Sunteți pe pagina 1din 111

CUPRINS

ARGUMENT..................................................................................................................................2
CAPITOLUL I...............................................................................................................................4
Proiectul – obiect al managementul proiectului.........................................................................4
1.1 Definirea proiectului..............................................................................................................4
1.2 Tipuri de proiecte...................................................................................................................5
1.3. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia ................................................6
1.4 Caracteristicile proiectelor.....................................................................................................9
1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte .............................................................................15
CAPITOLUL II...........................................................................................................................16
Managementul proiectelor..........................................................................................................16
2.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor....................................................16
2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică...........................................................21
2.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor..............28
2.4. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor....................................................................41
CAPITOLUL III..........................................................................................................................46
Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente...........................46
3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect........................................................................47
3.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect......................................................48
3.3. Managerul de proiect şi echipa sa.......................................................................................49
3.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise........................................50
CAPITOLUL IV..........................................................................................................................59
Comunicarea în managementul proiectelor..............................................................................59
4.1. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare ..............................................................59
4.2.Comunicarea managerială....................................................................................................63
4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor.....................................................77
4.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora....................................................................87
CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ..........................................................................................91
Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European.........91
5.1 Date generale.......................................................................................................................92
5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU.....................................................................97
5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU..................................................100
CONCLUZII..............................................................................................................................108
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................109
CONCLUZII.........................................................................Error: Reference source not found
BIBLIOGRAFIE..................................................................Error: Reference source not found

1
ARGUMENT

Lucrarea de faţă doreşte să prezinte elementele comunicării în managementul proiectelor,


tipurile acesteia, necesităţile care au dus la apariţia diferitelor forme de comunicare codată,
relevanţa acestora dar şi să evidenţieze importanţa comunicării în gândirea proiectului,
tehnoredactarea acestuia, împarţirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect.
Prezenta lucrare doreşte să vină în sprijinul celor care se orientează pe scrierea de
proiecte de orice fel prin infăţişarea conceptelor de comunicare, de la definiţia generală a
comunicării până la comunicarea specifică proiectelor.
Necesitatea acestei lucrări apare datorită dezvoltării gândirii oricărei activităţi mai
complexe sub formă de proiect iar comunicarea devine foare importantă atunci când se doreşte o
coordonare bună între obiectivele proiectului, echipa realizatoare, finanţator şi solicitant.
Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune
de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor
reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective
formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resusrse limitate.
În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de
un plan riguros, cu o durată fixă.
Planul unui proiect poate fi comparat cu „o foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar
calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie pentru a parcurge
distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul
proeictului, propunerea de proiect arată cum ajungem la dstinaţie, iar criteriile de succes ale
proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie.
Se poate afirma cu destulă siguranţă că proiectele – văzute simplu ca acţiuni constrânse de
timp şi ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acţiunea umană. Istoria ne oferă
exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au
produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.

2
De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al
doilea război mondial, din această perioadă se putâdu-se vorbi despre managementul modern al
proiectelor.
După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea
profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul
informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă
substanţială fonduri de cercetare şi dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în sectorul
public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate de
universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării,
prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli
etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele
produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară,
prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial,
intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe
dezvoltarea în termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe
planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proeictelor tinde
să devină principala formă de existenţă în mediul economic.
Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente: departamentul de producţie al proiectului nr. 1, departametul de producţie al
proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc.
Privind aceste câteva consideraţii despre proiecte şi ţinând cont de faptul că factorul uman
este o componentă esenţială în orice activitate, putem face referire la comunicare atât în cadrul
proiecteclor cât şi în viaţa de zi cu zi.
Astfel, lucrarea de faţă doreşte să cuprindă şi cele mai cunoscute definiţii ale comunicării,
clasificări ale acesteia, cum se regăseşte ea în cadrul proiectelor, precum şi importanţa
comunicării în derularea cu succes a unui proiect.

3
CAPITOLUL I

Proiectul – obiect al managementul proiectului

1.1 Definirea proiectului

Pentru a putea dezbate problema comunicării în managementul proiectelor este necesar a


încerca să definim termenul de proiect. Pentru aceasta facem apel la prima sursă de bază pentru a
căpăta o privire de ansamblu a ceea ce reprezintă acest termen. Conform dicţionarului explicativ
al limbii române, cuvântul proiect provine din germană, projekt sau din latină, projectus şi
reprezintă: „1. Plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2. Prima
formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie discutat şi aprobat pentru
a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi,
care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (şi opiniei publice). 3. Lucrare tehnică
întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele,
instrucţiunile etc. necesare executării unei construcţii, unei maşini etc. Proiect de diplomă =
lucrare cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza căreia studenţii institutelor politehnice, institutelor
de arhitectură etc. obţin diploma la sfârşitul studiilor.”1
Pentru relevanţa temei vom analiza doar primele două definiţii date termenului. Astfel un
proiect reprezintă, conform DEX , dorinţa de a pune în practică o idee, de a concretiza un plan. O
altă definiţie sugerează că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schiţate în urma
acceptării acestora, fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare şi pentru a căpăta un caracter oficial.
Le Petit Larousse defineşte proiectul prin „ceea ce intenţionăm să facem”. Le Robert
adaugă ideea de scop sau de mijloace: „...scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o
formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi”.2
Mergând mai departe în căutarea unor definiţii care să fie atribuite termenului de proiect,
autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicaţie dată de Dicţionarul Englez Oxford care
defineşte proiectul ca fiind „un plan, o schemă”. Principalele definiţii ale acestui termen în
literatura de specialitate sunt3:
1) O activitate (sau număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui
plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat.
1
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr. Mircea Seche, Editura Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1998. pag. 857
2
Fihel, Jean-Félix - Cum să ne realizăm proiectele, Editura Universitară, Bucureşti, 1999 pag. 31
3
Proiect Management Gruppo Soges, Program Phare, Comisia Europeană MIE, Editura Filaret, Bucureşti, 2000
citat de Androniceanu, A. - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 10

4
2) Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată,
cu un punct de plecare şi un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate
specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.
3) Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a
îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Aceeaşi autoare defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activităţi
intercorelate cu durată limitată, prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări, obţinerea unui
produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcţional şi
financiar, în condiţiile respectării termenelor de implementare, bugetului alocat şi specificaţiilor
de calitate prevăzute.”4
Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepţiuni ale termenului de
proiect şi a identifica aspectele comune, ajungem la un autor de origine austriacă, Roland Gareis,
care afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii orientată pe proiecte,
care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe termen scurt sau
mediu.”5
O definiţie complexă o oferă M. Mocanu şi C. Schuster: „Proiectele sunt acivităţi unice,
orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt
limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o
colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodici
speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi
(produs, serviciu, structură ş.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activităţi
temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”6
Autorul R. Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice temporare,
utilizate de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice”7
„O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară.”, „...un efort temporar, depus progresiv, în
vederea realizării unui produs sau serviciu unic.”8 sunt două definiţii ce vin în sprijinul
înţelegerii mai bine a conceptului de proiect.

1.2 Tipuri de proiecte

4
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 10
5
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 42
6
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 4
7
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 19
8
Chaşovschi, C. - Note de curs “Management de proiect”, Suceava, 2007-2008

5
În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a
subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei
clasificate astfel:

1. După amploarea lor:


- organizaţionale;
- locale (localitate, judeţ, grup de judeţe);
- regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică
respectivă);
- naţionale;

2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:


- proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secţii, construcţia unui pod etc.);
- proiecte comerciale (ex.: reorientarea structurii produselor, lansarea unui nou produs pe
piaţă etc.);
- proiecte culturale (ex.: organizarea unei conferinţe, a unei expoziţii, un târg de carte etc.);
- proiecte ştiinţifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor medicale);
- proiecte sociale, educaţionale;
- proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea
activităţii).9

3. În funcţie de obiectivele de specialitate propuse:10


- proiecte de investiţii (ex. construncţia unui bloc, restructurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bănci etc.)
- proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou, dezvoltarea unei noi
tohnologii, elaborarea unui nou software etc.)
- proiecte organizatorice, al căror scop nu este obţinerea unui produs material, ci a unui
rezultat de natură economică, informaţională, socială sau organizatorică (ex: introducerea unui
nou sistem de distribuţie, introducerea unui nou concept de marketing, introducerea unei noi
forme de organizare orientată spre piaţă, dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.)

1.3. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia

9
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 17
10
Mocanu, M. - Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001, citat de Cibela Neagu pag. 18

6
Proiectele există în tot felul de activităţi tipice ale afacerilor, cum ar fi: sistemele de
informaţii, construcţii, marketing, cercetări industriale, protecţia mediului dar şi în alte domenii
cum ar fi medicină sau voluntariat.
Elementul comun majorităţii proiectelor este că ele doresc să atingă un anumit obiectiv,
cu totul nou, ceea ce în mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu în
domeniul protecţiei mediului: „Groapa ecologică Ovidiu-Constanţa”, „Staţia de tratare a apei
Glina”). Acest obiectiv deosebeşte un proiect de o activitate/muncă de rutină cu caracter repetitiv
(de exemplu: săparea unei gropi, aprovizionarea cu materiale, angajarea de personal, întocmirea
devizelor etc.), care este doar o parte a proiectului. Majoritatea activităţilor se pot executa de mai
multe ori, în timp ce proiectele se desfăşoară numai o singură dată.
Astfel, un proiect constă într-o înşiruire de activităţi cu început şi sfârşit stabilite,
activităţi ce sunt limitate în timp, resurse şi buget, în scopul obţinerii unui obiectiv definit.
Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific, dorit, un termen de predare sau o dată
limită la care proiectul trebuie să fie gata, un buget care estimează numărul de oameni, materiale
şi bani care pot fi folosiţi pentru terminarea proiectului şi în general, un responsabil – liderul de
proiect sau managerul de proiect.
Pentru înţelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare,
întrucât, după finalizarea cu succes, proiectul va avea un impact asupra oamenilor, prin
schimbarea modului de viaţă al acestora sau prin schimbarea mediului.
Pentru a face diferanţa între proiecte şi activităţile curente dintr-o organizaţie,
următoarele exemple devin concludente şi vin în susţinerea înţelegerii mai bine a caracteristicilor
proiectelor.
„În activitatea curentă a organizaţiilor – instituţii şi întreprinderi de stat, companii şi
firme particulare – au loc activităţi şi acţiuni foarte diverse, atât din punct de vedere al
complexităţii cât şi din cel al repetabilităţii lor.

Exemplu:
Într-o fabrică de automobile, în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea
aceloraşi operaţii la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una
complexă, care se bazează pe mai multe operaţii: fixarea subansamblelor prin înşurubare,
nituire, lipire etc.

Acţiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfăşoară şi de


gradul de complexitate – au un caracter permanent şi repetitiv.

7
Situaţia este diferită dacă se doreşte, de exemplu, introducerea unui nou produs sau
înlocuirea unor procedee.

Exemplu:
Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricaţie cu altul, mai modern, cere o altă
abordare a activităţilor, acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism
trebuie mai întâi proiectat. Trebuie realizat şi testat prototipul, elaborată tehnologia şi
metodologia de asamblare şi reorganizat fluxul tehnologic în secţia de asamblare.

Toate aceste activităţi au caracteristici comune, care le încadrează în categoria


proiectelor.”11
Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de
bază ale proiectelor. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă şi de rutină ci ea are un
caracter de noutate şi unicitate. Activităţile au un grad mare de complexitate şi diversitate,
acestea fiind planificate, derulate şi controlate. Obiectivul şi temele sunt definite de la început, la
fel ca şi termenul de începere şi cel de încheiere al proiectului. Orizontul de timp pentru
îndeplinirea sarcinilor este limitat, la fel ca şi bugetul şi resursele umane. Aceste resurse care
stau la dispoziţia echipei sunt limitate, fiind şi ele stabilite încă de la începutul activităţii.
Exemple de proiecte:
- proiectarea şi lansarea unui produs/serviciu nou;
- reorganizarea unei fabrici;
- dezvoltarea sau achiziţionarea unui sistem informatic;
- ridicarea unui cartier rezidenţial;
- elaborarea şi organizarea unei campanii electorale;
- elaborarea unei noi legi şi a normelor sale;
- elaborarea şi implementarea unui nou sistem de pontaj într-o întreprindere;
În continuare putem face referire la diferenţele între proiecte şi proiectele de dimensiuni
reduse. „O modalitate de a diferenţia organizaţiile orientate pe proiecte constă în departajarea
proiectelor de proiectele mici. Proiectele cu complexitate redusă ca, de exemplu, realizarea unei
prezentări, a unei broşuri sau a unor comenzi mai mici din partea clienţilor, pot fi definite drept
miniproiecte. În cazul miniproiectelor este necesară utilizarea unui număr mai mic de metode
corespunzătoare managementului proiectelor în comparaţie cu proiectele, necesitând o detaliere
mai redusă a planificării. [...]

11
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 3

8
Miniproiectele nu necesită un design foarte detaliat al organizării. Rolul de <<echipă care
comandă proiectul>> este jucat, în acest caz, doar de o singură persoană, nu de o întreagă echipă,
iar subechipele, probabil, nu se utilizează. Marketingul proiectului va fi practicat, în acest caz,
mai putin intensiv.”12

1.4 Caracteristicile proiectelor

Având în vedere aceste definiţii putem să identificăm cu uşurinţă aspectele ce se regăsesc


aproape în fiecare explicaţie. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt:
- complexitatea – proiectul implică activităţi şi obiective, necesită coordonare şi control a
resurselor umane şi materiale atrase în desfăşurare;
- încadrarea în bugetul stabilit şi în termenii de începere şi încetare a acţiunilor, potrivit
unei succesiuni clare, a unei elaborări ce se dezvoltă constant, progresiv;
- competitivitatea;
- dinamica ciclului de viaţă sau caracterul temporar – fiecare proiect are o durată finită,
termenele de început şi sfârşit sunt bine stabilite; de reţinut este faptul că această carateristică nu
se referă la produsul sau serviciul rezultat în urma derulării proiectului ci la durata desfăşurării
activităţilor; această natură temporară este dată de necesitatea pe piaţă a produsului sau
serviciului ce urmează să rezulte în urma desfăşurării proiectului şi de echipa de proiect care se
dizolvă la final;
- interdependenţa – proiectul interacţionează cu alte activităţi din organizaţie chiar şi cu
alte proiecte;
- unicitatea - fiecare produs/serviciu realizat este diferit de altele asemenea;

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

a) Scop. Proiectul are un scop precis. Scopul deinde de dimensiunea proiectului. El


determină cantitatea de resurse, timpul şi bugetul necesar produsului final al proiectului.
b) Ciclul de viaţă. Un proiect are un început şi un sfârşit clar definite. Pentru a ajunge de
la începutul la sfârşitul proiectului, trebuie parcurse o serie de etape. Proiectele trec printr-o
etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie.
c) Interdependenţe. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi
materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte adesea,
proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de organizaţia tutelară.
12
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 43

9
d) Unicitatea. Fiecare proiect conţine activităţi în general unice sau eventual, care se pot
repeta numai pe o durată de timp limitată.
e) Gradul de inovare şi complexitate. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de
numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar
pe parcursul desfăşurării sale. Gradul de inovare şi complexitate depind de de următoarele
criterii: caracterul de noutate al proietului; mărimea proiectului; numărul de unităţi
organizatorice interne şi externe implicate; dependenţa dintre sarcinile de lucru individuale;
riscul în atingerea obiectivului proiectului. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu
atât trebuie investit mai mult în activitatea de management a proiectului, ceea ce ridică din
costurile acestuia.13

1.4.1 Informaţii de bază privind proiectele14

A. Număr
Fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituţia unde a fost
depus şi care îl finanţează.

B. Titlu
Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui proiect. Va trebui să gasiţi ceva care
să-l facă pe finanţator să mergă mai departe. Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească
curiozitatea.
Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerinţe:
- Să fie descriptiv;
- Să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite;
- Să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului;
- Să fie clar, concis, şi uşor de reţinut.
Titlul poate varia ca dimensiune şi este foarte important să respecte regulile stricte ale
finanţatorului în privinţa numărului de litere folosite. Se spune că „e bine să se folosească 10
sau 13 cuvinte în titlul proiectului dumneavoastră”.
Se recomandă ca în titlul să nu se folosească acronime atunci când finanţatorul nu
menţionează explicit.
Este important ca în titlu să nu se folosească elemnte de jargon15.
C. Obiectiv general
13
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 13
14
www.finanţare.ro

10
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge
obiectivele proiectului, discrepanţa dintre actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt paşi ce
trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este
greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Ele se vor stabili gradat, în concordanţă cu
intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade.
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele
întrebări:
a. Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
b. Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie, aici trebuie
să avem în vedere nu numai grupul-ţintă – care, de altfel, va fi stabilit cu precizie – ci şi
categoriile de populaţie cu care aceasra interacţionează major!);
c. Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere
sau reducere);
d. Care este gradul sau proporţia schimbării?
e. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Un plus de atenţie se recomandă atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se
confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele
reprezintă „un sfârşit”, în timp ce metodele reprezintă „un drum”. Cea mai bună regulă de
deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat,
probabil că, de fapt, s-a enunţat o acţiune.

D. Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.
Recomandări:
- Enunţul trebuie să fie scurt şi concis;
- Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia „şi” pentru a despărţi două
propozitii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba despre două scopuri;
- De asemenea, folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicaţii cu privire la modul
în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune.

15
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 166

11
1.4.2 Definirea obiectivelor şi caracteristicile acestora

În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o instituţie sau firmă, conducerea


nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleagă anumite activităţi
şi, concomitent, anumite competenţe. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să
fie bine definit şi încadrat în contextul întregului sistem. În acest scop se definesc obiective
pentru fiecare nivel şi entitate organizatorică în parte, obiective care trbuie să se armonizeze într-
un sistem ce asigură funcţionarea eficientă a instituţiei sau firmei.
Un obiectiv este o stare imaginară, viitoare, selectată şi dorită conştinet, care poate fi
obţinută printr-o secvenţă de activităţi.
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a
instituţiilor/firmelor/companiilor beneficiare. De aceea, definirea obiectivelor are o importanţă
deosebită.16
Managementul proiectelor este eficace atunci când ţelurile şi justificarea economică a
proiectului pot fi enunţate sub forma unor obiective clare şi măsurabile în termeni de timp, cost
şi performanţă (sau calitate). O dată stabilite aceste obiective, mangerul de proiect trebuie să
canalizeze şi să conducă efortul echipei în direcţia realizării lor.17
Îndeplinirea sistemului de obiective preconizat, se realizează în condiţiile utilizării
cantitativ şi calitativ a anumitor resurse, fiind rezultatul unor activităţi specifice. În această etapă,
pentru fiecare activitate determinată anterior, se precizează, cât mai detaliat, atribuţiile şi
sarcinile implicate. Se recomandă să se selecteze precis sarcinile şi atribuţiile care servesc direct
sau indirect realizării scopurilor propuse.
Totdată, dimensionarea activităţilor se va face prin fundamentarea acestora în funcţie de
importanţa şi amploarea obiectivelor urmărite, astfel încât să se preîntâmpine
supradimensionarea sau subdimensionarea lor.
În cadrul acestei etape putem delimita mai multe faze şi anume:
 stabilirea activităţilor necesare;
 compararea activităţilor, ca volum şi componenţă, cu activităţile existente;
 menţionarea elementelor suplimentare ce vor trebui asigurate şi a celor ce vor fi
eliminate sau reduse, ca urmare a modificărilor ce survin în cadrul obiectivelor, resurselor şi
concepţiei managementului, privind abordările organizatorice, tehnice, comerciale, etc. din
cadrul firmei.18

16
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 121
17
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 14
18
Popa, M., Floris, T., Floris, Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice, Ed. Economică,
Bucureşti 2003, pag. 54

12
Există mai multe tipuri de obiective:
a. în funcţie de gradul de măsurabilitate:
- obiective cantitative;
- obiective calitative.

b. în funcţie de gradul de complexitate:


- obiective pe termen lung (generale);
- obiective imediate, pe termen scurt (specifice).

Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmăreşte să fie realizată într-o anumită


perioadă de timp (cât de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici
(cât de bine).
Un obiectiv general reprezintă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să
contribuie planul proiectului. Un obiectiv imediat (specific) reprezintă impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector şi/sau o anumită regiune.19
Printre cauzele eşecului unui proiect am evocat dorinţele fără obiect clar, precum şi
reveriile prea vagi. Totuşi, nu le respingeţi în bloc, ci transpuneţi-le în etape concrete, etape care
nu sunt altceva deacât obiective.
Fixarea unor scopuri favorizează acţiunea. Adoptarea acestei filozofii a revoluţionat arta
conducerii în multe întreprinderi, care au înlocuit sancţiunea negativă cu noua conducere
participativă prin obiective. Am putea să descriem mai amănunţit acest sistem de organizare care
a modificat profund starea de spirit a mii de salariaţi, dar ceea ce ne interesează aici este să
profităm de toate aceste experienţe pentru a clarifica noţiunea de obiectiv în accepţia noastră
particulară.
După ce am definit obiectivele, în continuare vom prezenta caracteristicile de bază ale
acestora.
Astfel, obiectivul trebuie să fie scris. Aceasta vă va permite să-l recitiţi după o lună sau
după un an. Veţi putea astfel măsura diferenţa – pozitivă sau negativă – faţă de realitate. Aceste
diferenţe vă vor permite să reflectaţi, să faceţi un bilanţ, să trageţi învăţăminte din ceea ce s-a
întâmplat.
- Obiectivul trebuie să fie pe cât posibil exprimat în cifre.
- El trebuie să prevadă o dată-limită.
- Un obiectiv bun trebuie să fie ambiţios. El trebuie să vă permită să vă depăşiţi
performanţele obişnuite. (să observăm: cu cât obiectivul este mai uşor de atins, cu atât va avea

19
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 15

13
mai multe tendinţe să nu mai reprezinte decât o simplă etapă de tranziţie. El nu va mai fi atunci
un obiectiv, ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv).
- Dar el trebuie de asemenea să fie accesibil. Este de dorit să alegeţi un nivel de aspiraţii
rezonabil, altfel veţi fi descurajat de rezultate.
- Numărul de obiective tehnice trebuie să fie limitat. Dacă sunt bine alese, patru-cinci sunt
de ajuns, altfel apare riscul dispersării.
- Aceste obiective trebuie să fie comparabile între ele (atenţie la acţiunile contradictorii).
- Ele trebuie să fie suple şi să se adapteze realităţii. Dacă circumstanţele se schimbă,
schimbaţi şi obiectivul.
- Atingerea obiectivului trebuie să fie controlat riguros. Ideal ar fi să apreciaţi reuşita prin
utilitatea unui „tablou de bord”cifrat.20
Urmărind aceste caracteristici, putem identifica cinci principii esenţiale de care trebuie să
ţinem cont atunci când formulăm obiectivele unui proiect. Documentaţiile le numesc obiective
SMART.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare
a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/ abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
Astfel, specific înseamnă faptul că un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce doreşte a se
obţine. Acesta nu trebuie să lase loc interpretărilor şi trebuie să fie clar exprimat, diferenţiindu-se
de un obiectiv general prin faptul că vizează rezultate concrete şi nu rezultate în general.
Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat, fie calitativ sau cantitativ. Astfel poate permite
stabilirea cu exactitate dacă a fost atins sau nu sau în ce măsură a fost atins.
Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. De obicei, această
caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea organizaţiei sau organizaţiilor care
depun proiectul şi care trebuie să îndeplinească acele obiective specificate.
Obiectivul relevant se referă la faptul că realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de
proiect, adică să contribuie la realizarea unui obiectiv mai general.
Încadrat în timp – obiectivul trebuie să conţină şi data până la care este prevăzut a se
realiza.21

20
Fihel, Jean-Félix - Cum să ne realizăm proiectele, Editura Universitară, Bucureşti, 1999 pag. 39
21
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

14
1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte

Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului


proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de a răspunde mediului economic
din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată
pe proiecte. În cazul unei astfel de organizaţii, performanţa nu se mai măsoară, spre exemplu, în
funcţie de soliditatea organigramei, ci în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în
funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după
numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce
contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o
soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv
încheiat proiectul, angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizaţie permit
permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Proiectele reprezintă
modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare.
Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă.
Dar ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge
performanţa în domeniu sunt clare. Tehnicile şi competenţele asociate managementului
proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de
a acţiona.22
Managerul proiectelor poate fi văzut ca o competenţă de bază a organizaţiei axate pe
proiecte deoarece creează un avantaj competitiv. Dacă o firmă deţine cunoştiinţe şi experienţă de
managementul proiectelor, atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor
fără acestă competenţă. Managementul proiectelor adaugă valoare pentru client.
Dintre instrumentele destinate să perfecţioneze competenţa de management de proiect a
indivizilor se numără: sesiunile de discuţii, reflecţiile critice şi demersurile de supervizare. Cu
cât o firmă deţine mai multe proiecte de tipuri diferite în profilul său de proiecte, cu atât devine
mai diferenţiată şi cu atât îi creşte gradul de complexitate managerială.
Una din caracteristicile organizaţiei axate pe proiecte o reprezintă existenţa unei culturi
explicit orientate spre managementul proiectelor, adică un ansamblu de valori, norme şi
proceduri legate de managementul proiectelor. Pentru organizaţia axată pe proiecte, proiectele nu
sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe, ci şi opţiuni strategice în materie de
structurare organizatorică. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este
necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului. Abordările tradiţionale în materie de

22
Idem 21

15
management pun accentul pe metode de planificare detaliată, concentrându-se pe repartizarea în
sarcina angajaţilor individuali a unor lucrări clar diferite, având la bază acorduri contractuale cu
clienţii şi furnizorii şi utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.
Comparativ cu această abordare tradiţională, noua paradigmă a managementului poate fi
văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raţionalizat,
managementului calităţii totale, reproiectării organizatorice a proceselor firmei şi organizaţiei
care învaţă şi care sunt:
- Organizarea ca avantaj competitiv;
- Împuternicirea angajaţilor;
- Orientarea pre procese;
- Lucrul în echipă, în cadrul unor structuri aplatizate;
- Schimbarea organizaţională continuă;
- Orientarea spre clienţi;
- Relaţii de reţea cu clienţii şi beneficiarii.

CAPITOLUL II

Managementul proiectelor

2.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor

Pentru a continua cercetarea despre comunicarea în managementul proiectelor este


necesar să definim şi să înţelegem conceptul de management.

16
„Între diversele definiţii privind managementul, amintim: Larouse defineşte
managementul ca fiind: <<ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii>>, Ion Ursachi
apreciază că managementul <<este procesul de definire şi îndeplinire a unor scopuri prin
realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea ţi
controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>, Gerbier consideră că managementul reprezintă:
<<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie înţelege prin management <<procesul în
care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei, lucruri, oameni) realizând
obiectivele prin alţii.>>
Deşi este o ştiinţă relativ tânără, ştiinţa managementului a avut un impact deosebit asupra
dezvoltării societăţii umane. Trebuie să recunoaştem însă că acest impact a fost mult mai evident
în ţările occidentale şi relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele ţări cu
economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea:
<<apariţia managementului ca o instituţie esenţială, distinctă şi deschizătoare de drumuri este
evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată
– ca o nouă instituţie de bază, un nou grup conducător, să se manifestat atât de repede cum
managementul o face de la începutul acestui secol. Doar rareori în istoria umanităţii o nouă
instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a
apărut cu atâta neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul
managementului. Managementul va rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot atât timp
cât însăşi civilizaţia de Vest va supravieţui.>>”23
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare
şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi
politice oderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter
complex, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând
cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi
politic concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai
mare pentru valoarea respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi
implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management
de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în
cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant.24
„În practică, managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile
organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea internă a

23
Drucker, P.F.– The Practice of Management,, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat
de Băeşu, C. Curs Management General, pag. 27
24
Opran, C. – Curs Managementul Proiectelor, Bucureşti, 2002, pag. 7

17
proiectelor şi corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituţii, organizarea
proceselor precum şi aspectele legate de onducerea proiectului, deci de managementul resurselor
umane (sarcini şi competenţe de conducere şi comunicare, competenţe sociale ş.a.). Dacă avem
în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală), vorbim
despre un concept de management. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor, atunci
se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere,
atunci este vorba despre un concept de conducere. [...] Concluzionând, putem defini termenul de
management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial, care
poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural
(organizare structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un
mediu dinamic.”25
Altă sursă defineşte managementul proiectelor astfel:
„Managementul proiectelor:
- reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru bine definit
în care se organizează şi utilizează resursele necesare într-o manieră controlată şi structurată, cu
scopul realizării unor obiective precis definite.
- constă în planificarea, coordonarea, conducerea, controlul proiectului pe durata ciclului
de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile şi
de calitate stabilite. [...]”26
O ultimă accepţiune care scoate în evidenţă cele mai importante elemete ale conceptului
este următoarea: „managementul unui proiect este procesul de planificare, organizare şi
management al activităţilor şi resurselor, necesar pentru îndeplinirea unui obiectiv(e), de obicei
cu unele constrângeri de timp, de resurse sau cost”27
Ca şi concluzii ale acestor definiţii asupra managementului proiectelor, putem aminti că
proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective, împarţirea lucrărilor pe subproiecte şi
activităţi bine definite, urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame
(instrumente specifice managementului proiectelor), stabilirea unui grafic de timp, a unui buget,
coordonarea echipei cu obiectivele stabilite şi comunicarea permanentă.

2.1.1 Istoria şi importanţa managementului proiectelor

25
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 19
26
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 12
27
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

18
Pentru a aprofunda conceptul de management al proiectelor este necesar ca după definirea
acestuia să aruncăm o privire şi asupra istoriei evoluţiei managementului proiectelor.
Astfel, autorul Roland Gareis realizează o istorie la nivel mondial asupra apariţiei acestui
concept. „Proiecte pentru care există o primă documentaţie formală asupra managementului sunt
proiecte militare şi de navigaţie spaţială din SUA28. Prima documentaţie referitoare la
managementul proiectului datează din anul 1941 când a fost inventată bomba atomică în cadrul
Manhattan Engineering District Project. În 1956 a fost publicată de către aviaţia militară
americană specificarea C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) şi conceptul
managerial de proiect al aviaţiei militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System
Command Manual). Aceste publicaţii au constituit creaţiile standard ale managementului modern
de proiect. În anul 1958 a fost prezentată de către marina americană în cadrul programului
Polaris – Missle metoda de planificare în reăea PERT (Programme Evaluation and Review
Technique).
Această primă etapă a utilizării de proiecte şi de management al proiectului a fost
caracterizată prin proiecte cu obiective tehnice în domeniul militar şi cel al navigaţiei spaţiale.
Existau puţine proiecte majore, adică proiecte care implicau costuri ridicate şi durate lungi.
Pe baza experienţei NASA, aviaţiei şi marinei americane au fost realizate în anii 60 şi 70
proiecte mai ales în domeniile costrucţii, construcţii de utilaje şi tehnologia informaţiei.
Organizaţii internaţionale, ca Banca Mondială, UNIDO, (United Nations Industrial Development
Organisation) sau ILO (International Labour Organisation), care sprijină pe plan mondial
proiecte de cercetare şi dezvoltare, au publicat standarde privind managementul proiectului.
Această etapă secundară a evoluţiei maangementului proiectului era caracterizată ca şi până
acum prin proiecte majore cu obiective tehnice. Dar acestea au fost utilizate deja în diferite
branşe.
A treia etapă a evoluţiei managementului proiectului a fost introdusă odată cu congresul
mondial al IPMA – International Project Management Association, Viena în anul 1990 cu tema
„Management by Projects”. „Management by Projects” a fost prezentat drept o nouă strategie
organizaţională. S-a pornit de la ideea că proiectele,ca organizaţii temporare, reprezintă o opţiune
strategică la configurarea organizaţională a întreprinderilor.
Prin recunoaşterea proiectelor ca organizaţii temporare a crescut simţitor importanţa
maangementului proiectului. S-a recunoscut că proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de
comenzi efectuate de către clienţi, proiecte de oferte, proiecte de marketing, proiecte de
dezvoltare a personalului şi a organizări etc.) în toate sectoarele industriei, în întreprinderi de stat
şi în organizaţii nonprofit contribuie la eficientizare şi la asigurarea supravieţuirii.

28
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 21

19
Strategia organizaţională „Management by Projects” formulată în 1990 este utilizată între
timp din ce în ce mai mult de întreprinderi. Întreprinderi cu renume din ţară şi din afara ţării,
practic din toate domeniile, deţin portofolii de proiecte. Cu aceasta proiectele devin - în mod
conştient sau nu – instrument al diferenţierii organizaţionale. În timp ce organizaţiile permanente
realizează procese de afaceri de rutină, proiectele sunt implementate pentru desfăşurarea
proceselor de afaceri ample, relativ unice.”29
Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivităţii. În condiţiile globalizării dar mai
ales a pieţei unice, ale dezvoltării tehnologice, a mobilităţii capitalului se face simţită nevoia
creării unor relaţii noi de cooperare cu clienţii şi furnizorii. Deasemenea sunt necesare şi
modificarea unor valori în societate datorită perceperii mediului social al întreprinderilor ca
fiind mult mai complex. De aceea R. Gareis afirmă: „aceasta trebuie să fie asigurată prin crearea
complexităţii organizatorice necesare, prin punerea de fiecare dată la dispoziţe a organizaţiilor
adecvate pentru îndeplinirea diferitelor procese de afaceri şi prin conducerea atenţiei
manageriale.”30

2.1.2 Diferenţe între managementul proiectelor şi managementul organizaţiei

Pentru a putea înainta în cercetare trebuie făcută de la început diferenţa între


managemetul proiectelor şi ceea ce reprezintă managementul organizaţiei în sine.
Astfel, în urma căutării de diferenţieri, putem numi aici o sursă care este de ajutor în
sistematizatea şi înţelegerea acestora:
„- absenţa unei structuri permanenete de conducere – persoanele respective pot fi
angajate sau se poate apela la consultanţi
- absenţa unor roluri permanente ale membrilor echipei – persoanele implicate în proiect
pot avea roluri diferite în momente diferite iar ierarhiile nu sunt întotdeauna foarte clare
- existenţa unor constrângeri clare de timp, planificare, buget şi resurse – în managementul
organizaţiei aceste constrângeri nu sunt de cele mai multe ori foarte clare
- stakeholder-ii sunt mai numeroşi şi joacă un rol mult mai direct şi mai important în
derualrea şi reuşita proiectului – finanţatorii, grupurile ţintă, partenerii, managementul piramidal
al companiei din care face parte proiectul, alte instituţii implicate, etc. clienţii, acţionarii ”31

29
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 21-22
30
Idem 29, pag. 23
31
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

20
Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoştinţelor, îndemânării, instrumentelor
şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor
implicate.32

2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică

„Structurile organizatorice primare din organizaţiile tradiţionale – instituţii şi întreprinderi


– sunt sisteme rigide, care în practică înregistrează eşecuri ori de câte ori apare necesitatea
rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. Aceste structuri organizatorice liniare cu
dependenţă ierarhice sunt destinate să rezolve probleme de rutină. Pentru a rezolva sarcinile cu
caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesară extinderea structurii organizatorice
primare întro organizaţie cu concepte de structură organizatorică secundară, şi anume cu
managementul proiectelor.
Dorim să menţionăm că managementul proiectelor ca unitate organizatorică de sine
stătătoare sau integrată în structura organizatorică primară a instituţiei sau a întreprinderii este
doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar
deseori în organizaţii datorită presiunii pieţei sau a necesităţilor strategice. Ele sunt enumerate
aici doar cu titlu informativ: structura organizatorică orientată spre produs (managementul
produselor), structura organizatorică orientată spre client (managementul clienţilor), structura
organizatorică orientată spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau
structuri paralele de carieră pentru tineri profesionişti în vederea formării şi promovării cadrelor
de conducere de viitor. Aceste structuri funcţionează în paralel cu structura primară, funcţională,
de linie şi îndeplinesc un anumit scop. În cazul managementului proiectelor, acesta este
realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate şi inovaţie într-o perioadă limitată.

Exemple:
Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ţine atât de domeniul
marketingului cât şi de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. Însă nici una dintre
aceste unităţi organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură, ea
fiind orientată spre sarcini de rutină. Se impun măsuri specifice şi o structură distinctă, care să
îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect.
32
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 14

21
Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe şine, de viteză mare, este o
sarcină comlpexă, cu un grad ridicat de noutate şi inovaţie. Ea impune conlucrarea multor
cercetători şi specialişti din diferite domenii şi implicarea unor instituţii şi organisme de stat
naţionale şi internaţionale precum şi a unor firme de specialitate. Se impune crearea unei
structuri noi, distincte, la care vor participa toţi factorii interesaţi – stat, firme particulare
naţionale şi internaţionale.

Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoştinţelor, îndemânării,


instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările
părţilor implicate. Există nişte obiective clar stabilite:
- realizarea obiectivelor legate de termene;
- realizarea obiectivelor legate de cost;
- obţinerea unui anumit nivel de performanţă;
- folosirea eficientă a resurselor alocate;
- obţinerea acceptanţei utilizatorului.
Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la
termen, de a depăşi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de şi calitate, de a nu folosi în mod
eficient resursele alocate sau pur şi simplu de a nu obţine acceptanţa utilizatorului – deci de a
pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. Este
vorba de procesele de planificare, organizare, conducere şi de controlling ale resurselor
organizaţiei. Aceste procese, care se desfăşoară în cadrul diferitelor faze de proiect, trebuie
corelate în vederea obţinerii rezultatelor optime.”33
Pentru a face mai bine înţeleasă această corelare între procesele complexe ale diferitelor
faze de proiect şi pentru a obţine rezultatele optime în cadrul desfăşurăririi activităţilor, supunem
atenţiei următoarea schemă relevantă prin identificarea şi plasarea elementelor cheie şi a
elementelor critice în cadrul proiectului, care îşi pun amprenta asupra acestuia în general dar şi
asupra fiecărei faze de proiect în parte.

Gestionarea timpului

TI
MP

33 Triunghiul
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag.20-21
Proiectului
22
BA SCO
NI P

Gestionarea resurselor

Gestionarea derulării proiectului


Fig. nr. 2.2.1. – Triunghiul managementului de proiect
Sursa: Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck,
Bucureşti, 2004, pag. 21

Pentru înţelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o
explicaţie astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului şi momentele importante în derularea
unui proiect, scoţând în evidenţă succesiunea şi condiţionările acestora. Un proiect se derulează
între două repere clare de timp: momentul în care instituţia decide derularea şi momentul în care
trebuie să se încheie proiectul şi la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia.
În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului,
timpului şi performanţelor. Mai mult, în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită
derulat proiectul?>>. După terminarea proiectului, a evaluării punctelor tari şi slabe din derularea
acestuia trebuie răspuns şi la întrebarea <<a meritat efortul?>>.” 34
Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi
îndeplinite, de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale.

Orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul.

a) Timpul sau necesarul de timp aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a
proiectului, reprezintă timpul alocat şi succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului.
Planificarea conţine sarcinile şi limitele de timp, succesiunea lor, interdependeţna dintre ele,
precum şi constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.
b) Banii sau bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare derulării proiectului
reprezintă costul estimat al proiectului aşa cum este calculat înainte de punerea în practică a
sarcinilor. Depăşirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel
de grave.

34
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 21

23
c) Obiectivele sau scopurile proiectului şi activităţile cerute de punerea lui în practică.
Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini, munca trebuie cuantificată în unităţi de timp (ore, zile,
săptămâni, luni) pentru fiecare resursă, trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar
pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de
timpul necesar – de exemplu, unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină
care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă
pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină).
Aceşti trei termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei
determină schimbarea celorlalţi doi. Deşi în general sunt la fel de importanţi, de obicei numai
unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relaţiile dintre aceşti trei termeni
variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat
şi soluţionarea lor. Orice informaţie privitoare la aceşti trei termeni trebuie avută în vedere
pentru un bun management al proiectului.
Importanţa folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Autorul R.
Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte:
„Utilitatea managemenului proiectelor:
- relaţii cu clienţi, furnizori şi parteneri;
- fezabilitatea proiectelor complexe;
- asigurarea calităţii rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect;
- asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă şi printr-un
marketing al proiectului;
- durate scurte ale desfăşurării proiectelor şi un grad înalt de fidelitate faţă de plan;
- optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri,
rezultate prin optimizarea costurilor, respectiv a veniturilor obţinute din dobânzi;
- transparenţa şi comprehensiunea prin documentaţia proiectului;
- asigurarea învăţării individuale şi organizaţionale prin reflecţie în echipa proiectului;
- configurarea relaţiilor cu clienţi, furnizori şi parteneri.”35

2.2.1 Avantaje şi dezavantaje ale managementului proiectelor

Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:


- un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situaţiile

35
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 25

24
când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;
- relaţii mai bune cu clienţii;
- interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai
înaltă şi marje de profit mai mari;
- creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
- îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale;
- creşterea gradului de motivare a angajaţilor.36
Altă sursă defineşte avantajele în felul următor:
„Avantaje ale managementului proiectelor:
- promovarea schimbării şi inovaţiei datorită felxibilităţii structurii organizatorice
- îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi
- creşterea profitului prin identificarea,a locarea, urmărirea şi
controlul superior al consumării cu eficienţă a resurselor materiale ale organizaţiei (atribuirea
mai clară a succeselor/insucceselor şi a responsabilităţii pentru acestea)
- alocarea şi concentrarea resurselor organizaţiei, pentru realizarea unor
obiective vitale
- respectarea bugetului alocat
- existenţa unor responsabilităţi şi responsabili clari pentru atingerea obiectivului
(managerul şi echipa de proiect)
Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt:
• există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;
• proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
• standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
• derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;
• metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;
• fiecare proiect derulat căşigă vizibilitate ăn ansamblul organizaţiei;
• utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă;
• profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizaţia creşte;
• din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit
viabilă, posibilităţile de eşec se diminuează.

36
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 12-15

25
Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:
- creşterea complexităţii organizaţiei;
- apariţia unei noi tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii
interne a oganizaţiei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile
organizate pe bază de proiecte;
- creşterea costurilor anumitor activităţi;
- apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul
de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.”37
Altă sursă defineşte aceste avantaje şi dezavantaje astfel:
Dezavantaje ale managementului de proiect:
- dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să îşi asume riscurille
implementării proiectului
- opoziţia structurilor ineficiente ale organizaţiei la introducerea organizării
activităţii pe proiecte
- dificultăţi de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect şi
organizaţie), ceea ce duce la apariţia unor conflicte între echipa de proiect şi compartimentele
organizaţiei implicate în proiect
- apariţia unor fenomene de nesincronizare între diversele activităţi şi legăturile
dintre ele”38
Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte.
De asemene, există pericolul unei birocratizări excesive a activităţilor.
Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte:
• de multe ori, proiectele sunt conduse de specialişi întrun anumit domeniu, deci de
persoane care au competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri
de proiect cu pregătire specifică;
• mangerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;
• monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;
• există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect:
sponsorul/sursa de finanţare, agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri
nerambursabile sau de împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferite grupuri de
beneficiari direcţi sau indirecţi.

37
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 12-15
38
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

26
Cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare
consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

2.2.2 De ce reuşesc sau eşuează proiectele?

„Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită respectarea anumitor


algoritmi specifici. Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare
reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi:
Factori interni:
- evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
- planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a
activităţilor de realizare a cererii de finanţare ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor
de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului);
- probleme legate de aprovizionare;
- schimbările în structura resurselor (fonduri, personal calificat, materiale,
echipamente, informaţii, know-how);
- viabilitatea organizatorică.
Factori externi:
- factori naturali;
- influenţele economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a cursului
de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);
- reacţia oamenilor afectaţi de proiect;
- lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială
necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului;
- nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care
se desfăşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local; astfel de
neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul;
- contextul internaţional.”39
Pentru a putea duce la bun sfârşit sarcinile unui proiect trebuie avute în vedere
următoarele aspecte care sunt prezentate ca făcând parte din „reţeta unui proiect de succes:
- comunicare
- consens
- cooperare
39
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 15-16

27
- creativitate”40

2.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor

Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la
maximum capacitatea echipei de experţi care îl gesionează sau implementează, gradul de
utilizare a competenţelor, cât şi a spiritului de echipă, prin responsabilitatea faţă de un obiectiv
comun şi necesitatea de a lucra împreună cu un randament optim. Toate proiectele trebiue să
respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt confruntate, pe toată durata lor de viaţă, cu
evenimente aleatorii (de exemplu, unele schimbări în politica economică la nivel
macroeconomic), care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora şi, prin urmare,
necesită măsuri corective suplimentare.41
„Principii ale managementului proiectelor:
- inovativ şi orientat spre schimbare
- orientat spre obiective
- multidisciplinar
- orientat spre planificare şi control
- flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare)
- orientat spre performanţă”42
Idiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea şi stilul managerului său şi de
metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii:
1. Unicitatea proiectului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este
motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. Atingerea obiectivului însemnă rezolvarea
problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viaţă al proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul). Proiectul este condus de un singur manager care
are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce
priveşte conducerea proiectului. În funcţie de capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său
de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii43.
Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-şi asume
responsabilitatea pentru, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile
decizii în faţa managerului de proiect.

40
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
41
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 23
42
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
43
Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti, 2007, pag. 35

28
3. Descompunerea structurală a proiectului. În funcţie de complexitatea proiectului,
acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini grupuri de activităţi) pentru a
utiliza competenţa fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce
singur un proeict cu zeci, sute sau chiar mii de activităţi care se pot desfăşura de cele mai multe
ori simultan şi în locuri diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. Alocarea resurselor necesare realizării
obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activităţile necesare.
Resursele se calculează şi se alocă numai pentru punerea îm practică a acestor activităţi.
5. Evaluarea/reevaluarea. Este recomandabil ca, încă din faza de concepţie, după fiecare
etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare, care să permită luarea
deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare
în faza de concepţie a proiectului, iar consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în
faza de implementre. Costul remedierii lor este cu atât mai amre cu cât sunt identificate mai
târziu. Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de
„proiectare”, când costurile sunt minime.
6. Monitorizarea şi controlul. Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern
(de managementul proiectului), dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori din afara
proeictului, de finanţator etc.)44
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva
zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se
desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor
depinde de închiderea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie
alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe
surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse
grade de implicare în proiect, când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente
ale organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul
proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz
uşoară sau care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că
managementul proiectelor a devenit atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât
experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în
proiectele de azi.

2.3.1 Principii ale managementului de proiect

44
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 24

29
Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Formularea acestora porneşte de la o
serie de premise45:
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a
proiectului;
- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale
managementului de proiect.

a) Principiul anagajamentului

Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de


finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proeictul trebui să existe un tip de
angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi.
Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a
realiza proeictul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proeictului, sunt
dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec.

b) Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza cărora proeictul este considerat un succes – succes atât în ceea ce priveşte
derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei

45
R. Max Wideman, - Fundamental Principles of Project Management , Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr.7, iulie 1999, citat de Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

30
activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a
evaluării finale.46
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
• percepţia creată în jurul proeictului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanţa;
• eficienţa;
• aria de cuprindere;
• percepţia creată în jurul produselor.

c) Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:


• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe
celălalt. Cu alte cuvinete, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte
elemente - nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o
arie de cuprindere foare îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are în
vedere învăţământul urban şi învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte
calitatea, timpul, resursele necesare.

d) Principiul strategiei

46
Grigorescu, Adriana – Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, pag 27

31
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor
planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie
făcut şi când.

e) Principiul controlului

Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control


şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut un
anumit lucru şi de către cine.

f) Principiul canalului unic de comunicare

Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de
luare şi de comunicarea a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi aplicantul
proiectului să vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,
deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează
foarte mult mersul proiectului.47

g) Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfărşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a


crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în
ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie
izolată în ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat,
apreciat la nivelul organizaţiei.
Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. Toţi managerii, într-un fel sau
altul, planifică. Totuşi, modul de abordare al planificării, maniera de a ajunge la planuri,
complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial al altul şi chiar de la o
organizaţie la alta. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor

47
Bârgăoanu, Alina - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006, pag. 17

32
manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economică, un manager efectiv şi
eficient imlpică acţiuni de planificare formalizate.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor – acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,
implementarea – de a le realiza. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al
acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să
stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Absenţa plnificării ar face loc
instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie
defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al uni complex de întâlniri
favorabile.48

2.3.2 Funcţiile managemetului proiectelor

În cadrul procesului de management se desfăşoară fazele acestuia, adică funcţiile


managementului. Specialiştii în mangement apreciază că funcţiile managementului constituie
esenţa conducerii întrucât aceste funcţii reprezintă condiţia esenţială pentru desfăşurarea
procesului de conducere şi pentru reuşita acestuia.
Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale managementului. Specialişti
din ţara noastră consideră ca fiind esenţiale următoarele:
1. Previziunea;
2. Organizarea;
3. Coordonarea;
4. Antrenarea;
5. Raportul control-evaluare.
Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice, astfel:
- Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai
managerilor, fiind elemente esenţiale care îi difereţiază de personalul de execuţie; funcţiile se
exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la
care se situează managerul;
- Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi
dimensiunile lor la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de
management;
- Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de manifestare şi şi
conţinut;

48
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

33
- Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile
ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de prevedere şi organizare, nivelurilor
inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonarea şi control.49

1. Funcţia de previziune (sau de planificare)

Previziunea înseamnă „a scruta” viitorul şi a întocmi planul de acţiune considerând


prevederea o componentă esenţială a managementului. Această funcţie stabileşte cadrul
obiectivelor de atins în cadrul proiectului, activităţile viitoare ca vor fi desfăşurate, detalierea şi
corelarea sarcinilor în activitatea desfăşurată (graficul de timp al activităţilor viitoare), precum şi
resursele şi mijloacele necesare realizării lor. Planificarea are drept scop elaborarea unor
orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor,
a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Ea răspunde la întrebările Ce se poate şi Ce trebuie să
realizăm în cadrul proiectului?
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:
- Timp: timpul acţionează ca o restricţie;
- Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat;
- Calitatea (specificaţii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.
Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de
previziune, de schiţare a viitorului proiect şi cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite
orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activităţi la care participă
managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate
de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în
funcţie de rezultatele obţinute.
Funcţia de previziune a managerului de proiect se concretizează în planificarea strategică,
pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operaţională şi programarea acţiunilor necesare
derulării proiectului.
Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic, adică a principalelor
elemente care prefigurează activitatea pe termen lung a proiectului, şi anume:
- Obiectivele, care cuantifică scopul proiectului. Obiectivele pot fi: generale, strategice,
stabilite pentru ansamblul proiectului şi derivate, tactice, fixate pentru principalele activităţi ale
acestuia;
- Strategiile, respectiv planurile generale de acţiune şi de alocare a resurselor stabilite
pentru atingerea obiectivelor proiectului.
49
Beldean, Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională, Editura Matrixrom, Bucureşti, pag.
45

34
Strategiile se definesc prin următoarele elemente care fac obiectul planificării:50
- Obiectivele ce trebuie atinse;
- Resursele ca vor fi alocate;
- Metodele, tehnicile şi instrumentele ce se vor utiliza;
- Termenele de referinţă (pentru atingerea obiectivelor şi finalizarea principalelor
acţiuni).
Planificarea operaţională continuă firesc planificarea strategică, ducând-o la nivelul de
detaliere cerut pentru desfăşurarea activităţilor proiectului.
Planificarea operaţională se efectuează pe baza elementelor menţionate, stabilite prin
planificarea strategică şi se exprimă prin:
- Politici, respectiv enunţuri generale care ghidează gândirea şi acţiunea managementului
proiectului în luarea deciziilor;
- Bugete, respectiv rezultate de declaraţii aşteptate, care precizează cerinţele ce decurg
din obiectivele de atins, respectiv din acţiunile ce trebuie desfăşurate pentru realizarea acestora;
- Standarde sau norme, adică mărimi prestabilite care precizează, pentru anumite condiţii
date, limitele minime şi maxime, după caz, ale cantităţilor de resurse utilizate în vederea obţinerii
unei unităţi de efect util;
- Proceduri, care reprezintă ghiduri de acţiune ce detaliază modul de desfăşurare a
activităţilor şi acţiunilor.
În cazul managementului proiectelor, funcţia de planificare presupune gândire anticipativă
privind etapele ce trebuie stăbătute pentru atingerea obiectivelor, şi anume:
- Dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului;
- Stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare;
- Dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile
proiectului şi punctele critice;
- Realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
- Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
- Realizarea de planuri de contingenţă.
De modul cum se realizează această funcţie depinde realizarea celorlalte funcţii. Realizarea
funcţiei presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l
prefigura, a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de
management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea
unor performanţe superioare celor obţinute anterior.

50
Iliescu, Victor – Managementul proiectelor, Editura Sitech, Bucureşti, 2007, pag. 31

35
Probleme ce trebuie soluţionate de manageri
1. CE se va face?
2. CÂND se va face?
3. CUM se va face?
4. DE CE se va face?
5. CÂT va costa?
Previziunea (planificarea) permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către
manageri. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea
performanţelor proiectului. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea
schimbării. Etapele procesului de planificare strategică a unui proiect sunt redate în figura
următoare.51

Definirea
misiunii

Implementarea,
Evaluarea mediului
urmărirea şi revizuirea
extern al organizaţiei
planurilor

Identificarea punctelor Elaborarea plnurilor:


“tari” şi a celor“slabe” obiective, strategii

Analiza capacităţii
organizaţionale şi a condiţiilor
favorabile ale mediului

Fig. nr. 2.3.2.1 - Procesul de planificarea strategică a unui proiect


Sursa: Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed.
Universitară, Bucureşti, 2006, pag. 14

Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în exercitarea
funcţiei de previziune să se producă o serie de modificări.

2. Funcţia de organizare

51
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 14

36
Organizarea presupune asigurarea disponibilităţii resurselor umane, materiale şi
financiarea necesare desfăşurării activităţilor proiectului, în calitate suficientă, la momentul şi
locul potrivit, precum şi activităţilor tuturor implicaţi. Totodată, funcţia de organizare
managerială constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea
activităţii organizaţiei de proiect în condiţii de eficienţă şi de profitabilitate. Ea răspunde la
întrebările Cine? şi Cum? Contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului.
În managementul proiectelor, funcţia de organizare are în vedere:52
- Stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
- Identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului;
- Definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului de proiect;
- Pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare;
- Stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect;
- Alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi.
Realizarea acestei funcţii vizeză definirea clară a tuturor elementelor care caracterizează
structura organizatorică a organizaţiei de proiect.
a) Planurile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de
vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi organizat, conform
particularităţilor unui loc de muncă.
b) Sfera de autoritate (sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor/
posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Este variabilă atât pe verticală, crescând o
dată cu coborârea pe scara ierarhică, datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor, cât
şi pe orizontală fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de
concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare.
c) Nivelurile ierarhice – sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de
managerul general al organizaţiei, managerii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe
aceleşi linii ierarhice, aceasta nu însemnă în mod obligatoriu că cele situate pe acelaşi nivel
ierarhic sunt echivalente şi din punct de vedere al competenţei lor decizionale în cadrul
organizaţiei. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adopare le cel de
implementare se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între
diferite compartimente, plasate pe niveluri ierarhice, formează o piramidă ierarhică ale cărei
elemente principale sunt: înălţimea piramidei, care reflectă numărul de niveluri ierarhice şi baza
piramidei a cărei mărime este proporţională cu numărul total de executanţi din organizaţia
respectivă şi sfera de autoritate.

52
Popescu, Delia şi Beldean Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională, Editura Matrixrom,
Bucureşti, 2004, pag 37

37
d) Relaţiile organizatorice – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între
posturile şi compartimentele unei firme. Relaţiile care apar în procesul de conducere se pot
împărţi în relaţii de atoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control al activităţii unor persoane
sau compartimente. De asemenea, se mai pot stabili: relaţii individuale directe (manager –
fiecare subordonat), relaţii directe de grup (manager – doi sau mai mulţi subordonaţi) şi relaţii
între subordonaţi.
e) Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,
precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei organizaţii.
f) Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice şi de asemenea, instrumentul
prin care un manger este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor
necesare pentru obţinerea uunor rezultate în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. Autoritatea
permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager.
g) Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) porneşte de la faptul că munca
specializată este mai eficientă. Prin separarea (departamentarea) activităţilor se realizează şi
gruparea lor în posturi şi compartimente. Se au în vedere două aspecte: sfera de cuprindere a
muncii şi profunzimea muncii.
h) Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte
cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi
frecvenţa realizării lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redusă.
i) Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care
titularul unui post de muncă sau unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze
propria activitate. Sfera de autoritate şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi
compartimentelor.
Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele:53
- Dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii firmei;
- Identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor inter-condiţionărilor.
În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilităţilor şi a autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii
ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează în acelaşi timp o cât mai
eficientă comunicare în şi între membrii echipei de proiect prin definirea mai clară a canalelor de
comunicaţii.

3. Funcţia de coordonare ( îndrumare sau dirijare)

53
Victor, Radu – Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2007, pag 35

38
Această funcţie constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul
realizării obiectivelor stabilite şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât
desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Răspunde la aceleaşi
întrebări ca şi funcţia de organizare, cu precizarea că vizează elementele de detaliu ale
proiectului şi se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numită şi „organizarea
în dinamică”). În managementul proiectelor, funcţia de coordonare are în vedere:
- Pregătirea şi derularea proiectului;
- Instruirea personalului;
- Sincronizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
- Monitorizarea resurselor şi activităţilor proiectului.
La baza coordonării se află comunicarea (procesul de transmintere a unui mesaj şi
receptare a acestuia de către destinatar). Forma oficială, predominantă, prin care se realizează
funcţia de coordonare, este şedinţa (reuninunea de lucru).
Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt urmtoarele:
- Existenţa unui bun sistem de comunicaţii, atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al
fiecărui grup de lucru;
- Eşalonarea raţională a acompetenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în
funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor;
- O atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.54

4. Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei
de proiect care participă la stibilirea şi realizarea obiectivelor proiectului. Răspunde la întrebările
De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai bine? Antrenarea are ca
fundament motivarea, care presupune corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu
eforturile depuse şi, mai ales, cu rezultatele obţinute. În managementul proiectelor funcţia de
antrenare are în vedere:
- Realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în
conducerea echipei de proiect;
- Stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru
fiecare activitate a proiectului;
- Dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect;

54
Bârgăoanu, Alina - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006, pag. 19

39
- Cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale
postului său privind coordonarea activităţii şi alcoarea resurselor proiectului.
În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde să înlocuiască activitatea
managerilor bazată pe comandă şi directive. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării
acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine de îndeplinit, cea de antrenare presupune luarea în
considerare a psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor, nevoilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se
motivarea şi integrarea lor efectivă.

5. Funcţia de control-evaluare

Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăreşte şi se măsoară


rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri
corective (de corecţie) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.
Răspunde la întrebările:
- Care sunt rezultatele activităţii depuse?;
- Ce s-a obţinut (realizat)?;
- Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate?
Funcţia de control-evaluare trebuie îndeplinită pe toată durata desfăşurării proiectului şi ea
presupune:55
- Stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp
etc.);
- Stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi
restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi;
- Planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării;
- Stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului
organizaţiei în direcţia dorită, integrată şi planificată;
- Ce se urmăreşte şi care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice
(resurse, activităţi, rezultate).

Etapele procesului de control managerial sunt următoarele:


1. determinarea standardelor de performanţă pentru fiecare activitate controlată;
2. măsurarea performanţelor actuale;
3. compararea situaţiei existente cu performanţele şi identificarea abaterilor;

55
Iliescu, Victor – Managementul proiectelor, Editura Sitech, Bucureşti, 2007, pag. 34

40
4. evaluarea abaterilor;
5. introducerea acţiunilor corective necesare;
6. refacerea planului iniţial de desfăşurare a activităţilor proiectului.

Realizarea în acestă viziune a funcţiei de control managerial presupune următoarele


cerinţe:
- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor
privind standardele de performanţă;
- efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor;
- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;
- realizarea unui control general şi permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune
existenţa unui sistem de control managerial.

2.4. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor

2.4.1 Ciclul de viaţă al unui proiect

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării, proiectării şi


managementului proiectelor de dezvoltare. Această abordare integrată asigură faptul că
principiile majore şi politica fiecărui finanţator al proiectului sau factor interesat sunt luate în
consideraţie sistematic în fiecare etapă, pe toată durata proiectului.56

Identificare,
Analiză şi
Implementare

56
Bedea, Iulius - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006

41
Evaluare Pregătire,
finală Evaluare şi
Angajament

Implementare,
Monitorizare şi
Raportare

Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de viaţă al unui proiect


Sursa: Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea şi


controlarea proiectului luat ca întreg. Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un
manager de proiect pentru a susţine derularea unui proiect: definirea activităţilor de muncă,
organizarea resurselor, planificare, programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc.
Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt:
• respectarea obiectivelor proiectului
• documentarea proiectului
• colectarea şi diseminarea informaţiei
• coordonarea şi organizarea
• luarea deciziilor
• monitorizarea şi evaluarea
• delegarea responsabilităţilor
• formarea echipei etc57
Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică şi
principii adecvate. Pentru a fi mai uşor de gestionat şi a permite exercitarea procesului de
management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viaţă al
proiectului. În concepţia modernă, ciclul de viaţă reprezintă un proces; practic proiectul este un
proces de transformare a intrărilor în ieşiri dorite de beneficiar. În termeni de management al
proiectelor, aceste intrări şi ieşiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri
documentabile.
În cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau
momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activităţi şi produse a căror realizare se

57
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

42
gestionează unitar. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din
ciclul de viaţă al proiectului. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate
constitui, de exemplu, un subproiect.
Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare
şi a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore, dar este esenţial să se
asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului, bine înţeleasă de toţi cei implicaţi.
Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum şi
a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul, pentru a
depista eventualele erori sau neconcordanţe şi pentru a le remedia. Introducerea unor etape de
evaluare şi control după fiecare etapă importantă reduce riscurile şi nesiguranţa în cadrul ciclului
de viaţă al fiecărui proiect.
Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viaţă al proiectului şi
ciclul de viaţă al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire,
ciclul de viaţă al produsului este o noţiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viaţă al
proiectului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs,
ci este greu de definit şi momentul exact când s-a demarat realizarea lui.
Ciclul de viaţă al unui produs se poate întinde pe mai mulţi ani – din momentul în care s-a
conturat ideea de realizare a produsului şi până în momentul când produsul este realmente retras
treptat din uz şi înlocuit cu un altul. Un proiect însă, înaintează printr-o serie de etape care se
derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mică parte din
procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile
produsului. Invers, un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viaţă al produsului.
Ciclul de viaţă al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului.
Activitatea de management de proiect se desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al
proiectului şi priveşte controlul acestuia în întregime.58
În accepţia autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect
sunt următoarele:
1. definire / iniţiere / conceptualizare;
2. planificare / organizare / proiectare;
3. implementare / execuţie / construcţie / realizare;
4. control – evaluare / revizuire;
5. încheiere / finalizare / punere în funcţiune.

1. definire / iniţiere
58
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 69-70

43
studiu de
fezabilitate

2. planificare / 3. execuţie /
organizare construcţie

4. control /
revizuire

5. încheiere /
finalizare

Fig. nr. 2.4.1.2 - Ciclu de viaţă al proiectului


Sursa: Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşi,
2003, pag. 11

2.4.2 Fazele proiectului

Pentru a realiza aceste deziderate Managerul de Proiect – MP – însuşi trebuie să aibă


propriul plan al proiectului pe care-l conduce; altfel spus, să ştie să-şi construiască proiectul. A
şti ce să faci este mai important pentru noi, dar a şti şi cum este greul.59
În continuare vom exemplifica fazele proiectului, aşa cum le prezintă autorul citat mai sus,
faze de care un bun manager de proiect trebuie să ţină cont atunci când îşi planifică să realizeze
orice fel de activitate bazată pe principiile, funcţiile şi formele de organizare ale proiectelor.
În funcţie de modul de acceptare la finanţare/contractare, un proiect cuprinde trei faze:
A. precontract
B. contractantă
C. post contract
D.
PROIECT
Subproiect A Subproiect B Subproiect C
Precontract Contractantă Post contract

59
Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşi, 2003, pag. 11

44
Finalul de contract
Contractul se încheie
Concepţie Plan
Evaluare
Fezabilitate Implementare
Feedback
Aprobare Activităţi

Fig. nr. 2.4.2.1 - Fazele proiectului


Sursa: Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşi, 2003,
pag. 31

Cele trei faze ale proiectului, definite după elementul cel mai important al lor, finanţarea,
se pot asimila cu etapele din ciclul de viaţă al proiectului astfel:
A. precontractarea cuprinde:
- etapa colectării informaţiilor, apariţiei ideilor;
- atapa stabilirii (fundamentării) ideilor într-o strategie instituţională existentă sau la
care este parte;
- etapa construirii proiectului, a stabilirii:
- fezabilităţii (necesitate),
- rentabilităţii (profitul),
- eficienţei (raport investiţie / costuri / necesitate).
Faza A înseamnă circa 25-30% din viaţa proiectului.
B. contractul cuprinde:
- toate fazele implementării:
- organizarea proiectului; structura unităţii de implementare;
- construcţia echipei;
- redefinirea şi analiza parametrilor proiectului mai ales când implementarea are loc
la un interval mare de la întocmirea proiectului sau durează ani de zile în întocmire;
- întocmirea planului detaliat de lucru şi a drumului critic;
- proiectarea sistemului de control şi raportare;
- conducerea executării proiectului, care cuprinde:
- achiziţii şi contractori,
- control şi monitorizare,
- finanţare şi plăţi,
- rapoarte şi indicatori,

45
- încheierea proiectului; transmiterea experienţei;
- evaluarea finanţatorului.

Faza B cuprinde circa 55-65% din viaţa proiectului.


C. faza post contractuală, este cea a beneficiarului – creatorului proiectului şi este în
ţările dezvoltate cea mai importantă deoarece cuprinde:
- evaluarea realizatorului proiectului, adică ce a învăţat, ce poate transmite la alte
proiecte, cum poate dezvolta proiecte mai bune şi să prevadă greutăţile în proiectele următoare
La noi această etapă lipseşte deşi ar trebui să însemne cel puţin 5% din timpul acordat
proiectului în sine;
- feed-back-ul, poate ultima dar cea mai importantă parte a proiectului în care se
caută răspuns la întrebarea : cum putem să facem mai bine în viitor?
Aici apar experienţa şi factorul „dezvoltare”, prin această fază toţi participanţii la proiect ne
dezvoltăm, ne identificăm greşelile şi vom încerca eliminarea lor. Analizăm relaţia piaţă –
proiect şi cum au apărut greşelile sau succesele deosebite.
Raportul final de evaluare şi feed-back trebuie să ne conducă spre reducerea pierderilor,
spre noi tehnologii, spre o organizare mai bună spre cheltuieli mai mici în viitor, spre o echipă
mai pregătită, spre specialişti mai capabili.60

CAPITOLUL III

Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente

60
Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşi, 2003, pag. 31

46
În managementul modern, comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune importantă
datorită tehnologiei informatice şi interacţiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punându-
se accent în acelaşi timp şi pe climatul organizaţional favorabil.
De aceea, un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziţie
care îi permite influenţarea aşteptărilor şi a acţiunilor celorlalţi, având posibilitatea de a
direcţiona grupul spre scopurile organizaţionale propuse..

3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect

Leadership:
• Direcţie clară
• Rezolvarea problemei
• Capacitatea de a stabili în mod clar scopul şi obiectivele
• Capacitatea de a lega (uni) echipa
• Capacitatea de a delega autoritatea
• Capacitatea de a lua decizii rapide
Tehnice:
• Capacitatea de înţelege tehnologia
• Capacitatea de a înţelege nevoile clientului
• Capacitatea de condce şi administra tehnologia
• Asumarea riscurilor şi a eşecurilor
Umane:
• Formator de echipă
• Motivator pentru angajaţi
• O bună comunicare (orală şi scrisă)
• De încredere pentru Managementul superior (senior management)
Administrative:
• Planificator de proiecte
• Îndeplinirea obligaţiilor
• Crearea de jaloane măsurabile
• Stabilirea procedurilor operaţionale
• Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte şi analize)
Organizaţionale:

47
• Înţelegerea organizaţiei parentale
• Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alţi manageri61

3.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect

Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a


resurselor umane în comlpexul manifestărilor şi determinăriolor acestora fiind un element
esenţial în conceperea şi funcţionarea sistemelor de management ale firmelor.
Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere, cel puţin două au un impact
major. Primul se referă la identificarea cât mai precisă cu putinţă a factorilor care motivează
indivizii şi grupurile.
Practic, se ţine seama de faptul că fiecare post reprezintă un emiţător şi un receptor
(beneficiar) de informaţii, iar posturile din conducere, în special, trebuie să elaboreze anumite
situaţii informaţiilor.62
Oficiul pentru personal managerial (OPM). OPM reprezintă Agenţia Guvernamentală
Generală a Statelor Unite ce controlează cea mai mare parte a personalului civil. De-a lungul
timpului a dezvoltat următoarele criterii de lucru ce trebuie să fie îndeplinite de Managerii de
program:
Primele responsabilităţi ale managerului de proiect
• să realizeze produsul final cu resurse disponibile şi încadrarea în constrângerile
de timp, cost, performanţă/tehnologie;
• să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obţinerea de profit;
• să ia deciziile cerute în ceea ce priveşte alternative, negocierea specificaţiilor sau
finalizarea proiectului;
• să trateze cu clientul (pentru mediul extern) şi cu nivelul superior şi să organizeze
managementul funcţional (intern) în calitate de polarizator al comunicaţiilor
interne şi externe;
• negocieze cu toţi angajaţii pachetul necesar de activităţi în ceea ce priveşte
timpul, costul şi performanţa;
• să rezolve pe cât posibil toate conflictele.

61
McCollum J. K., Bănacu, C. S. - Management de proiect – o abordare practică, Ed. Universitară Bucureşti 2005,
pag. 69-71
62
Popa, M., Floris, T., Floris, Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice, Ed. Economică,
Bucureşti 2003, pag. 50

48
3.3. Managerul de proiect şi echipa sa

Pentru proiecte mari, este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului” cu
angajaţi cu normă întragă subordonaţi unui manager de proiect. Personalul biroului de
coordonare al proiectului poate include şi o poziţie de asistent al managementului de proiect, un
inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai mulţi profesionişi MIS63,
contabili, funcţionari, şi personalul secretariatului. Responsabilităţile membrilor biroului de
coordonare a proiectului sunt următoarele:
• Să acţioneze ca punct de convergenţă atât pentru organizaţie, cât şi pentru
client;
• Să respecte termenele, costurile şi performanţa pentru a îndeplini
obligaţiile contractuale;
• Să se asigure că toate acitvităţile sunt bine documentate şi distribuite la
toţi angajaţii persoane cheie în organizaţie;
• Să se asigure că toate activităţile sunt autorizate şi finanţate cu baza în
documente contractuale.
Managerul de proiect răspunde în faţa sponsorului de gestionarea zilnică a activităţii de
proiect de la debut până la încheierea acestuia.[...]
Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspunde pentru finalizarea la timp a
tuturor activităţilor prevăzute în plan şi în grafic. Orice membru al echipei paote fi răspunzător
pentru un set de activităţi când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect, de ex.,
un lider al unei echipe de sub-proiect.
Există două tipuri de membri de echipă:
• Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata
proiectului şi deseori, sau preferabil, îşi dedică tot timpul sau o parte semnificativă
a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%)
• Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de
timp limitată când e nevoie de deprinderile şi cunoştinţele sale şi este posibil să nu
se mai implice ulterior în proiect. De obicei, dar nu întotdeauna, membrii echipei
lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază.

Printre responsabilităţile membrului echipei de bază se numără:


• Acceptarea şi angajarea faţă de rolul din echipă;

63
MIS – Sisteme Informatice de Management (SIM)

49
• Comunicarea şi colaborarea cu alţi membri ai echipei în vederea
îndeplinirii activităţilor acestora;
• Contribuţia de documentaţie a proiectului;
• Participarea la planificarea şi gestionarea riscurilor;
• Monitorizarea şi gestionarea progresului seturilor de activităţi alocate acestora;
• Soluţionarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect
în vederea soluţionării;
• Participarea la soluţionarea problemelor;
• Identificarea potenţialelor riscuri, probleme sau oportunităţi;
• Sprijinirea şi consilierea celorlalţi membri ai echipei, când este cazul.64

3.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise

Fiecare manager tebuie să conştientizeze faptul că nivelul calitativ şi eficienţa comunicării


interumane la nivelul desemnat de aria sa de autoritate şi competenţe determină în mod decisiv
calitatea şi eficienţa prestaţiei sale manageriale. De aceea este necesară cunoaşterea unor criterii
general valabile pentru performanţa comunicării interumane în organizaţii, cum ar fi
credibilitatea sursei, adaptabilitatea şi dialogul direct.
Programele speciale pentru îmbunătăţirea comunicării în organizaţii vor cuprinde:
• organizarea de şedinţe la intervale determinate, la nivel departamental
• promovarea unui stil de conducere deschis, bazat pe încredere, transparenţă şi implicare
• leadership puternic
• menţinerea unui contact strâns cu subordonaţii
• organizarea de cursuri în domeniul comunicării interumane pentru toţi angajaţii
• consultarea largă sau participarea directă a angajaţilor în cadrul procesului decizional
• urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore
• îmbunătăţirea procedurilor în domeniul relaţiilor umane
• îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus”
• stabilirea unui sistem de comunicare inter-departamental

Organizarea şedinţelor la nivel departamental şi al echipelor operaţionale


64
McCollum, J. K. Bănacu, C. S. - Management de proiect – o abordare practică, Ed. Universitară Bucureşti 2005,
pag. 65

50
Toţi angajaţii unei organizaţii au nevoia naturală de a şti ce se întâmplă şi de ce, mai ales,
dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. Astfel, ei trebuie să găsească răspunsuri
la diverse întrebări, ca de exemplu:
„Cum merge firma?”
„Ce schimbări se preconizează?”
„Cine va fi concediat?”
Din păcate, întrebările sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotriviţi, care sau
răspunsuri eronate, iniţiind astfel reţeaua neoficială de zvonuri. O altă cale sigură de a contracara
un asemenea proces este de a iniţia şedinţe scurte de informare la nivel operaţional, în cadrul
echipelor de lucru şi la nivel departamental. Alături de şedinţele corpului managerial, foarte utile
dacă sunt organizate şi conduse riguros şi eficient, aceste şedinţe „cu tot personalul” vor oferi
ocazia ca toţi cei interesaţi de o anumită problemă să ştie ce se petrece în mod real. Aceste
şedinţe dau ocazia să se pună întrebări persoanei potrivite, de exemplu, managerului investit
oficial să transmită o anumită informaţie şi să se primească răspunsuri pertinente şi să se exprime
opinii şi puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului
respectiv.[...]
Organizarea şedinţelor presupune respectarea unor reguli precise, deoarece toată lumea
vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea, CARE este scopul, CÂT va dura şi,
cu precădere, să se asigure că timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. Regula cea mai
importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ţinute aceste şedinţe, căci altfel ele vor fi
asociate cu anunţarea unor veşti rele. De asemeni, informaţiile transmise şi comentate vor fi
relevante şi specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv, ca de
exemplu, referiri la politica organizaţiei, probleme de securitatea muncii şi sănătate, aspecte
privitoare la etică şi condiţiile de angajare, calitatea produselor şi a mediului de muncă, pauze
etc.[...]
Credibilitatea sursei
Într-un cadru etic bine precizat, managerii trebuie să-şi stabilească credibilitatea ca surse în
comunicaraea cu subordonaţii, în concordanţă cu sistemul de valori al grupului condus. Esenţa
problemei este de domeniul percepţiei: de felul cum sursa va fi percepută de către receptorii
potenţiali va depinde modul de prelucrare şi acceptare a mesajului.65
Adaptabilitatea
Este un aspect extrem de important, legat de faptul că sistemul de comunicare interumană
este un sistem cibernetic. Numai prin eforturi susţinute şi comune de adaptare (limbaj,

65
Rosenberg, Marshall B. – Comunicarea in organizatii, Editura Elena Francisc Publishing, 2005, pag. 37

51
terminologie, comportament etc.), sursa şi receptorul (managerii şi subordonaţii) vor reuşi să
realizeze un „dialog” eficient, materializat prin flux comunicaţional în dublu sens. Evaluarea
corectă şi respectarea personalităţii interlocutorului va conduce la un comportament care va
trebui să includă:
• interes faţă de partener prin ascultarea atentă – aceasta se exersează
• evitarea întreruperilor şi a logoreei proprii
• evitarea unor manifestări ale limbajului corpului care să reflecte plicitseală,
nerăbdare, iritare etc.
• discreţie – păstrarea caracterului confidenţial al comunicării, dacă este nevoie
loialitate, toleranţă, tact
• comportament prietenesc – ton prietenesc, privire directă, zâmbet
• stabilirea unor teme de interes comun care să stimuleze amorsarea comunicării
înainte de abordarea subiectului propriu-zis (principiu foarte eficient în negociere) – se
materializează prin schimb de mesaje scurte referitoare la preferinţe personale în domenii de
interes general – cultură, artă, sport etc. - , date referitoare la activitatea profesională şi
organizaţia din care face parte etc.66
Dialogul direct
În cazul în care convorbirea este spontană, modul de exprimare al vorbitorului joacă un rol
esenţial în succesul conversaţiei. „Arta exprimării” cuprinde câteva reguli care trebuie însuşite,
exersate şi aplicate, atât de către manageri, cât şi de subordonaţi:
• renunţându-se pe cât posibil la egocentrism, se vor expune numai probleme bine
fondate, cu siguranţa dată de o cunoaştere aprofundată a subiectului, folosind preponderent
formele afirmative şi constructive
• stilul se va concretiza prin informaţii clare, complete, concise, concrete şi
corecte; propoziţiile se vor utiliza mai mult la timpurile prezent şi viitor, decât la trecut şi
condiţional, pentru a imprima optimism; se va adopta un stil sobru şi direct, dar nu sec,
utilizânde-se fraze scurte; pentru sublinierea unor idei se vor utiliza sinonime (în vedera evitării
repetiţiilor supărătoare), iar la terminarea discuţiei se vor sintetiza informaţiile valoroase şi se
vor trage concluzii; se vor evita cuvintele inutile, stereotipurile verbale: („e clar că...”; „prin
urmare...”; „nu-i aşa...”; „va să zică...” etc.), superlativele, platitudinile, provincialismele,
termenii argotici şi vulgari.
• atitudinea în timpul dialogului va fi pozitivă – calmă; concentrată pe subiect şi pe
scopul convorbirii: convingere, încurajare, calmare, instruire, consultanţă etc. convingătoare, dar

66
Becker, Gary S. – Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag. 210

52
fără exagerări şi adaptată situaţiei, exprimând bunăvoinţă, înţelegere şi atenţie faţă de partener
prin exteriorizarea sinceră a sentimentelor.
• se vor evita, deoarece provoacă reacţie negativă instinctivă sau stare de
disconfort:
- termenii şi expresiile negative – pericol, reproş, frică, plictiseală, grijă, „nu
sunt de acord”, „nu este adevărat”, „nu sunteţi în stare să...”, „vă înşelaţi...” etc.
- formulele dubitative – „eventual”, „probabil”, „s-ar putea ca...” etc.
- scuzele exagerate – „nu-mi găsesc cuvintele”, „se pare că abuzez de timpul
dv...” etc.
• tonul, timbrul şi volumul vocii se vor adapta necesităţilor; se vor face pauze între
fraze pentru a se regla respiraţia şi a nuanţa exprimarea şi perioadele de tăcere
• limbajul corpului: privirea este directă, dar nu insistentă; mimica şi gestica se vor
controla pe cât posibil, evitându-se atitudinea teatrală, exagerările, ticurile[...]

3.4.1 Îmbunătăţirea comunicării „de sus în jos”. Metoda Team-Briefing

În efortul de a optimiza contextul ambiental şi motivaţional al organizaţiei, multe companii


occidentale au dezvoltat programe de îmbunătăţire a comunicării interumane, bazate pe ideea că
fiecare angajat vrea şi are nevoia naturală să afle „ce se întâmplă” în firmă direct de la cei
responsabili şi nu prin intermediul reţelei neoficiale de zvonuri. În sprijinul acestei idei, s-au
alcătuit check-lists cuprinzând probleme cheie legate de îmbunătăţirea mecanismului
comunicării oficiale „de sus în jos”, ca de exemplu, lista prezentată în continuare:67
- deoarece oamenii sunt motivaţi de propriile dorinţe şi necesităţi şi nu de
necesităţile altora, orice mesaj economic ce le este transmis de organizaţie trebuie să fie relevant,
credibil, „la timp” şi în concordanţă cu punctele de vedere personale, căci orice este
nesemnificativ şi irelevant în raport cu sistemul de valori propriu, nu va penetra în conşiinţa
individului;
- angajaţii vor da mai multă atenţie informaţiilor structurate simplu şi fofosind
termeni concreţi, decât celor complexe şi abstracte, de aceea teoriile economice şi/sau ştiinţifice
complicate trebuie evitate sau rezumate în termeni simpli adaptaţi receptorilor;
- în general, a ţine secretă o informaţie negativă faţă de angajaţi este mult mai
periculos decât să fie comunicată: lăsând informaţiile în voia hazardului, singura alternativă

67
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 44

53
posibilă este promovarea zvonurilor, interpretărilor, exagerărilor şi speculaţiilor bazate pe
jumătăţi de adevăr şi erori;

Pe baza informaţiilor obţinute prin aplicarea unor astfel de check-lists, se pot crea şi
aplica metodologii coerente oentru perfecţionarea comunicării oficiale vertical-descendentă, în
concordanţă cu necesităţile reale ale subordonaţilor. O astfel de metodologie este TEAM-
BRIEFING.
TEAM-BRIEFING este un sistem oficial de comunicare „de sus în jos” în care
informaţia trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect şi cât mai rapid, în scopul de a se crea
o reţea informaţională prin care angajaţii să fie informaţi permanent cu tot ce se întâmplă. În
acelaşi timp, Team-briefing contracarează cu eficienţă reţeaua neoficială de zvonuri, eliminând
cauzele existenţei acestei reţele, adică lipsa de transparenţă a managementului. Informaţiile se
referă la domenii relevante oentru întregul personal:
• salarii
• beneficii
• noutăţi privind relaţiile cu pieţele de desfacere, concurenţa şi partenerii de afaceri ai
firmei
• noutăţi privind activităţile sindicale
• rezultatele negocierilor ce ar putea afecta activitatea sau chiar existenţa firmei
• securitatea muncii şi a postului ocuapt
• standardele de performanţă, pe domenii de activitate, legate de munca angajaţilor
• planurile viitoare ale firmei
• bazele ştiinţifice şi raţionale şi/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial
• schimbările cu care se confruntă firma şi, implicit, fiecare activitate şi loc de muncă
• performanţe şi noutăţi la nivel departamental
• schimbări ale condiţiilor de muncă

Rezumând, aceste informaţii furnizează date cheie, selectate cu grijă, eventual de către un
departament specializat, cu privire la politicile, strategiile, problematica factorului uman şi alte
probleme importante ale activităţii organizaţiei. Furnizând date cheie, aceste infromaţii sunt
esenţiale (briefing). Ele se adresează unor grupuri de oameni (team=echipe, departamente) şi
sunt puse în „cascadă” de la vârful spre baza piramidei ierarhice.

54
Pentru ca metoda să devină funcţională, trebuie ca structura organizaţiei şi managementul
aplicat să răspundă anumitor cerinţe:68
• organigrama strebuie să fie clară şi detaliată, pentru a crea premisele unei structurări
bune a şedinţelor de team-briefing
• fromarea unei echipe care trebuie să cuprindă un număr de membri adecvat din punct
de vedere al coordonării – literatura de specialitate specifică un număr de 4-5 membri pentru
fiecare echipă pentru a „stăpâni” relaţiile intrumane care intervin
• păstrarea unui raport centralizare/descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor
ierarhice inutile, care introduc distorsiuni şi scurticircuitări ale circuitului informaţional
• baze de date privind standardele de performanţă ale firmei: nivelul bugetar, obiectivele
şi rezultatele, pierderi estimate, calitate, eficienţă etc
• breviarul şedinţelor uzuale, cuprinzând scopul, lungimea, frecvenţa, regularitatea şi
mijloacele de acţiune – (examinarea lor poate conduce la concluzii favorabile utilizării unor
şedinţe deja existente, cu care personalul este deja obişnuit, pentru promovarea team-briefing)
• crearea unei imagini globale clare pentru toţi angajaţii asupra legăturilor din sistem – cu
cine „se conectează” fiecare, cum este afectat de aceste legături şi „cine este responsabil pentru
cine”
• stilul managementului aplicat şi tipul de cultură organizaţională
• tipul mecanismului consultativ – de exemplu, managerii transmit informaţii fără a se
consulta sau, dimpotrivă, se consultă cu reprezentanţii aleşi ai angajaţilor pentru a primi mesaje
relevante din partea lor înainte de a lua decizii
• registrele cu date oficiale ale organizaţiei (rapoarte anuale, anchete, procese verbale
etc.) – se vor controla dacă: informaţiile sunt notate ordonat; clasificate corect; care este scopul
lor; dacă sunt poziţionate corect; câte trebuie să fie, raportat la mărimea şi numărul angajaţilor;
dacă sunt datate şi semnate etc.
• comunicarea scrisă – buletin informativ, ziar propriu, sistem de afişare a anunţutilor
importante, fax şi sistem de circulaţie a informaţiei de tip „memo” bine întreţinut şi conceput
• alte facilităţi de comunicare: intranet şi internet, interfon, sistem tele-conferinţă etc.
• opinia angajaţilor asupra comunicării în organizaţie, dacă simt nevoia să se aducă
îmbunătăţiri şi dacă sunt dispuşi să facă efroturi pentru susţinerea şi implementarea unui nou
sistem de comunicare – team-briefing
• elemente cheie care au cauzat greve, confuzii, frustraţii, pierderi de timp etc. pentru că
nu au fost comunicate bine şi/sau la timp şi/sau bine coordonate

68
Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 110

55
• sugestii şi demersuri dinpartea angajaţilor pentru îmbunătăţirea comunicării, precum şi
alte recomandări care ar putea ajuta organizaţia – dacă sunt utile, trebuie recompensate pentru a
stimula acest tip de comportament
Înainte de iniţierea team-briefing se vor identifica echipele, leaderii, locurile unde vor avea
loc şedinţle de informare (briefing) pentru a avea o schemă clară cu privire la persoanele care
transmit şi a celor care primesc informaţii, unde şi când ca avea loc comunicarea – pentru a se
întocmi un plan corect, se va lua în considerare numărul de schimburi, durata lor şi numărul de
zile lucrătoare pe săptămână, elemente care ar putea crea dificultăţi pentru team-briefing.
În cadrul team-briefing mesajele sunt transmise în scris, pe imprimate speciale,
managerilor responsabili cu comunicarea lor, la toate nivelele ierarhice de la managerii de vârf la
cei de nivel operaţional. Cei responsabili cu transmiterea mesajelor – de obicei şefii de echipe
sau departamente – rezumă oral informaţiile în şedinţe scurte, întotdeauna în aceeaşi zi şi la
aceeaşi ora. De exemplu, frima NISSAN organizează team-briefing în prima zi de luni a fiecărei
luni. Este esenţial ca informaţiile primite pe fiecare nivel ierarhic să fie verificate, pentru a se
asigura calitatea şi fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice. Va participa tot
personalul firmei pentru a se preveni distorsiunile provocate prin lipsă.
Informaţiile clare ajută la luarea deciziilor, deci timpul nu este irosit degeaba, iar o reţea de
comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizaţie pentru că totţi
membrii acesteia vor să ştie ce se întâmplă în mod real.69

3.4.2 Îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus”. Proceduri Consultative

Procedurile consulative realizează aceleaşi deziderate ca şi team-briefing, dar „de jos în


sus”. În esenţă, modelul este acelaşi, informaţiile transmiţându-se în mod real şi nedistorsionat
echipei manageriale prin reprezentanţii aleşi ai echipelor operaţionale. Informaţiile clare şi reale
sunt utile pentru fundamentarea deciziilor. Acest tip de comunicare frunizează un climat de
muncă favorabil, oferă motivaţie executanţilor prin recunoaşterea capabilităţilor lor personale şi
constituie feed-back informaţinal care închide circuitul la nivelul întregului sistem. Când
executanţii şi managerii îşi reunesc eforturile, sinergia rezultată este în beneficiul global al
sistemului, pe care nici una din părţi nu îl poate satisface prin aport separat.
Un exemplu relevant pentru acest tip de comunicare deschisă, în cadrul căruia inteligenţele
sunt receptive la idei noi, îl constituie „cercurile de calitate” – Quality Cicles (Q.C.).

69
Cândea, R.M., Cândea, D. - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert,
Bucuresti, 1996, pag. 98

56
Q.C. sunt echipe formate din executanţi şi manageri care lucrează voluntar împreună în
efortul cooperant de a rezolva probleme cu privire la productivitatea, calitatea produselor etc.
pentru a îmbunătăţi metodele şi mediul de muncă.
Mărimea Q.C. poate varia de la 5-6 membri, în funcţie de complexitatea problemei de
rezolvat, conduşi de un leader cu o arie largă de responsabilităţi într-un domeniu dat. Q.C se
convocă săptămînal pentru a discuta probleme identificate de membrii echipelor sau de membri
ai organizaţiei din afara acestora sau clienţi externi. Când aceste probleme implică, de exemplu,
studii de calitate, sunt abordate simultan şi eficienţa, costul, securitatea muncii şi îmbunătăţirea
echipamentelor, deci abordarea este complexă şi globală, vizând ameliorarea sistemului în
totalitatea sa.
Programele Q.C. implică personal aparţinând tuturor treptelor ierarhice, de la operatori
până la conducerea superioară, fiecare cu rolul său specific, ce poate fi diferit de cel atribuit în
cadrul structurii organizatorice oficiale.
Rolul atribuit managerului de varf este de a sprijini eforturile Q.C. prin acţiuni care implică
publicitate adecvată, acordată unui timp din programul de producţie pentru rezolvarea
programelor în cadrul Q.C., implementarea recomandărilor şi informarea corectă şi eficienţă a
întregului personal în privinţa progreselor realizate (prin „scrisori de infromare” trimise la toate
nivelele, chiar prin intermediul team-briefing).
Comitetul de conducere stabileşte politica, procedurile şi scopurile programelor şi
pregăteşte planurile şi graficele în timp necesare atingerii scopurilor. Este echivalent consilului
directorial din structura oficială şi este constituit deopotrivă din executanţi şi manageri.
Rolul coordonatorului este de a administra întregul program şi de a supraveghea membrii
cu rol de „intermediar”. Asigură interfaţa management la vârf – membri Q.C., este orientat pe
problemele factorului uman şi capabil să furnizeze motivaţie îna cord cu interesele întreprinderii.
Acordă ajutor în privinţa tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor şi este „purtător de
cuvânt” al Q.C.
„Intermediarii” sunt consultanţii leaderilor Q.C. în timpul derulării programlelor. Fiecare
este responsabil pentru un număr de Q.C., serveşte ca model pentru membri şi joacă rolul de
„curea de legătură” pentru leader în relaţiile cu exteriorul. Oferă consultaţii în privinţa
problemelor apărute şi interacţionează cu conducerea, dacă este necesar. În concordanţă cu
rolurile lor, coordonatorii şi „intermediarii” au atribuţii asemănătoare, dar aceştia din urmă se
concentrează pe activitatea Q.C. de care răspund şi sunt mai aproape de problematica abordată
participarea la întrunirile săptămânale.
În cadrul acestor echipe, poziţia cheie este a leaderului, care este direct răspunzător pentru
acţiunile întreprinse, instruind participanţii în tehnica rezolvării problemelor şi comunicând

57
rezultatele prin rapoarte şi prezentări la nivel conducerii firmei. Leaderul deleagă atribuţii,
rezolvă conflictele apărute între membrii Q.C. şi coordonează echipa din perspectiva a două
aspecte majore:
• asigurarea participării tuturor membrilor la rezolvarea problemelor
• urmărirea rezolvării tuturor punctelor în discuţie, cu corecţia impusă
comportamentului/acţiunilor participanţilor, dacă se observă devieri de la scop

Leaderul este un membru participant la activităţile Q.C., la fel ca şi restul membrilor, dar,
concomitent, organizează agenda de lucru a întâlnirilor şi supraveghează cu nu cumva o parte a
persoanelor implicate să monopolizeze timpul afectat şedinţelor de lucru.
Membrii Q.C. sunt angajaţi ai firmei – indiferent de funcţia ocupată ierarhică se află în
structura organizatorică oficială -, care lucrează pentru rezolvarea problemelor din domeniul
afectat grupului respectiv. Lor li se dă şansa – egală pentru toţi – să identifice, să analizeze şi să
rezolve probleme din domeniul lor de activitate şi aria lor de control, punându-şi astfel în valoare
în mod constructiv şi mobilizator întreaga capacitate profesională şi intelectuală.
Organizarea unei astfel de structuri neoficiale în cadrul structurii organizatorice oficiale
poate părea greoaie şi laborioasă. S-a constatat însă că eforturile nu sunt lipsite de sens şi că
eficienţa întregii organizaţii poate să crească semnificativ ca efect al ameliorării climatului
motivaţional şi a comunicării în dublu sens.70

70
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 46

58
CAPITOLUL IV

Comunicarea în managementul proiectelor

4.1. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare

Este o întrebare la care au încercat să ofere răspuns toţi autorii literaturii de specialitate.
Definiţiile sunt numeroase şi diferite. În cele ce urmează vom prezenta o serie de definiţii mai
simple sau mai complexe, toate încercând să surprindă cât mai bine esenţa a ceea ce înseamnă
“comunicare”.
„Dicţionarul enciclopedic vol. I” oferă termenului „comunicare” o definiţie deosebit de
complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:

• Înştiinţare, ştire, veste. Aducere la cunoştiinţa părţilor dintr-un proces a unor


acte de procedură (acţiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi
executării obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg
obişnuit de la data comunicării.

• Prezentare într-un cerc de specialişti a unei lucrări ştiinţifice.

• Mod fundamental de interacţiune psiho-socială a persoanelor, realizată în


limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii
stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.

Un alt autor defineşte comunicarea în felul următor: „Comunicarea este un proces de


transformare a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane,
unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.”71
J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W.Noomen definesc comunicarea ca „un proces prin
care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte.”72

4.1.1 Premise în comunicarea interpersonală


71
Nicolescu, Ovidiu – Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 2006
72
Cuilenburg, J.J.Van, Scholten, O., Noomen, G.W. - Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 2004

59
O organizaţie este mai mult decât o colecţie de indivizi, este un sistem social integrat şi
coordonat, bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac part din sistem.
Relaţiile dintre oameni determină întregul, iar comunicarea interumană este mediul prin
care relaţiile sunt stabilite şi menţinute.
Relaţiile stabilite prin comunicare interpersonală reprezintă comportanmentul uman primar
necesar în orice proces de organizare a sistemelor sociale.
Prin urmare, dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate celor
organizaţionale şi dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaţiei, comportamentele
vor deveni cooperative.73

Organizaţii şi comunicare interpersonală

Există trei componente majore ale fiecărei organizaţii:


1. oamenii – „pietrele de temelie” ale organizaţiei;
2. structura – oamenii sunt plasaţi în diferite poziţii în legătură cu funcţiile care trebuie
îndeplinte pentru a produce bunuri şi/sau servicii;
3. procesele – oamenii, aranjaţi într-un mediu structurat, comunică unul cu altul pentru a
acţiona împreună în vederea atingerii unui scop comun

După stabilirea unei reţele de relaţii interpersonale care leagă funcţiile necesare îndeplinirii
diferitelor sarcini, oamenii devin organizaţi, iar reţeaua devine un sistem: organizaţia. Deci,
comunicând, oamenii creează organizaţii.

Procesul comunicării interpersonale

Comunicarea interpersonală este procesul prin care se realizează schimbul de mesaje


între persoane în scopul de a „construi” semnificaţii comune:
Mesajul este orice stimul, verbal sau non-verbal, care poate fi perceput de „receptorii”
umani dacă aceasta are un înţeles pentru persoana respectivă. Mesajele nu conţin semnificaţie,
ele „transportă” semnificaţia de la persoană la alta, prin simbolizare.
Mesajele trebuie interpretate de către receptori. În procesul de decodificare, aceştia se
bazează pe propriile valori, percepţii şi nevoi:

73
Chaşovschi, Carmen – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, pag. 102

60
• valorile – sunt standarde care ghidează acţiunile individuale; sunt dezvlotate în familie
sau alte grupuri semnificative şi sunt aplicate ca funcţie de situaţiile percepute; atunci când
oamenii sunt puşi în situaţia de a alege un răspuns la anumite nevoi specifice, valorile furnizează
structura în cadrul căreia se formează răspunsul
• percepţia este procesul activ şi selectiv prin care indivizii recepţionează şi interpretează
stimuli din mediul extern/senzaţii
• nevoile – oamenii au nevoi specifice diferite la momente diferite; aceste nevoi trebua
descoperite pentru ca procesul de comunicare să fie eficient; pentru că de multe ori oamenii
dintr-o organizaţie prezintă similarităţi din punct de vedere biologic şi cultural, managerii pot
utiliza categorii de necesităţi predeterminate pentru a înţelege nevoile individuale şi a motiva
angajaţii.

Valorile, percepţiile şi nevoile influenţează capabilitatea unei persoane de:74


• a înţelege contextul
• a construi mesaje
• a procesa informaţii primite
• a atribui înţeles mesajelor receptate
• a dezvolta relaţii de grup
• a îndeplini roluri structurale
• a lua decizii
• a răspunde pozitiv la schimbările din organizaţie

4.1.2 Comunicarea verbală

Limbajul vorbit este cel mai important, cel mai complex, cel mai răspândit, cel mai eficient
şi cel mai caracteristic mijloc de comunicare umană. Vorbirea, limbajul, exprimarea, conversaţia,
dialogul, tăcerea şi ascultarea fac parte integrantă din conduita umană, ocupând aproximativ 75%
din întreaga comunicare interpersonală.
Limba este un complex de coduri, cuprinzând: cuvintele-semnale (interjecţiile), cuvinte cu
aspect simbolic (onomatopee), semne la care relaţia dintre semnificant şi semnificat este univocă
(termeni ştiinţifici şi tehnici) sau semne la care relaţia este echivocă (cuvinte polisemnatice,
omonime, sinonime). Toate codurile au posibilitatea de a construi mesaje din combinaţia, după
reguli stabilite, a unor semne distincte.

74
Dinu, Mihai – Comunicarea – repere fundamentale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998, pag. 134

61
Receptarea unui mesaj lingvistic pune în acţiune două mecanisme distincte: recunoaşterea
semnului şi înţelegerea ansamblului/discursului. Limbajul sonor este singurlui limbaj creativ. El
transmite idei, dar şi condiţionează formarea acestora. Deşi efemer şi emis pe un singur canal,
limbajul vorbit, prin marea sa putere combinatorie, îmbină economia cu capacitatea de adaptare
la necesităţile colectivităţilor umane.

4.1.3 Comunicarea non-verbală

Limbajul non-verbal este un ansamblu mai mult sau mai puţin organizat de semne vizuale
reprezentând orice mişcare corporală, involuntară sau voluntară, purtătoare a unei semnificaţii de
natură comunicaţională sau afectivă. Acest complex de semne cuprinde:75
• gesturi propriu-zise – mişcări ale mâinilor, braţelor, degetelor, corpului, picioarelor
• mimica – mişcările muşchilor feţei şi expresia ochilor
• postura – poziţia corpului în ansamblu într-o anumită situaţie
• inflexiuni vocale – în afara limbajului vorbit, ca de exemplu, „dresul vocii”
• înfăţişarea fizică generală, inclusiv vestimentaţia
• comportamentul generat de interpretarea spaţiului
• comportamentul generat de interpretarea timpului – rezultat din perioadele de tăcere în
cadrul unei conversaţii
Limbajul corpului este universal, dar nu are semnificaţie universală deoarece oamnei
diferiţi utilizează aceleaţi simboluri în mod diferit, în situaţii şi contexte diferite. Astfel, gradul
de utlizare al limbajului non-verbal diferă în funcţie de natura grupurilor sociale care îl
utilizează, iar în cadrul acestora în funcţie de vârstă, grad de cultură şi situaţie. Astfel, este mai
frecvent la copii decât la adulţi, la meridionali decât la nordici, la occidentali decât la orientali, în
raport direct cu gradul de afectivitate al comunităţii considerate. Specificul socio-cultural
naţional al individului are o mare importanţă pentru comunicarea non-verbală, de aceea trebuie
cunoscut şi analizat înaintea unor „ciocniri culturale” importante, cum ar fi negocierile
internaţionale. De exemplu, imobilitatea japozeză, obţiunută graţie secolelor de tradiţie, creează
reale dificultăţi negociatorilor din întreaga lume; pentru greci, turci sau bulgari înclinarea capului
însemnă „nu”, iar scuturarea lui „da”, deci invers decât se obişnuieşte la noi; [...].

4.1.4 Comunicarea scrisă

75
Mucchielli , Alex – Arta de a comunica, Editura Polirom, Iaşi, 2005

62
Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării umane.
Caracteristicile mesajului scris sunt:76
- are anumite restricţii de utilizare;
- sa fie conceput explicit;
- implica in control exigent privind informaţiile, faptele si argumentele folosite;
- poate fi exprimat sub diferite forme;
- este judecat după fondul şi forma textului.

Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:
- trebuie să fie uşor de citit;
- trebuie să fie corect;
- trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
- trebuie să fie bine gândit.

Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un
mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
- este oportună transmiterea mesajului;
- reacţia de răspuns este favorabilă;
- mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.

Este extrem de important să conştientizăm faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese
diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii
unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a
semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.

4.2.Comunicarea managerială

4.2.1 Comunicarea în organizaţii - Caracteristici generale

Specificul comunicării în organizaţii este acela de transmitere către toţi membrii


organizaţiei a informaţiilor privind obiectivele, politicile, deciziile de operare, intrucţiunile etc.
De asemeni, comunicarea în organizaţii nu este şi nu trebuie să fie un monolog al
managementului, ci trebuie să promoveze feedback din partea angajaţilor, care să asigure
76
Prutianu, Ştefan – Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag 60

63
cunoaşterea naturii problemelor care apar la nivel operaţional în efortul de transpunere a
deciziilor în practică.
Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaţionale şi particularităţile
fiecărui gen de activitate sau context, există două aspecte specifice tuturor organizaţiilor:77
• comunicarea formală sau oficială
• comunicarea informală sau neoficială

Pentru ca reţeaua comunicaţioanlă, formală sau informală, să fie eficientă, se vor proiecta
fluxuri informaţionale cât mai directe şi cu lungime cât mai redusă între emiţători şi receptori la
toate nivelele organizaţiei şi în concordanţă cu tipul de structură organizatorică şi stilul de
management adoptat. Se cunoaşte faptul că gradul de complexitate al reţelei comunicaţionale
creşte proporţional cu gradul de centralizare al strucutrii organizatorice. De asemeni, aceasta este
cu atât mai rigidă cu cât stilul de conducere este mai autoritar. În structurile foarte centralizate
este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la emiţător la receptor[...], deoarece apar
diferite blocaje în cadrul unui flux informaţional prea lung şi prea complicat. Pentru depistarea
acestor blocaje, se va identifica şi vizualiza grafic reţeaua comunicaţioanlă (formală şi informală)
şi se va încerca eliminara lor prin perfecţionarea climatului comunicaţional şi a tuturor
elementelor comunicării. În final aceste măsuri pot avea impact şi asupra structurii
organizatorice şi a stilului de management adoptat.
Climatul organizaţional care asigură funcţionarea adecvată şi posibilitatea de
perfecţionare a reţelei comunicaţioanle se poate realiza prin:
• stil de management deschis, bazat pe încredere şi onestitate
• folosirea unui limbaj comun şi menţinerea unui contact strâns manager-subordonat prin
instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării
• urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore
• îmbunătăţirea relaţiilor interumane şi a tuturor căilor de comunicare în organizaţie
Factorii de personalitate care influneţează calitatea comunicării, neapărat necesari
managerilor pentru a crea o ambianţă psihologică optimă, sunt:
• opinia despre sine – opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare
• stăpânirea emoţiilor – nervozitatea şi furia deteriorează climatul comunicaţional
• modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în contact
Mediul

77
Lock, Dennis – Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 22

64
Pentru ca mediul în care se desfăşoară comunicarea interumană în organizaţie să asigure
eficienţa transmiterii informaţiilor, în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel
puţin următoarele:
• modul de comunicare şi tipul informaţiei – vizual, auditiv, tactil şi/sau combinaţii,
masaje codificate, date digitale etc.
• ambientul şi perturbaţiile aferente – zgomot, interferenţe, nevoia de securitate şi
intimitate
• factorul timp – cantitatea de informaţie/unitatea de timp
„Când comunicarea este liberă în ambele direcţii, se realizează un schimb mai mare de idei
şi concepte şi creează condiţii pentru o mai bună înţelegere”.
Dacă în cadrul comunicării informale, dialogul are un caracter spontan, în cadrul
comunicării formale realizarea procesului informaţionale cu dublu sens este o problemă
managerială de multe ori complexă şi delicată, ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că
afectează întreaga activitate, deci performanţa organizaţiei.78

4.2.2 Procesul comunicării manageriale şi reţelele de comunciare

Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, către un primitor
de informaţii. Comunicarea poate fi:
- între indivizi (interpersonală);
- la nivelul structurilor organizatorice.
Procesul de comunicare include:
♦ transmiterea mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor (primitor);
♦ un tip de canal utilizat (forma scrisă, telefon, telex etc.) sau transmitere oral;
♦ pregătirea primitorului pentru a primi mesajul;
♦ decodificare sau transmiterea mesajului
Gând de primitor;
♦ verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înţeles corect.
Întregul flux al procesului de comunciare va fi sub influenţa unor factori care ţin de emitent
Codificare
Verificare
– canal – primitor, cât şi de timpul afectat de manager pentru comunicare, de mediu, de poziţie,
calitate
de distanţa în spaţiu etc., sinteza etapelor ceCanal
revin de
procesului de comunicare:79
comunicare

Primire mesaj
78
Stephane, Olivesi – Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti, 2006, pag. 91
79
Burciu, A - Management, Editura Universitatii Suceava, 1998, pag 196
Decodificare
65
Influenţă factori
situaţionali Înţelegere mesaj
Fig. nr. 4.2.2.1 - Procesul de comunciare
Sursa: Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 197

Cu referire la comunicarea interpersonală orice manager este interesat, de regulă, de


cauzele care fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionate de o anumită
manieră. Astfel spus, calitatea comunicării poate să fie afectată negativ de o serie de factori:
a) Comunicarea nu este planificată, în unele situaţii realizându-se întâmplător, fără
o pregătire prealabilă şi fără selectarea unor informaţii. Pregătirea prealabilă şi fundamentarea pe
informaţii sigure conduce la o îmbunătăţire a procesului de comunicare.
b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizează procesul de comunicare, în principal
generând o recepţie eronată, ca şi o serie de controverse între participanţi.
Exemple:
- „intervenţia guvernamentală””
= abuz
= coordonare
= sprijin sau ajutor
- „venituri totale”:
= încasări totale sau fără TVA
= diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare
= diferenţa între încasări şi costuri.80
c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fără a se
apela la comuncarea directă, faţă în faţă, va influenţa negativ progresul de ansamblu prin
80
Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 197

66
limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete, incluziv a factorului
afectiv. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele ce comunicare de TV cu
circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul procesului de management
al firmei, în cazul de faţă al comunicării.
d) Formularea nedecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru
emitent masajul este făcut clar, logic constituit. Această formulare neadecvată (lipsa unei idei
principale, folosirea în exces a unor detalii etc.) se va răsfrânge nefavorabil asupra procesului de
comunicare.
e) Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor
premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de
comunicare.
f) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul de purtare a discuţiei,
au o influenţă negativă asupra comunicări. Aceasta generează reţinere şi suspiciune din partea
primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru
emitent.
g) Trecerea informaţiei de la o persoană la alta, antrenează şi o depreciere a
informaţiei:
- supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori;
- personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la
supraveghetori.
Unele studii arată că pierderea informaţiilor este, până la al cincilea nivel ierarhic

100%

60%

50%

40%

30%

20%

Fig. nr. 4.2.2.2 - Pierderea informaţiilor în funcţie de nivele ierarhice81


Sursa: Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 198

81
Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 198

67
h) Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activitatea
salariaţilor, stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influenţa negativ şi
procesul de comunciare pe parcursul perioadei respective.
În afara factorilor ce pot potenţial să influenţeze nefavorabil procesul de comunciare în
general, alte două aspecte reţin preocuparea managerilor:
- comunicarea la nivelul organizaţiei;
- formele specifice de comunicare.

♦ Comunicarea la nivelul organizaţiei, presupune analiza:


- Vitezei de transmitere a mesajului;
- Sensul de efectuare a comunicării.
Viteza de transmitere a mesajului poate fi:
- viteză mică: transmiterea mai lentă (probleme curente, mai cunoscute etc.);
- viteză mare: transmitere mai rapidă (probleme noi survenite, schimbări rapide de
mediu);
- este dependentă de tipul canalului folosit pentru transmitere.
Sensul de efectuare a comunicării poate fi:
- de sus în jos, specifică managementului tradiţional, mai puţin eficace, luând
forma unor instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletine
informative etc.;
- de jos în sus, care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei sub
formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii etc. (dezavantajul că poate fi denaturată
voit pe parcurs);
- lateral (când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel oerarhic) sau încrucişat
când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei.
În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun.
♦ Formele de comunicare în cadrul organizaţiei includ:
- Comunicarea scrisă;
- Comunicarea orală;
- Comunicarea nonverbală.
Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului, dar necesită timp
pentru materializare. Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele condiţii:
- să folosească cuvinte scurte şi obişnuite;
- să folosească pronumele personale;

68
- să se bazeze pe exemple;
- să se exprime logic şi direct.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri îşi are avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct care amplifică,
de obicei, încrederea în raportul manageri – salariaţi. Se materializează fie prin întâlniri directe
între două persoane (manageri sau manager - subordonat), fie prin întâlniri de grup, când
managerul superior prezintă oral probleme avute în vedere.
Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau copletarea unui mesaj deja
transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului (exemple: expresii ale feţei,
inflexiunea vocii, stări emoţionale etc.)

Reţele de comunicare82

O reţea de comunicare este o situaţie structurată precis în care indivizii transmit informaţia
într-un anumit mod prestabilit. Reţelele de comunicare, în cadrul organizaţiei, se vor constitui:
- reţele de comunicaţii formale, care urmează structura organizatorică şi linia
ierarhică prestabilită (oficială);
- reţele de comunicaţii informale, după structura grupurilor informale în cadrul
firmei şi a legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal .
Reţelele de comunicare formale pot fi, la rândul lor:
- rigide: salariaţii sunt descurajaţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea,
cu superiorul său sau un alt membru;
- flexibile: se admit completări şi se încurajează comunciarea între nivele (grupe)
chiar dacă formal acestea nu sunt structurate.

Într-o formulă simplă, putem considera că:

INFORMAŢIA = PUTERE

Deci, în consecinţă, managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve
poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sa nu va apela mai ales la tipul de
comunicare specifice atunci când se doreşte a colecta informaţii pe probleme de rutină ale
organizaţiei. Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă
şi complexă dacă numărul participanţilor creşte la 10-20-40 de persoane. În cazul grupurilor
82
Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 200

69
mari, volumul de informaţii transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt
mai numeroase şi este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.
În practică, alături de reţelele formale se formează reţelele informale. În cadrul reţelelor
informale, zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă rapid şi poate fi de
calitate. În mod obişnuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane
devine dificilă; se preferă organizarea formală pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse
de 15 membri.
Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin
perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi.
a) Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri, mai ales
din punctul de vedere al primei componente (abilitatatea de a vorbi şi transmite competent
mesajele orale prin exerciţii, cursuri speciale etc.). Managerii acordă mai puţină atenţie
dezvoltării capacităţii de a asculta, deşi este la fel de importantă ca prima.
K. Davis, consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori calitatea
comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli:
- nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul;
- se creează relaxarea emiţătorului;
- se doreşte a fi ascultat;
- nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului;
- se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul;
- se pun întrebări;
- se păstrează calmul etc.
b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager este o cale de
a îmbunătăţi comunicarea; se face după cazul sau situaţia concretă întâlnită, prin adaptarea la
condiţiile existente:
- discuţii directe;
- telefon;
- rapoarte scrise etc.
c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunciarea între bărbaţi şi
femei:
- stilurile sunt diferite;
- predomină stilul masculin, deoarece tradiţional funcţiile de conducere au fost
ocupate de bărbaţi;
- comunicarea feminină este mai puţin decisivă, dar mai adecvată în management.

70
d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele ca atare de
limbă şi gradul de cunoaştere, ca bariere în calea unor comunicări complete:
- cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.;
- cele asiatice: mai dificile, cunoaşterea este relativ mai limitată.83

4.2.3 Limbajul vorbit în organizaţii

Pentru manageri este foarte important să cunoscă răspunsul la întrebările CÂND şi CUM să
utilizeze limbajul vorbit în organizaţii. La întrebarea CÂND, răspunsul se poate găsi examinând
recomandările din Tabel nr. 4.2.3.1, care prezintă o situaţie comparativă comunicare verbală –
comunicare vizuală.
CÂND comunicăm verbal sau vizual?
Tabel nr. 4.2.3.1

Sursa: Huţu, Carmen A. - Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile


interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 21

83
Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 204

71
În ceea ce priveşte întrebarea CUM, problema este mult mai dificilă, deoarece se impune în
primul rând adaptarea la factorii organizaţionali specifici (sociali, culturali, economici, teritoriali,
biologici, legaţi de forţa de muncă etc.). Pot fi identificate totuşi câteva elemente cu caracter
general:
- „a spune ce trebuie, când trebuie” (D. Lewis, G. Fielding) poate fi punctul de plecare
pentru asigurarea adaptării limbajului la cerinţele receptorilor
- utilizarea limbajului literar standard (stilul conversaţiei îngrijite) ca limbaj de bază şi
îmbogăţirea acestuia cu elemente ale stilului oficial şi/sau tehnico-ştiinţific atunci când situaţiile
concrete reclamă acest lucru
- respectarea celor 5C (R. Fulmer) – Clar, Complet, Concis, Concret, Corect – pentru a
se minimiza distorsionarea sau interpretarea greşită a conţinutului lor
- respectarea obligaţiei morale de aspune întotdeauna adevărul, fără a jigni interlocutorul
- evitarea promisiunilor fără acoperire şi a afirmaţiilor gratuite
- dacă este necesar, întreruperea dialogului cu fermitate, dar cu mult tact şi înţelegere
pentru interlocutor[...]84

De asemeni, există particularităţi ale comunicării verbale în cadrul convorbirilor telefonice,


foarte frecvent utilizate în organizaţii (Lewis şi Fielding):
- pentru evitarea pierderii timpului, se vor nota în prealabil punctele mai importante ale
convorbirii
- discuţia se va orienta spre viitor, nu spre trecut pentru pentru a se exprima dorinţa ca
relaţia să fie continuată
- se vor menţiona câteva elemte de initimate pentru a arăta preţuirea faţă de interlocutor
- interlocutorul va fi asigurat că legătura va fi reluată ulterior, cu precizarea exactă a
datei, în vederea păstrării relaţiei respective în viitor; este bine ca în acestă privinţă să se
manifeste consecvenţă, nu numai complezenţă
- se vor evita subiecte banale, care plictisesc sau enervează
- se poate fixa în mod politicos o limită de timp rezonabilă pentru convorbire, care se va
comunica de la început interlocutorului (mai ales cu interlocutori cu care suntem deja familiari);
în acest fel se structurează mai bine dialogul şi se scapă de obsesia costului convorbirii
Comunicarea vizuală este la fel de importantă. Deşi cel mai economic şi eficace, limbajul
sonor este un mijloc de comunicare interumană limitat în spaţiu şi timp. Constituită din semne
instantanee şi efemere, vorbirea reclamă ca partenerii de dialog să se afle în contact direct. Există

84
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 21

72
astfel dificultăţi în depăşirea dimensiunii temporale prin mijloace auditive directe (pot fi utilizate
doar înregistrări a căror funcţiuni nu pot suplini contactul direct).
Deci, oamenii au simţit întotdeauna de a păstra informaţiile esenţiale pentru viaţa lor şi
dincolo de momentul emiterii, făcând apel în acest scop la mijloacele durabile, care se adresează
văzului şi care au evoluat odată cu însăşi evoluţia civilizaţiei umane.[...]
Scrierea este „reprezentarea vizuală durabilă a limbajului, care îl face transportabil şi
conservabil” (M. Cohen) sau „un sistem de comunicare alcătuit din semne vizuale convenţionale,
care analizează experienţa în elemente succesive şi convenţionale” (E. Alarcos Llorach).
Lizibilitatea şi stilul sunt două elemente importante în comunicarea scrisă. „Pentru a
întocmi strategii ale activităţii, cei care scriu trrbuie să transforme, să reorganizeze şi poate chiar
să reconceptualizeze informaţia şi ideile pentru a le comunica cititorului” (Liv şi Lynch).
Pentru ca autorul documentului scris să reuşească o comunciare eficace, el trebuie să
adapteze textul nevoilor cititorului şi să implementeze strategii adaptate stimulării creativităţii
acestuia, mai ales prin intermediul cunoaşterii tipului uman căruia i se adresează. De exemplu,
un raport poate fi structurat deductiv, cu concluzii şi recomandări plasate în introducere sau
inductiv, cu concluzii şi recomandări la sfârşit, dar întotdeauna cu mare grijă pentru eficienţa
structurii paragrafelor, propoziţiilor şi cuvintelor.[...]
Un aspect foarte important al comunicării scrise este lizibilitatea sau eficienţa cu care un
text poate fi înţeles de cititor, măsurată prin timpul de citire. Lizibilitatea implică trei aspecte
diferite:
• lizibilitatea scrisului de mână şi tipografic
• uşurinţa de a citi datorată interesului pentru valoarea comunicării sau
pentru discursul plăcut
• uşurinţa de a înţelege datorată stilului adoptat85
În aprecierea lizibilităţii este necesar să se considere faptul că nu toate textele scrise au
acelaşi scop şi aceeaşi structură şi că înţelegerea textului de către cititor este diferită de la un caz
la altul, în funcţie de motivaţia, preferinţele şi abilităţile fiecăruia (Curran). Oricum, lizibilitatea
nu trebuia disociată de realitate. De exemlpu, „trebuie să se observe efectele lizibilităţii atunci
când subiectul în discuţie este tehnic/afaceri şi receptorii sunt orientaţi spre tehnică/afaceri”
(Szeler). Este deci o problemă de acord între domenii: cel al subiectului scris şi cel al pregătirii
cititorului.[...]
Stilul textelor scrise se referă la selecţia şi aranjarea de către cel care scrie şi cel care
citeşte (fiecare la rândul său) a caracteristicilor fonetice, morfologice, sintactice, lexicale şi

85
Becker, Gary S. – Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag 146

73
gramaticale, întru-un context în acelaşi timp specializat, practic şi tranzacţional (care transmite
informaţia).
În privinţa scrierii tehnice (tehnică, afaceri management etc.) Weiseman sintetiza
caracteristicile stilului natural: „stilul tehnic este caracterizat de un ton calm, reţinut, evitând
orice intenţie de a mâri emoţia, utilizarea unei terminologii specializate, utilizarea de abrevieri şi
simboluri şi utilizarea integrantă a ilustraţiilor, schemelor, diagramelor pentru a ajuta explicaţia.
Scrisul tehnic este caracterizat prin exactitate mai degrabă decât prin graţie sau varietatea
exprimării. Scopul său principal este să fie informativ şi funcţional. Astfel, cele mai importante
calităţi ale stilului în scrierea tehnică sunt claritatea, precizia, corectitudinea şi obiectivitatea”.

4.2.4 Tipuri de comunicare în organizaţii

a) Comunicarea formală
 Comunicarea „de sus în jos” (vertical-descendentă)

Se utilizează pentru transmiterea de ordine, îndrumări şi instrucţiuni de la manageri la


executanţi, prin intrmediul nivelelor ierarhice ale structurii organizatorice. [...]
Bariere în calea comunicării management-executanţi:
• informaţii care depăşesc înţelegerea angajatului destinatar
• informaţii care contrazic acţiuni precedente
• starea emoţională a receptorului, care deformează mesajul
• ideile preconcepute şi rutina care influenţează receptivitatea
• suspectarea temeiului argumentelor superiorilor
• influenţa colectivităţii asupra opiniilor receptorului în sensul blocării comunicării
• opacitatea reciprocă în pătrunderea sensului comunicării (bariera psiholgică)86

În scopul transmiterii informaţiilor „de sus în jos” se pot folosi diverse mijloace, de la
comunicarea directă prin limbaj vorbit sau scris şi până la mijloace radio sau televiziune cu
circuit închis. Ţinta este realizarea unei informări cât mai complete şi fidele prin minimizarea
perturbaţiilor introduse de canalele de comunicare, de factorul uman, de mediul ambiant etc., dar
în acelaşi timp economice. [...]

86
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 32

74
 Comunicarea de „jos în sus” (vertical-ascendentă)

Feedback-ul comunicaţional sau comunicarea „de jos în sus” reprzintă răspunsul nivelului
operaţional la stimulii informaţionali primiţi de la management. Răspunsul sau „închiderea
circuitului” permite managerilor să cunoască rezultatele activităţilor la toate nivelele ierarhice şi,
în consecinţă, să funadamenteze deciziile cu privirre la activitatea organizaţiei. Pentru
îmbunătăţirea acestui proces, metodele moderne de management, dintre care se evidenţiază
managementul participativ, încurajează angajaţii să se implice în politicile şi planurile
organizaţiei şi să realizeze un canal pentru transmiterea informaţiilor, opiniilor şi atitudinilor de
la nivel operaţional spre management. Astfel este „...stimulată contribuţia angajaţilor la
activitatea sectorului sau unităţii lor şi, în consecinţă, îi predispune să apere deciziile şi să
sprijine politicile la elaborarea cărora au participat”.

Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat-manager, se pot menţiona:


• teama subordonaţilor de a vorbi pentru a nu avea dificultăţi cu şefii lor
• credinţa că managementul nu este interesat de problemele angajaţilor
• inabilitatea şi neobişnuinţa executanţilor de a comunica
• sentimentul că o comunicare în sus nu este bine văzută de şeful direct
• credinţa că propunerile salariaţilor nu sunt apreciate de conducere
Dacă se reuşeşte trecerea acestor bariere, comunicarea în dublu sens este asigurată,
conducând la creşterea semnificativă a eficienţei sistemului.87

b) Comunicarea „laterală” („orizontală”) şi „diagonală”

 Comunicarea „laterală” se produce între persoane sau grupuri aflate pe aceeaşi


treaptă ierarhică, în scopul de a schimba informaţii de interes reciproc, sfaturi şi
cunoştinţe de specialitate (de exemplu, schimbul de opinii între compartimentul de
cercetare-proiectare constructivă şi compartimentul proiectare tehnologică într-o
firmă de producţie echipamente industriale etc.). [...]
Barierele care se manifestă la nivelul acestui tip de comunicare pot fi următoarele :

87
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 21

75
• lipsa limbajului comun, mai ales dintre oamenii de producţie şi cei de concepţie sau
între sectoarele de concepţie cu terminologie proprie
• animozitatea persoanelor neliniştite de teama pierderii prerogativelor proprii

O formă aparte de comunicare orizontală este relaţia management-sindicate, care poate fi


favorizată prin precizarea clară a fluxului autorităţii şi răspunderilor, atitudine receptivă şi
recunoaşterea interdependenţei dintre cele două părţi, din punct de vedere al intereselor comune
în cadrul organizaţiei.

 Comunicarea „diagonală” are loc între posturi manageriale de pe nivele ierarhice


diferite şi are scop consultativ, permiţând scurtarea legăturilor ce ar interveni pe
cale ierarhică.

Stilul de comunicare lateral, diagonal şi „de jos în sus” constituie una din cele
caraceristicile structurilor organizatorice plate, care sunt considerate structuri ale viitorului sărac
în energie şi bogat în informaţii. Aceste structuri sunt sociologia potrivită, echivalentul uman al
tehnologiei potrivite, ce oferă o formă de comunciare înc are informaţia este elementul egalizator
într-un cadru interdisciplinar şi lipsit de formalitate. Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii îşi
creează reţele de comunicare neoficiale bazate pe comuniune de interese, afinităţi şi comunicarea
informală.88

b) Comunicarea informală

O mare parte din informaţiile transmise şi receptate într-o organizaţie, importante sau nu,
sunt vehiculate într-un cadru informal, de exemplu pe coridor, în lift, în secretariatul directorilor
sau în sala de mese, definind ceea ce în limbajul vulgar se numeşte reţeaua de zvonuri.
Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială care se manifestă la toate nivelele
ierarhice ale structurii oficiale, dar în cadrul oferit de structura organizatorică informală. Ele
reflectă înclinaţia naturală a omului de a se interesad e tot ceea ce se întâmplă în jurul lui, chiar
dacă nu recunoaşte acest lucru. Zvonul, bârfa, „telefonul fără fir” are dublul scop de a explica şi
de a îndepărta tensiunile emoţionale resimţite de indivizii care deţin anumite informaţii: omul
este o fiinţă socială a cărei conduită naturală ancestrală este incompatibilă cu păstrarea pentru
sine a informaţiei, a secretului. Totodată, prin aacest tip de comunicare se manifestă tendinţa

88
Cândea, R.M., Cândea, D. - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert,
Bucuresti, 1996, pag. 118

76
înnăscută a fiecăruia de a arăta că ştie ceva ce alţii nu cunosc. Îna cest fel, datorită caracterului
extrem de natural al zvonurilor, acest fenomen nu poate fi abolit, oricâte eforturi s-ar face de
către manageri.
Zvonurile pot influenţa anumite atitudini şi pot favoriza manifestarea unor sentimente. Pot
fi folosite pentru a răspândi informaţii utile dar, de cele mai multe ori, sunt novice prin
introducerea de distorsiuni ale conţinutului informaţiei, înainte ca aceasta să parvină
destinatarului pe calea oficială.
Reţeaua de zvonuri se amorsează mai ales când metodele oficiale sunt prea lente, incoplete,
inexacte sau chiar tardive, nepermiţând luarea unor decizii corecte sau acţiuni rapide şi eficiente.
În acest mod se determină şi supraîncărcarea canalelor comunicaţionale cu informaţii inutile
şi/sau parazite, deoarece toţi vor să ştie „pe orice cale” ce se întâmplă, apelând la reţeaua de
informare neoficial.
Cum mesajele informale nu pot fi anihilate, singura modalitate eficientă este să fie
prevenite şi combătute prin crearea unui cadru comunicaţional oficial eficient: rapid, care
prezintă informaţii de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de distorsiune.89

4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor

4.3.1 Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată

Orice echipă de proiect are o evoluţie şi o dinamică proprie. Conlucrarea strânsă între
membrii de proiect impun acestora un limbaj comun. De aceea, un punct cheie îl constituie
găsirea limbajului comun, care să permită acţionarea unitară, în sensul îndeplinirii obiectivelor
de proiect. Este sarcina mangerului de proiect să impulsioneze instaurarea unui climat propice,
fără tensiuni între membrii echipei de proiect. De modul de comunicare şi de gradul de informare
ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului, gradul de implicare a
personalului şi motivaţia lui.
Managerul de proiect trebuie să cunoască mecanismele care stau la baza unei comunicaţii
reuşite, să aibă un minim de cultură comunicaţională. Psighologia comunicaţiei oferă o mulţime
de informaţii care sunt utile managerului de proiect şi care pot sta la baza unei bune comunicări
între managerul de proiect şi membrii echipei.

89
Stephane, Olivesi – Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti, 2006, pag 89

77
Astfel, autoarea A. Androniceanu propune următoarele principii pentru o comunciare
eficientă:90

• Orice act comunicaţional are cel puţin patru laturi – latura raţională, latura
emoţională, latura de apel şi cea de informaţie despre emiţător receptor.
• Orice act comunicaţional care ignoră substratul psiho-social al comunicaţiei este
sortit eşecului.
• Nu există o situaţie în care să nu existe comunicare. Şi tăcerea transmite un
mesaj.
• Asupra succesului sau insuccesului actului comunicaţional decide receptorul.
Emiţătorul poate însă să emită mesaje clare, înlesnind astfel receptarea mesajului în sensul
dorit.
Managerul de proiect trebuie să ţină seama de aceste principii, dacă doreşte succesul
comunicării. Pe de altă parte, perturbaţiile în comunicare sunt de obicei indicatori importanţi care
indică existenţa unor conflicte pe plan psiho-social şi relaţional.
Comunicarea în cadrul managementului proiectelor trebuie organizată. Managerul de
proiect are menirea să susţină o comunicare profesională şi – pe cât posibil – standardizată.
Astfel, trebuie clarificate următoarele aspecte:

Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată91


Tabel nr. 4.3.1.1
Cine informează? Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilită de la
începutul proeictului. De obicei, informarea este asigurată de către
conducătorul de proeict. În proiecte coplexe, de anvergură informarea
este preluată de o echipă specială. În toate cazurile ea trebuie să fie
organizată profesional
Când are loc Se stabilesc termenele astfel încât ele să fie cât mai exacte şi mai
informarea? previzibile (termene luanre de informare asupra stadiului proeictului,
la fiecare punct critic pentru a fundamenta decizile, termene de
discuţii restrânse cu echipa de proiect etc.)
Cine trebuie să fie Se va informa comitetul de coordonare, comitetul de
informat? consultanţă, toţi cei implicaţi. Obiectivul este de a asigura informarea
completă şi suficientă a celor implicaţi în derualrea proiectului de

90
Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006,
pag. 38
91
Idem 91 pag. 14

78
către echipa de proiect sau de către managerul de proeict. Prezentarea
sau informarea trebuie să răspundă aşteptărilor şi nivelului celor
implicaţi.
Despre ce se Rapoartele trebuie să fie adaptate interselor receptorilor, at\t
informează? cantitativ cât şi calitativ. Se va evita o supraîncărcare cu informaţii
suplimentare, un limbaj de strictă specialitate.
Cum se informează? Modalităţile de inromare sunt multiple – în scris, verbal, în
cadrul unei prezentări profesionale. Forma adecvată depinde de
obiectivele urmărite, de conţinut şi de destinatar. Pentru fiecare formă
de comunicare se va stabili o farmă standardizată.

Managerul de proiect va alege, în funcţie de situaţie, tipul de comunicare adecvat,


respectând şi cerinţele impuse de raportare. Echipa de proiect va participa la întruniri periodice
de analiză a progresului proiectului, de evidenţiere a riscurilor posibile şi de căutare, în comun, a
unor soluţii. Periodicitatea, durata şi agenda întrunirilor sunt stabilite de managerul de proiect.
Sistemul şi modul de comunicare trebuie stabilite de la bun început în ordinul de proiect.
Comunicarea serveşte, în primul rând, schimbului de informaţii. Informaţia trebuie să fie
clară, completă şi neambiguă. Ea poate să fie:
• Scrisă/orală (ascult/vorbesc)
• Internă/externă (în cadrul echipei de proiect/cu clienţii, cu mass-media, cu
publicul)
• Formală/informală (raport, briefing/memos, discuţii ad-hoc, prânz de afaceri etc.)
• Pe verticală/pe orizontală (în structura ierarhică a întreprinderii)

4.3.2 Secretariatul proiectului – centru de comunicaţii

Secretariatul ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. Secretariatul este


subordoant direct managerului de proiect sau, în cazul în care acesta există, compartimentului de
urmărire a derulării proiectului (asistenţă managerială, birou coordonare proiecte). Prin
secretariat se înţelege atât spaţiul fizic ocupat, dotarea tehnică – PC, telefon, fax, copiator etc. –
cât şi personalul de secretariat. De multe ori, activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este
subestimată. O activitate de secretariat eficientă poate ridica eficienţa întregului proiect.
Secretariatul reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului. De aceea, organizarea spaţială şi
dotarea acestuia precum şi calitatea personalului au o importanţă deosebită.

79
Existenţa unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de aceste
activităţi, permiţându-le să se concentreze asupra activităţilor de specialitate. Secretariatul de
proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul
de asistenţă pentru conducătorul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt următoarele:
• Administrarea centralizată a documentelor
• Urmărirea centralizată a costurilor
• Elaborarea rapoartelor

Secretariatul însă are şi sarcini specifice:


• Managementul comunicaţiei şi al documentelor de proiect (stabilirea şi organizarea
întâlnirilor, păstrarea şi arhivarea de documente, organizarea de întruniri şi prezentări)
• Managementul bugetelor (urmărirea şi evidenţa cheltuielilor)
• Activitatea de birotică (dactilografie, copiere documente etc.)
• Asigurara asistenţei tehnice pentru conducătorul şi echipa de proiect (asistenţă la
elaborarea şi pregătirea materialelor pentru şedinţe, pregătirea de rapoarte)
• Alte activităţi de secretariat curente

În funcţie de mărimea proiectului şi de numărul proiectelor în derulare într-o organizaţie,


secretariatul poate funcţiona în mod diferit. Astfel, pentru proiecte mici, activitatea poate fi
desfăşurată în cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se desfăşoară mai multe
proiecte într-o instituţie sau întreprindere, recomandăm un secretariat comun, care să asigure
asistenţa pentru toate aceste proiecte. În cazul proiectelor mari se impune organizarea unui
secretariat propriu pentru fiecare proiect.
Documentaţia de proiect este o componentă a sistemului de informare şi reglează
conţinutul documentaţiei, termenele, modalitatea, durata de arhivare a documentelor, tehnicile de
prezentare. Fiecare proiect are sistemul său de propriu de documentare.
Raportarea vizează atât transferul informaţiilor din interiorul proiectului către
beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect.
Negocierea este altă atribuţie importantă a managementului de proiect. Înţelegem prin
negociere dscuţiile care se poartă pentru a ajunge la o înţelegere între părţile implicate.
Înţelegerea poate fi atinsă prin comunicare directă între cei implicaţi sau prin mediere sau
arbitrare. Puncte tipice care se negociază într-un proiect sunt:
• Obiectivele proiectului

80
• Costul
• Calendareul proiectului
• Schimabarea obiectivelor
• Modificare costului şi/sau planificării
• Termeni contractuali şi condiţii de livrare
• Resurse folosite în derularea proiectului92

Documentaţia de proiect

Prin document se înţelege orice hârtie al cărei conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa
unei sau mai multor persoane. Schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii, schimbul de scrisori
între departamentele firmei, contracte şi anexe la contracte, specificaţii, comenzi de materiale,
note de convorbiri telefonice, procese verbale, desene tehnice, documentaţii tehnice,
reglementări sunt exemple de documente.
Importanţa unor documente, necesitatea de a le găsi uşor şi gradul diferit de
confidenţialitate, fac necesară existenţa unui sistem unitar de clasificare. Se recomandă păstrarea
evidenţei documentaţiei pe calculator, pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea
rapidă a unui document în fncţie de conţinut, etapa de proiect la care se referă, data elaborării sau
autor.93

Raportarea

Raportarea vizează transferul informaţiilor atât din interiorul proiectului către


beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect.
Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului
şi este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor,
periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul.
În afara acestor rapoarte, beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin
modificări în derularea proiectului. În acest caz, în întocmirea rapoartelor trebuie ţinut cont de
ierarhia existentă la nivelul beneficiarului şi anume de nivelul ierarhic ce are competenţa
aprobării modificării respective.
Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire
de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect vor întocmi

92
M. Mocanu, C. Schuster - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 88
93
Idem 93 pag. 61-62

81
rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse, problemele apărute, propuneri.
Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului, căruia îi serveşte nemijlocit În acest
sens, toate rapoartele, materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului
proiectelor constituie concomitent şi materiale de raportare internă.
Rapoartele trbuie să fie scurte, concise şi cuprinzătoare. La nivelul unui proeict, acestea
trebuie să fie unitare ca formă, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare
rapidă asupra stadiului şi problemelor proiectului.
Rapoartele au şi un rol de documentare a proiectului. În acest sens se va institui un sistem
de arhivare clar, conform structurii proiectului. Astfel, data şi faza la care se referă raportul
trebuie specificate şi în anexe.
În cazul proiectelor mari, este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie
un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activităţile
din fază/subproiect.
Rapoartele au şi rol de „apărare” în cazul unor divergenţe apărute între echipa de proiect şi
beneficiar/sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu acea confirmarea a primirii de către
beneficiar, să fie arhivate şi ca acestea să cuprindă toate informaţiile referitoare la probleme
apărute pe parcurs, scenarii alternative care aşteaptă decizia beneficiarului/sponsorului.94

4.3.2.1 Întocmirea de documente

Pentru a putea răspunde la întrebarea CUM, trebuie să se precizeze CUI se va adresa


mesajul scris. În acest sens, „nu există lucrări perfect scrise; ele pot fi cel mult perfecte pentru un
anumit tip de cititori” (H. Selye). Deci, nivelul şi tonul comunicării scrise trebuie să concorde cu
nivelul de înţelegere al cititorului potenţial. Situarea, mult deasupra sau sub nivelul de cunoştinţe
şi înţelegere al destinatarului sau utilizarea unui stil nepotrivit contextului (de exemplu, prea
familiar când se cere sobrietate sau invers) sunt greşeli frecvente în practica managerială.
În general, cel care vrea să se exprime în scris pentru a comunica şi a fi înţeles, trebuie să-şi
aleagă în prealabil un anumit public, să studieze amănunţit stilul tradiţional al acestui public (sau
să începrce să-l creeze) şi să urmeze consecvent stilul respectiv pe parcursul întregii expuneri.
Aceeaşi consecvenţă se impune şi în respectarea unui raport echilibrat între conţinutul şi stilul
documentului scris.
Nu este necesar să se comunice în scris decât informaţiile care realmente „au ceva de spus”
şi numai după o pregătire minuţioasă (nu neapărat laborioasă) cu:
• note asupra subiectului

94
M. Mocanu, C. Schuster - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 226

82
• referinţe bibliografice
• o schiţă generală a conţinutului, eventual, materiale ilustrative
Primele etape ale procesului scrierii (ca şi debutul unei prelegeri) sunt cele mai dificile, de
aceea nu se va începe pe un fond de oboseală şi fără o mică „pregătire psihologică” prealabilă.
Titlul este elementul care atrage atenţia şi incită pe cititor să abordeze textul propriu-zis. El
trebuie să fie scurt, dar să indice cât mai complet posibil conţinutul textului, atrăgând atenţia
asupra importanţei generale a problematicii abordate. Pe cât posibil, titlul trebuie înţeles şi de
nespecialişti în domeniul expus sau de cei mai puţini familiarizaţi cu limba utilizată, creându-se
astfel ca el să sens şi într-un cadru internaţional, de exemplu, utilizarea unor denumiri generice
din limbile clasice sau din cele de largă circulaţie internaţională: curriculum vitae, memorandum
etc. Dacă lucrarea este de dimensiuni mari, se vor utiliza şi subtitluri amplasate astfel încât
cititorul să asimileze treptat textul sau, la o reluare ulterioară, să poată apela imediat numai la
pasajele care îl interesează.
Vocabularul general întrebuinţat în domeniile ştiinţific şi tehnic, economic şi de afaceri se
va caracteriza prin precizie şi simplitate, acceptânde-se, dar foarte rar şi cuvinte neobişnuite sau
expresii familiare, dacă sunt foarte sugestive şi exprimă exact intenţia celui de a scrie. Se vor
evita: jargoanele de orice fel, exagerarea, vulgaritatea sau exprimarea greşită.
Neologismele sunt componente inevitabile ale limbajului ştiinţific, tehnic şi managerial
pentru că orice obiect sau concept nou trebuie denumit. Pe de altă parte, nu se vor inventa
termeni noi, dacă nu sunt cu adevărat indispensabili. Concepute în concordanţă cu principii
lingvistice bine stabilite, neologismele trebuie trebuie să prezinte următoarele caracteristici
(Selye):
• să fie necesare în virtutea noutăţii şi importanţei obiecutlui pe care îl denumesc
• să fie scurte şi, dacă este posibil, de origine greco-latină pentru a uşura înţelegerea lor
internaţională
• să fie descriptive
Tabelele constituie unul din mijloacele cele mai efiecinete utilizate pentru compararea şi
evaluarea datelor, mai ales a celor cantitative. Având ca scop general condensarea datelor, ele
trebuie întocmite şi sub aspect formal cu cât mai multă economie de spaţiu pentru a se realiza
corelaţia între scop şi formă.
Referinţele bibliografice vor fi, după caz mai ample sau mai restrânse, dar vor acoperi cât
mai complet şi „la zi” realizările anterioare în domeniul respectiv. De asemeni, vor fi folosite în
locul prezentării pe larg a unor prcese sau evenimente la care face referire expunerea.

4.3.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare

83
În procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuţie individuală,
şedinţă şi workshop. Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare a managementului proiectului se
derulează şi workshopuri de proiect.

Ridicată
Workshop de
proiect

Medie
Şedinţa
de proiect

Scăzută Discuţii
individuale

Scăzut Mediu Ridicat


Necesar resurse

Fig. nr. 4.3.3.1 – Forme de comunicare în proiect


Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 195

Obiectivul discuţiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei


proiectului este de a schimba informaţii despre proiect şi aşteptări reciproce despre colaborare.
Această orientare de bază creează premisele perticipării la şedinţele de proiect şi la workshopul
de demarare.

84
Fig. nr. 4.3.3.2 – Discuţii individuale
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 196

O formă de comunicare cu apariţie unică în procesul demarării proiectului este „kick-off


meeting”ul. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de
către echipa proprietarilor proeictului şi managerul proiectului. Este vorba de o comunicare
predominant unidirecţională, cu durată de 2-3 ore, cu puţine posibilităţi de interacţiune.

Fig. nr. 4.3.3.3 – Kick-off meeting


Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 197

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, în cadrul echipei, a unuei imagini de


ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interacţiunea membrilor echipei, workshopul
are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului
durează una până la trei zile; discuţiile sunt coordonate de un moderator şi au loc, de obicei, în
afara întreprinderii (de exemplu, în sala de conferinţe a unui hotel.)

85
Fig. nr. 4.3.3.4 – Workshop de proiect: structură
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 197

Numărul de participanţi la un workshop de proiect nu ar trebui să depăşească 15 persoane.


Membrii echipei proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării; reprezentanţii
elementelor de mediu relevante pot participa punctual, ca oaspeţi. Echipa proprietarilor
proiectului reprezintă, uzual, rezultatele majore la finalul workshopului. Prin implicare din timp
a reprezentanţilor elementelor de mediu relevante şi a tuturor membrilor organizaţiei proiectului
se realizează o contribuţie esenţală la marketingul proiectului.

Antiteze pentru workshopul de proiect

• Întotdeauna moderăm noi înşine problemele.


• Workshopurile sunt frustrante, deoarece până la urmă se va face tot ceea ce doreşte
managementul.

• În workshopuri, probleme corecte sunt discutate de oameni nepotriviţi.


• La workshopuri mă simt ca la un joc de grădiniţă.
• Cine organizează workshopuri arată slăbiciune în conducere.

Fig. nr. 4.3.3.5 – Antiteze pentru worshopul de proiect


Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 197

O listă de verificare pentru proiectarea workshopului este prezentă în figura următoare.

Workshopul de demarare a proeictului: Proiectare pentru o zi


Dimineaţa

86
• Introducere: prezentări, obietive, agendă
• Informare despre proiect şi rezultatele fazei pre-proiect
• Aşteptări privind proiectul ale echipei de atribuire a sarcinii de proiect, ale echipei
proiectului, ale partenerilor, furnizorilor, consultanţilor etc.
După-amiaza
• Finalizarea planurilor proiectului: structura proeictului, planul costurilor, analiza
riscurilor etc.
• Acordul asupra proiectării organizaţiei proiectului
• Prezentarea rezultatelor pentru echipa proprietarilor proiectului
• Planificarea modului de lucru în continuare.

Fig. nr. 4.3.3.6 – Listă de verificare: designul unui workshop de demarare de o zi


Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, pag. 198

În proiectele de mari dimensiuni pot fi necesare combinaţii de kick-off meetinguri şi


workshopuri de demarare cu diferite grupuri ţintă în diferite locaţii.
Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei de proiect este informarea reciprocă a
membrilor echipei despre stadiul proiectului şi punerea de acord a modului de lucru în
continuare.
Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei proprietarilor proiectului este informarea
acesteia de către managerul proiectului despre stadiul proiectului şi laurea deciziilor strategice în
proiect.95

4.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora

Graniţele sunt legături care formează „modelele de relaţii” şi dau stabilitate unei
organizaţii pentru că oamenii au relaţii diverse, aria comportamentului acceptabil este afectată de
domenii multiple de aşteptări şi experienţe. Rezultă graniţe impuse, care se manifestă la diferite
nivele ale organizaţiilor, fiecare nivel reprezentând limite flexibile de comportament,
interdependente şi interactive.

Nivele ale graniţelor în organizaţii:

• individ-individ – seturi împărtăşite de nevoi, percepţii şi valori

95
R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 197

87
• grup – norme şi roluri
• organizaţie – descriearea posturilor; organigrame; bugete; mediul fizic; mediul cultural;
reguli nescrise etc.
• social – limitarea utilizării resurselor; practici de angajare; poluare; siguranţă şi sănătate
etc.

Comunicarea stabileşte şi menţine graniţele organizaţiei, dar este simultan şi metoda


primară pentru a determina nivelele interne şi externe ale aşteptărilor şi experienţelor în vederea
adaptării la schimbări şi „construcţiei” unui sistem integrat.
Existenţa unei organizaţii este dependentă de relaţiile de comunicare stabilite între oameni,
relaţii care produc acţiuni coordonate de cooperare, indispensabile funcţionării eficace şi
eficiente a sistemului.
BARIERE

SENS TRANS- DECODI- RECEPTOR


DECODIF SENS PER-
INTEN-
SURSĂ MISIE FICARE
ICARE CEPUT
ŢIONAT

PERTURBA
ŢII

• CUNOAŞTERE
• CONTEXT
MEDIUL
MEDIUL • RESURSE LIMITATE, ETC RECEPTO-
SURSEI RULUI
SENS SENS
PER- CODIFI- TRANS- CODIFI- INTEN-
CEPUT CARE MISIE CARE ŢIONAT

Fig. nr. 4.4.1 – Procesul de comunicare


Sursa: Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile
interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16

88
Bariere în procesul de comunicare96 sunt reprezentate de orice lucru sau fapt care reduce
fidelitatea sau perturbă mecanismul comunicării. Pot fi clasificate în bariere de mediu, de
percepţie, de personalitate şi de limbaj[...]

Bariera de mediu
• modul de transmitere a informaţiilor şi calitatea comunicării sunt în mare parte
dependente de mediul ambiant. Barierele de ordin fizic sunt primele percepute ca elemente
perturbatoare: agomotele, iluminatul, microclimatul pot reprezenta unii dintre factorii
perturbatori.[...]

Bariera de percepţie
• bariera de percepţie este generată de limitele procesului de percepţie la om şi se
manifestă prin descrierile individuale diferenţiate ale realităţii, urmate de concluzii diferenţiate
derivate din abilităţi perceptuale diferenţiate. Acestea pot conduce la conflicte grave, mai ales
datorită erorii generale de atribuire
• problema percepţiei ca abilitate a individului se poate rezolva parţial prin
educaţie la nivel personal (mai ales în domeniul atenţiei) şi prin selecţia adecvată (adică prin
„achiziţionarea” unor oameni cu abilităţi de percepţie în concordanţă cu profilul sarcinilor de
executat) în cadru organizaţional.

Bariera de personalitate (psihologică)


• bariera psihologică reprezintă reflectarea în conştiinţa umană a limitelor
capabilităţilor individuale. Convingerile care se formează prin educaţie şi experienţă în privinţa
limitărilor personale, se opun valorificării complete a tuturor potenţelor umane.
• bariera psihologică este legată de imaginea de sine, care se formează prin
reflecare conştientă a datelor fizice şi posibilităţilor intelectuale individuale, în comparaţie cu cei
din jur.
• s-au identificat trei tipuri de imagini de sine, în raport cu modalitatea de
reflectare în conştiinţă:97

1. subaprecierea – determină complexe de inferioritate, constituind barieră de comunicare


prin inhibiţie (complexe de inferioritate)

96
Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 16
97
Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 118

89
2. evaluarea corectă a posibilităţilor – determină comportament normal şi disponibilităţi
mari pentru comunicare, care se va derula în mod echilibrat (dacă şi anturajul oferă aceleaşi
disponibilităţi)
3. supraevaluarea – determină o imagine hiperbolizată, dominată de infatuare, aroganţă,
comportament agresiv etc. şi constituie o brieră de comunicare prin preferinţa pentru monolog
autoritar, prin refuzul de a accepta semenii ca parteneri de dialog, prin comportament neetic
(complexe de superioritate)
• pentru a contracara acest efect, este necesar ca fiecare individ să realizeze auto-
feedback pozitiv prin crearea unei imagini pozitive despre el, ca modalitate eficientă de adaptare
la mediu. Cum imaginea pozitivă se reflectă în comportament, va rezulta şi o atitudine pozitivă
faţă de comunicare.

Bariera de limbaj

• bariera de limbaj este caracterizată prin semnificaţia limbajului ca mijloc de


transfer al informaţiei. În această accepţiune de multe ori oamenii nu pot comunica corect din
cauză că limbajul nu poate oferi niciodată o descriere fidelă a semnificaţiei intenţionate, care
trebuie comunicată
• diferenţa dintre realitate şi descrierea sa prin limbaj datorează imperfecţiunii
mecanismului da selectare a ceea ce se percepe prin simbolizare, deci prin abstractizare,
concentrare şi clasificare a obiectivelor prin limbaj propriu. Astfel, spre exemplu, ceea ce în
ochii unora poate să apară satisfăcător, în ochii altora (prin intermediul altor criterii de
simbolizare într-un sistem diferit de valori) poate să pară inadecvat sau lipsit de sens. În acest fel
se creează o barieră de comunicare între cei doi parteneri, care nu opreşte doar circulaţia
mesajului, dar creează şi tensiuni psihologice care pot duce la conflicte
• acestă barieră se poate înlătura prin creearea în organizaţii a unui sistem comun
de valori pentru TOŢI membrii, prin educaţie, persuasiune, recompensare adecvată şi utilizarea
unui limbaj comun. Totodată, trebuie îndepărtată orientarea exclusivă către EU-l propriu
simultan cu stimularea orientării către parteneri, prin utilizarea unui cod etic şi a unei filozofii
orientate către o conduită pozitivă, altruistă şi bine cunoscută de către toată lumea
• aceste elemente contribuie la o înţelegere mai bună a modului de percepere şi
interpretare a partenerului şi facilitează cunoaşterea prealabilă a reacţiilor lui (empatie. Deci,
pentru îmbunătăţirea comunicării trebuie alese mijloace (cuvinte, reprezentări grafice, gesturi
etc.) semnificative pentru celălalt, care simultan să minimizeze efectul imaginaţiei individuale

90
indiferent de contextul în care se desfăşoară comunicarea, de caracteristicile proceselor de
percepţie şi de gradul de distorsiune a acanalului de transmitere a mesajului
• având în vedere că, în genereal, dar mai ales în afaceri, pe baza informaţiilor
comunicate se iau decizii, informaţiile trebuie sa fie simultan (Robert Fulmer): CLARE,
COMPLETE, CONCISE, CONCRETE şi CORECTE98

CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ

Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect


European

98
Dinu, Mihai – Comunicarea – repere fundamentale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti1, 1998, pag. 75

91
PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE 2007-2013
Numărul de referinţă al programului (CCI): 2007RO051PO001

5.1 Date generale


Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
implementează asistenţa financiară a Uniunii Europene alocată prin Fondul Social European
(FSE) avândca obiectiv general dezvoltarea resurselor umane prin investiţii substanţiale în
promovarea capitalului uman,dezvoltarea şi formarea profesională a resurselor umane, care să
ducă, la rândul lor, la îmbunătăţirea nivelurilor de calificare profesională şi ocupare a forţei de
muncă şi, implicit, la dezvoltarea societăţii româneşti bazate pe cunoaştere. POS DRU 2007-
2013 stabileşte în concordanţă cu Cadrul Naţional Strategic de Referinţă, axele prioritare şi
domeniile majore de intervenţie ale României în domeniul resurselor umane, în cadrul
Obiectivului „Convergenţă”.99

Operaţiuni orientative:
- Furnizare de cursuri de calificare si recalificare a angajaţilor;
- Acordare de sprijin si stimulente angajaţilor în vederea participării la FPC;
- Sprijinirea angajaţilor pentru validarea cunostinţelor dobândite anterior;
- Sprijinirea furnizorilor de FPC pentru dezvoltarea si diversificarea ofertelor de FPC;
- Acordare de facilităţi pentru indivizii „greu de motivat” (adulţii necalificaţi sau cu un nivel
scăzut de calificare);
- Sprijinirea angajatorilor pentru a încuraja participarea la FPC a angajaţilor, inclusiv prin
stimulente;
- Sprijinirea campaniilor de constientizare si informare precum si a serviciilor de consiliere în
carieră;
- Sprijinirea activităţilor inovative privind accesul si participarea la FPC si dobândirea de noi
competenţe.
PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE 2007-2013 - POS DRU100 a fost elaborat în conformitate cu Agenda de la Lisabona
revizuită, Liniile Directoare de Coeziune 2007-2013, Strategia Europeană de Ocupare, Liniile
Directoare Integrate pentru Dezvoltare şi Ocupare 2005-2008. De asemenea, POS DRU este în
99
www.umftgm.ro
100
www.compass.ro

92
concordanţă cu cea de-a patra prioritate tematică din Cadrul Strategic Naţional de Referinţă
2007-2013 („Dezvoltarea şi utilizarea eficientă a capitalului uman din România”) pentru
obiectivul „Convergenţă”, şi cu Programul de Guvernare 2005 – 2008 în domeniul resurselor
umane.

POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare, respectiv:

Axa Prioritară 1 Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi


dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere
Axa Prioritară 2 Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii
Axa Prioritară 3 Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor
Axa Prioritară 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
Axa Prioritară 5 Promovarea măsurilor active de ocupare
Axa Prioritară 6 Promovarea incluziunii sociale
Axa Prioritară 7 Asistenţă tehnică

Axa Prioritară 1: „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi


dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” cu următoarele domenii cheie de intervenţie:
• Educaţie şi formare profesională iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării,
• Educaţia universitară în sprijinul societăţii bazate pe cunoaştere,
• Capital uman competitiv în educaţie şi cercetare,
• Asigurarea calităţii FPC101

Axa Prioritară 2: „Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii” cu următoarele
domenii cheie de intervenţie:
• Tranziţia de la şcoală la locul de muncă,
• Părăsirea timpurie a şcolii şi educaţia de tip ”a doua şansă”,
• Creşterea accesului şi participării la FPC
Axa Prioritară 3: „Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor” cu următoarele
domenii cheie de intervenţie:
• Promovarea culturii antreprenoriale,
• Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii,
• Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerii sociali

101
FPC – “Formare Profesionlă Continuă” conform Guvernului României, Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii
de Şanse

93
Axa Prioritară 4: „Modernizarea Serviciului Public de Ocupare” cu următoarele domenii cheie
de intervenţie:
• Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare,
• Formarea personalului propriu

Axa Prioritară 5: „Promovarea măsurilor active de ocupare” cu următoarele domenii cheie de


intervenţie:
• Dezvoltarea şi implementarea măsurilor de ocupare activă,
• Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ce priveşte resursele umane şi
ocuparea

Axa Prioritară 6: „Promovarea incluziunii sociale” cu următoarele domenii cheie de intervenţie:


• Dezvoltarea economiei sociale,
• Dezvoltarea unei reţele de servicii sociale integrate,
• Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile la sistemul de educaţie şi pe piaţa
muncii,
• Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii,
• Iniţiative transnaţionale pe piaţa incluzivă a muncii

Axa Prioritară 7: „Asistenţa tehnică” cu următoarele domenii cheie de intervenţie:


• Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU,
• Sprijin pentru comunicare şi promovarea POS DRU.102

Pentru implementarea primelor două axe prioritare din POS DRU 2007-2013, Ministerul
Educaţiei şi Cercetării a fost desemnat Organism Intermediar.
Potenţialii beneficiari ai finanţărilor POS DRU 2007-2013 sunt: şcoli, universităţi, IMM-
uri, ONG-uri etc.
Alocarea FSE pentru POS DRU 2007-2013 reprezintă 85% din valoarea totală a
Programului, diferenţa o reprezintă cofinanţarea naţională. Finanţarea pentru primele două axe
prioritare este de 51% din totalul contribuţiei UE pentru POS DRU 2007-2013.

Furnizarea educaţiei de calitate pentru toţi şi asigurarea calificărilor relevante pentru piaţa
muncii reprezintă obiectivele domeniului de intervenţie Educaţie şi formare profesională

102
www.posdru.edu.ro

94
iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării al primei axe prioritare din cadrul
Programului Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).
Premisa generală a acestei priorităţi o reprezintă faptul că învăţarea continuă reprezintă
cadrul general pentru restructurarea şi dezvoltarea sistemelor de educaţie şi formare, pentru
asigurarea competenţelor-cheie pe tot parcursul vieţii şi a coerenţei dintre cadrele de educaţie
formală, informală şi non-formală. Un nivel înalt de calificare trebuie să fie garantat de centrele
de învăţare prin intermediul unor structuri educaţionale modulare şi flexibile, articulate printr-un
cadru coerent al calificărilor şi deservite de un personal cu înaltă calificare.

Situaţia actuală
Domeniul de intervenţie privind educaţia şi formarea profesională iniţială de calitate
poate fi implementat prin următoarele operaţiuni indicative:
- sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea şi implementarea de instrumente la nivelul de sistem şi de
furnizor;
- sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea personalului, pentru dezvoltarea şi implementarea
mijloacelor şi a instrumentelor de asigurare şi management al calităţii şi la nivel de furnizori de
educaţie;
- sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere de calitate în vederea creşterii
performanţelor şcolare şi a ratelor de tranziţie între diferite nivele de educaţie;
- sprijin pentru dezvoltarea ofertelor de educaţie şi de formare iniţială relevante pentru nevoile de
învăţare individuală şi pentru nevoile pieţei muncii.103

Axa Prioritară 2
Axa Prioritară 2 „Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii”:
Obiectivul general al acestei axe prioritare îl constituie facilitarea accesului la educaţie, creşterea
ocupabilităţii şi a nivelului de educaţie şi formare profesională al resurselor umane printr-o
abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”, în contextul societăţii bazate pe cunoaştere.
AP 2 îşi propune să faciliteze tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin creşterea
relevanţei educaţiei şi formării profesionale pentru piaţa muncii, precum şi îmbunătăţirea
nivelului de calificare a angajaţilor, în perspectiva învăţării pe parcursul întregii vieţi.
Corelarea deficitară a sistemului de educaţie şi formare profesională cu dinamica pieţei
muncii reprezintă un obstacol în calea dobândirii şi păstrării unui loc de muncă, devenind astfel
una dintre principalele cauze pentru şomajul de lungă durată. Prin urmare, se are în vedere

103
www.finantare.ro

95
prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii şi dobândirea competenţelor necesare integrării
şi menţinerii pe piaţa muncii.
Activităţile finanţate se concentrează asupra perspectivei învăţării pe tot parcursul vieţii şi a
contribuţiei acesteia la îmbunătăţirea procesului de inserţie a absolvenţilor pe piaţa muncii, prin
reducerea ratei abandonului şcolar timpuriu şi creşterea participării la programele de FPC în
vederea obţinerii unei calificări complete şi actuale în corelare cu cerinţele pieţei muncii.
Această AP contribuie la asigurarea de oportunităţi pentru toţi prin oferirea unei şanse fie
prin educaţie, fie prin formare profesională, fie prin muncă. Se acordă o atenţie specială
asigurării utilităţii şi relevanţei şanselor şi oportunităţilor oferite.
Pentru a contrabalansa efectele negative ale participării scăzute la FPC, activităţile de
extindere, diversificare şi modernizare ale oportunităţilor de FPC vor fi promovate pentru
calificarea şi/sau recalificarea angajaţilor în corelare cu cererea pe piaţa muncii.

Domeniile majore de intervenţie ale acestei AP sunt:104


1. Tranziţia de la şcoală la viaţa activă;
2. Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii;
3. Acces şi participare la FPC.

Această prioritate îşi propune să contribuie la realizarea obiectivelor „Lisabona” prin


restructurarea şi îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi formare. În cadrul acestei axe
prioritare se urmăreşte dezvoltarea şi modernizarea sistemelor de educaţie şi formare
profesională continuă astfel încât acestea să fie accesibile în vederea unei mai bune adaptări la
nevoile în permanentă schimbare şi la evoluţiile rapide din economie şi societate.

Obiective
Obiectivul principal al acestui proiect îl constituie facilitarea accesului la educaţie, şi
formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”, în
contextul societăţii bazate pe cunoaştere.
Următoarele obiective specifice vor contribui la atingerea obiectivului principal:
· întărirea capacităţii întreprinderilor de a sprijini cresterea nivelului de calificare a
angajaţilor;
· cresterea gradului de calificare a angajaţilor.
În conformitate cu politicile si strategiile europene, învăţarea pe tot parcursul vieţii este
esenţială pentru dezvoltarea personală, civică si socială, precum şi din perspectiva creşterii

104
www.fseromania.ro

96
şanselor de ocupare.
Conform unei anchete realizate în 1999 de către Institutul Naţional de Statistică, doar 11%
dintre întreprinderi au implementat programe de formare profesională pentru angajaţi şi doar
5,4% dintre acestea au dezvoltat o strategie de dezvoltare a resurselor umane. Aproximativ două
treimi dintre întreprinderi au preferat să recruteze persoane noi decât să aloce resurse financiare
pentru formarea profesională a angajaţilor. Întreprinderile mari sunt, de regulă, cele care
desfăsoară o politică activă de formare profesională continuă; IMM-urile sunt mai puţin
interesate de politica DRU, fie pentru că nu conştientizează încă importanţa FPC, fie pentru că
nu au posibilitatea să investească în dezvoltarea resurselor umane.
Accesul la FPC este inegal. Angajatorii preferă să susţină formarea muncitorilor cu înaltă
calificare sau a tinerilor, decât a celor cu un nivel scăzut de calificare sau în vârstă, a celor
angajaţi pe perioadă nedeterminată, decât a celor angajaţi pe perioadă determinată. Minorităţile,
persoanele cu cerinţe educaţionale speciale, populaţia care trăieste în comunităţi mici sau în zone
rurale şi şomerii, au, de asemenea, un acces redus la formare profesională.
Este important să se asigure dezvoltarea de conţinuturi de formare profesională adecvate,
metodologii şi metode de predare individualizate şi să se acompanieze ofertele de formare
profesională cu servicii de orientare a carierei pentru a răspunde astfel nevoilor diferiţilor
participanţi la FPC.

Principalele grupuri ţintă abordate în cadrul aceastei axe prioritare sunt:105


- elevi, studenţi, angajaţi la primul loc de muncă, ucenici;
- personal din întreprinderi, desemnat a fi mentor pentru angajaţii aflaţi la primul loc de
muncă, tutori pentru stagiile de pregătire practică a elevilor, studenţi si angajaţi, maiştri de
ucenicie;
- elevi din zonele rurale, din comunităţile sărace, de etnie roma, precum şi cei care au un
nivel scăzut de performanţă şcolată;
- persoane care au părăsit de timpuriu şcoala şi familiile lor;
- angajaţi, în special cei cu un nivel scăzut de calificare sau cei necalificaţi.

5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU


5.2.1 Documente oficiale folosite în activitatea organizaţională

105
www.oirposdrucentru.ro

97
Procesul verbal – este un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare
sau se consemnează pe scurt discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări.
Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri, asemănându-se cu procesul
verbal de constatare. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere sau acţiune
întreprinsă la un moment dat care urmează a fi completată ulterior.
Scrisoarea de prezentare – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai
eficiente moduri de transmitere a informaţiei.
O scrisoare de afacere/ prezentare trebuie: să câştige ATENŢIA cititorului; să-i trezească
şi să-i capteze INTERESUL; să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea; să-l
îndemne la ACŢIUNE in direcţia sugerată de scrisoare.
Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete, date şi aprecieri
în legătură cu o anumită problemă, precum şi propuneri de modificare a situaţiei existente.
Structura sa este compusă din: prezentarea succintă a problemei abordate; concluzii şi
propuneri; semnătura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi (personale sau de grup). Se face din oficiu
sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări amănunţite, schimburi de experienţă,
documentări.
Fiecare membru al OIPOSDRU/ Unitatea Centrală/ Regională care va lua parte la o
şedintă/ conferinţă/ seminar/ work-shop/ vizită de studiu etc. Va elabora un raport incluzând tipul
întâlnirii, data şi locul acesteia, numele coordonatorului întâlnirii, temele abordate şi acţiunile de
urmat.106
Rapoartele vor fi transmise Direcţiei/ Coordonatorului Unităţii Regionale în termen de 24
de ore de la participare. De asemenea raportul va fi accesibil celorlalţi consilieri PSODRU prin
adresa de e-mail a Unităţii Centrale/ Regionale.
Memoriul reprezintă o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme, a unei
situaţii.
Structura unui memoriu este: formula de adresare; numele, prenumele, funcţia şi adresa celui
care l-a întocmit; prezentarea şi analiza problemei; soluţii preconizate; semnătura; funcţia
adresantului şi organizaţia.
Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei
organizaţii (OI POSDRU), într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar,
trimestrial, semestrial sau anual de către conducere (directorul/ coordonatorul POSDRU) în faţa
salariaţilor/ consilierilor POSDRU. Materialul prezentat este critic, evidenţiind dificultăţile şi
cauzele lor şi propunând soluţii de remediere.

106
www.addjb.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov

98
Buletinele informative – numite şi newsletters – sunt materiale scrise elaborate cu scopul
de a transmite unui public ţintă informaţii care prezintă un interes special.
Calitatea materialelor cuprinse în buletinul informativ POSDRU este asigurată de
respectarea condiţiilor privind redactarea materialelor scrise, ca formă de comunicare externă.
Buletinul Informativ POSDRU va fi elaborat lunar şi va conţine informaţii referitoare la
oportunităţile de finanţare conform priorităţilor din POSDRU în domeniul resurselor umane –
educaţie şi formare profesională continuă – prin Fondul Social European.
Memo-urile Cuvântul memo (nota de serviciu) este forma prescurtată de la memorandum
şi are rolul de a comunica informaţii importante rapid şi eficient. Tonul lor variază de la
protocolar la ne-protocolar şi sunt folosite, în general, pentru comunicarea în interiorul
organizaţiei. 107

Exemplu:

CĂTRE: Popescu Vasile, consilier juridic


C.P. 124
Tel: xxxxxxx, interior xxx
Fax: xxxxxxx
DE LA: Lăcrămioara Tipa, director OI POS-DRU
C.P. 218
Tel: xxxxxxxx, interior xxx
Fax: xxxxxxxx
RE(F): Planificarea conferinţei pentru raportul pe anul 200x, 14 septembrie, ora 14, în
sala de sedinţe.
RE(F) vine de la “Referitor” sau “Subiectul”.
Comunicatul de presă. Comunicatul de presă este instrumentul cel mai folosit pentru a
transmite informaţii ziariştilor. Comunicatul de presă răspunde întrebărilor cele mai uzuale pe
care le pune un redactor sau un reporter şi la care încearcă să răspundă în materialul pe care-l
scrie la următoarele întrebări: cine, ce, când, unde, de ce şi cum.
Comunicatul de presă va fi elaborat la iniţiativa Unităţii Centrale/ Regionale OIPOSDRU.
Titlul comunicatului de presă va fi scurt şi de impact (se va include un verb) şi va rezuma textul
de mai jos. Comunicatul de presă va conţine de asemenea datele de contact ale persoanei care
oferă această informaţie (nume, telefon, fax, email etc.).

107
www.fonduri.info.ro

99
Draftul comunicatului de presă va fi elaborat de ofiţerul de comunicare OIPOSDRU şi va
transmis cu 4 zile înainte de a apărea în presă Directorului OIPOSDRU pentru a fi aprobat.
Comunicatul de presă va fi transmis spre publicaţie, radio sau TV (naţionale sau locale). După
eveniment, o altă declaraţie oficială va fi elaborată informând despre organizarea şi tema
evenimentului.
Mapa de presă. Mapa de presă reprezintă o colecţie de informaţii cheie care spun mass-
mediei cine sunteţi, ce faceţi şi în ce fel este relevant acest lucru pentru jurnalişti. .
Ce conţine în mod obişnuit o mapă de presă:
• O scrisoare,
• O broşură, un pliant sau o „foaie volantă” (fact-sheet) de prezentare OI PSODRU/
Unităţii Centrale/ Regionale POSDRU,
• O broşură, pliant sau foaie volantă de prezentare a programului POSDRU;
• Articole apărute în presă despre programului POSDRU (dacă este cazul);
• Fotografii (dacă există);
• Cartea de vizită a persoanei de contact/ consileir POSDRU.
Mapa de presă va fi elaborată cu ocazia conferinţelor de presă, a sesiunilor informative sau
alte evenimente. În cazul conferinţelor de presă şi a sesiunilor informative, mapa va conţine
informaţii privind tema prezentată şi toate activităţile anterioare din cadrul OI POSDRU.
Materialele de presă solicitate de către un jurnalist sau o anumită publicaţie vor fi aprobate
de către directorul OIPOSDRU.
Scrisoarea de înaintare a mapei de presă este scrisă îndeobşte de directorul POSDRU/
coordonatorul UR POSDRU.
În funcţie de resurse (ca de exemplu, accesul la o imprimantă color), puteţi insera în
scrisoare o fotografie a persoanei care o semnează, ca şi o scanare a semnăturii sale.
Şase fraze concise sunt suficiente pentru a explica cine sunteţi, de ce trimiteţi/ înmânaţi
mapa de presă respectivă şi ce aşteptaţi. 108

5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU

108
www.umftgm.ro

100
Directorul/ coordonatorul UR POSDRU realizează comunicarea scrisă şi prin întocmirea şi
transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:109
• misiunea, obiectivele, strategiile OI POSDRU;
• regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară OI
POSDRU;
• analize şi descrieri de posturi, fişa postului;
• tabloul de bord.

Caracteristicile comunicării scrise manageriale

Tabel nr. 5.3.1


ACTIVITATEA CARACTERISTICILE

Conceperea şi redactarea numai de către directorul/ coordonatorul UR


documentelor POSDRU, conţinutul este adaptat la specificul
OI POSDRU
exprimare concisă şi clară
modul de redactare asigură înţelegerea şi
respectarea conţinutului de către consilierii
POSDRU

Comunicarea conţinutului numai către persoanele interesate/ potenţialii


documentelor beneficiari
se apelează la diferite modalităţi afişare, citire de
către cei interesai şi semnarea pentru luare la
cunoştinţă
asigurarea feedback-ului

Sursa: www.umftgm.ro

Comunicarea internă

109
www.oiposdru.ro

101
Comunicarea internă va fi organizată pe următoarele niveluri:

a) Comunicarea cu Direcţia/ Unitatea Regională POSDRU

Comunicarea între Coordonatorii Unităţilor Regionale

Coordonatorii Unităţilor Regionale vor comunica în vederea asigurării unei informări


eficiente, prin discuţii individuale, telefon, forum. Comunicarea va include următoarele aspecte:
exemple de bună practică, activităţi specifice, probleme şi soluţii de rezolvat etc.110

Director
OI POSDRU

Coordonator
Regional
Unitate Regională

Personal
Unitate Regională

Fig. nr. 5.3.1 - Comunicarea între Unităţile Regionale


Sursa: www.posdru.edu.ro

Comunicarea între personalul Unităţilor Regionale POSDRU

Personalul Unităţilor Regionale POSDRU vor comunica prin sau cu acordul


coordonatorului UR POSDRU în cadrul activităţilor similare (programare, monitorizare,
management financiar).În cazul delegării atribuţiilor de către Directorul OI POSDRU unui
membru desemnat al Unităţii Regionale de către coordonator pentru o anumită activitate,
personalul implicat în îndeplinirea cestei sarcini va informa şi va lucra direct cu coordonatorul
mai sus menţionat.

b) Comunicarea între Direcţie şi Unităţile Regionale POSDRU

110
www.fonduri.info.ro

102
Fluxul comunicării cuprinde:

Director
OI POSDRU

Coordonatori
Unităţi Regionale
Coordonatori din
cadrul Direcţiei

Consilieri Consilieri din cadrul


din cadrul Direcţiei Unităţilor Regionale

Fig. nr. 5.3.2 – Fluxul organizaţional/ administrativ


Sursa: www.posdru.edu.ro

Directorul Organismului Intermediar POS DRU va comunica permanent cu coordonatorii


din cadrul Direcţiei şi coordonatorii regionali şi totodată cu Unităţile Regionale în următoarele
situaţii:111

- Organizarea activităţilor generale;


- Elaborarea manualelor/ procedurilor POSDRU;
- Aspecte privind participarea şi organizarea la conferinţe, seminarii, workshop-uri,
întâlniri zilnice;
- Organizarea sesiunilor de instruire în interiorul sau în afara Unităţilor Regionale sau
Direcţiei POSDRU;
- Organizarea întâlnirilor interne în vederea planificării şi organizării activităţilor Unităţilor
Regionale.

Fluxul operaţional/ funcţional

111
www.compass.ro

103
104
Director
OI POSDRU

Coordinator/ Coordinator/
Coordinator/
responsabil responsabil
responsabil
monitorizare
departament
management Departament
programare şi IT
financiar, audit
evaluare
Coordonatori

Unităţi
Consilieri UR Regionale
Consilieri
Consilieri UR cu atribuţii în
Unităţi
cu atribuţii în monitorizare,
Regionale
programare management
(UR)
financiar

Fig. nr. 5.3.3 - Fluxul operaţional/ funcţional


Sursa: www.oirposdrucentru.ro

Directorul OI POSDRU va transmite atribuţiile către coordonatorii din Direcţie sau va


desemna direct un Responsabil pentru o activitate specifică şi apoi va repartiza sarcinile
consilierilor Unităţilor Regionale cu atribuţii în programare/ monitorizare/ management
financiar. Coordonatorul IT va menţine comunicarea cu toţi consilierii care desfăşoară activităţi
specifice în vederea susţinerii în îndeplinirea atribuţiilor sale.
După îndeplinirea atribuţiilor, consilierii POSDRU vor informa coordonatorul pentru
activitatea specifică sau responsabilul desemnat, care la rândul lor vor disemina rezultatele
directorului OI POS DRU. În acelaşi timp, consilierii vor transmite coordonatorilor regionali, la
sfârşitul fiecărei activităţi, un raport privind metodologia de îndeplinire a sarcinii/ activităţii
respective.112
Coordonatorii Unităţilor Regionale vor arhiva toate documentele furnizate de fiecare
consilier în funcţie de activităţile de programare, monitorizare, financiare şi totodată va asigura
fluxul documentelor. Astfel, coodonatorii vor avea o imagine asupra activităţilor/ acţiunilor
desfăşurate de către consilierii din cadrul Unităţilor Regionale.

c) În cadrul departamentului Programare fluxul documentelor şi comunicarea va


urmări:

112
www.oirposdrucentru.ro

105
Coordinator/ responsabil
departament Programare

Raport intermediar/ final Raport intermediar/ final


Programare
Consilier 2

Task 1 Task 2

Coordonator Coordonator
Regional Regional

Raport final Raport final

Arhiv
Arhiv
a
a

Fig. nr. 5.3.4 – Fluxul documentelor şi comunicarea în cadrul departamentului Programare


Sursa: www.fonduri.info.ro

În cadrul activităţilor de programare/ comunicare/ asistenţă vor fi incluse următoarele:


- Analiza regională în domeniul educaţiei şi formării profesionale continue (educaţia la
niveluri diferite, instruirea profesională a angajaţilor etc.);
- Rapoarte privind activităţile de comunicare şi informare pe o perioadă specifică,
- Rapoarte privind asistenţa oferită potenţialilor beneficiari etc.

d) În cadrul departamentului de management financiar, fluxul documentelor arată


astfel:
Factura Consilier Facturi certificate Coordonator/
Beneficiar financiar (RU) responsabil department
financiar
Raport financiar
Coordonator
Regional
Arhiva

Fig. nr. 5.3.5 - Fuxul documentelor în cadrul departamentului de management financiar


Sursa: www.posdru.edu.ro
Fluxul documentelor în activităţile financiare cuprinde:

106
- Facturile de la beneficiari sunt primite de către consilierul financiar al Unităţii Regionale;
- Facturile certificate de la toţi beneficiarii pe o anumită perioadă sunt transmise
coordonatorului departamentului financiar din Direcţia POSDRU;
- Raportul financiar este elaborat şi transmis coodonatorului departamentului financiar;
- O copie a raportului financiar este transmisă coordonatorului regional spre informare.

O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă, ce afectează direct şi


imediat, dar şi indirect, pe termen nedeterminat, viaţa indivizilor, a colectivelor şi a societăţii în
ansamblu, este problema comunicării.
Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce
oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psihosocial,
asigurând funcţionarea normală a colectivului, indiferent de mărimea şi natura sa.
Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării, în general datorită
impactului imediat, direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii umane. Ea se
află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia, este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi
pune amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât succesul, cât şi insuccesul.
Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având
implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului.
Ca stare de spirit şi instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în
toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaţionalizarea funcţiilor managementului,
sporirea performanţelor individuale şi colective, statornicirea unor relaţii corecte şi eficiente între
angajaţi atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
Ea este esenţială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia
la sursele informaţionale.

107
CONCLUZII

Din cele prezentate mai sus, putem concluziona că în procesul comunicării sunt implicate
două părţi: emiţătorul, este cel care emite un mesaj pentru realizarea scopului urmărit (ex: a
transmite o informaţie, o trăire, a exprima sentimente, a raporta, etc) şi receptorul, cel căruia îi
este adresat mesajul şi de la care se aşteaptă un feedback.
Se pune din ce în ce mai mult accent pe formare pe toată perioada vieţii. Astfel, şi
programele dezvoltate în acest scop, alături de şcoală, facultate au misiunea a de forma angajatul
societăţii de mâine. Aceadtă societatea în care fiecare îşi construieşte propria sa cunoaştere,
încurajează dobândirea de noi cunoştinţe de-a lungul vieţii, aptitudinile dezvoltându-se mereu.
Se preconizează societatea care va trata pe plan egal investiţiile fizice şi cele din domeniul
formării.
Se recurge la astfel de programe de formare profesională continuă datorită necesităţii
completării competenţelor cu altele noi, sau perfecţionarea acestora în vederea oferirii unor
informaţii de calitate şi într-un timp cât mai scurt, cerute de servicii noi, în permanentă reînnoire
Dezvoltarea unor programe de formare care să dezvolte aptitudini noi, utile noilor meserii
într-o continuă evoluţie şi schimbare este necesară.
Dacă noile tehnologii evoluează în permanenţă, înseamnă că şi deprinderile de lucru,
instrumentele de muncă, competenţele, serviciile, vor fi într-o permanentă schimbare cu impact
asupra factorului uman.

De aceea, formarea va fi astfel gândită, încât să ajute :

Instituţia, în vederea realizării unui circuit informaţional mai bun


Diminuarea conflictelor între specialiştii care stăpânesc diferit tehnicile de documentare
Oferirea în permanenţă a unor noi servicii utilizatorilor
Satisfacţia profesioanlă
Optimizarea performanţelor
Gestionarea informaţiei
O mai bună şi eficientă comunicare
Găsirea unor metode eficiente de organizare a muncii, de repartizare a responsabilităţilor
Cunoaşterea unor reguli elementare privind comunicarea

108
BIBLIOGRAFIE

Androniceanu, A. - Managementul proiectelor cu finanţare externă,


Editura Univesitară, Bucureşti, 2006
Băeşu, C. - Curs Management General
Bârgăoanu, Alina - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006
Bedea, Iulius - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006
Becker, Gary S. - Comunicarea umană, o abordare sistemică, Editura
All, Bucureşti, 1998
Beldean, Viorica - Managementul proiectelor cu finanţare internaţională,
Editura Matrixrom, Bucureşti
Burciu, A - MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti,
1999
Burciu, A - Management, Editura Universitatii Suceava, 1998
Cândea, R.M., Cândea, D. - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi,
strategii. Editura Expert, Bucuresti, 1996
Certo, Samuel - Managementul Modern, Editura Teora, Bucuresti, 2002
Chaşovschi, Carmen - Note de curs “Management de proiect”, Suceava, 2007-
2008
Chaşovschi, Carmen - Cercetări privind managementul resurselor umane în
contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2006
Cuilenburg, J.J.Van, Scholten, - Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 2004
O., Noomen, G.W.

Dinu, Mihai - Comunicarea – repere fundamentale, Editura Didactică


şi Pedagogică, Bucureşti1, 1998
Fihel, Jean-Félix - Cum să ne realizăm proiectele, Editura Univeritară,
Bucureşti, 1999
Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006
Grigorescu, Adriana - Managementul proeictelor, Editura Uranus, Bucureşti,
2007
Huţu, Carmen A. - Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în
relaţiile interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007
Lessel, Wolfgang - Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti,

109
2007
Lock, Dennis - Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti,
2000
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. a II-a, Editura All
Beck, Bucureşti, 2004
Mucchielli , Alex - Arta de a comunica, Editura Polirom, Iaşi, 2005
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti,
2007
Nicolescu, Ovidiu - Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti 2006
Opran, C. - Curs Managementul Proiectelor, Bucureşti, 2002
Popa, M., Floris, T., Floris, - Management îndrumar pentru proiecte economice, Ed.
Anca Economică, Bucureşti 2003
Popescu, Delia şi Beldean - Managementul proiectelor cu finanţare internaţională,
Viorica Editura Matrixrom, Bucureşti, 2004
Postăvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom,
Bucureşi, 2003
Prutianu, Ştefan - Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
Rosenberg, Marshall B. - Comunicarea in organizatii, Editura Elena Francisc
Publishing, 2005
Roşca, Liviu - Comunicare profesională, Editura Universitară,
Bucureşti, 1999
Stephane, Olivesi - Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti,
2006
Victor, Radu - Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti,
2007

***Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr.
Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998.

Site-uri
www.finantare.ro
www.fseromania.ro
www.oirposdrucentru.ro

110
www.addjb.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov
www.fonduri.info.ro
www.umftgm.ro
www.compass.ro
www.posdru.edu.ro

111