BALOTARIO

1. Por qu hay tantas compaas ineficientes no competitivas, no creativas con

respecto a las necesidades del cliente y adems pierden dinero?
La explicacin mas clara est en como realizan su trabajo estas
compaas sea bien o mal, por que lo hacen de ese manera.
Todo trabajo para que sea eficiente requiere cooperacin y coordinacin
entre los diversos departamentos de una compaa.

2. Cules son las fuerzas que estn impulsando a las compaas a penetrar cada
vez en un territorio aterradoramente ignoto?, descrbelas.

Las fuerzas son las 3C:

Cliente: es la fuerza dominante en la relacin vendedor-cliente ha

cambiado, los que mandan ya no son los vendedores; son los clientes.
Competencia: la competencia ha cambiado la faz de todos los mercados,
antes era sencillo; la compaa que lograba salir al mercado con un
producto o servicio aceptable y al mejor precio. Ahora no sola hay ms
competencia sino que es de, muchas clases distintas.
Cambio: el cambio se ha vuelto general y permanente, el cual la
globalizacin tiene una gran influencia en el cambio con empresas, estilos
de vida, culturas, etc. As mismos los cambios pueden hacer fracasar a una
compaa.

3. La reingeniera de negocios se puede definir como ________________

a. Hacer cambios incrementales
b. Abandonar procedimientos establecidos
c. Remendar los procesos
d. Un nuevo comienzo

4. segn Adam Smith en que consiste el principio de divisin de trabajo?

Es la localizacin eficiente de actividades entre individuos y entre unidades

organizativas.
La divisin del trabajo exige que las diferentes labores se organicen de suerte
que haya posibilidades de asignarlas a individuos.
La divisin del trabajo tiene gran influencia sobre la eficiencia de la realizacin
de labores y en los resultados. que se obtienen, por el conocimiento que
adquiere el personal.

5. Cules son las caractersticas comunes, que encontramos con frecuencia en

los procesos de negocios rediseados? Mencione 5
Varios oficios se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Se reducen las verificaciones y controles
La conciliacin se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen operaciones hibridas centralizadas descentralizadas
 6. La caracterstica ms comn de los procesos rediseados es que desaparece el
trabajo en serio. Muchos oficios o tareas se integran y comprimen en uno solo.
Esto pertenece a:
a) El trabajo se realiza en el sitio razonable
b) Varios oficios se combinan en uno solo
c) La conciliacin se minimiza
d) Se reducen las verificaciones y controles

7. Cules son los principales tipos de cambio que ocurren cuando una compaa
redisea sus procesos?

__g_ Cambian las unidades de trabajo:

__a_ Los oficios cambian:
__c_ El papel del trabajador cambia:
__e_ La preparacin para el oficio cambia:
__b_ El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza:
_d__ Los valores cambian:
__f_ Los gerentes cambian:

a) De tareas simples a trabajo multidimensional

b) De actividad a resultados
c) De controlado a facultado
d) De proteccionistas a productivos
e) De entrenamiento a educacin
f) De supervisores a entrenadores
g) De departamentos funcionales a equipos de procesos

8. EN IBM los antiguos oficios los hacan especialistas que ejecutaban una sola
tarea. Los nuevos estructuradores de negociaciones realizan muchas tareas.
Son generalistas. A que cambio pertenece este ejemplo?
a) De controlado a facultado
b) De actividades a resultados
c) De tareas simples a trabajo multidimensional
d) De departamentos funcionales a esquipos de procesos

9. .-Cules son los papeles en la reingeniera?

Los papeles son:
El lder
El dueo del proceso
El equipo de reingeniera
El Comit directivo
El zar de reingeniera

10. .- Cmo escoger el proceso para redisear?

Una vez que los procesos se identifican y se diagrama, resolver cuales
necesitan reingeniera y el orden que se debe seguir: escoger entre los
procesos:
Procesos quebrantados
Procesos importantes
 Procesos factibles

11. .- los procesos quebrantados son:

A. aquellos procesos que son perjudiciales para la empresa
B. aquellos que pueden esperar todava ms tiempo para un rediseo
C. aquellos procesos importantes para la empresa

12. Mencione 8 errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en

reingeniera.
1. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
2. No concentrarse en los procesos
3. No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos
4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
5. Conformarse con resultados de poca importancia
6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
7. Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera
8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera
9. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
10. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera
11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
12. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
13. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos
14. Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan solo dos aos para
jubilarse
15. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
16. Concentrarse exclusivamente en diseo
17. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado
18. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia
19. Prolongar demasiado el esfuerzo

13. Marque V o F

1. Los administradores no tienen que poner atencin de lo que est ( F )

pasando en la mente del personal.
2. La administracin tiene que confiarles la responsabilidad de la (V)
reingeniera a los gerentes de lnea.
3. Los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos (F)
no se asustan ante la magnitud de los cambios.
4. La manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no redisear ( V )
sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera.

14. Qu es exactamente una Metodologa y cules son las especificaciones

para una reingeniera de procesos exitosa?

Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de

alcanzar un fin. Es tambin un sistema de orden en el pensamiento o la
accin.
Por tanto las especificaciones para una reingeniera de procesos exitosa
pueden ser:
Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias
corporativas.
Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas
estrategias y metas.
Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los
procesos y las metas corporativas.
Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo
que contribuyen a dicho valor.
Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar la calidad de la informacin de
los resultados de la reingeniera de procesos.
Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e
identificar los procesos que no son de valor agregado.
Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio
radical ms bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como
medio de alcanzar y evaluar esas visiones.

15. Explica las 4 fases de la etapa la preparacin

Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniera se reconoce por lo

general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnologa, o
ambiental.
Desarrollar consenso ejecutivo: Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar
un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.
Capacitar al equipo de reingeniera: Esta tarea capacita al equipo para
acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin;
desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las
herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto;
adoptar una terminologa comn y finalmente, asumir la responsabilidad del
proyecto.
Planificar el cambio: Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto.
Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.
16. Cmo se forma el rbol de objetivos?

1. Reformule las situaciones negativas del rbol de problemas de manera

que expresen una situacin positiva, deseable, realista y lograble
2. Verifique las relaciones de medio y fin para ver si estn completos y
aceptables
3. Si fuera necesario:
Modifique las formulaciones
Hallar nuevos objetivos que sern necesarios como pasos intermediarios
Elimine objetivos no deseables o no logrables
4. Forme el diagrama que presente la relacin medio-fin: EL ARBOL DE
OBJETIVOS
17. Cmo se forma el rbol de problemas?

1. Identifique problemas principales existentes, que son evidentes dentro de

la situacin analizada
2. Verifique cual es el Problema Central
3. Identifique las CAUSAS del problema central
4. Identifique los EFECTOS del problema central
5. Forme un diagrama que presente las relaciones causa-efecto: EL ARBOL
DE PROBLEMAS
18. En qu consiste la tarea de identificar actividades?

Aqu es donde se ven a detalle las principales actividades que son

necesarias para efectuar la modificacin de las estructuras establecidas y
poder proponer las nuevas estructuras que al ser de cambios radicales,
permiten mejorar los procesos para darles un valor agregado.
Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista
identificar puntos de oportunidad para incrementar el valor del proceso
que estamos trabajando.
19. Qu enfoque de proyectos pueden acordarse en base al anlisis
de objetivos?

-Sealizacin de objetivos.
-Delimitacin del proyecto.
-Identificacin y ordenamiento del proyecto.

20. Cmo pueden ser analizados los enfoques de proyectos?

-Evaluacin de estudios.
-Retroalimentacin.
-Estudios de factibilidad.
-Esquemas de planificacin

21. Cmo montar la planilla?

-Se llena la primera columna de acuerdo con la jerarqua de objetivos.

-Sucesivamente se llenan las columnas de indicadores y de fuentes
para su verificacin.
-Finalmente sern analizadas las precondiciones, presunciones o
suposiciones formadas al respecto, de factores fuera del alcance
directo del proyecto pero de suma importancia.

22. Cules son las cualidades de un buen indicador?

-Esencial
-Plausible
-Orientado al objetivo
-Independiente

23. Es el documento bsico para la administracin del proyecto

a) Esquema de Planificacin de proyectos.
b) Plan Operacional.
c) Planilla del proyecto.
d) IVOS

24. Qu producen las 5 etapas de Rpida RE?

Producen un mandato de cambio, una estructura organizacional y

constitucin para el equipo de reingeniera y un plan de accin.

25. Cul es el propsito de la etapa 3 VISION?

Es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance

decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los
elementos existentes del proceso, tales como organizaciones,
sistemas, flujos de informacin y problemas y cuestiones
corrientes.

26. La tarea de identificar actividades de valor agregado est dentro de la etapa de:
a) Etapa de la Preparacin.
b) Etapa de la Identificacin.
c) Etapa de la visin.
d) Etapa de la solucin.
e) Etapa de la transformacin.

27. Cul de estas etapas se subdividen en 2?

a) Etapa de la Preparacin.
b) Etapa de la Identificacin.
c) Etapa de la visin.
d) Etapa de la solucin.
e) Etapa de la transformacin.

28. Una de las preguntas que contesta la etapa 5 de la transformacin es:

1. Cules procesos son ms importantes para la estrategia de una
compaa?
2. Cmo podemos comunicar nuestra visin a todos los empleados?
 3. Qu recursos tcnicos y humanos necesitaremos para redisear?
4. Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?
5. Qu metas y medidas debemos establecer?

29. Cules son las 4 fases que comprenden la etapa de la preparacin

en la Rpida Re? Describa cada una de ellas.

Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniera se reconoce por lo

general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnologa, o
ambiental.

Desarrollar consenso ejecutivo: Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un

proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.

Capacitar al equipo de reingeniera: Esta tarea capacita al equipo para acometer

su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin; desarrollar un
plan de trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las herramientas
manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una
terminologa comn y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

Planificar el cambio: Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este
plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.

30. el propsito de diseo tcnico es _______________________________

a. Especificar dimensiones sociales del proceso

b. Desarrollar y comprender un modelo de negocios con procesos
orientados al cliente
c. Producir un diseo del proceso capaz d realizar una visin.
d. Efectuar cambios radicales dentro de la empresa

31. La etapa de transformacin consta de 9 tareas mencinelas.

1. completar el diseo del sistema

2. ejecutar diseo tcnico
3. desarrollar planes de prueba y de introduccin
4. evaluar al personal
5. construir sistema
6. capacitar al personal
7. hacer prueba piloto del nuevo proceso
8. Refinamiento y transicin
9. mejora continua

32. Dnde nace el concepto de reingeniera segn Raymond

Manganelli y Mark M.Klein?

Nace de la guerra de estados unidos de norte amrica y Espaa en el ao

1898. Cuando despus de un anlisis de disparos se encontraron fallas
en la efectividad.

33. Qu es un proceso?
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de
negocios pertinentes).

34. De qu se encarga la reingeniera de procesos?

La Reingeniera de procesos, la cual se encarga de detectar los puntos ms

vulnerables dentro de la organizacin, para fortalecerlos; pero primero es
necesario descomponer los procesos entre los Estratgicos como los No
estratgicos. Los procesos Estratgicos pueden proporcionarnos el ser
capaces de alcanzar.

35. Marque usted la alternativa que mencione porque es importante un

ivo:

a) Obligan al examen y precisin de objetivos

b) Propician la claridad acerca de las medidas pretendidas con el proyecto
c) No Constituyen una base para el anlisis de xito o fracaso
d) Posibilitan la deficiencia frente a jefes, contratantes y contrapartes
e) Las actividades necesarias para alcanzar las metas determinadas

36. Marque la alternativa que no ofrece una matriz un esquema

comprimido sobre el proyecto

a) Un objetivo final
b) Exige la radicacin del proyecto en su entorno
c) Un objetivo del proyecto (una contribucin al objetivo final)
d) Resultados (objetivos especficos)
e) Actividades (insumos)

37. Cules son los elementos clave de la reingeniera?

Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier nivel, con

el propsito de re conceptualizar.
Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que
establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso.
Apoyo y compromiso de cambio por parte de la alta gerencia y de los trabajadores.
Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los cambios

38. Cules son los objetivos de la reingeniera de procesos?

La Reingeniera de procesos de negocio persigue definir criterios de

simplificacin y optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio:
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:

Definir responsabilidades funcionales

Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo
Apoyo computacional
Apoyo de otras reas
 Evitar duplicidad e inconsistencia
Orientacin al servicio al cliente
39. Cules son las tcnicas para concebir ideas?

1. Aplicar audazmente uno o ms principios de Reingeniera,

creatividad del grupo.
2. Buscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de
todo proceso de negocio o comercial existente.
3. Buscar oportunidades de aplicacin creativa de la tecnologa.

40. Cules son los beneficios de la reingeniera?

La Reingeniera como tcnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales

dentro de las empresas, tambin debe generar beneficios para las
mismas, de lo contrario carecera de sentido su aplicacin.
Los beneficios que otorga una Reingeniera de procesos de negocio bien
aplicada serian:
Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez
y servicios
Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del
mismo
La auto capacitacin del personal involucrado en los procesos
aumenta su productividad
El conocimiento integral de los procesos administrativos de la reas
elimina la recaptura innecesaria de datos
Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.
En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una
Reingeniera satisfactoria, ampliaran mas la brecha en el mercado con
respecto a sus competidoras.
41. Cules son los criterios para redisear?

Para redisear un proceso tambin se debe tomar en cuenta la sugerencia de

tcnicas para elegir, el orden que se ha de proceder y la importancia de
entender los procesos especficos. Una vez que se identifiquen y se diagramen
estos procesos, se debe aplicar 3 criterios para ver cuales en verdad necesitan
una Reingeniera.
Disfuncin: en este criterio se ve cuales de los procesos estn en
dificultades, es decir los procesos quebrantados que vienen a ser los que
presentan sntomas y no es fcil dejarlos pasar por alto. Cul es el peor
que est funcionando de los procesos.
Importancia: este criterio se debe considerar al decidir cules son los
procesos ms importantes que se deben redisear y en qu orden, estos
procesos son los de mas prioridad para los clientes de afuera, de all
viene su importancia. Cul es el ms importante.
Factibilidad: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que
determinan la probabilidad de que tengan xito un esfuerzo en particular
de la Reingeniera. Uno de estos factores es el radio de inferencia
(reforzar).

42. Cules son los principios actuales de la reingeniera de procesos?

COMENZAR SOBRE UNA BASE LIMPIA

Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una
modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio
 sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son
limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicacin creativa de nuevas
tcnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear
el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el
proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes de
comunicacin bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los
grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y
debe crearse un control dentro del proceso de negocio
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus
propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
CULTURA CORPORATIVA
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura
corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se
impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios
organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema, la cultura
corporativa o institucional podra cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda
experta.

43. CUALES TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA

REINGENIERA?

Segn Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede
aplicarse la Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito,
siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves
dificultades, es decir, no tienen ms remedio. Por ejemplo: si en este tipo
de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el
servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejndose,
si la competencia se encuentra un 500% ms arriba que dicha empresa
definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir
Reingeniera.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con
ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos.
En dichas compaas, los resultados financieros podran ser
satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las
siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios
econmicos drsticos, etc. para que este tipo de compaas siga por
el buen camino por el que estn acostumbradas a transitar, es necesario
que se rediseen antes de caer en la adversidad.
En tercer y ltimo lugar, tenemos a las compaas que se encuentran en
ptimas condiciones y emprenden la Reingeniera como una oportunidad
de ampliar su ventaja ante los competidores levantando ms aun la
barrera que han logrado imponer durante mucho tiempo. El sello de una
empresa de verdadero xito es la voluntad de dejar de lado la formula
que le ha dado dicho xito, con la esperanza y la firme conviccin de salir
con algo mejor.