Comportamiento Organizacional PDF

cuestionario en dinmicas organizacionales por competencias
AB Tipo
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Lea las siguientes frases e indique si est de acuerdo con la opcin A o con la B.
A B
1. Ganar mucho dinero es, principalmente,

1. Los ascensos se ganan mediante el
cosa de conseguir las oportunidades ...........
trabajo duro y la persistencia.
correctas.
2. He notado una conexin directa entre

2. Muchas veces las reacciones de los
qu tan duro estudio y las calificaciones ...........
maestros me parecen impensadas.
que obtengo.
3. El nmero de divorcios indica que es

cada vez ms la gente que no hace 3. El matrimonio es principalmente un
...........
suficiente esfuerzo Para que funcione su juego de azar.
matrimonio.
4. Es tonto pensar que uno puede cambiar

4. Cuando tengo razn puedo convencer a
realmente las actitudes bsicas de otra ...........
otros.
Persona.
5. Conseguir un ascenso es, en realidad, 5. En nuestra sociedad, el poder de lo que

cosa de ser slo un poquito ms una persona gane en el futuro depende ...........
afortunado que la persona siguiente. de su habilidad.
6. Si uno sabe cmo tratar a la gente, es en 6. Tengo poca influencia sobre la forma en
...........
realidad bastante fcil conducirla. que Otras personas se conducen.
7. Las calificaciones que obtengo son el 7. Algunas veces siento que no tengo nada
resultado de mis propios esfuerzos; la que ver con las calificaciones que ...........
suerte tiene poco o nada que ver. obtengo.
8. La gente como yo puede cambiar el 8. Es slo una fantasa bien intencionada

curso de los asuntos mundiales si se creer Que uno puede influir en lo que ...........
hace or. sucede en nuestra sociedad en general.
9. Muchas de las cosas que me suceden

9. Yo soy el amo de mi destino. ...........
Probablemente sean asunto de suerte.
10. Llevarse bien con la gente es una 10. Es casi imposible deducir cmo se puede
...........
habilidad que debe practicarse. Complacer a algunas personas.
CALIFICACIN DE PERSONALIDAD TIPO A y B.
Claves para calificar:

Sume su calificacin de las siguientes preguntas. Ahora, multiplquela por 3. Un total
de 120 o ms indica que usted es un tipo A acrrimo. Las calificaciones por debajo
de 90 indican que usted es un tipo B acrrimo. La siguiente lista le da ms datos
especficos:
PUNTOS TIPO DE PERSONALIDAD
- 120 o ms A+
- 106-119 A
- 100-105 A
- 90 99 B+
- Menos de 90 B
PERSONALIDAD TIPO A B
TIPO A.
Individuo que tiene una personalidad excesivamente competitiva y que siempre

parece estar experimentando una sensacin crnica de urgencia por el tiempo. ste
est involucrado agresivamente en una lucha crnica, incesante, para lograr ms y
ms en menos y menos tiempo, y, si se le exige, contra los esfuerzos de otras cosas o
personas que se opongan. Tienen positivamente asociacin con la ambicin y la
adquisicin exitosa de bienes materiales.
CARACTERSTICAS:
Siempre se mueven, caminan y comen rpidamente.
Se sienten impacientes ante el ritmo al que se desarrollan la mayor parte de los
eventos.
Luchan por pensar o hacer dos o ms cosas simultneamente.
No saben qu hacer con el tiempo libre.
Estn obsesionados con los nmeros, y miden su xito de acuerdo con el criterio de
cunto adquieren de cada cosa.
TIPO B:
Son individuos que rara vez se ven hostigadas por el deseo de obtener un nmero
creciente de cosas o de participar en una creciente serie de eventos interminables en
una cantidad cada vez menor de tiempo.
CARACTERSTICAS:
Nunca sufren la sensacin de prisa con la impaciencia que la acompaa.
No sienten necesidad de mostrar o discutir sus logros, a menos que la situacin exija
tal divulgacin.
Juegan para divertirse y relajarse, en lugar de exhibir su superioridad a cualquier
costo.
Pueden relajarse sin sentimiento de culpa.
TIPO A Y B EN LA ORGANIZACIN
TIPO A:
Los individuos tipo A operan entre los niveles moderados y elevados de tensin. Se
sujetan a s mismo a una presin ms o menos continua con el tiempo, creando para
s mismos una vida de fechas lmite. Estas caractersticas originan resultados
conductuales algo especficos. Por ejemplo, las personas tipo A son trabajadores
rpidos. Esto es por que enfatizan la cantidad sobre la calidad. En los puestos
administrativos, los de tipo A muestran su competitividad trabajando largas horas y,
con no poca frecuencia, toman malas decisiones por que las realizan con demasiada
rapidez. Tambin es de mencionarse que los de tipo A rara vez son creativos. A
causa de su preocupacin por la cantidad y velocidad, confan en las experiencias
pasadas cuando se ven acosados por problemas. No dedican el tiempo necesario a
desarrollar soluciones singulares para problemas nuevos. Rara vez varan en sus
respuestas a desafos especficos en su mundo circundante; por tanto, es ms fcil
predecir su comportamiento que el del tipo B.
tienen ms xito en las organizaciones la gente tipo A o la de tipo B?
A pesar del trabajo arduo de la de tipo A, la de tipo B es la que parece llegar a la

cima. Los grandes vendedores generalmente son tipo A. Los ejecutivos superiores
generalmente son tipo B. por qu la respuesta est en la tendencia de los de tipo A. a
sacrificar la calidad por la cantidad del esfuerzo? Los ascensos en las organizaciones
corporativas y profesionales por lo general son para aquellos que son sabios y no
aquellos que son simplemente apresurados; para aquellos que tienen tacto y no
quienes son hostiles; y para quienes son creativos, no para quienes simplemente son
giles en la contienda competitiva
Comportamiento Organizacional
Semana
07
1 PODER Y POLTICA
Mg. Luz Vera Prado
UNA DEFINICIN DE PODER
Poder
La capacidad que A tiene de influenciar el
comportamiento de B de manera que B
acta de acuerdo a los deseos de A. B
A
Dependencia
La relacin de B con A, cuando A posee
algo que B requiere.
1
EL LDER Y EL PODER
No es suficiente que un lder conozca lo correcto.

Debe ser capaz de hacer lo correcto... Quien conoce
lo correcto pero no puede lograrlo fracasa porque es
ineficaz. El gran lder necesita la capacidad para
lograrlo
Nixon, 1982
EVALUANDO LA DINMIC A DEL PODER
Poder del lder

Potencial para influenciar a otra persona, a fin de cambiar:
+Comportamiento
+Actitudes
+Valores
Cmo se evala?
Efectividad para l?
Efectividad para la organizacin?
Es tico?
Cmo quedaron las relaciones?
2
FUENTES DEL PODER
POSICIONAL PERSONAL
Autoridad formal Competencias
Relevancia Experiencia relevante
Centralidad Simpata
Autonoma Esfuerzo (tiempo y energa)
Visibilidad
RELACIONAL
PODER PERSONAL: ATRACTIVO PERSONAL
Carisma
1. Visin inspiradora
2. Sacrificio personal
3. Oportunidad
4. Sensibilidad
Comportamiento amistoso
1. Relacin abierta, honesta, leal
2. Accesibles en lo emocional
3. Atencin incondicional
4. Intercambios sociales
Caractersticas fsicas
1. Vestido y aseo
2. Enfatizar otras
3
PODER PERSONAL: ESFUERZO
Asegrese que entiende a su jefe

1. Metas y objetivos
2. Presin sobre l/ella
3. Fortalezas y debilidades
4. Estilo de trabajo preferido
Desarrolle una relacin que:
1. Cumpla las necesidades y estilos de ambos
2. Mantenga a su jefe informado
3. Basado en confianza y honestidad
4. Emplee en forma selectiva su tiempo y los recursos del jefe
Relacional
Familiaridad
Continuidad
Reciprocidad
Fuentes de poder personal Fuentes de poder posicional
Pericia, experiencia Centralidad
Atraccin personal Flexibilidad
Esfuerzo Visibilidad
Legitimidad Relevancia
Poder
Utilizar la
influencia
Retribucin Incrementar la
autoridad
Reciprocidad
Razn
Resistir la
influencia
Cambios
4
POLTIC A: PODER EN ACCIN
Comportamiento poltico
Actividades que no son requeridas como parte del rol formal de uno en la
organizacin pero que influencian o tratan de influenciar en la distribucin de
ventajas y desventajas dentro de la organizacin
Comportamiento poltico legtimo

Poltica normal del da a da.
Comportamiento poltico ilegtimo

Comportamiento poltico extremo que viola las reglas implcitas del juego.
ES TICA UNA ACCIN POLTICA?
S
NO TICA
S
La accin TICA
No S
Est la accin La accin poltica es
poltica motivada por poltica justa y
intereses egostas respeta los equitativa? No NO TICA
con exclusin de las derechos de
metas de la los individuos
No
organizacin? afectados? NO TICA
Utilitarismo Deber Justicia
5
LA POLTIC A SEGN EL OBSERVADOR

Es probable que el comportamiento que alguien considera poltica organizacional otro lo considere ejemplo de
administracin eficaz. El hecho no es que la administracin eficaz sea necesariamente poltica, aunque en ciertos casos s
lo sea, sino que el punto de referencia de una persona sea lo que determina aquello que considera poltica organizacional.
Por ejemplo, un estudio experimental demostr que el comportamiento orientado al poder realizado por un trabajador con un
puesto vitalicio se considera ms legtimo y menos severo, que cuando lo realiza un empleado temporal. Observe las
expresiones siguientes que se utilizan para describir el mismo fenmeno. Esto sugiere que la poltica, como la belleza,
depende del observador.
Etiqueta de poltico Etiqueta de administracin eficaz

1. Culpar a otros vs. Asignar responsabilidades
2. Adular vs. Desarrollar relaciones laborales
3. Intentar congraciarse con alguien vs. Demostrar lealtad
4. Pasar la estafeta vs. Delegar autoridad
5. Cuidar las espaldas vs. Documentar las decisiones
6. Crear conflictos vs. Favorecer el cambio y la innovacin
7. Formar coaliciones vs. Facilitar el trabajo en equipo
8. Denunciar vs. Mejorar la eficacia
9. Conspirar vs. Planear
10.Arribista vs. Competente y capaz
11.Ambicioso vs. Preocupado por su carrera
12.Oportunista vs. Astuto
13.Maoso vs. Prctico
14.Arrogante vs. Confiado
15.Perfeccionista vs. Cuida los detalles
Nota. Tomado de Comportamiento Organizacional, por S. P. Robbins y T. A. Judge, 2013, p.425. Copyrignt 2013 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
T C N IC A S DE MANEJO DE LA IMPRESIN (MI)
CONFORMIDAD
Coincidir con la opinin de alguien ms con la finalidad de obtener
su aprobacin es una forma de congraciamiento.
FAVORES
Hacer algo agradable por alguien para obtener su aprobacin es una forma
de congraciamiento.
Ejemplo: Un vendedor le indica a un cliente potencial: Tengo dos boletos
para la funcin de teatro de hoy en la noche y no puedo ir. Tmelos.
Considrelo como una forma de agradecer el tiempo que dedic a hablar
conmigo.
6
EXCUSAS
Las explicaciones acerca de un evento que genera problemas y que buscan
minimizar la severidad aparente del problema es una tcnica defensiva de
MI.
Ejemplo: Un gerente de ventas asegura a su jefe: No tuvimos a tiempo el
anuncio en el peridico, pero de cualquier modo, nadie responde a esos
anuncios.
DISCULPAS
Admitir la responsabilidad por un evento indeseable y simultneamente
buscar el perdn por la accin es una tcnica defensiva de MI.
Ejemplo: Un empleado dice a su jefe: Lo siento, comet un error en el
informe. Por favor, perdneme.
AUTOPROMOCIN
Resaltar las mejores cualidades propias, minimizar las desventajas, y dirigir la atencin
hacia los logros personales es una tcnica de MI enfocada en el yo.
Ejemplo: Un vendedor avisa a su jefe: Matt trabaj infructuosamente durante tres
aos intentando conseguir esa cuenta y yo lo logr en seis semanas. Soy el mejor
vendedor que tiene esta compaa.
REALCE
Afirmar que algo que se hizo es ms valioso de lo que la mayora de los otros
miembros de la organizacin pensaran es una tcnica de MI enfocada en el yo.
Ejemplo: Un periodista avisa a su editor: Mi trabajo en la historia del divorcio de esta
celebridad aument realmente nuestras ventas (aunque la historia tan solo se haya
incluido en la pgina 5 de la seccin de espectculos).
7
ADULACIN
Elogiar a otros por sus virtudes en un esfuerzo por parecer perceptivo y
agradable es una tcnica asertiva de MI.
Ejemplo: Un aprendiz de ventas indica a su colega: Manejaste con tanto
tacto esa queja del cliente que yo nunca lo hubiera podido hacer tan bien
como t.
EJEMPLIFICACIN
Hacer ms de lo necesario con la finalidad de demostrar su gran dedicacin
y esfuerzo es una tcnica asertiva de MI.
Ejemplo: Un empleado enva correos electrnicos desde su computadora de
trabajo cuando se queda a trabajar tarde, de modo que su supervisor se
entere cunto tiempo ha estado laborando.
8
Semana
06
1 MOTIVACIN
Mg. Luz Vera Prado
MODELO CONDUCTAS
COMPORTAMIENTOS
COMPETENCIAS
MOTIVACIN
PERCEPCIN
ACTITUDES
VALORES
PERSONALIDAD
JOS ANTONIO ESPINOZA
1
LA MOTIVACIN
Energa adicional para vencer

obstculos especficos y
lograr metas.
9
NUESTRO MODELO
COMPETENCIAS
MOTIVACIN
EXPECTATIVAS PROCESOS RECURSOS
C O M P O R TA M I E N TO S C O N D U C TA S R E S U LTA D O S
RETRO
RETRIBUCIONES MEDICIONES
ALIMENTACIN
2
MODELOS DE MOTIVACIN EN
EL PUESTO DE TRABAJO
Estticos
Lo que energiza a la gente

Procesos
Factores que dirigen el

comportamiento
Contextuales
Cmo se sustentan en el
tiempo
MODELOS ESTTICOS O DE CONTENIDO
3
MASLOW: JERARQUA DE NECESIDADES
Autorrealizacin
Estima
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
COMPARACIN
Logro
CRECIMIENTO autorrealizacin
Poder
estima
RELACIONAMIENTO
Afiliacin
afiliacin
EXISTENCIA
seguridad
fisiolgicas
Higinicos Motivadores
4
MODELO DE EXPECTATIVAS
Motivacin basada en creencias
Probabilidad esfuerzo
Desempeo
Desempeo Premio
Valor del Premio
SUPUESTOS BSICOS
El comportamiento viene de una serie de fuerzas.
Las personas deciden sus propios comportamientos.
Diferentes personas tienen diferentes necesidades y metas, y quieren

diferentes premios.
Las personas deciden entre las alternativas basadas en sus

percepciones.
5
USOS DEL MODELO
Determine resultados que los trabajadores valoran.
Defina niveles de desempeo observables y claros.
Asegrese que sean realistas.
Relaciones los desempeos deseados con los resultados que quieren los
trabajadores.
Recuerde: la motivacin est basada en percepciones.
Elimine factores que entren en conflicto.
Asegrese que las diferencias en premios estn en funcin del nivel de los
esfuerzos.
MODELOS CONTEXTUALES
6
PERCEPCIN DE LA EQUIDAD
Mis resultados Resultados de otros

vs
Mis aportes Aportes de otros
Mis resultados Resultados de B

=
Mis aportes Aportes de B

>

<
USOS DEL MODELO EQUIDAD
Tratar con justicia.
La gente se compara con otros y decide sobre la equidad.
La equidad de las reglas influencia la percepcin de lo justa que es la organizacin.
Justicia distributiva
Justicia procedimental
7
INTEGRACIN DE TEORAS CONTEMPORNEAS
Motivacin
Logros intrnseca
Oportunidad Comparar
Criterios equidad
Competencias de Evaluacin
del Desempeo
Desempeo Recompensas Metas

MOTIVACIN
personales
Metas y Necesidades
Expectativas Reforzamiento dominantes
SMART Prontitud
SATISFACCIN DE EXPECTATIVAS
Conducta dirigida a metas
JOS ANTONIO ESPINOZA
15
8
Semana
05
1 PERSONALIDAD Y VALORES
Anlisis de la personalidad
Los valores y su influencia en el CO
Mg. Luz Vera Prado
Patrones de comportamientos,
pensamientos y emociones
relativamente estables y nicos
mostrados por las personas.
1
La habilidad para entender las personalidades de

la gente con las que trabajamos afecta nuestro
desempeo.
Porqu es importante entender nuestra

3
personalidad?.
Las personalidades de las personas que nos rodean puede hacer una
gran diferencia.
La personalidad predice aspectos del desempeo que

pueden no estar relacionados con conocimientos o
habilidades.
La personalidad predice lo que una persona har, en
contraposicin a lo que podra hacer conocimientos y
habilidades.
MYERS-BRIGGS TI
4
Dnde prefieres enfocar tu Extraversin vs

atencin y lograr tu
energa? Introversin
Cmo prefieres manejar

la informacin? Sensorial vs Intuitivo
Cmo tomas decisiones? Racional vs Emocional
Cmo te relacionas con el

mundo exterior? Calificador vs Perceptivo
2
SENSORIAL (S) INTUITIVO (N)
CALIFICADOR
ISJT ISFJ INFJ INTJ
INTROVERTIDO (I)
(J)
ISTP ISFP INFP INTP

PERCEPTIVO (P)
ESJP ESFP ENFP ENTP
EXTROVERTIDO (E)
CALIFICADOR
ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

(J)
RACIONAL (T) EMOCIONAL (F) RACIONAL (T)
M O D E L O D E L O S 5 G R A N D ES FAC TO R E S
Originalidad
Abiertos a nuevas experiencias y formas de trabajo
6
Concentracin
Intensidad con la que trabajamos nuestras metas
Extroversin
Tolerancia a los estmulos sensoriales, gentes,
situaciones
Acomodacin
El grado de deferencia, de ceder ante los dems
Necesidad de estabilidad
Sensibilidad ante las presiones; respuesta al estrs
3
LA B5F Y EL DESEMPEO LABORAL
8 Sumario de hallazgos (1991)

Concentracin y Necesidad de Estabilidad (Estabilidad
Emocional) son los mejores predictores de buen desempeo
en casi todos los trabajos.
Extraversin y agradabilidad son importantes en trabajos que
requieren mucho trabajo interpersonal
Menos evidencia consistente con Originalidad
La personalidad se ha mostrado que predice:
Desempeo laboral y resultados (ej. volumen de ventas)
Satisfaccin laboral
Desempeo en la capacitacin
Liderazgo
4
P E R S O N A L I DA D E N D E C I S I O N E S D E S E L E C C I N
EJEMPLO
9
Seleccin de trabajadores de atencin al pblico en Rustica

Paso 1: Se hace un detallado Anlisis del Puesto.
Se descubre que los de alto desempeo son
amigables, efectivos y de poca imaginacin.
Paso 2: Se convierte esos atributos a un modelo de
personalidad validado (p.e.5F).
Amigable: Agradabilidad
Efectivo: Concentracin
Poca imaginacin: Originalidad (baja).
Paso 3: Considerar el test de personalidad como un
factor. Comportamiento Organizacional
C ASO DEL GERENTE LEGAL

Varn de 48 aos de edad, socio en un estudio de
abogados con 100 profesionales.
Ha tenido una muy exitosa prctica manejando testamentos,

fideicomisos y planeamiento inmobiliario.
Hace un ao que fue hecho co-gerente del grupo Fideicomisos
que tiene 5 abogados, 5 asistentes y 3 secretarias.
Su co-gerente se enfermo muy pronto y tuvo que retirarse.
En contra del consejo de un consultor de RRHH lo hicieron gerente
del equipo debido a su antigedad.
Se ha pedido que le demos Coaching.
5
P E R F IL D E L G E R E NT E L E G A L
11
Resilente N- Respondedor N= Reactivo N+
Extraversin
Introvertido E- Ambivertido E= Extrovertido E+
Originalidad
Preservador O- Moderado O= Explorador O+
Acomodacin
Retador A- Negociador A= Adaptador A+
Concentracin
Flexible C- Balanceado C= Enfocado C+
PERFIL IDEAL DEL LDER

Resilente N- Respondedor N= Reactivo N+
Extraversin
Introvertido E- Ambivertido E= Extrovertido E+
Originalidad
Preservador O- Moderado O= Explorador O+
Acomodacin
Retador A- Negociador A= Adaptador A+
Concentracin
Flexible C- Balanceado C= Enfocado C+
6
LOCUS DE CONTROL
13
Que tanto la gente cree que pueden controlar los

eventos que los afectan
Locus de control
Locus de control EXTERNO
INTERNO
Creencia que la vida de uno

Creencia que la vida de uno es determinada, controlada,
es determinada, controlada, principalmente por la
principalmente por nuestras suerte, la fe u otras
propias acciones. personas.
7
Semana
12
LIDERAZGO
Mg. Luz A. Vera Prado
Enrique V de Kenneth Branagh (1989). Discurso a las tropas antes de la

batalla de Agincourt
Da: 25 de octubre de 1415, da de San Crispn
Lugar: Norte de Francia
Ocasin: la guerra de los 100 aos
Liderazgo espontneo,
Ejrcitos:
presenta una visin de Inglaterra con Enrique V a la cabeza (12 mil britnicos)
trascendencia, es estratega Francia con el condestable Charles Dalbret (60 mil
franceses)
Mg. Luz Vera Prado - UPLA 1

PROPUESTA
Obtiene
resultados
Propone
Estrategias
para el logro
de la Visin
Propone
una visin
irresistible
Moldea la
identidad
social
Identifica
Necesidades,
Valores y
Motivaciones
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
1920: Habilidad de imprimir la voluntad del lder en los liderados e inducir obediencia, respeto,
lealtad y cooperacin.
1930: Es un proceso en el cul las actividades de muchos son organizadas para marchar en la
direccin especificada por uno.
1940: es el resultado de la habilidad para persuadir o dirigir hombres, aparte del prestigio o
poder que viene del cargo o de circunstancias externas.
1950: Es lo que los lderes hacen con los grupos. La autoridad del lder le es espontneamente
otorgada por los liderados.
1960: Actos de una persona que influencia a otras hacia una direccin compartida
1970: Influencia discrecional. Esto es, son comportamientos del lder que pueden variar de
individuo en individuo
1980: Aparte de las complejidades involucradas en el estudio del liderazgo, su significado es
simple. Liderazgo significa inspirar a otros a aceptar alguna forma de accin efectiva
determinada por el lder.
1990: Liderazgo es la influencia relacional entre lderes y liderados que pretende cambios reales
que reflejan propsitos mutuos.

MODELOS DE LIDERAZGO TRADICIONALES
RASGOS
COMPORTAMIENTOS
SITUACIONES
5
(alta)
E3 E2
Explica
Comparte ideas y decisiones y
facilita la toma de proporciona
Orientacin a la Relacin
decisiones oportunidad
para clarificacin
E4 E1
Proporciona
Le comparte la instrucciones
responsabilida especficas y
des por las cercanamente
decisiones e supervisa el
(baja)
implementaci desempeo
n

ORIENTACIN A LA TAREA
(baja) (alta)
Alta MADUREZ DEL SEGUIDOR Baja
M4 M3 M2 M1
Competente Competente Incompetent Incompetente
y motivado pero no e pero y no
o confiable motivado o motivado o motivado o
inseguro confiable inseguro
+ - + -
Motivado
Competente -
+ + - 6

LIDERAZ GO TRANSACCIONAL: COMPONENTES
TRANSFORMACIONAL
Provee premios contingentes.
Exhibe una gestin activa por excepcin. CARISMTICO
Enfatiza la gestin pasiva por excepcin.
TRANSACCIONAL
MODELO DE LIDERAZGO CARISMTICO
Enfatiza visin y valores compartidos. TRANSFORMACIONAL

Promueve una identidad compartida.
Exhibe comportamientos deseados. CARISMTICO
Extraordinarias cualidades personales.
Refleja fortaleza. TRANSACCIONAL

MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Provee
inspiracin
motivadora
Genera
Consideracin TRANSFORMACIONAL estmulo
individualizada
intelectual
Estimula una
influencia
idealizada
MOTIVACIN INSPIRADORA
Muestran gran entusiasmo y optimismo.
Involucran a los seguidores y los comprometen con la visin.
Inspiran a otros con lo que dicen y hacen.
10

ESTMULO INTELECTUAL
Urgen a sus seguidores a cuestionar premisas, explorar

nuevos mtodos, ideas y enfoques.
Activamente busca nuevas ideas y soluciones creativas

de sus seguidores.
No critican las ideas de sus seguidores slo porque

difieren de las de ellos.
11
INFLUENCIA IDEALIZADA
Siempre consideran ms las necesidades e intereses de sus

seguidores.
Pueden sacrificar sus logros personales.
Se puede confiar en ellos.
Demuestran altos estndares ticos y morales.
12

CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
Pueden actuar como coach, mentor, maestro,

facilitador, confidente y consejero.
Aprecia las diferencias individuales para mejorar la

creatividad e innovacin.
Estimula el dilogo abierto con los seguidores.
Empodera a los seguidores para tomar decisiones.
Monitorea a los seguidores para determinar si

necesitan apoyo o direccionamiento.
13
PROPUESTA
Obtiene
resultados
Propone
Estrategias
para el logro
de la Visin
Propone
una visin
irresistible
Moldea la
identidad
social
Identifica
Necesidades,
Valores y
Motivaciones
14

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Semana
11
EL TRABAJO EN EQUIPO Y
GESTIN DE GRUPOS
MG. LUZ VERA PRADO - FIUPLA 1

TRABAJO EN EQUIPO
En el comienzo Dios hizo un individuo y

luego completo un par.
El par form un grupo y fueron
creciendo.
Desafortunadamente el trabajar en
grupo gener ciertas fricciones el
grupo se desintegr y Can se fue a vivir
a la tierra de Nuevo y desde entonces
han habido problemas para trabajar en
3
equipo.
EQUIPO
Pequeo nmero de personas con

competencias complementarias.
Comprometidos con metas comunes.
Mutuamente responsables.

TRABAJO EN EQUIPO
Dos problemas distintos:

1 2
El primero es la TAREA a realizar y las
dificultades involucradas.
El segundo es el PROCESO que el

equipo seguir para actuar como una
unidad y no como un grupo
TOMA DE DECISIONES
No saltar a dar soluciones.

Identificar y explorar el problema.
Sntomas. Ejemplo: Cada en
ventas
Generar posibles soluciones
Indagacin vs Defensa
Tcnicas para refinarlas
Implementar

METAS
Metas del equipo.
Resultados deseados por el equipo como un todo.
Metas compatibles y conflictivas.
Usar metas superiores.
TIPOS DE EQUIPOS
Equipos funcionales
Equipos multifuncionales
Equipos ad hoc
Equipos auto dirigidos
Equipos virtuales

Equipos de trabajo funcionales. Incluye miembros de un

slo departamento que tienen la meta comn de considerar
asuntos y resolver problemas dentro de su rea de
responsabilidad y experiencia.
Equipos de trabajo multidisciplinarios

(multifuncionales). Empleados de diversas reas
funcionales en ocasiones varios niveles de la organizacin
que trabajan en forma colectiva en tareas especficas.
10
Equipos ad hoc

Equipos de trabajo autodirigidos. Empleados que tienen plena responsabilidad

y autoridad para trabajar juntos diariamente para hacer un producto o entregar
un servicio. El rea de decisiones de los equipos autodirigidos es amplia.
Pueden:
1.Participar en la seleccin de nuevos miembros
2.Programar el trabajo y las vacaciones de los miembros
3.Rotar las tareas y asignaciones de trabajo entre los miembros.
4.Ordenar materiales.
5.Capacitar a los nuevos miembros.
6.Decidir sobre el liderazgo del equipo (el cual puede rotar entre los miembros)
7.Proporcionar retroalimentacin a los miembros del equipo.
8.Establecer metas de desempeo
9.Evaluar el rendimiento del equipo.
10.Vigilar el progreso hacia las metas del equipo.
11.Comunicarse directamente con los proveedores y clientes.
12.Disear proceso de trabajo...
11
12
Equipos de trabajo virtuales. Cumple y hace sus tareas sin que

nadie est fsicamente presente en el mismo lugar o incluso al
mismo tiempo. Puede haber encuentros ocasionales cara a cara
aunque lo normal es que los equipos de trabajo virtuales se
comuniquen va e-mail, groupware, correo de voz,
videoconferencia, redes sociales y otras tecnologas de la
informacin y la comunicacin. Los grupos de trabajos virtuales
pueden ser funcionales, para la solucin de problemas,
mutidisciplinares y autogestionados.

ETAPAS DE UN EQUIPO
Formacin
Deformacin
Normacin
Produccin
13
FORMACIN
El grupo recin se junta.

Todos son polticos y muy amables.
El conflicto es raramente sacado a la luz.
La gente se guarda sus opiniones.
El grupo tiende a escuchar a los que emergen como lderes.
14

DEFORMACIN
Se forman grupitos, facciones.

Chocan las personalidades.
Nadie cede en sus posiciones.
Muy poca comunicacin porque nadie escucha o todava
no se deciden a hablar.
NORMACIN
Los grupitos comienzan a reconocer los mritos de trabajar juntos.

Algunas peleas subsisten.
El nuevo espritu de cooperacin es evidente por lo que comienzan
a expresarse abiertamente.
La gente comienza a escucharse.
Se establecen mtodos de trabajo que son reconocidos por todos.
16

PRODUCCIN
El grupo ha forjado un sistema que permite el libre y franco flujo

de puntos de vistas y alto grado de apoyo.
El desempeo comienza a un nivel ligeramente menor que la
suma de los aportes individuales y llega a niveles superiores.
Ese nivel justifica el esfuerzo.
17
ETAPAS
Produccin
Normacin
Fracaso
Deformacin
Fracaso
Fracaso
Formacin
18

POTENCIALES FALLAS DEL EQUIPO
Groupthink
Ilusin de invulnerabilidad
Presin directa para suprimir el disenso

Autocensura
Ilusin compartida de unanimidad
Viajan gratis
Ausencia de confianza
19
20
Para los individuos

Se trabaja con menos tensin.
Se comparte la responsabilidad.
Es ms gratificante.
Se comparten los premios y reconocimientos.
Puede influirse mejor en los dems.
Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho.
Para las organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la
organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

Resumen:
21 GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un grupo de trabajo ocurre La formacin de un equipo de trabajo es un proceso de
a partir de su creacin o instalacin desarrollo.
Enmarca su accin dentro del objetivo Dentro del marco del objetivo global de la organizacin,
global de la organizacin. se autoasignan propsitos y metas especficas.
Sus resultados son vistos como suma del Sus resultados se toman y evalan como producto de un
esfuerzo individual. esfuerzo conjunto de sus miembros.
Los conflictos se resuelven por imposicin o Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin
evasin. productiva.
Se encuentra centrado principalmente en la Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional

tarea. de sus miembros.
No reconoce diferencias de valores, juicios e Se reconocen e incorporan las diferencias como

incompetencias entre sus miembros. una adquisicin o capital del equipo.

Semana
10
Gestin de Conflictos
C ASO LA C AFETERA
Usted es el supervisor del departamento. Su equipo de

trabajo ha organizado un comit para discutir la
localizacin de la cafetera de la oficina y su efecto
sobre la productividad de ellos.
La cafetera est actualmente colocada justamente a la
salida de su oficina y a 25 metros de donde est el
resto del equipo. El comit siente que el tiempo que les
toma ir y volver de la cafetera interrumpe su flujo de
trabajo.
Un representante del comit le propone mover la
cafetera al lado de ellos.
Cmo respondera usted?

CONFLICTO ES . . .
Cualquier situacin en la
cual tus preocupaciones o
deseos difieren de los de la
otra persona.
RECUERDA
Tenga en mente que, en la

mayora de los conflictos, no se
trata de que una persona est en lo
cierto y la otra est errada
Lawrence D. Schwimmer,
Autor de El Arte de Resolver Conflictos en el
Lugar de Trabajo

E NTE NDIE NDO LOS MODOS
Dos aspectos bsicos en todo manejo de conflictos
Asertividad
Cooperacin
LOS CINCO MODOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Asertividad
COMPETIDOR COLABORADOR
Asertividad
CONCILIADOR
No Asertividad
EVITADOR ACOMODADOR
No cooperativo Cooperativo
Cooperacin

LOS CINCO MODOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Asertividad
COMPETIDOR COLABORADOR
Asertividad
CONCILIADOR
No Asertividad
EVITADOR ACOMODADOR
No cooperativo Cooperativo
Cooperacin
MANEJO DE CONFLICTOS: COMPETIDOR

8
El fin justifica los medios. El Competitivo BOINA VERDE es

asertivo y no cooperativo, un individuo que persigue sus propios
intereses a expensas de los de otra persona. Este es un estilo basado
en el poder, ven el que una persona utiliza cualquier tipo de poder que
parezca apropiado para ganar su posicin: su habilidad para negociar,
su rango, sanciones econmicas, etc. Ser Boina Verde puede significar
luchar por los derechos propios, defender una posicin que se cree que
es correcta o simplemente tratar de ganar.

MANEJO DE CONFLICTOS: ACOMODADOR

9
Se cazan ms moscas con miel que con hiel. El

Acomodaticio (Obsequioso) es no asertivo y
cooperativo, lo opuesto a un Boina Verde. Cuando
acomoda un individuo deja de lado sus propios
intereses para satisfacer los intereses de la otra
persona; hay un elemento de sacrificio personal en
este modelo. Ser Acomodaticio puede tomar la forma
de una generosidad o caridad altruista, obedecer la
orden de otra persona cuando uno preferira no
hacerlo o ceder al punto de vista de la otra parte.
MANEJO DE CONFLICTOS: EVITADOR

10
La mejor batalla es la que no se libra. El

Evasivo (Sombra) es no asertivo y no
cooperativo; el individuo en lo inmediato no
persigue sus propios intereses ni los de la
otra persona. No confronta el conflicto. Ser
Sombra puede tomar la forma de esquivar
diplomticamente un tema, posponindolo
para un momento mejor, o simplemente
retirndose de una situacin amenazante,
para trabajar un situacin ms favorable

MANEJO DE CONFLICTOS: COLABORADOR

11
Dos cabezas piensan ms que una. El Colaborador es tanto

asertivo como cooperativo. Es lo opuesto a Sombra. Ser
Negociador implica un intento de trabajar con la otra persona para
encontrar alguna solucin que satisfaga totalmente los intereses
de ambos. Significa profundizar en un tema para identificar los
intereses ocultos de ambos individuos y buscar una alternativa
que los satisfaga. La colaboracin entre dos personas puede
tomar la forma de explorar una discrepancia para comprender los
puntos de vista de cada uno; trabajar de comn acuerdo para
resolver algo que de otra manera los tendra enfrentados
compitiendo por determinados recursos, o confrontar un problema
interpersonal y encontrarle una solucin creativa.
MANEJO DE CONFLICTOS: CONCILIADOR

12
Partir la diferencia. El conciliador o Transador se

sita en un plano intermedio entre la asertividad y la
cooperacin. Su objetivo Es encontrar algn tipo de
solucin prctica y mutuamente aceptable, que
satisfaga parcialmente ambas partes. Dado que se
ubica en el medio del diagrama, es equidistante de los
dems estilos. El Transador cede ms que el Boina
Verde pero menos que el Obsequioso. Confronta un
tema ms directamente que el Sombra pero no explora
tan profundamente como el Negociador. Ser Transador
puede significar partir la diferencia,
intercambiar concesiones o buscar rpidamente una
posicin de trmino medio.

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERA
COMPORTAMIENTO
Escuela Profesional de
Ingeniera de Sistemas y Computacin
ORGANIZACIONAL
ACERCA DE IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Dr. FREDDY WILLIAM CASTILLO PALACIOS
Asociacin de Egresados y Graduados de la Pontificia Universidad Catlica del Per
Desde hace un buen tiempo, las personas estn tomando mayor conciencia de la importancia
del factor humano en el xito de los planes y programas y el logro de las metas organizacionales.
Tradicionalmente, la Gestin del Talento Humano ha sido vista como algo secundario e
irrelevante. La preocupacin principal de las reas responsables en algunas instituciones se ha
limitado a la administracin de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de
Pg. 1
trabajo. An hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida
est ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no slo consiste en
aprender cosas nuevas, sino tambin en desarrollar habilidades y destrezas de diversa ndole.
La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el xito de
las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cmo
lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es as que un rea
operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratgico de todas las dems reas,
siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin radicalmente. Esa
es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y
as conseguir el crecimiento de la organizacin.
Por qu estudiar Gestin del Talento Humano?
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento
humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prcticas disponibles que pueden
ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.
La ventaja competitiva a travs de la gente.
Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han adquirido
una funcin an ms importante en la creacin de ventajas competitivas para la organizacin.
De hecho, un nmero creciente de expertos plantea que la clave del xito de una organizacin
se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las dems. El
desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo,
proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de
productos y servicios y el logro de la misin.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del personal si son capaces de
satisfacer los siguientes criterios:
1. Mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin. El valor aumenta cuando los

trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a clientes o
usuarios, o alguna combinacin de estos puntos.
2. Sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la competencia.
3. Los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
4. Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto
sea necesario.
Mg Luz A. Vera Prado .
.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el
cumplimiento de la misin para la cual fue creada. Es decir, una adecuada Gestin del Talento
Humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institucin, acercndola a su visin.
La Gestin del Talento Humano moderna va ms all de la Administracin de las Personas, sino
que est orientada a la Gestin o Administracin con las Personas. Este es el reto: lograr que las
personas se sientan y acten como socias de la organizacin, participen activamente en un
proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del
cambio y las mejoras.
Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH o aquellos que
Pg. 2 desarrollan tal funcin, requieren tambin desarrollar cinco competencias claves:
1. Conocimiento de la Organizacin.- Entender los indicadores clave del xito organizacional

que ilustren las relaciones entre la inversin de RRHH y el impacto estratgico en la
organizacin. El xito de RRHH no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados
organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qu prcticas
de RRHH podran mejorar la calidad de la gestin y qu resultados podran esperarse, se
muestran mucho ms favorables a invertir en RRHH.
2. Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos.- Ser capaz de identificar qu

prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversin, cules tienen el mayor
impacto estratgico o influyen ms en los trabajadores.
3. Gestin cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe aadir
que lo que se mide tambin define la cultura de una empresa. Por qu? Porque describe
lo que se valora. Por ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte de sus
usuarios, se empea en mejorar el servicio, para que stos sientan un trato clido y rpido,
tendr que realizar este cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber orientar
las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientacin al cliente. Los
profesionales de RRHH seran los llamados a trabajar en equipo con las reas crticas y
disear la mejora de los procesos. Asimismo, podra considerarse la participacin de los
usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y el
diseo de las mejoras.
4. Gestin del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar hasta qu punto y a qu

ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden
ser obstculos o posibilitadores de un cambio rpido en la empresa. Los profesionales de
RRHH deben comprender los factores que influyen y la situacin especfica de sus
organizaciones para poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas
que surjan en el camino.
5. Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la aceptacin de su rol como socio
estratgico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que proclama.
Los profesionales que posean adems una competencia de gestin estratgica del
conocimiento sern cada vez ms apreciados.
Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas pblicas y privadas en
Amrica Latina, sabemos que en algunos casos es difcil aplicar algunos de los conceptos
modernos de Gestin del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de
las mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y
estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que vivimos, incorporar
mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestin.
Mg Luz A. Vera Prado .
.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Jack Fleitman - 4 minutos de lectura
La administracin del tiempo se debe conceptuar como una manera de ser y una forma de vivir.
Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los
ejecutivos.
Algunas de las caractersticas del tiempo son:
Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.

Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a
Pg. 1 las actividades diarias de los ejecutivos.
Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen.
No se puede comprar.
No se puede atrapar, detener o regresar.
Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado
de efectividad.
Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo, todo el mundo tiene todo el tiempo
que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.
Los problemas ms comunes que tienen la mayora de los ejecutivos para

administrar el tiempo son:
Los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para
transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los
desperdiciadores de tiempo ms comunes.
La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de
trabajo mal planeada y distribuida.
Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto.
Tambin sucede que algunos ejecutivos no saben decir no a las distracciones externas.
Confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo
urgente para despus.
Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas.
Dejan las anotaciones del registro de como se va utilizar el tiempo para el final del da o
cuando haya un momento oportuno, lo cul no es funcional ni realista, ya que la memoria
puede fallar, con la cantidad de compromisos e informacin que manejan los ejecutivos.
No se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar
eficientemente el tiempo. Generalmente llegan tarde a las reuniones y en situaciones
adversas puede producir crisis innecesarias.
La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de
soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms efectiva
Algunos ejecutivos se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una
amenaza o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado.
En el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Enumerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a desempear ese da.
Registrar cada actividad en perodos establecidos de tiempo.
Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad.
Determinar el momento para suspender la actividad y establecer cuando se volver a realizar.
Mg. Luz A. Vera Prado .
.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Principios bsicos para administrar con eficiencia el tiempo:

Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos
cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo.
Est comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora
empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce
mejores resultados.
Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20
minutos de labores, en planear el da siguiente.
El tiempo del ejecutivo rara vez se utiliza exactamente como l lo planea. Pero se debe
procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.
Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que
Pg. 2 por la pura casualidad.
El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los
ejecutivos deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades.
El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de los
ejecutivos, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza.
Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en
cada actividad.
No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.
El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las
necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a
resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.
Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia
tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas.
Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser
delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir
las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas.
El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo.
El registro de cmo se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser
detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo,
como confiar en la memoria o establecer metas irreales.
Caractersticas de los ejecutivos que administran eficientemente el tiempo:

El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si
no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo consideran
necesario.
Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de
trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa.
Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado.
Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen.
Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms
corto.
Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas.
Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso.
Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que
se estn logrando los resultados planeados.
Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.
Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo

que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta
de esfuerzos para asegurar los resultados esperados.
Administrar el tiempo eficazmente, es un Don, que se puede desarrollar por la mayora de las
personas que se lo propongan.
Mg. Luz A. Vera Prado .
.
Semana
09
Gestin de Recursos Humanos por
1
Competencias
MG. LUZ A. VERA PRADO
Justificacin:
Gestionar el talento humano en el momento actual, y
para el escenario futuro sobre la creciente
competitividad, la permanente complejidad e
incertidumbre que viven las empresas, los cambios sociales
y demogrficos, y la guerra que enfrentan las empresas
por el talento de alto desempeo, es un gran reto que
hoy en da tienen las organizaciones.
Por eso, requerimos establecer un claro conocimiento de
cmo seleccionar el personal ms adecuado para la
empresa y desarrollarlos del mismo modo que permita un
beneficio mutuo.
Mg. Luz A. Vera Prado- UPLA 1

el talento humano
es una fuente de ventaja competitiva
Elementos de la
Competitividad
El pas Mayor bienestar

Mejor ambiente de negocios
Ms sensibilidad ambiental
Mayores ventas
La organizacin Mayor calidad
Ms responsabilidad
social
La persona Desempeo profesional superior

Iniciativa
Habilidades, Destrezas, Competencias
para resolver problemas
La gestin humana a la competitividad

La empresa competitiva
Es altamente productiva.
Ofrece calidad.
Ofrece excelencia en servicio al

cliente interno y externo.
Valora la tica y la transparencia.
Valora la responsabilidad social

para con la comunidad y los
trabajadores.
Busca ser cada da mejor.
Son las personas las que con su actuacin, su

desempeo, su manera diaria de hacer las cosas,
permiten cristalizar la estrategia con cada una de
sus acciones. As, unas crean Valor, ayudando con
su conducta a hacer realidad la estrategia del
negocio, y, sin embargo, hay otras personas, que
con su conducta, destruyen Valor
Dave Ulrich
Harvard Business School

La gestin humana es un proceso de

creacin de valor, definido por una
cadena.
La gestin humana est presente en
todos los procesos organizacionales, en
tanto la gerencia de cualquier funcin
empresarial supone la gestin de las
personas y su talento. En tal sentido, su
impacto sobre la Competitividad de la
empresa es indiscutible.
Las tendencias mundiales de gestin
humana apuntan a la alineacin de
estrategias con la estrategia del negocio
ante los retos de la regionalizacin y la
globalizacin.
INCIDENCIA DE LOS Control del ambiente

30
FACTORES AMBIENTALES
sobre las personas Elton
EN LA PRODUCTIVIDAD
Mayo
POTENCIAL DEL Factores Douglas MacGregor

50 Maslow
TRABAJADOR
motivaciona Herberg
les
60 TEORIA X Y Conceptos de :
Gestin del conocimiento
Douglas MacGregor
Orientacin al cliente
Liderazgo
Gestin por competencias
Organizacin INteligente

Sistemas de
70 FUNCION Empleados, Cargos, Control de medicin del
Antigedad y Cumplimiento desempeo
las Personas Individual
Sistemas de
80 medicin del
PROCESOS Dueos de Procesos, Control de desempeo de
Roles, Productividad los procesos
los Procesos
Sistemas de
90
NEGOCIOS Socios de Negocios,
Roles, Competitividad
Creacin medicin del Valor
Agregado
de Valor
Sistemas de
95
SUSTENTABILIDAD Preservacin e Inversin Restauracinmedicin
del impacto
en Conservacin Ambiental
de Equilibrios
ambiental
Sistemas de
00 Virtualidad, Conectividad
E- BUSINESSRedes, AlIanzas Innovacin, medicin
del Capital
Capital Intelectual
Sistemas de medicin
02 ETICA, GOBIERNO
Ciudadana Global, Gobierno y Intelectual del Capital Social
CORPORATIVO Actuacin Corporativa Capital Empresarial
y Ciudadana Corporativa
Social
NECESIDADES DE LOGRO:
Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de
estndares, la lucha por el xito.
NECESIDADES DE AFILIACIN:
Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de
entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems
integrantes de la organizacin.
Las personas con alta necesidad de afiliacin, tienen relaciones
armoniosas.
Necesidad de sentirse aceptada por los dems.
Se ajustan a las normas de trabajo.
David McClelland naci el 20 de mayo Prefieren trabajar en lugares donde halla bastante interaccin personal.
de 1917 en Vernon, Nueva York. Fue
recibido de Doctor en Filosofa en
psicologa experimental de NECESIDADES DE PODER:
Universidad Yale en 1941. Recibi Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se
numerosos premios por su
investigacin, incluyendo el Premio de comporten en una manera que no lo haran.
Asociacin americano Psicolgico Poder el poder de influir y controlar a los dems.
para la Contribucin Cientfica
Distinguida en 1987.

Poder
El crecimiento de la persona ha de
darse en cada una de sus
dimensiones.
David
McClelland
Logro Afiliacin
11
Cualquier compaa que est tratando de

replantear su estrategia para poder competir
en el siglo XXI tiene que encontrar la forma
de comprometer la mente de cada persona
Jack Welch
C.E.O. General Electric Corporation

Cadena de Valor del despliegue estratgico
Misin y Plan
Visin Estratgico
Decidir la
Definir la Implantar la Medir la
direccin
Estrategia Estrategia entrega de
estratgic
Valor
a
CAPACIDADES y COMPETENCIAS BSC
Capacidad
Organizacional
ADN Corporativo
Es la facultad medular que posee la organizacin para identificar, captar, integrar y aplicar
competencias y recursos que le permiten ejecutar eficazmente un proceso gerencial, o de negocio de un
modo significativamente distintivo, traducindose en una palanca de creacin de Valor superior a la
competencia:
Claro desarrollo, implantacin y ejecucin de la intencin y objetivos estratgicos

Dominio tecnolgico y ptimo manejo de nuestra Cadena de Valor
Excelencia Humana y Organizacional
A diferencia de los activos, una capacidad organizacional medular no se deprecia con su uso sino que
se revaloriza con el aprendizaje que se desarrolla en su aplicacin. En su conjunto, las capacidades
organizacionales representan la base de la competitividad presente y futura del negocio.

la administracin del
talento humano como
proceso

Semana
16
Cambio Organizacional
GESTIN DEL C AMBIO
Niccolo Machiavelli 1469-1527
No hay nada ms dificil de manejar, ms peligroso

de conducir y ms incierto de su xito, que el liderar
la introduccin de un nuevo orden de cosas.

GESTIN DEL C AMBIO
Cambio
Hacer las cosas diferentes
Metas de todo cambio:
Mejorar la habilidad de la
Cambio planeado organizacin para adaptarse y
Actividades intencionadas a dirigir el
aprovechar los cambios en su
cambio hacia metas especficas.
ambiente.
Cambiar los comportamientos
Agentes de Cambio Personas que
de personas y grupos en la
actan como catalizadores y asumen
responsabilidad por dirigir el cambio organizacin.
planeado.
7S
ESTRATEGIA
SISTEMAS
ESTRUCTURA
Y PROCESOS
VALORES
COMPARTIDOS
HABILIDADES ESTILO
PERSONAL

VENCIENDO LA RESISTENCIA AL C AMBIO
Planes:
Educacin
Comunicacin
Liderazgo
Motivacin
PLAN DE 8 PASOS DE KOTTE RS PARA

I M PL E M E N TAR E L C AMB I O
Crear sensacin de urgencia.

Formar una coalicin.
Crear una nueva visin.
Comunicar la visin.
Empoderar.
Planear victorias rpidas.
Consolidar cambios.
Reforzar los cambios hechos.

1. CREAR UNA SENSACIN DE URGENCIA
Examinar la realidad del mercado y de la competencia.
Identificar y debatir las crisis, las crisis potenciales o las

principales oportunidades.
2. FORMAR UNA PODEROSA COALICIN DIRECTIVA
Organizar un grupo con poder suficiente para encabezar los

esfuerzos de cambio.
Animar al grupo a que trabaje como equipo.

3. CREAR UNA VISIN
Crear una visin que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio.
Desarrollar estrategias para alcanzar esta visin.
4. COMUNIC AR LA VISIN
Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y

las estrategias.
Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la

coalicin directiva.

5. POTENCIAR A OTROS PARA PONER EN

PRCTIC A LA VISIN
Deshacerse de los obstculos para el cambio.
Cambiar los sistemas o estructuras que dificulten seriamente

la visin.
Promover la asuncin de riesgos y de las ideas, actividades y

acciones no tradicionales.
6. PLANIFIC AR LA OBTENCIN DE XITOS

A CORTO PLAZO
Planificar mejoras visibles de los resultados.
Obtener dichas mejoras.
Reconocer y retribuir a los empleados involucrados en las mejoras.

7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR

MS C AMBIOS TODAVA
Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas,

estructuras y polticas.
Contratar, ascender y formar empleados que puedan poner en prctica

esta visin.
Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. INSTITUCIONALIZAR NUEVOS MTODOS
Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y

los xitos de la empresa.
Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo de liderazgo

y su sucesin.

8 ERRORES SEGN KOTTER
No establecer la No crear una Carencia

verdadera coalicin de de
importancia del direccin visin
sentido de lo suficientemente
urgente poderosa
No retirar los Cantar victoria

obstculos para la demasiado
Nivel de nueva visin pronto
comunicacin de
la visin diez
veces inferior al
necesario No elaborar No arraigar los
sistemticamente un cambios en la
plan para obtener cultura de la
buenos resultados a organizacin
corto plazo
Hay dos fechas importantes en nuestras vidas
La primera es cuando nacemos,
La segunda es cuando descubrimos el POR QU

TOMA DE DECISIONES
"Atravesar el umbral entre el proyecto y la propia accin es un acto de
voluntad para cuya designacin parece apropiada la palabra decisin"
(T. Luckmann. 1996)
INTRODUCCION
En los procesos decisorios intervienen criterios de racionalidad, tales cornos la eficiencia y la eficacia, y ellos refieren
a los factores objetivos presentes en todo comportamiento directivo. Pero la eleccin segn normas difiere de la
decisin real, donde tambin intervienen factores de la subjetividad como las motivaciones, la significacin de la
realidad y las imgenes de la organizacin. Se espera que el directivo acte en forma razonada, fijando el rumbo y
tratando de alcanzarlo. Pero la decisin es un proceso complejo donde debe considerar fuerzas no siempre
congruentes con los planes de la organizacin. No es slo una cuestin de adaptacin, sino tambin de elecciones
que contradicen los planes originales, por ejemplo, debido a las crisis o conflictos con los diversos grupos que
componen la organizacin. La direccin no puede prescindir de estos grupos porque controlan recursos crticos y son
parte de la alianza que sostiene a la organizacin. Respecto del mtodo, la decisin es un proceso con distintos
momentos, y ellos tienen sus tiempos, lgicas y finalidades. Hablamos de tres momentos bsicos: la lectura de la
realidad, el anlisis de alternativas y la eleccin de un camino a seguir. No es una secuencia del inicio hasta el final,
porque el anlisis lleva a nuevas lecturas y medir los efectos lleva a nuevos anlisis. Los momentos se relacionan
entre s, hasta llegar a una conclusin que ser llevada a la prctica.
La decisin es un concepto y una prctica que aparecen vinculados con la funcin directiva de conducir o fijar el rumbo.
Pero las decisiones llevan o instalan mltiples mensajes, no slo criterios y rdenes para la accin. El directivo no slo
transmite contenidos (comprar, vender, producir), sino que tambin fija prioridades, intenta persuadir, reforzar su
autoridad o intervenir sobre las relaciones en el ambiente de trabajo. Es posible analizar estas comunicaciones y
mensajes desde mltiples perspectivas (no slo su lado racional) ello nos permite explicar por qu ciertas decisiones
directivas no logran sus propsitos o no son comprendidas. Desde la visin de la complejidad, no todas las
comunicaciones directivas son igualmente legtimas, ni crebles, ni aceptables, aunque provengan de una autoridad
formal y cumplan con las formas en el plano de lo tcnico. El directivo dice que est resolviendo problemas o
promoviendo e! cambio, pero su discurso no explica el porqu de esa eleccin en particular.
Hemos analizado las ideas y posiciones no declaradas en los mensajes directivos y en las formas de gestin. Uno de
los problemas es que los expertos o directivos se refieren a un cierto modelo o forma de gestin como si fuera algo
natural o derivado de un sistema aceptado (por quin (es)?). Parecera que el modelo recomendado, por ser eficaz,
tambin cumple con otras caractersticas, como el consenso o la legitimidad. Puesto que es funcional, los directivos
hacen creer que una vez aplicado tender a mantenerse porque se corresponde con "el orden de las cosas" (un orden
natural). Pero en la base de estas decisiones directivas no hay elementos naturales, sino una estrategia o poltica de
gestin. La intencin es dar la impresin de que la afirmacin no es discutible, que es "objetiva"; por ejemplo, pensar
que hay una naturaleza de la relacin laboral segn la cual siempre hace falta ejercer el control, ofrecer incentivos o
hacer presin para que los individuos mejoren su produccin. En el texto hemos aclarado que en la base de estas
decisiones y mensajes hay supuestos no declarados y no siempre compartidos.
Los dichos de los directivos deben entenderse en un marco ideolgico, declarado o no. Tambin en el marco de las
relaciones de poder que sostienen al directivo. Ciertos ejecutivos enfocados hacia lo econmico, ven la empresa como
"una mquina productiva" y su discurso tiende a mantenerla en funcionamiento. Igualmente puede verse la
organizacin como un lugar de cautiverio, y esa visin se expresa en el diseo de las oficinas, los controles de ingreso
y egreso, los reglamentos de trabajo. Frente a esta realidad, hay quienes piensan que los valores o imgenes no son
una cuestin de la administracin. Pero tambin sabemos que ciertos modelos mentales llevan a crisis y conflictos en
las relaciones humanas. El saber sobre organizaciones, no instrumental o tcnico, debe integrarse en el conocimiento
sobre administracin, para sustentar e impulsar formas democrticas de gestin.
La planificacin y el diseo formal de una organizacin se hacen pensando en fines legtimos y acciones correctas. Al
menos es as en el nivel del discurso o lo declarado, pero la realidad nos muestra decisiones y prcticas que no se
corresponden con dicho diseo. No slo emergen oposiciones (desorden) y acciones incorrectas, sino tambin
prcticas que son indeseables en trminos de los principios fundacionales y de los valores sociales. Esto es as cuando
vemos la decisin, la comunicacin o la poltica "en accin"- Una respuesta sencilla es que todo sistema tiene
imperfecciones en su funcionamiento. En la realidad, las acciones se realizan en el marco de una racionalidad
imperfecta y problemtica. Los directivos no cuentan con toda la informacin disponible o necesaria. Adems, las
situaciones presentan objetivos mltiples y contradictorios, y los posibles cursos de accin tienen efectos
contradictorios. Se ha destacado la existencia de hechos negativos derivados de la intencionalidad en las decisiones
cuando responden a intereses sectarios o no consideran la responsabilidad social de la empresa.
En la realidad organizacional no pesan nicamente la voluntad ni el discurso directivo. Y las intenciones no reconocidas
(las luchas por el poder) traen problemas y perduran, no son accidentales. En la realidad existen fuerzas en varios
sentidos. Est la voluntad de lograr consenso e integrar esfuerzos (la direccin responsable), pero tambin operan
varias fuerzas que van en sentido inverso y llevan hacia la oposicin entre las partes. Una oposicin que no slo es
de criterios (diferencia de ideas), sino tambin debida a situaciones de injusticia o discriminacin. No hablamos
entonces de la incapacidad de los gerentes, sino de las desviaciones que tienen un origen estructural o provienen de
las relaciones de poder. Nos referimos al discurso directivo porque esto ocurre incluso en los ambientes laborales
donde se dice que respetan los contratos de trabajo. Los factores estructurales pueden resolverse mediante la
negociacin, pero tambin pueden llevar a la instalacin de las llamadas tramas perversas o crculos viciosos en la
organizacin. Pero esto no es lo nico. En la organizacin tambin se dan procesos de creatividad que adems
respetan los valores sociales. Una realidad que se refiere a los crculos virtuosos en la organizacin, los cuales se
construyen desde la visin solidaria y no competitiva de las relaciones, ro por una actitud idealista, sino porque es el
ambiente donde pueden crecer juntos individuos, grupos y organizacin. Es pensar en mejorar la calidad de vida por
conviccin o principios, no como estrategia para aumentar la productividad.
Existen principios y formas de relacin que posibilitan los crculos virtuosos, por ejemplo: a) los procesos de enseanza
y aprendizaje, que permiten el desarrollo de los individuos en el trabajo; b) las formas democrticas de autoridad, qu
instalan relaciones basadas en el consenso y no en la imposicin; c) la promocin del trabajo en equipo y la dinmica
de grupos, que favorecen la actitud solidara-d) los espacios para el intercambio de ideas; e) las formas equitativas de
asignar tareas y de remunerar el esfuerzo diferenciado de los individuos; j) la transparencia y apertura en las
Comunicaciones; g) la definicin de objetivos sobre la base de proyectos compartidos, y h) la voluntad de brindar
servicios y satisfacer necesidades de los usuarios. En sntesis, la direccin inteligente debe evitar que la complejidad
de fuerzas derive en la instalacin de situaciones injustas, y utilizar el dilogo y el discurso transparente para superar
los problemas relacionados con la diversidad de posiciones e intereses que coexisten en la organizacin.
EL PROCESO DECISORIO
PROBLEMAS, ALTERNATIVAS Y ELECCIONES
En el mbito de la administracin y gestin hay imgenes que se han convertido en iconos de la conduccin o la
funcin directiva. Una de estas imgenes convencionales es la del ejecutivo que toma decisiones desde su posicin
de mando o en la mesa. Los relatos nos hablan de la conquista de nuevos mercados, de los adversarios y desafos
que el ejecutivo ha logrado vencer. El escenario se completa con una calculadora y un diseo grfico donde una flecha
muestra cmo la empresa ha superado las crisis en su camino y ahora se dirige al crecimiento.
Este escenario hace suponer que los directivos han tomado las decisiones cuyos resultados estn a la vista, expuestos
por el sentido ascendente de las flechas (ventas, produccin, ingresos). La pregunta es hasta qu punto los resultados
son una consecuencia de esas decisiones, considerando que en la realidad operan procesos internos y externos que
los directivos no controlan. Frente a los socios, ellos pueden sostener que han logrado los efectos buscados. Pero
hasta dnde las decisiones correctas han llevado al xito y en qu medida esas decisiones (por ser actos directivos)
tambin son una seal de un comportamiento coherente? Vamos a detenernos en la cuestin de la razonabilidad
(deseable, posible, aplicada) de quienes deciden.
Para empezar, el concepto de organizacin se refiere a un espacio compartido donde los individuos tienen
comportamientos que son acordados y previsibles, con un margen lgico para enfrentar las situaciones no imaginadas.
Se espera que los integrantes ajusten sus comportamientos a ciertas condiciones de racionalidad, que se establecen
a travs de los objetivos, los recursos asignados, la autoridad de los directivos, las normas de la relacin laboral. Al
menos este es el marco para las decisiones. Siendo necesarios, estos no son los nicos factores que operan en las
acciones cotidianas.
Que las decisiones se refieran a ciertas condiciones de racionalidad no slo implica que deben orientarse hacia los
objetivos aceptados. Tambin significa que los individuos deben ser "razonables" al apreciar la realidad y plantear los
cursos de accin posibles. Lo racional exige que el directivo, al detectar problemas y tomar decisiones, acte con
fundamentos aceptables, no slo intuitivos o impulsivos. No es que toda eleccin est programada o que la
organizacin defina una sola forma de ver los problemas. Existe un marco dentro del cual el directivo debe operar,
formado por las reglas de juego y las prioridades desde la perspectiva de la organizacin.
Entonces, no se trata slo de guiarse por objetivos. Desde la mirada del orden racional, se espera que la apreciacin
del directivo (su lectura de la realidad) se base en lo que J. Habermas (1988) ha llamado el saber de fondo. Este saber
se refiere a las premisas o los supuestos que se conocen y se comparten en la organizacin. Es una referencia a lo
intersubjetivo, que los individuos toman como vlido. Cuando el directivo adopta una posicin disruptiva (o sea, una
"disonancia cognitiva"). Tambin tendr sus razones para fundar su crtica a lo existente y la alternativa de cambio
elegida.
Nuestra intencin es analizar el peso de los esquemas racionales sobre los estados y las acciones de la organizacin.
Visto desde fuera, parecera que en un hospital todos sus integrantes estn aplicados a la prestacin de servicios de
salud y preocupados por los enfermos, cada uno desde su posicin profesional y con los recursos de que dispone.
Pero cuando miramos desde dentro, aparece la influencia de otros factores, como los socioemocionales, las
divergencias en los propios fines grupales, el peso de la trama poltica o los juegos internos. Estos factores no ocurren
ni son planteados pensando en los objetivos de la organizacin o en la optimizacin de sus recursos y, sin embargo,
el resultado no es el caos o el desorden.
Podra pensarse que estos procesos emergentes existen en la medida en que "no molestan" a los procesos
productivos. De hecho rio es as, porque pueden perturbar la productividad (lo cual es negativo), pero tambin dar
mayor cohesin y continuidad a la organizacin (lo cual es positivo). De manera que el anlisis de los resultados no
termina en las decisiones, sino que tambin requiere evaluar la influencia de lo emergente o no controlado. Tomar una
decisin no es slo cuestin econmica, es tambin adoptar una posicin respecto de las condiciones
socioemocionales de la organizacin. No siempre se eligen o se manejan esas condiciones, y la direccin debe convivir
con ellas. Esta realidad socio emocional puede reforzar como tambin cuestionar la gestin directiva.
Estamos haciendo referencia a los procesos emergentes en el plano de lo social, cultural y poltico, que toman distancia
de las decisiones oficiales y de los propsitos ms generales de la organizacin. No son "otros objetivos" sino otras
realidades, otras lgicas, otros tiempos, que reflejan la diversidad de ideas e intereses que coexisten con los planes
oficiales. En su importante obra sobre la organizacin inteligente, Wei Choo (1998) cita estudios donde se demuestra
que en las organizaciones "hay algunos patrones de conducta que son desconcertantes. Las personas recopilan
informacin para tomar decisiones, pero no la utilizan. Solicitan informes, pero no los leen. Los individuos luchan por
el derecho de participar en las decisiones, derecho que luego no ejercen. Se discuten fuertemente las polticas por
seguir, pero su puesta en prctica se enfrenta a la indiferencia".
La interseccin de los resultados racionales y los emergentes se produce en una zona ms o menos cercana a los
objetivos planeados. Los mdicos asistentes logran educarse a la vez que atienden a los pacientes. Los lderes
ascienden en la trama de poder mientras negocian las metas de produccin. Los procesos emergentes (sociales,
polticos) van condicionando el rea del acuerdo y en ese sentido tambin influyen en los objetivos oficiales. Hay
procesos que son necesarios en el plano de lo social, pero no van en el sentido de los propsitos declarados por la
organizacin.
Esos procesos no son una enfermedad ni una reaccin a los excesos o errores de la gestin, sino elementos de la
complejidad. Que la direccin intente simplificar las situaciones al tomar decisiones no significa que pueda desactivar
esas fuerzas. Tampoco tiene sentido dejar a un lado procesos que pueden ser innovadores para el conjunto, aunque
no sean programables. A su vez, las divergencias y las actitudes defensivas tienen su propia razn de ser. Y no son
las mismas razones que estn presentes en las decisiones de la direccin.
Lo complejo no implica que la organizacin deba dilapidar sus recursos o que est condenada a pagar los costos
ocultos de la diversidad. Ello tambin se puede enmarcar en una actitud constructiva Hay procesos de aprendizaje y
de negociacin para alcanzar nuevos acuerdos. Pero no podemos suponer que las acciones racionales siempre
ocupan el centro del escenario. Existe un esfuerzo continuo por coordinar recursos siguiendo un rumbo. Pero en el
trayecto tambin debe buscarse una combinacin entre lo pensado y lo impensado en la organizacin, sin que se
excluyan entre s.
Es difcil aplicar un esquema racional en un ambiente donde operan objetivos y criterios duales. En ese ambiente, los
procesos simblicos y emocionales no son marginales, transitorios o accidentales, sino que ayudan a la continuidad
de la organizacin. Tienen sus motivos y su importancia, con la caracterstica de que una parte importante de ellos no
son programables ni manejables desde la direccin. Los procesos socioculturales pueden operar en forma paralela a
las acciones racionales que son buscadoras de objetivos. Hay que evaluar si las decisiones siguen los planes o ambos
se ajustan a la realidad manifiesta.
Estamos haciendo referencia a los procesos que "hacen al" y "provienen del" llamado imaginario social en los grupos
de trabajo. En esta consideracin no ingresamos en la privacidad o los estados de nimo personales. Hablamos de
aquellas emociones y sentimientos que se. Expresan y cristalizan en esperanzas compartidas, en un modo de ver y
entender la realidad de la organizacin. Por este camino se proyectan sobre la significacin de los grupos y sus
prcticas cotidianas. Los directivos no pueden verla como una realidad por desmontar porque ella se construye sobre
los propios fundamentos de la organizacin.
En este contexto, el anlisis, el diseo y la operacin de un modelo de gestin requieren considerar la necesaria
presencia (aunque vara con la organizacin) de procesos y estados que no son racionales. El diseo no puede
quedarse en los procesos que se encuentran tras un proyecto, en las formas de aumentar ingresos o reducir los costos.
Es importante evitar que las esperanzas y las ilusiones grupales (en sus aspectos creativos) choquen contra los
esquemas racionales de contencin.
MITOS Y REALIDADES DEL PROCESO DECISORIO

En los estudios clsicos sobre administracin, la decisin se refiere a un comportamiento racional. Es un pensar y
hacer orientado por ciertos objetivos, que tambin han sido un tema decisorio. Es un proceso que incluye reunir
informacin, plantear alternativas, hacer un anlisis comparativo y elegir siguiendo un criterio predefinido. El concepto
de decisin implica que hay una meta por lograr o un problema por resolver (una diferencia o una tensin) y que el
actor dispone y aplica un criterio que le permite actuar en forma correcta o lgica, como la relacin costo-beneficio, el
coeficiente de riesgo, el retorno del capital invertido, la productividad de los factores, la capacidad instalada, etctera.
El concepto de decisin se refiere a un momento del comportamiento en el que el directivo resuelve pasar a la accin.
En su estudio sobre la accin social, T. Luckmann (1996) recuerda que "atravesar el umbral entre el proyecto y la
propia accin es un acto de voluntad para cuya designacin parece apropiada la palabra decisin". Es un acto de
voluntad basado en un razonamiento o esquema mental, en el que los propsitos predefinidos son un componente
bsico. Decidir implica pensar en trminos de la organizacin.
En el marco de la organizacin, la decisin implica que un individuo adopta una posicin que no es aleatoria, sino que
dispone de razones que adems puede exhibir. En la eleccin pueden jugar factores subjetivos, pero deben ser
expresados como razones o argumentos, y no solamente como impulsos. El proceso de la decisin implica disponer
de propsitos, utilizar razones, tomar posicin (elegir) y ejercitar una fuerza de voluntad para "cruzar el umbral" y pasar
del razonamiento al momento de la accin.
El proceso decisorio como explicacin del rumbo y los cambios (exitoso o no) de la organizacin incluye dos imgenes:
a) la referencia a un proceso reflexivo, razonado y conectado con las demandas ambientales (una actitud estratgica),
y b) la expresin de una toma de posicin, de una capacidad de movilizar los recursos para mejorar el desempeo de
la organizacin (una actitud proactiva). En este proceso se conjugan factores racionales, vinculados con el mtodo de
eleccin, y otros factores que son personales, vinculados con la idoneidad del directivo, con su capacidad de hacer un
diagnstico inteligente de los problemas actuales y con su visin del futuro.
En su importante estudio sobre las decisiones, P. Pavesi (1994) destaca que la racionalidad es la eleccin de los
mejores medios para obtener ciertos fines, y ello implica cierta aplicacin de razonamiento. "Nos interesa la accin
humana deliberada, que ha provocado previamente cierta reflexin, cierta aplicacin de la razn, cierto anlisis que
pudo haber seguido o no cierto mtodo decisorio, pero que implic alguna concentracin de razonamientos." Pavesi
sostiene que no hay accin humana irracional, y que toda accin debe ser vista como un modo de eliminar la brecha
entre lo deseado y lo existente
En el estudio citado, Pavesi sostiene que la administracin piensa la organizacin y las acciones colectivas en "modo
normativo". De manera que no hay lugar para la accin no reflexiva o la reaccin espontnea, atinque estas pueden
ser importantes en la conducta humana. El hecho de que existan condiciones o restricciones no quita el carcter de
racional a una conducta. La decisin no excluye los factores subjetivos, pero ellos no son temas "administrativos".
Pavesi reconoce que quien decide elige lo que cree o percibe como mejor. Hay factores que el analista externo no
puede conocer o predecir, pero se supone que existen y que estn alineados con las fuerzas de la racionalidad.
Decir que un directivo toma decisiones muestra su voluntad de superar un problema o su voluntad de pasar a la accin.
Pero el concepto de decisin es importante cuando se refiere a la innovacin y no a los actos rutinarios: El concepto
puede utilizarse para cubrir las apariencias, como la decisin de aceptar algo que es inevitable. En la burocracia, la
voluntad manifiesta de cumplir con las normas es tambin el deseo de dejar las cosas tal como estn. En la evaluacin
de la decisin es posible separar el discurso racionalizador (la imagen), los contenidos reales (el cambio) y las razones
que mueven al directivo.
La idea del comportamiento racional se utiliza no slo para el diseo o para ensear a dirigir, sino tambin para
describir o explicar la dinmica de la organizacin. Que haya seguido un rumbo y no otro tiene que ver entonces con
algn proceso previo de evaluacin y seleccin de alternativas. La explicacin se basa en reconstruir el razonamiento
seguido. Hay razones por las cuales una empresa ha logrado crecer y adaptarse mientras que otras en su mismo
contexto han desaparecido. Equivocaron el camino. Se afirma que las cosas no ocurren por s solas, sino que los
directivos las impulsan o deciden. "Las cosas no ocurren solas. Si ocurri, es porque alguien lo proces primero."
Nuestra idea no es argumentar que falta racionalidad cuando hay acciones no previstas, no deseables o no
programadas. Tampoco decimos que la explicacin consiste en que nadie es perfecto, que todo conocimiento es
limitado o existen los imponderables. Planteamos el tema en otros trminos y nos hacemos otras preguntas; por
ejemplo: hasta qu punto los resultados son "decididos" por alguien y no surgen de la presin de la realidad
circundante? En qu medida saber dirigir se basa en saber decidir? Hasta qu punto, en administracin, "de lo que
no se puede programar o conducir, tampoco se puede hablar"?
Es cierto que el proceso decisorio es importante tanto a la hora de promover las acciones como para explicar los
cambios ocurridos. Considero que hay una bsqueda de sentido que es parte de la organizacin. La administracin
se aplica para dar sentido a las relaciones y no para explicar lo que ocurre con una mirada resignada. Es armar
proyectos y no esperar que ocurran las cosas. Pero tambin es cierto que la organizacin "se produce" o se construye
por la interaccin no pensada de factores que hacen a la vida cotidiana, y esto debe ser considerado y analizado de
acuerdo con sus propias reglas para entenderlo.
Si nosotros pretendemos entender a las organizaciones (comercios, fbricas, escuelas, ministerios) y a quienes las
conducen, debemos saber que no siempre el actor tiene en claro la brecha entre deseos, preferencias y fines. La
"reduccin de la brecha" no siempre es un acto pensado, sino ms bien emanado de las situaciones concretas, y el
ejecutivo muchas veces acta dialogando antes que resolviendo, esto sin necesidad de incursionar en el campo de la
gerencia intuitiva. En muchas situaciones inciertas, afirmar que el ejecutivo ha decidido es una expresin de deseos o
atribuirle una capacidad de la que no dispone. Tambin lleva al error de creer que est en condiciones de resolver
situaciones semejantes en el futuro.
RACIONALIDAD Y TEORA DE LA ORGANIZACIN

Los modelos de organizacin se basan en la definicin de los objetivos, de la estructura de funciones y tareas que se
necesitan para alcanzarlos y la designacin de los responsables de las decisiones que van a aplicar los recursos y
movilizar al personal tras dichos objetivos. La idea de organizacin se basa en coordinar esfuerzos en un sentido o
siguiendo un rumbo que es compartido, al menos por los grupos con poder y que controlan los recursos. Lo contrario
es el desorden, con islas y grupos caminando en sentidos diversos: la anti organizacin.
Es posible discutir los lmites de la racionalidad finalista, y vamos a hacerlo. Pero tambin es cierto que representa
una de las condiciones para la operacin de la organizacin. La cuestin, respecto de la racionalidad finalista, es
cunto explica de la realidad y cules otros conceptos hacen falta para actuar en un entorno incierto y cambiante,
donde no siempre hay lugar para los esquemas a priori o el comportamiento calculado. Nuestros comentarios no se
orientan slo a sealar errores o vacos en la teora, sino que tambin reflejan la intencin de aportar conceptos que
permitan una explicacin ampliada del funcionamiento de la organizacin.
En una obra clsica, Teora de la organizacin, sus autores (March y Simn, 1961) han definido a los directivos no
slo por su ubicacin jerrquica, sino tambin por su condicin de tomadores de decisiones. Los directivos fijan los
criterios y programas para las situaciones controlables como tambin las polticas que guan a las acciones en
ambientes inciertos o no previsibles. De este modo se marcan las diferencias respecto de otros cargos y posiciones
de estructura cuya funcin es aplicar las normas y los procedimientos existentes. La decisin tiene que ver con la
capacidad de fijar polticas, criterios y normas para la accin futura.
La realidad muestra que la dinmica de las decisiones presenta elementos no planeados que responden no slo a los
aspectos emocionales o subjetivos, sino tambin a la necesidad de reaccionar ante lo imprevisto. En su obra sobre la
crisis y renovacin de las empresas, P. Hurst (1998) recuerda: "mi idea central es que el modelo racional no est
equivocado, simplemente no es suficiente". l considera que la accin gerencial incluye: a) accin racional, cuando
est dirigida al logro de metas y existe un clculo antes de actuar; b) accin limitada, por las fuerzas que actan en la
situacin y las influencias del contexto, y c) accin emergente, cuando se trata de resolver un problema en condiciones
de ambigedad e incertidumbre, donde los fines no son una gua posible.
En muchas situaciones de la realidad, las acciones son interpretadas luego de ocurridas. En forma retrospectiva, se
utiliza alguna meta para explicar lo ocurrido y legitimar dichas acciones, para darles un toque de razonabilidad (expos);
por ejemplo, cuando un banco niega el crdito a una empresa que luego (por un golpe de suerte) sale de su crisis. El
banco podr decir que su negativa original tuvo como meta obligar a que la empresa no aumentara su deuda y pudiera
crecer por sus propios medios. El gerente omite decir que el banco simplemente huy del peligro y con su actitud
poda haber matado a la empresa.
En la figura 4 se muestra la conjuncin de los componentes programados y no programables de las decisiones. El
proceso involucra un cierto mtodo (no es intuitivo), un discurso (la comunicacin) y una praxis (la puesta en prctica)
de la alternativa elegida. Lo programado se refiere a la racionalidad finalista (lograr objetivos) y la instrumental
(optimizar recursos), y tambin a la consideracin de las demandas ambientales, la adaptacin al medio y las
regulaciones internas para el control de las operaciones. Estos son elementos que favorecen la intencionalidad y la
objetividad en el anlisis y la eleccin de los cursos de accin. Son criterios conocidos y le dan previsibilidad al
comportamiento directivo. Los componentes no programables se refieren a los aspectos subjetivos que influyen en las
decisiones, como los factores emocionales y los modelos mentales de los ejecutivos. Tambin est el peso de lo
contingente y lo imprevisto sobre las actividades de la organizacin, lo cual facilita la incertidumbre del proceso. En la
figura se destaca que las decisiones generan resultados con elementos manifiestos, pero tambin con efectos en el
plano de lo subyacente, que pueden no ser congruentes con los objetivos y estados deseables de la organizacin.
La coexistencia de factores referidos a la objetividad-subjetividad, lo visible-subyacente, lo previsible-contingente y la
razn-sinrazn, favorece la complejidad del proceso decisorio.
LAS SOLUCIONES EN BUSCA DE PROBLEMAS

La visin del directivo que recibe influencias, que procesa informacin y comunica decisiones tiene la virtud que lo
desmitifica, que marca sus lmites de conocimiento y lo pone en relacin con las exigencias de la organizacin y el
contexto. Pero el modelo de la organizacin buscadora de equilibrios y certezas, programador de conductas y
revolvedora de problemas, no siempre reconoce las caractersticas de una realidad compleja y cambiante. Es un
modelo que est ms cerca de las grandes corporaciones que pueden anticipar sus decisiones, que de las empresas
menos estructuradas, que se caracterizan no tanto por planear como por responder a las circunstancias.
En su importante estudio sobre las decisiones en ambientes complejos, March y Olsen (1976) han afirmado que las
organizaciones son conjuntos que improvisan y requieren flexibilidad. Ello no ocurre por error o por una faifa en los
programas, sino que es la actitud adecuada a las exigencias del ambiente cambiante y la presin-de! tiempo. La accin
se construye con los recursos y las soluciones que estn disponibles, que sirven como una salida para las condiciones
del momento (y las aspiraciones de las partes). "Una organizacin es un conjunto de elecciones que estn a la busca
de problemas o situaciones de decisin, donde estas elecciones puedan ser una respuesta a la demanda de la
situacin."
Los autores citados ofrecen la imagen del proceso decisorio como la relacin del ejecutivo con un "cesto de papeles",
que es la figura de los asuntos pendientes de solucin, mezclados en una suerte de archivo transitorio. En dicho
archivo coexisten mltiples problemas e ideas, que han sido llevados al depsito porque no son actuales o no se
entienden. De pronto, esos "papeles-problemas" son recuperados aplicando un criterio, una prioridad o una poltica
que el directivo ahora considera pertinente. De manera que l acta como un articulador o ensamblador de
experiencias, antes que como un innovador.
En este modelo del cesto de papeles, la organizacin no es vista como una jerarqua un plan. Ms bien se concibe
como "una continua corriente de gente, soluciones, elecciones y problemas que surgen en la organizacin. A lo largo
del da, algunos elementos de estos grupos coinciden y es entonces cuando se produce tina decisin". Esto no debe
entenderse como una imagen asociada al desorden o el caos. Es la visin del trabajo en un ambiente no previsible,
donde los recursos, las capacidades y las soluciones disponibles "se encuentran" con los problemas. Son posibles
soluciones buscando problemas pendientes.
LOS MTODOS Y LAS CAPACIDADES PERSONALES

En la base de una accin racional se encuentra la intencin de lograr ciertos objetivos y acuerdos previos en el mbito
de la organizacin. Sin embargo, cuanto ms compleja sea la organizacin, tambin ser ms difcil sostener esta
explicacin. Como afirma H. Mintzberg (2003), "al igual que otros conceptos en la teora de la organizacin, algunas
veces la decisin es un concepto o construccin psicolgica que supone la existencia de un compromiso previo a la
accin. En los hechos, tanto para los individuos como para las organizaciones, el compromiso no necesita preceder a
la accin". Tambin dicho acuerdo previo puede ser ambiguo, y los actores esperan que se aclare sobre la marcha.
Existen reas de actividad y funciones donde el directivo trabaja contestando a la realidad manifiesta, ms all de las
acciones planeadas. En su importante estudio sobre el proceso decisorio, A. Langley (1995) ha escrito: "los hechos
muestran que la relacin entre la decisin y la accin puede ser mucho ms dbil de lo que sugiere la mayor parte de
la bibliografa... Las organizaciones pueden actuar en situaciones importantes, aun sin un consenso explcito previo y
tambin pasar a la accin sin que exista una decisin expresa previa a ese respecto". Este comentario no debe tomarse
como una crtica, sino como el planteo de una situacin donde los esquemas previos no cuentan y para la cual los
directivos deben estar preparados.
La combinacin de factores y de saberes necesarios lleva a que la decisin no sea el acto de un solo ejecutivo, aunque
l aparezca resolviendo el problema, porque en los Hechos no es "su" decisin y l no conoce todas las razones. Es
posible ver a quien cierra el proceso, pero no es el creador. Al respecto, J. B. Quinn (1980) comenta el caso de una
importante empresa automotriz donde se admita que alguien decidiera sobre un nuevo auto, pero no se poda saber
quin era. 'Tal vez un grupo solamente hizo el diseo en ordenador, otro desarroll las especificaciones de ingeniera,
y as, como una bola de nieve, se han tomado miles de decisiones hasta que aparece un nuevo automvil."
Desde la visin del orden, se supone que en algn momento previo a la decisin hay una apreciacin, un saber y un
anlisis que fundamentan dicho acto. Tambin se afirma que el ejecutivo "sabe lo que est haciendo", que no es
intuitivo o imprevisible. Sin embargo, la experiencia en gerencia de empresas no es muy segura al respecto, en parte
porque hay un conocimiento que se obtiene desde la accin y porque el tiempo no da margen para el anlisis, situacin
que tiende a convertirse en algo normal.
En los casos donde las decisiones tienen un final exitoso, se toman como referencia porque han sido eficaces. Es
menor la posibilidad de que alguien mir con sentido crtico hacia atrs y enumere la cantidad de factores no repetibles
que han intervenido en el xito. Cuando el rating de un programa de televisin es alto, ello suele ser suficiente
justificacin. De all en adelante se trata de copiar el xito en sus componentes visibles, antes que investigar sus
races. La relacin no pensada entre variables puede ser difcil de explicar o reconstruir, aun para los mismos
responsables. En estos casos de lanzamientos exitosos, quiz los ejecutivos han dejado a un lado algunas normas
lgicas y se lanzaron hacia la creacin. No han hecho un anlisis comparativo, no han medido todos los costos posibles
de su propuesta. Desde la visin de la lgica o lo razonable, ni las acciones, ni los resultados deberan haber sido
esos. Hasta qu punto han tomado decisiones y hasta dnde ellos han innovado confiando en sus capacidades
personales? Decir que los directivos han "asumido un riesgo" los hace ms reflexivos o racionales? Si han seguido
una "llamada interior", eso es razonable y predicable?
Puede decirse que la empresa de televisin ha sido racional o inteligente al elegir a sus ejecutivos, y en esa eleccin
est la razn de sus logros comerciales. Pero tambin es cierto que la base racional de una empresa exige que no
dependa de la opinin o la subjetividad de sus integrantes. De ser as, no podra aprender, ni armar su experiencia o
su memoria como organizacin social. Y tampoco podramos hablar de la decisin de empresa. Su continuidad
dependera de la accin de un grupo de creativos o innovadores no predecibles. En cambio, la visin racional de las
organizaciones supone que hay un conocimiento que es compartido, que se puede explicar, un razonamiento que
puede ensearse.
En el proceso decisorio influye la apreciacin de los individuos, pero su margen de influencia est acotado por un
sistema de control que fija los lmites del comportamiento. Dentro de ciertos lmites, la direccin puede promover los
actos creativos (no programables). Pero decidir en una organizacin es tambin estar dentro de ella. AQT ts que los
actos personales, vemos una relacin entre el individuo y la organizacin, que no puede caer fuera del rea donde es
posible coordinar los comportamientos. La frase no puede caer significa que es una condicin de la organizacin.
El concepto de accin racional no equivale a seguir una frmula o rutina formal o impersonal, ms all de las visiones
personales. Se trata de una accin humana, y como tal su descripcin no puede omitir el peso de la subjetividad. Pero
visto el trabajo desde la perspectiva del orden, la cuestin de las creencias, los sentimientos o emociones, se somete
a la prioridad de las normas y los objetivos. Hay otra parte, no sometida, que coexiste con las normas pero que sigue
sus propias razones. Esto ocurre dentro de los lmites de la viabilidad.
Esta cuestin de la apreciacin individual en el momento de la decisin y la accin tambin nos lleva a destacar un
aspecto vital (un dilema) de la relacin entre individuo y organizacin. Por un lado, la necesidad de coordinar esfuerzos
y actuar de manera conocida ("objetiva" o "de acuerdo con normas"), y al mismo tiempo, la necesidad de la
organizacin de no atrapar a los individuos con una estructura administrativa que limita su posibilidad de pensar en
forma crtica. ,
Como todo dilema, el problema de la creatividad con lmites no tiene una solucin nica. En los hechos se da una
combinacin de factores, adecuada a la funcin, los actores, la trascendencia de los servicios. En ciertas
organizaciones prevalece la idea del orden, como en el caso de las instituciones carcelarias y otras que cumplen la
funcin de vigilancia y castigo. En los jardines de nios y los partidos polticos, la configuracin se realiza sobre otra
base. La designacin de directivos no se hace para avanzar sin rumbo, sino para lograr mayores grados de certeza y
hacer previsible a la organizacin. El hacerla previsible tambin implica no frecuentar caminos riesgosos o poco
conocidos. Cuando la racionalidad otorga algn margen de libertad es porque las cosas se estn moviendo en el
entorno, sin una tendencia cierta. En este sentido, la adaptacin tambin puede verse como un criterio de racionalidad.
El anlisis de lo correcto o incorrecto admite interpretaciones cuando las normas deben aplicarse en un entorno
cambiante. Lo racional asume una visin ms amplia que la mera eficacia de las acciones.
SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones est presente dentro de la vida de la mayora de las personas. Los gerentes da a da deben
tomar decisiones tambin, la diferencia es que estas decisiones son tomadas con respecto a una empresa. Estas
decisiones afectan a otras personas, procesos y materiales. Las decisiones de un gerente deben ser acertadas y a
tiempo. Los sistemas de soporte a las decisiones ayudan a los tomadores de decisiones a ver un panorama completo
de la situacin actual de la empresa, por medio de informacin, tablas, reportes, notas, etc.
Si bien es cierto no siempre deben ser problemas conflictivos los que se deban solucionar siempre existir una
situacin que se espera modificar positivamente y eso contiene un elemento de discusin entre el presente y el posible
futuro, por esta razn simplemente nos referiremos a las situaciones como problemas.
La alta gerencia necesita ms capacidad de aqulla provista por reportes impresos que son el sello de los sistemas
de informacin gerenciales. Una amplia variedad de aplicaciones fue desarrollada, y stas se diferenciaron de otras
aplicaciones en el sentido de que eran interactivas, capaces de responder a preguntas de tipo que pasa si e
incluyendo interfaces amigables para el usuario. Estas aplicaciones estaban enfocadas a problemas que eran
enfrentados por niveles gerenciales altos Es en este punto es donde nacen los sistemas de soporte a la decisin (SSD)
que son sistemas de informacin basados en computadora que combinan modelos y datos para intentar resolver
problemas con la ayuda de un usuario extensamente involucrado. Un SSD es una importante herramienta tecnolgica
para el gerente. Puede ser usada para proveerle datos y anlisis oportunos que soporten sus decisiones, basndose
ya no en el simple juicio o intuicin, sino en informacin. Como parte de una organizacin, la implementacin de un
sistema de soporte a las decisiones requiere de un proceso de cambio dentro de la misma, especialmente para los
actores primordiales del rea: los administradores.
Los tipos de soporte que proveen los SSD son:
- Apoyo a las decisiones no estructuradas o semi estructuradas juntando el juicio humano con el manejo de
informacin.
- Manejo de niveles gerenciales permitiendo que un mismo sistema sea accesado a diferentes permisos. Apoyo a
decisiones secuenciales o independientes.
- Modificarse y adaptarse de acuerdo al tiempo y a las circunstancias.
Para poder entender los principios de xito que requiere un SSD, es necesario conocer un poco ms acerca de
stos, especficamente de sus caractersticas y de sus componentes
A continuacin mencionamos las caractersticas principales de nuestro SSD de estudio, el sistema Delphos
(www.deinsa.com, 2004) Delphos es un administrador de indicadores de gestin, conocido normalmente como
Cuadro de Mando o Balanced ScoreCard. Est especialmente diseado para gerentes a efecto de facilitar el
monitoreo y seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratgicos definidos por la organizacin.
Beneficios.
- Permite implementar ntegramente, de una manera muy sencilla, y slida a la vez, un Enterprise Balanced
ScoreCard
- La organizacin podr definir modelos, objetivos, metas e indicadores de una manera totalmente integrada, y
coherente con la estrategia de la organizacin.
- Permite especificar planes de accin compartidos o independientes para cada objetivo y/o meta del modelo, para
un adecuado seguimiento.
- Sistema de alertas, y envo automtico de correos electrnicos.
- Mediante el anlisis Causa-Efecto y el diseo de escenarios, la gerencia podr evaluar la concordancia entre los
diferentes indicadores de sus modelos.
Soporte a la toma de Decisiones y la Dinmica de Sistemas

A diario escuchamos o leemos informacin acerca de los problemas que afrontan las empresas, tales como, retrasos
en la produccin, oscilaciones indeseadas en el nmero de piezas que se encuentran en el inventario, reduccin
inesperada en la cantidad de las ventas o nuevos productos y competidores. Igualmente se observan comportamientos
en las variables claves en las empresas difciles de entender e indeseados. Ante estas situaciones se busca disear
polticas que permitan solucionar el problema y mejorar los resultados obtenidos; pero la falta de conocimiento de las
verdaderas causas del problema y/o el riesgo de implementar polticas costosas, que tal vez no generen los resultado
deseados, impiden actuar o hacen que la intervencin en el sistema sea equivocada desperdiciando recursos valiosos
y generando problemas an mayores.
Para fortalecer y mejorar las decisiones que se toman en la empresa al momento de solucionar los mltiples problemas
en el mediano o largo plazo, toma gran importancia la dinmica de sistemas DS entendida como una metodologa
de modelacin que busca, mediante simulacin por computador, explicar y mejorar los resultados que presentan los
diferentes sistemas que nos rodean. Entendemos por sistema todo aquel conjunto de elementos que se encuentran
relacionados entre s y que mediante su continua interaccin buscan alcanzar objetivos comunes. En este sentido,
una empresa, un ecosistema, el cuerpo humano, el departamento de ventas de una empresa, una universidad, una
comunidad, entre muchos otros, son ejemplos de sistemas.
Con base en lo anterior puede decirse que la Dinmica de Sistemas, es importante como una alternativa mediante la
cual, es posible simular aquellos elementos que hacen parte de un sistema y que mediante sus interacciones estn
generando el problema que se pretende entender e intervenir. Adicionalmente, al ser la DS una herramienta de
simulacin por computador, su uso permite generar modelos que se corren en ambientes controlados, siendo por
tanto posible experimentar con diferentes polticas antes de que estas sean implementadas en la realidad. Esto permite
ahorrar recursos valiosos y obtener inmediatamente resultados que en la realidad puede tardar mucho tiempo en
manifestarse.
Son muchos los campos de aplicacin para la DS entre los que se destacan:
La gestin de produccin, donde la metodologa ofrece la posibilidad de identificar las variables claves que afectan
la produccin y con base en dicha identificacin, facilitar la realizacin de modificaciones, buscando mejorar la
gestin.
La gestin de procesos donde es posible simular la estructura de cada proceso y realizar anlisis de sensibilidad de
las diferentes fases antes de implementar el proceso.
La gestin de recursos humanos donde se puede incluir en el anlisis aspectos no cuantificables como la motivacin
del personal, su nivel de formacin, cambios en su productividad promedio, entre otros.
La gestin de riesgos donde la metodologa permite estudiar en un ambiente controlado las consecuencias de la
manifestacin de los riesgos y disear planes para evitarlos o mitigarlos.
Como puede evidenciarse, la DS es una importante herramienta que cada empresa debera utilizar, de tal forma que
a diferentes necesidades, se diseen los respectivos modelos con las variables que intervengan y mostrando sus
respectivas interacciones y consecuencias para la empresa. Lo anterior en el entendido que toda empresa que
disponga de la mayor cantidad de informacin y sepa administrarla, puede pasar de ser una simple espectadora a
intervenir y tomar decisiones adecuadas y a tiempo.
METODOLOGA PARA UNA TOMA DE DECISIONES EFECTIVA: ETAPAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar
la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto
de escoger entre diferentes alternativas.
a.- La identificacin de un problema. El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias,
estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden
percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de
la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que
si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el
problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo, etc. Por
ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad,
dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una
en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
b.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se
deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que
toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan
importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar
irrelevante por el tomador de decisiones.
c.- La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la
misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior,
a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al
criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
d.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener
xito para la resolucin del problema.
e.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo
de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
f.- Seleccin de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
g.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a
cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si
las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con
entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin
efectivas.
h.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de
decisiones para ver si se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava
existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden
llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE LA TOMA DE DECISIONES CLAVE EN BASE A LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES PORTADORES DE CONOCIMIENTO ESENCIAL
La Toma de Decisiones ha sido, tradicionalmente, algo inherente a la funcin directiva, y en la actualidad adquiere un
inters de primer orden debido a los procesos de delegacin y autogestin desencadenados en el seno de las
organizaciones. Afortunadamente, en la actualidad, existen numerosas herramientas informticas de apoyo a la toma
de decisiones en base al conocimiento disponible; DSS, EDSS, EIS, DGS, sin embargo, es necesario el desarrollo de
metodologas que discriminen aquellas decisiones clave para que su tratamiento sea prioritario.
La metodologa objeto de exposicin transcurre por el siguiente desarrollo secuencial;
a. Identificar las reas de conocimiento organizacional clave.
b. Disear un mapa de conocimiento.
c. Disear un sistema de almacenamiento y gestin del conocimiento.
d. Implantacin del sistema con orientacin al apoyo a la Toma de Decisiones clave.
El primero de los puntos de la metodologa rastrea aquellas reas de conocimiento esenciales para la organizacin.
Siendo coherentes con los sistemas de excelencia en gestin ms innovadores, la base para el rastreo lo constituyen
los procesos clave organizacionales.
En la segunda fase de la metodologa se elaboran mapas de conocimiento para cada una de las Tomas de
Decisiones consideradas como claves. Cada mapa de conocimiento contiene; conocimiento explcito (fuente de
adquisicin, formato que lo contiene, vigencia del mismo) y conocimiento tcito (mapa de expertos del conocimiento
concreto).
La tercera de las fases, una vez identificado el conocimiento esencial y quien /que lo posee, establece las pautas a
seguir para su almacenamiento, accesibilidad, aplicacin y generacin de nuevo conocimiento. Adems, desde un
aspecto puramente tecnolgico y en base a las TIC, se definen etapas para el diseo del sistema de almacenamiento
del conocimiento. As, se establecen los requerimientos del sistema y el sistema de informacin que apoyar la Toma
de Decisiones clave.
La cuarta etapa contiene la puesta en prctica del sistema de almacenamiento diseado dedicando especial nfasis
en; la implicacin de las personas clave de la organizacin, la planificacin adecuada de la formacin a impartir a los
miembros de la organizacin que vayan a participar en la implantacin, los indicadores que permitan realizar un
seguimiento de la utilidad del sistema
Comportamiento Organizacional Resumen Nro. 14
CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCION
Toda organizacin, para permanecer en el mundo de los negocios debe prever los posibles cambios o
transformaciones a travs de un equilibrio dinmico organizacin - entorno. Esta integracin se observa en la
imagen que tiene el medio sobre la organizacin, que ser positiva o negativa en dependencia de la calidad con que
la organizacin responda a las exigencias de ese medio. Esa capacidad de respuesta est fuertemente determinada
por las caractersticas de la Cultura Organizacional existente. De aqu la importancia de estudiar la Cultura y la
Imagen para dirigir adecuadamente el proceso de integracin de la organizacin con el exterior.
El fundamento de la Cultura Organizacional reside en que las personas, a travs de los grupos formales o informales
desarrollan en las empresas un conjunto de signos, smbolos, hbitos, costumbres y valores que guan la vida
institucional. La Cultura Organizacional ha sido estudiada desde diversas pticas, las cuales se expresan a travs de
las siguientes perspectivas: Evolucionista, Difusionista, Funcionalista, Estructuralista, Marxista, Sicoanalista,
Interpretativa, Cultura Corporativa y Cognoscitiva, (Rodrguez, 2004); a continuacin se esbozan:
1. Evolucionista. Concibe la cultura organizacional como heredera de la idea de progreso emanada de la
Ilustracin, donde el sentido evolucionista conlleva la creencia de un progreso universal e ilimitado del hombre.
De esta manera lo organizacional lleva implcita una mentalidad de la idea de progreso en forma evolucionista,
donde el cambio dentro y fuera de la organizacin es permanente y constante a travs del tiempo y el espacio.
2. Difusionista. Explica la multiplicidad cultural por medio de las relaciones de grupos humanos y por ello la cultura
organizacional particulariza cada una de las subculturas por medio de un conjunto de elementos comunes
difundiendo los valores, principios y creencias que le permiten configurar una identidad a los miembros de la
organizacin.
3. Funcionalista. Malinowsky (1884-1942), citado por Muoz (1990), desarroll el estudio etnogrfico, el cual
considera la cultura como el resultado de las necesidades del hombre en las que priman las influencias que
rodean al individuo, permitiendo satisfacerlas mediante roles y funciones de los miembros de la sociedad. La
cultura organizacional es el resultado de las funciones y necesidades internas y externas de la organizacin,
producto de las influencias del entorno en la cual se desenvuelve el individuo.
4. Estructuralista. Levi-Strauss (1981) incorpora criterios de la lingstica estructural, e indica que la sociedad
descansa en estructuras inconscientes y lo que hace la antropologa es develarlas. Para el estructuralismo, la
cultura organizacional es un sistema de comunicaciones lingsticas y de signos, que permite relacionar grupos
formales e informales que le dan visiones diferentes de la organizacin y que deben ser estudiados porque
pueden en cualquier momento obstruir estrategias gerenciales.
5. Marxista. Marx (1977), explic las relaciones existentes entre los medios de produccin y por ello concibe la
cultura organizacional como correspondencia y compatibilidad de las fuerzas productivas, con las relaciones
sociales y los modos de produccin.
6. Psicoanalista. Freud (1917) indica que los nios se sienten atrados sexualmente por su progenitor del sexo
opuesto (sper-yo), pero que con el tiempo acaba renunciando a esta atraccin y por ello incorpora los modos de
comportamiento de sus padres como guas inconscientes. Freud, indica tambin que la cultura es un producto de
la domesticacin, de la dimensin pulsional del hombre, donde su propsito es promover el trnsito de lo salvaje
a lo humano. La cultura organizacional se define como un segundo hogar, donde se tiene la posibilidad de llevar
a lo social, desde el punto de vista concreto, lo que vive la persona en lo emocional.
7. Interpretativa. Geertz (1973) ve la cultura como el sistema de significados y smbolos, expresados en las
representaciones colectivas que moldean y caracterizan la experiencia humana a travs de los lderes. De este
modo se considera que una organizacin en virtud de su creacin, de su historia, del contexto social y cultural,
de su tecnologa y de la influencia de sus pasados directivos, puede crear y mantener su propio sistema de
smbolos y significados compartidos por los miembros de la organizacin. As, se interpreta y da sentido a las
experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, como tambin racionalizar su compromiso
con la organizacin, manifestadas en ideologas, mitos, valores, creencias y folclor.
8. Cognoscitiva o Etnogrfica. La cultura consiste en todo lo que el individuo debe creer o saber a fin de
comportarse de manera aceptable en el seno de esa sociedad (Allaire y Firsirotu, 1992). Es decir, se toma la
cultura como objeto de conocimiento humano, el cual debe ser aprehendido todos los das, razn por la cual la
cultura es producto del aprendizaje humano; es la manera que tiene la gente de estructurar sus experiencias
concretas desde el punto de vista fenomenolgico o conceptual. De esta forma, el concepto de cultura se
relaciona mucho con lo que es el concepto de Cultura y Desarrollo Organizacional, por cuanto tiene en cuenta
todos los fenmenos que ocurren dentro de la organizacin desde un enfoque social, como el cambio, el clima, el
ambiente y todo lo que tiene que ver con el desarrollo del ser humano.
9. Cultura Corporativa. Radcliffe-Brown (1952) indica que la cultura es un sistema que vive adaptndose a su
entorno y manteniendo un proceso de intercambio con l. La cultura aparece como una de las producciones de la
organizacin que participa en su adaptacin continua al medio. La cultura surge y es reforzada y transmitida
mediante procesos de interaccin en grupo. Ouchi (1981), Peters y Waterman (1982), consideran que la cultura
organizacional cumple funciones de integracin y de motivacin, que los dirigentes pueden modificar o imponer
segn su deseo para conducir la organizacin hacia el xito.
10. Humanista Radical. Concibe la cultura como un conjunto complejo y multidisciplinario, heterogneo y
diferenciado que constituye la vida en comn en los grupos sociales (Aktouf, 1990). Reconoce la importancia de
las interacciones de la empresa con el entorno (nacional, regional o profesional), en la creacin de una cultura,
en la que las tradiciones sociales y religiosas de las sociedades impregnan las subculturas de la empresa; y por
ello las empresas deben asegurarse de la compatibilidad de sus prcticas con la cultura nacional o regional
hacindose necesarios los procesos de negociacin (Zapata, 2002).
Sobre el papel de la cultura en la organizacin, Lemaitre (1984), indica que la cultura es un factor de integracin
entre los empleados y los departamentos; porque la cultura es considerada como un medio de socializacin de los
Facultad de Ingeniera UPLA C.P. Ingeniera de Sistemas y Computacin

miembros porque gua comportamientos. Se habla entonces de una colectividad consensuada orientada por los
valores que dirige la accin de los miembros y aporta soluciones (Schein, 1985).
En la medida en que en una organizacin se permite la descentralizacin, la gestin cultural ofrece mayor
flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios. Comparada con otras modalidades de control, la cultura
representa un mecanismo que da buenos resultados (Peters y Waterman, 1982).
En resumen, lejos del consenso y de la cultura compartida y homognea descrita por el enfoque de la cultura
corporativa, la cultura organizacional se define ms por una constelacin de grupos portadores de culturas diferentes
y explicadas por su afiliacin social y dinmica, creada al interior de la empresa. De las perspectivas estudiadas
sobre cultura organizacional, se concluye que existe una heterogeneidad de perspectivas y que para su
operacionalizacin se deben tener en cuenta las subculturas que la rodean (pas, sector, empleados), el liderazgo,
las prcticas de los directivos y la teleologa de la entidad.
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite
a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Para entender la complejidad de la cultura organizacional, a
continuacin se esbozan algunas definiciones:
Son formas de pensar, de sentir y de actuar ms o menos formalizadas que son aprendidas y compartidas por
una pluralidad de personas y que sirven de manera objetiva y simblica para reuniras en una colectividad
particular y distintiva (Rocher, 1968).
Es el conjunto de creencias, de smbolos, de lemas, de hroes y de ritos en la empresa (Deal, Kennedy, 1982).
Es una estructura subyacente de significados que perdura en el tiempo limitando la percepcin, la
interpretacin y el comportamiento de las personas (Jelinek, Smircich, Hirsh, 1983: 331).
Es un sistema que rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin en un sistema colectivo de
significados simblicos como mitos, ideologas y valores (Allaire, Firsirotu, 1984).
Es un sistema de representaciones y de valores compartidos por todos los miembros de la empresa (Lemaitre,
1984). Acta como control social porque sirve de gua para el comportamiento de los empleados (Lemaitre,
1984).
Es el conjunto de artefactos, creaciones, valores, ideologa, creencias que tiene una empresa (Schein, 1985).
Edgar Schein llama cultura a un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados vlidos y en consecuencia, ser
enseados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. 1
Es el conjunto de valores, creencias, supuestos y smbolos (Barney, 1986).
Es un modelo de valores y creencias compartidos que les dan significados y les proveen reglas de
comportamiento a los miembros de una organizacin (Desphande y Webster, 1989).
Definen a travs de creencias, las maneras de administrarse internamente y de competir externamente
(Gordon, 1991).
La cultura constituye el agregado interactivo de caractersticas comunes que influyen en la respuestas de un
grupo humano a su medio. 2
Segn Viga Sathe: La cultura es el conjunto de entendimientos importantes ( generalmente no declarados)
que los miembros de la comunidad tienen en comn.3
Davis (1993) plantea: La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones
a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. 4
Segn Fremont Kast y James Rosenzweig, cultura es el pegamento social o normas que mantiene unida a una
organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a
compartir manifestados en elementos simblicos como mitos, rituales, historias leyendas y un lenguaje
especializado. 5
Para Bro Uttal, la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos y creencias que interactan con
la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de
comportamiento.6
Harold Koontz la define como el patrn de comportamientos general, creencias compartidas y valores comunes
de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un
ambiente organizacional. 7
Para Harold J. Leavitt, la cultura se refiere a un conjunto completo de creencias, tradiciones, valores, reglas,
expectativas y hbitos, con frecuencia inconscientes y ampliamente compartidos que caracteriza a un grupo
especfico de personas de una organizacin. 8
1
Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Cuba, Libro reproducido por el MES, 1995, p. 25 y
26.
2
Fremont Kast, James Rosenzweig. Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. Mxico,
s.n, 1994. p.702.
3
Idem.
4 Ibd. , p.701.
5
Ibd. , p.703.
6 Idem.
7 Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administracin, una perspectiva global. Mxico, Ed. Mc Graw Hill, 1995, p.334 y 335.
8 Harold Leavitt. Senderos corporativos. Como integrar vision y valores en las organizaciones. Mxico, Ed. Continental S.A,
1986, p.194.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos
son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". 9
Pmpin y Garca, citado por Vergara, definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la
propia presentacin de la imagen". 10
Martina Menguzzato: Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes...,
comunes a todos o por lo menos a la gran mayora de los miembros de la empresa y que son otras normas
implcitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de trabajo.
Ronnie Lessem, la conceptualiza como un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo,
estatus constitucionales... ideas y oficios humanos, creencias y costumbres. Un vasto aparato en parte
material, en parte humano y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente a los problemas
concretos y especficos que se le presentan. 11
Los conceptos anteriores se pueden agrupar en tres clases:
1. Los que definen la cultura como conjunto de juicios, creencias y valoraciones compartidas por los miembros
de la organizacin.
2. Los que definen la cultura como conjunto de conductas compartidas por los miembros de la organizacin.
3. Los que integran las dos clases anteriores.
Este trabajo se inscribe en el tercer grupo debido a que se integran los diferentes tipos de elementos que
constituyen la cultura y asumen el concepto planteado por Celia Gonzlez y Mayd Oramas.
Estas autoras definen la cultura como: un conjunto de creencias o presunciones bsicas y valores manifestados en
normas, actitudes, comportamientos que orientan la conducta de los miembros y les permiten percibir, juzgar, sentir
y actuar en las diferentes situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de un ambiente
organizacional.12
A continuacin se realiza la definicin operacional de los elementos que componen el concepto anterior.
Creencias o Presunciones Bsicas que son definidas como estructuras de pensamientos, elaboradas y
arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad 13
Valores que son una conviccin o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o
una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad
existencial contraria 14
Normas que son reglas de conducta consensuadas.15
Actitudes que constituyen una tendencia evaluadora -ya sea positiva o negativa- con respecto a personas,
hechos o cosas. Las actitudes reflejan cmo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predicen nuestra
tendencia a actuar de una determinada manera.16
Comportamientos que significan la manera de comportarse, la conducta.
Percibir es decir, recibir impresiones y conocer una cosa.
Juzgar que no es ms que, realizar valoraciones crticas acerca de algo.
Sentir, que son respuestas emocionales de lo que se percibe.
Actuar, que no es ms que poner en accin funciones propias del cargo.
Estable, es permanecer en el tiempo.
Coherente que tiene enlace unas con otras.
Como se puede apreciar, los elementos esenciales que se consideran que conforman la cultura son las creencias y
los valores. Ellos son el centro alrededor del cual giran todos las dems cualidades.
Los VALORES constituyen uno de los puntos fundamentales a la hora de diagnosticar la cultura, porque es, de los
esenciales, el elemento ms visible de la misma. Es por ello que, los valores representan la base de evaluacin que
los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las
metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de
la cultura organizacional. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Los valores proporcionan un
sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Las organizaciones poseen caractersticas que las hacen ser diferentes de otras, esa diferencia se puede percibir a
travs de la cultura que predomine en cada organizacin. Al respecto Davis plantea: que las organizaciones al igual
que las huellas digitales son siempre singulares.17
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales,
sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Por lo que la cultura en cada organizacin es nica y exclusiva y permite un alto grado de cohesin entre sus
miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.
Segn Enrique J. Diez, tambin se caracteriza por ser dinmica, esto quiere decir que, aunque posee cierta
estabilidad, la cultura es esencialmente dinmica, siendo constantemente reinterpretados los valores y creencias y
9 C.E Delgado. La influencia de la cultura en la conducta del consumidor. Caracas, s.n, 1990, p.1.
10 Vergara. La cultura organizacional en una institucin de Educacin Superior. Caracas, Tesis Doctoral, 1989, p.26.
11
Ronnie Leesem. Gestin de la cultura corporativa. Madrid, Ed. Daz de Santos S.A, 1992, p.250.
12
Celia Gonzlez y Mayd Oramas. Relacin entre la Cultura y la Imagen Organizacional de la Fbrica de Helados Coppelia de
Camagey. Camagey, Tesis de Licenciatura, 2003, p. 24.
13
Salvador Graca, Shiman Dolan. La direccin por valores. Ciudad de La Habana, Ed. Revolucionaria, s.a, p.71.
14
Ibd. , p.63.
15
Ibd. , p.72 y 73.
16
Idem.
17
Kast Fremont, James Rosenzweig. Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y contingencias. Mxico, s.n,
1994, p. 701.

renegociados sus significados en funcin de los acontecimientos concretos que se van presentando y a los que hay
que aplicar dichos valores y creencias. "La cultura es aprendida"; se adquiere por un proceso de aprendizaje. En
dicho proceso interactan dos fuerzas: la cultura social externa a la propia organizacin, pero de la que forma parte,
tanto ella como los miembros que la componen, y la cultura propia de la organizacin, la cultura organizativa.
El desarrollo de la cultura de una organizacin, pasa por las mismas fases de desarrollo que la organizacin. Este
proceso se podra descomponer en tres grandes fases que corresponden a momentos de su evolucin: surgimiento
y primeros tiempos, expansin y madurez.18
Pero, adems de ese cambio natural o evolucin espontnea de la cultura organizacional, se puede hablar tambin
del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible y de los factores que lo van a determinar.
Los dos enfoques bsicos en el acercamiento al fenmeno de la cultura organizacional (la cultura como algo que
tiene la organizacin y la organizacin como cultura) suponen dos posicionamientos diferentes respecto al cambio
cultural.
Entre los primeros, los que consideran la cultura como una variable, se entiende que el cambio no slo es posible,
sino deseable. Los protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes. Se debe hacer desde una
perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual caben una serie de estrategias efectivas y prcticas.
Entienden el cambio como transformacin de esa variable organizacional y que va a afectar al resto de variables de
la organizacin: rendimiento, productividad, satisfaccin, etc. La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta
perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a travs de un control ideolgico
promovido desde la direccin.
Para aquellos que se posicionan dentro de la concepcin que entiende las organizaciones como culturas, el cambio
tambin es posible. Pero es un proceso mucho ms lento puesto que afecta a toda los aspectos de la organizacin,
a la identidad de la misma. Es un proceso mucho ms difcil de controlar y gestionar puesto que supone la
implicacin de todos los miembros de la organizacin de una forma activa y real, no slo de la direccin como
protagonistas y los miembros como objetos pasivos, puesto que la cultura emerge, segn esta concepcin, como un
proceso de asignacin compartida de significados a las experiencias colectivas. La finalidad que se persigue con
este cambio es la mejora, negociada y consensuada entre todos los implicados, del funcionamiento de la
organizacin
Con respecto a lo planteado anteriormente por Enrique J. Diez las autoras coinciden con el segundo enfoque, el cual
ve a la organizacin como cultura; porque al ser vista la cultura de esta forma supone la implicacin de todos los
miembros de la organizacin, ya que esta no separa directivos de subordinados sino que los relaciona de manera
activa y real al interactuar con su entorno. En este enfoque el cambio es visto como un proceso mucho ms lento, ya
que es difcil cambiar valores, creencias, comportamientos, expectativas y patrones de conducta. Ese proceso
requiere de mucho tiempo (de 5 a 10 aos aproximadamente).
El tema de la cultura ha sido muy debatido por diversos estudiosos. Edgar Schein, un clsico en el tema, en su libro
La Cultura Empresarial y el Liderazgo estudia las presunciones bsicas, las que denomina como esencia de la
cultura. Para l los valores y conductas son solo manifestaciones de la misma.
Para descubrir estas presunciones utiliza anlisis histricos y la estudia a travs del mtodo de investigacin accin
participativa.
A su vez, distingue varios niveles de cultura,
a) supuestos bsicos;
b) valores o ideologas;
c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin)
d) prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.
Como ya se ha planteado en el presente trabajo, se considera que los valores son elementos esenciales al estudiar
la cultura bajo la relacin Directivo-Subordinado y tambin, un elemento fundamental que desde adentro de la
organizacin influye en la informacin de la cultura, es el papel de los directivos o lderes.
En el trabajo de Diploma Cultura Empresarial. Importancia de su Estudio de Elizabeth Iglesias y Yoanka Fras, se
present la siguiente propuesta de estudio de la Cultura Organizacional. 19
Estas autoras parten de que en toda organizacin existe un subsistema Decisor que representa a todos los
directivos de la empresa y un subsistema Ejecutor integrado por los encargados de materializar el pensamiento del
Decisor mediante un sistema de acciones coordinadas.
Toda meta que la organizacin se propone y alcanza es un producto de la interaccin estrecha que existen entre los
subsistemas mencionados durante el proceso de planificacin, organizacin, mando y control.
Cada uno de estos subsistemas posee una cultura, ya que se diferencian en cuanto al papel que cumplen en la
organizacin.
Donde definen ambas culturas como:
Cultura Directiva (CD): Conjunto de valores, actitudes, comportamientos y creencias que la actividad del
equipo directivo en general y del mximo directivo en particular, van creando, desarrollando con el decursar
del tiempo en las empresas y que caracterizan su estilo, organizacin, disciplina, sentido de la orientacin
para conducir al xito a la empresa.
Cultura no Directiva (CND): Refleja los valores, actitudes, comportamientos y creencias que van a estar
determinados por las relaciones sociales que se establecen entre todos los miembros de una empresa,
obviando su posicin geogrfica.
18
Enrique J. Diez Gutirrez. La cultura corporativa.
http: //www.bibliotecas.while.cl/docushare/dscgl/ds.py/get/file.1566 (enero 2003).
19
Elizabeth Iglesias y Yoanka Fras. Cultura Organizacional. Importancia de su estudio. Camagey, Tesis de Licenciatura, 2001,
p. 24.

La interaccin entre estas dos culturas origina una cultura organizacional determinada. La CD se crea con el
accionar cotidiano de los directivos de cualquier organizacin a travs del tiempo y la CND se genera entre todos los
miembros de la organizacin, dado el carcter social de esta.
A partir de los valores como elemento esencial para estudiar la cultura bajo esta concepcin, se estudia la forma en
que se da la relacin entre directivos y subordinados a la hora de evaluar los valores que existen en la organizacin.
La cultura organizacional es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.
Directivo Decisor
Subordinado Ejecutor
Figura 1: Relacin y Concepcin Tcnico Organizativa.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales,
esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura
organizacional.
"Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"
El logro de los objetivos comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en las organizaciones,
establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando
de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias, estilos de
liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin.
El conjunto de elementos citados en el prrafo anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional o
Cultura Corporativa
Cultura Organizacional, es "... la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y
dan importancia a las diferentes tareas empresariales".
Condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el Recurso
"...enraizamiento, arraigo y permanencia del Humano, generando en l eficacia, diferenciacin, innovacin y
adaptacin..."
Es una de las mayores fortalezas de la organizacin, si sta se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario
constituye una de las principales debilidades, es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la
organizacin deber "... definir programas y acciones... que modifiquen los elementos culturales que impiden..." que
el recurso humano logre identificarse con la organizacin y desarrollar un clima de trabajo motivante.
Cada Organizacin posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que
generan climas de trabajos propios de ellas; es por ello que difcilmente las Organizaciones reflejarn culturas
idnticas, estas ltimas son "... tan particulares como las huellas digitales" las organizaciones tienen su propia
identidad.
LA OPININ QUE EL EMPLEADO SE FORMA DE LA ORGANIZACIN

Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de
ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura Se refiere al
ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros.
EVALUACIN Y MEDICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO
ESTRATEGIAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN ASOCIADA A LA CULTURA
Las tcnicas que se empleen para realizar un diagnstico de la cultura Organizacional deben apuntar a la facilitacin
del co diagnstico, vale decir que a travs de ellas es necesario conseguir la participacin activa de los miembros de
la organizacin no solo en la entrega de informacin relevante, sino que adems y centralmente en la interpretacin
de la informacin recogida.
METODOLOGA ESCALONADA PARA MEDIR LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN

I. CONTACTO INICIAL:
Se debe determinar que lo que se necesita es un estudio de la cultura organizacional. Es el consultor quien al
darse cuenta de las dimensiones, contenido y caractersticas de la situacin, descubre que lo requerido es un
estudio de este tipo. En este contacto inicial, por lo tanto, el consultor deber explicar a su contratante la
necesidad, utilidades y caractersticas del diagnstico de la cultura., as como de la adecuacin de este tipo de
trabajo para los requerimientos de la organizacin.
El consultor, debe solicitar toda la informacin impresa existente en la organizacin:

v Organigramas
v Slogans
v Historias oficiales
v Creencias
v Premios
v Definiciones de fechas importantes, etc.
II. EXAMEN DE ARTEFACTOS CULTURALES

Se debe realizar en esta etapa, un estudio de los diferentes escritos de la organizacin, tales como, organigramas,
declaraciones pblicas, diarios y revistas internos, declogos, documentos de seguridad industrial, historias
oficiales, documentos de publicidad interna y externa, bases o condiciones para otorgar premios (de produccin,
antigedad, etc.). Cabe aclarar que lo que se encuentra impreso en estos documentos no es toda la cultura
organizacional, sino sus aspectos oficiales, aquellos que son reconocidos como vlidos y convenientes para las
instancias formales de la organizacin. Muchas veces esta documentacin representa los valores, normas e
imagen organizacionales que son ofrecidos a sus miembros como parte del esfuerzo de sus autoridades para crear
en ellos un sentido de pertenencia e identificacin con la organizacin y sus ideales.
Una lista de chequeo que se puede emplear para evaluar los artefactos presentes en una organizacin es la
siguiente:
ELEMENTOS EXISTE NO EXISTE OBSERVACION

1 Revistas Internas de la Organizacin
2 Ancdotas publicadas
3 Publicidad Interna
Publicidad Externa
4 Eslganes
5 Fechas Memorables
6 Personaje Representativo de la Organizacin
7 Parmetros para otorgar reconocimientos
8 Parmetros para otorgar premios
9 Organigramas
10 Historias oficiales
11 Creencias
Bases o condiciones para otorgar premios por
12
produccin.
Bases o condiciones para otorgar premios por
13
antigedad.
14 Valores
15 Misin
16 Visin
17 Principios
III. ENTREVISTA CON INFORMANTES CALIFICADOS:

La seleccin para escoger a los informantes debe ser hecha atendiendo a los criterios de representacin de los
principales grupos que pudieran ser estimados, - por el consultor, atendiendo a su examen de los documentos, o
por la contraparte organizacional del consultor como relevantes por sus posiciones, su estructuracin o por sus
eventuales aportes a la cultura organizacional. (Sea porque constituyen subculturas o porque tienen una
significacin central en est).
Esta entrevista debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstitucin de la historia de la organizacin, sus
principales momentos e hitos, recuerdo de personas notables hroes y villanos que hayan quedado grabados
en la memoria organizacional, sus hechos ms sobresalientes y sus caractersticas centrales. Adicionalmente se
debe indagar respecto a los diferentes ambientes sociales que se vivieron en la organizacin como producto de
las diferentes coyunturas histricas por las que ha atravesado la sociedad en la que la organizacin est
inmersa.
Se deben generar preguntas direccionadas acerca de valores, creencias, normas y otras premisas del decidir
organizacin la que puedan estar presentes en la imagen actual de sta.
A esta indagacin corresponden preguntas como:
v Qu significa para usted ser miembro de esta organizacin?
v Qu consideraciones se toman en cuenta para decidir la contratacin y despido de las personas?
v Qu piensa el resto de los miembros de esta organizacin acerca de trabajar en ella?
v Cun compartida es la filosofa de esta organizacin?
IV. ENTREVISTAS GRUPALES:

Se intenta a travs de stas, obtener informacin adicional y complementaria a la que se haya recogido en las
entrevistas individuales. La dinmica de esta entrevista conducir a resultados diferentes. Los temas pueden ser
presentados bajo la forma de solicitud de ayuda para comprender mejor el estilo de la organizacin y ciertos
usos, costumbres, o smbolos que por no ser habituales han asombrado al investigador.

En esta etapa el trabajo con pruebas de tipo proyectivo es muy til. Se puede solicitar, por ejemplo, que el grupo
elabore en conjunto una historia, a partir de imgenes tales como las utilizadas en el Test de Apercepcin
Temtica (TAT) de Mc Clelland. Otra posibilidad es entregar al grupo una hoja grande y lpices, solicitndoles
que dibuje una imagen que represente en la forma ms fiel posible lo que la organizacin significa para los
integrantes del grupo. Una vez hecho el dibujo se solicita a los integrantes que lo expliquen, interpretando cada
uno de los smbolos utilizados.
V. REUNIN DEL EQUIPO CONSULTOR CON LA PARTICIPACIN DE INFORMANTES INTERNOS:

Una vez se ha llegado a esta etapa, se ha acumulado suficiente informacin, que debe ser discutida y puesta en
comn, tanto al interior del equipo consultor, como con los informantes o consultores internos. El objetivo de
estas reuniones es analizar la informacin obtenida, comentar interpretaciones y sugerencias de parte de los
consultores internos. Se busca comprobar, por ejemplo, si las interpretaciones de los grupos son consideradas
vlidas por los consultores internos y si las interpretaciones de los consultores externos logran hacer sentido
desde la experiencia de los consultores internos.
VI. DETERMINACIN DE HIPTESIS Y DE LOS PRINCIPALES TEMES CULTURALES:

En esta etapa se procede a establecer o elaborar las hiptesis acerca de los fenmenos culturales de la
organizacin, los principales temes que conforman dicha cultura y las formas en que los elementos culturales se
relacionan, as como la forma de operar de la Cultura Organizacional. En el resto de trabajo diagnstico las
hiptesis elaboradas se deben poner a prueba con el fin de corroborar y verificar la existencia de tal Cultura
preestablecida.
VII. PRESENTACIN DE RESULTADOS PRELIMINARES ANTE UN COMIT INTERNO:

Esta presentacin cumple con la funcin de informar a la parte contratante el estado de avance de la
investigacin, lo que habitualmente es requerido por la propia organizacin, que quiere conocer con prontitud los
resultados y si stos coinciden con sus expectativas.
La retroalimentacin o feedback, tiene una importancia crucial, por cuanto permitir al equipo de investigacin
conocer la mejor forma de presentar sus resultados, las dudas y obstculos que es necesario resolver. El
lenguaje en que deben ser escritos los informes y adems, las dudas y expectativas que debern ser satisfechas
y sobre las cuales es todava necesario recopilar informacin adicional.
VIII. ELABORACIN DE CUESTIONARIOS:

Debido a que en ocasiones no se conoce con exactitud por parte de los miembros de una organizacin la
distribucin, la difusin de los temes culturales es importante y conveniente elaborar cuestionarios con
preguntas cerradas en el que sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o a una muestra significativamente
alta de ste.
El propsito de los cuestionarios es el de conocer cun difundidos se encuentran los elementos culturales que ya
han sido detectados a travs de los instrumentos descritos en las anteriores etapas.
A continuacin se presenta una muestra de este tipo de cuestionarios:
AFIRMACIONES TA PA PD TD
1 Los directivos y lderes de sta organizacin protegen a su personal
Lo ms importante en sta organizacin es el bienestar de las personas que
2
trabajan para sta.
3 En sta organizacin las personas tienen un futuro asegurado
En sta organizacin es mejor tener un padrino o amigo poderoso e influyente
4
que trabajar y esforzarse
En sta organizacin se recuerdan las fechas histricas y ancdotas que han
5
ocurrido desde sus inicios
Las autoridades de sta organizacin piensan que todas las personas son
6
perezosas y que hay que controlarlas frecuentemente
Quienes fundaron sta organizacin quisieron crear una organizacin justa para
7
todas las personas que trabajan en ella.
8 En sta organizacin los superiores exigen lealtad total, sin dar explicaciones.
En sta organizacin se puede expresar opiniones sin ser ignorados por los
9
lderes.
10 Esta es una organizacin en la que se confa en el ser humano.
11 Para sta organizacin la mano de obra es simplemente un recurso ms.
En sta organizacin se interesan por mejorar cada da ms el bienestar de los
12
empleados.
13 Siento sentido de pertenencia con la organizacin en la que trabaja.
Los lderes de sta organizacin toma en cuenta las apreciaciones de sus
14
empleados en una toma de decisiones.
Si tuviera oportunidad de trabajar para otra organizacin en este momento lo
15
hara.
XI. ELABORACIN DEL INFORME FINAL:

En este informe es importante presentar de forma coherente y sistemtica los distintos elementos que conforman
la Cultura Organizacional y la forma en que se relacionan, formando un todo. Es conveniente enfatizar que la

cultura de la organizacin constituyen las premisas que guan la toma de decisiones de la organizacin y que
operan muchas veces en el inconsciente y que una vez conocidas e posible realizar intervenciones mucho ms
efectivas.
CASO PRCTICO DE ESTUDIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN.
Con el acelerado desarrollo de las tcnicas de direccin alcanzados durante las ltimas dcadas del siglo pasado,
los directivos estn cada vez ms conscientes de la necesidad de liderazgo basado en los valores compartidos, pero
en la inmensa mayora de las veces esta realidad se queda a nivel de idea, ya que en la vida real existe una
dicotoma entre el discurso y la accin.
En el modo empresarial se estn suscitando cambios, existen nuevos conceptos filosficos, nuevos valores que
estimulan la competencia, as como clientes cada vez ms exigentes.
Estos intensos cambios que se producen en el panorama econmico provocan cambios, no menos intensos en las
organizaciones, a todos los niveles y en todas sus funciones. La funcin directiva no queda al margen y est
sufriendo los necesarios ajustes para adaptarse a la nueva realidad econmica, social y humana.
El presente trabajo pretende realizar un anlisis de la situacin existente (referida al comportamiento organizacional
general) en la Unidad Empresarial de Base Comercializadora, perteneciente a la Empresa Geominera del Centro del
Ministerio de la Industria Bsica.
La U.E.B. Comercializadora fue creada en el ao 2000, para atender integralmente la actividad de Mercadotecnia
(Marketing Estratgico y Operativo), as como la actividad de Abastecimiento Tcnico Material.
Las premisas de trabajo por las que surgi dicha organizacin, fueron las siguientes:
a) Jams causar un paro por falta de mercado y de los suministros esenciales a la entidad.
b) Garantizar la calidad y estabilidad en la funcionabilidad de los canales de distribucin y de los suministros.
c) Reducir el costo total de la produccin al mximo y con ello el abaratamiento de los precios de nuestros
productos, hacindolos competitivos, adems por su calidad y por su disponibilidad estable en los trminos
concertados en el mercado que atendemos.
A partir de lo anteriormente expuesto pretendemos realizar el presente trabajo, que sin dudas contribuir al mejor
desenvolvimiento de esta unidad.
I. DIAGNOSTICO DE IDENTIDAD DE VALORES

Con este trabajo se exploran los valores organizacionales en una de las Unidad Empresariales de Base de la
Empresa Geominera del Centro.
Antes de adentrarnos en el tema, quisiramos formularnos algunas interrogantes que nos ayudarn a enfrentar el
trabajo.
Qu es una Organizacin?
Es un Sistema Social Abierto constituido por intereses mutuos de los empleados y la organizacin, es un
organismo vivo, cambiante y dinmico. Como Sistema Social Abierto, recibe influencias externas y a su vez influye
sobre el entorno.
Comportamiento Organizacional?
Es el estudio y aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones, siendo los elementos claves que la componen, las personas, estructuras y tecnologa, influyendo
sobre ellos el Medio Ambiente exterior y a su vez ellos sobre l.
Todo lo anterior se basa en el trmino inters mutuo que se fundamenta en la expresin:
Las organizaciones necesitan a las personas y estas necesitan tambin a las organizaciones.
Metas
Empleadas
Empleados
Metas de Logro Mutuo
de Metas
Inters
Metas Mutuo
Organizacionales
Organizacin
Las personas consideran a las organizaciones como medios para poder alcanzar sus propias metas y al mismo
tiempo las organizaciones necesitan personas que le ayuden a lograr sus objetivos organizacionales, este inters

mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y los grupos. El
resultado es que todos se sientan alentados a enfrentar las de la organizacin en lugar de enfrentarse unos con
otros
Principales problemas y debilidades que afectan el cumplimiento de los objetivos, sobre todo, factores
humanos.
Hasta el momento actual la UEB Comercializadora se ha visto imposibilitada de lograr el cumplimiento de las metas
y objetivos planteados, aflorando continuas dificultades que perjudican la estabilidad del trabajo de la Empresa.
Entre las principales dificultades podemos destacar:
1) Falta de liderazgo en los directivos de la organizacin.
2) Deficiente trabajo en equipo.
3) Crtica situacin financiera.
4) Obsolescencia tecnolgica en el parque de transporte automotor.
5) Desmotivacin de los RR..HH., as como deficiente informacin y comunicacin.
6) Falta de una cultura organizacional.
7) Poca visin de futuro.
8) Pasividad en la gestin de Aseguramiento Tcnico Material para el proceso productivo.
9) Escasa liquidez de nuestros principales clientes para cumplir con las obligaciones de pago por ellos
contradas.
10) Disminucin de la demanda de nuestros productos y/o servicios tradicionales.
Para nosotros resultan de primera importancia, aquellas deficiencias que estn directamente relacionadas con los
recursos humanos, por lo que centraremos nuestra atencin en este aspecto.
Causas que provocan las debilidades que afectan el cumplimiento de los objetivos:
A nuestro entender el principal problema que ha conspirado con el cumplimiento de los objetivos, ha sido la
inestabilidad del equipo de direccin (en 20 meses ha tenido 4 directivos principales diferentes); lo que ha impedido
la elaboracin e implantacin de la Planeacin Estratgica para el correcto funcionamiento de la Unidad
Comercializadora, con una adecuada participacin de todos sus miembros mediante una comunicacin efectiva y el
compromiso de todos.
Acciones Concretas para resolverlas.

A partir de las deficiencias generales se hace impostergable la necesidad de trazar un planteamiento estratgico
sobre la base de lograr un CAMBIO PLANEADO en el desenvolvimiento de la U.E.B Comercializadora.
El Planteamiento Estratgico estar dirigido a :
Determinar las limitaciones del sistema y enfoque de Direccin actual.
Formacin de nuevos Directivos en las tcnicas modernas de Gestin Empresarial.
Las Teoras Organizativas debern armonizar con la cultura, valores, la idiosincrasia y la realidad.
Satisfacer las necesidades de pasar de los buenos propsitos a la accin.
Comprender la vieja cultura y ver con la nueva cultura que se quiere crear.
Valorar los errores del pasado y visionar el futuro.
II. CONCEPTUALIZACION DE VALORES.
En gran medida el funcionamiento en y de la organizacin est determinado por los valores que posee, los
mismos funcionarn como un sistema operativo y de orientacin indicando la forma adecuada de solucionar las
necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir de la dinmica que se establece entre
los valores personales y los de la organizacin se pueden encontrar la existencia de valores compartidos y
distanciados.
Valores que se han deteriorado en los ltimos tiempos:

Consagracin
Los trabajadores no se dedican con todas las fuerza y responsabilidad a la tarea que se acomete, ha disminuido
la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento de los deberes laborales, lo que ha trado consigo un
relajamiento de la Disciplina Laboral.
Compromiso con la calidad.
En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe un alto grado de conformidad
con lo mal hecho, lo que como es lgico trae consigo la mediocridad.
Creatividad.
En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espritu innovador y el deseo de aportar
nuevas ideas para perfeccionar el trabajo.

Espritu de Equipo Triunfador.

No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto, as como el deseo de triunfar, a veces se viola el
principio de colaborar con todas las reas de la Empresa sintindose partes de un todo, fundamentalmente ante
la falta de sinergia.
Nuevos Valores que se incorporan:

Superacin Continua.
Esta premisa ha prendido en los trabajadores, teniendo en cuenta que slo superndose y actualizando sus
conocimientos estarn en condiciones de alcanzar mayores y mejores logros. Esta actividad de superacin se ha
desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en tcnicas de direccin en la ESIB, centros de
estudios superiores, charlas, conferencias, cursos de preparacin para la implantacin del Sistema de
Perfeccionamiento Empresarial ; un ejemplo fehaciente de lo anteriormente expresado es la imparticin de este
curso de Direccin por Valores.
VALORES COMPARTIDOS
Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos citar los siguientes:
Compromisos con la Revolucin y el Partido.
Aunque no resulta un valor realmente nuevo, si es un valor que se ha acrecentado en los ltimos tiempos dado en lo
fundamental por la gran Batalla de Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro pas, aqu tambin ha influido la
creacin en la unidad de un ncleo del P.C.C que atienda de una manera personalizada los problemas de la Unidad.
Honradez.
Es uno de los ms antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por supuesto a nuestros trabajadores.
Este valor a pesar de la difcil situacin que presentamos se ha arraigado en la mayora de los miembros de nuestra
organizacin bajo la mxima Martiana La pobreza pasa, lo que no pasa es la deshonra, que con el pretexto de
la pobreza suelen echar los hombres sobre s.
Confiabilidad.
Se refiere a las caractersticas de los miembros de la organizacin en lo concerniente a la discrecin y capacidad de
ser depositarios de informaciones, planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar
nuestros intereses contra la accin enemiga.
Confianza en el Potencial del Hombre.
Considerando que el principal recurso con que cuenta cualquier organizacin es el Recurso Humano, a partir de un
razonamiento lgico de que el factor humano trasciende de ser recurso para consolidarse como lo ms importante
de una Empresa, a la par del producto/servicio de valor que produce esta y teniendo en cuenta la constante
preocupacin que nuestra Revolucin ha tenido por el hombre, consideramos este nuevo valor como de una
importancia primordial.
Valores necesarios para cumplimentar la visin:
Consideramos que para cumplimentar la visin de la Unidad se hace imprescindible afianzar los valores hoy
compartidos. Adems resulta importante revertir la situacin de los valores que se deterioraron en los ltimos
tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el cumplimiento de los objetivos propuestos.
a) Consagracin
b) Compromisos con la calidad
c) Creatividad
d) Espritu de Equipo Triunfador
e) Amor al trabajo
f) Solidaridad y espritu de cooperacin
g) Considerar el trabajo como un arte
h) Exigencia y combatividad
i) Disciplina
j) Dignidad
III. CREENCIAS, HABITOS Y HABILIDADES PARA CUMPLIR LA VISION A PARTIR DE LOS VALORES
COMPARTIDOS.
Las creencias, son la parte fundamental de nuestra vida. Lo que creemos, se manifiesta; nuestros
pensamientos son rdenes que sern obedecidas y las veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias.
Si piensas en miedo, en carencias, en desamor y fracaso, actuars como un imn para ello, atrayndolo de
manera natural, instantnea, convirtindose en tu realidad inmediata.
Las creencias cumplen un papel relevante en la concepcin y organizacin del mundo, en ellas intervienen un
conjunto de factores personales y sociales que vienen a constituir las cualidades de la epistemologa del
hombre; stas estn en nosotros como disposicin de las que podemos echar mano ante situaciones que as
nos lo exijan para dar cuenta de una realidad.

No pretendemos construir un glosario de creencias negativas y positivas, sino dejar establecido que
trabajaremos para contrarrestar aquellas creencias que conspiran con el cumplimento de la visin, as como
estimular aquellas que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos; haremos nfasis en la utilizacin
consciente y eficaz de los rituales y smbolos positivos.
IV. HBITOS Y HABILIDADES PARA MATERIALIZAR CONDUCTAS A FINES A LOS VALORES

COMPARTIDOS.
Cules son las organizaciones que logran mantenerse exitosas en sus acciones?. Esta interrogante tiene una
sola respuesta: Las que estn constituidas por personas preparadas, capaces, emprendedoras, en resumen
que poseen y practiquen Hbitos Eficaces:
Ser proactivo
Resulta fundamental no culpar a los dems por lo que est pasando, reconociendo que nuestras propias
decisiones nos llevaron al lugar donde estamos, pero con el poder suficiente para determinar a donde queremos
llegar, eligiendo respuesta ante un estmulo.
La proactividad se basa en guiarnos por nuestros propios valores, en no entregar a otro el control sobre nuestras
decisiones y en trabajar continuamente en nuestro desarrollo buscando influenciar a quienes nos rodean.
Empezar con el objetivo en mente.
Utilizar la imaginacin, escribir nosotros mismos el programa, crear el futuro en nuestras mentes.
Poner primero lo primero.
Saber priorizar, administrando eficientemente todos los recursos para lograr las metas.
Pensar Ganar/Ganar.
Tener mentalidad de abundancia, donde es posible buscar alternativas pensando en todas nuestras
relaciones interpersonales hay suficiente para todos.
Primero entender y luego ser entendido.
Aprender a escuchar, entender a los dems desde su propia perspectiva, combinar la valenta con el respeto.
Sinergizar.
Poner de manifiesto la creatividad, lograr soluciones que sumen, que comprometan al grupo, que se fertilicen las
ideas.
Afilar la sierra.
o Por centrarse en lo urgente, se nos olvida lo importante.
o Nivel mental y aprendizaje contnuo.
o Nivel espiritual = a satisfaccin y ayuda.
Habilidades
Comunicar e informar correctamente.
Administrar contingencias.
Centrar los cambios en valores y beneficios concretos para todos.
Conocer las fortalezas y posibles alianzas.
Estimular la participacin.
Escuchar la gente.
Brindar igualdad de oportunidades.
Desarrollar la autodisciplina.
Hacer mejoras en forma continua.
Crear equipos de trabajo.
Reconocer los problemas abiertamente.
IV. CAMBIOS A INTRODUCIR PARA LOGRAR EL PERFECCIONAMIENTO CONSTANTE DEL TRABAJO.
A los cambios necesarios para lograr el perfeccionamiento constante del trabajo, hicimos referencia
anteriormente, estos estarn contenidos en un programa de planeacin estratgica dirigido en lo fundamental a
lograr el cambio en el pensamiento y por tanto en la conducta de los miembros de la organizacin, que permita
motivar a los trabajadores y crear un ambiente laboral adecuado.
Acciones concretas para lograr el perfeccionamiento del Trabajo:
Para que este proceso produzca los resultados esperados, previamente debe existir un compromiso serio de la
organizacin con los empleados y el compromiso de los empleados con ellos mismos. El plan de accin a
desarrollar esta dirigido a:
a) Identificar y discutir la crisis, las crisis potenciales y las mayores oportunidades.
b) Fomentar el trabajo en equipo con un grupo con el suficiente poder para guiar el cambio.
c) Crear una visin que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio.
d) Generar el modelo de cambio esperado con la ayuda del grupo.
e) Cambiar los sistemas y las estructuras que pudieran obstaculizar el cambio.

f) Alentar la generacin y acciones nuevas o no tradicionales.

La introduccin de cambios provoca resistencia a menudo considerable. Ello se produce cuando se trata de
modificar ciertos hbitos cotidianos o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin
resultar siempre difcil, por lo que ser necesario emprender un grupo de acciones para modificar el balance de
las fuerzas.
Resultados Esperados.
Identificar las limitaciones y las oportunidades de los RR.HH. y estimular una conducta proactiva.
Lograr la orientacin de la organizacin al cliente (tanto internos como externos)
Disminucin -de los costos de produccin y ventas que afectan la competitividad de la empresa.
Lograr comunicar la visin del cambio.
Identificar las lagunas existentes entre la situacin actual y la proyectada.
Comparar las lagunas con las metas que se deberan alcanzar, elevando el desempeo de la
organizacin de forma evolutiva.
Describir un estado futuro mas deseable
Establecer un sentido de urgencia.
Creacin de una nueva cultura organizacional.
Cambiar la conducta de los empleados logrando un ambiente productivo con la participacin y
compromisos de todos.
Aumentar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios del entorno.
V. CONCLUSIONES Y /O RECOMENDACIONES.
Conclusiones.
Durante el trabajo realizado se denota la existencia de serias dificultades que impiden el desarrollo de
una cultura organizacional fuerte.
Se reconocen valores presentes en la cultura de la organizacin, manifestndose como valores
compartidos: compromisos con la Revolucin y el Partido, honradez, confiabilidad y confianza en el
potencial del hombre.
Se identifican como valores deteriorados o distanciados, los siguientes: consagracin, compromisos con
la calidad, creatividad y espritu de equipo triunfador.
Resulta inaplazable disear, e implementar un plan estratgico sobre la necesidad de un cambio
planeado, que permita atender la problemtica existente con los RR. HH, y a la vez desarrollar una
nueva cultura organizacional.
Recomendaciones.
Desarrollar un programa de gestin integrado de los recursos humanos, enfatizando en los valores, las
creencias, normas y hbitos que resultan determinantes principales de la conducta de los miembros de la
organizacin.
Fomentar el trabajo en equipo en la unidad como va principal de crecer en funcin de la visin de la
unidad.
Proponer a la direccin de la unidad, la utilizacin de este trabajo como documento de consulta diario y
como punto de partida para implementar el cambio necesario.

Semana
14
Cultura Organizacional
C
C Altos Niveles U
O Competitividad O
L
N
de desempeo T
R
T G
U
E A
R
X N
A
T Personal I
O Complejidad Altamente Z
Comprometido Y A
A C
C C I
T L O
U
Mejora I N
A Constante de i A
L la calidad M L
A

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La forma de vida de una organizacin.

Fenmeno colectivo que refleja las respuestas de la
gente a la incertidumbre y el caos.
Patrn de premisas bsicas que un grupo social usa para
enfrentar los problemas de integracin interna y
adaptacin externa.
La personalidad de la empresa.
Cultura Organizacional (E. Schein)
Cultura patrn de supuestos bsicos compartidos, que

el grupo ha aprendido a medida que resolva sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna,
que funcion lo suficientemente bien como para ser
considerado vlido, y que por lo tanto, es enseado a
los nuevos miembros de la organizacin como la
manera de percibir, pensar y sentir en relacin con
dichos problemas

LA CULTURA EN TRMINO DESCRIPTIVO
Diferencia
Satisfaccin Cultura Clima

en el trabajo organizacional organizacional
Actitudinal Objetividad Subjetividad
Cmo est compuesta la Cultura Organizacional?

La cultura organizacional se manifiesta en tres niveles:
+ 1 Supuestos Bsicos Visin del mundo

Nivel de abstraccin
2 Valores Adoptados deber ser
- 3 Constumbres Patrones de comportamiento

Los Supuestos Bsicos
Los Supuestos Bsicos son creencias, valores, cdigos ticos y morales e

ideologas que se encuentran tan arraigadas que tienden a salir de la conciencia
Son percepciones acerca de la verdad, la realidad, las maneras de pensar y de
sentir, que se han desarrollado a travs de xitos repetidos resolviendo problemas
a lo largo de perodos de tiempo extendidos
Una organizacin puede mantener supuestos bsicos en dos mbitos
La relacin de la organizacin con El proceso de integracin interna de la

su entorno organizacin
Valores Adoptados
Son las visiones mentales sobre la

verdad y la realidad: lo que las
Creencias
Personas consideran verdadero o falso
Se encuentran en el nivel de la
Dos elementos que conciencia
forman los Valores
Adoptados
Representa lo que se debe y no se
Valores debe hacer dentro de la organizacin
Es el deber ser que muestra la
organizacin

Las Costumbres
Sirve para: que los miembros de la

Lenguaje organizacin se comuniquen
efectivamente identificar rpidamente
a los miembros de un grupo o
subgrupo
Tres Ponen la cultura en exposicin

Ceremonias y Son conductoras simblicas del
componentes
Celebraciones sentido a los externos e internos
principales
Patrones de Son patrones de actividades

Comportamiento rutinizadas, que a travs de la
repeticin comunican informacin a
partes importantes de la organizacin
FUNCIONES DE LA CULTURA
Tiene un papel de definicin de fronteras.

Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el
inters personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.

USO
Reducir incertidumbres colectivas

Facilitar un sistema de interpretacin comn
Crear un orden social
Hacer claro a los miembros qu se espera
de ellos
Crear continuidad
Perpetuar valores clave y normas
Crear una identidad y compromiso colectivo
Unir a la gente
Pintar una visin del futuro
Energizar el avance
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA
CMO COMIENZA UNA CULTURA

Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un
mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin.
Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin.
No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores.
El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas

organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin
de los fundadores sobre todos los miembros de la
organizacin.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS

EMPLEADOS
Historias
Rituales
Smbolos materiales
Lenguaje
Cmo empezar a organizarse?
Explicitar la finalidad:
Misin y Objetivos, medibles en lo posible
Definir roles y distribucin de tareas
Divisin de la autoridad y del poder formal
Implementar Sistemas de comunicacin y coordinacin
Establecer criterios de evaluacin y control de los
resultados

ALGUNOS INDICADORES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Existen INDICADORES que captan la esencia de la
cultura de una organizacin.
Innovacin y toma de Control.
riesgos. Sistemas de Incentivos
Atencin al detalle. Modelo Comunicacional
Orientacin a los Tolerancia al conflicto
resultados.
Orientacin hacia las
personas.
Orientacin al equipo.
Manejo de la
agresividad.
Estabilidad.
LA CULTURA COMO BARRERA
Barrera contra el cambio.
Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y

adquisiciones.

CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DBILES
CULTURAS FUERTES CULTURAS DEBIL
Organizaciones donde Organizaciones donde

los valores claves se los valores son poco
exaltan con intensidad claros y dbiles, poca
y estn ampliamente adhesin e
compartidos por lo que identificacin de los
estas culturas ejercen miembros a la cultura
una mayor influencia institucional
sobre los empleados.

Semana
13
Clima Organizacional
Orgenes del clima organizacional

El estudio del clima organizacional tiene sus races en los
estudios de Kurt Lewin (1951, citado por Denison, 1996)
relativos a climas sociales creados experimentalmente.
Psiclogo polaco nacionalizado

estadounidense. Naci el 9 de
septiembre de 1890 en la ciudad de
Moglino en la provincia de Pozna. Se
interes en la investigacin de
la psicologa de los grupos y las
relaciones interpersonales.

Su aplicacin a los estudios organizacionales fue realizada por

Litwin (Tagiuri y Litwin, 1968 y Litwin y Stringer, 1968) y Likert
(1961 y 1967), todos citados por Denison (1996).
De ah el campo se
expandi a la
psicologa
organizacional y a
mediados de los
noventas (Denison,
1996) su estudio se
concentraba en tres
tpicos principales:
La medicin de la percepcin de los atributos

individuales (clima psicolgico)
La medicin de la percepcin de los atributos
organizacionales (clima organizacional)
La medicin conjunta y combinada de la percepcin
individual y la percepcin mas objetiva de los
atributos de la organizacin.
Lo que ha persistido es la aplicacin del instrumento
desarrollado por Likert (encuesta tipo Likert) en las obras
mencionadas.

Es la percepcin que tienen los
individuos de su Organizacin
formada por ellos en relacin al

Definicin
sistema organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima

Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral (Gonalves, 1997).
Es la percepcin que tienen los individuos de su

Organizacin formada por ellos en relacin al
sistema organizacional

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima

Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de

supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura

de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo

(sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los
dems miembros, etc.).
Las caractersticas del sistema organizacional generan un

determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la

organizacin y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad
de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones

que explicaran el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

MODELO DE CLIMA HAY GROUP
Claridad
Responsabilidad
Excelencia
Clima
Organizacional
Reconocimiento Flexibilidad
Compromiso
ESTRUCTURA
IDENTIDAD RESPONSABILIDAD
EMPOWERMWNT
CONFLICTOS RECOMEENSA
Dimensiones
del clima
organizacional
ESTANDARES DESAFIO
COOPERACIN RELACIONES
10

Nueve Dimensiones
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organizacin pone el nfasis en la
burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe
y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa.
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre
la adecuacin de la recompensa recibida por el
trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo.
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros
de la organizacin acerca de los desafos que
impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones.
Es la percepcin por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espritu de ayuda de parte de
los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis
que pone las organizaciones sobre las normas de
rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros
de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la
organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la
organizacin.

Definicin a partir de lo anterior
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente

que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento (o conducta) que
tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc).
El conocimiento del Clima Organizacional

proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la

comprobacin de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre
otros.
Otras dimensiones de Medicin del Clima

Organizacional
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la

empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Funciones del clima organizacional
1. Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un
grupo que "no est vinculado" con la tarea que
realiza se comprometa.
2. Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de
que estn agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3. Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal. Describe una reduccin
de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La
administracin es Medianamente directiva, sensible a
la retroalimentacin.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a
la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece
a los miembros una opinin favorable.
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin
a tratar a los miembros como seres humanos y hacer
algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay;
se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o
hay una atmsfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se
tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo
ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en
las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la
organizacin; Se insiste en correr riesgos
calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece
en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en
lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y
explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en
hacer un buen trabajo; el estmulo que representan
las metas personales y de grupo.

16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que
los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y
es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la
importancia que se atribuye a ese espritu.
18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas
de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o
no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin
El grado en que se formalizan
explcitamente las polticas de prcticas
normales y las responsabilidades de
cada posicin.
20. Adecuacin de la planeacin

El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.
21. Seleccin basada en capacidad y desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en
la capacidad y el desempeo, ms bien que en
poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una
forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Resultados que se obtiene de un diagnostico de

clima organizacional
1. Retroalimentacin.
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos
acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos
de grupo o de la dinmica organizacional
La retroalimentacin es prominente en
intervenciones como consultora de procesos, reflejo
de la organizacin, capacitacin en sensibilidad,
orientacin y consejo, y retroalimentacin de
encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales

cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales.
A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de
los cambios en las normas que estn ayudando a
determinar su conducta.
Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma
tiene un potencial de cambio, porque el individuo
ajustar su conducta para alinearla con las nuevas
normas.

3. Incremento en la interaccin y la comunicacin.

La creciente interaccin y comunicacin entre
individuos y grupos, en y por s misma, puede
efectuar cambios en las actitudes y la conducta.
La creciente comunicacin, permite que uno verifique
sus propias percepciones para ver si estn
socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr
que las personas hablen e interacten en nuevas
formas constructivas y de ello resultarn cosas
positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar

a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o
normas, con el fin de eliminar los obstculos
para una interaccin efectiva.
La confrontacin es el fundamento de la mayor
parte de las intervenciones de resolucin de
un conflicto, como la formacin de equipos
intergrupo, la conciliacin de terceras partes
y la negociacin del rol.

5. Educacin. Esto se refiere a las actividades

diseadas para mejorar a) el conocimiento y los
conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c)
las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educacin puede
estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias reas de contenido: logro de
la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales,
dinmica de procesos de la organizacin, y
procesos de administracin y control del cambio.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que

incrementan el nmero de personas a quienes se les
permite involucrarse en la resolucin de problemas,
el establecimiento de metas, y la generacin de
nuevas ideas.
Es muy probable que la participacin desempee un
rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que

aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan
el desempeo relacionado con dichas
responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar
presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeo.
Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el
delineamiento de responsabilidades, la planificacin
de la vida y carrera, los crculos de calidad, la
administracin por objetivos (APO), los equipos
auto-dirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a

las actividades que proporcionan energa a las
personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros
deseados.
El futuro debe ser deseable, de mrito y
alcanzable.
La energa y el optimismo crecientes a menudo son
los resultados directos de intervenciones tales
como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a
todo el sistema en la habitacin", los programas
de calidad de vida en el trabajo, las conferencias
de bsqueda futura, los programas de calidad
total, los equipos autodirigidos, etc.

Estas son algunas de las reas que se deben

considerar cuando se planifican los programas de
DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen
en prctica y se administran las intervenciones de
DO.
Se aprende mediante la experiencia, lecturas,
talleres, maestros, y reflexionando acerca de los
xitos y fracasos.
Diferencia entre clima y cultura organizacional
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una
reaccin comn de individuos ante una situacin. Por
eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o como lo dice Studs Tirkel
"salubridad".

Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente
organizacional, como se quiera llamar , es un
conjunto de suposiciones, creencias, valores u
normas que comparten sus miembros. Adems, crea
el ambiente humano en que los empleados realizan
su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir
en una organizacin entera o bien referirse al
ambiente de una divisin, filial, planta o
departamento.

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2. He notado una conexin directa entre

3. El nmero de divorcios indica que es

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Mis resultados Resultados de B

Mis resultados Resultados de B

Mis resultados Resultados de B

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