Sunteți pe pagina 1din 12

PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAIONALE

Managementul educaional definire i funcii

Etimologie
managementul a ine n mn i a stpni, a conduce cu mn forte,
ceea ce implic ideea controlului aciunii i orientarea, direcionarea ei.
verbul to manage (engl.) prin derivare, substantivul management a avut
iniial sensul de a mnui, a struni caii, iar, cu timpul, a trecut n sfera artei
operative i a tiinei militare.
n ultimele decenii acest termen a fost utilizat din ce n ce mai mult n
activitile economice, iar astzi este folosit n toate domeniile educaie,
sport, sntate, economie, etc. - cu semnificaia de conducere eficient,
raional, modern.

Definire

Activitatea de management nseamn a prevedea i a plnui, a


organiza, a comanda, a coordona i a controla
H. Fayol1(1916)
Managementul este un proces social iar procesul const din
planificare, control, coordonare i motivaie
E.F.L. Brech2(1957)
F.W.Taylor definea managementul ca tiin original, care se
bazeaz pe legi, reguli i principii riguros stabilite3.
Teoreticienii, i n special cei din coala empiric, fac deosebire ntre
managementul tiinific - "scientific management" i tiina managementului -
"management science".
Managementul tiinific este apreciat ca practic a conducerii,
realizat pe baz tiinific, pe care o constituie tiina

1
Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 1949
2
Brech, E.F.L., Principles and Practice Of Management, 3rd edition, Longman, 1975
3
Taylor, F.V., Shop Management, Harper Row, N Y, 1903.

1
managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de
management.
G. Symonds sublinia c, spre deosebire de "managementul tiinific", "tiina
managementului" este o parte a cunoaterii acumulate i recunoscute, care este
sistematizat i formulat n concordan cu adevrurile generale stabilite i cu
legitile generale.
tiina managementului include multe discipline, printre care matematica,
economia, psihologia, sociologia, cunotinele inginereti i politic, dar se deosebete
de acestea.
n ciuda acestor deosebiri de preri, toi reprezentanii managementului sunt de
acord c aceasta este arta de a conduce oamenii.
Ali specialiti ai domeniului - E.Petersen i E.Plowman- autorii lucrrii
"Organizarea business-ului i managementul" spuneau: "ntr-un sens larg, din punct de
vedere social managementul este o tehnic sau o metod dezvoltat ca urmare a
tendinei proprii omului de a forma grupuri. Oricare ar fi grupul, el trebuie s aib
propriul su management. n acest sens, managementul poate fi definit ca ansamblul
metodelor cu ajutorul crora se stabilesc, se explic i se realizeaz obiectivele i
sarcinile unuia sau altuia din grupuri"4.
Concretiznd aceast definiie, n continuare E.Petersen i E.Plowman spuneau
c managementul poate fi definit ca proces psihologic al realizrii conducerii
subordonailor, prin intermediul cruia se satisfac principalele nzuine umane.
Managementul se realizeaz pe calea asumrii puterii, repartizrii obligaiilor i
stabilirii modalitilor de raportare privind toate aciunile oamenilor din organizaia
respectiv".
Spre deosebire de E.Petersen i E.Plowman, Peter Drucker, dei recunoate
prezena unor principii generale ale managementului, definete managementul ca art i
modalitate de conducere a afacerilor.
Prof.univ.dr. Alexandru Puiu a formulat o definiie proprie i cuprinztoare
acestei tiine i anume: Managementul constituie un sistem de concepte i metode
prin care se realizeaz conducerea unei entiti micro sau macro: economic, cultural
- tiinific, politic i social, n vederea atingerii unor performane ridicate i
durabile.5
Concluzii:
tiina Managementului poate fi definit ca fiind tiina care are drept
obiectiv studierea relaiilor de conducere din sistemele economico-
sociale, descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste
relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme.

4
Petersen E., E.G. Plowman, Business Organization and Management, Ed.a 3-a,Homewood, 1953
5
Puiu Al. - Management, analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2003

2
Managementul tiinific reprezint managementul bazat pe utilizarea
legilor, legitilor, principiilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor
elaborate de tiina managementului.

Arta conducerii reprezint intuiia, priceperea, miestria, talentul,


ndemnarea n a utiliza metodele i tehnicile elaborate de tiina
managementului.
Pentru a gsi semnificaia conceptului de management se impune precizarea
i a sensurilor unor termeni asociai: conducere, administrare, leadership.
La o prim vedere, toi aceti termeni sunt sinonimi, desemnnd n mare aceleai
activiti. Totui, diferenele sunt majore:
conducere- management
Conducerea a existat - n forme rudimentare - nc de la nceputul vieii
organizate a comunitii omeneti, iar managementul a aprut abia n secolul
nostru. Managementul lucreaz cu i prin oameni, pentru a ndeplini att
obiectivele organizaiei, ct i ale membrilor ei, centrndu-se pe rezultatele ce
urmeaz a fi obinute, iar ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate
ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Conducerea reprezint un ingredient
esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint
fundamentul i suportul activitii de conducere schimbrile majore produse la
nivel social i organizaional n contextul societii contemporane revendic din
ce n ce mai mult necesitatea integrrii, a armonizrii cerinelor i elementelor
specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului6
administrare- management
Prin administrare, Waren Bennis nelege abordarea problemelor cotidiene,
convenionale,mrunte, iar prin management- abordarea problemelor mari, de
perspectiv, trecerea de la aplicare la concepere, de la structuri formale i
proceduri la funcii i relaii.
leadership- management
Spre deosebire de management, care este considerat o conducere formal,
instituionalizat, leadership-ul este neles ca o conducere realizat la nivelul
grupal, informal, iar liderul ca ef, conductor al acestui grup. Leadership-ul
reprezint capacitatea de a-i influena pe ceilali n vederea realizrii sarcinilor.
Managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei(luarea
deciziilor, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor i
comunicarea), iar leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei
persoanelor spre un obiectiv precis, motivarea membrilor grupului. Leadership-
ul este o conducere psihologic, iar managementul este o conducere
administrativ. 7

6
Vlsceanu, Decizie i inovaie n nvmnt, EDP, Bucureti, 1979
7
Tudoric, Roxana, Managementul educaiei n context european, Editura Meronia, Bucureti, 2006

3
Accentul trece de la management la leadership, de la dezvoltare i optimizare la
transformare i schimbare, de la realizarea unor funcii la performarea unor roluri, de
la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor pentru c nu conteaz ce este i
cum este liderul, ci ceea ce face. n timp ce managerul stimuleaz consultarea,
motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral, liderul stabilete
relaii de ncredere i respect reciproc, arat grij, cldur, sprijin i stim pentru
membrii grupului.
Contextul managementului se construiete prin relaionarea caracteristicilor
organizaionale cu mediul care presupune coordonarea activitilor specifice din cadrul
colii. Se disting astfel dou tipuri de contexte manageriale:
contextul intern
Contextul intern al managementului este constituit din ansamblul condiiilor i
comportamentelor proprii unei organizaii(condiii fizice, resurse materiale, tehnologice,
umane, financiare, etc.)
contextul extern
Contextul extern al managementului reprezint mediul extern al unei organizaii i
este dat de urmtoarele elemente:
competitorii (organizaii care ofer aceleai produse sau produse similare)
schimbri tehnologice interne generate de dezvoltarea noilor tehnici de
realizare a produselor sau serviciilor
condiiile economice
valorile i atitudinile sociale
condiiile politice
condiiile fizice, etc.
Procesul de management este, pe de o parte, un proces complex, n sensul c
permanent managementul este confruntat cu probleme diferite, diversificate i dificile,
crora trebuie s le gseasc soluii optime, iar pe de alt parte, este un proces dinamic n
sensul c natura problemelor cu care se confrunt este n continu transformare i
evoluie, determinat de nsi evoluia general a societii.

Caracteristicile managementului educaional


Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a
forma personaliti potrivit unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ8,
necesar pentru a fi eficieni i productivi n relaiile educaionale, n stimularea
transformrii la nivelul personalitilor, att a elevilor, ct i a cadrelor didactice.

8
Tudoric, Roxana, Managementul educaiei n context european, Editura Meronia, Bucureti, 2006

4
Distincia major la nivelul acestui concept este cea ntre management
educaional la nivel macrostructural (la nivelul sistemului de nvmnt, regsit n
politicile educaionale naionale, europene, mondiale- ex. minister, inspectorate colare,
etc.), la nivel intermediar(la nivelul instituiei- management educaional la nivelul unitii
colare realizat de directorul acesteia) i la nivel microstructural(la nivelul clasei de
elevi).
Cele trei abordri difer nu numai prin denumire, autoritatea efectiv i
elementele formale, ci are n vedere i formarea de specialitate, experiena(evaluat nu
neaprat n ani de vechime), care se concretizeaz n cunotine, competene, atitudini i
valori ce determin manifestarea unei conduite responsabile, eficiente, autentice n
relaiile att cu elevii, ct i cu cadrele didactice.
Managementul instituiei de nvmnt presupune:
formularea clar a finalitilor
proiectarea reelei instituionale
elaborarea coninuturilor nvrii
asigurarea cadrului legislativ- normativ
formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire
stabilirea unor tehnici de evaluare care s permit reglarea pe parcurs a
sistemului i procesului de nvmnt i optimizarea rezultatelor.
presupunnd o abordare interdisciplinar, care studiaz evenimentele ce intervin
n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea proceselor
educative, punnd accent pe idei, pe abordare sistemic, pe schimbare, pe strategie, pe
inovare.
Managementul educaional i-a definit o serie de caracteristici specifice
precum:
caracterul complex al aciunilor ce asigur funcionarea optim a
sistemului educaional(planificare, decizie, coordonare, control, strategii i
metodologii educaionale);
caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor
resurselor umane(elevi, cadre didactice, parteneri educaionali);
caracterul dinamic, prin deschiderea ctre alte domenii;
caracterul sistemic, prin transformarea intrrilor n ieiri;
caracterul integrativ, prin sintetizarea datelor din domenii conexe;
caracterul prospectiv, prin anticipare pe baza tendinelor de evoluie
ale sistemului;
caracterul indicativ- instrumental, prin indicarea modului de
realizare a obiectivelor, de respectare a principiilor, de aplicare a
metodologiilor;

5
caracterul multifuncional, prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai
multor roluri, atribuii, operaii;

Unitatea colar este din ce n ce mai mult abordat ca organizaie, ca sistem,


principala ei funcie fiind de a transforma intrrile(elevii, cadrele didactice, cunoaterea
i valorile culturale, resursele financiare, etc.) n ieirile dezirabile (rezultatele educaiei
colare: oameni educai, cu autoritatea social indus n aceast educaie, noi informaii i
cunotine, noi valori, noi reprezentri i valori culturale, etc.).

UNITATEA COLAR
INTRRI: CA ORGANIZAIE: IEIRI:
Umane - scop(uri) Umane
Curriculare - procese de Culturale
Financiare transformare a Informaionale
Fizice intrrilor n ieiri; De autoritate i
Informaionale - structur (de de putere
De timp comunicare, decizional, Fizice
De autoritate i de roluri, de putere, etc.) Financiare
de putere - interaciuni (relaii
realizate efectiv n cadrul
structurii formale sau n
afara acesteia)

Avnd caracteristicile unui sistem, ale unei organizaii, se poate vorbi de un


management educaional, termenul de management desemnnd tiina, arta i tehnica de
a planifica, a conduce, a organiza, a controla elementele unui sistem, ale unui domeniu de
activitate specific, n cazul nostru organizaia colar9.

Relaii interdisciplinare
Noiunea de management educaional provine din tiinele socio-umane nrudite
cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie,
psihologie, politologie.
Relaia management educaional- economie
tiinele economice ofer date asupra mecanismului economic, asupra
proceselor, fenomenelor, relaiilor, caracteristicilor activitilor economice, pentru
obinerea de rezultate mai eficiente prin valorificarea mai bun a resurselor, prin
optimizarea lucrului, obinerea unor rezultate mai bune n domeniu n condiiile
concurenei, prin mbuntirea proceselor i relaiilor economice de coordonare.
Relaia management educaional- sociologie

9
Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti, 2002

6
Conceptul de management, dezvoltat la nivelul sociologiei, apare ca tiin a
organizaiei i conducerii vieii sociale, prin intermediul conceptelor de sistem, structur,
instituie, schimbare, reform, stil de conducere.
Relaia management educaional- psihologie
La nivelul psihologiei managementul reflect mecanismele interne ale
activitii umane, la intersecia dintre motivaiile individuale i finalitile sociale.
Managementul comportamentelor orienteaz resursele atitudinale i aptitudinale ale
personalitii i valorificarea lor deplin n cadrul unor relaii interindividuale deschise,
perfectibile n diferite medii sociale.
Relaia management educaional-politologie
Vzut din perspectiv politologic, managementul reprezint tiina i arta
conducerii. Procesul deciziei politice ofer managementului o schem de aciune
eficient: identificarea problemei, pregtirea soluiei optime, aplicarea soluiei la scar
social, evaluarea rezultatelor, evaluarea operaional ce determin o nou decizie.
Relaia management educaional- informatic
Managementul educaional are puncte comune mai ales cu tehnologia
informaiei, prin similariti cu circulaia informaiei n unitate i cu utilizarea diferitelor
sisteme, limbaje i produse informatice n realizarea funciilor conducerii, n
informatizarea diferitelor aspecte ale activitii practice.
Relaia management educaional- statistica i matematic
Interpretarea datelor cantitative, aplicarea teoriei probabilitilor i a cercetrii
operaionale n actul decizional, n construirea strategiilor optimale reprezint punctele
comune ale relaiei management educaional statistica i matematica.
Managementul educaional intr n relaie i cu ergonomia (prin asigurarea
condiiilor de mediu n vederea eficientizrii activitilor), cu medicina (prin asigurarea
condiiilor de sntate i obinerea maxim a randamentului fizic i psihic), cu etica (prin
cunoaterea i respectarea normelor i regulilor de conduit moral n cadrul oricrei
activiti), cu logica (prin construirea i utilizarea raionalitii n toate actele, conduitele
manageriale).

Funciile managementului
Procesul de management este, pe de o parte, un proces complex, n sensul c
permanent managementul este confruntat cu probleme diferite, diversificate i dificile,
crora trebuie s le gseasc soluii optime, iar pe de alt parte, este un proces dinamic n
sensul c natura problemelor cu care se confrunt este n continu transformare i
evoluie, determinat de nsi evoluia general a societii. Numai privindu-l ntr-o
asemenea lumin se poate ptrunde n esena procesului de management pentru a-l
analiza i a-i evidenia formele de transformare.

Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului


stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar

7
totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de
conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor
aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul
oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia.
Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un
consens n privina numrului lor. Autori de renume propun game
diverse ale funciilor conductorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare, control;


L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing),
conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor;
H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;
W.J.Duncan: planificare, organizare, control;
H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea;
H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul;
V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi n ar s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind


mprirea procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii: previziunea,
organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.
a. Previziunea
Funcia de previziune constituie funcia primordial a managementului
organizaiei i const n stabilirea condiiilor care vor constitui cadrul obiectiv al
desfurrii activitilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor
necesare, precum i a cilor de urmat pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Este funcia primordial a managementului pentru c de felul n care se realizeaz
aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra
problemelor de perspectiv ale evoluiei organizaiei depinde realizarea corespunztoare
a celorlalte funcii.
nfptuirea unui management dinamic presupune practicarea unui management
previzional, utilizarea acelor metode de management n care accentul se pune pe
studierea tendinelor progresului tiinifico-tehnic i a pieei, i pe orientarea activitilor
organizaiei n raport cu rezultatele acestor metode.
Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri, programe.
b. Organizarea
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s
permit desfurarea activitilor organizaiei n condiii de eficien maxim.

8
Cerinele determinate de funcia de organizare sunt:
dinamismul continuu al managementului n scopul asigurrii flexibilitii
organizaiei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile care se
produc n interiorul i n afara ei;
gsirea soluiilor optime n precizarea elementelor amintite fapt ce presupune
abordarea acestora prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor.
Realizarea corespunztoare a acestei funcii impune parcurgerea unor etape
proprii oricrui proces de organizare.
Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea (la o organizaie nou), sau
reorganizarea (la o unitate existent), definite de organul de conducere al
unitii;
Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent;
Analiza critic a sistemului existent, n care se urmrete evidenierea
punctelor critice, a anomaliilor organizatorice pe care le prezint elementele
analizate;
Proiectarea general a sistemului mbuntit, pe baza analizei situaiei
existente, a disponibilitilor materiale i umane ale organizaiei i a nevoilor de
raionalizare a activitii acesteia, relevate de analiza critic efectuat;
Proiectarea detaliat a sistemului mbuntit;
Pregtirea condiiilor materiale, economice, organizatorice i a celor de
personal necesare aplicrii noului sistem
Aplicarea propriu-zis a noului sistem;
Urmrirea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor ce apar ca
fiind necesare pentru funcionarea acestuia.

c. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i verigilor structurale, n cadrul
obiectivelor i structurii organizatorice stabilite. Realizarea acestei funcii presupune
precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea
modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului. Munca, fiind
un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de lucru;
managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia
le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt
de la ei.
Lipsa unei coordonri poate duce la:
Definirea imprecis a responsabilitilor ce revin fiecrui salariat;
Nesincronizarea aciunilor;

9
Apariia unor aciuni neadecvate scopului propus;
Lipsa de precizie a scopurilor urmrite.

Realizarea eficient a acestei funcii presupune:


o Un bun sistem de comunicaii att la nivelul unitii ct i al fiecrui grup de
lucru;
o Repartizarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri
ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul
informaiilor necesare fundamentrii lor;
o Selectarea i pregtirea corespunztoare a personalului;
o Aplicarea cu consecven a principiului delegrii de autoritate i
responsabilitate.
Coordonarea are dou forme:
- bilateral care se deruleaz ntre un ef i un subordonat, ce asigur prentmpinarea
filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-backului.
Dezavantajul este legat de consumul mare de timp, n special, din partea cadrelor de
conducere;
- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai
muli subordonai, folosit pe scar larg n cadrul edinelor de lucru.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-
o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale cror efecte,
dificil de evaluat, sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale managementului.
d. Antrenarea
ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
unitii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii
n considerare a factorilor care i motiveaz.
Antrenarea urmrete implicarea tot mai profund att a personalului de
execuie ct i a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin.
Fundamentul antrenrii l constituie motivarea - reprezint suma forelor, a
energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit
scop.
Motivarea muncii unui individ nseamn certitudinea c el va obine, executnd o
munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.
Este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei. Aceasta va da o
semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor, i va influena gradul de
libertate individual de aderare la valori.
Motivarea n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de
rezultatele obinute, este pozitiv i negativ.

10
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului
rezultat din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor
atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
majoritii executanilor;
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror
nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a
executanilor;
Pentru a realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii
personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale
ct i a celor morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai,
endogeni i exogeni ntreprinderii;
s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in
seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s
se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei;
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
e. Controlul
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului
cum se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele stabilite, n
sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, n precizarea
cauzelor i a msurilor corective care se impun pentru nlturarea lor.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control s fie continuu,
nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului - an, trimestru, lun. O evaluare
eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate, cu
intensitate sporit asupra problemelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru
eficacitatea rezultatelor.
Etapele ce trebuie parcurse n realizarea funciei de control sunt:
1. Stabilirea sistemului de control, ce cuprinde elementele la care ne-am referit mai sus,
precum i mbuntirea continu a acestuia, n raport cu toate schimbrile produse n
interiorul su, sau n afara unitii, i care au afectat structura ei, sistemul informaional,
cadrul de relaii etc;
2. Stabilirea standardelor de performane, a normelor de referin n raport cu care se
apreciaz modul de realizare a diferitelor sarcini. n privina criteriilor de interpretare a
rezultatelor controlului este de subliniat obligaia permanent a managerului de a ridica
continuu exigena corespunztoare evalurii permanente a pregtirii profesionale a
cadrelor;
3. Msurarea abaterilor fa de programele stabilite i standardele fixate, aceast etap
corespunznd efecturii controlului propriu-zis;
4. Interpretarea rezultatelor, adic aprecierea abaterilor din punct de vedere cantitativ i
calitativ, a efectelor lor, a amploarei msurilor pe care le reclam; natura acestor abateri

11
i amplitudinea lor constituie factorii n funcie de care se estimeaz, dac este sarcina
managerului de a interveni pentru corectarea lor, sau dimpotriv, dac aceasta este o
problem care poate fi soluionat corespunztor de nivelul ierarhic inferior;
5. Aprecierea activitii personalului pe baza rezultatelor analizate, i recompensarea sau
sancionarea acestora n funcie de natura rezultatelor.
Funcia de control trebuie s aib ntr-o ct mai mare msur un caracter preventiv, deci
de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s-au produs, un caracter corectiv.
Funciile managementului educaional10, ca i ale celui general, se concretizeaz n
activitile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control i evaluare.
Aceste funcii sunt ndeplinite avnd n vedere particularitile nivelului de
nvmnt (precolar, gimnazial, liceal, universitar) i valorificarea tuturor resurselor
pedagogice:
Umane (cadre didactice, personal administrativ, personal nedidactic,
elevi, parteneri educaionali)
Materiale (spaiul, timpul, baza didactico-material)
Financiare (buget central, local, contribuii ale comunitii)
Valorice (planuri, programe de nvmnt, materiale curriculare)
Temporale (timpul colar)

10
Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti,
2002

12

S-ar putea să vă placă și