Metodologia para Hospitales PDF

IS TERIO DE SAL
IN UD
M
Personas que atendemos Personas
Metodologa para la
FORMULACIN DE PERFILES
DE COMPETENCIAS
para trabajadores del primer nivel de atencin
Direccin General de Polticas, Regulacin y

Gestin del Desarrollo de los Recursos Humanos
Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos
MINISTERIO DE SALUD
Dra. Pilar Mazetti Soler
Ministra
Dr. Jos Carlos Del Carmen Sara
Viceministro
INSTITUTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Dr. Rmulo Carrin Arruntegui
Jefe Institucional
Catalogacin hecha por el
Centro de Documentacin del Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos - IDREH
Ministerio de Salud
Metodologa para la Formulacin de Perfiles de Competencias para

Trabajadores del Primer Nivel de Atencin.
1ra edicin - Lima: Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos, 2005.

159 pp.
Serie Bibliogrfica Recursos Humanos en Salud N3
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2005-8669
Ministerio de Salud, Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos, 2005

Av. Jorge Basadre 990 - San Isidro, Lima - Per.
Central telefnica: 442-2010 / Fax: 440-5871
recursoshumanos@idreh.gob.pe
Produccin grfica: duArtes 247-2788

Dra. Pilar Mazetti Soler
Ministra de Salud
Dr. Jos Del Carmen Sara

Viceministro de Salud

Jefe Institucional del IDREH
Formulacin
Mg. Henry Rebaza Iparraguirre.
Lic. Jany Aldave Rodriguez.
MC. Julio Alvarez R.
Apoyo Tcnico
Direccin de Polticas Regulacin y Gestin del Desarrollo RRHH
Dr. Lizardo Huamn Angulo.

Director General
Direccin General de Polticas, Regulacin y Gestin del Desarrollo de Recursos Humanos.
Lic. Lindaura Liendo Liendo.

Lic. Ena Llamosas Flix.
Dr. Manuel Nez Vergara.
Equipo tcnico
Direccin Ejecutiva de Polticas y Regulacin-IDREH.
Coordinacin tcnica Proyecto AMARES
Sr. Leo Nederveen.

Lic. Mara Casas Sulca.
Apoyo Administrativo
Srta. Julia Rosa Soto Asto.

Srta. Irma Gloria Chvez Gutierrez.
PRESENTACIN
En los ltimos aos, se vienen dando importantes contribuciones nacionales en el tema de

los perfiles ocupacionales, lo cual lejos de constituirse en motivo de discusin acadmica,
se ha convertido en un eslabn fundamental para enlazar de un lado el desempeo de los
servicios de salud y del otro las competencias de los trabajadores, reflejando as la cohe-
rencia entre las instituciones educativas y las instituciones prestadoras de servicios de sa-
lud.
Nuestra conviccin del rol central que asumen los recursos humanos (trmino usado
por convencin, pero el cual interiorizamos como "talento humano"), se concreta en
incluir en nuestra agenda de prioridades el desarrollo de las personas que asumirn
los procesos de planificacin, programacin, ejecucin, monitoreo, supervisin y eva-
luacin de las acciones sanitarias, y por consiguiente la definicin clara y precisa de
las competencias para abordar estas funciones con la finalidad de afrontar en las
mejores condiciones, los problemas de salud del pas en sus mbitos local, regional y
nacional.
En tal sentido, la presente publicacin propone un marco conceptual y metodolgico para

definir los perfiles ocupacionales de los trabajadores del primer nivel de atencin, acordes
con la Poltica Nacional de Salud, expresada en los Lineamientos de Poltica Sectorial 2002-
2012, el Modelo de Atencin Integral de Salud, el Sistema Nacional Coordinado y Des-
centralizado, as como con los procesos de modernizacin, reforma del Estado y descen-
tralizacin. Las consideraciones bsicas para la lectura crtica y reflexiva de esta propuesta
son la solidaridad como principio fundamental, la eficacia, eficiencia y efectividad del
sector como exigencias irrenunciables, la calidad de la atencin como derecho ciudadano
y la equidad e interculturalidad como elementos fundamentales de la justicia social.
En las pginas siguientes se encontrar un marco general en el que se analizan los enfo-
ques de competencias en el contexto de los cambios en los sectores de salud, educacin
y trabajo, as como de desarrollo humano. Asimismo, se describe los principios fundamen-
tales del anlisis funcional, con nfasis en la metodologa para elaborar un mapa funcional
y formular en ltima instancia los perfiles ocupacionales por competencias, elementos que
en su conjunto hacen de la presente publicacin, un instrumento para la accin.
El Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos pone a consideracin de los trabajadores y

directivos del sector salud esta nueva publicacin, fruto del trabajo desarrollado por nues-
tro Instituto conjuntamente con un importante equipo tcnico consultor, y que se nutre de
7
la valiosa labor de diversas instituciones y profesionales que han permitido construir una
experiencia y perspectiva nacional en el tema. Asumimos as el trabajo encargado, con-
vencidos de contribuir a ubicar el desarrollo de los recursos humanos como elemento
fundamental en el esfuerzo de todos nosotros por construir una sociedad ms justa y
saludable.

Jefe Institucional
Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos
8
NDICE
Pg.
INTRODUCCIN 11
JUSTIFICACIN 13
ANTECEDENTES 19
1. Problemtica 19
2. Principales problemas relativos a la gestin del trabajo en salud 23
Captulo I
MARCO GENERAL 27
1. Introduccin al concepto de competencias 29
2. Procesos relacionados con las competencias 29
3. Las competencias en el contexto de los cambios en educacin, trabajo y salud 30
4. El enfoque del desarrollo humano 31
5. Educacin y trabajo 32
6. La cuestin del trabajo 34
7. Salud y educacin 36
Captulo II
MARCO CONCEPTUAL 39
1. Definiciones de competencia laboral 41
2. Diferentes enfoques en la tipologa de competencias laborales 47
3. Relevancias de las competencias clave o competencias transversales 48
4. Perfil ocupacional por competencias 49
5. Los procesos para aplicar el enfoque de competencia laboral 54
6. Los mtodos para definir competencias 56
7. La estandarizacin o normalizacin de competencias 76
8. Los catlogos de competencias 80
9. Estableciendo normas de competencias, una gua para la aplicacin prctica 81
Captulo III
MARCO INSTRUMENTAL - METODOLGICO 83
1. Pautas para la elaboracin de perfiles ocupacionales por competencias 85
2. Estrategias metodolgicas para el proceso de formulacin de perfiles ocupacio- 85
nales por competencias
9
METODOLOGA PARA L A FORMUL ACIN DE PERFILES DE COMPETENCIAS PAR A TRABAJADORES...
Gua 1. Factores facilitadores y restrictores 95

Gua 2. Prorizacin de problemas 99
Gua 3. Modelo sanitario 106
Gua 4. Perfil ocupacional: propsito general, caractrsticas generales de la ocupacin 115
Gua 5. Competencia general 120
Gua 6. Competencias especficas 124
Gua 7. Norma de competencia 133
Captulo IV
INSTRUMENTOS 139
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 153
10
INTRODUCCIN
La falta de sistematizacin de los importantes avances realizados en el pas en el tema de

recursos humanos (en algunas direcciones regionales de salud del pas especialmente en
lo relacionado a la determinacin de perfiles ocupacionales), ocasiona un vaco que es
necesario evaluar para poder relacionar el desempeo de los servicios de salud con las
competencias de los trabajadores, permitiendo as mismo determinar el actual nivel de
coordinacin entre las instituciones de salud y las instituciones educativas.
Por lo tanto el Ministerio de Salud, ente rector del sector, requiere definir y oficializar los
perfiles ocupacionales por competencias de los grupos ocupacionales profesional y tcni-
co, priorizando los establecimientos del primer nivel de atencin, en coherencia con los
Lineamientos de Poltica Sectorial 2002-2012, la Atencin Integral de Salud, el Sistema
Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud y el proceso de descentralizacin en
curso1.
Al respecto, no se pueden desconocer los importantes avances realizados en la formula-

cin de perfiles ocupacionales por competencias, entre los que destaca la propuesta Me-
todologa para la formulacin de Perfiles por Competencias de los Equipos de Salud ela-
borada por la Direccin General de Salud de las Personas del Ministerio de Salud, sino por
el contrario enriquecerlos y validarlos.
En la lectura de la historia sanitaria de nuestro pas, al igual que en la mayor parte de

Amrica Latina, el diseo del sistema de salud se nutri de las ideas centrales de las tres
generaciones de reformas; de manera tarda en algunos casos, superpuesta en otros y, en
el peor de los casos, de manera tergiversada o mediatizada por los intereses polticos de
los gobiernos de turno, de los grupos econmicos poderosos o de la agenda particular de
los organismos de cooperacin internacionales.
En este sentido consideramos como una medida importante y trascendente (que contrasta
con la accin institucional del MINSA de los aos anteriores), el cierre de la Escuela de
Salud Pblica y la creacin del Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH) que
tiene como una de sus principales funciones la rectora del campo de los recursos humanos
en salud, en procura de mejores niveles de salud para la poblacin peruana.
Es necesario lograr cada ms acuerdos en torno a que el mejoramiento de la salud del pas
requiere de acciones sistmicas, basadas en la demanda de acuerdo a sus prioridades
sanitarias; para desarrollar un sistema de salud incluyente en donde el desarrollo de recur-
11
sos humanos, constituya el eje fundamental del proceso sanitario (planeamiento descen-
tralizado, programacin integral, supervisin integral, monitoreo de procesos integrales y
evaluacin de resultados) que debe ser transversal y permanente para el desarrollo y man-
tenimiento de competencias del personal de salud y los agentes comunitarios para la
atencin integral, en funcin del logro de resultados previstos2.
Los recursos humanos deben contar con las competencias necesarias para ofrecer los cui-
dados esenciales y conducir las acciones estratgicas que se requieran para el logro de los
objetivos del modelo final, es decir, resultados sanitarios. Bajo este nuevo marco, el desa-
rrollo de competencias son fundamentales para la puesta en marcha de las operaciones
esenciales del Modelo de Atencin Integral de Salud -MAIS (en sus respectivos compo-
nentes, provisin, organizacin, gestin y financiamiento).
Los perfiles ocupacionales con el enfoque de competencias, constituyen una herramienta

valiosa para la gestin moderna de los recursos humanos de las organizaciones de salud, ya
que a travs de ella el gestor de recursos humanos puede realizar un diagnstico situacional
del personal a su cargo y establecer brechas de competencias, por lo tanto, tomar decisio-
nes de mejora del desempeo de evaluacin del mismo; formular planes de capacitacin
adecuados a necesidades especficas; seleccionar nuevo personal que se acomode al perfil
requerido por la organizacin; y en el contexto de una interaccin con los diversos actores
del campo de recursos humanos, plantear la necesidad de modificar la currcula de forma-
cin de los profesionales y tcnicos en salud. Esta metodologa aborda un aspecto crtico
de la gestin de recursos humanos, lo cual ponemos en consideracin de la comunidad
sanitaria, con el ferviente deseo que en el desarrollo de su quehacer diario le sea de suma
utilidad.
12
JUSTIFICACIN
La humanidad est viviendo una etapa histrica tan rica en descubrimientos e innovacio-
nes, como llena de incertidumbres, necesidades y problemas en aumento.
Sabemos que se seguirn produciendo grandes descubrimientos, no podemos predecir

cules, pero intuimos que la ciencia y en particular la ciencia mdica -nutrida de otras
disciplinas-, seguir abriendo muchas puertas a la esperanza. Desconocemos si la tecnolo-
ga continuar dominando al sistema de salud, pero suponemos que se crearn nuevos
mecanismos que exigirn soluciones inteligentes de personas con competencias y con
compromisos sociales.
Los escenarios en los que se mueven las organizaciones tambin han cambiado
sustancialmente en los ltimos aos. El acceso fcil a la informacin, la presencia de nue-
vas competencias, la mayor exigencia por parte de los clientes y los avances tecnolgicos,
son algunos de los factores que obligan a las organizaciones a desarrollar sus actividades en
un entorno ms competitivo y dinmico.
Nos hallamos pues, ante la necesidad de establecer un proceso permanente de adaptacin

de las competencias de los recursos humanos a las necesidades globales, sectoriales e
individuales de los ciudadanos.
Los pases desarrollados gastan en salud lo que les corresponde por renta y desarrollo y son
conscientes de que ahora conviene frenar la utilizacin innecesaria de los servicios. Reco-
nocen que la causa de la reduccin de los recursos est en la falta de eficiencia de sus
trabajadores3. Esta exigencia de eficiencia, marcar igualmente el desempeo de los re-
cursos humanos en los pases en vas de desarrollo como el nuestro.
El Per termina el siglo XX con una paradjica combinacin de problemas y oportuni-

dades. Si bien con decisin y enorme sacrificio del pueblo peruano se logr estabili-
zar la economa, derrotar al terrorismo, reinsertar al Per en la comunidad financiera
internacional, tambin es innegable que paralelamente tuvimos quiebre de las insti-
tuciones democrticas, excesos en la represin del terrorismo, un gobierno autorita-
rio y prepotente, arbitrariedad, falta de transparencia y redes de corrupcin en el
ejercicio de la funcin pblica con abrumadora concentracin del poder poltico y
desatencin ostensible a las polticas sociales para enfrentar los graves problemas
sociales y prdida de valores; un escenario de conflictos que al mismo tiempo es de
oportunidades para recuperar los valores ticos y morales, reformar y descentralizar el
13
Estado, promover una nocin compartida del bien comn y generar procesos de cam-
bio incluyentes, justos y solidarios.
Las transformaciones en el contexto internacional y el proceso de globalizacin, hacen

necesaria una profunda reforma del Estado peruano para responder al conjunto de deman-
das externas e internas, particularmente por las circunstancias especficas del ltimo dece-
nio que gener una alarmante debilidad de las instituciones estatales en contraste con el
incremento de las demandas sociales, con la necesidad de incorporar a grandes segmentos
poblacionales empobrecidos como ciudadanos con pleno ejercicio de sus derechos, y con
la exigencia de una descentralizacin efectiva del poder poltico.
Particularmente la reforma del sector salud en nuestro pas es una tarea an pendiente en
lo fundamental, pues si bien el proceso iniciado en la dcada pasada tuvo orientaciones
marcadas por conceptos aplicados en otros pases, lamentablemente no fue un proceso
que convoc a los distintos actores de la sociedad civil, ni consider las especificidades de
la realidad peruana, de manera tal que al igual que los pases delrea andina estamos en
las primeras etapas de la reforma4.
A pesar que el actual gobierno ha privilegiado los derechos laborales, los servicios sanita-
rios han mejorado poco; en los ltimos 10 aos, la introduccin de nuevos enfoques de
gestin y de mayores recursos en el sistema de salud ha permitido aumentar la productivi-
dad, ha introducido mejoras en la infraestructura sanitaria y ha proporcionado procesos
sanitarios importantes. Hemos aprendido a trabajar mejor y a entender la cultura de la
calidad en los servicios; gracias a procesos de capacitacin se produjo una mejora contnua
en el trabajo, sin embargo la falta de sostenibilidad de estos servicios y su desvinculacin
de las necesidades estratgicas de salud, ha producido una sensacin de estancamiento y,
en conjunto, ha contribuido al pobre desempeo del sistema de salud peruano.
As mismo, se han generado esfuerzos importantes por cambiar el modelo de atencin

fragmentado y vertical, especficamente tratando de introducir la atencin integral en los
servicios. En un primer momento, se concibi esta atencin como la prestacin integrada
de los servicios. Se buscaba generar mayor eficiencia y reducir las oportunidades perdidas
que iban contra el cumplimiento de las metas programticas; en esta estrategia se priorizaron
las necesidades individuales, desconociendo las necesidades de la familia y de su entorno.
El Programa de Salud Bsica para Todos (PSBPT) desarroll una metodologa para la forma-
cin de recursos humanos orientados a prestar una atencin integral. Estos esfuerzos inclu-
yeron la definicin de estndares y mecanismos para la acreditacin de servicios que cum-
plan con los criterios de atencin integral5. Sin embargo, muchos de estos esfuerzos
fueron slo experiencias locales y no se logr modificar el modelo nacional existente.
Paralelamente y ante la ausencia de una conduccin clara de los niveles estratgicos,

surgieron dinmicas regionales de bsqueda de modelos y procesos de atencin integral.
La ms antigua y reconocida es la del Proyecto UNI, en el distrito de Moche6, en Trujillo (La
Libertad), financiada con aportes de la Fundacin Kellog. Esta propuesta organiz un siste-
ma sectorizado, con una metodologa orientada a lograr la proteccin de la familia. Ade-
ms, se consigui ligar la atencin individual en el establecimiento de salud a la atencin
de la familia y de los sectores, bajo una lgica de riesgos y seales de alarma.
14
Con algunos elementos de este desarrollo, la DISA La Libertad a partir de 1996 impuls
desde la Direccin de Salud de las Personas, la integracin de los programas nacionales
principalmente a travs de los equipos de ATIN (Atencin Integral del Nio), ESIM (Equipo
Salud Integral de la Mujer), Equipo de Trasmisibles y Equipo de Programas Especiales, que
operacionalizaron en todos los establecimientos del I y II nivel de atencin del departa-
mento las unidades operativas de atencin al nio y a la mujer; instrumentaron su modelo
de atencin integral; sistemas de gestin y soporte (supervisin integral); y avanzaron en la
evaluacin de los resultados sanitarios. A fines de la dcada el impulso al desarrollo de un
modelo de atencin integrada, organizada por niveles de atencin7 con una red de vigilan-
cia enlazada en la comunidad, permiti reducir la morbimortalidad de la poblacin infantil
y el nmero de muertes maternas8.
Otra experiencia relevante fue desarrollada al final de la dcada pasada en Cajamarca, con
el Proyecto APRISABAC (Convenio Multilateral Per-Holanda-Suiza con la DISA Cajamarca).
Con una atencin integral y de calidad a la poblacin, desarroll particularmente el com-
ponente de atencin a la comunidad de extramuros, con un enfoque participativo9.
En el mismo sentido, la Direccin Regional de Salud de San Martn estableci esquemas

organizacionales integrados y una experiencia regional en atencin integral. En esta expe-
riencia se avanz en la definicin de procesos de atencin integral para la mujer y el nio,
reorganizando los servicios y generando un conjunto de sistemas de apoyo para el Modelo
de Atencin10.
En otras regiones del pas tambin han habido avances importantes. Tal es el caso de Tacna,
y Ayacucho en tiempos ms recientes, donde se viene haciendo esfuerzos alentadores
para generar un modelo de gestin ms acorde con la atencin integral, y conseguir una
mayor participacin de la comunidad.
La cooperacin tcnica y financiera internacional contribuy en el proceso a travs de

experiencias como el Proyecto 2000 (P2000), el Proyecto de Fortalecimiento de Ser-
vicios de Salud (PFSS), el Proyecto de Desarrollo de Capacidades, y el Proyecto de
Salud y Nutricin Bsica (PSNB)11, entre otros; todos han contribuido de modo impor-
tante en la orientacin y desarrollo de los cambios del Modelo de Atencin, orientn-
dolo hacia una atencin ms integral. Dichos proyectos apoyaron iniciativas en varias
regiones del pas, y capacitaron a profesionales, tcnicos y agentes comunitarios de
salud segn los nuevos enfoques.
Actualmente desde el nivel nacional se vienen dando los pasos tcnicos para implementar
la atencin integral como modelo de atencin en los servicios de salud del pas; son
experiencias piloto a base de aplicaciones iniciales del Modelo de Atencin Integral en 05
DIRESAS del pas, La Libertad, Tumbes, San Martn, Ayacucho y Cajamarca; en ellas funda-
mentalmente se vienen diseando las estrategias de implementacin e instrumentacin.
En el pas hubo una expansin en la infraestructura en el primer nivel de atencin; segn

el censo de Infraestructura Sanitaria y Recursos Sanitarios del MINSA, en 1996 existan
6717 establecimientos entre puestos y centros de salud ubicados en reas urbanas, urbano
marginales y rurales; EsSALUD por su parte contaba con 195 centros de salud ubicados en
los mbitos rural y urbano marginal preferentemente; asimismo, en la etapa 1992-1996 los
15
nombrados aumentaron un 27%, los contratados a plazo fijo un 68% y los contratados por
servicios no personales en ms de un 400%. Histricamente entonces, se ha producido
una ampliacin de la respuesta institucional a los problemas de salud, estableciendo un
nuevo nivel de demanda efectiva, pero a partir no slo de una ampliacin de la infraestruc-
tura y del financiamiento, sino del mayor rendimiento de la fuerza laboral12.
Actualmente est comprobado que en un sistema de asistencia sanitaria en el que el gasto

no es finito, los cambios en el volumen y la intensidad de la prctica clnica son los princi-
pales factores del aumento de los costes, y estos estn fuertemente influidos por las
competencias de los prestadores13. Hay nuevamente entonces la necesidad de revisar para
innovar el modelo. Ser necesario introducir mejoras, sobre todo en la atencin, dado que
buena parte de la solucin a este problema est en manos del personal de salud, que es
quien decide el resultado final de las intervenciones.
En un escenario con altas externalidades, los recursos humanos eran, son y sern los facto-
res claves de toda organizacin. No existen organizaciones sin las personas que la confor-
man, la gestionan, producen, mantienen, desarrollan o destruyen; por lo tanto, en un
sistema en el que el producto principal es un servicio o bien de salud, el medio por el cual
se logra es escencialmente el despliegue de las competencias (o incompetencias) de los
trabajadores de salud, a travs de un proceso de relacin usuario-trabajador. Esa interaccin
nica replicada una tras otra en un sistema de salud, da como resultado coberturas, aten-
ciones, tasas, logros o retrocesos.
Nadie puede entonces, estar en desacuerdo con la importancia estratgica de los recursos
humanos en salud cuya gestin depende en gran parte de la definicin de perfiles ocupa-
cionales basados en las competencias requeridas para el logro de los resultados sanitarios
buscados.
McCorcle y Heer14 identificaron diversas competencias que se relacionan con el modelo

que asegura el xito en la gestin de sistemas sanitarios: honestidad, habilidades cognitivas
y visin estratgica. Pero un trabajador sanitario no slo nace, sino que tambin se hace. La
competencia en esta nueva era est ntimamente relacionada con la capacidad de adquirir
conocimientos (saber), de poseer diversas capacidades y habilidades (saber hacer), de
adoptar nuevas actitudes (saber ser) y de comunicar (hacer saber).
Los nuevos trabajadores sanitarios debern tener una insaciable curiosidad por la vida y una
incesante bsqueda para aprender contnuamente15. Precisan contrastar estos conocimien-
tos por medio de la experiencia, compartiendo evidencias ajenas, aprendiendo de los
errores propios16. Tendrn que mantener siempre alerta todos los sentidos. Han de saber
observar y escuchar. Han de aceptar la ambigedad, la paradoja y la incertidumbre17.
Desarrollar un difcil equilibrio entre la lgica y la imaginacin. Ser capaces de reconocer
que todos los fenmenos estn interconectados.
En el mundo de las instituciones modernas, existe de todo un poco: innovadores, burcra-

tas y parroquianos. Sin embargo, deben existir directivos calificados que no desconocen la
gestin del cambio, la utilidad de una buena gestin de los recursos humanos, la importan-
cia de los aspectos relacionados con la comunicacin y la satisfaccin del cliente y la
bsqueda incesante de nuevas formas de trabajo efectivo.
16
La tarea permanente de dar salud hoy, no es la misma de ayer; los cambios y las necesida-
des que diariamente surgen en las personas influyen notoriamente en el diario accionar de
las instituciones de salud; cada uno de los actores y componentes del sistema de salud en
su conjunto, deben ajustarse ptimamente a estos cambios.
Cada institucin de servicio productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; a partir de este nuevo enfoque que considera el
recurso humano como capital humano, se puede aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes para valerse por s mismo y entregar lo mejor de si a su trabajo, sintin-
dose conforme con lo que realiza y asegurar con continuidad el resultado de una mejor
salud para la poblacin.
La gestin no slo debe centrarse en la tecnologa y la informacin, sino que debe recupe-
rar el sentido humano de la institucin reconociendo que la clave de una gestin acertada
est en la gente que en ella participa.
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que

hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento
depende principalmente de la capacidad de innovacin y adaptabilidad que posean los
trabajadores que participan en la organizacin.
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse
en la aventura de cambiar interiormente; innovar contnuamente, entender la realidad de
los recursos humanos, enfrentar el futuro, entender la institucin, reconocer la demanda
de la poblacin y nuestra misin en ella, para el logro de resultados sanitarios.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la gestin por competencias
que profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos involucrados
en el que hacer de la institucin.
La gestin por competencias se transforma en un canal contnuo de comunicacin entre la

direccin y los trabajadores y a su vez un vnculo entre estos y la poblacin; es ahora
cuando la institucin comienza a involucrar y gerenciar los recursos en funcin de las
necesidades de la poblacin en su mbito de responsabilidad.
La gestin por competencias tiene por objeto introducir un modelo de gestin de recursos
humanos basado en el desarrollo del potencial de los trabajadores de la institucin, me-
diante el anlisis de las conductas observables y evaluables (las competencias), que permi-
tan alinear las competencias de los trabajadores con los retos de la organizacin.
A diferencia del enfoque tradicional de la capacitacin (circunscrita slo a la transmisin de

conocimiento), la gestin por competencias vincula adems del conocimiento, al entrena-
miento, la experiencia y los valores que son necesarios para definir los requerimientos de
un puesto o identificar las capacidades de un trabajador.
De esta manera, que los conocimientos trasmitidos estn vinculados a las activi-
dades para el logro de las metas institucionales, de tal manera que sus objetivos
17
sean entendibles y aceptables por la mayora de los trabajadores de la institu-

cin.
Un tema crtico que aborda esta metodologa es que subsecuentemente impulsar la inno-
vacin para el liderazgo tecnolgico, ya que los trabajadores conocern su propio perfil de
competencia y el requerido por el puesto que ocupan o aspiran identificando las acciones
necesarias para conseguirlo. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamen-
talmente a travs del auto desarrollo.
18
ANTECEDENTES
1. PROBLEMTICA
Para argumentar a favor de los enfoques innovadores en la gestin de recursos humanos

en nuestro pas, como es el caso de aqul centrado en las competencias que permitan
intervenciones ms integrales y efectivas, creemos conveniente hacer una lectura de los
principales cambios que en el escenario de trabajo de los servicios de salud ha producido
el proceso de reforma sectorial peruana.
El tema de los recursos humanos, especficamente lo relativo a su gestin, no ha estado

presente en la agenda de la reforma del sector salud peruano. Aunque usualmente se dice
que son el elemento esencial del sistema de salud y un factor clave en la reforma del
sector, el tema de los recursos humanos fue difcil de encontrar en los niveles centrales de
gobierno y sobre todo en lo relacionado a la gestin de los mismos en los procesos de
cambio de nuestro sistema de salud.
En todo sistema de servicios de salud, son los trabajadores de la salud (profesionales,

tcnicos, auxiliares, etc.) junto a los usuarios, quienes efectivamente definen los servicios
que sern producidos, cundo, dnde, en qu cantidad sern consumidos, y por lo tanto,
el impacto que tendrn sobre la salud de las personas.
Por ello, el xito de las acciones de salud depende en gran medida de la efectividad y
calidad de la gestin de los recursos humanos. Esta gestin incluye en teora, las decisiones
e intervenciones sobre los procesos inherentes al desempeo del recurso humano en su
contribucin a la atencin de la salud de la poblacin.
La realidad muestra que los complejos problemas relativos al desempeo del personal de
los servicios de salud (reconocidos como las organizaciones sociales ms complejas que
existen), son insuficientemente afrontados por las instituciones pblicas del sector. Fre-
cuentemente estas instituciones adolecen de escasez de recursos y experimentan cambios
acelerados, dndole poca relevancia poltica al tema, gestionando recursos humanos en
forma fragmentada y escaso manejo tcnico; adems, suelen relegar estas tareas a la
accin de una burocratizada oficina de administracin de personal.
Histricamente, bajo el influjo de la tercera generacin de reformas de salud, stas se

centraron en la eficiencia econmica y pusieron en segundo plano los temas de salud
pblica, y recursos humanos de salud, a su vez ausentes de la agenda poltica. En el caso
19
particular de los recursos humanos, esta situacin se tradujo en la ausencia de una unidad
de conduccin estratgica de RRHH en el Ministerio de Salud y en el debilitamiento de las
unidades existentes en los niveles descentralizados y desconcentrados, sin prioridad ni
visibilidad. A pesar de sto, existieron iniciativas regionales aisladas, lo que se ha hecho
evidente en la evaluacin del desempeo de los sistemas de salud luego de la aplicacin
de las reformas y los magros resultados obtenidos18.
Este aspecto puede explicar la falta de viabilidad de algunos cambios institucionales (como
aquellos referidos a la introduccin de nuevos modelos de atencin y gestin) porque no
contaron con la participacin informada, ni se incorporaron las lecciones aprendidas de los
trabajadores, sobretodo de los niveles locales.
Consecuentemente hoy los servicios de salud no responden a las necesidades de la pobla-

cin, ni ayudan a resolver sus problemas prioritarios en materia de salud individual y colec-
tiva. En los servicios de salud del pas se brinda una atencin que est centrada en la
demanda, fragmentando la atencin del individuo en cumplimiento de la productividad
exigida por las instancias nacionales y ocasionando una brecha cada vez mayor entre las
necesidades de salud de la poblacin y la oferta de servicios de salud.
Asimismo, existe una incongruencia entre la formacin de los recursos humanos, la pres-
tacin de servicios y las necesidades existentes de la poblacin, teniendo como resultado
un trabajador de salud sin las competencias bsicas para aportar con mayor efectividad a la
disminucin de los problemas sanitarios.
A pesar de los esfuerzos del Ministerio de Salud para el desarrollo de recursos humanos,
principalmente en los aspectos de capacitacin, no se obtuvieron los resultados esperados
en eficiencia, eficacia, aseguramiento y garanta de la calidad de los servicios; entre otras
razones porque se consider la capacitacin desde la preocupacin del empleador y no del
empleado, perpetuando el concepto tradicional de capacitacin en acciones focalizadas a
grupos pequeos en su mayora profesionales, casi siempre los mismos, y sin cumplimien-
to de la cascada de transmisin de conocimientos; lo que ampli las brechas de inequidad
en el desarrollo de competencias entre profesionales y tcnicos, especialmente en los
lugares alejados y pocos accesibles, desaprovechando el potencial humano del conjunto
de los trabajadores del sistema.
De otro lado, el escaso seguimiento a la capacitacin contribuy a que se desperdicien

recursos y tiempo sin beneficio para el personal, la institucin y la poblacin.
En nuestro pas, contina vigente y con mayor exigencia, el desafo que enfrentan los servi-
cios de salud para ser equitativos, eficientes, efectivos, sustentables y orientados hacia la
satisfaccin de las necesidades de salud de sus poblaciones; el desarrollo integral de sus recursos
humanos se convierte por lo tanto, en una funcin esencial de sus capacidades institucionales.
En consecuencia, el desarrollo institucional para la gestin de los recursos humanos es una

de las principales variables para un adecuado desempeo de los sistemas de salud.
Se puede afirmar entonces, que ante los grandes desafos que confrontan los sistemas de
salud con las reformas sectoriales, la concepcin vigente de gestin de recursos humanos
20
(que considera al personal como si fueran insumos u objetos) es inadecuada y la capacidad
institucional existente es deficiente para resolver los problemas que se presentan y para
contribuir a mejorar la atencin, lo que constituye un obstculo para los cambios y avances
en los sistemas de salud19.
La reforma sectorial peruana afect tambin el desempeo del personal en los servicios,
las condiciones laborales de los trabajadores y sus relaciones de trabajo. No puede ignorarse
tampoco, el impacto adicional de las reformas del Estado realizadas en la dcada pasada y
sus correspondientes cambios, en la administracin pblica; tanto por el recorte de perso-
nal que se realiz en muchos regiones, como por los cambios normativos que abrieron
paso, entre otros, a modos ultraflexibles de empleo pblico.
La tendencia hacia la informalizacin laboral en casi todas las instituciones de salud del pas
ha provocado que la mayor parte de trabajadores del primer nivel de atencin, excepto por
el nombramiento reciente de mdicos, carezcan de beneficios sociales, manteniendo la
incertidumbre por su actual condicin laboral y con riesgo a un despido inopinado que
contrasta con una concentracin del dinamismo laboral en los sectores de servicios espe-
cializados, y una creciente demanda de trabajadores con mayor calificacin profesional
sobre todo en los establecimientos de mayor complejidad.
Asimismo, la falta de regulacin en la apertura de escuelas y programas educacionales en

salud, y la poca aproximacin entre el Estado y la universidad pblica, han generado
unilateralmente importantes cambios de poltica y gestin institucional, que afectan la
formacin profesional y tcnica; ocasionando una sobre oferta de recursos humanos cuya
redistribucin y regulacin a futuro debe ser un compromiso asumido por las universida-
des.
En esta perspectiva, algunos procesos de cambio sern determinantes en la modificacin

de contenidos, competencias, condiciones de trabajo y relaciones laborales de los recursos
humanos en los servicios de salud (cuadro 1).
21
Cuadro 1
IMPACTO DE LAS REFORMAS SOBRE
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Procesos sustantivos Implicaciones para la gestin de los

en las reformas recursos humanos en salud
Descentralizacin. Mayor resolutividad.

Cambios en los ministerios: funciones Cambios en las funciones y nuevas com-
y estructuras. petencias.
Cambios en el financiamiento y en las Exigencia de calidad y productividad.
modalidades de pago. Cambios en la organizacin del trabajo
Nuevas modalidades de gestin: y conformacin de equipos.
externalizacin o tercerizacin, compra Nuevas formas de contratacin.
de servicios, autonoma de servicios. nfasis en el desempeo y su evalua-
Cambios en los modelos de atencin, cin.
tanto en el nivel bsico como en el com- Cambios en los sistemas de incentivos.
plejo. Regulacin de procesos de desarrollo
Extensin de la cobertura. de recursos humanos.
Algunos determinantes de los cambios sectoriales actan positiva o negativamente sobre

los recursos humanos en salud y definen, en la prctica, la dinmica social e institucional
donde se hace efectivo el desempeo del personal y, por tanto, afectan la gestin de los
recursos humanos.
La descentralizacin de los servicios de salud se constituye en el principal factor influyente

en la gestin del RRHH en salud. En casi todos los pases, la descentralizacin de los
servicios de salud implica la transferencia a niveles intermedios y locales, de atribuciones,
decisiones y recursos que pueden afectar todos los procesos relativos al desempeo hu-
mano. En la descentralizacin radican los ms urgentes e importantes desafos de cambio
y desarrollo de la gestin de recursos humanos.
La relativa debilidad o ausencia de polticas de recursos humanos en el sector salud se

expresa a travs de:
La concentracin del personal en las grandes ciudades.
La escasez de personal en algunas categoras de personal crticas (enfermeros, algu-

nos especialistas) y el relativo exceso en otras.
La ausencia de un enfoque multidisciplinario en las decisiones e intervenciones

sanitarias centradas en un enfoque biomdico.
La dificultad para adoptar adecuadas combinaciones de competencias y perfiles

profesionales (skill mix) para una atencin integral.
22
La imposibilidad de adoptar y de usar criterios comunes para el desarrollo de perso-
nal entre las instituciones de servicio y las educativas, hacindose cada vez ms
urgente la vinculacin entre las entidades formadoras y los servicios de salud.
No existe carrera en la funcin pblica, ni incentivos propiamente dichos; salarios

bajos y poco competitivos, y una relativa baja consideracin social a algunas cate-
goras profesionales en el sector, entre otras. Estas condiciones afectan negativa-
mente no slo el desarrollo del personal, sino tambin la equidad y la calidad de la
atencin de la salud.
El mercado de trabajo peruano no es regulado por el Estado. Sin embargo se obser-

va que no hay una adecuada autorregulacin que la supla, lo que genera distorsiones
y desequilibrios en la oferta y distribucin de los recursos humanos.
La escasez de recursos financieros para mejorar salarios, satisfacer nuevas necesida-

des de personal y mejorar las condiciones de desempeo en los servicios de salud.
Por esto, aunque el gasto en salarios del personal puede alcanzar hasta 70% del
presupuesto en los servicios pblicos de salud, los salarios distan de ser satisfacto-
rios o competitivos.
La predica del mejoramiento de la calidad, eficiencia y productividad en los servicios de

salud es cada vez menor por parte de los diversos agentes sociales comprometidos en la
atencin. Estos pocos agentes constituyen actores sociales importantes para la atencin de
salud y uno de los aliados claves para volver a ganar una mejor moral en la gestin de
recursos humanos.
En el pas se promueve un proceso de cambio organizacional para una atencin de salud

integral y de calidad; para superar la rigidez en la gestin y as modificar las condiciones del
desempeo del recurso humano. En varias regiones del pas se registran cambios significa-
tivos en los modelos de atencin, con modalidades participativas de gestin de servicios,
compromisos de gestin, autogestin de servicios, incorporacin de ciudadanos en la ges-
tin de servicios (CLAS) y un creciente aseguramiento de la poblacin pobre.
Ante esta amplia gama de cambios cabe preguntarse: cul es el impacto de estas expe-
riencias sobre el desempeo personal y sobre la atencin a la poblacin?, qu implica
para la gestin de recursos humanos?, se favorece la mejora de la calidad y la producti-
vidad?, cmo se afectan las condiciones de trabajo?, se incorporan a la gestin las
experiencias de otros proveedores de servicio?, cules son las nuevas competencias de-
rivadas de los cambios arriba sealados y de las polticas de salud?. Son interrogantes que
exigen decisiones estratgicas en el campo de los recursos humanos en salud de nuestro
pas.
2. PRINCIPALES PROBLEMAS REL ATIVOS A L A GESTIN DEL TRABAJO EN SALUD
Se puede afirmar, que no existen perfiles ocupacionales por competencias, que orienten
los procesos de formacin y capacitacin de personal de salud. No se cuenta con un
sistema de evaluacin del desempeo, ni adecuados mecanismos de reclutamiento y se-
leccin de personal de salud, dado que hay fragmentacin en el abordaje de los recursos
23
humanos y las instancias existentes (oficinas de personal y capacitacin) no dialogan ni

mucho menos se integran.
El proceso de desarrollo de recursos humanos se resume as en una suma de procedimien-

tos y actividades con diversos objetivos y diferentes estrategias, que lejos de potenciarse
recprocamente y acumularse en el sentido de avanzar hacia un proceso de desarrollo de
recursos humanos transformador, a menudo se agota en cambios puntuales y muchas
veces efmeros, sin mayor impacto; lo que es peor, dan lugar a un cuadro de creciente
ingobernabilidad, desorientacin y fragmentacin. La mayora de las regiones de salud no
cuentan todava con una unidad para la gestin y desarrollo de recursos humanos; asimis-
mo se observa dbil capacidad tcnica para asumir funciones inherentes a este campo20.
Se puede afirmar tambin, que en nuestro pas existe una superposicin de dos agendas
de gestin: una vieja agenda correspondiente a un modelo regulatorio donde las relacio-
nes de trabajo son estables y protegidas, con eje en la carrera funcionaria de puesto de
duracin indefinida, y una agenda ms reciente correspondiente a un nuevo modelo
regulatorio del trabajo caracterizado por la ultraflexibilidad laboral. La vieja agenda remite
a las cuestiones, situaciones y problemas que la administracin de personal no pudo o no
supo resolver y que persisten actualmente. La agenda reciente se refiere a aquellas situa-
ciones y cuestiones problemticas instaladas nuevamente y que debe ser contemplada por
la agenda actual de reforma21 (cuadro 2).
Cuadro 222
DOBLE PROBLEMTICA DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LOS SERVICIOS DE SALUD
Problemas persistentes Problemas emergentes
Desequilibrios en la disponi- Gestin pblica de recursos humanos: ha deja-

bilidad, composicin y distri- do de ser exclusivamente administracin de per-
bucin de la fuerza de trabajo. sonal propio.
Insuficiente gestin y evalua- Gestin descentralizada.
cin del desempeo. Gestin de calidad y productividad.
Inefectiva gestin de los siste- Mejora de reclutamiento y retencin.
mas de compensacin e incen- Tendencia creciente y atenta hacia gestin de em-
tivos. pleo flexible.
Fragmentacin de procesos la- Gestin compleja: coexistencia de diversos reg-
borales. menes laborales para categoras ocupacionales
Capacitacin repetitiva, centra- similares.
lizada y de dudoso impacto. Desarrollo de educacin permanente en servicio
Desmotivacin, ausentismo, para mejora y mantenimiento de la competencia
poca participacin. profesional.
Retraso y rigidez normativa Tendencia a la reduccin del empleo pblico.
Debilidad tcnica. Competencia de recursos financieros y de personal.
Escasa visibilidad y prioridad Necesidad de adaptar, modernizar y simplificar la
poltica. administracin de personal.
24
En los servicios actuales de salud ya no hay lugar para una administracin de personal
dedicada al registro y control de los aspectos normativos del ciclo administrativo y de la
carrera funcionaria de empleados propios y estables. Es necesario seguir transformado las
condiciones institucionales tanto en la orientacin y fines de la gestin de los recursos
humanos, como en sus contenidos.
Obtener recursos humanos pertinentes a los servicios de salud debe partir de la identifica-
cin de las brechas de formacin de los recursos, en base a prioridades sanitarias para una
estrategia integral e integrada que revierta la accin tradicional de produccin de servicios
hacia la proteccin individual, de la familia y de las comunidades del pas.
25
Captulo I
MARCO GENERAL
MARCO GENERAL
CAPTULO I
1. INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE COMPETENCIAS
En la actualidad las competencias son el objetivo principal en la formacin de recursos

humanos que permita una mejor articulacin entre gestin, trabajo y educacin (capacita-
cin). El enfoque de competencias puede ser considerado como una herramienta capaz de
proveer una conceptualizacin, un modo de hacer y un lenguaje comn para el desarrollo
de los recursos humanos.
Los distintos orgenes profesionales y campos de desempeo de las personas impulsan

tambin a pensar en otras acepciones del concepto de competencia, tales como la com-
petencia en los negocios o la competencia de un determinado Tribunal Judicial, que no son
las que utilizamos en el campo laboral y educacional.
La competencia tiene que ver en este caso con una combinacin integrada de conoci-
mientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeo adecuado y oportuno en
diversos contextos. La flexibilidad y capacidad de adaptacin resultan claves para el nuevo
tipo de logro que busca el trabajo y la educacin, para que las personas hagan algo con lo
que saben.
2. PROCESOS RELACIONADOS CON LAS COMPETENCIAS
Para hablar de competencias es necesario referirnos muy brevemente a los pro-

cesos de identificacin, normalizacin, evaluacin y certificacin, como prembulo
a su aplicacin a la gestin y a la formacin de recursos humanos basadas en compe-
tencias.
Una competencia es primeramente identificada como tal en un proceso que puede recibir
distintos nombres, entre los cuales destacan como ms frecuentes los de identificacin,
definicin o construccin de competencias23.
El proceso denominado Identificacin de competencias, consiste en un trabajo participativo

que establece cul ser la competencia y la forma en que se evaluar para saber que ha
sido lograda. En un nivel general o sistmico la identificacin se realiza por medio de
grupos de trabajo que son generalmente tripartitos, formados por representantes especia-
lizados de los empleadores, de los trabajadores y del gobierno, as como por especialistas
conocedores del sector y de las materias tcnicas y metodolgicas.
29
Una vez identificada la competencia, incluyendo los criterios para el desempeo con cali-
dad y las evidencias requeridas para constatarla, sirve para una sola organizacin o podra
servir para muchas organizaciones similares en un sector o para todas las organizaciones
similares en el sector o en el pas, por ejemplo?. Este es el sentido del proceso de norma-
lizacin de las competencias que consiste en convertir cada competencia en una norma
acordada como un referente vlido comn.
La competencia identificada y normalizada queda en condiciones de ser evaluada para

constatar si una determinada persona posee o no la competencia. Esta evaluacin de
competencias da paso posteriormente a la certificacin, que como su nombre lo indica,
consiste en el reconocimiento formal de la competencia demostrada. Como se ver ms
adelante, el certificado es una garanta de calidad sobre lo que la trabajadora o trabajador
es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello24.
El desarrollo o aprendizaje de la competencia se puede hacer a travs de la experiencia o

de un proceso llamado Formacin Basada en Competencias (FBC), caracterizado principal-
mente porque el insumo ocupacional principal para su diseo es el referencial de compe-
tencias.
Cuando una organizacin laboral ampla la incorporacin de un enfoque de competencias

a todo el campo de los recursos humanos, incluyendo las funciones relacionadas con
seleccin, administracin, formacin y desarrollo, movilidad horizontal y vertical, remune-
raciones e incentivos, podemos hablar de una gestin de recursos humanos basada en
competencias.
3. L AS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DE LOS CAMBIOS EN EDUCACIN,

TRABAJO Y SALUD
Las competencias aparecen como exigencia derivada del proceso de globalizacin y del
fenmeno de transformacin productiva que hace de la competitividad el ncleo central
de la economa globalizada.
En su libro sobre modelos y surgimientos, Leonard Mertens seala su aparicin en la poca

de los ochenta en algunos pases industrializados, sobre todo en aquellos que presentaban
mayores problemas para relacionar el sistema educativo con el productivo. Mertens (1996)25.
La bibliografa cada vez ms abundante sobre esta temtica apunta a una nueva organiza-
cin de la produccin, del trabajo y del comercio internacional, al valor del conocimiento
y de la innovacin tecnolgica, a las dinmicas y regulaciones de los mercados y al carcter
central de la capacidad de los trabajadores.
En este ltimo aspecto, las competencias se proyectan a la educacin formal y a la forma-

cin profesional (training) para facilitar la confluencia de las necesidades de las personas,
de las organizaciones laborales y de la sociedad en su conjunto representada por los go-
biernos y las organizaciones de la sociedad civil.
El marco de la globalizacin de la economa y las necesidades de aportar al crecimiento

econmico son bien conocidos, pero creemos que no puede agotarse all el referente para
30
MARCO GENERAL
pensar la educacin y el trabajo humano. Ideas relacionadas con equidad y sobre todo el
enfoque de desarrollo humano pueden constituir elementos de marco muy afines para el
CAPTULO I
trabajo con competencias en salud y educacin.
En cuanto a equidad, la OPS/OMS26 defini desde 1994 la bsqueda de la equidad en

salud como uno de los principios rectores de su accin de cooperacin internacional y la
lucha contra las inequidades un imperativo moral y un objetivo esencial de poltica social
en los procesos de reforma sectorial en salud.
4. EL ENFOQUE DEL DESARROLLO HUMANO
El concepto de desarrollo humano propuesto por el PNUD, pone de relieve que no basta
tratar la esfera econmica para alcanzar el desarrollo. Amartya Sen, Premio Nbel de
Economa 1998, ha puesto en la agenda actual la importancia de potenciar las capacidades
humanas de la gente, como el fin del desarrollo; mientras que los ingresos son vistos como
medios.
El desarrollo debe ser de las personas (ampliacin de sus capacidades y oportunidades),

por las personas (hecho por ellos mismos); y para las personas (asumindolas como el
objetivo principal)27.
El sistema de las Naciones Unidas (ONU) est impulsando esta visin del desarrollo desde
el ser humano, con conceptos tales como igualdad de oportunidades, potenciacin del ser
humano, seguridad humana, eliminacin de las discriminaciones de gnero, de etnias, de
credos y culturas, de condiciones socioeconmicas, de edad, de discapacidades, cumpli-
miento de los derechos del nio y crecimiento con equidad.
Son tres objetivos que busca la ONU respecto al desarrollo: el crecimiento, la equidad
social y la sustentabilidad a travs de una relacin armoniosa con el medio ambiente. Los
principales indicadores del desarrollo humano son aquellos que contribuyen a la calidad de
vida tales como la salud, el trabajo y el ingreso, la educacin y el acceso en general a los
bienes culturales, la vivienda y tambin las percepciones que tienen las personas sobre el
grado de seguridad humana en la cual viven.
Desde 1991 plantea que la modernizacin debe ser analizada no solamente en la pers-
pectiva de los logros econmicos, sino de los niveles de satisfaccin de los ciudadanos.
El campo de los recursos humanos en salud tradicionalmente ha sido manejado desde una
perspectiva econmica en funcin de su concurrencia como factor productivo del proceso
de trabajo que concluye en la prestacin de servicios de salud, y ha recibido una atencin
de quienes toman las decisiones muy diferente de la que tienen los otros factores de
produccin. Sin embargo qu pasa con el factor de produccin ms dinmico, creativo e
innovador?, qu pasa con este recurso que piensa, que decide, que apoya o deja de
apoyar, que aprende, que cambia o puede cambiar?, qu pasa con este recurso inteligen-
te?28.
En todo caso, el recurso humano es un factor de produccin muy particular, ya que es un

factor que mejora con el tiempo en tanto aprende; es al mismo tiempo el nico factor de
31
produccin que es consciente del proceso productivo; es el nico que disputa el control
del proceso productivo; el nico capaz de discutir las condiciones bajo las cuales ingresa al
proceso productivo; finalmente el recurso humano es el nico factor productivo que pue-
de crear el proceso productivo mismo. Podemos entonces afirmar, que en la perspectiva
de sujetos, los recursos humanos son protagonistas como personas y trabajadores de los
procesos de cambio, frente al cual las organizaciones tienen el desafo de facilitar el
desarrollo de su potencial.
5. EDUCACIN Y TRABAJO
Segn la CEPAL (1992)29, la educacin es un factor para acelerar la modernizacin y pro-

greso, para conducir a sociedades ms equitativas, como medio privilegiado para superar
sociedades inseguras, como inversin, como recuperacin de un pensar crtico de la rea-
lidad, como reduccin de desigualdades y como formadora de ciudadana. Si se analizan
las reformas educativas en marcha en los pases de la regin, se ve que han surgido
propuestas estratgicas en torno a objetivos de equidad (igualdad de oportunidades),
ciudadana (transmisin de valores y formacin para la democracia), competitividad (ad-
quisicin de habilidades y destrezas para desempeo productivo), integracin (fortaleci-
miento de la capacidad institucional de los pases), y descentralizacin (mayor autonoma
de la accin educativa).
La construccin del capital educacional es una accin de cada persona

y de un sistema que ofrece impulso, orientaciones, diseos, regula-
ciones, apoyos, facilitaciones y, sobre todo, un cuidado por la equidad
en sus diversas dimensiones. Desde el campo de la capacitacin y
desarrollo, cada vez ms se tiende a una mirada sistmica preocupada
por lo que en el lenguaje de algunos autores se ha denominado las
intervenciones con y sin proceso de enseanza/aprendizaje30.
Un ejemplo interesante del tipo de diseos que trata de dar cuenta de cambios cualitativos
en la educacin puede ser el contenido en el Libro Blanco de la Comisin Europea para la
educacin, la formacin y la juventud, Comisin Europenne (1995)31 que postula el desa-
rrollo de una cultura general y de la empleabilidad, definiendo esta ltima como la capaci-
dad de cada persona para, desde sus condiciones personales, poder hacer algo con lo que
sabe. El documento identifica tres shocks que vive nuestra cultura actual: el shock de la
sociedad de la informacin, el shock de la mundializacin y el shock de la civilizacin
cientfica y tcnica. Frente a esta nueva sociedad del conocimiento, propone dos respues-
tas complementarias entre s para la educacin: una primera respuesta centrada en la
cultura general, y una segunda respuesta centrada en el desarrollo de la empleabilidad
(aptitud para el empleo) y la creacin de empleo.
32
MARCO GENERAL
LA CULTURA GENERAL
CAPTULO I
La idea central es que la persona debe comprender las situaciones que evolucionan de
forma impredecible. De otro modo, la sociedad se dividir entre los que pueden interpre-
tar y utilizar y aquellos que sern marginados; en otras palabras, entre los que saben y los
que no saben. Surge entonces con fuerza, la idea de la cultura general como instrumento
de comprensin del mundo y en este sentido se destacan tres capacidades principales:
Aprehender el significado de las cosas.
Capacidad de comprender y crear.
Capacidad de tener criterio y tomar decisiones.
EL DESARROLLO DE LA EMPLEABILIDAD (APTITUD PARA EL EMPLEO) Y LA CREA-

CIN DE EMPLEO
Siendo los servicios de salud servicios de personas que atienden personas, es imprescindi-
ble reconocer la significacin de los recursos humanos, no slo como factor estructural
sino tambin como el principal factor de cambio y transformacin; al mismo tiempo el ms
fuerte elemento de sostenibilidad y estabilizacin de esos cambios cuando stos se llegan
a instalar en la cultura institucional32. De manera tal que el arte y la ciencia de gobernar las
personas y dirigir el desarrollo de los recursos humanos en salud es una condicin estrat-
gica para la calidad, equidad y eficiencia de la atencin.
Del mismo modo, el reconocimiento de la indivisibilidad del trabajador de salud (un todo
integrado de conocimientos, sentimientos y prcticas) deriva en la integracin del accionar
en el campo de desarrollo de recursos humanos, no como un objetivo tcnicamente
sustentado sino como el reconocimiento de un resultado, basado en la interdependencia
de la planificacin y gestin de los recursos humanos con otros aspectos de la gestin en
salud.
Cabe subrayar que la nueva conceptualizacin de los recursos humanos pone nfasis en el
trabajador de salud (individual y colectivo) y su trabajo, incluyendo no slo los elementos
tcnicos de su prctica, sino y de manera importante, las relaciones sociales e institucionales
que genera y en los que se ubica. Cambio que cobra mayor sustento en el hecho de que
los procesos de reforma sectorial, colocan como eje u objeto de la gestin laboral, tres
elementos, hasta ahora no suficientemente trabajados por la convencional administracin
de personal existente: el contrato de trabajo, los procesos de trabajo y las relaciones
laborales33.
En la visin moderna, el principal activo de toda organizacin es su gente, este protagonismo

implica que el desarrollo de sus recursos humanos, en ltimo trmino, es no slo un
medio, sino tambin parte del mismo desarrollo social. Esta dimensin fue subrayada en la
III Reunin de Ministros de Salud de Ibero Amrica en octubre de 2001 la cual incorpor
en su Declaracin Final que la persona humana es sujeto y objeto de las polticas de salud
de nuestros pases y de los sistemas de salud que las implementan. Asimismo, que a la
33
salud como producto social le es cada vez ms consustancial la equidad, eficiencia y efec-
tividad34.
En las sociedades modernas, el conocimiento en un sentido amplio puede ser definido

como una acumulacin de saberes fundamentales, de saberes tcnicos y de aptitudes
sociales. Es la combinacin equilibrada de estos saberes, adquirida a travs del sistema
educacional formal, la familia, la empresa y los diversos recursos de informacin, la que le
da a la persona el conocimiento general y transferible al empleo.
Todo esto muestra la estrecha vinculacin entre el desarrollo personal y social y los otros
desarrollos tradicionalmente asociados a una buena educacin formal y preparacin gene-
ral para el empleo.
6. L A CUESTIN DEL TRABAJO
El medio laboral en el cual los nuevos ciudadanos deben desenvolverse es complejo y

plantea una serie de desafos. Los tradicionales mecanismos de acceso y permanencia a los
empleos han cambiado sus parmetros de valor sobre el desempeo.
En un rpido resumen podramos sealar dos grandes vertientes de cambio en el medio

laboral; una asociada a los hechos cualitativos y otra a las manifestaciones cuantitativas.
Cualitativamente hablando ha surgido un elemento de alta valoracin en el trabajo: el
conocimiento. Este ha pasado a ser la base del trabajo humano a tal punto que la actual, ha
sido llamada la sociedad del conocimiento35.
Justamente este hecho ha cambiado cualitativamente la reflexin sobre el trabajo. Los

contenidos del trabajo, las caractersticas mismas de los trabajadores, estn centrando su
definicin en torno a factores asociados al conocimiento y la posesin de capacidad para
reaccionar ante las situaciones imprevistas que se presentan da a da.
Son en buena medida estos cambios los que anteceden la aparicin del concepto de com-
petencia laboral y de trabajador competente que se desarrollan en el presente documento.
Evidentemente, en el escenario laboral, la generacin de nuevos empleos est atada a

diferentes factores. Por ejemplo, el caso de la salud es muy sensible a la inversin pblica
y a la evolucin en la implantacin de las reformas a los sistemas de salud. Pero, indudable-
mente, los nuevos empleos del sector salud no se apartan de las caractersticas de incorpo-
racin de conocimiento, capacidades de interactuar con tecnologas de informacin, as
como una amplia gama de competencias sociales, de relacionamiento y comunicacin con
las personas.
En suma, las oportunidades de nuevos empleos no se ensanchan cuantitativamente a un

ritmo similar al crecimiento en la oferta laboral, pero s cambian en cuanto a la incorpora-
cin de nuevas caractersticas cualitativas para definir lo que sera un desempeo laboral
exitoso.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) se encuentra impulsando actualmente a

nivel mundial, lo que ha denominado el trabajo decente o digno, que se refiere a la
34
MARCO GENERAL
necesidad de hombres y mujeres de acceder, junto a sus familias, a un trabajo digno que
permita un nivel de vida decente.
CAPTULO I
Es un concepto dinmico, en relacin con los valores y objetivos de cada sociedad, pero
que debe en todos los casos, sobrepasar las normas bsicas sociales en cuanto al umbral
para el trabajo y el empleo que abarca derechos universales y relacionarse con la dignidad
de las personas y de la vida humana. Para promover el trabajo decente, OIT propone una
sntesis de cuatro objetivos estratgicos: conseguir que se respeten los principios y dere-
chos fundamentales en el trabajo; crear mayores oportunidades de empleo y de ingresos;
extender la proteccin social (seguridad humana); y promover el dilogo social36.
Desde otras organizaciones internacionales, pases y organizaciones laborales, pueden

destacarse mltiples iniciativas interesantes en el plano de la bsqueda de respuestas a la
calidad y condiciones del trabajo o a la falta de trabajo. Desde la vinculacin con el mundo
de la educacin, destacamos dos tipos de esfuerzos que son: los observatorios del empleo
y las organizaciones en aprendizaje permanente.
Los observatorios del empleo miran la flexibilizacin interna del campo laboral atendiendo
a la polifuncionalidad, las jornadas flexibles, la remuneracin por desempeo, y a la llama-
da flexibilizacin externa que desafortunadamente se concreta en muchos pases como
una desregulacin del mercado laboral.
Los cambios en las organizaciones laborales son tambin muy importantes. Hace ya ms
de una dcada que se trabaja la idea de organizaciones en aprendizaje permanente u
organizaciones que aprenden (learning organizations) o, como se les llama en Espaa,
organizaciones aprendices. Un informe de sntesis del Centro de la Unin Europea para la
Formacin Profesional (CEDEFOP) estableca que la organizacin innovadora y que apren-
de se caracteriza por Delcourt (1997)37:
Las multihabilidades de sus trabajadores, necesarias para el cambio de una defini-

cin rgida a una definicin flexible de tareas.
La desegmentacin entre el nivel superior y el nivel operacional.
El carcter estratgico que asume la creciente importancia de las relaciones hori-

zontales comparadas con las relaciones jerrquicas como vnculos funcionales.
El desarrollo de la participacin y la ampliacin de las responsabilidades vinculadas a

un puesto de trabajo o funcin.
La bsqueda de la innovacin versus la repeticin.
Cambios como los mencionados provocan tambin cambio en la forma de abordar la

capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones.
La educacin en general, y la capacitacin en particular, no pueden hacer milagros. Sera

ingenuo pensar que un problema en una organizacin va a solucionarse a travs de un
curso. Toda buena deteccin de necesidades mostrar las intervenciones relacionadas con
35
procesos de enseanza/aprendizaje que pueden en mayor o menor medida contribuir a la

solucin de uno o ms problemas, que la mayora de las veces son multicausales, as como
compuestas y complejas deben ser las respuestas38.
Hay una variedad cada vez mayor de intervenciones relacionadas con procesos de ense-
anza/aprendizaje empezando desde la distincin de modalidades presenciales, modali-
dades a distancia y mixtas, pudindose identificar muchas submodalidades en cada una de
ellas. Tambin es posible reconocer una variedad de intervenciones no directamente rela-
cionadas con enseanza/aprendizaje. Todas las personas sabemos39 -aun cuando a veces
actuamos como si no lo supiramos- qu poco se puede hacer desde una perspectiva
meramente educacional si no se atiende tambin, y en forma sistmica e integral, a lo
indirectamente educacional.
7. SALUD Y EDUCACIN
En el contexto general de los cambios, muchos y variados que se producen en salud y

educacin, nos referiremos especficamente al concepto de Educacin Permanente de
Personal de Salud (EPS).
La EPS, se orienta a cambiar las prcticas (tcnicas y sociales) del personal que trabaja en
las instituciones de salud. En esta perspectiva, la categora trabajo constituye otra base
conceptual importante en el desarrollo de la EPS. En su mbito, el trabajo es el espacio
desde donde se definen y configuran las demandas educativas y donde se recogen los
problemas cuya reflexin y anlisis va a favorecer la generacin de nuevos conocimientos
y el crecimiento del equipo de salud a travs de procesos de reflexin y accin.
Segn OPS, de una manera genrica, se puede decir que Educacin

Permanente de Personal de Salud (EPS) es una estrategia para reorien-
tar la educacin de los trabajadores de la salud, plantendola como un
proceso permanente, de naturaleza participativa, y en el cual el apren-
dizaje se produce alrededor de un eje central constituido por el traba-
jo habitual en los servicios de salud.
El enfoque de EPS es distinto e innovador con relacin a los modos de
hacer educaciones predominantes en los servicios de salud, debido
principalmente a:
Sus bases tericas.
Sus mtodos.
Sus objetivos40.
Cinco son las caractersticas principales de la estrategia de educacin permanente en sa-

lud41:
36
MARCO GENERAL
El aprendizaje permanente.
CAPTULO I
La evaluacin permanente.
La contextualizacin en las organizaciones que aprenden.
La flexibilidad metodolgica.
La gestin integrada de proyectos y de los componentes de capacitacin de los

proyectos.
Considerando los procesos de cambio sectorial e institucional que afectan todas las dimen-
siones estructurales y organizativas de los sistemas de salud vistos anteriormente, y que
afectan profundamente el desempeo de los trabajadores de salud, la apropiacin crtica y
la utilizacin contextualizada del enfoque de competencias ser de enorme valor para
poder satisfacer las necesidades de desarrollo tcnico y social del personal. Esta bsqueda
no est restricta al sector de la salud sino, como se argument antes, se extiende a toda la
economa.
En el siguiente captulo, con los argumentos de expertos en el campo del desarrollo huma-
no, se presentan los principales elementos conceptuales que permiten desarrollar un pro-
ceso de construccin de competencias en salud.
37
Captulo II
MARCO CONCEPTUAL
MARCO CONCEPTUAL
CAPTULO II
1. DEFINICIONES DE COMPETENCIA L ABORAL
La competencia laboral puede ser definida desde el mundo del trabajo as como desde el
mundo de la educacin. La distincin es pertinente porque la forma de encarar el tema y
operacionalizarlo, es diferente. Desde el mundo del trabajo la competencia se define
como una capacidad que slo se puede desplegar en una situacin de trabajo que tiene
sus reglas, procedimientos, instrumentos y consecuencias42.
En realidad, en la prctica es necesario que los perfiles ocupacionales por competencias

estn ligados a las demandas sociales y no solamente a capacidades individuales que
permitan nuevos y ms objetivos cambios en un sistema y por lo tanto en las instituciones.
Por ello, una persona competente es aquella que hace bien las cosas; las competencias no
son ni tericas ni potenciales, se ven en el quehacer de las personas. En tal sentido, las
competencias son un saber hacer, es decir no son capacidades potenciales, sino que se
expresan en la accin43. Un trabajador competente es aqul que est preparado para
conocer y analizar su realidad, enfrentar problemas especficos y desempearse satisfacto-
riamente.
En realidad existen muchas definiciones a partir de la experiencia laboral y de la educacin,

y que con el objetivo de lograr competencias en los trabajadores se desarrollaron en el
tiempo, como las que citamos a continuacin.
La competencia laboral en el mundo del trabajo es:
La construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo

productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por expe-
riencia en situaciones concretas de trabajo. Organizacin Internacional del Trabajo
-OIT-, Ducci (1997)44.
La operacionalizacin (mise en oeuvre), en situacin profesional, de capacidades

que permiten ejercer convenientemente una funcin o una actividad. AFNOR
(1996)45.
La aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en

diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el
41
sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conoci-

mientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el
saber hacer. Conocer (1997)46.
La competencia laboral es la habilidad para desempearse conforme a los estndares

requeridos en el empleo, a travs de un rango amplio de circunstancias y para
responder a demandas cambiantes. IHCD (1998)47.
Una construccin a partir de una combinacin de recursos (conocimientos, saber

hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos,
informaciones y otros) son movilizados para lograr un desempeo. LeBoterf (1998)48.
Un conjunto de propiedades en permanente modificacin que deben ser someti-

das a la prueba de la resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo
que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica, no provie-
nen de la aplicacin de un currculum... sino de un ejercicio de aplicacin de cono-
cimientos en circunstancias crticas. ...la definicin de las competencias, y ms
an de los niveles de competencias para ocupaciones dadas se construyen en la
prctica social y son una tarea conjunta entre empresas, trabajadores y educado-
res. Gallart y Jacinto (1997)49.
La condicin de consenso impone una nocin de competencia que no puede ser

tcnica pues el acuerdo de los actores sociales, difcilmente se sostiene si es pro-
ducto de una pura manipulacin instrumental. ...una competencia es una accin
social. Rojas (1999)50.
LA COMPETENCIA DESDE EL MUNDO DE LA EDUCACIN:
La capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfaccin sobre algn aspecto
de la realidad personal, social, natural o simblica. Cada competencia es as entendi-
da como la integracin de tres tipos de saberes: conceptual (saber), procedimental
(saber hacer) y actitudinal (ser). Son aprendizajes integradores que involucran la
reflexin sobre el propio proceso de aprendizaje (metacognicin). Pinto (1999)51.
Caractersticas personales (conocimiento, habilidades y actitudes) que llevan a des-

empeos adaptativos en ambientes significativos. Masterpasqua (1991)52.
La riqueza de las investigaciones y la recopilacin por estos autores permite a la fecha

encontrar algunos conceptos de coincidencia que se subrayan en la lectura de las siguien-
tes definiciones como:
La combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes.
La idea de poner en juego, movilizar, capacidades diversas para actuar logrando un

desempeo.
La idea que este desempeo puede darse en diversos contextos cuyos significados
la persona debe ser capaz de comprender para que la actuacin sea ad hoc.
42
MARCO CONCEPTUAL
Una aproximacin importante a la definicin de competencia, con la que coincidimos, es:
CAPTULO II
El conjunto de capacidades que permiten a las personas hacer bien las
cosas, para lo cual desarrollan determinadas ideas, conceptos y cono-
cimientos abstractos (desarrollando el denominado saber racional)
los que emplean para resolver problemas cotidianos a travs del ejer-
cicio de habilidades interpersonales o sociales, procedimientos, tcni-
cas y formas de ejecutar acciones especficas y que, para que sean
eficientes y exitosos dependen del conocimiento y la administracin
de un conjunto de creencias, valores y convicciones personales (que
derivan en actitudes y conductas determinadas)53.
Entendemos que el desempeo eficiente y exitoso, debe ser visto y evaluado de acuerdo
a la racionalidad objetiva de mejorar el espacio donde se desarrolla el trabajo (cultura
organizacional), para lograr incrementar el mejoramiento de los indicadores sanitarios en
razn de un abordaje priorizado, cotidianamente reflexivo, y con decisiones que benefi-
cian a la atencin de la demanda.
De tal modo que el enfoque de competencias permita que las acciones de capacitacin,
supervisin y desarrollo del personal tengan referentes ms concretos, puesto que el con-
junto de las competencias han sido formuladas sobre la base de las prioridades sanitarias y
estas a su vez en las necesidades de la organizacin y su capacidad de respuesta frente a
una situacin determinada de salud concreta.
Como ya se mencion anteriormente, las competencias no son capacidades potenciales,

sino que se expresan en la accin eficiente, cuando la persona se enfrenta a una tarea
especfica, concepta o analiza los problemas y acta al respecto. Sin embargo, la compe-
tencia no depende solamente de una habilidad, porque adems de ello supone eficacia y
un comportamiento tico, de manera que la persona no slo hace bien las cosas, sino que
sabe explicar cmo y por qu lo hace as.
Por lo tanto, el desarrollo de las competencias es un proceso de aprendizaje dirigido a

aprender a:54
a) Pensar para saber (conocimientos, ideas, conceptos, enfoques: responden el qu).

b) Conocerse a s mismo para ser (habilidades personales, creencias, convicciones, valo-
res, actitudes: responden el por qu, es decir, dan sentido y significado a nuestras
acciones).
c) Obtener habilidades para hacer (habilidades interpersonales o sociales, procedimien-
tos, tcnicas y formas de ejecutar acciones especficas: responden el cmo).
En la bsqueda de la excelencia que sera la manera superlativa del hacer bien las cosas,
cada uno de los componentes de las competencias deber desarrollarse. As, para lograr
obtener conocimientos adecuados y pertinentes se deber desarrollar competencias
43
cognitivas y de razonamiento; para mejorar las habilidades, se deber desarrollar compe-

tencias para la gestin de relaciones; para consolidar el enfoque tico de toda intervencin
humana, se deber desarrollar capacidades de conocimiento y dominio personal (grfico
N 1)55.
Grfico N 1
TIPO DE COMPETENCIAS Y CAPACIDADES PARA EL LOGRO DE LA EXCELENCIA
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
QU? CMO?
Competencias cognitivas Competencias para la

y de razonamiento gestion de relaciones
(SABER) VALORES/ACTITUDES (SER)
POR QU?
Capacitaciones de
conocimiento
y dominio personal
(HACER)
Otros autores sealan que las competencias deben estar ligadas a las demandas sociales, y
por tanto no son capacidades solamente individuales sino institucionales56. En tal sentido,
la definicin de competencias permitira una mayor visibilidad de los nuevos cambios,
habiendo algunas capacidades que son ms relevantes en una realidad determinada. Las
competencias pueden visualizarse en varios niveles del sistema y, en cada nivel, en varios
mbitos organizacionales o institucionales, as como pblicos o grupos profesionales.
La acepcin que actualmente plantea el Instituto de Desarrollo Recursos Humanos (IDREH)

a las competencias esenciales del gestor de recursos humanos se refiere a las capacidades
para realizar esta gestin como parte de la gestin de servicios de salud, en el contexto del
Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud. Implica no slo disponer de los
conocimientos y habilidades, sino de la comprensin del nuevo contenido del quehacer
del campo de los recursos humanos; en ese sentido estas competencias estn conforma-
das por estos tres elementos totalmente articulados y se definen y miden en trminos de
su desempeo de la siguiente manera57:
a. Las competencias bsicas. Son aquellas capacidades que requieren tener todas las
personas de los equipos de los diversos niveles ocupacionales del sector salud, para
brindar un servicio de calidad en condiciones de trabajo razonables; independiente-
mente del cargo o puesto que ocupe y del nivel de atencin en que trabaja. Los
44
MARCO CONCEPTUAL
componentes de las competencias bsicas y sus respectivos atributos generales, co-

rresponden a los descritos anteriormente, segn el modelo de Goleman y Boyatzis.
CAPTULO II
b. Las competencias especficas. Son aquellas capacidades que requieren las personas
del sector salud segn los cargos o puestos que ocupen en las diversas unidades org-
nicas, segn el nivel ocupacional al que pertenezcan y el nivel organizativo Direccin
Regional, Red de Salud, Microrred de Salud o Establecimiento de Salud de I, II y III
nivel de atencin donde desarrollan su labor, de tal manera que cumplan de manera
eficaz, eficiente y con calidad para el logro de los resultados sanitarios. Las competen-
cias especficas permiten alcanzar el estndar mnimo que ofrece un servicio de cali-
dad, en las condiciones razonables de atencin que demande la existencia del servicio
derivado de la necesidad que traen los usuarios.
Las Ocupaciones en Salud58 (mencionadas en las definiciones anteriores), son todas aquellas
relacionadas con la prestacin directa de servicios orientados al cuidado, preservacin,
recuperacin y rehabilitacin de la salud humana y animal; por ello estn clasificadas segn
niveles, cuya finalidad es diferenciar el grado de complejidad de las ocupaciones.
Nivel 1: Ocupaciones de direccin: Gerentes y Directivos de la Salud

Nivel 2: Ocupaciones profesionales en salud: Mdicos, Obstetrices, En-
fermeras, Odontlogos, Veterinarios y otros profesionales de la
salud
Nivel 3: Ocupaciones tcnicas en salud: Tcnicos en Salud
Nivel 4: Ocupaciones auxiliares en servicios de salud
La competencia de los individuos se deriva de la posesin de una serie de atributos (cono-

cimiento, habilidades, actitudes y valores) que se utilizan en diversas combinaciones para
llevar a cabo tareas ocupacionales.
De este modo, se define como persona competente aquella que posee los atributos (co-
nocimiento, habilidades, actitudes y valores) necesarios para el desempeo del trabajo de
acuerdo con la norma apropiada59. En este sentido, algunos trabajos, en ciertos contextos,
sern sumamente especficos y requerirn combinaciones propias de atributos. En otros
contextos, trabajos similares requerirn combinaciones ms complejas de atributos, por-
que deben llevarse a cabo con mayor rapidez o en situaciones ms difciles, como en el
campo de la salud.
Adems, las normas de competencia y la educacin basada en ellas deben ser holsticas en
el sentido que renen multitud de factores al explicar el desempeo laboral exitoso; que
existe una concentracin de tareas en un nivel adecuado de generalidad o complejidad; y
que las tareas no son independientes entre s. Por lo tanto, las competencias para el primer
nivel deben estar relacionadas obligatoriamente con el resto de niveles60.
El tercer elemento es el referido a la cultura y el contexto. El conocimiento tcnico, habi-

lidades, actitudes y valores de los trabajadores de salud, tambin estn influenciados por la
propia cultura organizacional sobre todo en su percepcin de la realidad, a travs de sus
opiniones y supera la limitacin de la normatividad previamente establecida. Esta influen-
cia a veces es determinante en la calidad de las decisiones que toman en el trabajo diario.
45
De este modo, en lugar de conformar un conjunto de conductas predeterminadas y des-

critas anticipadamente, la competencia tendr siempre una concepcin evolutiva, que
permite la crtica y el mejoramiento de las formas comnmente aceptadas para actuar; las
normas de competencia laboral representan los mejores esfuerzos de un grupo determi-
nado para establecer los atributos necesarios que permitan llevar a cabo las tareas ms
importantes de una ocupacin. Sin embargo, las normas de competencia laboral se en-
cuentran necesariamente en un nivel de generalidad y no incluyen todos los contextos
posibles en los que estos atributos se han de emplear. Lo que realmente constituye com-
petencia en una ocupacin evolucionar constantemente a medida que se encuentren y
aborden nuevos contextos.
La combinacin de atributos, tareas y contexto produce el mtodo integrado de la compe-

tencia que a nuestro parecer, aborda de mejor manera las interrogantes en relacin al
enfoque de competencias encontradas en la literatura.
Esto nos permite, entre otras cosas, incorporar la tica y los valores como elementos de un
desempeo competente, la necesidad de una prctica reflexiva, la importancia del contex-
to cultural y el hecho de que podra haber ms de una forma de trabajar competentemente.
Prawat (1993)61 y Scribner (1984)62 sugieren que gran parte del aprendizaje se ubica y
presenta dentro de un contexto cultural especfico. Existe la necesidad de combinar la base
del conocimiento especfico con las exigencias de la prctica, algo que incorpora el cono-
cimiento de procedimientos y proposiciones, acompaado de un control importante.
Esta conceptuacin del aprendizaje como desarrollo del pensamiento prctico en un con-
texto especfico, tiene implicaciones para las estrategias que desarrollan las competencias
clave en los sectores productivos de bienes y servicios.
Este enfoque pretende contrarrestar el aprendizaje tradicional en los salones de clase . La

mejor manera para desarrollar competencias sera proporcionar situaciones en las que los
educandos experimenten problemas verdaderos y en las que su pensamiento prctico se
ponga a prueba ante el pensamiento de otros trabajadores ms expertos.
La literatura actual sobre experiencias, proporciona tambin una conceptuacin interesan-

te sobre la competencia en trminos de estructuras cognoscitivas que suponen que es la
etapa final de la adquisicin de esta capacidad. Sin embargo, lo que sugiere es que la
habilidad depende de una base organizada de conocimiento (estructura) a la que se tiene
acceso rpido y que permite al experto anticipar problemas y disear estrategias para
solucionarlos.
En consecuencia, el desafo para aquellos que buscan desarrollar trabajadores competen-

tes es combinar la base de conocimiento especfico con las exigencias de la prctica,
incorporando el dominio afectivo, conocimiento del procedimiento y de las proposiciones
con un control importante.
La tarea de identificar las competencias individuales en los trabajadores, debe realizarse

dentro de un contexto especfico de trabajo, el mismo que comprende los servicios donde
desempean su labor, el modelo organizativo de atencin a las demandas de su poblacin,
46
MARCO CONCEPTUAL
y la coherencia y la congruencia en relacin a la respuesta social organizada, concepcin

que hemos llamado el enfoque sanitario63.
CAPTULO II
De este modo, el punto de entrada en la construccin de perfiles por competencias, es la
definicin de prioridades sanitarias, las que determinan el quehacer sanitario, sealan el
modelo de atencin y la organizacin de servicios, cmo los recursos humanos desarrollan
sus competencias y posterior desempeo con enfoque sanitarista y ya no slo biologista,
para aproximarse a la dimensin individual, familiar y comunitaria de la poblacin.
Por lo tanto necesitamos de una evaluacion sanitaria, es decir de la definicion de las prio-
ridades sanitarias teniendo en cuenta los ciclos de vida, funciones e indicadores de resul-
tados de cada grupo profesional (administrativo o asistencial) en relacin a las actividades
que desempean a una jurisdiccin sanitaria determinada.
Una accin de transformacin del sistema como elemento de gestin muy importante
aunque poco frecuente, consiste en evaluar la relacin existente entre el trabajo, la com-
petencia y el perfil sanitario local.
2. DIFERENTES ENFOQUES EN L A TIPOLOGA DE COMPETENCIAS L ABORALES64
As como existen variadas definiciones de competencia laboral, se han construido diferen-

tes y variadas tipologas, desde clasificaciones generales realizadas en un sistema nacional,
como es el caso del sistema ingls y del sistema mexicano de certificacin de competen-
cias, hasta clasificaciones hechas a la medida de las necesidades de una determinada
organizacin, como es el caso, por ejemplo, de empresas que realizan sus propias divisio-
nes en dos o ms grupos de competencias. Los criterios que se utilizan para tipificar
corresponden a menudo al grado de generalidad de la competencia o a la naturaleza de la
competencia respecto a distintos campos o dominios65.
En el libro Competencial Laboral: Manual de conceptos, mtodos y aplicaciones en el

sector salud se citan las siguientes tipificaciones de competencias66:
El sistema mexicano distingue tres tipos de competencias:
Bsicas (vinculadas a niveles generales de lecto escritura, aritmti-

ca, etctera).
Genricas o transversales (por ejemplo, trabajo en equipo, comu-
nicacin efectiva).
Especficas (las competencias propias de un cargo o trabajo deter-
minado).
Bunk (1994) da cuenta de cuatro categoras:

- Competencia especializada.
- Competencia metodolgica.
47
- Competencia social.
- Competencia participativa o de participacin.
En la gestin por competencias a nivel de empresas, sobre todo en los

EEUU, es usual distinguir dos tipos de competencias:
Competencias centrales o de ncleo (core competencies).

Competencias auxiliares.
El sistema francs reconoce dos tipos de competencias:

Competencias profesionales.
Competencias sociales, relacionadas con el saber ser, que es en
ltimo trmino, aprender a ser.
Las competencias sociales se relacionan con el saber ser (savoir tre)

sobre el cual tanto insisten la educacin y el trabajo. Zarifian expresa
que por competencia social se entiende, en general, las capacidades
desarrolladas en los tres campos siguientes: la autonoma, la toma de
responsabilidad, la comunicacin social. Zarifian67 (1998). Vale la pena
recordar aqu su observacin sobre si estas competencias debern ser
consideradas realmente como sociales o como profesionales.
3. RELEVANCIA DE L AS COMPETENCIAS CL AVE O COMPETENCIAS

TRANSVERSALES
La velocidad con que las diferentes ocupaciones se organizan ahora en el mercado laboral
y la rpida variacin en la organizacin del trabajo, han favorecido el nfasis en desarrollar
una formacin de base amplia para disminuir el riesgo de obsolescencia de lo aprendido.
En esta lnea, desde los aos setenta se han venido desarrollando esfuerzos para identificar
competencias transversales que permitan a los trabajadores adaptarse a los frecuentes
cambios del contexto laboral68.
Adicionalmente, los mayores niveles de decisin y autonoma que descansan sobre mu-
chos procesos llevados a cabo por el trabajador, requieren que ste disponga de un bagaje
de competencias ya no slo de carcter tcnico sino tambin de ndole personal y social69.
Respecto a valores y competencias transversales consideramos pertinente observar que

convendra centrarse slo en aquellas que sean ms relevantes para determinados traba-
jos. Desde que se han popularizado este tipo de valores y competencias, se percibe una
cierta tendencia a abundar en ellas desarrollando grandes listas que describen, al fin y al
cabo, lo que toda persona debe hacer por el hecho de que es un ser humano y trabaja:
ntegro y honrado, poder comunicarse, ser responsable, ser autnomo, etctera.
Interesa a cada organizacin tener las competencias centrales que le son caractersticas
como colectivos, que pueden ayudarle a distinguirse de otros y tener una ventaja en su
48
MARCO CONCEPTUAL
desempeo y resultados. Segn Peter Drucker las competencias centrales son diferentes
para cada organizacin; ellas son, por as decirlo, parte de la personalidad de una organiza-
CAPTULO II
cin. El autor se compromete, sin embargo, con una competencia que todos deberan
tener: Pero cada organizacin, no slo las empresas, necesita una misma competencia
central: la innovacin. Drucker (1999)70.
4. PERFIL OCUPACIONAL POR COMPETENCIAS
Un perfil ocupacional consiste en una definicin precisa de todas las caractersticas de

una ocupacin, relativas a la naturaleza y alcance del trabajo desempeado en el
ejercicio de la misma; a las exigencias que este trabajo plantea a las personas
que lo ejecutan; a las condiciones ambientales propias del trabajo descrito; y a
las relaciones entre la ocupacin a que se refiere el perfil y otras ocupaciones perte-
necientes, por lo general, a la misma especialidad o familia ocupacional. En la defini-
cin de un perfil ocupacional se utilizan, por lo tanto, las siguientes categoras71 de
informacin:
a. El contenido del trabajo:
Este perfil ocupacional tiene que ver con la descripcin de todas las actividades que la
persona que desempea la ocupacin, hace en el ejercicio de su profesin.
Para lograr la definicin del contenido del trabajo, el mtodo utilizado consiste en la sub-
divisin del trabajo analizado en tareas, operaciones y pasos. Este mtodo de anlisis,
ampliamente aplicado en la actualidad por los sistemas de formacin, se basa en las si-
guientes definiciones de los conceptos antes citados:
a.1. Tarea.
Parte principal de trabajo realizado definida en funcin del logro de un resultado o

producto concreto por medio de la aplicacin de un mtodo o procedimiento espec-
fico. El conjunto de tareas de una ocupacin constituye una definicin de todo lo que
el trabajador hace en el ejercicio de la misma.
a.2. Operacin.
Cada una de las etapas principales en que es posible subdividir la ejecucin de una
tarea. Tareas diferentes (aqullas que conducen a productos diferentes o a un mismo
producto logrado por mtodos diferentes) pueden tener algunas de sus operaciones
iguales. El conjunto de operaciones que forman una tarea constituye una descripcin
general de cmo el trabajador hace la tarea.
a.3. Cada una de las partes en que se subdivide la ejecucin de una operacin.
La secuencia de pasos necesarios para realizar una operacin constituye una descrip-
cin detallada de la forma en que el trabajador ejecuta la operacin.
Segn estas definiciones:
49
La clave en la formulacin de una tarea consiste en la identificacin del producto

o resultado obtenido y del mtodo o procedimiento utilizado; en la formulacin
de operaciones y pasos es importante describir el procedimiento o mtodo utili-
zado incluyendo, cuando sea el caso, los materiales, herramientas, equipos y
accesorios empleados. La descripcin de las operaciones y pasos incluye los si-
guientes elementos:
Materiales, insumos, herramientas, equipos y accesorios utilizados en la realizacin

del trabajo.
Proceso utilizado para realizar el trabajo, que puede incluir las decisiones que el
trabajador debe tomar frente a posibles disyuntivas.
Producto final o intermedio logrado mediante el trabajo realizado.
Esta descripcin deber incluir, cuando sea oportuno, los puntos clave relativos a la segu-
ridad e higiene en la ejecucin del trabajo, tanto en relacin al trabajador que realiza la
actividad como en lo que se refiere a terceras personas.
No siempre en los perfiles ocupacionales se llega a definir el contenido de trabajo al

mximo nivel de detalle. Dependiendo de la utilizacin que se dar a la informacin
contenida en los perfiles, esta definicin puede hacerse a nivel de tareas, operaciones o
pasos. Es prctica comn, a este respecto, definir perfiles normalizados a un nivel bastante
general (tareas, operaciones, segn la ocupacin) y dejar que sean las instituciones que
utilizan la informacin las que profundicen el anlisis hasta llegar al nivel de detalle que
requieren sus procesos.
b. Las exigencias del trabajo
En un perfil ocupacional contienen todos los requerimientos que el ejercicio del trabajo,
detallado en el contenido, plantea al trabajador que ejerce la ocupacin. Se incluyen en
esta categora las siguientes condiciones y competencias que debe reunir el trabajador
para el desempeo de la ocupacin:
b.1. Exigencias en materia de educacin general y formacin profesional.
Se trata de una especificacin de los niveles de educacin y formacin profesional

que exige el desempeo de la ocupacin. Pueden ser definidos mediante una iden-
tificacin del nivel mnimo de escolaridad que requiere la ocupacin y una indicacin
del tipo de cursos de formacin profesional que habilitan al trabajador para desempe-
ar el trabajo.
b.2. Competencias generales o bsicas72.
Se trata de capacidades que trascienden los lmites de una determinada ocupacin y

que no caen en desuso fcilmente como consecuencia del cambio tecnolgico, es-
tructural u organizacional.
Estas competencias se agrupan por niveles, que a su vez corresponden a ocupaciones

de una determinada complejidad.
50
MARCO CONCEPTUAL
Reciben el nombre de niveles de calificacin o competencia y se basan, entre otros,

en los siguientes tipos de competencias.
CAPTULO II
Conocimiento de lenguas extranjeras.
Aptitudes formales como las siguientes:
- Autonoma de pensamiento y reaccin.
- Flexibilidad metodolgica y capacidad de reaccin.
- Capacidad de comunicacin y de previsin en diferentes situaciones.
- Comportamientos personales y sociales, como la disposicin al trabajo, adapta-
bilidad, capacidad de intervencin, disposicin a la cooperacin, honradez, rec-
titud, altruismo, espritu de equipo.
- Competencias metodolgicas como capacidad para lograr soluciones adaptadas
a situaciones especficas; capacidad de resolucin de problemas; autonoma en
la planificacin y control de las propias acciones, etc.
- Competencias participativas, capacidades de coordinacin, organizacin,
relacionamiento, conviccin, decisin, responsabilidad, direccin, etc.
b.3. Competencias tcnicas especficas73
Se refieren a los conocimientos, destrezas y actitudes necesarios para el desempeo

descrito en el contenido de trabajo del perfil. Pueden incluir, adems, competencias
relacionadas con la participacin del trabajador en su entorno profesional, en la orga-
nizacin del trabajo y en actividades de planificacin.
Para lograr un buen anlisis de las competencias especficas requeridas por una ocu-
pacin, debern identificarse en relacin con cada una de las partes en que ha sido
subdividido el contenido del trabajo (tareas, operaciones, fases) ya que el nivel de
esas competencias no necesariamente es el mismo para cada una de ellas (conviene
recordar aqu que la profundidad del anlisis, como fue dicho anteriormente, puede
variar segn el uso que se pretende dar a la informacin).
Estas competencias sumadas a las competencias bsicas, confieren a quien las posee,
la competencia profesional para el desempeo de una ocupacin.
b.4. Otras exigencias: experiencia laboral, certificacin ocupacional, edad, esfuer-

zo fsico.
Experiencia laboral en la ocupacin y previa al desempeo de la ocupa-

cin.
Certificacin ocupacional, en el caso que se requiera un certificado habilitable
para poder ejercer la ocupacin.
Edad ideal (mxima y mnima) para el desempeo de la ocupacin.
Grado de esfuerzo fsico que requiere el trabajo en la ocupacin, medido
en funcin del peso de los objetos que el trabajador debe levantar y/o
transportar; el esfuerzo fsico que requiere una ocupacin se mide tambin
por la proporcin del tiempo total en que el trabajador debe permanecer
en posiciones difciles o fatigosas (haciendo equilibrio, de rodillas, agacha-
do, etc.)
51
c. Las condiciones y medio ambiente de trabajo.
Se refieren a las caractersticas del medio que rodea al trabajador en el ejercicio de la

ocupacin y a los riesgos especficos a los que se expone durante el mismo.
Los siguientes datos hacen parte de las condiciones de trabajo:
c.1. Ubicacin del trabajo: bajo techo, a la intemperie, o mixto.
c.2. Relacin del trabajador con otras personas, trabajo en equipo, la proximidad
de otro o solo.
c.3. Fro, calor extremos; con o sin cambios de temperatura.
c.4. Ambiente mojado o hmedo.
c.5. Ruidos y vibraciones.
c.6. Condiciones atmosfricas: humo, olores, polvo, vapor, gases, etc.
c.7. Riesgos mecnicos, elctricos, quemaduras, explosivos, radioactividad, obje-

tos en movimiento, sitios elevados, etc.
d. Las relaciones entre ocupaciones.
Estas relaciones pueden ser descritas a travs de las respuestas a las siguientes pre-
guntas:
d.1. A qu otras ocupaciones de nivel ms elevado puede ser promovido o ascen-

dido un trabajador que se desempea en la ocupacin analizada?
d.2. Desde qu otras ocupaciones de nivel inferior un trabajador puede ser as-
cendido a la ocupacin analizada?.
d.3. Hacia qu otra ocupacin de igual nivel puede ser transferido un trabajador
que se desempea en la ocupacin analizada?.
d.4. Normalmente tiene un trabajador en la ocupacin a su cargo, la supervisin

de otros trabajadores?.
d.5. El trabajador en la ocupacin recibe normalmente, supervisin de tipo gene-

ral o estrecha? o trabaja de manera autnoma?.
e. Anlisis ocupacional74
El anlisis ocupacional es el instrumento que utilizan los programas que se relacionan con
los aspectos cualitativos del mercado de trabajo con el fin de lograr definir los perfiles y las
competencias que requieren como elementos de referencia para sus respectivos procesos.
52
MARCO CONCEPTUAL
Se trata del estudio sistemtico de las ocupaciones, mediante el anlisis y comparacin de

los puestos de trabajo que las integran, en sus diferentes aspectos cualitativos anterior-
CAPTULO II
mente descritos.
Los perfiles ocupacionales (u ocupaciones) son el resultado de la comparacin entre los

perfiles de los puestos de trabajo que son analizados en las empresas o establecimientos
de produccin. Todos aquellos puestos que presentan caractersticas muy similares en
cuanto a su contenido y exigencias son agrupados bajo un nico perfil ocupacional, el cual
se define en funcin de tales caractersticas.
Para poder analizar los puestos de trabajo, se procede de formas muy diversas segn el
tipo de trabajo estudiado y la naturaleza de los sectores productivos en que se encuentran
situados los puestos objeto de anlisis. Las formas de efectuar un anlisis de puestos de
trabajo pueden agruparse en dos grandes categoras:
Estudios muestrales, que consisten en la definicin de una muestra de estableci-

mientos de produccin de diferentes tamaos, ubicaciones geogrficas, sectores pro-
ductivos y niveles de tecnologa. Todos estos establecimientos tienen en comn el
hecho de que utilizan mano de obra en las ocupaciones analizadas.
Estudios realizados a travs de informantes clave, en los que se rene a un equipo

seleccionado de especialistas en las ocupaciones que sern analizadas, quienes, utili-
zando las categoras de informacin definidas en los puntos anteriores, formulan los
perfiles de las ocupaciones objeto de estudio. Los resultados de este trabajo son valida-
dos posteriormente por medio de observaciones directas y entrevistas dirigidas a ocu-
pantes y supervisores de las ocupaciones analizadas.
Los resultados de ambos tipos de anlisis son registrados en formularios normalizados y

procesados de manera que constituya un producto uniforme en lo que se refiere al uso
de las diferentes categoras de informacin (contenido de trabajo, exigencias, condi-
ciones de trabajo, relaciones entre ocupaciones) y a la sintaxis utilizada en la presenta-
cin de la informacin.
Es importante citar que la construccin de perfiles ocupacionales por competencias

normalizados o estandarizados permitir:
- El diseo de programas de capacitacin, perfeccionamiento, o especializa-

cin que tengan por objeto preparar profesionalmente trabajadores o tc-
nicos calificados que respondan a solucionar los problemas o necesidades
de la prctica.
- La evaluacin del nivel de competencia que los trabajadores desempean
en sus puestos de trabajo, mediante la comparacin entre los niveles de
competencia estndares (deseados) y los niveles de competencia actuales
(reales).
- La evaluacin de los niveles de competencias de las personas aspirantes a puestos
de trabajo.
- El control del cumplimiento de las condiciones de higiene y seguridad mnimas en
determinados servicios.
53
- Que los resultados de la evaluacin por competencias sea un insumo para estable-
cer una poltica de incentivos al trabajador.
5. LOS PROCESOS PARA APLICAR EL ENFOQUE DE COMPETENCIA L ABORAL75
Para facilitar la aplicacin del concepto de competencia, es conveniente diferenciar cuatro

procesos76.
Identificacin de competencias
Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer, a partir de una

actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el
fin de desempear tal actividad, satisfactoriamente.
Normalizacin de competencia
Es la formalizacin de una competencia a travs del establecimiento

de estndares que la convierten en un referente vlido para un deter-
minado colectivo. De hecho, el referente es una norma de compe-
tencia laboral.
Evaluacin de competencia
Es un proceso tendiente a establecer la presencia o no de determina-

da competencia en el desempeo laboral de una persona.
Certificacin de competencias
Es el reconocimiento formal de la competencia demostrada (por con-

siguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral
normalizada.
54
MARCO CONCEPTUAL
Adicionalmente, la definicin de perfiles con el enfoque de competencias, puede servir

como un instrumento para interactuar de manera ms efectiva con las instituciones
CAPTULO II
formadoras de recursos humanos de salud, lo que da origen a un producto pedaggico que
podemos denominar la Formacin Basada en Competencias (FBC)77.
Formacin basada en competencias (FBC)
La FBC puede ser entendida como un proceso abierto y flexible de

desarrollo de competencias laborales que, con base en las competen-
cias identificadas, ofrece diseos curriculares, procesos pedaggicos,
materiales didcticos y actividades y prcticas laborales a fin de desa-
rrollar en los participantes, capacidades para integrarse en la sociedad
como ciudadanos y trabajadores.
Basados en las experiencias de aplicacin, con la finalidad de garantizar la sostenibilidad de

los resultados de la misma y teniendo en cuenta el proceso de descentralizacin en mar-
cha, identificamos dos ejes estratgicos que deben ser los rieles sobre los cuales deben
rodar la identificacin y normalizacin de las competencias.
Ejes estratgicos para la identificacin y normalizacin de competencias
La identificacin, definicin o construccin de las competencias cons-

tituye el punto de partida que presenta un conjunto de requisitos
entre los cuales destacamos dos:
La exigencia de que la competencia sea identificada a partir del
trabajo y no de la formacin.
La exigencia de que la identificacin sea un proceso participativo.
El desempeo del trabajador es clave para definir la competencia, puesto que ella incluye
los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe combinar y poner en
accin en diferentes contextos laborales.
Puede afirmarse que la identificacin de competencias es el proceso de analizar el trabajo

para determinar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, es decir, las compe-
tencias que son movilizadas por los trabajadores de una organizacin a fin de lograr los
objetivos de la misma.
Para identificar las competencias se acostumbra realizar estudios o anlisis ocupacionales a

cargo de grupos de tarea o comits de trabajo, constituidos por personas provenientes de
55
cuatro vertientes distintas: trabajadores, empleadores, tcnicos en la especialidad y uno o

ms metodlogos especializados en competencias.
6. LOS MTODOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS
En la acepcin amplia de estudios ocupacionales, existen tres78 conocidos mtodos para

definir competencias:
El anlisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM/AMOD/SCID.

El anlisis constructivista.
El anlisis funcional.
Los tres mtodos han tenido un desarrollo conceptual y cronolgico que va desde el
anlisis ocupacional hasta el constructivista. Quizs una manera rpida de identificarlos es
distinguiendo el objeto de anlisis de cada uno:
ANLISIS OBJETO
DE ANLISIS
Anlisis ocupacional. El puesto de trabajo y la tarea.
Anlisis DACUM, AMOD, SCID. El puesto de trabajo y la tarea para de-

finir el currculum de formacin.
Anlisis funcional MAPA FUNCIONAL. La funcin productiva, con nfasis en

la certificacin de competencias.
Anlisis constructivista ETED. La actividad trabajo, el trabajo estudia-

do en su dinmica.
A continuacin presentamos cada mtodo y algunos comentarios generales:
EL ANLISIS OCUPACIONAL79
Segn (Pujol 1980)80, el anlisis ocupacional es el proceso de recoleccin, ordenamiento y

valoracin de la informacin relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las
caractersticas del trabajo realizado, como a los requerimientos que plantean al trabajador
para su desempeo satisfactorio.
La cdula del anlisis ocupacional comienza con lo que se denomina la sentencia inicial
para el puesto de trabajo: qu hace el trabajador, para qu lo hace y cmo lo hace?. El
cmo lo hace constituye habitualmente el cuerpo del instrumento. La misma cdula tiene
espacios para establecer las habilidades y destrezas necesarias y los conocimientos relacio-
nados.
56
MARCO CONCEPTUAL
En el caso de trabajo fsico, se establecen tambin condiciones, por ejemplo, de coordina-

cin ojo/ mano, ojo/mano/pierna, etctera, y el tipo de esfuerzo requerido. Estos anlisis
CAPTULO II
han permitido establecer escalas salariales basadas en factores tales como responsabilidad,
esfuerzo mental, esfuerzo fsico y ambiente de trabajo.
Hoy los puestos de trabajo cambian contnuamente y tienen fronteras muchas veces difu-
sas entre uno y otro; en un escenario organizacional que tiende a la polifuncionalidad y a
la flexibilizacin y, a veces, inclusive a la desaparicin de alguno de los puestos. Esto ha
provocado cambios en el anlisis. Desde esquemas conductistas muy ortodoxos, los mto-
dos de anlisis han tenido desarrollos tales como el matemtico Guilbert (1967) que bus-
caba identificar el estmulo y la respuesta que el trabajador deba dar en cada caso; el
mtodo del ejecutante experimentado (master performer) por el cual se describa el mejor
desempeo que se pudiere encontrar y despus se validaba con otros casos; hasta la
identificacin que se hace hoy de competencias clave para las cuales se busca un desem-
peo conforme a estndares.
Entre las ms importantes crticas que se le hacen a las formas ortodoxas de este mtodo
estn las siguientes:
Se centra en tareas y operaciones, con lo cual puede minimizar una serie de contri-
buciones del trabajador tales como su capacidad para resolver problemas, interactuar
efectivamente y tomar decisiones.
Su foco en el puesto de trabajo le puede restar potencialidad para identificar com-

petencias transferibles, muy valiosas en los actuales contextos de cambio rpido.
El anlisis DACUM, AMOD, SCID
Uno de los desarrollos ms recientes sobre el anlisis del trabajo lo constituyen la familia
de metodologas DACUM, AMOD y SCID que se analizan a continuacin:
El mtodo DACUM81 (Developing a Curriculum)82
El mtodo DACUM es una metodologa de anlisis cualitativo del

trabajo que sigue la lgica del anlisis ocupacional de tareas. Fue
desarrollado originalmente en Canad con el fin de recolectar infor-
macin sobre los requerimientos para el desempeo de trabajos es-
pecficos.
Est considerada como una metodologa til y rpida en la descripcin del contenido de las
ocupaciones. Es una herramienta ampliamente utilizada en la preparacin de los currculos
para los programas de nivel tcnico y en la elaboracin de anlisis del trabajo en los Estados
Unidos y Canad. Su difusin en Amrica Latina tambin ha sido rpida y se cuenta con
57
experiencias en varios pases de la regin. La metodologa se aplica con algunas variacio-

nes dependiendo de las instituciones y actores comprometidos83.
Principios bsicos de la metodologa DACUM
Los trabajadores expertos84 pueden describir su trabajo ms apropiadamente que

ningn otro. Quienes se desempean en las ocupaciones objeto de anlisis y desa-
rrollan bien su trabajo son verdaderos expertos en tal tipo de trabajo. Aunque los
supervisores y gerentes de lnea pueden conocer mucho sobre el trabajo desarrolla-
do, usualmente carecen del nivel de experticia necesario para hacer un buen anli-
sis de tal trabajo85.
Una forma efectiva de definir una ocupacin consiste en describir las tareas
que los trabajadores expertos desarrollan. Un trabajador puede desempear
una variedad de tareas que sus compaeros de trabajo y clientes internos apre-
cian mucho. En esto, las actitudes y el conocimiento por s solos no son sufi-
cientes; su forma de hacer bien las cosas implica el desarrollo de actividades
que si son conocidas por la empresa, pueden facilitar una mejor capacitacin
para todos los dems.
Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la aplicacin de

conocimientos, conductas y habilidades, as como el uso de herramientas y equi-
pos. El DACUM da importancia a la deteccin de los factores que explican un
desempeo exitoso por lo cual se orienta a establecer no slo las tareas, sino a
obtener la lista de tales factores. Especifica tambin las herramientas con las que
interacta el trabajador, para facilitar el entrenamiento prctico.
El mtodo DACUM se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores quienes

mediante la tcnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones. El proceso DACUM
descansa en dos factores clave para su xito:
1. La seleccin correcta de quienes integrarn el panel de trabajadores.

2. La disponibilidad de un buen facilitador de la metodologa.
Como es una metodologa para facilitar el diseo curricular, algunas aplicaciones tienen en
cuenta la presencia de docentes o instructores, pero sobre este tema existen variadas
posiciones como se explica ms adelante.
1. Para la seleccin del panel de trabajadoras y trabajadores expertos, se suele

sugerir:
Escoger los mejores trabajadores de la ocupacin bajo anlisis. Al respecto se insiste

en su nivel de experticia y su excelente desempeo en la ocupacin bajo anlisis.
No incluir docentes ni supervisores en el panel. Los primeros tienden a guiar el

panel hacia sus propias ideas sobre lo que debera ser un programa de capacitacin.
Por otro lado, la presencia de supervisores tiende a intimidar a los trabajadores y
ocasiona que dejen de participar activamente. En este punto en particular, existen
58
MARCO CONCEPTUAL
discrepancias entre diferentes aplicaciones de la metodologa, como se puede apreciar

ms adelante.
CAPTULO II
Algunas aplicaciones del DACUM se inclinan a facilitar la presencia de supervisores en el
panel y la presencia de docentes o instructores, pero estos ltimos en calidad de observa-
dores86.
Participacin de supervisores y observacin de docentes o ins-

tructores
Una vez identificada el rea donde se aplicar el taller DACUM, se

selecciona un grupo de trabajadores considerados expertos por el
desempeo demostrado y algunos de sus supervisores, para construir
el mapa de funciones y tareas. Tambin pueden estar presentes ob-
servadores, por ejemplo instructores de capacitacin o profesores de
escuelas tcnicas para que observen si sus cursos concuerdan con los
requerimientos de la prctica productiva, o bien el personal que se
encargar del desarrollo de las guas didcticas a partir de los resulta-
dos del taller. (Ohio State University, op. cit.).
2. El segundo componente clave es la facilitadora o facilitador del taller DACUM.
Es quien debe guiar al panel durante el proceso con objetividad y asegurando que el
panel logre un consenso en la descripcin de la ocupacin. Debe vigilar el estado de
nimo del grupo y su ritmo de avance y asegurarse de que el panel reconozca y asuma
el compromiso para redactar la descripcin ocupacional en cuestin.
Como en una orquesta, donde el director y los msicos son igual-

mente importantes para tocar la sinfona; el facilitador y el panel de-
ben trabajar juntos para crear las descripciones ocupacionales. (Jones,
2000)87.
Fortalezas y debilidades del DACUM
Aunque una de las principales ventajas del DACUM es su corto tiempo de realizacin, en
especial comparado con otros mtodos de anlisis ocupacional, quienes utilizan el mto-
do, argumentan otros puntos fuertes. Bailey y Merritt (1995):
59
Utiliza un lenguaje sencillo y evita academicismos.
Puede ser implementado por los empleados, empleadores y educadores sin nece-
sidad de un especialista acadmico.
El facilitador solamente fortalece el papel jugado por los miembros del panel; en el
grupo se genera una fuerte interaccin.
Es un mtodo flexible en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado.
Facilita una descripcin ocupacional fcil de entender tanto por los educadores
como por los empleadores y empleados.
En Estados Unidos y Canad tiene una fuerte acogida entre los responsables de
elaborar estndares de habilidades
Los productos nacen de los trabajadores y ello disminuye la resistencia a la adopcin

de estndares y aclara mejor las descripciones ocupacionales. Mertens (1997)88.
Tambin se argumentan algunas desventajas para el DACUM, siendo la ms fuerte la

posibilidad de subdividir las actividades de trabajo en sus partes, con una estrecha visin de
los roles que juegan los trabajadores. En efecto, las descripciones suelen quedarse en
tareas Bailey y Merritt (1995), lo cual contrasta con la tendencia cada vez mayor de dar
autonoma a los trabajadores debido a que en su desempeo se enfrentan a situaciones y
circunstancias en las que deben aplicar sus conocimientos y habilidades para resolver situa-
ciones inesperadas o problemas imprevistos.
Otras desventajas que se atribuyen al DACUM son:
Los materiales didcticos elaborados pueden estar orientados de modo excesi-

vo a tareas y descuidar el contexto en el que se da el desempeo y su comple-
jidad.
Al reducir el papel del trabajador a una serie de funciones y tareas, genera un

fuerte parecido con la concepcin Taylorista de diseo del trabajo. De esta
forma puede ocurrir que su inters se centre ms en la descripcin de las
tareas y descuide el contexto organizacional y el objetivo final de la ocupacin
en anlisis.
Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de ocupacin e inclusive de puesto de

trabajo, el anlisis funcional puede efectuarse desde el nivel de sector y empresa
con una visin ms sistmica del trabajo y su contexto.
Este ltimo punto es tambin compartido por Mertens (1997)89 cuando afirma que se
descuida el anlisis de aspectos como las actitudes, el liderazgo, la comunicacin y las
interacciones sociales que acontecen en el ambiente laboral. Agrega el riesgo de efectuar
una inadecuada seleccin del panel que desemboque en trabajadores no representativos
y, por tanto, en un ejercicio intil.
60
MARCO CONCEPTUAL
El mtodo AMOD90
CAPTULO II
El AMOD recibe su denominacin por la expresin A MODel. Este es efectivamente un
modelo que utiliza como base al DACUM y le agrega la perspectiva de organizacin de las
funciones y tareas desde el punto de vista del diseo del currculo formativo. La principal
innovacin del AMOD es su mayor relacin con el proceso de diseo curricular debido a
que establece la secuencia en que puede hacerse la formacin. Adems, aporta mayores
bases para la evaluacin.
El proceso inicial para realizar el AMOD es igual al DACUM; se planifica el proceso, se

organiza el panel de expertos, se lleva a cabo la lluvia de ideas utilizando las tarjetas que
son fijadas en un muro para que todos las visualicen.
A partir de las tarjetas, con el apoyo del facilitador se van depurando las funciones poco
claras o las que estn repetidas. De este modo se establecen las grandes funciones y luego
las tareas que componen cada una de las funciones.
El ordenamiento AMOD segn la complejidad de las tareas
Hasta aqu el proceso del AMOD91 es idntico al del DACUM, pero en adelante se
realiza un ordenamiento segn la complejidad de las tareas por cada funcin. Se
trata de organizar las tareas que componen cada funcin empezando por las ms
simples y avanzando hacia las ms complejas. Ello debe hacerse para cada una de
las funciones.
Al finalizar esta organizacin se tendrn todas las funciones con sus respectivas tareas
ordenadas por el criterio de complejidad. As, se construye una visin de la ocupa-
cin y de los diferentes grados de complejidad de las funciones y tareas que la com-
ponen.
El ordenamiento segn el criterio de aprendizaje: aproximndose al currculo
En esta fase, el criterio de ordenamiento ya no se hace a partir de la complejidad de las

funciones y tareas. El sentido de organizacin cambia para mostrar la forma en que debera
estructurarse el currculo de aprendizaje de la ocupacin.
Se conforman de esta manera grupos de tareas provenientes de diferentes funciones,

agrupadas con el criterio de facilitar el aprendizaje de la ocupacin.
El nivel de complejidad para el aprendizaje puede medirse con el criterio de lo prctico a

lo terico; o de lo ms simple a lo ms complejo. En algunos casos los expertos pueden
mezclar segn su opinin, los dos criterios para acercarse a las condiciones reales en que
se lleva a cabo el aprendizaje para la ocupacin en anlisis.
El resultado es una matriz con mdulos que agrupan tareas correspondientes a

diferentes funciones. En cada mdulo se incluyen tareas de un nivel de comple-
jidad similar que va complicndose a medida que se avanza de un mdulo a otro
mdulo.
61
Proceso general del AMOD
Realizar proceso DACUM hasta obtener la matriz validada.

Ordenamiento de las tareas de cada funcin; desde la ms fcil
hasta la ms difcil.
Estructurar "mdulos" combinando tareas aun de diferentes funciones,
con el criterio de facilitar el aprendizaje. Este criterio consiste en colo-
car los mdulos en orden de complejidad, es decir con qu debe
empezar el aprendizaje?, con qu contina? con qu termina?.
Lista la matriz AMOD, deber llevarse a cabo un proceso de revisin y validacin que
garantice su representatividad. Una vez terminado se llevar a cabo el proceso de forma-
cin, y podra ser usada con fines de evaluacin y autoevaluacin.
El SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development )92
El SCID (Desarrollo Sistemtico e Instruccional de un Currculum) es una metodologa

enfocada al desarrollo de un currculum relevante, presentado como de alta calidad, en un
tiempo corto y a bajo costo. En realidad, lleva a cabo un anlisis bastante detallado de las
tareas que son identificadas a partir del DACUM.
El DACUM y el SCID guardan una estrecha relacin, porque el DACUM hace parte de la
metodologa de desarrollo curricular del SCID. Se inicia elaborando la matriz DACUM y de
ah en adelante se sigue con los pasos que se referirn a continuacin.
La fase de anlisis del SCID
En la fase de anlisis del SCID se lleva a cabo una detallada revisin de las tareas que
integran cada funcin establecida en la matriz DACUM. Este anlisis detallado implica
desagregar cada tarea en sus pasos constitutivos.
Para cada paso del anlisis SCID se define lo siguiente Van der Werff
(1999)93:
El parmetro estndar de ejecucin.

Las necesidades de equipos y herramientas.
Los conocimientos tcnicos aplicados.
Los aspectos de seguridad e higiene.
Las decisiones que debe tomar el trabajador.
Las indicaciones ms importantes a tener en cuenta en la ejecu-
cin de la tarea.
Los errores ms comunes que puede cometer.
62
MARCO CONCEPTUAL
Usualmente es necesario construir una matriz adicional para representar por cada paso los
datos mencionados. De este modo se tendran dos matrices en el SCID (para la fase 1 de
CAPTULO II
anlisis de la ocupacin):
La primera es la matriz tradicional tipo DACUM.
La segunda es la matriz de desagregacin de pasos para cada tarea.
Estas sucesivas especificaciones son las que hacen del SCID un mtodo altamente
valorado para el diseo de currculos formativos debido a que permite recoger toda la
informacin necesaria para establecer los materiales didcticos, las guas de aprendi-
zaje, la gua para el docente y los dems materiales que incluye. Sin embargo, la
excesiva especificacin puede enfatizar la crtica que se hace del DACUM, esta vez
para el SCID, en el sentido de compartimentar demasiado los componentes explcitos
del trabajo; perdiendo de vista los procesos complejos de interaccin y las compe-
tencias de comunicacin y trabajo en equipo que muchas veces son la clave del
desempeo.
En la fase de diseo del SCID:
Se establecen las estrategias (modalidades y mtodos de entrega) para la ejecucin

del programa formativo.
Se establecen los objetivos del programa de formacin.
Se disean los instrumentos de evaluacin del aprendizaje.
Se especifica la logstica requerida para ejecutar el programa formativo. La especi-

ficacin logstica del programa incluye la definicin del proceso de ingreso de alum-
nos (cundo, quin lo efecta, dnde), las necesidades de formacin de los docen-
tes, la sede para ejecutar la formacin, maquinarias, equipos didcticos y materiales
formativos, duracin del curso y recursos de financiamiento necesarios para su eje-
cucin.
El desarrollo instruccional incluye:
La definicin del itinerario del programa de formacin.
Las posibilidades de certificacin parcial o total de acuerdo con las funciones y

tareas consideradas.
Enseguida se elaboran las cartillas - gua para los alumnos, los medios didcticos de apoyo
y la gua para el docente. Se debe hacer una revisin detallada del currculo desarrollado
antes de ser puesto en ejecucin.
Luego viene la fase de operacin o ejecucin de la capacitacin, de acuerdo con lo plani-

ficado, teniendo en cuenta que el SCID exige realizar la evaluacin formativa de los apren-
dizajes y documentar la operacin.
63
Por ltimo, el SCID incluye la realizacin de una evaluacin sumativa (al final de la ejecu-
cin) que permita analizar la ejecucin y generar retroalimentacin para una posterior
aplicacin del programa de formacin.
EL ANLISIS CONSTRUCTIVISTA94
El anlisis constructivista o mtodo ETED95, basado en la actividad trabajo, tiene su origen

y mayor desarrollo en Francia. Su institucin impulsora es el CEREQ, centro de alcance
nacional cuya sede fue trasladada en 1998 Pars a Marsella.
Entre los trabajos ms interesantes de la institucin destacan los relacionados con los ob-
servatorios del empleo.
Al decir de Rojas, el anlisis reflexivo del trabajo favorece una nocin cognitivista y
constructivista de competencia laboral. El mismo autor comenta que mientras el anlisis
funcional identifica la competencia como atributos de funciones dirigidas a un resultado, el
anlisis utiliza un constructor denominado ETED, que concibe las competencias como ca-
pacidades movilizadas en el proceso de produccin, guiadas por el ejercicio de un rol
profesional y de otro de interfase entre trabajadores.
El concepto de empleo tipo, estudiado en su dinmica, refiere a un cmulo de situaciones

individuales lo suficientemente prximas unas de otras como para constituir un ncleo
duro de competencias, un piso comn que es una entidad coherente.
El ETED describe el ncleo de los empleos entendido como empleo

tipo segn tres criterios:
a. La finalidad global o rol profesional.
b. La posicin en el proceso de produccin.
c. El rol de interfase.
En el ETED, el trabajo competente se caracteriza por:
La capacidad de enfrentar imprevistos.

La dimensin relacional.
La capacidad de cooperar.
La creatividad.
El ETED exige la observancia de dos principios:
- Variabilidad. Hay que mostrar el trabajo en su variabilidad.
64
MARCO CONCEPTUAL
- Tecnicidad. Hay que otorgar un justo lugar al accionamiento de la mquina, la

puesta en marcha del mtodo de trabajo, la aplicacin de los reglamentos y tam-
CAPTULO II
bin a la intervencin sobre el material.
La idea es aproximarse a la naturaleza del trabajo de modo que revele los saberes propios
a la transformacin de una materia o situacin, es decir, los saberes en la accin (su
movilizacin, perfeccionamiento, transmisin).
El reconocimiento profesional, ms all de un diploma importante de estudios o un alto

salario, es una premisa central de los principios metodolgicos del ETED. Las variables que
usa para caracterizarla son: la calificacin, la formacin, la certificacin, las clasificaciones
convencionales, los salarios, el desarrollo de la carrera, el nombre del oficio, el tipo de
empresa donde se ejerce, el estatuto profesional que confiere (liberal, asalariado, pblico,
privado), el sistema de representacin profesional y laboral (sindicatos, cmaras), la cultura
e historia.
La comprensin de la competencia en el ETED corresponde a un conjunto de atribuciones

o de bloques de actividad coherentes desde el punto de vista del individuo y desde el de
la organizacin productiva. Como bsqueda de coherencia en un rango amplio de activi-
dades, el empleo tipo es el oficio en las condiciones de variabilidad que introduce la
produccin moderna. A diferencia de otros enfoques que enfatizan el aspecto tcnico
organizacional de la nocin, el ETED concibe la competencia a partir de una unidad de
referencia que vincula la escala de la gestin y la escala humana y social. Rojas (1999)96.
Para aplicar el mtodo de anlisis ETED se usan instrumentos tales como guas de entrevis-
tas y cuadros de identificacin de actores.
Los pasos para aplicar el ETED son:
Identificacin de actores.
Entrevistas.
Estructuracin de la informacin.
Escritura y formalizacin de cada nocin.
Retorno y validacin a los grupos tcnicos formados por los titula-
res de los empleos.
65
Contenidos de un estudio ETED
El ETED tiene una ficha de identificacin, una ficha demogrfica, las

fichas de competencias y las fichas dinmicas.
Las fichas de competencias contienen:
Atribuciones (qu hace?, en qu red de relaciones?).
Trayectorias (de qu se hace cargo?, para hacer qu?).
Extensin del campo (cul es la carga de trabajo?, en qu lmites?).
Condiciones de trabajo, aspectos particulares.
Saberes movilizados (saber, saber hacer, saber ser).
Las fichas dinmicas contienen:
Variabilidad y elasticidad.
Filiacin de las competencias.
Los cultores del ETED destacan especialmente su carcter holstico. En palabras de Meghnagi:
Nuestro enfoque es holstico porque:
Relaciona tareas y atributos.

Admite que en un desempeo concurran varias acciones intencionales simultnea-
mente.
Toma en cuenta el contexto y cultura en que tiene lugar la accin.
La propuesta formativa del enfoque holstico debe integrar:
Experiencia laboral.
Conocimiento profesional (tcnico).
Conocimiento general.
EL ANLISIS FUNCIONAL (AF)97.
Otra forma ms reciente de ver el mundo del trabajo parti de analizar la relacin entre el
todo y sus partes integrantes; concebir el trabajo como facilitador del logro de los objeti-
vos; ubicarlo en el contexto organizacional. A diferencia de los mtodos hasta ahora utili-
zados que se centran en revisar las funciones y tareas con referencia a una ocupacin, sin
examinar las relaciones con su contexto organizacional, el AF empez a considerar la
66
MARCO CONCEPTUAL
funcin de cada trabajador en una relacin sistmica con las dems funciones y con el
entorno organizacional mismo. Mertens (1996)98.
CAPTULO II
El anlisis funcional se utiliza como herramienta para identificar las competencias laborales
inherentes al ejercicio de una funcin ocupacional. Tal funcin puede estar relacionada
con una ocupacin, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin
o los servicios. Es de amplia utilizacin en pases que cuentan con sistemas de certificacin
de competencias basados en estndares o normas de competencia. De hecho, en los
sistemas normalizados de certificacin, el anlisis funcional se utiliza para identificar las
competencias que son la base de la elaboracin de las normas.
Por ejemplo, el AF es de plena utilizacin en el Sistema Nacional de Calificaciones Voca-

cionales basado en competencias del Reino Unido.
Este sistema utiliza estndares de competencia laboral, descripciones de logros laborales

que se deben alcanzar en un rea laboral determinada.
El mtodo est ampliamente difundido entre los organismos privados que participan en el
sistema con funciones de certificacin de competencias.
Es el ms usado, ya sea en su forma original de los NVQ, o con algunos de los varios
mtodos empleados para efectuarlo.
Algunas instituciones de formacin de Amrica Latina han aplicado el

AF, como es el caso del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA de
Colombia que lo define como:
Mtodo mediante el cual se identifica el propsito clave de un rea

objeto de anlisis, como punto de partida para enunciar y correlacionar
sus funciones hasta llegar a especificar las contribuciones individua-
les. Este mtodo facilita la definicin de Unidades de Competencia
Laboral y el establecimiento de Normas de Competencia Laboral.
Dos aspectos fundamentales para la realizacin del AF considerados por el SENA (Servicio
Nacional de Aprendizaje de Colombia)99 en su gua son:
a. Es un proceso experimental. No existen procedimientos exactos para realizarlo; estos

se van construyendo con los aportes de los participantes. Como tal, no consiste en la
aplicacin de una frmula matemtica exacta; ms bien es un proceso de anlisis del
trabajo en sus funciones integrantes.
b. El proceso se desarrolla con expertos de la actividad laboral, empleadores y trabajado-

res siguiendo los lineamientos metodolgicos aqu expuestos.
67
Principios del anlisis funcional100
El anlisis funcional se aplica de lo general (el propsito principal reconocido) a lo particu-

lar. Concluye -como hemos visto- cuando el analista se encuentra frente a las funciones
productivas simples consideradas como elementos de competencia. Se ha preferido utili-
zar la expresin de lo general a lo particular y no la de arriba hacia abajo que a veces
se utiliza, ya que esta ltima puede dar idea de que el mapa funcional corresponde, o que
por lo menos estara emparentado, con la estructura jerrquica de la organizacin laboral,
cosa que no debe suceder.
El desglose en el anlisis funcional se realiza con base en la relacin causa - consecuencia.
El anlisis funcional debe identificar funciones delimitadas

(discretas) separndolas de un contexto laboral especfico.
Es decir, en el mapa deben consignarse aquellas funciones que tengan claramente defini-
dos su inicio y trmino (no deben ser contnuas).
Por otra parte las funciones no deben estar referidas (como es el caso de las tareas) a
una situacin laboral especfica, ya que se restringe la posibilidad de identificacin de
la capacidad de transferencia quedando inscrita en el marco de un determinado pues-
to de trabajo. Un aspecto que complementa lo anterior y que resulta til es el man-
tener en todos los casos (puede evidentemente haber excepciones) una estructura gra-
matical uniforme para las oraciones que expresen las funciones. La estructura gramatical
generalmente aceptada es la constituida por: VERBO + OBJETO + CONDICIN, como
veremos ms adelante.
El mapa funcional
El conocer enfatiza que el mapa funcional no es un organigrama (la carta organizativa de

la organizacin laboral), as como tampoco es un diagrama del flujo de procesos, ni una
descripcin de las operaciones tcnicas de la organizacin. Los resultados que se esperan
y deben expresarse en el mapa funcional son los que se obtienen por la actividad de las
personas, no por el funcionamiento de los equipos.
El mapa -o rbol- se inicia con el propsito principal identificado (correspondiente a

lo que sera el producto integral para el caso de anlisis de valor) y la desagregacin
o desglose de este propsito principal da origen a las distintas ramas que se terminan
en el momento en que se encuentran (mejor dicho detectan) los elementos de com-
petencia.
La base del anlisis funcional es la identificacin, mediante el desglose o desagregacin y

el ordenamiento lgico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa
o en un conjunto representativo de ellas; segn se trate de la bsqueda de elementos de
competencia para la configuracin de Normas Tcnicas de Competencia Laboral especfi-
cas para una determinada empresa o para un sistema de cobertura nacional.
68
MARCO CONCEPTUAL
Conviene considerar algunas reglas clave en la elaboracin de un mapa funcional. En el

cuadro siguiente elaborado por el SENA (1999)101, se tiene un muy buen resumen de tales
CAPTULO II
reglas:
ALGUNAS REGLAS PARA ELABORAR EL MAPA FUNCIONAL
ANALIZAR DE LO Partir de un propsito clave.

GENERAL A LO Mantener la relacin consecuencia - causa entre las funciones.
PARTICULAR Desglosar hasta las contribuciones individuales.
Cada desagregacin debe tener, al menos, dos desgloses.
El mapa funcional NO es necesariamente simtrico.
La funcin tiene un comienzo y un fin; su alcance es preciso.
Cada funcin debe aparecer slo una vez en el mapa funcional.
ENUNCIAR Redactar funciones en trminos de resultados de desempeo y
FUNCIONES no en trminos de programas de capacitacin.
DISCRETAS Describir lo que hace el trabajador, no los equipos y las mqui-
nas.
No referir la funcin a contextos laborales especficos.
Evitar referirse a operaciones o procesos.
Evitar identificar el mapa funcional con la estructura ocupacio-
nal.
Evitar referirse a indicadores de productividad.
Las funciones se enuncian con Verbo + Objeto + Condicin.
UTILIZAR El Verbo debe ser "activo", enfocado a la evaluacin del desem-
UNA ESTRUCTURA peo laboral de las personas.
GRAMATICAL El Objeto es aquello sobre lo cual ocurre el desempeo que se
UNIFORME evaluar.
La Condicin debe ser evaluable y debe evitar el uso de califica-
tivos y condiciones irreales.
Evitar el anlisis excesivo de una palabra o frase.
No entrar en discusiones pedaggicas y polticas.
Los pasos para realizar el anlisis funcional son:
Conformar el grupo de expertos.

Fijar el propsito y alcance del anlisis a efectuar.
Desarrollar el mapa funcional.
Identificar las unidades de competencia y redactar los elementos de competencia.
Redactar los criterios de desempeo.
Redactar el campo de aplicacin.
Redactar las evidencias de desempeo.
Redactar las evidencias de conocimiento.
Asegurar la calidad del estndar.
69
El grupo de expertos no debe ser numeroso; se suele sugerir que no exceda de diez
personas que efecten realmente el trabajo analizado. Se rene en un saln apropiado
para la interaccin y desarrolla los anlisis guiados por un conocedor de la metodologa. Es
aconsejable preparar al grupo realizando una pequea introduccin sobre el enfoque de
competencias, la utilidad y caractersticas del anlisis funcional (AF) as como sus reglas.
Una vez organizado y preparado el grupo de expertos, el primer paso

del AF consiste en definir el propsito clave en el nivel en el que se
est trabajando.
El AF comienza con la siguiente pregunta:
Cul es el propsito principal de la ocupacin, organizacin la-

boral o funcin productiva de servicios, que interesa analizar?.
El anlisis funcional puede desarrollarse en el nivel de ocupacin (ejemplo: mdico), de

organizacin laboral (ejemplo: puesto de salud), o de sector (ejemplo: Ministerio de Sa-
lud). En todo caso, su lgica es deductiva as que avanza desagregando sucesivamente
desde lo general hasta lo particular.
El propsito clave es el enunciado que define aquello que la

ocupacin o sector bajo anlisis permite alcanzar o lograr. Se
redacta siguiendo la regla de iniciar con un verbo, luego el obje-
to sobre el que aplica la accin del verbo y finalmente, una
condicin.
Despus de definir el propsito clave, se avanza resolviendo la siguiente

pregunta: qu hay que hacer para que esto se logre?
Del modo indicado se empieza un proceso de desagregacin sucesiva en el cual cada

respuesta indica una funcin que contribuye indudablemente al logro del propsito clave.
Es importante no pensar las funciones en trminos de un determinado puesto de trabajo;

ms bien, funciones dentro de un contexto laboral ms amplio, que puedan ser transferi-
bles de un puesto a otro.
De esta manera, estaremos determinando las unidades de competencia o competencias

generales.
70
MARCO CONCEPTUAL
CAPTULO II
Unidades de competencia o competencias generales
Son todas aquellas funciones productivas definidas a ese nivel en el

mapa funcional; estn conformadas por un conjunto de funciones
generales dentro de un contexto laboral.
Despus de definir la unidad de competencia o competencia general se avanza resolvien-

do nuevamente la siguiente pregunta: Qu hay que hacer para que sto se logre?,
precisando el tercer nivel de desagregacin que son las unidades de competencias o
realizaciones profesionales o competencias especficas.
La realizacin profesional o elementos de competencia o competen-

cia especfica, describe los resultados y comportamientos laborales
que un trabajador debe lograr y demostrar en el desempeo de una
funcin en un rea ocupacional especfica (SENA - 1999).
Las realizaciones profesionales (elementos de competencia):
a. Corresponden a funciones de ltimo nivel del mapa funcional (contribuciones indi-

viduales).
b. Identifican lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo.
c. Describen los resultados de lo realizado y no los procedimientos.
d. Estn expresados en un lenguaje que tiene sentido para empresarios, supervisores,
evaluadores, trabajadores y formadores.
e. Describen funciones aplicables en los diferentes contextos donde el trabajador debe
demostrar su competencia.
f. Permiten la demostracin y la evaluacin.
g. Expresan prcticas laborales seguras y saludables.
Normalmente se efecta la pregunta hasta llegar a tres o, a lo sumo, cuatro niveles de

desagregacin de lo que se va configurando como el mapa funcional. El punto en el cual
se detiene, es aqul en el cual la respuesta a la pregunta: qu hay que hacer para que
esto se logre?, se encuentra en una funcin que ya puede ser realizada por una
persona.
Es justo ah donde se ha encontrado una funcin atribuble a una ocupacin. Como la

funcin define un logro laboral, se habr identificado una competencia.
71
El anlisis funcional concluye cuando se identifican aquellas funciones que correspon-

den a logros que son alcanzables por una persona. Las realizaciones profesionales
(logradas por los trabajadores) corresponden al ltimo nivel de desagregacin y se
considera que son la especificacin ltima y precisa de la competencia laboral. El
rbol (mapa funcional) que se obtiene en la representacin grfica tiene la apariencia
que se muestra a continuacin. Cabe aclarar que su ramificacin no necesariamente
debe ser simtrica; en algunas funciones puede desagregarse ms que en otras, de-
pendiendo de la funcin misma.
Para detectar una posible realizacin profesional es necesario que exista claramente la
posibilidad de enlazar la expresin: La persona debe ser capaz de con el enunciado del
elemento de competencia. Si este enlace no es ni tcnica ni gramaticalmente posible, no
se contar con el referente para el que se construirn los componentes normativos que
sustenten la identificacin de la competencia laboral, comprometiendo as la calidad del
proceso y, consecuentemente, de la Norma de Competencia que se realizar.
El anlisis funcional, y ms concretamente el mapa funcional, puede ser desarrollado a

diferentes niveles, es decir, puede hacerse un mapa funcional para la industria automovi-
lstica en un pas, o para la fbrica nacional de automotores o para un rea ocupacional
determinada.
Esta variabilidad depende fundamentalmente de la escala en que se est trabajando. De

hecho, un pas con un sistema nacional de formacin y certificacin de competencias,
tendr desarrollados mapas funcionales en el nivel de sector; en este caso, es fundamental
la estandarizacin, la no repeticin de funciones y el valor de la transferibilidad de las
competencias entre diferentes sectores. Pero se dan casos en que se requiere aplicar la
metodologa a nivel de una organizacin laboral. Un hospital, por ejemplo, puede desarro-
llar un mapa funcional en el que queden ubicadas las diferentes unidades de competencia
y realizaciones profesionales agrupables despus, en reas ocupacionales de la organiza-
cin.
Por ltimo, el mapa puede desarrollarse para una ocupacin. Estos casos son menos fre-
cuentes en la experiencia internacional, pero es claro que como herramienta de anlisis, el
mapa funcional presta un gran apoyo a la desagregacin de las funciones que desarrolla
una ocupacin determinada iniciando el trabajo desde su propsito clave.
Redaccin de una competencia
La redaccin tanto de las unidades de competencia/competencias generales o realizacio-

nes profesionales/competencias especficas, se explicita utilizando el verbo en indicati-
vo, manteniendo la estructura antes mencionada:
VERBO + OBJETO + CONDICIN
La condicin suele complementar a la accin y se refiere a alguna limitacin o especifica-

cin, acerca de la supervisin recibida o la calidad de la funcin descrita.
72
MARCO CONCEPTUAL
Ejemplo: brinda educacin a nivel personal, familiar y comunidad, de acuerdo al paquete

educativo, para promover conductas saludables, respetando sus patrones culturales y con-
CAPTULO II
siderando el perfil socio epidemiolgico, con responsabilidad, equidad de gnero, actitud
proactiva e interculturalidad.
Esquema de un mapa funcional102
Funcin
1.1.1
Funcin
1.1
Funcin
1.1.2
Funcin
PROPSITO 1.2.1
PRINCIPAL Funcin
(Funcin 1) 1.2
Funcin
1.2.2
Funcin
1.3.1
Funcin Funcin
1.3 1.3.2
Funcin
1.3.3
UNIDAD DE REALIZACIONES
PROPSITO COMPETENCIA/ PROFESIONALES/
CLAVE COMPETENCIA COMPETENCIA
GENERAL ESPECFICA
73
EJEMPLO DE UN MAPA FUNCIONAL DE LA OCUPACIN MDICO
PROPSITO UNIDAD DE ELEMENTOS

PRINCIPAL COMPETENCIA/ DE COMPETENCIA/
COMPETENCIA GENERAL COMPETENCIA ESPECIFICA
SUJETO DE ATENCIN SALUD:
INDIVIDUAL - FAMILIAR - INDIVIDUAL - COLECTIVA
COMUNITARIO
Brindar atencin in- 1. Promocin: Desarrolla accio- 1. Brinda educacin a nivel per-
tegral al nio, ado- nes de promocin de la salud, sonal, familiar y comunidad de
lescente, adulto y del nio, adolescente, adulto y acuerdo al paquete educativo,
adulto mayor, su fa- adulto mayor, su familia y co- para promover conductas salu-
milia y comunidad, munidad, sobre riesgos identi- dables, respetando sus patrones
con calidad, eficien- ficados acorde a su nivel cultu- culturales y considerando el perfil
cia y efectividad para ral, educacional, con enfoque socioepidemiolgico con res-
disminuir los ries- interdisciplinario e intersec- ponsabilidad, equidad de gne-
gos, controlar los torial, respetando su naturale- ro, actitud proactiva e inter-
daos y promover za humana, que conlleven a culturalidad.
estilos de vida salu- prcticas de vida saludable.
dable, respetando la
naturaleza humana y 2. Prevencin: Realiza acciones 1. Identifica y examina al sinto-
cultural. preventivas de salud en el nio, mtico respiratorio y contactos
adolescente, adulto y adulto en los consultantes y la pobla-
mayor, identificando riesgos y cin, interviniendo segn gua de
amenazas principales oportu- atencin, con participacin
namente, en forma individual, interdisciplinaria involucrando a
familiar y comunitaria, respe- la familia y la comunidad, enfo-
tando su persona y entorno, que de interculturalidad y respe-
con enfoque interdisciplinario to a los derechos de los usua-
y humano, que fomente la par- rios.
ticipacin comunal.
3. Recuperacin: Brinda aten- 1. Brinda atencin estandarizada

cin integral estandarizada en a los casos identificados segn
el nio, adolescente, adulto y guas de atencin, con el equi-
adulto mayor, segn guas de po interdisciplinario con enfoque
atencin o protocolos, con n- de interculturalidad y respeto
fasis en daos priorizados, nor- mutuo.
mas mdico legales a nivel in-
dividual, con participacin de
la familia y comunidad, con
enfoque interdisciplinario,
intersectorial, en forma opor-
tuna y con calidad respetando
sus naturaleza humana y cul-
tural; para resolver problemas
de salud segn demanda.
74
MARCO CONCEPTUAL
CAPTULO II
4. Rehabilitacin: Realiza la 1. Identifica y refiere oportuna-
identificacin y referencia del mente a los paciente con tuber-
nio, adolescente, adulto y culosis que presentan secuelas,
adulto mayor con secuelas se- segn guas de atencin con
gn guas de atencin y proto- participacin de la familia y co-
colos en coordinacin con el munidad organizada en coordi-
centro de referencia, y acciones nacin con el centro de referen-
que conduzcan a la reinsercin cia.
a su medio laboral y social con
intervencin de la familia y co-
munidad organizada, a nivel
interdisciplinario, intersectorial
y con actitud solidaria.
UNIDAD DE REALIZACIONES
PROPSITO COMPETENCIA/ PROFESIONALES/
CLAVE COMPETENCIA COMPETENCIA
GENERAL ESPECFICA
Elaborado por:
ECOSALUD CONSULTORES EIRL; Equipo Consultor: Mg. Henry Rebaza Iparraguirre., Mg. Jany Aldave
R.odriguez, Dr. Julio Alvarez Riega
Como se mencion anteriormente, la elaboracin del mapa funcional llega hasta el punto
en que se identifican las realizaciones profesionales o competencias especficas. De
ah que en las metodologas de anlisis funcional suele sugerirse que a este nivel ya puede
redactarse la realizacin y anteponer a ella la frase el trabajador es capaz de que
podr leerse sin ningn sobresalto. La caracterstica principal de una realizacin profesional
o competencia especfica es por lo tanto, que puede ser llevada a cabo por una persona.
En el mapa funcional se hace grfica la interrelacin entre el propsito principal, las unida-
des de competencia y las realizaciones profesionales; hasta ah no se ha hecho una com-
pleta identificacin de la competencia laboral. Sin embargo, para una descripcin comple-
ta es necesario agregar informaciones sobre: cmo saber si la realizacin profesional fue
bien efectuada? (criterios de desempeo) o, qu conocimientos se aplicaron para lograr
el desempeo?, en qu mbito fsico se realiz el desempeo?, cmo evaluar si fue un
desempeo competente?.
Estas informaciones se recogen en un formato para cada una de las realizaciones profesio-
nales. Cuando este formato se comparte en su contenido por empleadores y trabajadores
y si se utiliza como referente para los programas de formacin, evaluacin y certificacin,
se convierte en un estndar o norma de competencia.
75
7. L A ESTANDARIZACIN O NORMALIZACIN DE COMPETENCIAS103
El objetivo de las metodologas presentadas, es lograr la mejor descripcin posible de los

desempeos laborales que las personas deben ser capaces de obtener. Pero estos desem-
peos deben ser especificados claramente para que sirvan como referentes a la formacin,
evaluacin y certificacin. Estas especificaciones se suelen consignar en formatos que
incluyen informaciones sobre los criterios para juzgar la calidad del desempeo, las evi-
dencias de desempeo, las evidencias de conocimiento y el campo o mbito de aplica-
cin. Este conjunto es el que conforma un estndar de competencia laboral.
Concepto de normalizacin
Una norma de competencia es la especificacin de una capacidad

laboral que incluye por lo menos:
La descripcin del logro laboral.
Los criterios para juzgar la calidad de dicho logro.
Las evidencias de que el desempeo se logr.
Los conocimientos aplicados.
El mbito en el cual se llev a cabo.
La especificacin sealada es asumida por un determinado colectivo

que incluye a trabajadores, empleadores, instituciones educativas y,
en el caso de los sistemas nacionales normalizados, el sector gobier-
no.
Leemos en Cinterfor104: La norma define un desempeo competente contra el cual es

factible comparar el desempeo observado de un trabajador. Es una clara referencia para
juzgar la competencia o no de la competencia laboral.
En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos dentro del
ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de formacin, el de evaluacin
y el de certificacin. Cinterfor/OIT (1999). En el caso del sistema normalizado de certifi-
cacin de Mxico, una norma indica lo que la persona debe ser capaz de hacer, la forma
en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho, las condiciones en que debe
demostrar la competencia y las evidencias que demostrarn las competencias. Conocer
(1998).
76
MARCO CONCEPTUAL
El sentido de la normalizacin es reconocer la aplicabilidad de una determinada

competencia para una generalidad de casos, en diversos ambientes laborales.
CAPTULO II
Normalizar no es homogeneizar ni uniformar, es identificar algunos elementos
comunes caractersticos y tratar como comn lo comn y como diferente lo di-
ferente. Huelga comentar las ventajas que tiene la normalizacin, y no slo en este
campo.
La competencia, Mertens (1996) 105 incluye varios tipos de estndares reproduci-

bles en varios contextos (puestos de trabajo, empresas). En un resumen del mis-
mo autor podemos decir que el estndar constituye el elemento de referencia y
de comparacin para evaluar lo que el trabajador es capaz de hacer. La norma es
una respuesta a la pregunta sobre cunto es suficientemente bueno?; y como
respuesta incluye varios elementos: a. Criterios de desempeo: mrgenes de
ganancia, velocidad de produccin, errores, desperdicios y otros; b. Definicin
de tiempo (frecuentes en educacin); c. Definiciones mnimas y objetivos: para
niveles de entrada y para obtener cierto nivel o tipo de reconocimiento. Mertens
(op. cit.).
La norma de competencia puede devenir, con relacin al mercado de trabajo externo

-dice Mertens- en un sistema de informacin dinmica de lo que los procesos pro-
ductivos demandan a los trabajadores, convirtindose as en elementos orientadores
para el sistema educativo y que seala lo que el individuo sabe hacer. Un sistema as
mejorara la ocupabilidad de las personas, siempre y cuando las normas sean trans-
feribles entre empresas y se actualicen peridicamente.
En la siguiente grfica se muestra la forma ms conocida de una norma de competencia,

en el modelo ingls y mexicano.
77
CONTENIDO CLSICO DE UNA NORMA DE COMPETENCIA106
Unidad de competencia: la funcin productiva definida a ese nivel en el mapa funcional,

conformada por el conjunto de realizaciones profesionales (obtenida del mapa funcio-
nal).
Realizacin Profesional: La descripcin de un resultado laboral que un trabajador es

capaz de lograr (obtenida del mapa funcional)
Criterios de desempeo: Evidencias requeridas:

Identifica los aspectos esenciales del Constituyen las evidencias requeridas
desempeo. para demostrar que los criterios de des-
Expresa un resultado crtico mediante empeo han sido completamente cu-
una declaracin evaluativa. biertos, para el campo de aplicacin.
Es la base para el diseo de sistemas y
materiales de evaluacin.
- Un resultado y un enunciado evaluativo Desempeo directo: Evidencias de

que demuestra el desempeo del trabaja- - Situaciones contra las producto:
dor y por tanto su competencia. cuales se demuestra el - Resultados tan-
resultado del trabajo. gibles derivados
del desempeo.
Campo de aplicacin: Evidencias de conocimiento y

Incluye las diferentes circunstancias en el comportamientos socioafectivos:
lugar de trabajo, materiales y ambiente - Especifica el conocimiento que permite a
organizacional en el marco del cual se de- los trabajadores lograr un desempeo com-
sarrolla la competencia. petente. Incluye conocimientos sobre prin-
cipios, valores, mtodos o teoras aplicadas
para lograr la realizacin descrita en el ele-
mento.
Gua para la evaluacin:

Establece los mtodos de evaluacin y las mejores formas de recoleccin de las evidencias
para la evaluacin de la competencia.
Utilidad de las normas de competencia107
La especificacin de las unidades de competencia en sus realizaciones profesionales real-

mente se convierte en norma cuando es aceptada formalmente por los diferentes actores.
Es una norma o estndar porque se convierte en una moneda de curso comn, entre los
empleadores, los trabajadores y las instituciones educativas. Ello le da su valor de transfe-
rencia ya que una norma reconocida en un sector determinado puede ser fcilmente
identificada por cualquiera: por el empresario para reclutar el personal, por el trabajador
78
MARCO CONCEPTUAL
para escoger sus acciones de capacitacin que le permitan alcanzar el desempeo estan-
darizado y por las instituciones formativas que tendrn mucho ms clara las necesidades de
CAPTULO II
formacin a las que atender, contenidas en la misma norma.
La norma de competencia es la base del proceso de evaluacin o diagnstico de compe-

tencias ya que permite contrastar el desempeo observado y las evidencias recogidas
contra las realizaciones profesionales, criterios de desempeo y evidencias necesarias para
acreditar la competencia.
La norma de competencia es la base del proceso de diseo de los programas de formacin

porque permite establecer cules son los objetivos hacia los que debe dirigirse el aprendi-
zaje, cules los contenidos de conocimientos a impartir, cules las prcticas necesarias y
cules los conocimientos que se precisan.
La norma de competencia tambin puede ser utilizada como eje en los proceso de selec-
cin y capacitacin del personal. En el primer caso, es el patrn para contrastar las compe-
tencias exhibidas por un candidato frente a la que requiere determinada ocupacin. En el
segundo caso, la norma de competencia puede evidenciar las necesidades de capacitacin
del trabajador y permitir un mejor diseo de los programas de desarrollo de carrera en las
organizaciones laborales.
Elaboracin del contenido de la norma de competencia
Una vez especificadas las unidades de competencia y las realizaciones profesionales,

estas ltimas se desagregan en los criterios de desempeo, evidencias de desempe-
o, evidencias de conocimiento y campo de aplicacin. La redaccin de los criterios
de desempeo incluye las especificaciones de la calidad que debe tener el desempe-
o descrito en la realizacin profesional. Para ello se sigue una regla distinta a la
empleada hasta ahora. En este caso se redacta primero un enunciado, finalizando con
un criterio evaluativo.
Al nivel de las realizaciones profesionales se establecen los:
Criterios de desempeo que corresponden a la calidad que debe tener el resultado. La

lectura de algunos ejemplos puede servir para formarse una idea de cmo estos crite-
rios se refieren a los requisitos que debe cumplir el desempeo para poder evaluar que
el elemento de competencia ha sido logrado.
Adems de definir claramente los criterios de desempeo, es necesario complementar

la descripcin del estndar de competencia definiendo para cada realizacin profesional
los siguientes conceptos caractersticos del desempeo e inherentes a la respectiva reali-
zacin:
El campo de aplicacin de la realizacin, que describe el ambiente, el equipamiento,

las relaciones personales y dems aspectos en los cuales se desarrolla el desempeo.
Tiene como propsito establecer las diferentes circunstancias con las que una persona
se enfrentar en el sitio de trabajo y son, en consecuencia, en las que se pondr a
prueba el dominio de la competencia de la persona.
79
Las evidencias de desempeo de las competencias especficas constituyen una prueba

o demostracin; por tanto, permiten inferir si el desempeo al que se refiere la realiza-
cin profesional ha sido logrado o no. Estas evidencias pueden ser directas o indirectas.
Las primeras hacen alusin a la verificacin del desarrollo mismo del trabajo mediante
la observacin durante su ejecucin. Las evidencias por producto son pruebas concre-
tas resultantes del desempeo, justamente los productos obtenidos del mismo.
Las evidencias de conocimiento, que corresponden a los conocimientos y comprensin

que se deben demostrar para as establecer que el trabajador posee las bases necesa-
rias para un desempeo exitoso. Muchas veces la demostracin de que se tiene el
conocimiento est en el desempeo mismo, lo cual se puede verificar con preguntas
del tipo qu pasara si.....? suponiendo cambios en la ejecucin, conducentes a veri-
ficar si los conocimientos y la comprensin permiten al trabajador tomar decisiones de
ajuste a los imprevistos. Las evidencias de conocimiento y de desempeo se comple-
mentan entre s para permitir la formacin de un juicio acertado sobre la competencia
de la persona.
La gua para la evaluacin se puede incluir en la norma de competencia en la forma de

breves indicaciones que faciliten despus a la evaluadora o evaluador, la labor de reco-
leccin de las evidencias. Como se ver en la unidad dedicada al tema evaluacin, sta
consiste fundamentalmente en la recoleccin de evidencias sobre el desempeo des-
crito en la norma.
La calidad de la norma es un aspecto fundamental para garantizar la representatividad,

confiabilidad y validez de la misma como base para la evaluacin, formacin y certifica-
cin. Normalmente la calidad de la norma se asegura mediante un proceso de validacin a
cargo de empleadores y trabajadores. Es comn seleccionar un grupo diferente a aqul
que particip originalmente en su elaboracin y pedirle, en base a una breve lista de
chequeo que analice el contenido y verifique la claridad, pertinencia y aplicabilidad de la
norma.
8. LOS CATLOGOS DE COMPETENCIAS108
Se usar esta denominacin para referirse a las listas de competencias elaboradas y reque-
ridas para el desempeo en un rea ocupacional especfica.
Las competencias definidas en los diccionarios constituyen el modelo de competencias

para determinada ocupacin u organizacin laboral.
El catlogo de competencias es un enunciado de diferentes compe-

tencias generales y especficas que se estima se requieren para ase-
gurar un desempeo superior en el nivel de una empresa o en una
ocupacin determinada.
80
MARCO CONCEPTUAL
9. ESTABLECIENDO L AS NORMAS DE COMPETENCIA, UNA GUA PARA L A
CAPTULO II
APLICACIN PRCTICA
A modo de resumen, en el siguiente grfico se presenta la secuencia desde la identifica-

cin de competencias hasta la elaboracin de la norma.
UNA VISIN GRFICA PARA GUIAR EL DESARROLLO

DE NORMAS DE COMPETENCIA109
Estructura verbo/objeto/condicin.
Defina el propsito clave de Sea concreto, no adorne la definicin.
la ocupacin. Discuta con el grupo diferentes alternativas.
No se estanque, avance y si es el caso reexamine.
Con la estructura verbo/objeto/condicin.

A partir del propsito clave pregunte: qu hay que
Establezca las funciones princi- hacer para que sto se logre?
pales (competencias generales Las respuestas van configurando unidades de com-
o unidades de competencia) petencias o competencias generales si se puede.
Con la estructura verbo/objeto/condicin.

A partir de la funcin anterior pregunte: qu hay
Establezca las realizaciones que hacer para que sto se logre?
profesionales o competencias Las respuestas ya son logros laborales a travs de un
especficas. trabajador. Entonces se han definido las realizacio-
nes o competencias especficas.
Defina los criterios de desempeo como la calidad

del desempeo esperado para cada realizacin. Se
Especifique la norma. Por cada redacta en la estructura: resultado + contenido
realizacin profesional o com- evaluativo.
petencia especfica. El campo de aplicacin especifica el rea fsica, los ma-
- Criterio de desempeo. teriales y equipos, las relaciones interpersonales, etc,
- Campo de aplicacin. que definen el ambiente en el cual se da el desempeo.
- Evidencia de desempeo. Las evidencias son productos o demostraciones ob-
- Evidencia de conocimien- servadas.
to. Tambin evidencias de conocimientos terico-prcticos.
Revise una vez ms.

Valide la norma con otras personas que no hayan
Verifique que la norma de participado en su elaboracin.
competencia est completa con Corrjase segn las observaciones.
todos sus componentes. Publique y difunda entre capacitadores, empleadores
y trabajadores.
81
Al respecto, le invitamos a recordar lo siguiente:
Hablar de competencias significa hablar de capacidades movilizadas para lograr un

desempeo laboral; de ah que en la identificacin deban considerarse competencias
como la solucin de problemas, la comunicacin efectiva, el anlisis de informacin, la
toma de decisiones y todas aquellas que hacen que la trabajadora o trabajador sea
capaz de resolver situaciones emergentes en sus actividades y movilizar sus competen-
cias para lograr los objetivos de su ocupacin.
La identificacin de competencias puede hacerse por varios mtodos. Desde el DACUM,

pasando por los catlogos de competencias, hasta el anlisis funcional y el anlisis
constructivista. El AMOD y el SCID, adems de identificar las competencias, apoyan la
elaboracin del currculo de formacin.
El anlisis funcional tiene una visin sistmica del trabajo, lo analiza desde el propsito
principal y descompone las principales funciones necesarias para lograr dicho propsi-
to.
La norma de competencia especifica lo que el trabajador debe lograr (unidades de

competencia y realizaciones profesionales), la calidad con que lo logra (criterios de
desempeo) y la forma de evaluar si lo logr bien (evidencias de desempeo).
La norma es una referencia acordada por todos los interesados; en ese sentido, es una
descripcin normalizada de la competencia laboral. Se utiliza como referencia para la
formacin, evaluacin y certificacin de competencias.
82
Captulo III
MARCO INSTRUMENTAL- METODOLGICO
MARCO METODOLGICO - INSTRUMENTAL
CAPTULO III
1. PAUTAS PARA L A EL ABORACIN DE PERFILES OCUPACIONALES POR
COMPETENCIAS
Es indudable que, en la hora actual de innovaciones y cambios, el Ministerio de Salud

necesita renovar el quehacer de salud dentro del esfuerzo del mejoramiento contnuo de
la calidad y consolidar de esta manera el modelo sanitario, a partir de la identificacin de
perfiles ocupacionales por competencias en el I Nivel de Atencin. En tal sentido, el
presente documento seala las pautas de los procedimientos para la Formulacin de Perfi-
les Ocupacionales por Competencias en el I Nivel de Atencin; as como la identificacin
de quines deben participar en la elaboracin de las competencias.
Los objetivos del presente documento son:
Orientar a los equipos que conducen la gestin de los recursos humanos para la
Formulacin de los Perfiles Ocupacionales para el I Nivel de Atencin.
Seleccionar a los participantes de acuerdo a criterios tcnicos para la elaboracin de
perfiles ocupacionales.
2. ESTRATEGIAS METODOLGICAS PARA EL PROCESO DE FORMUL ACIN DE

PERFILES OCUPACIONALES POR COMPETENCIAS
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
I MOMENTO:
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
ANLISIS DE LA REALIDAD SANITARIA

Y ELABORACIN DE LOS PERFILES
OCUPACIONALES POR COMPETENCIAS
Este momento est constituido por la fase presencial y la no presencial.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
- Contar con informacin relevante, entorno a la realidad sanitaria relacionada a com-
petencias laborales.
- Disear los perfiles laborales por competencias generales y especficas del equipo
de salud en el I Nivel de Atencin.
85
INFORMACIN RELEVANTE:
- Categorizacin de establecimientos de salud del I Nivel de Salud en cada red de
servicio.
- Capacidad resolutiva de los establecimientos de salud del I Nivel de Salud en cada
red de servicio.
- Perfil epidemiolgico segn ciclo de vida.
- Plan operativo institucional.
- Factores facilitadores y restrictores para resolver los problemas de salud.
- Experiencias de elaboracin de perfiles por competencias en el sector salud y edu-
cacin.
FASE PRESENCIAL
La fase presencial permite trabajar con los actores locales en el anlisis de la realidad
sanitaria y elaboracin de los perfiles ocupacionales por competencias, para ello se em-
plean procesos metodolgicos en los siguientes niveles a travs de:
Tcnicas educativas
Entrevistas
A nivel de DISA: Director Ejecutivo de Salud de las Personas, Director de Servicios de
Salud y Director de Recursos Humanos.
A nivel de RED: Equipo Tcnico de la Red
A nivel de Micro Red: Sub Gerente y Equipo Tcnico.
Se entrevista al equipo tcnico y actores claves que conducen los procesos sanitarios a
nivel regional, red y micro red, buscando informacin acerca de los avances y desarro-
llo de la gestin sanitaria; as como el desarrollo de los recursos humanos, experiencias
previas en la obtencin de resultados sanitarios.
Seminario taller
Se trabaja durante tres das con grupos multidisciplinarios, cuyos integrantes son un
nmero promedio de 50 personas.
Criterios de seleccin para los participantes al taller:
1. Equipo de gestin de la DISA, Red, Micro Red.

2. Equipos operativos del MINSA, ESSALUD y Fuerzas de Armadas - Policiales de los
establecimientos de salud del I Nivel de Atencin:
- Demostrar capacidad de liderazgo.
- Desempeo laboral ptimo.
3. Representante poltico de entidades formadoras y colegios profesionales.
Ministerio de Salud:
Equipo de gestin del nivel regional de:
- Direccin Ejecutiva de Salud de las Personas.
- Direccin de Servicios de Salud.
- Direccin de Gestin de Recursos Humanos.
- Direccin Ejecutiva de Promocin de la Salud.
86
- Direccin Ejecutiva de Salud Ambiental.
CAPTULO III
- Direccin Ejecutiva de Medicamentos, Insumos y Drogas.
- Direccin de Epidemiologa.
Equipo de gestin de red y micro red:

- Gerente de red y micro red.
- Jefe de recursos humanos de red
Equipos operativos de establecimientos de salud del primer nivel de atencin:

- Mdicos.
- Enfermeras
- Obstetrices
- Odontlogos.
- Microbilogos.
- Qumico Farmacutico.
- Tcnico en Enfermera
- Tcnico en Laboratorio.
- Tcnico Estadstico.
- Tcnico Administrativo.
- Trabajador de servicio.
EsSALUD
Mdico.
Enfermeras.
Obstetrices.
Tcnico en Enfermera
Fuerzas Armadas y Policiales

Mdico.
Enfermeras.
Tcnico en Enfermera.
Entidades formadoras
Universidades
- Decanos de Medicina
- Decano de Enfermera
- Decano de Obstetrices
Institutos Tecnolgicos(*).
- Coordinador de Enfermera.
- Coordinador de Laboratorio Clnico.
Colegios profesionales (*)

Mdicos.
Enfermeras.
Obstetrices.
(*) Depende de la realidad de cada regin.
87
La elaboracin de Formulacin de Perfiles Ocupacionales por Competencias para el I Nivel

de Atencin, se inicia con el anlisis de la situacin de salud, modelo sanitario, en el marco
de la descentralizacin de los servicios de salud; para ello se plantean tres jornadas diarias
sucesivas con productos finales, culminando con el diseo y la formulacin del documento
base.
Para realizar este taller debe contarse con el apoyo de expertos facilitadores, cuya compe-
tencia y experiencia estar enfocada en salud pblica, gestin de servicios de salud y
gestin de recursos humanos y/o tecnologa educativa.
Facilitador en gestin de servicios de salud:
Experiencia: 05 aos.
Maestra en Salud Pblica o Gestin de Servicios de Salud.
Diplomados en Salud Pblica o Gestin de Servicios de Salud.
Especialista en Organizacin de Servicios, Epidemiologa.
Docente universitario.
Facilitador metodlogo:
Experiencia en gestin de recursos humanos: 05 aos

Especialista en educacin o con diploma en tecnologa educativa.
Docente universitario y experiencia en conduccin de equipos de recursos humanos.
Por cada regin debe existir de 1 a 2 metodlogos en cada red de servicios; ade-
ms de 02 facilitadores en gestin de servicios de salud.
Requisito Importante para facilitadores: estar capacitados en la metodologa para la

formulacin de competencias.
Primer da Cinco sesiones
En las cuatro primeras sesiones se utiliza la metodologa de exposicin dilogo, con una
duracin de 40 minutos cada sesin.
Primera sesin de trabajo: trata la necesidad de vincular el mundo del trabajo, las
necesidades sociales de la poblacin con el mundo de la universidad.
Segunda sesin de trabajo: Prioriza el anlisis de la situacin de la salud de cada DISA

seleccionada y la categorizacin de los establecimientos del primer nivel de atencin.
Tercera sesin de trabajo: El modelo de atencin integral.
Cuarta sesin de trabajo: descentralizacin de los servicios de salud. Sistema coordi-

nado y descentralizado.
Quinta sesin de trabajo: factores facilitadores y restrictores para la resolucin de los

problemas de salud.
88
- Metodologa: trabajo de grupo y plenaria.
CAPTULO III
- Duracin: 60 minutos
- Constitucin de grupos: 7 grupos, teniendo en cuenta el tipo de institucin y los
niveles gerenciales y tcnicos, segn se indica:
I grupo: MINSA DISA.

II - III grupo: Personal Asistencial Puestos y Centros de Salud
IV grupo: Academia, Universidades, Institutos.
V grupo: Colegios Profesionales.
VI grupo: Gerente de red, sub gerente de red, jefes de recursos humanos,
gerentes de micro red, jefes de establecimientos.
VII grupo: Otros efectores de salud, EsSALUD, Fuerzas Armadas y Policiales.
Segundo da Siete sesiones
Se presenta el anlisis y priorizacin de los problemas sanitarios, el modelo sanitario, expe-

riencias de la regin en torno a competencias a nivel asistencial, docente y profesional.
El equipo facilitador del proceso, presenta la propuesta de la formulacin de perfiles ocu-

pacionales por competencias generales para el equipo de gestin y el equipo tcnico del
primer nivel de atencin; el producto final es el perfil de competencias generales del
equipo de gestin y operativo del primer nivel de atencin.
Primera sesin de trabajo: priorizacin de problemas sanitarios.

- Duracin: 90 minutos.
- Constitucin de grupos: 7 grupos, teniendo en cuenta el eje prestacional y
gerencial, as como el tipo de institucin y los niveles gerenciales y tcnicos,
segn se indica:
I grupo: NIO.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial - operativo );

integrado por mdico, enfermera, tcnico en enfermera, odontlo-
go, microbilogo/tcnico en laboratorio.
II grupo: ADOLESCENTE.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial -
operativo); integrado por mdico, enfermera, obstetriz, tcnico en
enfermera.
III grupo: ADULTO.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial - operati-
vo), integrado por mdico, enfermera, obstetriz, tcnico en enfer-
mera, qumico farmacutico, microbilogo/tcnico en laboratorio.
IV grupo: ADULTO MAYOR.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial -
operativo); integrados por mdico, enfermera, tcnico en enferme-
ra, qumico farmacutico, odontlogos.
V grupo: GESTIN: gestin de recursos, uso de la informacin, estandarizacin
de procesos, situaciones de contingencia. Nivel Gerencial DISA; inte-
grado por mdico, gerente de red, micro red, establecimiento de
salud, tcnico en estadstico, tcnico administrativo.
VI grupo: GESTIN: gestin de recursos, estandarizacin de procesos. Personal
de servicios generales.
89
VII grupo: GESTIN: educacin permanente en salud y relacin proveedor -

usuario. Academia y universidades.
Segunda sesin de trabajo: experiencia de trabajo sobre como elaborar competen-

cias profesionales y ocupacionales en salud a nivel profesional y docente.
- Metodologa: mesa redonda.
- Participantes: entidades formadoras, colegios profesionales y sector salud.
Tercera sesin de trabajo: articulacin del perfil epidemiolgico, paquete de aten-

cin y competencias laborales.
- Metodologa: exposicin dilogo.
Cuarta Sesin de trabajo: modelo sanitario, articulacin del perfil epidemiolgico,

paquete de atencin y competencias laborales.
- Constitucin de grupos: igual que la primera sesin del segundo da.
Quinta sesin de trabajo: marco conceptual, metodolgico e instrumental entorno

al perfil ocupacional por competencias.
Sexta sesin de trabajo: construccin de perfiles ocupacionales por competencias

generales para el equipo de gestin y prestacional para el primer nivel de atencin.
Propsito general y caractersticas generales de la ocupacin.
- Constitucin de grupos: De acuerdo a cada grupo ocupacional.
Stima sesin de trabajo: construccin de perfiles ocupacionales por competencias

generales para el equipo de gestin y prestacional del primer nivel de atencin. An-
lisis funcional: competencias generales (unidades de competencia).
- Constitucin de grupos: de acuerdo a cada grupo ocupacional.
Tercer da Dos sesiones
Construccin de las principales competencias especficas por grupo ocupacional de acuer-

do a las prioridades sanitarias de la regin, identificadas en la primera sesin de trabajo del
segundo da, utilizando el anlisis funcional.
El equipo facilitador del proceso, realiza el monitoreo permanente del trabajo de grupo y
plenaria de los equipos constituidos de acuerdo a la propuesta de la formulacin de perfiles
ocupacionales por competencias generales para el equipo de gestin y el equipo tcnico
90
del primer nivel de atencin; teniendo como producto final el perfil de competencias
CAPTULO III
generales del equipo de gestin y prestacional del primer nivel de atencin.
Primera sesin de trabajo: construccin de perfiles ocupacionales por competencias

especficas para el equipo de gestin y prestacional del primer nivel de atencin. Me-
diante anlisis funcional para identificar competencias especficas (realizaciones profe-
sionales o elementos de competencias).
Segunda sesin de trabajo: acuerdos y compromisos asumidos para la fase no pre-

sencial a desarrollarse en cada regin, conduciendo el proceso el Director Ejecutivo de
Gestin de Recursos Humanos con los facilitadores seleccionados en ese nivel.
- Metodologa: plenaria.
FASE NO PRESENCIAL
Se desarrollar en aproximadamente dos meses; ejecutada por los equipos asistenciales de

cada red y micro red y los participantes que asistieron al primer taller.
Para la Formulacin de los Perfiles Ocupacionales por Competencias en el I Nivel de

Atencin, es necesario contar con facilitadores locales en cada red, quienes realizan la
tutora permanente y el nivel de coordinacin correspondiente con la DISA.
Se sugiere que se realicen talleres locales para la construccin de los perfiles ocupaciona-
les, buscando la participacin activa de todos los actores que participaron en el primer
taller, donde el facilitador tiene la funcin clave del proceso, solucionar los problemas
presentados en la metodologa.
Para la organizacin y ejecucin de estos eventos es relevante el aporte de las entidades

formadoras, colegios profesionales u otros efectores de la salud para contar con infraes-
tructura, equipos y material didctico adecuados.
Paralelamente a esta actividad, el equipo responsable de la construccin de perfiles ocupa-

cionales de la DISA en coordinacin con los gerentes de red y micro red, preparan los
escenarios, identificando los establecimientos modelos que brindan atencin integral con
calidad.
Es importante tener en cuenta lo anteriormente mencionado, porque la validacin de los

instrumentos de la norma de competencia especfica, se lleva a cabo con los trabajadores
de dichos establecimientos de salud.
91
1234567890123456789012345678901212345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234
II MOMENTO:
1234567890123456789012345678901212345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234
CONSTRUCCIN Y VALIDACIN
DE LA NORMA DE COMPETENCIA
DE LOS PERFILES OCUPACIONALES
EN CAMPO
OBJETIVOS:
- Precisar el marco conceptual, metodolgico e instrumental de la norma de compe-
tencia especfica, de acuerdo a las prioridades sanitarias locales, segn grupo ocu-
pacional.
- Clarificar y definir la tarea.
- Validar el instrumento de la norma de competencia especfica para los equipos de
gestin y prestacin en la prctica de los establecimientos de salud en el primer
nivel de atencin.
FASE PRESENCIAL
Tcnicas educativas:
Seminario taller
Se trabaja durante dos das con grupos multidisciplinarios, que participaron en el primer
momento del taller.
Su diseo est enfocado en la revisin final de las competencias especficas de

cada grupo ocupacional, teniendo en cuenta las prioridades sanitarias locales, as
como para definir el marco conceptual, metodolgico e instrumental de la norma
de competencia especfica por cada grupo ocupacional en los ejes de atencin
integral de gestin y prestacin del primer nivel de atencin, con productos fina-
les de la reunin.
Se cuenta con el apoyo de facilitadores, para conducir la actividad en general y los

instrumentos respectivos.
Primer da Cuatro sesiones
Primera sesin de trabajo: sistematizacin y evaluacin de avances del Primer Mo-

mento.
- Metodologa: exposicin dilogo
- Duracin: 40 minutos
Segunda sesin de trabajo: presentacin de las competencias especficas de acuer-

do a prioridades sanitarias locales, segn grupo ocupacional.
- Metodologa: plenaria.
92
Tercera sesin de trabajo: marco conceptual, metodolgico e instrumental de la
CAPTULO III
norma de competencia
- Metodologa: exposicin debate.
Cuarta sesin de trabajo: elaboracin de la norma de competencia especfica de

acuerdo a prioridades sanitarias segn grupo ocupacional.
- Metodologa: trabajo de grupo.
Segundo da Seis sesiones
Primera sesin de trabajo: continuacin de la elaboracin de la norma de compe-

tencia especfica de acuerdo a prioridades sanitarias, segn grupo ocupacional; contan-
do con la presencia permanente del facilitador.
- Metodologa: trabajo en grupo.
- Duracin: 8 horas.
TRABAJO DE CAMPO
El proceso de validacin del instrumento de la norma de competencia especfica segn
prioridades, se realiza en los establecimientos de salud previamente seleccionados en la
fase no presencial, por cada DISA. Duracin de un da.
Se ejecuta en dos o tres establecimientos, estando a cargo de la Direccin de Gestin de

Recursos Humanos, Equipo Tcnico de la Direccin Ejecutiva de Salud de las Personas,
Gerentes de Red y Equipo Facilitador.
La validacin de la norma se realiza con los trabajadores de los establecimientos de salud

seleccionados, que no hayan participado en su elaboracin.
Al finalizar la validacin, el equipo facilitador realizar los ajustes necesarios para que la
norma tenga representatividad, confiabilidad y validez.
Seguidamente se publica y difunde entre capacitadores, empleadores y trabajadores.
93
VISIN GRFICA PARA LA ELABORACIN DE FORMULACIN DE PERFILES

OCUPACIONALES POR COMPETENCIAS PARA EL I NIVEL DE ATENCIN
ASIS
FACTORES FACILITADORES IDENTICAC. Y PRIORIZACIN

FACTORES RESTRICTORES PROBLEMAS SANITARIOS
MODELO SANITARIO
PROPSITO PRINCIPAL
CARACTERSTICAS
OCUPACIN
COMPET. GRALES
(UNIDAD. COMPETENCIA)
ESPECIF. NORMA
DE COMPETENCIA
COMPET. ESPECFICAS
VERIFICAR NORMA
DE COMPETENCIA
94
Gua I
CAPTULO III
FACTORES FACILITADORES Y RESTRICTORES
Luego de haber identificado el anlisis de la situacin de salud, el segundo paso a seguir es

la identificacin de factores facilitadores y restrictores que permiten analizar el entorno de
accin de los componentes: Modelo de Atencin Integral, Descentralizacin, Gestin de
los Recursos Humanos, Categorizacin de los Establecimientos, Sistema de Referencia y
Contra-referencia, describiendo las oportunidades, riesgos, fortalezas/debilidades; para
que los equipos de salud generen alternativas que contribuyan a resolver los problemas
sanitarios.
1. OBJETIVO
Que los participantes sean capaces de identificar las oportunidades, riesgos, fortalezas y
debilidades, en la prestacin de servicios segn ciclo de vida y en la parte gerencial o
administrativa.
2. ACTIVIDADES
2.1. Se conformar 7 grupos de participantes, segn instituciones del sector y en el

caso del MINSA de acuerdo al nivel de atencin, teniendo en cuenta el tipo de
institucin y los niveles gerenciales y tcnicos, segn se indica:
I grupo: MINSA DISA.

II - III grupo: Personal asistencial, puestos y centros de salud.
IV grupo: Academia, universidades, institutos.
V grupo: Colegios profesionales.
VI grupo: Gerente de red, sub gerente de red, jefes de recursos humanos,
gerentes de micro red, jefes de establecimientos.
VII grupo: Otros efectores de salud, ESSALUD, fuerzas armadas y policiales.
2.2. Se elegir a 1 coordinador y 1 secretario, quienes organizarn el trabajo de grupo.
2.3. El coordinador leer las definiciones operacionales respecto a las guas de trabajo
para su mejor desarrollo.
2.4. El grupo identificar limitaciones y/o problemas que no permitan desarrollar los
ejes propuestos.
2.5. El grupo determinar facilitadores que permitan desarrollar ejes propuestos.
2.6. Para la presentacin se har uso del proyector multimedia y se proporcionar el

equipo informativo necesario.
2.7. El tiempo estimado para el desarrollo del trabajo es de 60 minutos.
95
2.8. La discusin se leer en plenaria en 7 minutos.
DEFINICIONES OPERACIONALES110
MODELO DE ATENCIN
Es la manera como se organizan los recursos, los procesos y se plantean las estrategias
en funcin de determinadas metas. Tiene que ver con la manera de hacer las cosas y
con las decisiones que se toman para lograrlas.
Incluye adems una filosofa, una concepcin del trabajo, una forma de hacer las cosas
y una orientacin para el cumplimiento de sus fines.
DESCENTRALIZACIN
Es el proceso poltico que tiene la finalidad de otorgar poder hacia los niveles ms perifricos;
en este rediseo del poder se busca que los niveles locales tomen decisiones sobre
recursos suficientes en el lugar donde ocurren y en el momento donde suceden las cosas.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La gestin de los recursos humanos es una funcin esencial de la administracin de los
servicios de salud, cuya finalidad es lograr que la organizacin de salud cumpla con sus
objetivos y metas de manera eficiente y con calidad, considerando al personal de salud
y sus relaciones en la organizacin, como eje fundamental de enlace con los usuarios
del sistema de salud, en su interaccin cotidiana, estratgica, histrica y social.
La funcin de recursos humanos debera contener:
Planeacin (diseo de cargos, determinacin de perfiles ocupacionales, descripcin y

anlisis de cargos, volumen y estructura del recurso humano requerido); provisin (reclu-
tamiento de personal, seleccin de personal, nombramiento o contratacin de personal);
aplicacin (induccin, evaluacin de desempeo, carreras); mantenimiento de perso-
nal (remuneracin y compensacin, beneficios y servicios sociales, higiene y seguridad en
el trabajo, relacionales laborales); desarrollo de recursos humanos (capacitacin, for-
macin, desarrollo organizacional); control de personal (supervisin, monitoreo y eva-
luacin, sistemas de informacin).
CATEGORIZACIN DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

Es el proceso mediante el cual se establecen un conjunto de criterios de acuerdo a la
capacidad resolutiva, al nivel de atencin y a las funciones que realizan las instituciones
de salud y que determinan un tipo caracterstico de respuesta.
SISTEMA DE REFERENCIA Y CONTRA REFERENCIA

Es el proceso organizado que interrelaciona los componentes de los diferentes niveles
de atencin; tiene que ver con la puerta de entrada al sistema, as como el conjunto de
pasos que un demandante de la atencin cumple para resolver su problema de salud.
El sistema de referencia est direccionado por el elemento prestador del sistema de

salud e incluye en l, la participacin de los elementos locales de la comunidad y los
niveles ms superiores de la atencin.
96
CAPTULO III
CONSTITUCIN DE GRUPOS
N INSTITUCIN PARTICIPANTES
I GRUPO MINSA NIVEL GERENCIAL DISA
II GRUPO MINSA PERSONAL ASISTENCIAL, PUESTOS

Y CENTROS DE SALUD
III GRUPO MINSA PERSONAL ASISTENCIAL, PUESTOS

Y CENTROS DE SALUD
IV GRUPO ACADEMIA UNIVERSIDADES, INSTITUTOS
V GRUPO COLEGIOS PROFESIONALES MEDICINA, OBSTETRICIA,

ENFERMERA
VI GRUPO MINSA GERENTE DE RED
SUB GERENTE DE RED
JEFES DE RECURSOS HUMANOS
2 GERENTES DE MICRO RED
JEFES DE ESTABLECIMIENTOS
ESSALUD
VII GRUPO OTROS EFECTORES DE SALUD
FUERZAS ARMADAS Y POLICIALES
97
EJES FACTORES FACILITADORES FACTORES RESTRICTORES

MODELO DE ATENCIN La presencia de lineamientos de polticas del sector Desconocimiento en gestin y administracin de
salud. los servicios de salud, por parte de la jefatura o del
comit de gestin.
DESCENTRALIZACIN Conocedores de la situacin de salud y sus No existen procesos tcnico-polticos de descen-

necesidades tralizacin a nivel de la mayora de establecimien-
tos de salud del I nivel.
Evaluaciones por competencias como antecedente. Escasa capacitacin de los recursos humanos.
Antecedentes de planes de capacitacin por paquetes Personal con actividades mecanizadas y rutinarias.
modularizados.
GESTIN DE RECURSOS Reciente aplicacin de talleres integrados. Una cultura organizacional dbil.
HUMANOS
98
Limitacin del personal tcnico en eventos de ca-

pacitacin.
No existe un perfil adecuado del personal en los

servicios de salud.
CATEGORIZACIN DE Mejoramiento de la capacidad resolutiva. Desconocimiento del criterio de categorizacin.

ESTABLECIMIENTOS DE
SALUD Provisionamiento de materiales y equipos para la Se realizan actividades y se resuelven problemas
atencin a los usuarios. de acuerdo al recurso humano presente y a la ne-
cesidad.
SISTEMA DE REFERENCIA Y Solo existe sistema de referencia y contra referencia Slo existe sistema de referencia y contra referen-
CONTRA REFERENCIA en las actividades materno infantil. cia en las actividades materno infantil.
GESTIN DE CALIDAD Apoyo administrativo y logstico en los CLAS. Multiplicidad de funciones.

Gua 2
CAPTULO III
PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
El tercer paso es la identificacin y priorizacin de los problemas sanitarios enmarcados, en

dos ejes:
1. Eje prestacional.
2. Eje gerencial y/o administrativo.
Este proceso tiene en cuenta las variables: magnitud, trascendencia, vulnerabilidad, costo-
beneficio e impacto de la solucin del problema (adaptado a metodologa CENDES OPS);
su resultado permitir elaborar las competencias laborales especficas para el primer nivel
de atencin, segn grupo ocupacional.
1. OBJETIVO
Que los participantes sean capaces de identificar y priorizar los problemas sanitarios en la
prestacin de servicios segn ciclo de vida y en la parte gerencial o administrativa.
2. ACTIVIDADES
2.1 Se conformarn 7 grupos de participantes de 7 a 8 personas, teniendo en cuenta

el eje prestacional y gerencial, as como el tipo de institucin y los niveles gerenciales
y tcnicos, segn se indica:
I grupo: NIO.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial - operativo);

enfermera.
IV grupo: ADULTO MAYOR.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial
- operativo); integrado por mdico, enfermera, tcnico en enferme-
ra, qumico farmacutico, odontlogos.
V grupo: GESTIN: gestin de recursos, uso de la informacin, estandarizacin
de procesos, situaciones de contingencia. Nivel Gerencial DISA; inte-
grado por mdico, gerente de red, micro red, establecimiento de
VI Grupo: GESTIN: gestin de recursos, Estandarizacin de procesos. Personal
VII Grupo: GESTIN: educacin permanente en salud y relacin proveedor -
99
2.2 Se elegir a 1 coordinador y 1 secretario, quienes organizarn el trabajo de grupo.
2.3 El coordinador leer las definiciones operacionales respecto a las guas de trabajo
2.4 El grupo identificar en primer lugar los problemas sanitarios, en la prestacin de

servicios segn ciclo de vida, teniendo en cuenta lo expuesto en el perfil
epidemiolgico de la regin.
2.5 Asimismo identificar problemas sanitarios en la parte gerencial o administrativa

en los 5 ejes en la matriz presentada.
2.6 El grupo determinar la priorizacin valorando los problemas identificados en la

parte prestacional y de gestin segn variables: de magnitud, trascendencia, costo
beneficio, vulnerabilidad e impacto.
2.7 Para la presentacin se har uso del proyector multimedia y se proporcionar el

2.8 El tiempo para desarrollar el trabajo es de una hora.
2.9 La discusin o plenaria ser de 30 minutos.
DEFINICIONES OPERACIONALES
La priorizacin de los problemas en salud es un proceso que permite ordenar nuestros

criterios de planificacin, programacin, e intervencin sanitaria.
Los planificadores de salud han denominado de diversas maneras los problemticas en

salud. Este concepto deja en claro que el abordaje biolgico y clnico es insuficiente, pues
debe abarcar todas las dimensiones de lo socio-cultural y lo individual.
Los objetivos de la priorizacin apuntan a determinar las principales reas problemticas en

salud, definiendo las prioridades y las acciones programticas, las estrategias de atencin
ms adecuadas a las necesidades de la poblacin, a travs de:
Orientar la funcin de regulacin y control de las instituciones de salud.
Orientar la identificacin de las prioridades de salud a nivel regional y local.
Orientar las intervenciones sanitarias, privilegiando modelos de atencin especficos a

la poblacin objetivo.
Orientar la asignacin de los recursos humanos y financieros hacia los principales pro-
blemas de salud en el pas.
100
METODOLOGA
CAPTULO III
En la matriz se deben anotar en una columna todos los problemas identificados en el orden
en que aparecieron. Los criterios de ponderacin son: magnitud, trascendencia, vulne-
rabilidad, costo-beneficio e impacto de la solucin del problema (adaptado a meto-
dologa CENDES OPS).
La ponderacin se realiza por consenso grupal y se califica en una escala del 1 al 5, para
indicar en trminos absolutos la importancia que tiene cada problema. Al final se procede
a sumar en forma horizontal los resultados obtenidos en cada problema; aquellos que
tengan la calificacin ms alta son los prioritarios.
DEFINICIONES
Problema: es una situacin negativa que se desea cambiar.
Problema de salud: daos y riesgos que producen las enfermedades en la poblacin.
MAGNITUD: representa la frecuencia y gravedad de aparicin de cada problema o univer-

so que afecta ms, cunto de la poblacin/organizacin est afectada?.
TRASCENDENCIA: es la importancia que tiene la solucin del problema a nivel socio-

poltico y en la institucin.
VULNERABILIDAD: es la susceptibilidad de su solucin, cunto depende de nosotros

para solucionar ese problema?; si con nuestra capacidad es posible solucionar los puntos
crticos del problema.
COSTO-BENEFICIO: se refiere a la posibilidad de solucin en trminos econmicos y en

beneficios en la poblacin. Cunto gastamos? y cunto ganamos?.
101
N INSTITUCIN
I GRUPO MINSA OPERATIVOSES

NIO SALUD OPERATIVOS
FUERZAS ARMADAS OPERATIVOS
II GRUPO MINSA OPERATIVOS

ADOLESCENTE ESSALUD OPERATIVOS
III GRUPO MINSA OPERATIVOS

ADULTO ESSALUD OPERATIVOS
IV. GRUPO MINSA OPERATIVOS

ADULTO MAYOR ESSALUD OPERATIVOS
V. GRUPO DISA: DESA, DIREMID, SALUD ATENCION INTEGRAL,

GESTIN DE RECURSOS SALUD DE LAS PERSONAS Y SERVICIOS
USO DE LA INFORMACIN GERENTE DE RED
ESTANDARIZACIN DE JEFES ESTABLECIMIENTOS
PROCESOS GERENTE MICRO RED
SITUACIONES DE
CONTINGENCIA
VI. GRUPO PERSONAL DE SERVICIOS GENERALES

GESTIN DE RECURSOS
USO DE LA INFORMACIN
ESTANDARIZACIN DE
PROCESOS
VII. GRUPO ACADEMIAS

EDUCACIN PERMANENTE UNIVERSIDADES
EN SALUD
RELACIN PROVEEDOR -
USUARIO
1 02
PROBLEMA SANITARIO MAGNITUD TRASCENDENCIA VULNERABILIDAD COSTO IMPACTO
EN LA PRESTACIN BENEFICIO PUNTAJE
TOTAL PRIORIDAD
SUB TOTAL SUB TOTAL SUB TOTAL SUB TOTAL SUB TOTAL
ATENCION INTEGRAL NIO
Elevada morbilidad por IRA y EDA. 4 4 4 4 4 20 1
Dbil capacitacin del equipo de salud en 3 4 4 4 5 20 2
atencin integral de salud al nio.
Deficiente organizacin para la atencin 3 4 4 4 5 20 3
integral de salud del nio.
ATENCION INTEGRAL ADOLESCENTE
No priorizacin del Programa de Atencin 5 3 4 3 3 18 1
103
Integral del Adolescente en los estableci-
mientos de salud.
Elevada prevalencia de infecciones de trans- 4 3 3 1 2 13 2
misin sexual en los adolescentes.
Elevada prevalencia de embarazos en el 4 3 2 1 2 12 3
adolescente.
ATENCIN INTEGRAL ADULTO
Persistencia de la elevada tasa de mortali- 4 5 4 4 4 21 1
dad materna.
Riesgo de enfermar o morir por tubercu- 3 4 4 4 4 19 2
losis pulmonar.
Incremento de la violencia intra familiar. 4 4 3 3 4 18 3
CAPTULO III
ATENCIN INTEGRAL ADULTO MAYOR
Riesgo de enfermar o morir por enferme- 4 4 4 4 4 20 1
dades metablicas, endocrinolgicas (dia-
betes).
Elevadas tasas de mortalidad por enfer- 3 3 4 4 2 16 2
medades cardiovasculares e hiper-
tensivas.
Elevadas tasas de mortalidad por infeccio- 4 3 3 3 2 15 3
nes respiratorias agudas.

104
TOTAL PRIORIDAD
GESTIN DE RECURSOS
Limitada gestin de recursos humanos. 5 5 3 3 5 21 1
Limitada gestin de recursos logsticos y 4 3 2 2 3 14 2
financieros.
USO DE LA INFORMACIN PARA LA

TOMA DE DECISIONES
Debilidades en la toma de decisiones por 5 5 4 5 5 24 1
niveles.
Escasas competencias y cultura de anlisis 5 5 3 5 5 23 2
de la informacin.
No uso de un sistema de informacin es- 4 4 4 5 5 22 3
tandarizado y oficial para toma decisiones.
ESTANDARIZACIN DE PROCESOS
Falta unificacin de protocolos regionales. 5 4 5 5 5 24 1
Dbil competencias tcnicas para sistema- 4 5 3 3 5 20 2
tizar procesos.
No socializacin e institucionalizacin de 5 4 4 3 4 19 3
procesos.
EDUCACIN PERMANENTE
Carencia de programas adecuados e inte- 4 5 3 4 5 21 1
grados.
Formadores, prestadores y ejecutores 4 4 4 3 5 20 2
desarticulados de la realidad sanitaria.
Desconocimiento de la estrategia y de la 4 4 3 4 4 19 3
1 05
aplicacin de la mitologa de
problematizacin.
RELACIN PROVEEDOR - USUARIO
Atencin deshumanizada y desper- 3 5 4 5 5 22 1
sonalizada al usuario.
Desconocimiento de los derechos y obli- 4 4 3 4 5 20 2
gaciones del usuario.
Priorizacin en formacin cientfica, tec- 4 5 3 3 5 20 2
nolgica y no en la formacin humanstica.
Escaso respeto a las costumbres y creen- 4 5 3 3 5 20 2
cias del usuario.
CAPTULO III
Gua 3
MODELO SANITARIO
La determinacin del modelo sanitario es el cuarto paso necesario para la construccin de

perfiles ocupacionales, sin embargo debe constituirse en el elemento direccionador; con
l se identifican los objetivos, funciones y competencias del sector salud en la prestacin
de servicios segn ciclo de vida y en la parte gerencial y administrativa; permitiendo visualizar
a partir de ello los resultados sanitarios.
El abordaje sanitario es una demostracin de la evolucin de la organizacin y por lo tanto,

permite desarrollar, no slo una competencia en la organizacin, sino una competencia
sobre la organizacin y para la poblacin; esta transformacin es en principio lgica, si
aludimos al reconocimiento de un trabajo autnomo en equipo y en red y al reconoci-
miento futuro de un proceso de descentralizacin de servicios de salud; por lo tanto, la
capacidad de los trabajadores para organizarse, en el marco de sus prioridades sanitarias,
ser fundamental en la determinacin de competencias del equipo de salud local.
Pero una competencia de este tipo debe ir mucho ms lejos que una simple organizacin
del trabajo en el seno del equipo. En un contexto marcadamente evolutivo, de transicio-
nes demogrficas y epidemiolgicas, las mismas organizaciones de servicios deben igual-
mente evolucionar y una competencia sobre la organizacin no se reduce a una simple
accin individual y cotidiana de distribucin del trabajo; es preciso conocer los parmetros
y principios de la planificacin y de la organizacin en la cual se trabaja, y saber participar
en su redefinicin de prioridades cuando el contexto as lo impone.
106
COMUNIDAD
CAPTULO III
FAMILIA
INDIVIDUO
COMPETENCIAS POR
PERFILES OCUPACIONALES
OBJETIVO
NIO ADOLESCENTE ADULTO ADULTO MAYOR SANITARIO
PROMOCIN PREVENCIN RECUPERACION REHABILITACIN
FUNCIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
1. OBJETIVO
Que los participantes sean capaces de determinar las funciones y competencias del sector
salud en la prestacin de servicios segn ciclo de vida y en la parte gerencial o administra-
tiva de acuerdo a los 5 ejes del mejoramiento contnuo de la calidad.
2. ACTIVIDADES
2.1 Se conformarn 7 grupos de participantes de 7 a 8 personas; teniendo en cuenta

el eje prestacional y gerencial, as como el tipo de institucin y los niveles gerenciales
y tcnicos, segn se indica:
I grupo: NIO.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial - operativo );

enfermera.
107

IV grupo: ADULTO MAYOR.- MINSA, EsSALUD, Fuerzas Armadas (asistencial -
operativo); integrado por mdico, enfermera, tcnico en enfermera,
qumico farmacutico, odontlogos.
V grupo: GESTIN: Gestin de recursos, uso de la informacin, estandarizacin
de procesos, situaciones de contingencia.- Nivel gerencial DISA; in-
tegrado por mdico, gerente de red, micro red, establecimiento de
VI grupo: GESTIN: Gestin de recursos, estandarizacin de procesos. Personal
VII grupo: GESTIN: Educacin permanente en salud y relacin proveedor -
2.3 El coordinador leer las definiciones operacionales respecto a las guas de trabajo
2.4 El grupo identificar en primer lugar los problemas sanitarios, en la prestacin de

servicios segn ciclo de vida, teniendo en cuenta lo expuesto en el perfil
epidemiolgico de la regin.
2.5 Seguidamente el grupo determinar los elementos sanitarios en lo preventivo,

promocional, recuperativo y comunitario.
2.6 Por ltimo determinar las funciones de establecimientos de salud del primer nivel
de atencin a nivel familiar y comunitario.
2.7 Asimismo identificar problemas sanitarios en la parte gerencial o administrativa

en los 5 ejes del mejoramiento contnuo de la calidad, segn lo propuesto en la
matriz presentada.
2.8 El grupo determinar los objetivos de desarrollo institucional a nivel de servicios,

institucin y del sector.
2.9 Finalmente el grupo sealar las funciones a nivel de servicio, institucin y nivel
sectorial.
2.10 Para la presentacin se har uso del proyector multimedia y se proporcionar el

2.11 El tiempo a desarrollar el trabajo es de una hora.
2.12 Para leer el resultado de la discusin en plenaria, se contar con 30 minutos.
108
DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS EJES EN LA PARTE GERENCIAL
CAPTULO III
GESTIN DE SERVICIOS
Entendida como la existencia y uso adecuado de equipos, medicamentos e insumos
necesarios, segn prioridades identificadas. Asimismo se plantea la necesidad de un
trabajo coordinado y complementario del conjunto de los recursos disponibles desde la
familia y comunidad. Involucra la gestin de recursos humanos, logsticos y financieros.
EDUCACIN PERMANENTE
Entendida como los procesos que permiten a los miembros del equipo de salud iden-
tificar problemas y oportunidades en la prestacin de servicios, estimar su magnitud de
impacto sobre la calidad, establecer prioridades en su atencin, planear e implementar
iniciativas para su correccin y evaluar su resultado. De esta manera el trabajo se con-
vierte en una fuente de conocimiento, y a su vez, en objeto de transformacin.
Entendido como los procesos de recoleccin, procesamiento y anlisis de la informa-
cin de manera oportuna, con la finalidad de que las decisiones de gerencia estn
adecuadamente sustentadas en hechos, reduciendo el espacio para la intuicin o la
arbitrariedad.
RELACIN CON EL USUARIO Y COMUNIDAD

Procesos que faciliten escuchar la opinin de usuarios individuales y sus organizaciones
representativas, y responder adecuada y oportunamente. Asimismo, incorpora estrate-
gias de comunicacin y participacin ciudadana.
Es decir, la construccin y adopcin consciente y voluntaria de los miembros del equipo
de salud de esquemas normados de atencin de los principales procedimientos tcni-
cos y administrativos y la relacin con su entorno.
109
N INSTITUCIN
I GRUPO: MINSA OPERATIVOS

NIO ESSALUD OPERATIVOS
II GRUPO: MINSA OPERATIVOS

ADOLESCENTE ESSALUD OPERATIVOS
III GRUPO: MINSA OPERATIVOS

ADULTO ESSALUD OPERATIVOS
IV. GRUPO: MINSA OPERATIVOS

ADULTO MAYOR ESSALUD OPERATIVOS
V. GRUPO: DISA: DESA, DIREMID, SALUD ATENCIN INTEGRAL,

GESTIN DE RECURSOS SALUD DE LAS PERSONAS Y SERVICIOS
USO DE LA INFORMACIN GERENTE DE RED
ESTANDARIZACIN DE JEFES ESTABLECIMIENTOS
PROCESOS GERENTE MICRO RED
SITUACIONES DE
CONTINGENCIA
VI. GRUPO: PERSONAL DE SERVICIOS GENERALES

GESTIN DE RECURSOS
ESTANDARIZACIN DE
PROCESOS
VII. GRUPO: ACADEMIAS

EDUCACIN PERMANENTE UNIVERSIDADES
EN SALUD
RELACIN PROVEEDOR -
USUARIO
110
PROBLEMAS SANITARIOS OBJETIVOS SANITARIOS FUNCIONES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE
EN LA PRESTACIN SALUD. DEL I NIVEL DE ATENCIN
DE SERVICIOS,
SEGN CICLOS DE VIDA Preventivo Promocional Recuperativo Rehabilitacin Individual Familiar Comunitario
Elevada Disminucin de - Poblacin con Evitar o Fomentar en - Atencin - Realizar - Realizar
incidencia de la incidencia de hbitos y estilos reducir la la poblacin protocolizada. intervenciones campaas de
morbilidad en IRA - EDA. de vida saluda- severidad de alimentacin -Brindar domiciliarias. difusin.
EDA e IRA. bles. dao. complementa- educacin - Brindar - Trabajo con
- Detecte y ria. sanitaria. orientacin ACS.
acte oportuna - Evaluacin sanitaria a la - Coordinacin
NIO
y adecuadamen- del CRED y familia. interinstitucional.
te en los seguimiento - Identificacin de
problemas de de casos. riesgos y oferta
111
IRA -EDA de paquetes.
Elevada Retardar inicio Brindar paquete Atencin y Brindar - Brindar Educacin a
prevalencia de de las relaciones educativo del derivacin atencin de paquetes grupos
ITS en los sexuales. adolescente por oportuna calidad y educativos. organizados.
adolescentes. medio de para oportuna por
consejeras. tratamiento. profesionales
competentes.
Uso adecuado Fomentar y Uso de Realizar Realizar visitas de Organizar
ADOLESCENTE
de preservati- brindar paque- protocolo. sesiones intervencin a la grupos
vos. tes educativos educativas. familia. Juveniles.
sobre habilida-
des sociales.
CAPTULO III
PROBLEMAS SANITARIOS OBJETIVOS SANITARIOS FUNCIONES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE
EN LA PRESTACIN SALUD. DEL I NIVEL DE ATENCIN
DE SERVICIOS,
SEGN CICLOS DE VIDA
Persistencia de - Cuidados - Elevar el nivel Atencin de Atencin de - Educacin y - Educacin y Organizacin

la elevada tasa esenciales de educativo en la complicacio- secuelas. sensibilizacin. sensibilizacin de los actores
de mortalidad embarazo parto mujer. nes del - Diagnstico sobre factores de sociales.
materna. y puerperio. - Educar a la embarazo, y tratamiento riesgos maternos.
- Atencin de poblacin sobre parto y oportuno. - Vigilancia
ADULTO
emergencias . los signos de puerperio. familiar
- Educacin de alarma. (sectorizacin).
112
factores de
riesgo.
Riesgo de Lograr que la Fomentar estilos Detectar y Involucrar al Educacin sanitaria al individuo, familia y
enfermar o poblacin de vida saluda- tratar entorno comunidad.
morir por identifique bles. oportuna y familiar para la
enfermedades factores de adecuada- recuperacin y
metablicas, riesgos asocia- mente los rehabilitacin
MAYOR
ADULTO
endocrinolgicas dos a estas casos. del paciente.
(diabetes) enfermedades.
PROBLEMAS SANITARIOS OBJETIVOS DESARROLLO INSTITUCIONAL
IDENTIFICADOS EN LA COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA
PARTE GERENCIAL O SERVICIO INSTITUCIONAL SECTORIAL
ADMINISTRATIVA SERVICIO INSTITUCIONAL SECTORIAL
Limitada gestin Fortalecer las Priorizar la gestin Implementar Servicio con Planificacin Alianzas estratgicas
de recursos competencias del y desarrollo del una poltica de procesos de estratgica de la implementadas con las
humanos. recurso humano. potencial humano desarrollo del captacin, selec- gestin de diferentes instituciones
en todos los recurso cin, induccin y recursos y organizaciones
GESTIN
niveles. humano. desarrollo del humanos. relacionadas a salud para
DE SERVICIOS
potencial humano la gestin adecuada de
recursos humanos.
Carencia de Planificar, Proponer y Establecer Planifica, organiza, Propone y Establece polticas para
programas organizar, desarrollar un polticas para ejecuta y evala un desarrolla un EPS.
sostenidos e ejecutar y evaluar programa EPS. programa sostenido programa
integrados en un programa sostenido e e integrado sostenido e
educacin sostenido e integrado en EPS. docente - asistencial integrado en EPS
113
permanente de integrado en EPS, con
salud. docente responsabilidad y
asistencial en EPS. liderazgo.
Formadores, Organizar, Concertar un plan Establecer Organiza, ejecuta y Concerta un plan Establece estrategias de
prestadores y ejecutar y evaluar estratgico de estrategias de evala programas estratgico de integracin docente
EDUCACIN
PERMANENTE
ejecutores programas de EP integracin integracin de EP priorizados integracin asistencial concordante
desarticulados priorizados que docente asistencial docente que respondan a la docente asistencial con EP.
de la realidad respondan a las que consolide EP asistencial necesidades de que consolide EP
sanitaria. necesidades de de formadores concordante salud con responsa- en formadores
salud. prestadores y con EP. bilidad facilitando el prestadores y
ejecutores. trabajo en equipo. ejecutores.
No uso de un
sistema de
informacin
estandarizado y
oficial para toma
SISTEMA DE
INFORMACIN
de decisiones.
CAPTULO III
PROBLEMAS SANITARIOS OBJETIVOS DESARROLLO INSTITUCIONAL
IDENTIFICADOS EN LA COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA
PARTE GERENCIAL O SERVICIO INSTITUCIONAL SECTORIAL
ADMINISTRATIVA SERVICIO INSTITUCIONAL SECTORIAL
Atencin Elaborar planes Desarrollar Velar por la Elabora planes y Desarrolla experien- Vela por la adecuada
deshumanizada y estrategias experiencias adecuada estrategias de cias educativas que observancia de los
y de revaloriza- educativas que observancia de los revalorizacin al revaloricen su valores ticos
despersonalizada cin al usuario. revaloricen su valores ticos, usuario. naturaleza humana. y morales.
al usuario. naturaleza deontolgicos y
humana. morales.
Priorizacin en Observar Estructurar Brindar informa- Observa calidad y Estructura currculos - Brinda informacin
formacin calidad y currculos cin actualizada y calidez humana en integrados e actualizada y oportuna
cientfico calidez integrados e oportuna del la prestacin de integrales que del desempeo de los
COMUNIDAD
tecnolgica y no humana en la integrales que desempeo de servicios. desarrollen la egresados a las
en la formacin prestacin de desarrollen la los egresados a las formacin cientfica, entidades.
humanstica. servicios. formacin entidades. tecnolgica y - Evala la pertinencia
114
RELACIN CON EL USUARIO Y
cientfica, -Evaluar la humanstica. social de los currculos.
tecnolgica y pertinencia social
humanstica. de los currculos.
Falta unificacin Implementar Oficializar el Implementar una Implementar una Modelo de atencin Capacidad de negocia-
de protocolos un modelo de modelo de poltica de poltica de integral cin, concertacin,
regionales. atencin atencin integral atencin integral atencin integral implementado e liderazgo, innovacin y
protocolizado. protocolizado. protocolizada. protocolizada. institucionalizado y creatividad para la
protocolizado. implementacin del
MAIS protocolizado.
Personal certifica- Ser indicador de Ser indicador de gestin

do en atencin gestin regional. nacional.
DE PROCESOS
integral de salud.
ESTANDARIZACIN
Paquetes de Instrumento de
servicios de supervisin integral
atencin integral contiene los compo-

por etapas de vida nentes del MAIS.
Gua 4
CAPTULO III
PERFIL OCUPACIONAL:
PROPSITO GENERAL
CARACTERSTICA GENERAL DE L A OCUPACIN
Para la determinacin de las caractersticas generales de la ocupacin, como cuarto paso,

se define el propsito clave de la ocupacin en el nivel donde se est trabajando, a partir
del modelo sanitario; utilizndose el anlisis funcional.
El anlisis puede desarrollarse en el nivel de la ocupacin (mdico), de la organizacin

laboral (establecimiento del primer nivel de atencin), o del sector (salud).
El propsito clave es el enunciado que define aquello que la ocupacin u organizacin

laboral permite alcanzar o lograr.
El quinto paso es el perfil ocupacional, que consiste en una definicin precisa de todas las
caractersticas de una ocupacin, relativas a la naturaleza y alcance del trabajo desempea-
do; a las exigencias que ste plantea; a las personas que lo ejecutan, a las condiciones
ambientales propias del trabajo; y a las relaciones entre la ocupacin a que se refiere el
perfil o familia ocupacional. Por lo tanto estas caractersticas se expresan a travs de exi-
gencias de trabajo, las condiciones y medio ambiente de trabajo, las relaciones entre
ocupaciones y el contenido del trabajo.
1. OBJETIVO
Que los participantes sean capaces de:
- Definir el propsito general de la ocupacin.

- Identificar las caractersticas del perfil ocupacional por competencias segn grupo
ocupacional, en la prestacin y en la gestin de los servicios de salud del I nivel de
atencin.
2. ACTIVIDADES
2.1. Se conformarn grupos de acuerdo a cada carrera profesional o tcnica.
2.2. Se elegir a 1 coordinador y 1 secretario, quienes organizarn el trabajo de

grupo.
2.3. Teniendo en cuenta la prioridad sanitaria, segn ciclos de vida, el modelo de

atencin, categorizacin de establecimientos, y procesos de descentralizacin; el
grupo en primer lugar identificar y redactar el propsito principal de la ocupa-
cin segn se indica:
115
VERBO OBJETO CONDICIN
(Accin) (Al que se (Especificacin

aplica) o restriccin)
2.4. El grupo identificar los componentes del perfil ocupacional por competencias
teniendo en cuenta las exigencias del trabajo, medio ambiente y relaciones entre
ocupaciones, segn el instrumento a desarrollar.
2.5. El tiempo ha desarrollar el trabajo es de 1 hora.
2.6. Para leer el resultado de la discusin en plenaria se contar con 10 minutos.
N GRUPOS OCUPACIONALES N GRUPOS OCUPACIONALES
I MDICOS VI QUMICO FARMACUTICO

TCNICO EN FARMACIA
II ENFERMERAS VII BILOGO - MICROBILOGO

TCNICO EN LABORATORIO
III OBSTETRICES VIII GERENTES DE RED

SUB GERENTE DE MICRO RED
JEFE DE ESTABLECIMIENTO
IV TCNICO ENFERMERA IX TRABAJADOR DE SERVICIOS
V TCNICO ADMINISTRATIVO X TECNICO SANITARIO
I. CARACTERISTCAS GENERALES DE LA OCUPACIN
Reportar a : Jefe inmediato superior.

Lugar de trabajo : Puesto y centro de salud: intramural
Campo y comunidades: extramural.
Horario de trabajo : Urbano, peri urbano: contrato 6-8 horas, 25 das de labor, 5
das de descanso. Rural:10-12 horas, 23 das de labor y 7 das
de descanso (la naturaleza del servicio debe ser indicador para
fijar el horario).
Zona de trabajo : Rural: andina, ceja de selva: urbana y periurbana, en todas las
regiones del Per.
116
Riesgo laboral : Alto y permanente:
CAPTULO III
Urbano y periurbano: stress, accidentes trnsito. Rural andino:
comunidades muy dispersas con escasa accesibilidad.
Ceja de selva: adems factores climatolgicos y epide-
miolgicos. Problemas sociopolticos (narco - terrorismo).
Tipo de actividades : Integrales e integradas. Asistencial (preventivo, promocional,

recuperativo, rehabilitacional), gestin, docencia, educacin
e investigacin.
Tiempo de dedicacin a las actividades:
COSTA
RURAL % URBANA %
1. Asistencial (TOTAL) 70 Asistencial (TOTAL) 50
Recuperativo-rehabilitacin 50 Recuperativo-rehabilitacin 40
Preventivo-promocional 20 Preventivo-promocional 10
2. Administrativo y gestin 20 Administrativo y gestin 20
3. Docente - educativa 5 Docente - educativa 15
4. Investigacin 5 Investigacin 15
TOTAL 100 TOTAL 100
SIERRA
RURAL % URBANA %
1. Asistencial (TOTAL) 60 Asistencial (TOTAL) 50
TOTAL 100 TOTAL 100
117
SELVA
RURAL % URBANA %
1. Asistencial 60 Asistencial 50
TOTAL 100 TOTAL 100
II. REQUISITOS GENERALES DEL CARGO

Conocimientos
Estudios de formacin : Nivel universitario: medicina general, y especialidad

de medicina familiar.
Grado y ttulo : Bachiller en medicina, mdico cirujano, especiali-

dad medicina familiar.
Exigencias complementarias : Colegiatura, habilitacin, SERUMS.
Experiencia laboral : Mnimo 1 ao, atenciones en preventivo,

promocional, recuperacin, en establecimientos de
salud del primer nivel de atencin, incluye SERUMS.
Otros conocimientos : Geopoltica de la regin, comunicacin, relaciones

humanas, gerencia en salud, administracin en sa-
lud, epidemiologa, computacin, etc.
Idioma : Urbano: castellano y quechua bsico. Rural: caste-

llano, quechua y aymara.
Caractersticas fsicas : Buena salud fsica y mental (certificado). Resistencia

fsica para adaptarse a desplazamientos (caminatas,
acmilas, moto, auto).
Deseable : No tener antecedentes penales y judiciales; ni ante-

cedentes de procesos administrativos en salud. Ser pro-
cedente de la zona o de zonas similares y aceptado.
118
Requisitos actitudinales
CAPTULO III
tica y deontologa : Buen trato con respecto a usuarios, valores altruistas,
socio humanistas por la salud y el ser humano.
Comunicacin : Clara, precisa, concisa, con empata.
Trabajo en equipo : Liderazgo compartido con capacidad para la toma

de decisiones; exigencia obligatoria.
Docencia : Facilitador del proceso de enseanza aprendizaje,

exigencia obligatoria.
Presentacin personal : Higiene y aseo personal, uniforme, identificacin.
119
Gua 5
COMPETENCIA GENERAL
Una vez que se cuenta con el propsito clave se empiezan a elaborar las competencias
generales o unidades de competencia utilizando el anlisis funcional; por consiguiente se
tiene en cuenta las funciones de los establecimientos de salud del primer nivel de aten-
cin: promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin, as como los procesos de me-
joramiento contnuo de la calidad en la gestin de los servicios de salud y situaciones de
contingencia.
Es un proceso de desagregacin sucesiva en la cual cada respuesta indica una funcin que
contribuye indudablemente al logro del propsito clave; para ello es necesario hacerse la
siguiente pregunta qu hay que hacer para que esto se logre?. La funcin debe
definir un logro laboral permitiendo as que sea identificada la competencia general.
1. OBJETIVO
Identificar los perfiles ocupacionales por competencias generales del primer nivel de aten-
cin segn grupo ocupacional.
2. ACTIVIDADES
2.1 Se conformarn grupo de acuerdo a cada carrera profesional o tcnica.
2.3 Teniendo en cuenta la prioridad sanitaria, segn ciclos de vida, el modelo de

atencin, categorizacin de establecimientos, procesos de descentralizacin; el
grupo identificar en primer lugar el propsito principal de la ocupacin.
2.4 El grupo identificar las unidades de competencia (prevencin, promocin, recu-

peracin, y rehabilitacin) a nivel individual y a nivel colectivo.
2.5 El grupo redactar las unidades de competencias teniendo en cuenta la siguiente

forma.

Las competencias generales o unidades de competencia,
deben estar enmarcadas a nivel prestacional y a nivel de gestin.
2.6 El tiempo ha desarrollar el trabajo es de 90 minutos.
120
2.7 Para leer la discusin en plenaria se contar con 30 minutos.
CAPTULO III

TCNICO EN FARMACIA


V TCNICO ADMINISTRATIVO X TCNICO SANITARIO
En primer lugar es importante que las competencias generales se redacten teniendo en

cuenta la estructura gramatical sealada en el I Taller 111.
ESTRUCTURA GRAMATICAL
UNIDAD DE COMPETENCIA O COMPETENCIA GENERAL: PROMOCIN
VERBO SUJETO CONDICIN
Realiza Acciones de Con comunicacin efectiva y asertiva, responsablemente,

promocin respetando sus derechos, dinmica familiar e
de la salud en el interculturalidad, con equidad de gnero en forma
nio menor participativa, interdisciplinariamente a nivel multisectorial;
de 10 aos, para reforzar y mantener estilos de vida saludables.
Por tanto la competencia general para el ciclo de vida nio, en promocin, ser:
Realiza acciones de promocin de la salud en el nio menor de 10 aos, con

comunicacin efectiva y asertiva, responsablemente, respetando sus derechos,
dinmica familiar e interculturalidad, con equidad de gnero en forma participativa,
interdisciplinariamente a nivel multisectorial; para reforzar y mantener estilos de
vida saludables.
121
PROPSITO UNIDAD DE COMPETENCIA/COMPETENCIA GENERAL

NIVEL SUJETO DE ATENCIN
EJE PRESTACIN DE ATENCIN INDIVIDUAL FAMILIAR COMUNITARIA
Brindar atencin integral al Realiza acciones preventivas de salud en el nio, adolescente, adulto y adulto
nio, adolescente, adulto y PREVENCIN mayor, identificando riesgos y amenazas principales oportunamente, en for-
adulto mayor, su familia y ma individual, familiar y comunitaria, respetando su persona y entorno, con
comunidad, con calidad efi- enfoque interdisciplinario y humano, que fomente la participacin comunal.
ciencia y efectividad para
disminuir los riesgos, con- Desarrolla acciones de promocin de la salud, del nio, adolescente, adulto y
trolar los daos y promover adulto mayor, su familia y comunidad, sobre riesgos identificados acorde a su
estilos de vida saludable, PROMOCIN nivel cultural, educacional, con enfoque interdisciplinario e intersectorial, res-
respetando la naturaleza petando su naturaleza humana; que conlleven a prcticas de vida saludable.
humana y cultural.
Brinda atencin integral estandarizada en el nio, adolescente, adulto y adul-
to mayor, segn guas de atencin o protocolos, con nfasis en daos
122
priorizados, normas mdico legales a nivel individual, con participacin de la

RECUPERATIVO familia y comunidad, con enfoque interdisciplinario, intersectorial, en forma
oportuna y con calidad, respetando su naturaleza humana y cultural; para
resolver problemas de salud segn demanda.
Realiza la identificacin y referencia del nio, adolescente, adulto y adulto

mayor con secuelas segn guas de atencin y protocolos en coordinacin
REHABILITACIONAL con el centro de referencia, y acciones que conduzcan a la reinsercin a su
medio laboral y social con intervencin de la familia y comunidad organizada,
a nivel interdisciplinario, intersectorial y con actitud solidaria.
UNIDAD DE COMPETENCIA/COMPETENCIA GENERAL
PROPSITO COMPONENTES DE MBITOS DE INTERVENCIN
GESTIN SERVICIOS INSTITUCIN COMUNIDAD
Garantizar la calidad de los Gestin y provisin Desarrolla y lidera un manejo adecuado del talento humano, recursos logsticos
servicios de salud en el I Ni- de recursos huma- y financieros, trabajando en equipo, con criterio tcnico, equidad y eficiencia;
vel de Atencin, con equi- nos. para alcanzar resultados sanitarios a nivel del individuo, familia y comunidad.
dad y eficiencia; para la con-
tinuidad de la atencin inte- Uso de la informa- Asume liderazgo participativo en la toma de decisiones oportuna de acuerdo
gral, segn ciclos de vida, cin. al anlisis de informacin del perfil epidemiolgico local en su contexto
familia y comunidad. sociopoltico y cultural, con el equipo interdisciplinario de gestin; para me-
jorar la calidad de atencin y satisfaccin del usuario interno y externo en el
nivel respectivo.
Estandarizacin de Lidera los procesos de unificacin de criterios de atencin, del equipo

los procedimientos. interdisciplinario, mediante la supervisin, monitoreo y evaluacin peridica,
123
del cumplimiento de los procedimientos tcnicos y administrativos; para ase-

gurar un servicio con eficiencia, calidad y equidad.
Educacin perma- Participa en los procesos de educacin permanente e investigacin con el

nente. equipo de salud; para el desarrollo del potencial humano y mejora en la
calidad de atencin.
Relacin proveedor Asegura una atencin responsable con equidad, al individuo, familia y comu-
- usuario. nidad, acorde con las necesidades y prioridades locales, utilizando estrategias
de prevencin y promocin, demostrando dominio de las caractersticas de-
mogrficas socioculturales y geogrficas de la poblacin asignada a su juris-
diccin, con la coparticipacin intersectorial y de otros actores sociales; para
la satisfaccin del usuario.
CAPTULO III
Gua 6
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Definidas las competencias generales se concluye cuando se identifica aquellas funciones

que corresponden a logros alcanzables por una persona. Nos referimos a las competencias
especficas o realizaciones profesionales (logradas por los trabajadores de salud de acuerdo
a la realidad y a la necesidad de la poblacin); en el anlisis funcional corresponden al
ltimo nivel de desagregacin y se considera que son la especificacin ltima y precisa de
la competencia laboral.
Una vez defina la competencia especfica o realizacin profesional que es el sptimo paso,
se tiene en cuenta ciertos requisitos como la PRIORIDAD SANITARIA; sta le da conte-
nido y especificidad a la competencia y permite su utilizacin, en este caso, en el campo
de la salud.
Un aspecto a considerar cuando se trata de detectar una posible competencia

especfica, es que exista claramente la posibilidad de enlazar la expresin la
persona debe ser capaz de, con el enunciado de la competencia especfica iden-
tificada.
Las competencias especficas:
- Corresponden a funciones de ltimo nivel del mapa funcional (contribuciones indivi-

duales).
- Identifican lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo.
- Describen los resultados de lo realizado y no los procedimientos.
- Estn expresados en un lenguaje que tiene sentido para los trabajadores del sector
salud.
- Describen funciones aplicables en los diferentes contextos donde el trabajador de sa-
lud, debe demostrar su competencia.
- Permiten la demostracin y la evaluacin.
- Expresan prcticas laborales seguras y saludables.
1. OBJETIVO
Determinar los perfiles ocupacionales por competencias especficas en el I nivel de aten-

cin segn grupo ocupacional.
2. ACTIVIDADES
2.1. Se constituirn los mismos grupos que fueron seleccionados para elaboracin de
competencias generales.
2.2. Se elegir a 1 coordinador y 1 secretario, quienes organizarn el trabajo de

grupo.
124
2.3. La competencia especfica o realizacin profesional o elemento de competencia
CAPTULO III
se identificar a partir de la prioridad sanitaria, nivel ocupacional, categorizacin de
establecimiento en el marco del modelo de atencin.
2.4. El grupo redactar las competencias especficas o realizaciones profesionales o

elemento de competencia, teniendo en cuenta la siguiente forma.

Las competencias generales o unidades de competencia,

deben estar enmarcadas a nivel prestacional y a nivel de gestin.
2.5. El tiempo ha desarrollar el trabajo es de 3 horas.
2.6. Para leer la discusin en plenaria se contar con 1 hora.

TCNICO EN FARMACIA


Una vez definida la competencia general, se tendrn en cuenta ciertos requisitos para
definir la competencia especfica; por ello la especificidad la dar la PRIORIDAD SANITA-
RIA.
En este sentido, para redactar la competencia especfica o elemento de competencia se

har la pregunta QUE HAY QUE HACER PARA QUE LA COMPETENCIA GENERAL
ANTES DESCRITA SE CUMPLA?. A continuacin detallamos un ejemplo.
125
ELEMENTOS DE COMPETENCIA/COMPETENCIAS ESPECFICAS

PROPSITO PRIORIDAD UNIDAD COMPETENCIA/
PRINCIPAL SANITARIA COMPETENCIA GENERAL SUJETO DE ATENCIN
INDIVIDUAL FAMILIAR COMUNITARIO
Brindar atencin PREVENCIN: 1. Identifica y examina al sintomtico respiratorio y contactos en los

integral al nio, Realiza acciones preventivas consultantes y la poblacin, interviniendo segn gua de atencin, con
adolescente, de salud en el nio, adoles- participacin interdisciplinaria involucrando a la familia y la comunidad,
adulto y adulto cente, adulto y adulto mayor, enfoque de interculturalidad y respeto a los derechos de los usuarios.
mayor, su familia identificando riesgos y ame-
y comunidad, con nazas principales oportuna- 2. Participa del seguimiento a los sintomticos respiratorios y contac-
calidad, eficiencia mente, en forma individual, tos con enfoque interdisciplinario, involucrando a los agentes comu-
y efectividad para familiar y comunitaria, respe- nitarios de salud, la familia y comunidad, organizada con enfoque de
disminuir los ries- tando su persona y entorno, interculturalidad, gnero y respeto a los derechos del usuario.
gos, controlar los con enfoque interdiscipli-
TUBERCULOSIS
daos y promo- nario y humano, que fomen- 3. Promueve la vacunacin de BCG segn protocolos sobre su aplica-
ver estilos de vida cin para prevenir formas graves de tuberculosis (meninmacefalitis).
126
te la participacin comunal.
saludable, respe-
tando la natura- PROMOCIN: 1. Brinda educacin a nivel personal, familiar y comunidad de acuerdo
leza humana y Desarrolla acciones de pro- al paquete educativo, para promover conductas saludables, respetan-
cultural. mocin de la salud, del nio, do sus patrones culturales y considerando el perfil socio epidemiolgico,
adolescente, adulto y adulto con responsabilidad, equidad de gnero, actitud proactiva e
mayor, su familia y comuni- interculturalidad.
dad, sobre riesgos identifica-
dos acorde a su nivel cultural, 2. Desarrolla estrategias educativas comunicacionales (campaas, alto
educacional, con enfoque parlante, talleres integrales, etc.), sobre el control de la tuberculosis,
interdisciplinario e intersec- para despertar responsabilidad en el autocuidado de la persona, fami-
torial, respetando su natura- lia y comunidad.
leza humana, hacia prcticas
de vida saludable. 3. Desarrolla investigaciones en salud, para disear y fortalecer nue-
vos modelos de intervencin sanitaria, en forma participativa,
interdisciplinaria, con otros actores sociales, con la finalidad de pro-
mover conductas de vida saludable.
RECUPERATIVO 1. Brinda atencin estandarizada a los casos identificados segn guas
Brinda atencin integral de atencin, por el equipo interdisciplinario con enfoque de
estandarizada en el nio, interculturalidad y respeto mutuo.
adolescente, adulto y adulto
mayor, segn guas de 2. Cumple con la referencia y contra referencia oportunamente dentro
atencin o protocolos, con del marco de las guas de atencin, involucrando a la familia y la comu-
nfasis en daos priorizados, nidad organizada, con enfoque de interculturalidad.
normas mdico legales a nivel
individual, con participacin
de la familia y comunidad, con
enfoque interdisciplinario,
intersectorial, en forma
oportuna y con calidad
respetando sus naturaleza
humana y cultural; para
TUBERCULOSIS
resolver problemas de salud

127
segn demanda.
REHABILITACIONAL 1. Identifica y refiere oportunamente a los discapacitados con tuberculo-

Realiza la identificacin y sis segn guas de atencin con participacin de la familia y comunidad
referencia del nio, adoles- organizada en coordinacin con el centro de referencia.

cente, adulto y adulto mayor
con secuelas segn guas de 2. Participa en acciones de control y seguimiento de pacientes con secue-
atencin y protocolos en las, que conduzcan a la reinsercin a su medio familiar, laboral y social,
coordinacin con el centro de con intervencin de la familia y comunidad organizada, en equipo
referencia, y acciones que interdisciplinario y con actitud solidaria.
conduzcan a la reinsercin a
su medio laboral y social con
intervencin de la familia y
comunidad organizada, a
nivel interdisciplinario, inter-
sectorial y con actitud
solidaria.
CAPTULO III

PROPSITO COMPONENTE UNIDAD COMPETENCIA/
PRINCIPAL GESTIN COMPETENCIA GENERAL AMBITO DE INTERVENCIN
SERVICIO INSTITUCIN COMUNIDAD
Garantizar la cali- GESTIN Y PROVISIN DE 1. Participa en la conduccin de la gestin de los recursos humanos con celeri-
dad de los servi- RECURSOS HUMANOS: dad y equidad para fortalecer el trabajo en equipo y satisfacer al usuario
cios de salud en Desarrolla y lidera un manejo interno permitiendo asegurar atencin integral y de calidad al usuario, familia y
el I Nivel de Aten- adecuado del talento humano, comunidad.
cin, con equi- recursos logsticos y financieros,
dad y eficiencia; trabajando en equipo, con crite- 2. Participa en la gestin de los recursos logsticos y financieros con criterio
para la continui- rio tcnico, equidad y eficiencia; tcnico, racional, de acuerdo al plan operativo institucional, para lograr resulta-
dad de la aten- para alcanzar resultados sanita- dos sanitarios con eficiencia.
cin integral, se- rios a nivel del individuo, familia y
gn ciclos de comunidad. 3. Participa en la elaboracin de planes de salud local, planes operativos a partir
vida, familia y co- del anlisis de la situacin de salud, coordinando activamente con el equipo de
munidad. salud, autoridades locales, sociedad civil representativa, organizada para alcan-
zar resultados sanitarios efectivos a nivel individual, familiar y comunal.
128
4. Participa en la ejecucin, supervisin, monitoreo y evaluacin de las activida-

des tcnicas y administrativas con eficiencia y eficacia, con el equipo
interdisciplinario y intersectorial.
USO DE LA INFORMACIN: 1. Participa en la actualizacin, sistematizacin y anlisis de la informacin de las

Asume liderazgo participativo en prestaciones de la problemtica de salud, resultados de intervenciones, presta-
la toma de decisiones oportuna ciones para la toma de decisiones en forma oportuna, socializando con el
de acuerdo al anlisis de infor- equipo de salud y otros actores sociales.
macin del perfil epidemiolgico
local en su contexto sociopoltico 2. Socializa informacin sobre problemtica de salud y resultado de intervencio-
y cultural, con el equipo interdis- nes en la poblacin asignada a su jurisdiccin con el equipo de salud, con
ciplinario de gestin; para mejo- celeridad y responsabilidad.
rar la calidad de atencin y satis-
faccin del usuario interno y ex- 3. Participa en el monitoreo y evaluacin de los avances y resultados de los
terno en el nivel respectivo. indicadores de gestin, con el equipo interdisciplinario para la implementacin
de estrategias que permitan mejorar la calidad de atencin al individuo, familia
y comunidad.
PRINCIPAL SANITARIA COMPETENCIA GENERAL AMBITO DE INTERVENCIN
Garantizar la cali- ESTANDARIZACIN DE LOS 1. Participa en la elaboracin, validacin y aplicacin de protocolos con el equipo
dad de los servi- PROCESOS: interdisciplinario para la prestacin individual en el contexto familiar y colectivo,
cios de salud en Participa en el liderazgo de los que asegure un servicio eficiente y de calidad.
el I Nivel de Aten- procesos de unificacin de cri-
cin, con equi- terios de atencin, del equipo 2. Participa en la elaboracin y/o modificacin del manual de organizaciones y
dad y eficiencia; interdisciplinario, mediante la funciones, el reglamento de organizacin y funciones y otros documentos
para la continui- supervisin, monitoreo y evalua- normativos, con el equipo interdisciplinario, acorde con la realidad sanitaria
dad de la atencin peridica, del cumplimien- local.
cin integral, se- to de los procedimientos tcni-
gn ciclos de cos y administrativos; para ase- 3. Realiza el monitoreo y evaluacin del cumplimiento de los protocolos y
vida, familia y co- gurar un servicio con eficiencia, manuales administrativos implementados, con el equipo interdisciplinario, con
munidad. calidad y equidad. responsabilidad y celeridad, que asegure una atencin integral de calidad.
129
USO DE LA INFORMACIN: 1. Participa en la identificacin de necesidades educativas con el equipo de

Asume liderazgo participativo en salud durante la prestacin de servicios, as como con agentes comunitarios de
la toma de decisiones oportuna salud para la planificacin, ejecucin y evaluacin de intervenciones de capaci-
de acuerdo al anlisis de infor- tacin de acuerdo al perfil epidemiolgico.
macin del perfil epide-miolgico

local en su contexto sociopoltico 2. Participa en sesiones de anlisis crtico de la prctica (problematizacin)
y cultural, con el equipo asumiendo un rol activo (conductor/participante), con el equipo
interdisciplinario de gestin; para interdisciplinario, agentes comunitarios de salud y comunidad organizada, res-
mejorar la calidad de atencin y petando sus derechos e interculturalidad que permita establecer estrategias
satisfaccin del usuario interno y de intervencin efectivas en los establecimientos del I Nivel de Atencin.
externo en el nivel respectivo.
3. Participa en el diseo, ejecucin y evaluacin de investigaciones operativas
en el servicio y comunidad, en forma eficiente y efectiva, relacionadas con el
rea de desarrollo.
4. Participa en la capacitacin sobre manejo de tcnicas, procedimientos y

protocolos, segn necesidades identificadas de la demanda, en forma eficiente
y efectiva.
CAPTULO III

PRINCIPAL SANITARIA COMPETENCIA GENERAL MBITO DE INTERVENCIN
Garantizar la cali- RELACIN PROVEEDOR - 1. Participa en la implementacin de la sectorizacin del mbito poblacional
dad de los servi- USUARIO: construyendo creativamente instrumentos y tcnicas ms eficaces para identi-
cios de salud en Asegura una atencin responsa- ficacin y ubicacin de la poblacin con mapas y croquis con informacin
el I Nivel de Aten- ble con equidad, al individuo, fa- epidemiolgica de su jurisdiccin, con enfoque interdisciplinario y actores so-
cin, con equi- milia y comunidad, acorde con las ciales de la comunidad organizada.
dad y eficiencia; necesidades y prioridades locales,
para la continui- utilizando estrategias de preven- 2. Interviene en la implementacin y/o fortalecimiento del sistema de vigilancia
dad de la atencin y promocin, demostrando epidemiolgica familiar y comunal, con participacin del equipo interdisciplinario
cin integral, se- dominio de las caractersticas de- y actores sociales de la comunidad, respetando su interculturalidad equidad de
gn ciclos de mogrficas socioculturales y geo- gnero, para la identificacin y control de los riesgos y daos en los grupos
vida, familia y co- grficas de la poblacin asignada vulnerables de la poblacin.
munidad. a su jurisdiccin, con la copartici-
pacin intersectorial y de otros 3. Aplica diversos mecanismos para la identificacin de satisfaccin del usuario
130
actores sociales; para la satisfac- externo mediante buzones de sugerencias, investigaciones operativas y cuali-
cin del usuario. tativas, con participacin interdisciplinaria, respetando su interculturalidad.
4. Participa en la identificacin de los recursos comunitarios a nivel local y

convoca su participacin para el trabajo conjunto en la definicin y estrategias
de intervencin segn prioridades sanitarias.
5. Participa activamente en los espacios de dilogo y concertacin con autorida-

des y actores locales, para lograr el involucramiento solidario.
REQUISITOS PARA ELABORAR
CAPTULO III
COMPETENCIAS GENERALES Y ESPECFICAS
Las preguntas que se formulan respecto a las competencias generales de promocin,

prevencin, recuperacin y rehabilitacin; en el I Nivel de Atencin son:
Se realizan programas educativos, en las poblaciones de riesgos,

agentes comunitarios?
Se realizan visitas domiciliarias para identificar factores de riesgos?
Se atienden casos de enfermedades inmunoprevenibles?
Estos casos son atendidos en otro nivel?
Hasta dnde abarca su competencia?
Por otro lado, cuando se describa la competencia general de rehabilitacin slo debe
incluir las competencias que se realicen en el I Nivel.
Asimismo, es necesario realizar el abordaje del nio, adolescente, adulto y adulto mayor,
enfocado en sus prioridades sanitarias; para determinar las competencias especficas, te-
niendo en cuenta los ejemplos antes descritos.
Como habrn podido observar, el abordaje de individuo, familia y comunidad en las Guas
5 y 6, han sido fusionadas para que no exista la repeticin de los enunciados de las com-
petencias especficas:
FORMATO INICIAL
COMPETENCIA GRAL/ PRIORIDAD COMPETENCIA ESPECFICA

UNIDAD DE SANITARIA O ELEMENTO DE COMPETENCIA:
COMPETENCIA
INDIVIDUO FAMILIA COMUNIDAD
FORMATO FUSIONADO
COMPETENCIA PRIORIDAD
COMPETENCIA ESPECFICA
GENERAL SANITARIA
INDIVIDUO, FAMILIA, COMUNIDAD
Otra variacin importante, es el uso del VERBO INDICATIVO, lo cual le da mayor preci-
sin a lo que la persona es capaz de hacer.
131
Al elaborar las competencias especficas, debe tenerse en cuenta la condicin (que es un

elemento de la competencia para poder ser evaluada); debiendo estar descritas por ejem-
plo de la siguiente manera:
De acuerdo a protocolos...
De acuerdo a normatividad vigente...
Segn paquete educativo...
De acuerdo a medidas de bioseguridad...
Segn perfil epidemiolgico..., etc.
Para que la competencia se diferencie de un objetivo educacional, tiene que involucrar los
4 SABERES: SABER CONOCER, SABER HACER, SABER SER Y SABER CONVIVIR.
Asimismo, debe describirse el saber ser que est relacionado con las actitudes, compor-
tamientos y valores de la persona como por ejemplo:
Con responsabilidad.
Empata.
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Eficiencia.
Calidad.
Respetando su cultura.
Equidad.
Autonoma, etc.
132
Gua 7
CAPTULO III
NORMA DE COMPETENCIA
El ltimo paso, es la elaboracin de la norma de competencia, que siendo la especificacin

de una capacidad laboral incluye:
- La descripcin de la competencia general y competencia especfica.

- Los criterios para juzgar la calidad de dicho logro.
- Las evidencias requeridas de que el desempeo se logr:
* Evidencia de desempeo.
* Evidencia de conocimiento o comportamiento socioafectivos.
- El mbito en la cual se llev a cabo.
- Gua para la evaluacin.
La norma de competencia es el estndar que se convierte en una moneda de curso comn

entre los empleadores, trabajadores e instituciones educativas.
Ello le da su valor de transferencia, ya que una norma reconocida en un sector determina-

do, puede ser fcilmente identificada por cualquier actor social (sector salud); es importan-
te tanto como base para reclutar, seleccionar y capacitar al personal, como para el proceso
de evaluacin o diagnstico de la competencia, ya que permite el desempeo observado
y las evidencias recogidas vs. las competencias especficas esperadas.
La norma de competencia tradicional, en el proceso de validacin de campo ha permitido

adaptarla al mundo sanitario para su mayor aplicabilidad e instrumentacin. Sin embargo,
es necesario precisar las modificaciones realizadas:
Unidad de competencia. Por competencia general.
COMPETENCIA GENERAL
Desarrolla acciones de promocin de la salud, del nio, adoles-

cente, adulto y adulto mayor, su familia y comunidad, sobre
riesgos identificados acorde a su nivel cultural, educacional, con
enfoque interdisciplinario e intersectorial; respetando su natu-
raleza humana, para lograr prcticas de vida saludable.
Realizacin profesional. Por competencia especfica.
133
Brinda educacin a nivel personal, familiar y comunal de acuerdo al

paquete educativo, para promover conductas saludables, respetando
sus patrones culturales y considerando el perfil socio epidemiolgico,
con responsabilidad, equidad de gnero, actitud proactiva e
interculturalidad.
Criterios de desempeo. Para que se cumpla la competencia especfica debe respon-

der a las preguntas del cmo? y qu? se espera del desempeo de la persona para
ser considerada competente. El asignarle criterios o valores permite utilizarla para eva-
luar el desempeo.
Se observa que participa en la programacin mensual de charlas edu-

cativas sobre factores de riesgo deTBC, a nivel extramural.
Evidencia de desempeo. Sirve para juzgar si el trabajador de salud, tiene competen-

cia para el desempeo de las funciones preventiva, promocional, recuperativa y de
rehabilitacin, de acuerdo a la prioridad sanitaria; por lo tanto, es necesario determinar
las evidencias requeridas, para demostrar que los criterios de desempeo han sido
completamente cubiertos en el campo de la prcticas de los servicios de salud del
primer nivel de atencin.
La evidencia del desempeo implica desarrollar los cuatro saberes de las competencias:
saber conocer, saber hacer, saber ser y saber convivir; elementos importantes a tener
en cuenta en las instituciones de salud, sobre todo cuando el trabajo de las personas
est influenciado por la cultura organizacional.
Participa en la programacin mensual de charlas educativas sobre fac-

tores de riesgo de TBC, a nivel extramural (evidencia directa del saber
hacer).
Programacin mensual de charlas educativas a la familia y comunidad

(evidencia indirecta del saber hacer).
134
CAPTULO III
Educacin permanente.
Normas del Programa de Control de Tuberculosis.
Charla educativa protocolizada (evidencia directa del saber conocer).
Comunicacin con calidad (evidencia directa del saber ser).
Interculturalidad.
Trabajo en equipo (evidencia directa del saber convivir y adaptarse a la
realidad con respecto a la cultura de la gente).
El campo de aplicacin, enuncia las variantes que se expresan en las competencias

especficas de acuerdo a la prioridad sanitaria, agrupndolas en categoras de contexto
tales como el modelo de atencin y el proceso de descentralizacin.
Comunidad: local de colegios, organizaciones de base como club de

madres, comedores, grupos de jvenes, agentes comunitarios en sa-
lud. (Dnde?).
Material educativo: plan de charla, material didctico como rotafolios,

tcnicas educativas para adulto. (Con qu?).
Gua de evaluacin. Sirve para verificar la norma de competencia en campo.
Observacin del trabajador llevando a cabo los procesos a que la

competencia especfica se refiere.
Revisin de los registros HIS, SINCAP, cronograma mensual y plan de

charla a las comunidades en riesgo.
135
1. OBJETIVO
Determinar la norma de competencia por cada competencia especfica o realizacin profe-

sional en el I nivel de atencin; de acuerdo a la prioridad sanitaria y segn grupo ocupa-
cional.
2. ACTIVIDADES
2.1. Se constituirn los mismos grupos que fueron seleccionados para elaboracin de
competencias especficas.
2.2. Se elegir a 1 coordinador y 1 secretario, quienes organizarn el trabajo de grupo.
2.3. La norma de competencia se identificar a partir de la realizacin profesional o

competencia especfica, en el rea ocupacional respectiva del I nivel de atencin.
2.4. El grupo formular la norma de competencia teniendo en cuenta lo siguiente:
- Criterio de desempeo.
- Evidencia de desempeo.
- Evidencia de conocimiento y comportamientos socioafectivos.
- Campo de aplicacin y gua para la evaluacin.
2.5. El tiempo para desarrollar una norma de competencia es de 05 horas.
2.6. Para leer la discusin en plenaria, se contar con 1 hora.

TCNICO EN FARMACIA


136
2.7. La validacin de la norma de competencia se realizar en trabajo de campo en los
CAPTULO III
establecimientos seleccionados por el Equipo de Gestin de la Red.
2.8. La validacin de la norma de competencia estar dirigida a profesionales y no

profesionales de la salud que no participaron en el proceso de construccin de las
competencias.
2.9. El tiempo de duracin de la validacin es de 2 horas aproximadamente, por cada

grupo ocupacional.
DEFINICIN OPERACIONAL DE UNA NORMA DE COMPETENCIA
COMPETENCIA GENERAL: la funcin productiva definida a ese nivel en el mapa funcional.

Est conformada por el conjunto de realizaciones profesionales (obtenido del mapa funcio-
nal)
COMPETENCIA ESPECFICA: la descripcin de un resultado laboral que un trabajador es

capaz de lograr (obtenida del mapa funcional).
CRITERIOS DE DESEMPEO:
CMO? EVIDENCIAS REQUERIDAS:
OBJETO + VERBO + CONDICION
"CMO Y QU HACER"
DESEMPEO EVIDENCIAS DE
Un resultado y un enunciado
DIRECTO: PRODUCTO:
evaluativo que demuestra el desem-
Situaciones contra las Resultados tangibles
peo del trabajador y por tanto su
cuales se demuestra el derivados del desem-
competencia.
resultado del trabajo. peo.
CAMPO DE APLICACIN: EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO

DNDE Y CON QU? Y COMPORTAMIENTOS SOCIOAFECTIVOS:
SABER: CONOCER, HACER Y SER
Incluye las diferentes circunstancias
en el lugar de trabajo, materiales y Especifica el conocimiento que permite a los tra-
ambiente organizacional en el mar- bajadores lograr un desempeo competente.
co del cual, se desarrolla la compe-
tencia. Incluye conocimientos sobre principios, mtodos
o teoras aplicadas, para lograr la realizacin des-
crita.
GUA PARA LA EVALUACIN:

Establece los mtodos de evaluacin y las mejores formas de recoleccin de las evidencias
para la evaluacin de la competencia.
137
NORMA DE COMPETENCIA VALIDADA Y ADAPTADA AL MUNDO SANITARIO
AREA OCUPACIONAL: MDICO

COMPETENCIA GENERAL: desarrolla acciones de promocin de la salud, del nio, adolescente, adulto
y adulto mayor, su familia y comunidad, sobre riesgos identificados acorde a su nivel cultural, educacional,
con enfoque interdisciplinario e intersectorial, respetando su naturaleza humana, para lograr prcticas
de vida saludable.
COMPETENCIA ESPECFICA: brinda educacin a nivel personal, familiar y comunal de acuerdo al

paquete educativo, para promover conductas saludables, respetando sus patrones culturales y conside-
rando el perfil socioepidemiolgico. con responsabilidad, equidad de gnero, actitud proactiva e
interculturalidad.
Evidencias del desempeo:

Criterios de desempeo cmo?:
Desempeo directo Evidencias del producto
Se observa que participa en la progra- Participa en la programacin Programacin mensual de
macin mensual de charlas educativas mensual de charlas educativas charlas educativas a la fa-
sobre factores de riesgo deTBC, a ni- sobre factores de riesgo deTBC, milia y comunidad.
vel extramural. a nivel extramural.
Se verifica que planifica el contenido Planifica el contenido de su ex-
de su exposicin. posicin.
Se comprueba que durante la ejecu- Cuenta con material educativo Hojas HIS correctamente
cin del tema cuenta con material edu- durante la exposicin de su llenadas.
cativo. tema.
Se observa que ejecuta la actividad edu- Ejecuta la actividad educativa, de Plan de charlas educativas.
cativa, de acuerdo a metodologa de acuerdo a metodologa de adul-
adultos, comunicndose con calidad. tos, comunicndose con calidad.
Se comprueba que verifica la compren- Verifica la comprensin del con- Material educativo actua-
sin del contenido y realiza retroali- tenido y realiza retroalimenta- lizado.
mentacin del mismo. cin del mismo.
Se verifica que realiza el registro co- Realiza el registro correcto de Formatos del SIMCAP co-
rrecto de la actividad educativa y asis- la actividad educativa y asisten- rrectamente llenados.
tencia de participantes. cia de participantes.
Campo de aplicacin dnde y con Evidencias de conocimiento

que?: y comportamientos socioafectivos:
Comunidad: local de colegios, organi- SABER: CONOCER, HACER Y SER
zaciones de base como club de ma- Normas del Programa de Control de Tuberculosis. Charla edu-
dres, comedores, grupos de jvenes, cativa protocolizada. Educacin permanente.
agentes comunitarios en salud.
Material educativo: plan de charla, ma- Metodologa de adultos.
terial didctico como rotafolios,
CD, televisor, DVD, o VHS. Comunicacin con calidad.
Hojas HIS. Derecho del usuario.
Formatos SIMCAP (Sistema de Infor- Interculturalidad.
macin y Monitoreo de la Capacitacin).
Trabajo en equipo. Trabajo en equipo.
Liderazgo, promocin de la salud, estrategias, polticas, etc.

Observacin del trabajador llevando a cabo los procesos a que la competencia especfica se refiere.
Revisin de los registros HIS, SIMCAP, cronograma mensual y plan de charla a las comunidades en riesgo.
138
Captulo IV
INSTRUMENTOS
INSTRUMENTO N 1 "FACTORES FACILITADORES Y RESTRICTORES"
EJES FACTORES RESTRICTORES FACTORES FACILITADORES
MODELO DE ATENCIN 1
2
3
4
5
DESCENTRALIZACIN 1
2
3
4
5
141
GESTIN DE RECURSOS 1
HUMANOS 2
3
4
5
CATEGORIZACIN DE 1
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD 2
3
4
5
SISTEMA DE REFERENCIA Y 1
INSTRUMENTOS
CONTRA REFERENCIA 2
3
4
5
CAPTULO IV
INSTRUMENTO N 2: "IDENTIFICACIN Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS"

TOTAL PRIORIDAD
ATENCION INTEGRAL NIO, ADOLESCENTE, ADULTO Y ADULTO MAYOR

142
TOTAL PRIORIDAD
GESTIN DE RECURSOS
1
2
3
USO DE LA INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
1
2
3
143
1
2
3
EDUCACIN PERMANENTE
1
2
3
RELACIN PROVEEDOR - USUARIO
INSTRUMENTOS
1
2
3
CAPTULO IV
INSTRUMENTO N 3: "MODELO SANITARIO"

OBJETIVOS SANITARIOS FUNCIONES DE LOS EE.SS. DEL I
PROBLEMAS SANITARIOS
NIVEL DE ATENCIN
EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS,
SEGN CICLOS DE VIDA Prevent. Promoc. Recup. Rehab. Ind. Fam. Com.
1
2
NIO 3
4
5
1
2
ADOLESCENTE 3
144
4
5
1
2
ADULTO 3
4
5
1
ADULTO 2
MAYOR 3
4
5
PROBLEMAS SANITARIOS OBJETIVOS DESARROLLO
IDENTIFICADOS EN LA PARTE GERENCIAL INSTITUCIONAL COMPET. COMPET. COMPET.
O ADMINISTRATIVA SERV. INSTIT. SECT.
SERVICIO INSTITUCIONAL SECTORIAL
1
2
GESTIN DE
3
SERVICIOS
4
5
1
2
EDUCACIN
3
PERMANENTE
4
5
145
1
2
SISTEMA DE
3
INFORMACIN
4
5
1
RELACIN
2
CON EL
3
USUARIO Y
4
COMUNIDAD
5
INSTRUMENTOS
2
ESTANDARIZACIN
3
DE PROCESOS
4
5
CAPTULO IV
INSTRUMENTO N 4
PERFIL OCUPACIONAL POR COMPETENCIAS
CARACTERSTICAS DE LA OCUPACIN
CARGO
I. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA OCUPACIN
Reportar a:
- Lugar de trabajo:
- Horario de trabajo:
- Zona de trabajo:
- Riesgo laboral:
- Tipo de actividades:
Tiempo de dedicacin a las actividades:
RURAL % URBANA %
Asistencial Asistencial
Preventivo-promocional Preventivo-promocional
Recuperativo-rehabilitacin Recuperativo-rehabilitacin
Administrativo y gestin Administrativo y gestin
Docente - educativa Docente - educativa
Investigacin Investigacin
II. REQUISITOS GENERALES DEL CARGO

Conocimientos
- Estudios de formacin:
- Grado y ttulo:
- Experiencia laboral:
- Otros conocimientos:
- Idioma:
- Caractersticas fsicas :
- Deseable:
146
INSTRUMENTOS
REQUISITOS ACTITUDINALES
CAPTULO IV
- tica y Deontologa:
- Comunicacin:
- Trabajo en equipo:
- Docencia:
- Presentacin personal:
147
INSTRUMENTO N 5: "COMPETENCIAS GENERALES"

COMPETENCIA GENERAL
PROPSITO NIVEL
DE ATENCIN SUJETO DE ATENCIN
EJE PRESTACIN INDIVIDUAL FAMILIAR COMUNITARIO
1.
Prevencin 2.
3.
1.
Promocin 2.
148
3.
1.
Recuperativo
2.
3.
1.
Rehabilitacional
2.
3.
INSTRUMENTO N 5: "COMPETENCIAS GENERALES"
COMPETENCIAS GENERALES
COMPONENTES DE
PROPSITO AMBITOS DE INTERVENCIN
GESTIN
SERVICIOS INSTITUCIN COMUNIDAD
Gestin y provisin
de recursos humanos
Uso de la
informacin
149
Estandarizacin de
los procedimientos
Educacin
permanente
Relacin proveedor
INSTRUMENTOS
usuario
CAPTULO IV
INSTRUMENTO N 6: "COMPETENCIAS ESPECFICAS"

PROPSITO PRIORIDAD COMPETENCIA
PRINCIPAL SANITARIA GENERAL SUJETO DE ATENCIN
INDIVIDUAL FAMILIAR COMUNITARIO
Prevencin
Promocin
1 50
Recuperativo
Rehabilitacional
PROPSITO COMPONENTES COMPETENCIA
PRINCIPAL DE GESTIN GENERAL MBITO DE INTERVENCIN
Gestin
de los recursos
humanos
Uso de la
informacin
151
Estandarizacin
de los procesos
Educacin
permanente
Relacin
proveedor -
INSTRUMENTOS
usuario
CAPTULO IV
NORMA DE COMPETENCIA
GRUPO OCUPACIONAL:
COMPETENCIA GENERAL
CRITERIOS DE DESEMPEO: EVIDENCIAS REQUERIDAS:

CMO?
DESEMPEO EVIDENCIAS DE
DIRECTO: PRODUCTO:
CAMPO DE APLICACIN: EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y

DNDE Y CON QU? COMPORTAMIENTOS SOCIOAFECTIVOS:
SABER: CONOCER, HACER, SER Y
CONVIVIR.
152
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Mg. Henry Rebaza Iparraguirre, Lic. Jany Aldave Rodrguez y Dr. Julio Alvarez Riega.
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