar sus conocimientos

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continuamente. Asimismo, un nmero reducidos se encuentra imposibilitado en finalizar


sus estudios por temas laborales, econmicos y familiares.

6) Conocimientos previos al puesto a ocupar

Conocimientos SI NO
previos Cantidad
Si 13
No 9 41%
Total
22 59%

Al informar sobre los conocimientos previos del puesto a ocupar, el 60%


aproximadamente del total del personal, manifest contar con los mismos antes de ingresar,
siendo un porcentaje menor del 40% el que no posea la experiencia y conocimientos
necesarios para ocupar dicho puesto.

7) Relacin con directivos


Relacin con los
0%
directivos Cantidad
Excelente 0
Bueno 10 EXCELENTE
36%
Regular 4 46% BUENO
Deficiente 8 REGULAR
Total 22
DEFICIENTE
18%

Aproximadamente el 50% del total del personal considera que la relacin con sus
directivos es buena. Mientras que un porcentaje cercano al 40% afirmaron que es deficiente
y un 18% sostuvieron que la relacin es regular.
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8) Es conveniente ms personal en cada sector:

Personal en cada
SI NO
seccin Cantidad
Si 16
No 6
Total 22 27%

73%

El 70% del personal cree conveniente incorporar nuevos empleados al sector,


mientras que un 30% restante opina lo contrario. Dichos porcentajes revelan que es posible
que se necesite ms personal por una sobre exigencia de trabajo de sus empleados.

9) La empresa brinda un plan eficiente

Salud Eficiente Cantidad


Si 4
No 18 18%
Total 22
Si
No

82%

El mayor porcentaje de personal afirma que no cuenta con un plan de salud eficiente
que los respalde a ellos y a sus familiares. Solo el 20% manifest estar conforme con el
mismo.

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10) Al ingresar al establecimiento se realizan las siguientes pruebas:

Pruebas realizadas Cantidad


Hoja de solicitud 3
Examen mdico 0
Referencias 0
Test psicolgicos 0
Entrevistas personales 4
Hoja de solicitud + Entrevistas
personales 8
Hoja de solicitud + Examen mdico +
Entrevistas personales 5
Hoja de solicitud + Test + Entrevistas
personales 1
Examen
mdico+Referencia+Entrevistas
personales 1
Total 22

8
8

6 5
4
4 3

2 1 1
0 0 0
0

Respecto a las pruebas realizadas al ingresar al Hotel Ro Grande, se observ que 8


del total de 22 empleados haban completado hojas de solicitud de empleo, acompaadas de
entrevistas personales; y 5 de ese mismo total haban realizado (adems de las hojas de
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solicitud y entrevistas personales) un examen mdico para su seguridad. Del mismo modo,
4 empleados pasaron por entrevistas personales nicamente y 3 restantes solamente
presentaron hojas de solicitud.

Tambin se presentaron dos casos particulares: en el primer caso, un empleado


haba completado, adems de la hoja de solicitud, un test psicolgico seguido de una
entrevista; y en el segundo caso, un empleado que, adems de pasar por un examen previo,
contaba con referencias y se le realiz una entrevista personal. Cabe mencionar que durante
el momento de entrevista laboral, solamente 2 personas del total presentaron la libreta de
sanidad al establecimiento hotelero.

11) La empresa realiza despidos con frecuencia


Despidos 25
22
Frecuentes Cantidad
Si 22 20

No 0
15
Total 22
10

5
0
0
Si No

Dicho grfico presenta la particularidad de que el 100 % del personal coincide con
su respuesta, referida a los despidos que realiza la empresa con frecuencia.

12) Fomenta compaerismo y unin la empresa?

Compaerismo Cantidad 9%
Si 2
No 20
Si
Total 22
No
91%

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De las personas encuestadas, aproximadamente el 91 % del total, consideran que la


empresa no fomenta el compaerismo y la unin en equipo. Solo el 9% afirma que la
empresa fomenta lo interrogado.

13) Qu mencin merece tu superior inmediato?


Relacin con su
superior Cantidad
persona accesible 7 PERSONA
temas de trabajo 9 27% 32% ACCESIBLE
es difcil 6 TEMAS DE
Total 22 TRABAJO
ES DIFICIL
41%

El grfico muestra que alrededor del 45% del total de colaboradores considera que
su superior, a la hora de tener que acudir a l por necesidades que surgen de forma
imprevista, es una persona que manifiesta su presencia nicamente para tratar temas de
trabajo; que no abarcan cuestiones referidas al bienestar del personal para su mejor
desempeo. Asimismo, un porcentaje aproximado del 35% sostiene que su superior es una
persona accesible y el 30% restante opina que su jefe es difcil de tratar.

14) Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte


de compaeros y jefes?

Reconocimiento Cantidad
Si 4
No 18 18%
Total 22 Si
No
82%

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Gran parte del total del personal sostiene que no reciben un justo reconocimiento del
trabajo realizado por parte de sus compaeros y superiores; existiendo un 20% que
manifiesta recibirlo.

15) Considera que el ambiente de trabajo es agradable?

Ambiente agradable Cantidad


Si 8
No 14
Total 22
36%
SI
NO
64%

Con respecto al ambiente agradable de trabajo, cerca del 70% del total de
colaboradores sostiene que dicho ambiente no es favorable y solo el 30% restante considera
que el ambiente no presenta inconvenientes para desarrollar sus actividades. Los resultados
permiten demostrar que para que un trabajador rinda, y alcance todo su potencial, no basta
con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta tambin que se
sienta cmodo en su trabajo, en el medio, con sus compaeros de trabajo y, sobre todo, con
sus jefes o lderes.

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16) Usted siente que el hotel tenga en cuenta las opiniones y sugerencias
de los empleados?
Opiniones y
sugerencia Cantidad
9%
Si 2
No 20 Si
Total 22 No
91%

El grfico muestra que el 90% del total de empleados no siente que el hotel tenga en
cuenta sus opiniones y sugerencias para crecer como organizacin. Solo un porcentaje
mnimo del 10 % manifiesta sentirse satisfecho.

17) Poseen los materiales y equipos necesarios para poder hacer un


trabajo de manera correcta?
12

Materiales y 10 11 11
equipos Cantidad
Si 11 8
No 11
6
Total 22
4

0
Si No

Con respecto a los materiales y equipos necesarios para poder llevar a cabo su
trabajo, en el grfico se observa que la mitad del total de empleados (11 de 22) cuenta con
los materiales y equipos necesarios; mientras que la otra mitad sostiene que carece de los
mismos.

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18) Qu tipo de conflicto se presenta ms frecuentemente con respecto al


personal?

Conflictos Frecuentes Cantidad


Turnos-Horarios 7
Personales 1
Econmicos-Personales-
otros 1
Turnos-Econmicos 2
Turnos-Personales-otros 3
Turnos-Personales 4
Turnos-otros 2
Turnos-Econmicos-
Personales 2
Total 22

7
6
5
4
3
2
1
0

Se puede observar, a travs del grfico, que los conflictos que se presentaron con
ms frecuencia en el hotel, fueron los temas turnos / horarios; seguido por los conflictos
personales entre los mismos sectores, observando asperezas entre los empleados a la hora
de trabajar.

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CONCLUSIN
A modo de conclusin se puede decir que result grata la alta participacin que se
obtuvo de los empleados, ante los cuestionarios efectuados.

En lo referente a las personas que trabajan en la organizacin, se puede decir que la


mayor parte se encuentra conformado por personal joven que posee entre 21 - 35 aos, los
cuales cuentan con ms flexibilidad horaria pero podra traer aparejado una escasa
experiencia en la rama hotelera/ gastronmica.

El hotel debera contar con ms personal profesional en el sector hotelero


gastronmico ya que, debido a los grandes cambios que experimentan los hoteles de su
misma categora hoy en da, resulta importante que sus directivos consideren la importancia
de contar con personal capacitado en el rubro; acompaado de una correcta evaluacin de
desempeo para mejorar el rendimiento de los mismos. Dicha evaluacin, no es un fin en
s, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de recursos
humanos de la organizacin. Todo ello, con la finalidad de ser ms eficientes en sus tareas,
y evitando as, posibles despidos.

El superior a cargo tiene que ser una persona abierta y flexible que fomente el
compaerismo y la unin dentro de la empresa; sin dejar de hacer mencin al justo
reconocimiento por la tarea realizada para que sus empleados sientan mayor motivacin y
compromiso con la misma. Asimismo, resulta de gran importancia que sepa delegar
funciones con la finalidad de crear un ambiente de trabajo mucho ms propicio para sus
colaboradores, y en donde los mismos sientan que sus directivos consideran las opiniones o
sugerencias que sirvan para crecer como empresa.

Las decisiones que tomen los directivos en un futuro deberan incluir aspectos tales
como: la comunicacin con el fin de solicitarles a sus colaboradores que presenten
sugerencias y opiniones sobre asuntos de trabajo; cooperacin para compartir la toma de
decisiones y el control de las actividades con los empleados (a los efectos de que stos
cooperen); proteccin ya que el ambiente psicolgico del trabajo debe contribuir al
bienestar de los trabajadores; asistencia donde el hotel responda a las necesidades
especficas de cada trabajador y brinde ayuda para tal efecto; disciplina y conflicto porque
el hotel debe definir reglas claras para imponer las disciplinas y resolver los conflictos.

Al interpretar los resultados, se hallaron coincidencias con las respuestas efectuadas


con el personal en materia de capacitacin, (el hotel debera contar con la misma ya que no
tiene fechas previstas para realizarlas). Adems se observ que el personal necesita ms
motivacin por parte de un responsable de recursos humanos o un rea involucrada en el
tema, con el propsito de experimentar incentivos y lograr el apoyo necesario para un
mayor compromiso y mejorar la relacin con la empresa, fomentando de este modo, una
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cultura de reconocimiento, en donde se felicite y premie de manera personalizada a quienes


dan lo mejor de s mismos.

Ms all de los resultados que arrojaron las encuestas, los empleados revelaron a las
autoras, al interactuar por medio de conversaciones ms informales, que tuvieron reuniones
peridicas con su superior a cargo, en las cuales las mismas trataban sobre sus rendimientos
o bien se hacan correcciones de errores cometidos en momentos oportunos. Dichas
reuniones eran positivas, a partir de un trato ms informal.

En cuanto a las respuestas que se obtuvieron referidas al tema de despidos, la gran


mayora del personal opin que los mismos se realizan con frecuencia. Por esta razn, las
investigadoras disearn una propuesta de crear un manual orientativo basado en el manejo
adecuado del personal a cargo entre otras cuestiones; con el fin de lograr beneficios para la
organizacin y para sus miembros.

Para esta parte de la investigacin, se propuso abordar la comunicacin dentro de la


organizacin, por constituir el tema central del segundo objetivo planteado por las autoras,
Conocer la relacin existente entre directivos y empleados para mejorar la comunicacin
dentro de la organizacin adems de formar parte del cuestionario realizado en el personal
(tems 7, 12 al 16).
La comunicacin es uno de los elementos inmateriales que ms influencia tiene en
la eficacia de toda organizacin; un buen sistema de organizacin favorece el logro de
objetivos empresariales, mejora el clima laboral, permite adoptar decisiones correctas,
fomenta la motivacin, etc. Adems la clase de comunicacin predominante indica el estilo
de direccin y su visin de los recursos humanos en la entidad. Entre los medios de
comunicacin que utiliza el hotel se pueden destacar los siguientes:

Comunicacin verbal: es un medio rpido que puede tener respuestas inmediatas. El


principal inconveniente reside en la falta de pruebas sobre las cuestiones tratadas.
Cabe destacar que este tipo de comunicacin, muchas veces se ve reforzada por la
comunicacin no verbal, acompaada de gestos y expresiones del rostro, como as
tambin de la postura del cuerpo, la predisposicin, las distancia respecto del
interlocutor, la mirada, etc.

Comunicacin escrita: utiliza diversos soportes y medios de transmisin: cartas,


notas interiores, circulares dirigidas a todos o partes de los empleados, fax, correos
electrnicos, etc.

Si se tienen en cuenta los niveles de jerarquas dentro de la organizacin, se pueden


distinguir tres modalidades de flujo de comunicacin: descendente, ascendente y lateral.

En los flujos descendentes, los mensajes lo emiten quienes ostentan mayores rangos
y se dirigen hacia las personas que de ellos dependen; la comunicacin ascendente, se
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dirige desde los niveles subordinados hacia la direccin; por ltimo, la comunicacin lateral
tiene lugar entre personas opuestas que ocupan el mismo nivel jerrquico en el organigrama
de la entidad.

El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comunicacin es un buen


indicador de la cultura organizativa en materia de recursos humanos. En los supuestos en
los que se produce un equilibrio entre comunicacin ascendente y descendente, la direccin
tiene en cuenta los mensajes explcitos o implcitos que emiten quienes trabajan a sus
rdenes y puede aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la compaa.

La existencia de una comunicacin lateral fluida, es signo de buena integracin


entre las personas que forman la entidad. La buena comunicacin entre los distintos puestos
y niveles de una empresa es fundamental para que esta alcance sus objetivos. A pesar de
que toda organizacin intenta mejorar su comunicacin interna, con frecuencia surgen
barreras y dificultades que la entorpecen y la hacen poco operativa, las mismas son:
escucha defectuosa, recelo en la comunicacin, exceso de informacin, percepcin
selectiva, actitud predeterminada, y mala seleccin del momento para establecer la
comunicacin
41

21
KOONTZ Harold y WEINRICH, Heinz.Elementos de administracin. Mc Graw Hill, 5 edicin.
Mxico. 1991.
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CAPTULO V

EVALUACIN DE POLITICAS DE
COMUNICACIN

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En este captulo se exponen los resultados del tercer objetivo que se plantearon las
autoras al momento de comenzar la investigacin.

Como se ha explicado anteriormente, este aparatado tiene un contenido cuantitativo


cualitativo puesto que cada resultado que arroj el estudio ha sido incluido a travs de un
cuadro comparativo donde posteriormente se ha redactado una conclusin acorde a la
informacin obtenida.

CUADRO COMPARATIVO
El mismo se basa en las entrevistas realizadas a los diferentes encargados y
gerentes de Recursos Humanos de hoteles cuatros estrellas de la Ciudad de Santa Fe y de la
Ciudad de Paran.

Hotel Holiday Hotel Ro Hotel & Spa


Inn (Santa Fe) Grande (Santa Maran
Fe) Suites (Paran)
Tiempo en el 10 aos 3 meses 6 aos
puesto
Poseen Si Si Si
organigrama
Importancia de Si No Si
incorporar
polticas de com.
Existencia de un Si No Sabe/ Si
Departamento No Responde
especializado en
RRHH
Forma de -Directivos a -Por escrito -Directivos a
transmisin de Encargados Encargados
la informacin -Directivos a -Por escrito
en el empleados
establecimiento
Cuentan con Si No Si
Encargados en
cada sector
Existe control Si Si Si
del desempeo
del personal

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Se presentan No No Sabe/ No
quejas No Responde
Consideracin Si Si Si
de la opinin del
personal
Importancia de Si Si Si
capacitar
Periodicidad de 1 vez al ao No Sabe/ Cada 3 meses
capacitacin No Responde
Importancia de Si Si Si
incorporar un
manual
orientativo

Conclusin general de las entrevistas a los gerentes

Gracias a las respuestas obtenidas de las encuestas efectuadas a los gerentes de


hoteles cuatro estrellas, se puede arribar como conclusin que sera conveniente que el
Hotel Ro Grande, cuente con un rea o Departamento de Recursos Humanos o en su
defecto, delegar funciones para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerce al
mximo y se impulse a crecer. Si se designara un Encargado de Recursos Humanos se
podra dedicar ms tiempo al personal y a sus necesidades, lo que producira una mejora en
las relaciones dentro del hotel; la comunicacin mejorara porque dicho encargado tendra
la misin de dar apertura e incentivar el dilogo entre colaboradores y la empresa. Adems,
los problemas personales seran atendidos con mayor prontitud, estara asegurado el control
y orden laboral, y la capacitacin del personal, sera ms racional porque se hara en
funcin de las necesidades.

En las tres oportunidades en las que se concretaron las entrevistas, se gener un


clima agradable, sin tensiones, donde se pudo notar que las personas se mostraban
relajadas, respondiendo todo con muy buena predisposicin. (Dos de las mismas fueron
realizadas personalmente a los gerentes del Hotel Ro Grande y Hotel Holiday Inn de la
Ciudad de Santa Fe y una va mail a la gerente del Hotel Maran Suites & Towers de la
Ciudad de Paran).

Haciendo mencin a los puntos que se relacionan con la gestin de recursos


humanos, se encontraron fortalezas y debilidades en cuanto al desempeo de los mismos.

Una de las fortalezas a destacar es que los hoteles mencionados cuentan con un
organigrama, siendo til para obtener una imagen formal y de conocimiento general de la
organizacin, ya que brinda informacin sobre la divisin de funciones, los niveles
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jerrquicos, las lneas de autoridad y la responsabilidad, las relaciones de dependencia y de


coordinacin, los canales formales de comunicacin y la naturaleza lineal de las unidades,
entre otros. De este modo, se emplea como instrumento de informacin para los
funcionarios de la institucin, ya que les permite ver la posicin relativa que ocupan, la
relacin que tienen con el resto de la estructura y las posibilidades que tienen para ascender
a otras posiciones dentro de la organizacin.

En cuanto a la evaluacin del desempeo del personal, los tres gerentes encuestados
llevan a cabo la misma, ya que constituye un procedimiento para medir y evaluar el
comportamiento del personal dentro del rea de trabajo, demostrando con los resultados de
su aplicacin un anlisis del desempeo para identificar deficiencias y buscar alternativas.
De esta forma se pueden tomar decisiones objetivas y calificar los mritos para premiar
actitudes positivas y la eficiencia en el trabajo; mejorando as el rendimiento y satisfaccin
laboral para ofrecer un mejor servicio al cliente.

A su vez, los mismos consideran importante las opiniones de los empleados como
as tambin la capacitacin de los mismos, efectundola en diferentes etapas del ao. Cabe
mencionar, que en el momento de consultar la periodicidad de la capacitacin en el Hotel
Ro Grande, su gerente, no supo responder con precisin; la misma respuesta se obtuvo con
respecto al tema si perciban quejas de sus empleados.

El cuadro comparativo permiti, a su vez a las autoras, observar cuales eran las
debilidades que presentaba el Hotel Ro Grande, como por ejemplo, la ausencia de
polticas de comunicacin para mejorar el desempeo laboral de cada empleado. Asimismo,
se advierte la falta de encargados que controlen y supervisen cada sector del hotel, lo cual
beneficiara en el momento de presentarse algn inconveniente; adems de cumplir la
funcin de alentar constantemente el trabajo en equipo y atraer la atencin de los
empleados para crecer como organizacin.

Los hoteles encuestados se encuentran abiertos a incorporar un manual orientativo


que implique esfuerzos personales y de unificacin de criterios, con el propsito de trabajar
en un ambiente clido, armnico y de respeto, junto con un equipo bien integrado de
colaboradores, donde se buscar trabajar sobre las tareas que se realizarn en equipo para
brindar un servicio ptimo a los huspedes. Es necesario remarcar que el trabajo en equipo
ms las tcnicas para realizar las tareas correspondientes, no completan las caractersticas
con que debe contar una persona para poder brindar un servicio de calidad; sino que debe
agregarse que la persona se sienta cmoda, respetada, escuchada y valorada, teniendo
como objetivo el de presentar este manual orientativo, para que el cliente interno, el
empleado, se sienta parte de la empresa, hacindose de este, su proyecto.

De los resultados obtenidos por medio de las encuestas realizadas a directivos y


empleados, las autoras llegaron a la conclusin de que las cuestiones a tratar en el manual
orientativo abarcaran los temas tales como: la gestin de los Recursos Humanos, los
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procesos en la gestin de personas, y la importancia de contar con un Departamento de


RRHH; principios de servicio para que el empleado sepa como desenvolverse al interactuar
con el husped; polticas de recibimiento y calidad de servicio acompaadas de conceptos
claves; trabajo en equipo; la importancia de la comunicacin interna; capacitacin;
evaluacin del desempeo; motivacin; organigrama acompaado de sus respectivas reas;
seleccin del personal.

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CAPTULO VI

PROPUESTA

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En este captulo es donde el lector podr tomar conocimiento sobre la propuesta


diseada acerca del manejo responsable de recursos humanos, para el Hotel Ro Grande,
considerando la implementacin de un manual de comunicacin interna (orientativo) que
beneficie a las partes intervinientes de la organizacin; etapa que concluye la investigacin
realizada en concepto de trabajo final de graduacin.

Dicha propuesta se planific a partir de la informacin recolectada en las entrevistas


concretadas con gerentes de hoteles de Santa Fe y de la ciudad de Paran, adems de los
cuestionarios autocompletados por sus respectivos empleados.

El propsito de sta, es mejorar el servicio que brinda el hotel en cuestin, partiendo


de una gestin responsable de los recursos humanos con los que cuentan. Es por ello, que
los principales destinatarios y/o usuarios del manual orientativo son: el gerente, personas
cuya funcin es la de administrar el personal del hotel y para el personal.

Ante la pregunta Para qu es til el manual orientativo basado en la comunicacin


interna? es pertinente comentar que el mismo brindar a la direccin de la empresa,
herramientas que le permitan trabajar sobre la gestin de los Recursos Humanos, en
cuestiones de contratacin, formacin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos
humanos de la organizacin.

El manual rene aspectos tericos sobre el manejo adecuado de recursos humanos


que permiten al gerente del hotel, comprender desde que punto debe tratarse la gestin de
los mismos, adems se incluyen aspectos metodolgicos que favorecen en la
implementacin de las prcticas. De este modo, los puntos ms importantes que se
desarrollan en el manual son: la gestin de los Recursos Humanos, trabajo en equipo, la
importancia de la comunicacin interna, la evaluacin del desempeo de los empleados, la
implementacin de incentivos distintos a los econmicos, y la capacitacin del personal
en cuestin.

Prueba del modelo


En esta instancia, a fin de conocer la viabilidad de la propuesta para en un futuro
concretar su implementacin, se decidi realizar una prueba por opinin, la cual estuvo
dirigida a los gerentes con los cuales se realiz la entrevista en un comienzo.

De esta forma, la propuesta fue evaluada por el gerente de Recursos Humanos del
Hotel Holiday Inn (Leonardo Leiva), la Encargada del rea de Recursos Humanos del
Hotel Maran Suites & Towers de la Ciudad de Paran (Berta Goldbarg), Jefa de front desk
de Puerto Amarras Hotel & Suites (Lucila del Sastre) y tcnica en Administracin Hotelera
Lucia Sosa Planells.
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Para la prueba de modelo se designaron a estas personas como evaluadoras, por ser
los directivos de los hoteles que contribuyeron en forma directa con la investigacin.

La evaluacin se efectu va mail, puesto que al no requerir la presencia de las


investigadoras, resultaba ms prctico para los evaluadores. Se envi un archivo PDF el
cual contena la propuesta.

Del archivo enviado a los gerentes, los mismos han mostrado conformidad en
cuanto a lo planteado y uno de ellos (gerente del Holiday Inn) sugiri, en una conversacin
que se tuvo con l de carcter ms informal, hacer hincapi sobre la capacitacin y el
trabajo en equipo; adems de rever el organigrama de la organizacin para delegar
funciones a encargados de cada sector, con el propsito de auxiliar en el trabajo del gerente
y fomentar a su vez la comunicacin interna. Cabe destacar que dicho gerente entrevistado,
conoca el hotel en cuestin, y por esta misma razn, pudo proporcionar la informacin
necesaria a las investigadoras.

Por otra parte, la Tcnica en Administracin Hotelera, Luca Sosa Planells, aport
su punto de vista brindando diferentes sugerencias; uno de ellas era el de especificar a
quin iba dirigido el mismo, y a su vez, la inclusin de ms consejos, ideas y mtodos que
los directivos puedan utilizar para solucionar el problema en el rea del hotel.

est bueno porque brinda desde el lado terico las bases para que los directivos
sepan qu hacer concretamente con los empleados.

la idea es interesante, porque lo hacen a medida del hotel, una vez hallado el
problema. El manual vendra a ser el asesor de los directivos para erradicar el problema y
una gua para el empleado de la organizacin.

El gerente del Hotel Ro Grande remarc lo siguiente:

Con respecto a los RRHH anteriormente haba alguien que se encargaba como
lo era Eugenia, hoy en da no es as ya que ella no est ms en el hotel, en eso interviene
mi padre con la experiencia que lo abala.

Con respecto al manual:

Te dira que van por buen camino. Ya que en el hotel, por ejemplo, en la parte
de comunicaciones, estn todas las mencionadas; en la parte donde describen las acciones
de cada sector estn bien explicadas; la encuesta es aplicable para cualquier empleo, no
solo de los hoteles. En la parte de los premios o francos, es relativo, hasta el ao pasado
en pocas de fiestas (25/12 y/o 31/12) los superiores en la Recepcin hacan regalos, se
hizo un sorteo por unos regalos que dej unas de las empresas que alquila los salones para
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exposicin, algunas personas dejan a los empleados remeras, gorras, lapiceras como
regalo por su servicio, y puedo enumerar ms cosas como las fiestas que anteriormente se
hacan con sorteos para los empleados del hotel...

Propuesta final
Una vez realizada la prueba de la propuesta tentativa, teniendo en cuenta las
opiniones de los gerentes y de la tcnica, se procedi a realizar los ajustes pertinentes para
disear la propuesta final. Dichos ajustes se basaron en agregar al manual el tema de
organigrama, para que se deleguen funciones a encargados de cada sector, y de esta
manera, se distribuya mejor la comunicacin interna; implementando a su vez diferentes
reas como las estratgicas, de asesoramiento y operativas. De la misma forma en que se
procedi, se incluyeron en el apartado del tema motivacin, diferentes pasos a seguir a
modo de reconocimiento por la labor realizada de los empleados. Cabe destacar que contar
con empleados motivados involucra pequeas acciones, que en un futuro signifiquen
grandes beneficios. Si un empleado es motivado, valorado e incentivado para que siga
formando parte de la empresa, en el largo plazo, esto se ver en la excelencia del servicio
brindado.

Todas estas sugerencias y aportes de los gerentes y de la tcnica, sirvieron a las


autoras para enriquecer el contenido del manual que se propusieron presentar al Hotel, y
como propuesta definitiva en la etapa del trabajo final de graduacin.

Finalizando este captulo gracias a la propuesta tentativa, las autoras pudieron


observar que el Hotel Ro Grande, necesitara incorporar un rea o Departamento que se
especialice en la gestin de los Recursos Humanos. Por eso se presentar como propuesta,
un Manual que brinde las herramientas necesarias para trabajar sobre dicha gestin; dado
que es un hotel pequeo y familiar, en donde lo ms conveniente sera considerar el hecho
de delegar funciones a sus respectivos encargados para una mejor organizacin y
desempeo de los empleados.

A continuacin se presenta primero el Manual Tentativo, seguido de la propuesta


final Manual definitivo basado en la Comunicacin Interna propuesto por las autoras al
Hotel Ro Grande de la Ciudad de Santa Fe.

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Manual tentativo

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Manual definitivo

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CAPTULO Vll

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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Autoevaluacin

El desarrollo de este trabajo final asentado en la Gestin de RRHH del Hotel Ro


Grande, ha permitido tomar conocimiento sobre el modo que tienen los directivos de
proceder, a la hora de administrar a sus recursos para alcanzar los objetivos que persiguen;
adems de conocer cmo es la relacin con el personal que tienen a cargo.

La realidad de la hotelera en la ciudad de Santa Fe, especficamente del Hotel Ro


Grande, muestra la falta de herramientas que le permitan a la direccin de la empresa,
trabajar sobre la gestin de los Recursos Humanos, en cuestiones de contratacin,
formacin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la
organizacin repercute significativamente en el desempeo de los empleados.

Si los directivos desean que sus colaboradores se sientan cmodos y bien


predispuestos en el momento de brindar los servicios a los huspedes, se debe crear para
ellos el mismo ambiente que se quiere para los mencionados. En donde se deleguen
funciones a encargados que controlen y supervisen cada sector; se destaque la importancia
de incorporar polticas de comunicacin y en donde se capacite y evale constantemente el
desempeo de los empleados. Asimismo, contar con un responsable de recursos humanos o
un rea involucrada en el tema, que motive a sus empleados, influye significativamente en
el desempeo, porque stos podrn experimentar incentivos distintos a los econmicos y
lograr el apoyo necesario para un mayor compromiso con la empresa.

Si se cuida al personal, definitivamente se est cuidando al husped. Por eso, las


autoras presentaron como propuesta un Manual de orientacin basado en la
comunicacin Interna, para que sirva de gua, tanto a directivos como empleados, a la hora
de crear un ambiente agradable de trabajo, en donde se considere el esfuerzo de los
empleados y se les reconozcan los aportes que realizan a la organizacin, y en donde cada
uno pueda cumplir sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos propuestos.

Recomendaciones a futuros ejecutores

A los futuros ejecutores de implementar el manual a su organizacin, se les


recomienda el mismo, por ser una herramienta necesaria para que el gerente del hotel
conozca la importancia de administrar junto con sus colaboradores, dentro de un ambiente
en donde se fomente la comunicacin interna; tratndolos como agentes activos y
proactivos, capaces de impulsar la creatividad organizacional. Tambin, para que los
colaboradores sepan que su papel dentro de la organizacin es significativo puesto que, con
su esfuerzo, dedicacin y aportes que realizan a la misma, contribuyen al logro de los
objetivos planteados; adems de brindar el servicio de calidad que los huspedes esperan
recibir de ellos, porque en definitiva, son los empleados del hotel aquellos que prestan el
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servicio al husped y como tales merecen recibir, por parte de sus superiores, un justo
reconocimiento de su trabajo realizado para sentirse parte de la organizacin. Por eso
mismo, dicho manual brinda la informacin precisa para que los encargados de cada sector
consideren algunos aspectos relevantes a la hora de motivar a su personal a cargo. Es
importante que cada logro sea contextualizado, para que el empleado y su equipo de trabajo
sepan el porqu de su reconocimiento.

El objetivo del presente material es que el cliente interno comience a sentirse parte
de la empresa, haciendo de ste, su proyecto.

Recomendaciones a futuros investigadores

A los futuros investigadores se les aconseja proceder con responsabilidad y


compromiso, ya que esta ser su carta de presentacin en su futuro como profesionales del
mbito hotelero; siendo la misma, una etapa de cambios, de aprendizajes y de crecimiento
individual y grupal, lo que implicar tambin enormes esfuerzos personales y de
unificacin de criterios con la finalidad de trabajar dentro de un equipo de investigadores.

Se recomienda adems definir con precisin cuales sern los objetivos de la


investigacin, y sobre todo el por qu llevarla a cabo.

Con respecto al tema de investigacin, las autoras eligieron el tema gestin de


RRHH, por ser una especialidad que si bien, en sus comienzos surgi como mediadora
entre los conflictos organizacionales y de los empleados; hoy en da, la gestin necesita de
profesionales capacitados para atender las necesidades de los empleados. En el caso de la
ciudad de Santa Fe, hay 5 hoteles de categora cuatro estrellas, en los que, si bien, deberan
tener un rea de Recursos Humanos que maneje las cuestiones referidas al personal, a los
directivos y a la organizacin como un todo, la mayora carece de una. Por esta razn, los
futuros investigadores podrn servirse de esta investigacin para tratar temas que
involucran al personal del cualquier hotel que deseen investigar.

En cuanto a los temas visualizados a lo largo de la investigacin, las autoras


recomiendan a los futuros investigadores los siguientes:

Seleccin de personal y capacitacin


Diferentes formas de motivar a un empleado
Sistema de administracin de RRHH
El proceso de seleccin
Descripcin y anlisis de puestos
Mantenimiento de RRHH

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Glosario

Manual: Instrumento administrativo que contiene en forma explcita, ordenada y


sistemtica informacin sobre objetivos, polticas, atribuciones, organizacin y
procedimientos de los rganos de una institucin; as como las instrucciones o acuerdos que
se consideren necesarios para la ejecucin del trabajo asignado al personal, teniendo como
marco de referencia los objetivos de la institucin.

Polticas: Guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.

Housekeeping: Es el departamento ms operacional dentro de un Hotel por lo que cuenta


con el mayor nmero de personal necesario para el buen desempeo de sus funciones;
coordinando trabajos de acarreo del equipaje de los pasajeros, distribucin y servicio de
habitaciones.

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Fuentes Consultadas

Fuentes Bibliogrficas

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relacin del empleado con el lder en su compromiso con la organizacin.
Universia Business Review.Espaa.2010.
Exceltur.Resmen Ejecutivo. Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo
en Espaa.2006.
Lair Ribeiro. La Comunicacin Eficaz. Brasil. 1992.
William B. Werther Jr., Keith Davis. Administracin de Personal y Recursos
Humanos.EEUU. 1991.
Mara Luca Sosa Planells. Responsabilidad Social Empresarial en la Gestin de
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Espaa. 1997.
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Humanos.Mxico.2000.
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Fuentes informticas

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http://www.buenastareas.com/ensayos/Departamento-De-Recursos-Humanos-De-
Un/2242186.html (05/05/14-15:00)
http://rrhh.hojoar.com/Principal.aspx (05/05/14-15:20)
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es_ES&category=9916 (06/05/14-15:00)
http://jesed.wordpress.com/2008/11/21/funcion-del-area-de-recursos-humanos/
(06/05/14-15:05)
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6473-mision-y-funciones-del-
gerente-administrativo-de-un-hotel-5-estrellas.html (07/05/14-17:00)
http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-
humanos/capacitacion-desarrollo-recursos-humanos (12/06/14-17:30)
http://es.scribd.com/doc/20509903/Importancia-de-Los-Recursos-Humanos-en-La-
Empresa (09/07/14-20:00)
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http://www.reddircom.org/pdfs/Revista%20Imagen%20y%20Comunicacion%20N2
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http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-
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http://rrppnet.com.ar/comunicacioninterna.htm (20/10/14-22:00)

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