ROBBINS

MOTIVACIN

Son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un
individuo por conseguir una meta (organizacional). La intensidad consiste en cuanto se
esfuerza una persona, si el esfuerzo no se canaliza en una direccin que beneficie a la
organizacin dicha intensidad no generar un buen desempeo. La persistencia se refiere a la
medida de cunto tiempo sostiene una persona su esfuerzo.

Apunta a que el empleado trabaje de forma ms eficiente, canalizando el nivel de esfuerzo

(busco que administre mejor su tiempo).

Para hablar de motivar al empleado, debo identificar una necesidad insatisfecha, que genera
tensin (algo negativo), esto producir impulsos por parte del empleado y el empleador, los
impulsos generaran un comportamiento de respuesta que har satisfacer la necesidad y
reducir la tensin. Lograr un periodo de tranquilidad hasta que en algn momento se vuelve a
generar tensin.

La motivacin organizacional tiene que tener un foco en el empleado, pero un ltimo fin que
sea la organizacin entonces motivo al empleado para que se vea plasmado en su
productividad y ayudar al fin organizacional.

Teoras de la motivacin

Teora de la jerarqua de necesidades (pirmide de Maslow)

Postula que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de cinco necesidades:

Fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y Autorrealizacin. Las primeras dos son de
orden inferior, se satisfacen externamente. Las ltimas tres son de orden superior y se
gratifican internamente.

Segn esta teora en la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas
la siguiente se vuelve la dominante, entonces se piensa como una pirmide jerrquica en la
que se va ascendiendo desde fisiolgicas hasta autorrealizacin. Ninguna necesidad queda
satisfecha totalmente, ya que si lo estuviera deja de motivar.

Autorrealizacin: Impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento,

desarrollo del potencial propio. Se puede dar capacitando a la persona (que le sirva no solo
para el trabajo dentro de la empresa).

Teora de los dos factores

Reconoce factores intrnsecos que son los relacionados con la satisfaccin laboral y los
extrnsecos con la insatisfaccin. *Pensar como una lnea continua Satisfaccin-No satisfaccin
y por otro lado Insatisfaccin-No insatisfaccin*. Por lo tanto, eliminar factores de
insatisfaccin traern la paz, pero no la motivacin. Los factores de higiene son los que cuando
son adecuados, las personas no se sentirn insatisfechas (aunque tampoco insatisfechas).

Teora ERC

Reconoce tres grupos de necesidades bsicas: Existencia (fisiolgicas y de seguridad), Relacin

(Social e interior de Estima) y Crecimiento (Exterior de Estima y Autorrealizacin). sta a
diferencia de la de Maslow seala que es posible que estn en activo dos o ms necesidades al
mismo tiempo y que si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores se acenta el
deseo de satisfacer las inferiores.

Teora de las necesidades de McClelland (vista en clase, pero sin el nombre)

Se enfoca en tres tipos de necesidades:

a) De logro: Personales y organizacionales. El impulso por sobresalir y luchar por tener xito.

Los grandes realizadores evitan las tareas que les parecen muy sencillas como tambin las muy
arduas. Prefieren la dificultad mediana (probabilidad de xito de 50%). Quienes tienen este
tipo de necesidad prefieren situaciones laborales con responsabilidades, retroalimentacin y
grado mediano de riesgo.

b) De poder: De hacer que los otros se conduzcan como no lo habran hecho de otro modo. Se
puede dar tanto por autoridad como por manejo de informacin.

Quienes tienen necesidad de poder buscan generar un impacto, ejercer una influencia y
controlar a los dems. Estn ms interesados en el prestigio y en ganar influencia sobre los
dems que en el desempeo eficaz.

c) De afiliacin: Sentirse parte de Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas. Ponerse la

camiseta de la empresa.

Quienes tienen esta necesidad prefieren las situaciones de cooperacin que las de
competencia.

Teora de la fijacin de metas

Expresa que las metas especficas y difciles, con un buen grado de retroalimentacin, llevan a
un mejor desempeo. No debe caerse en la meta general (ej. Hacer el mejor papel posible,
sin especificar) ya que en la especificacin de la meta se genera el estmulo interno. La
retroalimentacin hace de gua de comportamiento y sirve para ir viendo en el camino las
discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer.

A su vez, si las personas forman parte de la fijacin de metas es ms probable que acepten
incluso una ms difcil que si se la hubiese asignado arbitrariamente un jefe.

Reconoce otros cuatro factores que influyen en la relacin entre metas y desempeo:
Compromiso con las metas, buena eficacia personal, caractersticas de las tareas y cultura
nacional.

Teora del reforzamiento

Se basa en el comportamiento deseado, se espera un rol de cada personal y la motivacin se

encuentra en el cumplimiento de este rol.

Se asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Teora de la equidad

Los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia, educacin,

competencia) y sus resultados (salario, aumentos, reconocimiento), con los de sus
compaeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) de acuerdo con lo que
ponemos (aportaciones) y luego comparamos la relacin entre aportaciones y resultados con
la relacin equivalente de los dems.

Si percibimos que nuestra relacin es igual a la de los dems que consideramos importantes, o
con quienes nos comparamos, se dice que hay un estado de equidad. Por el contrario, cuando
nos parece que la relacin es inequitativa, sufrimos una tensin de desigualdad (si pensamos
que estamos mal pagados, la tensin genera ira; si nos pagan de ms, genera culpa).

La teora de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del

monto y la asignacin de recompensas entre individuos (influye en satisfaccin). Pero tambin
hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del
proceso con que se determina la distribucin de remuneraciones (influye en compromiso y
confianza).

Teora de las expectativas

Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la
expectativa de que dicho acto ser seguido por cierto resultado atractivo para el individuo.
Asevera entonces que un empleado se sentir motivado para hacer un gran esfuerzo si cree
que con esto tendr una buena evaluacin de desempeo, que una buena evaluacin se ver
reflejada en recompensas y que stas recompensas satisfacen sus metas personales. As, se
enfoca en tres relaciones:

a) Relacin de esfuerzo y desempeo. Si doy mi mayor esfuerzo Se reconocer en mi

evaluacin de desempeo?
b) Relacin de desempeo y recompensa. Si recibo una buena evaluacin de desempeo
Me premiar la organizacin?
c) Relacin de recompensa y metas personales. Si me recompensan Son stas las
recompensas que me parecen atractivas? -Importancia del administrador de adaptar
las recompensas a las necesidades de los trabajadores (muchos no tienen la libertad
necesaria para distribuirlas)-

Tener en cuenta que, para todas las teoras, el aspecto cultural no debe obviarse.

APLICACIN DE LA MOTIVACION

Administracin por objetivos

Es un programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con
retroalimentacin sobre los avances. Pretende convertir todos los objetivos generales de la
organizacin en objetivos especficos para sus unidades e integrantes.

Esta claramente relacionada con la teora de la fijacin de metas.

Es una tcnica popular muy llevada a la prctica, aunque no siempre funciona. Generalmente
los fracasos se deben a incompatibilidades culturales.

Programas de reconocimiento a los empleados

Consisten en atencin personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien
hecho. Adoptan numerosas formas.

La relacin se encuentra con la teora del reforzamiento, ya que premiar inmediatamente una
conducta con un elogio estimula su repeticin.
Es fcil llevarlo a la prctica ya que, a diferencia de muchos motivadores, reconocer el
desempeo superior de un empleado cuesta poco o nada.

Programas de participacin de los empleados

Es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est

destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. El razonamiento es que al
hacer participar a los trabajadores en las decisiones que los afectan y al incrementar su
autonoma y control sobre su vida laboral, los empleados estarn ms motivados y ms
comprometidos con la organizacin, sern ms productivos y sentirn mas satisfaccin con su
trabajo.

Resaltamos cuatro formas de participacin de los empleados:

a) Administracin participativa: distinguida por la toma conjunta de decisiones. Los

subordinados comparten un grado significativo del poder de tomar decisiones con sus
superiores inmediatos. Ofrece una recompensa intrnseca para los empleados,
haciendo que su trabajo sea ms interesante y significativo.
b) Participacin representativa: los trabajadores participan en la toma de decisiones de la
organizacin a travs de un grupo pequeo de representantes. Donde se identifican
dos formas ms comunes, consejos laborales (la administracin los debe consultar
cuando toma decisiones acerca del personal) y consejos de representantes (empleados
con lugar en el consejo directivo).
c) Crculos de calidad: grupos de empleados que se renen regularmente para analizar
sus problemas de calidad, investigar causas, recomendar soluciones y emprender las
acciones correctivas.
d) Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE): son prestaciones
establecidas por la organizacin que consisten en que los empleados adquieren
acciones como parte de su paquete de prestaciones (retribucin).

Este programa se relaciona con varias de las teoras de motivacin. En trminos de la teora de
los dos factores, pueden darles una motivacin intrnseca, generando satisfaccin. Y con la
teora ERC y la de McClelland con los esfuerzos por estimular las necesidades de logro.

Programas de pago variable

Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional de

desempeo. Con este las ganancias suben y bajan con la medicin de desempeo. Parte de los
costos fijos de mano de obra se convierten en costos variables, reduciendo gastos cuando el
desempeo decrece. El inconveniente desde el punto de vista de los empleados es la
imprevisibilidad, o cuando empiezan a acostumbrarse a recibir pagos adicionales (ej bonos).

Llevado a la prctica significa que los empleados tienen que compartir los riesgos tanto como
las recompensas de su empresa. Implica superar el apego histrico a los ajustes por costo de la
vida y la idea de que estn obligados a mantener el salario al paso de la inflacin.

Tipos de pago variable muy utilizados:

a) Planes de pago a destajo: Suma fija por cada unidad de produccin terminada.
b) Planes de participacin de utilidades: Programas de toda la organizacin que
distribuyen las compensaciones de acuerdo con una frmula que gira entorno de las
ganancias de la compaa. Puede ser en efectivo o en acciones.
 c) Ganancias compartidas: las mejoras en la productividad del grupo determinan la
cantidad total de dinero que ser asignada. (Con este tipo se recompensan
comportamientos especficos que sufren menos la influencia de factores externos
como en (b)).
d) Bonos.

El pago variable es muy compatible con la teora de las expectativas de la motivacin, los
individuos deben percibir una relacin estrecha entre su desempeo y las remuneraciones que
reciben para llevar al mximo la motivacin.

Planes de pago basados en las capacidades

Es una alternativa al pago por puesto, fija los niveles de pago de acuerdo a las capacidades que
poseen los empleados o cuantas tareas pueden realizar. El atractivo desde la perspectiva de la
administracin radica en la flexibilidad. En empresas reducidas se necesitan ms generalistas y
menos especialistas. El inconveniente puede ser que las habilidades se vuelvan obsoletas y que
se termine pagando a las personas por adquirir destrezas que quiz no necesiten.

Al estimular a los empleados para que aprendan, amplen sus capacidades y crezcan es
congruente con la Teora ERC. Tambin es congruente con las necesidades de logro, con la
teora del reforzamiento y con la teora de la equidad (al determinar el pago por habilidades).

Segn el autor la idea del pago por destrezas es lo que se viene en el mundo.

Prestaciones Flexibles

Permiten a los empleados escoger sus prestaciones, dentro de determinadas opciones, que le
correspondan mejor sus necesidades. Satisfacen las necesidades de una fuerza laboral ms
diversificada, pudiendo adaptarse a necesidades basadas en edad, estado civil, condicin de
prestaciones del cnyuge, nmero y edad de dependientes, etc.

Existen tres bsicos: Modular (paquetes prediseados para cada grupo de empleados); Bsicos
ms prestaciones (grupo esencial de prestaciones y opciones para aadir al bsico); Gastos
flexibles (permiten reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de servicios
particulares).

Se vincula con la teora de las expectativas, ya que las recompensas de la organizacin deben
vincularse a las metas de cada individuo.

Cmo motivar a

Profesionales? Su lealtad es ms con su profesin que con su patrn. Prefieren un trabajo

estimulante, les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. Les dan importancia a las
oportunidades de fomentar sus habilidades. Ayudarlos a conseguir su autorrealizacin por
medio de capacitaciones.

trabajadores eventuales? Capacitacin y (respuesta obvia) trabajo permanente.

una fuerza laboral diversificada? La palabra clave es flexibilidad. Ya sea de retribuciones,

como de horarios, entre otros.

...quienes realizan tareas repetitivas? Por empezar una cuidadosa seleccin de personal para
elegir personas que prefieran trabajos con menor libertad y variedad, que concuerden con
puestos estandarizados. Generalmente la motivacin para ocupar estos cargos es puramente
econmica, no se prestan para volverlos ms estimulantes. Establecer un ambiente de trabajo
agradable, descansos suficientes y la oportunidad de socializar en estos lo harn ms tolerable.

Tanto de las teoras de la motivacin y (sobre todo) su puesta en prctica, tendremos varias
sugerencias o conceptos generales:

Reconocer las diferencias individuales, para poder identificar las necesidades a satisfacer
(adecuando metas, grado de participacin y recompensas).

Metas y retroalimentacin, los empleados deben tener metas difciles y especficas, as como
retroalimentacin sobre su desempeo en la consecucin de esas metas.

Permitir a los empleados participar en las decisiones que los afectan, tanto de establecimiento
de metas como de escoger su paquete de prestaciones. Esto aumenta su productividad,
compromiso con las metas, motivacin y satisfaccin laboral.

Vincular remuneraciones y desempeo, si los empleados no perciben este vnculo los

resultados sern un mal desempeo, disminucin de la satisfaccin laboral y aumento de la
rotacin y ausentismo.

Verificar la equidad del sistema, los empleados deben percibir o considerar que las
remuneraciones son equitativas en relacin con lo que aportan al trabajo.

GRUPOS DE TRABAJO

Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son

interdependientes y se reunieron para conseguir objetivos especficos.

Por grupos formales se entiende a los definidos por la estructura de la organizacin, el

comportamiento est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Dentro de los
formales tenemos: Grupos de mando, compuesto por individuos que reportan a un
determinado gerente; Grupos de tareas quienes trabajan juntos para completar una tarea, sus
lmites no terminan con el gerente o superior jerrquico.

Todos los grupos de mando son tambin grupos de tareas, pero esto no sucede a la inversa.

Los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por
la organizacin, surgen en respuesta a la necesidad de contrato social. Dentro de estos
tenemos: Grupos de inters, quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos; Grupos de amigos, personas que se renen porque tienen una o ms
caractersticas comunes, son alianzas sociales.

Etapas de un grupo (aplica tambin para equipos)

1)Formacin: seleccionando los integrantes, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.

2)Conflicto/Confusin: No se distinguen mucho los roles, tiempo o tareas. Se distingue por

conflictos internos. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las
restricciones que les impone a su individualidad. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una
jerarqua de liderazgo relativamente clara.

3)Regulacin/Normativa (Relacionado con manuales): Est determinada la funcin de cada

uno, cul ser el procedimiento. Se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta cohesin.
Se termina esta etapa cuando solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto
comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

4)Desempeo (y su evaluacin): En este punto la estructura es completamente funcional y

aceptada por el grupo. La energa se dirige a realizar la tarea que los ocupa. Evaluar el
desempeo individual como grupal. Para los grupos de trabajo permanentes esta es la ltima
etapa de su desarrollo.

5)Desintegracin/Disolucin: Para los grupos temporales con tarea limitada. La prioridad ya no

es el desempeo superior, sino que se dirige a las actividades conclusivas. Puede darse por un
motivo interno o externo.

Para los grupos temporales con plazos se identifica otro modelo, en el cual los grupos
muestran periodos prolongados de inercia salpicados por breves cambios revolucionarios
incitados principalmente porque los miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo.

Los grupos (y tambin los equipos) tienen limitaciones: a) Entorno; b) Recursos disponibles de
los integrantes; c) Estructura; d) Procesos; e) Tareas; f) Desempeo.

a) Entorno: Un grupo de trabajo es un subsistema inserto en un sistema mayor, influye la

estrategia general de la organizacin, determinando metas y medios para conseguirlas,
y asignando recursos de acuerdo al poder de cada grupo. Las regulaciones formales
para estandarizar el comportamiento, que limitan la libertad de los integrantes. El
sistema de evaluacin del desempeo y remuneracin. La cultura de la organizacin.
b) Recursos de los miembros: El desempeo de un grupo puede anticiparse evaluando los
conocimientos, capacidades y habilidades de sus integrantes. Un grupo no es solo la
suma de las capacidades, sin embargo, stas establecen un parmetro de lo que
pueden hacer o que tan bien se desenvuelven. Tambin influyen las caractersticas de
personalidad, los atributos que tienen una connotacin positiva en nuestra cultura
tienen una relacin positiva con la productividad, iniciativa, apertura y flexibilidad del
grupo.
c) Estructura: Tiene determinadas variables dentro de la estructura que hacen posible
explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los individuos en los
grupos, as como el desempeo. Estas son

I) Liderazgo formal: Lder formal sealado con un ttulo (ms adelante se desarrolla
completamente el concepto de liderazgo)

II) Roles o papeles: Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que
ocupa determinada posicin en una unidad social. Todos los miembros de un grupo son
actores que representan un papel o rol.

Identidad de los roles: Ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel, estableciendo
la identidad del rol.

Percepcin de los roles: Punto de vista de uno sobre cmo debe actuar en determinada
situacin. De acuerdo a cmo creemos que se espera que actuemos, adoptaremos ciertos
comportamientos.

Expectativas de los roles: Cmo creen los dems que debe actuar otra persona en una
situacin dada. Relacionado con el contrato psicolgico, que es un acuerdo no escrito que
asienta lo que la administracin espera del empleado y viceversa.
Conflicto de roles: Cuando un individuo es confrontado por expectativas de papeles
divergentes, se produce este conflicto. Cuando cumplir un papel dificulta ms cumplir con
otro.

III) Normas: Criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. Indican qu
deben y qu no deben hacer en ciertas circunstancias los miembros. Tenemos normas de
desempeo, de apariencia, sociales y de distribucin de recursos entre las ms comunes. Hay
que reconocer los grupos de referencia, aquellos a los que el individuo pertenece o quiere
pertenecer y a cuyas normas se pliega. Por medio de actos de conformidad, los miembros
ajustan una conducta para que concuerde con las normas del grupo.

Cuando surgen conductas anmalas en el trabajo (actos antisociales que infringen

deliberadamente las normas establecidas) traer como resultado consecuencias negativas
como reduccin de cooperacin, dedicacin, motivacin, productividad, satisfaccin y
aumento de rotacin.

IV) Estatus: Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus
miembros. Se relaciona mucho con las normas y las presiones para someterse, ya que se ha
demostrado que los miembros de mayor estatus en los grupos tienen ms libertad para
apartarse de las normas que el resto.

Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarqua de estatus es equitativa.
Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de
conducta correctiva. La importancia del estatus vara con la cultura.

V) Tamao: El tamao del grupo es muy importante, ya que se debe tener en cuenta el ocio
social (la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo
hacen a solas). El desempeo del grupo aumenta con su tamao, pero la adicin de nuevos
miembros tiene incrementos marginales en la productividad, es decir que la productividad de
cada individuo se reduce. Son preferibles grupos con nmero impar de miembros (sirve para
las votaciones). Los grupos ms grandes traen menor satisfaccin. Ya que a medida que
aumenta el tamao, disminuyen las oportunidades de participacin y el trato social, lo mismo
que la capacidad de los individuos de identificarse con los logros del grupo.

VI) Composicin: Los grupos que tienen diversidad se desenvuelven mejor que los
homogneos, ya que promueve los conflictos estimulando la creatividad y mejorando la toma
de decisiones.

VII) Cohesin: Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y
estn motivados para permanecer en el grupo. Tiene una importante relacin con la
productividad.

d) Procesos: Son importantes de comprenderlos debido a la sinergia, que es la accin

de dos o ms sustancias que produce un efecto distinto de la suma de tales sustancias.
La sinergia positiva es cuando las ganancias de los procesos exceden a las prdidas del
proceso, el todo es mayor a la suma de las partes (1+1 = 3). En cambio, la sinergia
negativa es cuando el todo es menor a la suma de las partes, un ejemplo es el ocio
social.
e) Tareas: La relacin entre tamao y desempeo depende de los requisitos de la tarea
del grupo. Los grupos grandes facilitan el acopio de informacin. La adicin de
perspectivas variadas a una comisin encargada de resolver un problema produce una
 ganancia de procesos. Pero cuando la tarea de un grupo es coordinar e implantar una
decisin, la perdida de procesos que genera la presencia de cada miembro adicional
ser mayor que la ganancia que se le atribuya.
f) Desempeo: Debemos contemplar los grupos evaluando el grado de apoyo
proporcionado por las condiciones externas, por el ambiente favorable o desfavorable
de la organizacin que influye en su desempeo. Es ms probable que un grupo sea
productivo si sus miembros tienen las habilidades necesarias para realizar las tareas y
las caractersticas de personalidad que facilitan el trabajo en equipo. La percepcin de
los roles, normas, desigualdades de estatus, tamao de grupo, tareas y cohesin son
factores que evidencian una relacin con el desempeo.

Toma de decisiones en los grupos

Ventajas de la toma de decisiones en grupo: Generan informacin y conocimientos ms

complejos. Aumentan la diversidad de puntos de vista, considerando ms mtodos y
alternativas. Decisiones de ms calidad. Favorecen la aceptacin de una solucin (si la gente
no participara en esta decisin probablemente no la respalden con entusiasmo).

Desventajas de la toma de decisiones en grupo: Consumen tiempo, hay ms presiones para

uniformarse. Las discusiones pueden ser dominadas por unos cuantos y si stos tienen
capacidades de bajas a medias, la eficacia general del grupo se reducir. Ambigedad de la
responsabilidad (la responsabilidad de los integrantes ante los resultados finales se diluye).

Comparacin grupo-individuo (en eficacia y eficiencia): Eficacia en trminos de exactitud, las

decisiones en grupo son ms certeras (decisiones de ms calidad). En trminos de rapidez, los
individuos son mejores. En trminos de creatividad, los grupos dominan. El grado de
aceptacin de la solucin definitiva tambin es mayor en los grupos. Por ltimo, en general los
grupos son menos eficientes que los individuos. Por lo tanto, al decidirse a trabajar con grupos
debe evaluarse si el aumento de la eficacia basta para compensar las prdidas de eficiencia.

Existen dos fenmenos que pueden alterar la capacidad del grupo de evaluar objetivamente
las alternativas y tomar decisiones de calidad:

Por un lado, el pensamiento de grupo. Se refiere a las situaciones en que las presiones
uniformadoras del grupo entorpecen la evaluacin critica de opiniones inusuales, minoritarias
o impopulares. Estorba notablemente el desempeo grupal. Se busca tanto la coincidencia de
la norma del consenso que se anula una evaluacin realista de alternativas. Los individuos que
sostienen una posicin distinta que la mayora son presionados para que supriman, retiren o
modifiquen sus verdaderos sentimientos o ideas. Esto sucede muchas veces al utilizarse como
medio para que un grupo resguarde su imagen positiva (no tanto como mecanismo para
suprimir disensiones). Qu se puede hacer para reducir al mnimo este fenmeno? Vigilar el
tamao del grupo; Estimular a los lderes para que sean imparciales (especialmente en las
primeras etapas de deliberacin); Designar un miembro que sea abogado del diablo, que
arroje dudas abiertas sobre la postura de la mayora y ofrecer otros puntos de vista.

Por otro lado, el desplazamiento de grupo. Ocurre cuando al analizar un grupo de alternativas
para llegar a una solucin, los miembros exageran las posiciones que sostienen. Es un cambio
en el riesgo de la decisin entre la decisin tomada por el grupo y la que tomaran sus
miembros de manera individual, puede ser conservador o arriesgado. Lo ms frecuente es que
se inclinen a mayores riesgos, la explicacin se puede encontrar en que en los grupos la
responsabilidad se dispersa.
Tcnicas de toma de decisiones en grupo

Grupos de interaccin: Los miembros se tratan en persona. Como formas de reducir los
problemas ms habituales, se han propuesto: La lluvia de ideas, favorece cualquier alternativa
sin criticar ninguna, no ofrece mtodos para llegar a solucin convincente. La tcnica del grupo
nominal, restringe la discusin o comunicacin entre personas durante el proceso de toma de
decisiones, se clasifican las ideas y la que tenga mayor puntuacin se elige. Y las juntas
electrnicas, mezcla la tcnica del grupo nominal con tecnologa de computo avanzada,
permite hacer comentarios annimos y votos, tiene como mayores ventajas la franqueza, el
anonimato y la velocidad.

El grupo de interaccin es bueno para fomentar la cohesin, la lluvia de ideas reduce al

mnimo las presiones, la tcnica del grupo nominal es un medio barato de generar muchas
ideas y las juntas electrnicas procesan las ideas rpidamente.

EQUIPOS DE TRABAJO

En un grupo de trabajo existe pluralidad de personas, mientras que en un equipo de trabajo

hay personas organizadas bajo el mismo fin. Se puede establecer una relacin con los
conceptos de Mintzberg, ste reconoca que los grupos formaban una Gestalt, donde la suma
de las partes generaba algo ms (sinergia). Explicaba a su vez la formacin de agrupamientos
donde existirn posiciones de enlace dentro de constelaciones de trabajo para un objetivo
especfico, en una organizacin suelen ser fijos (no como expresaba Mintzberg).

Mientras que entendemos que los grupos de trabajo son dos o ms individuos que interactan
sobre todo para compartir informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a
desenvolverse en su rea de responsabilidad.

En cambio, en un equipo de trabajo los esfuerzos coordinados individuales dan por resultado
un desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno (sinergia positiva). El uso
extenso de equipos crea el potencial para que la organizacin genere mayores rendimientos
sin incrementar insumos. Se dice potencial ya que no hay nada que asegure la sinergia positiva.

GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

Meta Compartir informacin Desempeo colectivo
Sinergia Neutrales (a veces negativa) Positiva
Responsabilidad Individual Individual y mutua
Habilidades Aleatorias y variadas Complementarias

El objetivo en los equipos de trabajo es dar respuesta estructural y rpida a los fenmenos que
surgen del medio ambiente.

Tipos de equipos

Equipos de solucin de problemas: Grupos de empleados del mismo departamento que se

renen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y
ambiente de trabajo. Rara vez se les da autoridad de implementar cualquiera de sus
estrategias sugeridas.

Equipos de trabajo autodirigidos: Se les suma la autoridad para implementar soluciones y

tomar completa responsabilidad por los resultados. Son grupos de empleados que llevan a
cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de
las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Los totalmente autodirigidos incluso
seleccionan sus propios integrantes y entre ellos mismos evalan su desempeo.

Equipos multidisciplinarios: Son equipos formados por empleados de un nivel jerrquico

similar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Son un
medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes reas dentro de una organizacin
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar
proyectos complejos. Obviamente no son fciles de mejorar. EN CLASE LOS VIMOS COMO
EQUIPOS INTERFUNCIONALES, que se relacionaban con las constelaciones de trabajo de las
que hablaba Mintzberg, armados a partir de un problema especfico.

Equipos virtuales: stos se valen de la tecnologa para enlazar a sus miembros fsicamente
dispersos con el fin de alcanzar una meta comn. Tienen la capacidad de superar las
limitaciones de tiempo y espacio.

Para que sea conveniente utilizarlos, los beneficios de usar equipos tienen que exceder los
costos de los mismos, que no son menores (demandas de comunicacin, conflictos a
solucionar y juntas a realizarse).

Los componentes clave al crear equipos eficaces (en sentido de la productividad, desempeo y
satisfaccin) son agrupados en cuatro categoras generales: a) Diseo del trabajo; b)
Composicin del equipo; c) Contexto; d) Proceso.

a) Diseo del trabajo: Incluye variables como autonoma y libertad, la oportunidad de

utilizar diferentes talentos y habilidades, identidad y significado de la tarea.
b) Composicin: La forma en la que deben integrarse los equipos. Teniendo en cuenta
varios conceptos: I) Capacidad de los miembros (Experiencia-Habilidad p/solucionar
problemas-Saber dar retroalimentacin) con la combinacin correcta. II) Personalidad,
sobre todo no mezclar miembros con caractersticas muy distintas (extroversin,
agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional), mantener un nivel promedio
de stas. III) Asignacin de roles y diversidad: asegurarse de que todos los diversos
roles estn cubiertos. IV) Tamao: utilizar el menor nmero de personas posible.
V)Flexibilidad de los miembros: Integrantes que puedan realizar tareas de los dems,
mejora la adaptabilidad y reduce la dependencia de una persona. VI) Preferencia de
los miembros: Referida a preferir trabajar en equipo que individualmente.
c) Contexto: Abarca contar con Recursos adecuados; Liderazgo efectivo (si se lo necesita)
y estructura adecuada; Clima de confianza que facilita cooperacin, reduce la
necesidad de vigilar el comportamiento del resto y genera la creencia de que los
miembros no tomaran ventaja sobre uno; Sistemas de evaluacin y recompensas que
reflejen las contribuciones del equipo.
d) Proceso: Las variables del proceso influyen en la eficacia del grupo. Estas incluyen:
I)Compromiso por un propsito comn que provee direccin y rumbo bajo cualquier
circunstancia; II) Objetivos especficos, el propsito comn extendido en metas de
desempeo especficas, mensurables y realistas que presenten un reto. III) Eficacia del
equipo, tener confianza en s mismos y en que pueden tener xito (se puede ayudarlos
a obtener pequeos logros y desarrollar habilidades para mejorar la confianza).
IV)Niveles de conflicto, no son necesariamente malos, los equipos que estn libres de
estos se vuelven apticos e inactivos. Los conflictos sociales si son nocivos, los
referidos al contenido de las tareas no (incluso son benficos). V) Ocio social, los
 equipos eficaces eliminan esta tendencia al hacerse ellos mismos responsables tanto a
nivel individual como de equipo.

Es importante reconocer a los individuos que posean las habilidades interpersonales para
desenvolverse bien dentro de un equipo (tambin se puede capacitarlos). A su vez, el sistema
de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de la cooperacin ms que
los de la competitividad.

Una vez que los equipos han madurado y estn trabajando eficazmente, el trabajo de la
administracin no ha terminado. Los equipos maduros pueden volverse pasivos y
complacientes. Por lo tanto, hay que apoyarlos con consejos, orientaciones y capacitacin si se
pretende que sigan mejorando.

Visto en clase: (la mayora esta expresado, quiz de otra forma, en lo visto antes)

Grupos de trabajo naturales: basados en autoridad formal.

Equipos de trabajo interfuncionales (relacionado con constelaciones de trabajo): armados a

partir de un problema especfico.

Grupos autodirigidos: no hay lder formal, son independientes.

Grupos comando: se crean con poder formal para realizar una tarea especfica. Difiere de las
constelaciones de trabajo al haber poder formal.

Grupos de trabajo efectivos (eficaces y eficientes) tienen un ambiente informal, cmodo y

relajado. Alta participacin y discusin (democrticos). El objetivo es aceptado por todos los
miembros, van no solo a participar sino tambin a escucharse entre ellos. En todos habr un
punto de desacuerdo (criticas productivas), esto hace que el grupo crezca y logre llegar a un
consenso. Existir un coordinador/lder que haga participar a los miembros del equipo. Y el
equipo en s va a estar consciente y tener claro cul es su objetivo.

Para que un grupo sea efectivo debe haber: Metas claras; Habilidades pertinentes de cada
individuo que produzcan sinergia; Confianza mutua; Buena comunicacin; HABILIDAD DE
NEGOCIACIN para ponerse de acuerdo; Lder adecuado al grupo.

COMUNICACIN

La comunicacin es la transferencia y comprensin de significados. Fomenta la motivacin al

aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede
hacerse para mejorar el desempeo si no es ptimo. Facilita la toma de decisiones al ofrecer la
informacin que necesitan tanto individuos como grupos.

El proceso de la comunicacin: Para que haya comunicacin se necesita una intencin,

manifestada como un mensaje que va a transmitirse. Va de un emisor a un receptor. El
mensaje se codifica y se transmite por medio de algn canal al receptor, quien lo decodifica.
As se obtiene como resultado una transferencia de significado de una persona a otra. Y por
ltimo se produce una retroalimentacin, comprobando que tan exitosos hemos sido al
transferir nuestro mensaje.

Direccin de la comunicacin: Descendente, pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un

nivel inferior. Para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y
procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y ofrecer retroalimentacin sobre
el desempeo.
Ascendente: Se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. Sirve para dar
retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a conocer
problemas actuales.

Horizontal: Entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros del mismo nivel,
entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango. Ahorra tiempo y facilita la
coordinacin. Es habitual que surjan informalmente.

Mtodos de comunicacin: Oral: ventaja la velocidad y retroalimentacin rpida (y posibilidad

de corregirse). Desventaja prdidas o distorsin del mensaje cuando pasa a travs de varias
personas.

Escrita: Es tangible y verificable. Beneficio es que uno es ms cuidadoso con la palabra escrita
que con la oral, est ms meditada y es ms lgica y clara. El inconveniente es que consumen
tiempo y la falta de retroalimentacin.

No verbal: Movimientos del cuerpo, entonacin o nfasis, expresiones del rostro, distancia
fsica entre emisor y receptor. Lo ms importante que comunica el lenguaje corporal es el
grado en que simpatizan los individuos y el estatus relativo percibido entre emisor y receptor.
Este se suma a la comunicacin oral y a menudo la complica si hay contradicciones entre los
mensajes.

Comunicacin organizacional:

Redes formales: A) Cadena, que sigue rgidamente la lnea formal de mando. B) Rueda, tiene
una figura central como conducto para la comunicacin con todo el grupo (se encuentra
cuando hay un lder fuerte). C) Multicanal, permite a todos los miembros del grupo
comunicarse unos con otros (grupos autodirigidos por ejemplo). Ninguna red es mejor que las
dems para todas las ocasiones, debe saber cul es la conveniente para determinadas
situaciones.

Red informal: Rumores, pueden ser una fuente importante de informacin.

Comunicacin por computadora: A) Correo electrnico, transmite y recibe textos y

documentos. Costos bajos, pero son una sobrecarga de informacin. B) Enlaces de intranets,
redes privadas de informacin. Y enlaces de extranets, para conectar a los empleados internos
con ciertos proveedores, clientes y socios estratgicos. C) Videoconferencia, son una extensin
de B). Permiten a los empleados sostener juntas con personas ubicadas en otros lugares. Como
resultado de la comunicacin por computadora los lmites de la organizacin se hacen menos
importantes.

La riqueza del canal se refiere a la cantidad de informacin que puede transmitirse en un

episodio de comunicacin. La eleccin de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea
de rutina o no. Si es de rutina convienen mensajes directos y sin ambigedades (puedo usar
canal pobre), si no son rutinarios es probable que sean complicados y pueden generar malos
entendidos (debo usar canales ricos).

Barreras de la comunicacin: Estas retardan o distorsionan la comunicacin, las mas

importantes son:
Filtrado: manipulacin deliberada de la informacin por parte del emisor, de modo que
aparezca ms favorablemente a los ojos del receptor. Cuantos ms niveles verticales haya, es
ms probable que se produzcan filtrados.
Percepcin selectiva: No vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo
llamamos realidad. Los receptores codifican basados en sus necesidades, motivaciones,
experiencia, etc.
Sobrecarga de informacin: El caudal de informacin exceda la capacidad de procesamiento
del individuo.
Emociones: El estado de nimo al recibir un mensaje influye en la forma de interpretarlo.
Lenguaje: Las palabras tienen significados distintos para diversas personas.
Ansiedad: El miedo a la comunicacin produce tensin y ansiedad injustificadas ante la
comunicacin oral o escrita.
Pueden existir a su vez barreras de gnero.
El silencio puede ser una forma poderosa de comunicacin, no prestar atencin a este puede
significar una perdida vital del mensaje.
Comunicacin polticamente correcta: Debemos ser sensibles para no elegir palabras que
ofendan, pero tener el cuidado de no llevarlo al punto de que se restrinja la claridad de la
expresin.
Contexto cultural: las culturas de contexto alto dependen en buena medida de claves
situacionales no verbales y sutiles para la comunicacin, las de contexto bajo de las palabras
para transmitir significados.
LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de la
influencia puede estar en una autoridad formal o no. Para un lder es mucho ms importante
tener poder informal.

Teoras del liderazgo

A) La teora de los rasgos del liderazgo considera cualidades y caractersticas personales que
distinguen a los lderes de los que no lo son. Igualmente, algunos rasgos incrementan la
probabilidad de tener xito del lder, pero ningn rasgo lo garantiza. Esta teora tiene muchas
limitaciones (no existen rasgos universales, predice comportamiento en situaciones
dbiles y no se logra separar causa-efecto por ejemplo con la confianza en s mismo). Lo
mejor que hacen los rasgos es predecir la aparicin del liderazgo, ms que distinguir entre
lderes eficaces e ineficaces. (Si fuese vlida los lderes seran innatos)

B) Las teoras conductuales del liderazgo postulan que las conductas distinguen a los lderes de
los que no lo son. (Si fuese vlida podramos ensear el liderazgo). Encontramos distintas
dimensiones de conducta de liderazgo:

Orientacin a los empleados, destaca las relaciones entre personas. Se adopta un inters
especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros.
Orientacin a la produccin, subraya los aspectos tcnicos o las tareas del trabajo. El objetivo
principal es cumplir con las tareas y los miembros son un instrumento.
Orientacin al desarrollo, aquel lder que valora la experimentacin, busca ideas nuevas y
generan e implantan cambios.
Las teoras conductuales tampoco pudieron aclarar los factores situacionales.
C) Las teoras de la contingencia se enfoca en los factores situacionales. La relacin entre el
estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condicin A, el estilo X ser el apropiado,
mientras que el estilo N sera ms apropiado para la condicin B y el estilo Z para la condicin
C (y as). Existen varios mtodos para aislar las variables situacionales:

I) Modelo de Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el trato del
lder con sus subordinados y el grado en el que la situacin le da control e influencia.
Diferencia entre lderes orientados a las relaciones y orientados a las tareas afirmando que
estos estilos son constantes, por lo que deber identificarse qu estilo requiere la situacin.
Establece tres variables de contingencia: Relaciones entre el lder y los miembros (confianza y
respeto hacia el lder), Estructura de la tarea (grado de estandarizacin), Posicin de poder
(Formal). Cuanto ms exista de cada una, mayor control tendr el lder.

Los lderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las variables de contingencia les
resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables (de mucho o poco
control). Los lderes orientados a las relaciones tendran mejor desempeo en situaciones
moderadamente favorables. Las maneras de aumentar la eficacia son cambiar al lder por uno
que corresponda a la situacin, o cambiar la situacin para ajustarla al lder.

Adems, tenemos la influencia del estrs como forma de desventaja situacional y en como la
inteligencia y experiencia de un lder se ven afectadas. El estrs es enemigo de la racionalidad,
las conclusiones son que: la inteligencia se relaciona positivamente con el desempeo en
situaciones sin estrs. Y la experiencia tiene una relacin positiva con el desempeo en
situaciones de mucho estrs.

II) Teora del liderazgo situacional: Se enfoca en la madurez de los seguidores (del lder). La
medida en que las personas tienen la habilidad y disposicin de cumplir con una tarea
especfica. En el caso de que el seguidor sea capaz y est dispuesto, el lder no tendr que
hacer mucho.

III) Teora del intercambio de lder y miembros: Seala que los lideres crean grupos internos
(camarillas) y externos (periferia) de acuerdo a las preferencias. Los que pertenecen al grupo
interno tienen mayores calificaciones de desempeo y mayor satisfaccin.

IV) Teora de la trayectoria a la meta: Es trabajo del lder asistir a sus seguidores para que
consigan sus metas y proporcionarles la direccin o el apoyo que requieran para garantizar que
sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organizacin.
Encontramos cuatro comportamientos de liderazgo:

Lder directivo: Les muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, da lineamientos.
Lder que apoya: Es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
Lder participativo: Consulta con sus seguidores y escucha sugerencias antes de tomar una
decisin.
Lder orientado a los logros: Establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al
ms alto nivel
De acuerdo con esta teora, se asume que los lderes son flexibles y que pueden manifestar
cualquier conducta dependiendo de la situacin. El desempeo y la satisfaccin de los
empleados recibirn un influjo benfico si el lder compensa lo que falte en los empleados o en
el trabajo.
V) Modelo de participacin del lder: provee un conjunto de reglas para determinar la forma y
el grado de participacin en la toma de decisiones en diversas situaciones. El modelo es
demasiado complicado para que lo utilice un gerente promedio.

Estilos de liderazgo

Autoritario: Decidir sin importar lo que piensen los dems. No es necesario que tenga poder
formal.

Democrtico: Decisiones consensuadas. Hay un objetivo claro.

Laissez-faire (Dejar hacer): Cada uno hace la suya. No hay un objetivo claro.

Carismtico: Elegido por caractersticas personales, es muy difcil suplantarlos. Ej: Mandela,
Ghandi. (Relacionado con estructura misionera de Mintzberg).

Confianza

La confianza es uno de los cimientos del liderazgo. Se entiende por la misma a la esperanza
positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras
obras o decisiones. Implica que hay conocimientos y una familiaridad sobre la otra parte. A su
vez expresa una disposicin a correr riesgos, ya que la confianza consiste en hacerse
vulnerable. Las dimensiones clave de la confianza son: La integridad que atae a la honestidad
y la veracidad; La competencia que abarca las habilidades y conocimientos tcnicos; La
congruencia entre palabras y actos; La lealtad entendida como la disposicin a defender y dar
la cara por otra persona; La franqueza.

Es un atributo fundamental vinculado al liderazgo. Cuando la confianza se rompe, puede tener

consecuencias graves en el desempeo del grupo. La eficacia de los gerentes y lderes depende
de su capacidad de ganarse la confianza de sus seguidores.

En las relaciones que se dan en las organizaciones hay tres tipos de confianza: Por disuasin,
por conocimiento y por identificacin.

Confianza por disuasin: basada en el miedo a las represalias si sta se retira. Las relaciones
ms frgiles se basan en esta confianza, una incongruencia o falta pueden destruirla.

Confianza por conocimiento: basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo
de trato. Cuando uno es capaz de pronosticar acertadamente la conducta del otro. La mayora
de las relaciones en una organizacin se arraigan en este tipo de confianza. Una incongruencia
puede no romper la relacin, si uno cree que puede comprender o explicarse la infraccin del
otro.

Confianza por identificacin: hay una conexin emocional entre las partes. Est basada en la
comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro. En este plano los controles son
mnimos, no hay que supervisar al otro porque hay una lealtad incuestionable. Es la confianza
ideal a la que aspiran los gerentes en los equipos.

Los lderes como canalizadores de significados

Por medio de la contextualizacin los lderes influyen en las percepciones de sus seguidores
sobre el mundo, el significado de los sucesos, las ideas sobre causas y consecuencias y las
visiones del futuro. Influyen en la manera en que los dems ven e interpretan la realidad.
Contextualizar es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados, consiste en
seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir los dems. En el ambiente
complejo y catico que trabajan muchas veces los lderes, es una herramienta que les da
margen de maniobra con respecto a los hechos.

Clasificacin de liderazgo (Dentro de la canalizacin de significados)

Carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o

heroicas cuando observan ciertos comportamientos. stos lderes tienen una visin, estn
dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del ambiente y
a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo
ordinario. Influyen en sus seguidores a travs de cuatro pasos: Articula una visin atractiva
acerca del futuro; Comunican expectativas de desempeo sobresaliente y expresa confianza
en sus seguidores; Transmite un nuevo conjunto de valores y pone el ejemplo; Hace sacrificios
personales para demostrar su convencimiento de la visin. Es un estilo apropiado cuando la
tarea tiene un componente ideolgico o cuando el ambiente es muy tenso e incierto.

Transaccional/Transformacional: Un lder Transaccional son aquellos que guan o motivan a

sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, aclarando los roles y las tareas. Un
lder Transformacional, en cambio, logra que sus seguidores vean ms all de sus propios
intereses y ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos, los ayudan a desarrollarse.
No deben considerarse como mtodos opuestos de ejercer el liderazgo, sino que el
transformacional va ms all del planteamiento transaccional (y tambin que del carisma).

Visionario: Es la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro
de la organizacin. Los integrantes deben creer que la visin es alcanzable. Deben percibirla
como un reto, pero uno factible. Estos lderes exhiben tres cualidades: Capacidad de explicar la
visin a los dems (acciones necesarias y fines); Expresar la visin con su comportamiento;
Poder extender la visin a diversos contextos de liderazgo (ordenar las actividades para que la
visin se aplique a diversas situaciones).

Inteligencia emocional

Los grandes lderes exhiben los cinco componentes fundamentales de la inteligencia

emocional: Conciencia, administracin personal, motivacin, empata y habilidades sociales.

La inteligencia emocional guarda una relacin positiva con el desempeo laboral en todos sus
niveles.

Funciones del liderazgo

I) Liderazgo en equipo: Habilidades como la paciencia para compartir informacin, confiar en

los dems, ceder autoridad y saber cundo intervenir. Manejar el limite exterior del equipo y
facilitar los procesos del equipo. Cuatro funciones especficas: Ser enlace con unidades
externas, solucionar problemas, administrar conflictos, ser entrenadores.

II) Funcin de mentor: Un mentor es un empleado mayor que entrena, apoya y patrocina a un
empleado con menos experiencia. Como entrenadores les hacen ejercitar sus habilidades.
Como consejeros brindan apoyo y fomentan la confianza. Como patrocinadores intervienen
activamente a nombre de sus protegidos (incluso hacen poltica para que les den
recompensas). Generalmente los mentores son informales.

III) Liderazgo de uno mismo: Procesos mediante los cuales los individuos controlan su propia
conducta. Adems, los lderes eficaces ayudan a sus seguidores a dirigirse ellos mismos. Para
ello, fomentan en los dems la capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que ya
no dependan de lderes formales que los dirijan y motiven.

El liderazgo no es ajeno a los valores. Antes de juzgar a un lder eficaz, debemos considerar los
medios de que se vali para alcanzar sus metas y el contenido moral de stas.

Objeciones al liderazgo

Hay dos puntos de vista que ponen en tela de juicio la difundida creencia en la importancia del
liderazgo.

Por un lado, tenemos la teora de la atribucin de liderazgo, afirma que el liderazgo no es mas
que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos (en busca de otorgarle un sentido a
las relaciones de causa y efecto). De acuerdo con esta teora, lo que importa para ser
considerado un lder eficaz es proyectar la apariencia de ser un lder, en lugar de centrarse en
logros reales.

Por otro lado, est el argumento que expresa que en muchas situaciones lo que hagan los
lideres ser irrelevante. Ciertas variables de los individuos, los puestos y la organizacin
pueden sustituir el liderazgo o neutralizar el efecto del lder como influencia en sus seguidores.
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder marque alguna
diferencia en los resultados de los seguidores, los sustitutos hacen que la influencia del lder
sea no solo imposible sino tambin innecesaria.

Se entiende entonces que el liderazgo es otra variable del modelo general de comportamiento
organizacional. En algunas situaciones, explica en buena parte la productividad, ausencias,
rotacin, satisfaccin y comportamiento, pero en otras aporta poco a esos fines.

PODER Y POLITICA

El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B acta en
concordancia con los deseos de A. Se puede tener poder y no usarlo, por lo que es una
capacidad o potencial. Un aspecto muy importante del poder es la dependencia. Cuanto ms
dependa B de A, mayor ser el poder de A en la relacin. La dependencia se basa en las
alternativas que B percibe y en la importancia que ste le concede a aquellas alternativas que
controla A. Una persona tiene poder sobre uno slo si controla algo que uno quiere.

Si usted posee y controla algo que otros necesitan, los hace dependientes de usted y por ende
tiene un poder sobre ellos. La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es
importante (deben considerarlo as los dems), escaso (Si algo abunda, su posesin no significa
mayor poder, no establece dependencia) e insustituible (Cuantos menos sustitutos asequibles
tenga un recurso, ms poder se desprender de controlarlo).

Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. La diferencia
principal es que el poder no exige compatibilidad de metas, slo dependencia. El liderazgo
requiere congruencia entre las metas del lder y de los seguidores.

El poder es una calle de doble sentido. Mientras uno trata de afianzar sus bases de poder,
otros se esforzaran porque usted dependa de ellos.

Bases del poder

Las bases se dividen en dos grupos: Formal y Personal.

Poder formal: Basado en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. Emana de la
capacidad para obligar o recompensar, de la autoridad formal o del control de la informacin.
Me lo tienen que dar este poder. Dentro de poder formal tenemos:

I) Coercitivo (Permitivo segn visto en clase): Est fundado en el miedo, es el poder punitorio.
Segn lo que me permiten o la pena que existe yo acto. (Est relacionado con la burocracia,
en caso de que alguien se salga de la estandarizacin)

II) De recompensar (Compensatorio segn visto en clase): Es lo opuesto al coercitivo, se

obtiene la obediencia por poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los dems
consideran valiosas.

III) Legtimo: Es el que se confiere a una persona como resultado de su posicin jerrquica.
Este poder est investido del poder coercitivo y de recompensar, pero es ms amplio
incluyendo la aceptacin por parte de los miembros de la organizacin por la autoridad de la
posicin.

IV) De la informacin: Procede del acceso y control de la misma. Ej administracin en una

pgina.

V) Condicionado (solamente dado en clase): Ponerle una condicin al poder. Te doy tal cosa si
haces tal otro. Pido un favor y me lo otorgan con una condicin.

Poder Personal

Deriva de las caractersticas nicas del individuo, lo puedo generar capacitndome. Tenemos
tres tipos de poder dentro de ste:

I) Del experto: Es una influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades o conocimientos
personales. Se basa en las destrezas, cmo estas personas ejercen un poder como resultado de
sus facultades.

II) Referente: Es una influencia que se basa en la posesin de recursos deseables o ciertos
rasgos de personalidad. Surge de la admiracin hacia otro y del deseo de parecrsele. Si yo lo
respeto, quiero y admiro, usted puede ejercer poder sobre mi porque quiero darle el gusto.

III) Carismtico: Extensin del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato
interpersonal del individuo.

(Solo clase) La experiencia tambin da poder, el saber hacer. No implica un rango jerrquico,
sino que est ligado al conocimiento.

Los distintos tipos de poder, de ambas bases, los puedo tener todos juntos en un cargo o
puedo tener varios (Igual a cmo ocurre con los roles del directivo).

Tcticas de poder

Formas en la que los individuos traducen las bases del poder en acciones especficas. La
materializacin en acciones concretas. Existen siete dimensiones tcticas o estratgicas:
Razn, Amistad, Coalicin, Negociacin, Asertividad, Autoridad mayor y Sanciones. La eleccin
de cul usar es influenciada por cinco variables contingentes: el poder relativo del gerente, sus
objetivos para querer influir, sus expectativas sobre la disposicin a obedecer del resto, la
cultura de la organizacin y las diferencias interculturales.

Coaliciones
Es la expresin del poder en los grupos. Un grupo informal unido por la persecucin del mismo
objetivo es una coalicin. La lgica es que la fuerza est en los nmeros. En las organizaciones
a menudo tratan de maximizar su tamao. Cuanto ms rutinarias sean las tareas mayor ser la
probabilidad de que se forme una coalicin (para compensar la dependencia de los empleados
que pueden ser sustituidos fcilmente).

Poltica

Cuando los empleados de las organizaciones materializan su poder en actos, decimos que
hacen poltica. Florece en la zona intermedia de la vida organizacional, donde los hechos no
hablan por s mismos. La conducta poltica en las organizaciones son aquellas actividades que
no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejercen una
influencia, o pretenden ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas de la empresa.
Distinguimos conducta poltica legitima como la poltica normal de todos los das. Por otro
lado, la conducta poltica ilegitima es la que infringe las reglas del juego, son actos de poltica
extrema.

Los factores del comportamiento poltico pueden ser: A) individuales, como rasgos de
personalidad, necesidades y otros factores. Aquellos empleados que se monitorean a s
mismos, que tratan de manipular las cosas a su favor pensando que controlan su entorno y
aquellos que tienen alta necesidad de poder son los que es ms probable que se entreguen a
un comportamiento poltico. Empleados con habilidades polticas pulidas, o inexpertos e
ingenuos son quienes tienen ms probabilidades de tener una conducta poltica ilegtima.
B) Organizacionales, ciertas culturas y situaciones favorecen el comportamiento poltico.

Para la mayora de los empleados, quienes tienen pocas habilidades o no saben hacer poltica,
el percibir la existencia de la poltica organizacional fuerte reduce la satisfaccin, aumenta la
ansiedad y la tensin y reduce los niveles de desempeo. Cuando las personas ven a la poltica
como una amenaza, ms que como una oportunidad, respondern con conductas defensivas,
que son conductas de reaccin y proteccin para evitar la accin, la culpa o los cambios. A
corto plazo, la conducta defensiva protege sus intereses, pero a la larga los acaba.

Al saber que las personas tienen un gran inters en cmo las perciben y evalan los dems,
surge un proceso por el cual los individuos tratan de controlar la impresin que causan en los
otros, llamado administracin de las impresiones. Quienes ms se supervisan son buenos
leyendo las situaciones y adaptan su apariencia y comportamiento a cada una de ellas. Al
administrar las impresiones debe tenerse el cuidado de no aparecer como hipcrita o
manipulador. Sin duda es una herramienta importante para ganar poder y hacer poltica.

tica del comportamiento poltico

P1: La accin poltica est motivada por intereses particulares que excluyen las metas
organizacionales? Si[P2] No [Inmoral]

P2: La accin poltica respeta los derechos de los individuos afectados? Si [P3] No [Inmoral]

P3: Es la accin justa y equitativa? Si [Moral] No [Inmoral]

JUEGOS POLITICOS

Mintzberg habla de estos, dice que son juegos en los que participan todas las personas que
forman parte de una organizacin. Desde el ncleo operativo hasta el pice estratgico, todos
participan, a veces dndose cuenta y otras veces no (Ej. Las constelaciones de trabajo a travs
de las relaciones irn generando poder). Son mecanismos de subsistencia. Segn Drucker, el
administrador comienza a jugar determinados juegos y har al resto jugar otros.

Distintos tipos de juegos

I) Insurgencia (relacionado con poder condicionado): Juego de la revelacin, de la protesta. Los

individuos protestan para conseguir el objetivo. Hay una interaccin social y puede haber
perjudicados, pero el que genera la propuesta busca conseguir un objetivo (ej. Conseguir
poder formal a travs de un corte).

II) Contra insurgencia: juego que acta contrario a la revelacin/protesta. Muchas veces se
puede llevar a cabo y otras no (Ej. Si no te dejan ingresar a una fbrica no lo puedo llevar a
cabo). La idea es generar poder encubierto, o buscar una compensacin (al decir yo no hago
protesta).

III) Patrocinio: Este juego trata de las alianzas, que llevan poder e intereses por detrs y son
generadas por eso.

IV) Construccin de imperio: Muy relacionado con las constelaciones de trabajo (agrupaciones
para llevar adelante un proyecto). El poder dentro de la constelacin puede radicar en un solo
departamento. Tambin se puede hablar de constelaciones de trabajo generadas para buscar
relaciones, no por X proyecto, donde empiezo a construir poder informal.

V) Presupuesto: El juego del que tiene los recursos y cmo los administra. Quien tiene los
recursos tiene mucho poder que sirve para imposibilitar la motivacin, mejoras de produccin,
pueden significar recortes de personal, etc. (EJ. Dpto. finanzas, Dpto. Compras, Dpto. RRHH).
Este juego est muy relacionado al rol del directivo como asignador de recursos y tambin al
negociador.

VI) Experiencia: Este juego radica en la autoridad funcional (mi conocimiento sobre
determinada funcin). Puede estar formalizado o no.

VII) Opresin: Este juego est ligado a la autoridad (lo que avala para ejercer poder). Es
necesaria la unidad de mando, si no se da yo responder a quien me motive ms, tenga ms
carcter o al lder.

FODA

Es una herramienta que sirve para generar un anlisis del entorno externo (oportunidades y
amenazas) e interno (fortalezas y debilidades).

CRISIS

Est relacionado con algo negativo. Una amenaza me hizo entrar en sta, siempre surgirn
nuevas oportunidades, debo analizar mis fortalezas para ver cmo afrontarla y no descuidar
mis debilidades. Entonces por medio del anlisis FODA puedo pegar el volantazo y cambiar
de rubro, o ver cmo me organizo para seguir.

Etapas de la crisis

1) Etapa de SHOCK: Es la sorpresa, es una etapa inactiva caracterizada por la imposibilidad de

reaccin. No tendr comunicacin (ni ascendente, ni descendente, ni horizontal). Tampoco
tomar decisiones. No puedo planificar. Se ve interrumpida la relacin entre las partes dentro
de la organizacin.
 2) RETIRADA OFENSIVA: Negar la realidad y no afrontarla, intento seguir con el curso normal.
Decisiones impulsivas, por oposicin (hago todo lo opuesto, niego lo que est pasando).
Tendr resistencia al cambio en la planificacin. La relacin entre las partes se da por rituales o
costumbres. La comunicacin tendr en cuenta los intereses de las partes.

3) OBSERVACIN REALISTA: Perodo en el cual analizo, veo lo que pasa de forma realista e
intento ver como salgo de la crisis. Relaciones caracterizadas por negociaciones entre las
partes. Comunicaciones que empiezan a ser explorativas (investigar que puedo obtener del
otro).

4) ADAPTACIN AL CAMBIO: Ya puedo planificar, empieza a fluir la comunicacin. Mirada

hacia el futuro. Hay relaciones entre las partes que irn viendo como cumplir la planificacin.

En las primeras dos etapas podemos ver las debilidades y las amenazas, en las ltimas dos
empezamos a ver las fortalezas y oportunidades.

Etapas Planificacin Decisiones Comunicacin Relaciones

Shock No No No Interrumpida
Retirada ofensiva Resistencia al Impulsivas, por Intereses de las Rituales, costumbres
cambio oposicin partes
Observacin Veo la realidad No Explorativas Negociacin
realista
Adaptacin al Si Pensadas Fluida En bsqueda de cumplir la
cambio planificacin