Mster en Gestin de la Empresa Audiovisual

Direccin de Recursos Humanos

RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION

EJERCICIO 1
Marcial Kaselser se entrevist con Gaspar Dillo, un miembro de su equipo, para
tratar el tema de su rendimiento que, si bien superaba con creces los objetivos
cuantitativos, no los alcanzaba en cuanto a calidad (se preocupaba de hacer
muchas cosas pero pocas realmente bien).

Kaselser plante claramente la situacin mostrndole a Dillo los datos que

reflejaban el problema. A continuacin, le coment las expectativas que tena
en sus posibilidades en la Organizacin, y ambos charlaron sobre estas
posibilidades, comentando que no estaban aun plenamente explotadas, lo cual
redundaba en prdida de credibilidad para Dillo y de rentabilidad para la
Compaa.

Marcial Kaselser le pidi entonces a Gaspar Dillo, que le propusiese, un plan

que recogiese las posibles acciones o medidas, a llevar a cabo por Dillo, para
mejorar la calidad de su trabajo. Le explic que confiaba en su experiencia en
el trabajo que actualmente estaba realizando, para encontrar soluciones al
tema.

Por ltimo le ofreci su ayuda para ultimar o perfilar las ideas que fuese
desarrollando.

Estilo de influencia de Kaselser.

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RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION

EJERCICIO 2
Marcial kaselser, se apercibi de que Paloma OGavilan, una de sus
colaboradoras, haba centrado su actividad a un aspecto de su trabajo, en el
cal obtena muy buenos resultados, sin excesivo esfuerzo, que eran muy bien
valorados por su Direccin. Sin embargo otras reas bajo su responsabilidad
estaban cada vez ms descuidadas, aunque sin llegar todava a constituir un
problema serio.

Kaselser se reunin con OGavilan, le coment su impresin, y le pregunt su

opinin al respecto.

Paloma OGavilan le explic que en aquellos momentos, y dada su situacin en

la empresa (haba sido trasladada de departamento, por no haber encajado
con el anterior equipo), no poda entretenerse en trabajos menores, y tena
que concentrarse en lo que le proporcionaba unos resultados inmediatos, para
demostrar su vala. Adems, le dijo, no tena claro cmo atacar a las otras
reas, en las que tena menos experiencia.

Marcial Kaselser escuch sus argumentos, y le transmiti su comprensin al

respecto, as como sobre la dificultad que supona asumir sus
responsabilidades al 100%.

Despus le propuso que OGavilan participase en un plan que l haba ideado,

para mejorar determinados sistemas de trabajo, en los que ella se encontraba
implicada, lo cual le ayudara a hacerse con sus otras responsabilidades.

Le detall claramente cual sera el plan, y le indic que no supondra

inicialmente demasiado tiempo para ella, y podra adems demostrar su
implicacin en reas que la Direccin tambin valoraba positivamente.

Luego tras valorar su buena disposicin, le hizo ver la confianza que tena en
su preparacin para llevar adelante una tarea, y los beneficios que le traera
realizar ese esfuerzo extra.

Finalmente se ofreci para ayudarle en todo lo que necesitase .

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RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION

EJERCICIO 3
Josu Perman es un tcnico que lleva seis meses en el departamento, y que
mantiene una progresin en su rendimiento excelente. Su jefe Marcial
Kaseleser, ha decidido que es el momento de que Perman empiece a andar
solo, dado que piensa que el chico tiene bagaje y conocimientos para realizar
por si solo determinados trabajos con garanta de xito y para dar respuesta a
los problemas que puedan surgir.

Aprovechando la prxima reunin mensual de seguimiento de proyectos,

Kaselser le propuso a Josu Perman que realizarse l solo el resumen del
informe de gestin. No tuvo que insistir mucho porque Perman realmente tena
ganas de hacerlo l solo, as que Kaselser slo le dijo: Puedes tomar como
referencia los de meses pasados. Cuando acabes hablamos a ver qu tal te ha
salido. Animo.

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RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION

EJERCICIO 4
Marcial Kaselser recibi instrucciones para implantar un nuevo proceso
informtico, de vital importancia para el funcionamiento de la Unidad de
Negocio, durante el ltimo trimestre del ao.

Para ello, y como paso previo al inicio del proyecto, reuni a su equipo y
coment los objetivos que se perseguan, tanto a nivel cuantitativo como
cualitativo. Hizo un repaso por las diferentes fases del proyecto, adjudicando
responsabilidades y plazos de ejecucin. Respondi a preguntas sobre dudas
de tipo tcnico, fijando, por ltimo las reuniones de seguimiento a realizar, que
l mismo supervisara.

Luego y a parte, habl con M del Mar Picado, una colaboradora que
atravesaba un cierto bache moral, y le coment su opinin sobre las grandes
posibilidades que ella tena, a pesar de sus flojos resultados, y la oportunidad
que se le presentaba ahora, con este proyecto, para demostrar su preparacin
en la gestin de proyectos. Adems, se ofreci a ayudarle en lo que pudiera, y
le anim a asumir el proyecto como un reto personal.

Ms tarde, convers a solas tambin, con Josu Perman, para pedirle que se
encargase de los aspectos logsticos del proceso. Le dijo: Ocpate de que
todo el mundo tenga el material que necesite en el momento preciso.

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RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION/NIVELES

DE MADUREZ

EJERCICIO 5
Marcial Kaselser, comprob que el objetivo de productividad de su equipo ha
seguido una trayectoria similar a la habitual, pero sin una mejora significativa
de la calidad durante el ltimo trimestre, encontrndose ya bastante desviada
del objeto previsto.

En el pasado, su equipo de colaboradores se haba movido en ndices

francamente positivos, sobre todo en cuanto a cantidad. Parecan muy
concienciados sobre la importancia de este objetivo, y se hacan serios
esfuerzos para mejorar constantemente, con lo que los objetivos de
productividad se alcanzaban ao tras ao.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte, ante el criterio de defectos 0,

establecido para mejorar especialmente la calidad de trabajo de los clientes
internos, y a pesar de las instrucciones e informaciones dadas al respecto,
parece no existir tanta preocupacin por controlar este aspecto. Existe cierta
desmotivacin o relajacin en el equipo que, sin se manifiesta, si se refleja en
el trabajo realizado.

Nivel de madurez del grupo

M4 M3 M2 M1

Kaselser reuni al equipo y les explic, con todo detalle, el plan que haba
ideado para potenciar la calidad del trabajo interno. Hizo un recorrido por todas
las variables que incidan en el problema, analiz las posibles fuentes de error
y los circuitos de trabajo, detenindose en las posibilidades de mejora de cada
proceso. Por ltimo describi el sistema de seguimiento de la calidad que se
empleara , desde ese mismo da, para seguir su evolucin.

Estilo de influencia Kaselser

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RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION/NIVELES

DE MADUREZ

EJERCICIO 6
Gaspar Dillo, era miembro del equipo de Marcial Kaselser, y estaba
comenzando a desanimarse.

En los ltimos meses haba asumido diversos proyectos, que en un principio le

resultaban muy interesantes, y haba empleado un enorme esfuerzo y tiempo
en intentar sacarlos adelante el slo.

Sin embargo, sus esfuerzos no le estaban dando el fruto esperado, y sus

resultados eran bastante pobres. Gaspar Dillo estaba convencido de la
importancia de estos objetivos para la Unidad, y del acierto de sus
planteamientos, pero pensaba que el no disponer de ms medios, humanos y
tcnicos, limitaba sus posibilidades de xito. Estaba seguro de que conseguir
resultados, era una cuestin de inversin de recursos.

Nivel de madurez de Gaspar Dillo

M4 M3 M2 M1

El jefe Gaspar Dillo, Marcial Kasserser, mantuvo una entrevista con l,

buscando el porqu de estos resultados.

Despus de escuchar sus argumentos, le reafirm lo importante de la tarea y la

confianza que tena en sus posibilidades en la Compaa.

Le reconoci el mrito por el esfuerzo que estaba realizando, y le indic que

estaba seguro de que sus planteamientos daran fruto en poco tiempo, por lo
que le anim a seguir por ese camino.
Estilo de influencia de Kaselser

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RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION/NIVELES

DE MADUREZ

EJERCICIO 7
Felipe Terno, colabodor del equipo de Marcial Kaselser, era uno de los mejores
elementos de que dispona, tanto a nivel de aptitudes, como de disposicin y
compromiso con la tarea.

Sin embargo, en los ltimos meses comenz, poco a poco, a flojear en su ritmo
de trabajo. No pareca poner tanto inters en alcanzar las metas que se haba
propuesto, y eso se notaba en la calidad y en la cantidad del trabajo que
aportaba.

Uno de los sntomas ms evidentes de su relajamiento eran las crecientes

dificultades para asumir responsabilidades. Adems, se le vea cada vez ms
distanciado del equipo, e incluso estaba empezando a hacer gala de una
impuntualidad notable, tanto por la maana, como a la hora de acudir a las
sesiones semanales de seguimiento.

Nivel de madurez de Felipe Terno

M4 M3 M2 M1

Dado el mal ejemplo que Felipe Terno supona para el resto del equipo, a
causa de su creciente pasotismo, Kasselser se reuni a solas con l, y le
indic, de forma seria y tajante, pero sin estridencias, que no iba a permitir ms
retrasos injustificados, sobre todo en las reuniones de seguimiento. Le hizo
anotar las fechas y las horas de las prximas reuniones para confirmar que las
conoca, y le comunic que a partir de entonces despachara con l cada lunes,
para planificar el trabajo de la semana.

Estilo de influencia de Kaselser

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RECONOCIMIENTO ESTILOS DE DIRECCION/NIVELES

DE MADUREZ

EJERCICIO 8
Ante el proyecto de implantacin del nuevo proceso informtico, para el ltimo
trimestre del ao, Paloma OGavilan ha visto una excelente oportunidad para
ganar posiciones en la valoracin de su Direccin. La tarea que a ella le
corresponde en el proyecto es compleja tcnicamente, aunque sabe que no
conoce lo suficiente de la tecnologa que ha de utilizar, va a pedir ayuda a
algunos expertos que conoce, para que le solucionen esa parte de trabajo. De
una forma o de otra, ella necesita que esto salga bin, y est convencida de
que lo conseguir.

Por otra parte, M del Mar Picado, se puso a temblar al oir sobre el nuevo
proyecto. Ella deba liderar a un equipo de tcnicos que tendran que trabajar
en unos aspectos muy concretos del proceso informtico, y aunque ella
conoca bien los fundamentos tcnicos, no se vea capaz de dirigir un equipo,
que en algunos casos saban ms que ella. A ella no se le daba eso de
mandar

Nivel de madurez de PalomaOGavilan

M4 M3 M2 M1

Nivel de madurez de M del Mar Picado

M4 M3 M2 M1

A los 15 das de iniciarse el proyecto, Marcial Kaselser realiz la primera

reunin con el equipo para hacer una evaluacin de los avances conseguidos
hasta el momento.

Los resultados no eran buenos. Llevaban un retraso de cinco das sobre el

calendario previsto, y haba reas que no haban empezado con la
implantacin. As pues, Kasselser se emple a fondo y trat de convencer al
eqipo de que ellos podan conseguirlo. Les record lo trascendente del
proyecto para la Unidad de Negocio, y los beneficios que reportara disponer

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de un nuevo sistema. Por ltimo, intent despertar su espritu competitivo,

recordndoles que toda la Compaa estaba pendiente de ellos, como Unidad

Piloto para la implantacin del sistema, y que estaba en juego el prestigio del
equipo en este asunto.

Estilo de influencia de Marcial Kaselser

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