Importancia del marketing en las organizaciones

1.1. Marketing: su concepto y aspectos bsicos

Las personas intercambiamos bienes y servicios desde el inicio de la humanidad para poder resolver todo tipo de necesidades. Esta
actividad de comercializacin se ha ido complejizando y evolucionando a lo largo del tiempo, por lo que ya no es tan simple
practicarla y entenderla. Es por ello que el Marketing surge como una manera distinta de concebir y ejecutar estas relaciones de
intercambio entre partes.

As, el Marketing como disciplina tiene su gnesis a partir de la segunda mitad del siglo XX como consecuencia de los impresionantes
cambios que se fueron gestando en el entorno en el que se desarrollan las empresas y organizaciones. Se trataba de cambios tan
trascendentales que se redefinieron profundamente desde las formas de producir, hasta las maneras de establecer relaciones entre
las personas. De la mano de los avances en las tecnologas, las comunicaciones, los procesos, por nombrar algunos de los principales
campos en donde se han gestado los cambios, el Marketing viene redefinindose continuamente, adaptndose a estos entornos tan
voltiles. Y, sin duda, estos cambios continuarn. Es una disciplina viva, que evoluciona continuamente, con las metamorfosis y
avances del mundo.

El xito financiero de una empresa no depende bsicamente de los gerentes de finanzas o administracin. Cada vez ms, las
gerencias comerciales y de Marketing asumen un rol determinante, dado que estas reas son las responsables del continuo
seguimiento del mercado, de conocer las necesidades que ste tiene y de analizar las mejores alternativas para lograr esa
satisfaccin.
Esta tarea fundamental debe estar acompaada de una revisin de lo que la competencia est haciendo, de los posibles sustitutos
que surgen y de las distintas variables que afectan tanto el poder de compra de los consumidores, como sus gustos y preferencias
(Kotler y Keller, 2012).

Concepto de marketing

Para dar inicio a esta materia, la primera pregunta que supongo te hars es: qu es el marketing? Por lo que intentaremos
reflexionar analizando distintas definiciones aportadas por varios autores.
Normalmente, cuando se hace esta misma pregunta a los alumnos, surgen las siguientes respuestas: El marketing es todo lo que se
hace para vender o marketing es publicidad; y, en realidad, no se equivocan al indicar estas relaciones. Sin embargo, el marketing
es mucho ms que publicidad o ventas. Podemos decir que esta es la cara ms conocida del marketing, la visible; pero esta disciplina
involucra muchos otros aspectos y decisiones. Segn la American Marketing Association, el marketing es la actividad o grupo de
entidades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes,
socios y la sociedad en general (Kotler y Keller, 2012, p. 5). Por otro lado, Kotler y Keller sostienen que el marketing es un proceso
social por el cual tanto grupos como individuos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin oferta y libre intercambio
de productos y servicios de valor con otros grupos e individuos (2012, p. 5).
Tal como puede observarse, y al comparar las distintas definiciones aportadas por estos referentes del Marketing, es viable llegar a
determinar la existencia de una serie de comunes denominadores: hablar de Marketing implica siempre considerar como objeto de
estudio a las necesidades y deseos de las personas, generadas en los distintos roles que stas asumen. El inters central de la
disciplina pasa por el conocimiento de los posibles compradores, tanto antes de que se vinculen con la empresa y su oferta, como a
posteriori, cuando ya establecen una relacin con la organizacin. Y este conocimiento ser la base de la toma de decisiones
comerciales.
Consecuentemente con el inters de satisfacer las necesidades de las personas, el Marketing trabaja en cuatro aspectos
fundamentales de la estrategia de la empresa: en la definicin y creacin de la oferta ms adecuada para ese mercado meta el
establecimiento del precio al que se ofrecer; las formas que se utilizarn para hacer llegar esa oferta al cliente, y la comunicacin y
promocin de los distintos pblicos. A su vez, se resalta en la gran mayora de estas definiciones la intencin de crear valor, dado por
una mejor calidad de vida para las personas. Tambin desde el punto de vista empresarial, generando un beneficio tanto econmico,
como social.
1.1.1. Necesidades, deseos y demanda

Algunos de los conceptos que se consideran como pilares dentro de esta disciplina del Marketing se refieren a las
nociones acerca de necesidades, deseos y demanda.

El rol de las personas que se desempean en el mbito del Marketing es bsicamente el de entender las necesidades,
deseos y exigencias de sus mercados meta. Se dice que existe una necesidad cuando una persona enfrenta un estado de
carencia, por ejemplo: comer, vestirse, dormir (Kotler y Keller, 2012).

Existen distintos niveles de necesidades, no siempre asociados a cuestiones bsicas. Las personas tambin tienen
necesidades de esparcimiento, de afecto, de superacin. Cuando la satisfaccin de esa necesidad se dirige hacia un
objeto especfico, se habla de deseo. Por ejemplo, una persona puede tener hambre, pero desea comer una
hamburguesa en vez de una ensalada.

Por ltimo, una exigencia es un deseo de un producto determinado, apoyada en la posibilidad de poder costearlo o
pagarlo. Desde esa perspectiva, muchas personas podrn quizs pagar una hamburguesa, pero pocas podrn optar por
una cena en un restaurante de cinco tenedores.

Habiendo planteado estas definiciones, imagino que muchos de ustedes se preguntarn sobre una conocida discusin
acerca de si el Marketing crea o no necesidades. Y, como pueden verificar, se entiende que las necesidades se generan
internamente en el ser humano, respondiendo a un faltante, a una carencia. Es que podrn identificar que lo que el
Marketing en realidad desarrolla son deseos.

1.1.2. Intercambio

En primer lugar, es importante hacer mencin a lo que se entiende por intercambio y transaccin. Estos conceptos
engloban un impacto fundamental en esta materia, pues si no se dan, el marketing no podr aplicarse.

Se entiende por intercambio a todo proceso que consiste en conseguir de otro el producto que uno desea, ofreciendo
algo a cambio.

Para ello, deben darse estas condiciones:

deben existir por lo menos dos partes;

cada parte debe ofrecer algo que la otra valora;

cada parte es capaz de establecer una comunicacin y de generar valor;

cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta;

cada parte est interesada en negociar con la otra.

Al negociar, ambas partes esperan conseguir una mejor situacin, ms beneficiosa para ambas. Si finalmente llegan a un
acuerdo, se produce una transaccin; es decir, se da el canje de valores entre esas partes.

Por ejemplo, una persona necesita comprar una cmara digital y recurre a una pgina de internet del tipo de MercadoLibre o deremate.com,
donde se ofrecen ofertas de varias personas. Cada parte hace su propuesta. Una vez acordado el negocio, siguiendo una serie de pasos, se concreta
la operacin. Generalmente, en ese tipo de pginas, se define una serie de actividades a concretar: suscribirse, hacer consultas y propuestas y, una
vez acordada la operacin, realizar la oferta va internet. All, el oferente le indicar al adquirente la informacin necesaria para efectivizar el pago
(lo ms comn es o a travs de tarjetas de crdito, o va depsito bancario).
1.1.3. Mercados y mercadlogos

Otro concepto importante que debemos dejar bien en claro es el de mercado. Existen distintas definiciones aportadas
por diversas disciplinas. Por un lado, los economistas consideran que un mercado es el conjunto de vendedores y
compradores, que negocian con un producto concreto o con una clase de producto determinada (Kotler y Keller, 2012,
p. 8). A su vez, normalmente se entiende por mercado al lugar en donde se efectan los intercambios (mercado fsico).
Hoy en da, gracias a los avances en las comunicaciones, no se habla ms de lugar, sino de espacio, pues muchos
intercambios se producen en el ciberespacio (espacio de mercado). Gracias a internet, el comercio electrnico se
desarrolla a pasos agigantados, posibilitando los intercambios entre personas que viven lejos o permitiendo tambin
adquirir bienes que no estn disponibles o resultan muy costosos en la zona en donde habitan las personas.

Existen distintos mercados que se relacionan continuamente entre s, generando estructuras que se encuentran
fuertemente interrelacionadas. As existen mercados de recursos (materia prima, insumos); mercados de productores
(empresas y organizaciones que requieren de los anteriores para producir bienes y servicios); mercados de
intermediarios (compuestos por canales de distribucin, como mayoristas y minoristas, que compran y venden bienes y
servicios); mercado de consumidores (personas que adquieren productos para su consumo individual o familiar); y
mercado gubernamental (oficinas de gobiernos que se encargan de generar bienes pblicos). En todos los casos, se
producen intercambios (Kotler y Keller, 2012).

Para el Marketing, el concepto de mercado se vincula con el conjunto de todos aquellos que estn dispuestos o
interesados en comprar o a adquirir algo. Se considera al conjunto de los vendedores como la industria o sector
industrial.

A su vez, se habla de mercados de clientes clave, considerando que stos difieren por tipologas de necesidades,
composicin y comportamientos de compra. As se encuentran:

Mercados de consumidores: compuesto por personas y familias que adquieren bienes y servicios para satisfacer
necesidades personales, por ejemplo: fruta (hambre), gaseosas (sed), calzado deportivo (vestimenta).

Mercados industriales: existen cuando quien adquiere bienes y servicios es otra empresa con la finalidad de producir
o revender un producto a otros y obtener una ganancia.

Mercados globales: se trata de ingresar a otros pases y normalmente implica que la empresa deber realizar
adaptaciones al producto para adecuarlo al pas, determinar la estrategia de precio y de comunicacin acorde a la
cultura del lugar, entre algunas de las decisiones a considerar.

Mercados no lucrativos y gubernamentales: quienes compran bienes y servicios son organizaciones sin fines de lucro,
como iglesias; organizaciones dedicadas a la caridad; agencias del gobierno, que cuentan con un poder de compra
limitado, por lo que la definicin de precios es una decisin crtica.

Hablar de mercado tambin implica definir qu se entiende por mercado meta. Los mercados meta son aquellos a los
cules va dirigida la oferta especficamente. Para poder determinar cul ser el mercado meta de una empresa u
organizacin, hay que llevar a cabo un proceso conocido como segmentacin de mercado.

Segmentar un mercado significa dividir y obtener grupos que renan tanto caractersticas comunes como
comportamientos de compra similares. Para ello, es necesario conocer a los que componen ese mercado y agruparlos,
considerando por ejemplo: edad, zona geogrfica en donde habitan, raza, personalidad, hbitos de compra, etctera.

A cada uno de los grupos homogneos de potenciales compradores se lo conoce como segmento de mercado.
Es importante resaltar que las personas que toman decisiones en el rea del Marketing tienen como tarea fundamental la de
estimular la demanda de los productos que las empresas desarrollan. Esa influencia sobre la demanda (recordemos que estamos
hablando de lo que el mercado requiere o puede solicitar), implica que los gerentes de Marketing deben intentar modificar su nivel,
el momento en que se produce y la composicin de la esta, de manera que pueda alcanzar los objetivos organizacionales. Pero esta
demanda no siempre es la misma. De hecho, pueden presentarse diversos estados de esta.

A continuacin, pasaremos a detallar cada uno, haciendo hincapi en el rol o tarea que le compete al Marketing en
cada uno de estos estados de demanda:

Una demanda negativa se da cuando a los consumidores les desagradan los productos ofrecidos, o hasta estaran
dispuestos a pagar por evitarlos. Por ejemplo, es el caso de algunas operaciones quirrgicas o la asistencia a un dentista.
La funcin del Marketing, en este caso, implica analizar los posibles motivos de desagrado y realizar la propuesta de
planes de marketing que apunte a modificar en algo esas creencias y actitudes; por ejemplo, a travs de precios ms
bajos, o rediseos de los productos.

La demanda inexistente se genera cuando los consumidores desconocen la existencia del producto o no estn
interesados en l, entre otras opciones. Por ejemplo, puede darse una demanda inexistente para clases de tango en
Montreal, Canad. Esta situacin implica que el Marketing debe encontrar la forma de vincular el producto con las
necesidades de las personas.

Se dice que se presenta un estado de demanda latente cuando no hay ningn producto que satisfaga una
determinada necesidad. Por ejemplo, hay una demanda latente de combustibles menos contaminantes. La tarea del
Marketing consiste en dimensionar el tamao de ese mercado potencial y desarrollar aquellos bienes o servicios que
satisfagan la demanda.

Una demanda decreciente se da cuando comienzan a recaer las solicitudes de dichos productos. Por lo que el
Marketing debe preocuparse por conocer las causas de estas reducciones, para determinar de qu manera puede
estimular la demanda; en principio, redefiniendo las estrategias de marketing utilizadas hasta el momento.

Hay demanda irregular cuando esta se modifica de acuerdo a la poca del ao, a cada mes, semana o a lo largo del
mismo da. Por ejemplo, las salas de cine enfrentan importantes cambios en su demanda dependiendo de las horas del
da y el da de la semana, producindose perodos de asistencia pico (fines de semana) y otros momentos en los que esta
cae abruptamente (horario de la siesta, los das de semana). El rol del Marketing consiste en alterar los patrones de
demanda, apelando a precios flexibles u otros incentivos. Esto se conoce como sincromarketing.

Demanda completa o plena: esta situacin se da cuando las empresas estn satisfechas plenamente con el volumen
de ventas generado. En estos casos, es importante que el rea de marketing se ocupe de mantener esos niveles de
demanda, prestando atencin a los posibles cambios que puedan producirse e intentando mejorar calidad y medir
continuamente la satisfaccin de sus clientes.

La demanda excesiva o sobredemanda ocurre cuando la cantidad de personas que desean adquirir el producto o
servicio supera el volumen ofrecido. Una de las tareas del Marketing es la de intentar reducir la demanda por un lapso
de tiempo o para siempre. Esta tcnica se conoce como desmercadeo o desmarketing; y apunta a disuadir la demanda
total o selectivamente a travs de aumentos de precios o disminuyendo comunicacin y promociones. Por ejemplo, para
hacer el Camino del Inca (Per) que llega a Machu Picchu, se han establecido una serie de condiciones, entre las que
est la obligatoriedad de contratar guas autorizados, el pago de una tarifa de entrada al parque ms costosa, etctera.
Los productos que son perjudiciales para la salud (cigarrillos, alcohol, drogas, etctera) generan demandas dainas o
malsanas. Por esto, empresas que los comercializan deben incorporar mensajes de alarma, aumentar precios, reducir
posibilidades de consumo, entre algunas acciones.
1.1.4. Valor y costo

Dado que el objetivo primordial del Marketing es lograr la satisfaccin de las necesidades y deseos de los consumidores
y generar valor para ambas partes intervinientes, es que vamos a revisar las ideas acerca de valor y satisfaccin.

El valor es una relacin entre lo que el cliente recibe (beneficios) y lo que da a cambio (costos monetarios, fsicos,
sensoriales, temporales).

Por lo tanto, un producto que se ofrece a un mercado, ser exitoso siempre y cuando logre entregar valor y satisfaga las
expectativas del comprador. No hay que olvidar que un comprador no evala solamente el precio (costo monetario),
sino que adems, dependiendo de su situacin, puede considerar otros factores: el horario de apertura de un comercio,
el tiempo que le significa concretar una operacin, el ambiente fsico, la espera, etctera.

Un cliente estar satisfecho cuando el producto cumpla con sus expectativas; y esas expectativas generalmente son el
resultado de experiencias anteriores que haya tenido, de recomendaciones recibidas de otras personas y, por supuesto,
de sus necesidades especficas. Contrariamente, se hablar de insatisfaccin cuando el producto no cubra las
expectativas que el comprador traa o le resulte demasiado costoso disfrutar del producto.

El marketing no debe considerarse solo para atraer nuevos clientes. En un entorno cada vez ms competitivo, en donde
los mercados no crecen de manera importante (por ejemplo, considrese la baja en la tasa de natalidad de los pases
europeos), es que las empresas deben replantearse este escenario y apuntar a fidelizar a sus clientes. Es decir, intentar
estrechar relaciones con ellos de tal manera que los clientes sigan realizando sus operaciones comerciales con dicha
empresa. Por lo tanto, muchas empresas ya definen en sus planes estratgicos y anuales de marketing estrategias
tendientes a fortalecer los lazos con esos clientes. Hay mltiples beneficios de llevar a cabo este tipo de estrategias: los
clientes tienden a comprar ms cantidad, a ser menos sensibles a aumentos de precios, actan como promotores de
venta al recomendar los productos que la empresa ofrece, etctera.
1.1.5. Campo de aplicacin del marketing

El marketing normalmente se aplica a empresas que se dedican a la fabricacin de bienes (productos tangibles), tales
como: gaseosas, indumentaria, electrodomsticos, golosinas, etctera. A pesar de esto, dicha disciplina tambin puede
emplearse para la comercializacin de servicios (productos intangibles). Las economas modernas estn compuestas
cada vez ms por un importante porcentaje de actividades prestadoras de servicios. As, podemos nombrar a la
hotelera, las peluqueras, las empresas de reparacin de distintos bienes, los profesionales (mdicos, abogados,
contadores, etctera), las empresas de transporte, entre otros.

A su vez, uno de los sectores que mayor dinamismo ha adquirido en esta ltima dcada es el de los eventos. Los eventos
pueden ser de muy diferentes tipos: deportivos, congresos, convenciones, ferias comerciales, etctera. El marketing es
til en estos casos tanto para promover la realizacin de los estos, como para utilizarlos como herramienta de
comunicacin.

Muchas organizaciones se dedican a combinar bienes y servicios para crear experiencias. As, una de las empresas ms
reconocidas del mundo, Disney, ha creado los parques temticos: Magic Kingdom, Epcot, Disney-MGM Studios y
Disney's Animal Kingdom, por nombrar algunos.

Conocido el alcance de esta disciplina, es interesante revisar qu tipo de decisiones le competen a un responsable del
rea de Marketing. En el caso de la provincia de Crdoba, Argentina, se ha desarrollado un emprendimiento, llamado
Pen del guila (www.penondelaguila.com.ar) dirigido a la familia, en donde se recrean tradiciones centroeuropeas a
travs de la msica, la danza, el teatro y actividades deportivas, aprovechando el escenario natural.

Tambin el marketing es aplicable a personas. As, los deportistas, las estrellas de cine y los polticos, por ejemplo,
disean y planifican sus carreras a travs de la contratacin de un manager personal y agencias de relaciones pblicas.

Otro de los mbitos de actuacin del Marketing que tambin ha crecido notablemente es el de lugares. Hoy en da,
pases, ciudades y poblaciones pequeas compiten por atraer a turistas para que conozcan sus recursos tursticos y
generen ingresos. Mxico, Espaa, por ejemplo, son pases que destinan importantes presupuestos para hacer conocer
su oferta. Tambin otro objetivo posible que puede perseguir una localidad es el de atraer la instalacin de importantes
empresas en su territorio para generar mejores alternativas de empleo para su poblacin. En otras situaciones, hasta
buscan incrementar su poblacin a travs de polticas de inmigracin ms accesibles. Por ejemplo, el gobierno de
Canad promueve la inmigracin de determinados tipos de profesionales.

Respecto a las organizaciones, estas intentan crearse una imagen positiva y exclusiva, considerando su pblico objetivo.
As, universidades, museos y, por qu no, empresas tratan de fomentar su imagen pblica para lograr sus objetivos
organizacionales: mayor cantidad de estudiantes, aportes para su mantenimiento y mejores ventas.

Por ltimo, podemos decir que tanto la informacin, como la generacin de ideas son tambin campos donde puede
aplicarse el marketing. As existen infinidad de publicaciones con informacin valiosa en un sinnmero de actividades:
pesca, negocios, informtica, etctera.
1.2. Enfoques comerciales y de marketing

Antes de avanzar sobre uno de los procesos o tareas ms importantes dentro del marco del marketing (estamos
hablando de la planificacin estratgica), y habiendo desarrollado los conceptos tericos fundamentales que se
utilizarn a lo largo de esta asignatura, resulta importante referirnos a las distintas orientaciones comerciales que
pueden seguir aquellas personas encargadas de la toma de decisiones comerciales.

Estas formas de pensar, o bien conocidas tambin como enfoques, conceptos o filosofas comerciales, han surgido dada
la existencia de los distintos intereses que se dan en el mbito de los negocios. As deben convivir los intereses
individuales de la empresa u organizacin, los intereses de los consumidores particulares y los intereses de la sociedad
en su conjunto. En funcin de esta pugna y de la realidad competitiva que est atravesando la empresa, los directivos
que toman decisiones en el campo del marketing pueden enmarcarse en alguna de estas posturas: enfoque de
produccin, enfoque de producto, enfoque de ventas, enfoque de marketing o enfoque de marketing holstico.

A continuacin, pasaremos a analizar cada una en particular.

1.2.1. Concepto de produccin

Para poder comprender acabadamente esta forma de pensar, los invito a que revisemos un poco de historia. En la
poca en la que se produjo la Revolucin Industrial, la demanda de productos era importante, las personas requeran
de distintas alternativas para satisfacer sus necesidades. Y as, las empresas comienzan a fabricar en escala,
masivamente, pasando de su formato de produccin artesanal a la produccin en serie. Ese escenario dio origen a que
una importante demanda de productos que fuera accesible. Es as como esta filosofa considera que los consumidores
prefieren productos que se encuentren ampliamente disponibles; es decir, que sean fciles de conseguir y, por otro
lado, que sean baratos (precios bajos).

De esta manera, tal forma de concebir al negocio se enfoca particularmente en reducir costos, con un nfasis especial
en todo lo referido a ser eficientes en sistemas de produccin y de distribucin, con miras a reducir dichos costos. A su
vez, es una visin bastante acotada en lo que a marketing se refiere, dado por el inters del empresario de reducir al
mximo posible sus costos. Este esquema de pensamiento es vlido particularmente en las siguientes situaciones:

pases en vas de desarrollo;

empresas que buscan la expansin en el mercado.

1.2.2. Concepto de producto

Los empresarios que sostienen este enfoque comercial aducen que los consumidores van a preferir productos que
ofrezcan las caractersticas ms innovadoras, de calidad y mejores prestaciones. Segn esta visin del negocio, se debe
desarrollar un nfasis en fabricar los mejores productos posibles y en modernizarlos continuamente. Sigue siendo una
postura parcial desde el punto de vista del Marketing, pues esa visin proviene de una creencia del empresario y no
necesariamente de un anlisis del mercado. Por lo tanto, muchas veces este tipo de empresario cae en la falacia
conocida como miopa de la mercadotecnia o mejor ratonera (Kotler y Keller, 2012, p. 18). Tienden a enamorarse
de lo que producen, perdiendo as de vista al mercado. Siguen sus propios criterios a la hora de desarrollar los
productos, en vez de considerar particularmente las necesidades y deseos de sus consumidores. Un ejemplo que puede
servir para ilustrar esta forma de pensar se dio cuando Henry Ford se concentr en fabricar autos que solo venan en
color negro, desconociendo quizs el deseo de los usuarios de contar con otra gama de colores.
1.2.3. Concepto de ventas

El concepto comercial de ventas considera que las personas no adquirirn suficientes bienes y/o servicios si la empresa
no hace esfuerzos importantes para convencerlos. Esta forma de pensar es la que da origen al concepto push; es decir,
el de empujar al consumidor a comprar, pues considera que stos son reticentes a la adquisicin de bienes y servicios
por s solos, por lo que hay que hacer lo posible por estimular las ventas.

Estos esfuerzos intensos que los empresarios realizan generalmente se manifiestan en una fuerza de ventas y
promociones bastante intensivas, lo que lleva a que las empresas destinen importantes inversiones en ese mbito. El
rol que tiene el marketing sigue siendo acotado, pero ms amplio que en las dos filosofas analizadas
precedentemente. Aqu la visin sigue siendo desde dentro de la empresa, en vez de considerar primero las
necesidades de los clientes.

Este tipo de enfoque es vlido especialmente para aquellas empresas que comercializan productos o servicios no
buscados1 o aquellos que presentan demanda negativa. Casos concretos que pueden servir para ejemplificar esta
filosofa son la venta de seguros de vida, de atades o parcelas en los cementerios. Tambin es un enfoque muy
utilizado por organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo fundaciones y partidos polticos, que buscan donaciones,
aportes de dinero, votos.

1.2.4. Concepto de marketing

El concepto o filosofa comercial de marketing, como se coment anteriormente, se desarroll con mucha ms fuerza a
partir de la dcada de los 50 y surgi como una evolucin en la forma de encarar los negocios, hasta entonces anclados
en fabrica y vender (filosofa de ventas). Esta nueva perspectiva se bas en el desarrollo de productos adecuados a las
necesidades y deseos de los consumidores. Surge del estudio y conocimiento de esas necesidades y, en funcin de ello,
se define el producto. Es por eso que se puede afirmar que esta filosofa, en principio, consigue mejores resultados.
Esto se debe a que, adems de ese conocimiento de las necesidades, permite ser ms eficaces que la competencia a la
hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor para ese mercado al que apunta la empresa. Para ello, algunas
empresas se dedican a entender al consumidor para, en funcin de ello, analizar la forma de satisfacer esas
necesidades expresadas por los consumidores (marketing reactivo). Otras optan por un intentar ser ms innovadoras e
intentan descubrir necesidades latentes, para lo cual destinan importantes recursos en investigacin y desarrollo
(marketing proactivo). Empresas famosas que aplican este concepto comercial son: Hewlett Packard, 3M, Sony, por
nombrar algunas.

1.2.5. Marketing holstico y nuevos enfoques

Dada la intensa y cambiante situacin del entorno, en donde los cambios se suceden cada vez a mayor velocidad, es
que se hace necesario implementar nuevas prcticas en el mbito comercial y del marketing. As, este enfoque, que
sera una evolucin del concepto comercial de marketing, se fundamenta en el desarrollo, diseo y aplicacin de
programas, procesos y actividades de marketing ms integradas e interrelacionadas.
1.3. Niveles de planificacin

Tal y como lo hemos visto, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para
conseguir este objetivo fundamental, las empresas deben trabajar en la creacin de valor para sus clientes y, de este modo,
obtener una ganancia.
Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de herramientas de gestin que les ayuden a
tomar decisiones adecuadas, dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en donde se
desenvuelven las empresas es cada vez ms dinmico y competitivo, afectando tanto a las organizaciones, como a los distintos
mercados.
Una de las herramientas ms utilizadas en la actualidad es la planeacin estratgica. Este proceso pretende, principalmente, que las
organizaciones alcancen los objetivos que se han propuesto a base de un cuidado anlisis de su entorno y de determinar qu
recursos y habilidades son necesarias para lograrlo.

Por lo tanto, comenzaremos a definir qu se entiende por planificacin estratgica. Philip Kotler sostiene que la planificacin
estratgica orientada al mercado es: El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre objetivos, habilidades
y recursos de la organizacin y sus cambiantes oportunidades del mercado

Con base en la definicin precedente, se puede decir que este proceso se basa en tres actividades fundamentales:

1) administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una cartera de inversiones;

2) valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el crecimiento del mercado y la posicin competitiva que la
empresa posee en dicho mercado;

3) definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada negocio en el largo plazo.

El proceso de planificacin estratgica es una actividad que debe realizarse en toda la organizacin, comenzando con una
planificacin estratgica nivel alta direccin, para luego dar paso a cada una de las planificaciones en los distintos Departamentos
organizativos que la componen.

Dicho proceso se desarrolla en la organizacin, pero, dependiendo de su tamao, las empresas constan de por lo menos cuatro
niveles organizacionales: nivel corporativo, nivel divisional, nivel de unidad de negocio y nivel de producto. Este esquema
normalmente se da especialmente en grandes corporaciones como IBM, Motorola, Hewlett Packard, por nombrar algunas, que
suelen operar en el mundo con oficinas y fbricas en distintos pases y continentes, ofreciendo una amplsima cartera de productos
destinados a mltiples segmentos de mercado.

Nivel corporativo: compuesto por la Alta Direccin y/o Gerencia General Corporativa. Son los encargados de la toma de
decisiones a nivel global de la compaa y, por lo tanto, son los responsables del diseo de la planificacin estratgica corporativa,
en donde se definirn, por ejemplo, la cantidad de recursos a destinar para cada divisin o el ingreso a un nuevo negocio. Por
ejemplo: la famosa cadena de hoteles Sheraton pertenece a la compaa Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. A su vez, esta
compaa maneja las siguientes marcas: Sheraton Hotels & Resorts, Four Points by Sheraton Hotels, St. Regis Hotels & Resorts,
The Luxury Collection, Le Meridien, W Hotels y Westin Hotels & Resorts (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2016).

Nivel divisional: muchas empresas se subdividen en donde a cada gerente de divisin le compete la definicin del plan
estratgico divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratgicas de negocio que la componen. Por ejemplo, Arcor
est organizada en divisiones como: Alimentos, Golosinas, Chocolates, etctera. A su vez, dentro de cada divisin hay distintos
negocios (Arcor S. A., 2016).

Nivel de unidad de negocios (UEN): en cada una de ellas se deben elaborar los planes estratgicos para alcanzar las metas
corporativas. Por ejemplo, la empresa Grupo Roggio, importante corporacin argentina, se dedica a los siguientes negocios:
construccin, transporte, ingeniera ambiental, servicios sanitarios, entretenimiento y turismo, concesiones viales, desarrollos
inmobiliarios y tecnologa (Grupo Roggio, 2016).

Nivel de producto/marca: en este nivel hay gerentes de producto o de marcas que deben disear sus planes.
1.3.1. Planeamiento corporativo: sus diversos pasos

Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de definir la misin, las polticas, los objetivos y
la estrategia para todas sus divisiones y unidades de negocio con el fin de que stas puedan disear sus propios planes.
Pero, en lneas generales, a la Alta Direccin le compete llevar a cabo cuatro actividades de planeacin:

1) definir la misin corporativa;

2) establecer unidades estratgicas de negocio;
3) asignar recursos a cada unidad estratgica de negocios;
4) evaluar las oportunidades de crecimiento.

Paso 1: definicin de la misin corporativa

Las organizaciones y empresas surgen por algn motivo: fabricar aparatos de telefona mvil, prestar servicios de
emergencia mdica, proteger al medioambiente, alimentar nios con problemas de desnutricin. Cuando nacen, estas
organizaciones y empresas suelen tener claro el motivo por el cual fueron creadas. Sin embargo, a medida que pasa el
tiempo y que stas crecen y aprovechan oportunidades de negocio es que necesitan redefinir sus misiones.

Pero, qu se entiende por misin? Al definir sus misiones, las empresas deben poder dar respuesta a una serie de
preguntas, como por ejemplo:

Cul es nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?

Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente?

Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente y redefinen sus misiones cuando stas han quedado
obsoletas o no reflejan el perfil que estas empresas aspiran a sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran
declaraciones de misin con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados y hasta con sus clientes.

Uno de los objetivos ms importantes de las declaraciones de misin consiste en que, en aquellas empresas en donde
se presenta una importante dispersin geogrfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas trabajen
en forma individual y, a su vez, colectivamente en pos de alcanzar los objetivos de la empresa. Por eso se dice que la
misin acta como una mano invisible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organizacin.

Una adecuada declaracin de misin debe contemplar una serie de caractersticas fundamentales. Por un lado, debe
reflejar un nmero limitado de metas a cumplir. Es decir, no debera indicar, por ejemplo: ser la mejor empresa que
ofrece los mejores productos, con la mejor calidad y al precio ms bajo. Esta declaracin de misin, adems de ser
excesiva, es poco creble. Por otro lado, debe resaltar las principales polticas y valores que seguir la empresa para
servir de gua a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas por la organizacin. Por ltimo, debe
definir los principales campos competitivos en donde actuar la empresa:

Industrial: En qu sectores industriales operar la empresa?

De productos: Qu gama de productos ofrecer la empresa?
De competencia: Qu conjunto de competencias tecnolgicas y
otras de importancia debe dominar la empresa?
De segmentos de mercado: A qu tipo de mercado y a qu segmento/s se dirigir la empresa?
Vertical: Cules sern sus definiciones respecto al grado de
integracin entre los canales que existen, desde la provisin de materias primas, hasta la distribucin del producto
final?
Geogrfico: En qu regiones, pases, continentes, operar la organizacin?
Paso 2: establecer las unidades estratgicas de negocios (UEN)

Las grandes corporaciones operan en negocios diversos. Muchas veces, las empresas definen sus negocios sobre la
base del producto que fabrican; as por ejemplo indican: estamos en el negocio de la telefona fija; pero Levitt afirma
que las definiciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las definiciones que se hacen con base en
el producto (Levitt, en Kotler, 2000, p. 67). Con esta observacin, se quiere comentar que resulta ms adecuado
definir los negocios considerando el proceso de satisfaccin de clientes y no como un proceso de fabricacin de bienes
o servicios. Los productos pueden quedar obsoletos, pero las necesidades de las personas perduran. Por ejemplo,
revisando el caso de empresas de telefona fija: algunas han definido su negocio con base en la prestacin del servicio
especfico y no se consideran como empresas que permiten mantenerse comunicados (y aqu se incluyen todos los
avances tecnolgicos posibles en el mbito de la comunicacin, sin anclarlos a una tecnologa determinada), por lo que
se recomienda que se definan los negocios en trminos de necesidades y no de productos especficos.

Toda UEN debe contar con tres caractersticas:

Es un solo negocio o un conjunto de negocios vinculados, cuya planificacin puede hacerse por separado del resto
de la empresa.

Tiene su propio conjunto de competidores.

Cuenta con un responsable de planificar estratgicamente y de sus resultados (Kotler y Keller, 2012, p. 41)

El establecer claramente cules son los negocios o unidades estratgicas de la empresa apunta a disear estrategias
adecuadas para cada uno y as asignar los recursos que stas requieran para la consecucin de los objetivos.

Paso 3: asignar recursos a las UEN

Una vez que la corporacin identifica claramente cada uno de sus negocios, le corresponde disear estrategias
individuales y determinar el financiamiento que cada una de ellas requerir. Originalmente, se contaba con el aporte de
modelos de planificacin de carteras, como la matriz de crecimiento-participacin de mercado del Boston Consulting
Group, o la matriz atractivo de mercado-posicin competitiva de Mc Kinsey, que clasificaba las UEN y determinada qu
tipo de decisin de inversin convena aplicar: crecer, cosechar, mantener, o desinvertir; pero ambos modelos han
perdido vigencia, dada la excesiva simplificacin del anlisis y su subjetividad.

En la actualidad, para poder decidir sobre las UEN, se utilizan modelos basados en anlisis del valor para los accionistas
o si el valor de mercado de una empresa es superior con una UEN o sin ella. Para ello, se valoran el potencial que tiene
un negocio con base en sus oportunidades para crecer (Kotler y Keller, 2012, p. 42).
Paso 4: planear nuevos negocios y/o reducir o eliminar antiguos negocios.

Las empresas exitosas constantemente estn atentas para detectar oportunidades de negocio. De esa manera, dedican
importantes esfuerzos para planear nuevos caminos estratgicos; reducir aquellos en los que no estn teniendo el resultado
esperado, o incluso acabar con antiguas actividades comerciales. A continuacin, pasaremos a sintetizar las principales
caractersticas de los distintos tipos de crecimiento y cules son las estrategias de crecimiento que pueden utilizarse en cada caso:

Crecimiento intensivo: A travs de este tipo de crecimiento, se pretende mejorar el desempeo de los negocios
actuales o existentes. Suele ser el tipo de crecimiento ms utilizado por las empresas y el que implica menor riesgo
comercial. Las estrategias de crecimiento que pueden aplicarse en este caso son tres:

o Penetracin de mercado: cuando apunta a obtener mayor participacin de mercado, con sus productos actuales, en sus
mercados actuales. Casos tpicos de este tipo de estrategia son: promociones de venta cruzada (compre mermeladas y tendr un 15
% de descuento en productos de panificacin), descuentos (lleve 6 vinos finos, pague 4), descuentos 2x1 (cines: entran 2, paga 1).

o Desarrollo de mercado: cuando decide ingresar a nuevos mercados geogrficos (apertura de nueva sucursal), o cuando desarrolla
o ingresa en un nuevo canal de comercializacin (incorpora venta por internet; antes ofreca venta en el local); o cuando se dirige a
un nuevo segmento de mercado (atenda el mercado de consumo y ahora se dirige al mercado de negocios).

o Desarrollo de producto: se mantiene en los mismos mercados en los que operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro de su
gama o modifica caractersticas, colores, sabores, tamaos de envase, mejora calidad, etctera.

Crecimiento integrado: La idea es mejorar el desempeo de la cartera de negocios, incursionando en negocios

relacionados con los actuales dentro del sector en el que operan. Las opciones de crecimiento integrado son:

o Hacia atrs: cuando desarrollan internamente o adquieren empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control sobre
sus utilidades o aumentarlas. Por ejemplo: un supermercado que decide autoabastecerse de carne compra un frigorfico.

o Hacia adelante: cuando compra algn mayorista o minorista.

o Horizontal: cuando adquiere a la competencia para neutralizar su efecto. Esta estrategia suele estar regulada por leyes
antimonopolio en distintos pases.

Crecimiento diversificado: Este tipo de crecimiento apunta a incorporar nuevos negocios, atractivos, pero que en
principio no guardan relacin con los actuales. Una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a un nuevo negocio
fuera de sus negocios existentes. Tambin se pueden identificar tres modelos de crecimiento diversificado:

o Concntrica: cuando la empresa decide ingresar a nuevos productos, pero explotando sinergias tecnolgicas o de marketing que
sta posee con las lneas de productos existentes. Por ejemplo: cuando BIC decidi aprovechar la inyeccin de plstico y fabric
biromes y mquinas de afeitar.

o Horizontal: cuando la empresa busca nuevos productos que puedan ser atractivos para sus clientes actuales, aunque no guarden
relacin tecnolgica. Por ejemplo, una empresa de alta costura decide fabricar estilogrficas de alta gama.

o Conglomerado: cuando decide buscar negocios que no guardan relacin alguna con la cartera de negocios actual de la empresa y
no tienen relacin ni con sus productos, ni con sus mercados, ni con sus procesos productivos. Por ejemplo, cuando una empresa
de agroqumicos decide comprar parte del paquete accionario de un hotel.

Por ltimo, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos negocios que conserva la empresa. Recordemos las estrategias
planteadas cuando se analiz la matriz BCG, en donde se propone dejar de invertir en negocios que no tengan el potencial de generar utilidades o
directamente liquidar o vender negocios dbiles. stos ltimos absorben importantes dosis de esfuerzo y pueden llevar a que las empresas
destinen demasiada atencin, descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente interesantes y atractivas (Kotler y Keller, 2012, p. 45).
1.3.2. Planeacin estratgica de una unidad de negocios: sus diversos paso

Una vez desarrollado el proceso de planeacin estratgica corporativa, debemos considerar la forma en que planifican
sus decisiones los gerentes de cada una de las distintas UEN que componen la cartera de negocios de la corporacin.
Por otro lado, cabe remarcar que el proceso que veremos a continuacin es el que comnmente llevan a cabo las
pequeas y medianas empresas (PyME).

Segn la Figura 4 que se observa a continuacin, el proceso se compone de una serie de pasos (se considera que cuenta
con ocho etapas, al desagregar en dos la segunda). A continuacin, se desarrolla cada una de las etapas o pasos:

Misin de las unidades de negocio

Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misin. Todos los temas que se trataron respecto a los contenidos
y alcance de la misin corporativa aplican para las misiones de cada negocio. Solo debe considerarse que la misin de la
UEN debe guardar relacin con la misin corporativa.

Anlisis FODA (Fortalezas Oportunidades- Debilidades-Amenazas)

Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se desenvuelven y, a su vez, evaluar cmo se
encuentra la empresa por dentro en relacin con su competencia. De esta manera, llevan a cabo dos anlisis: un
anlisis del entorno externo, de donde identificar posibles oportunidades y amenazas; y un anlisis del entorno
interno, en el cual valorar sus fortalezas y debilidades.
Formulacin de metas
Una vez que la UEN ha desarrollado su anlisis de situacin, est en condiciones de delinear sus prximos pasos. Para
ello, definir en primer lugar las metas u objetivos a alcanzar. Los objetivos o metas ms comunes que se plantean
estn relacionados con el aumento de participacin de mercado, incremento de las ventas, rentabilidad, innovacin,
etctera.

Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que stas deben cumplir:

Ordenarse jerrquicamente de mayor a menor.

Formularse cuantitativamente, en lo posible, indicando magnitud de incremento y plazos.
Deben ser realistas, ancladas en el FODA.
Deben ser consistentes o congruentes, cuidando que las metas entre s no se opongan o persigan resultados que
requieran primero de determinadas acciones para que se den las otras.

Los objetivos deben indicar el qu y el cundo, no el cmo lograrlo. Un ejemplo de meta adecuadamente formulado
sera: incrementar en un 30 % la participacin en el mercado chino para finales del 2020.

Formulacin de estrategias
Definidas las metas, es el momento de definir el cmo se alcanzarn los objetivos propuestos. En principio, las UEN
deben determinar qu tipo de estrategia genrica se aplicar. Para ello, revisaremos las tres estrategias propuestas por
Michael Porter (Kotler,P., Keller, K., 2012, p.51).

Liderazgo general en costos: una empresa que elige una estrategia de este tipo est interesada en lograr los costos
de produccin y distribucin ms bajos, para as poder ofrecer productos a precios inferiores a los de su competencia.
Las empresas que deciden este tipo de estrategia deben ser muy eficientes, especialmente buenas en las reas de
Produccin, Compras, Ingeniera y Logstica.
Diferenciacin: otra alternativa es alcanzar los mejores resultados sobre la base del desarrollo de una ventaja
competitiva valorada por gran parte del mercado y que no est relacionada con los costos ms bajos. Por lo tanto, una
empresa puede optar por liderar en calidad o en servicios, por ejemplo, para lo cual deber prestar especial atencin
para desempear su trabajo de la mejor manera posible, cuidando los procesos, eligiendo las mejores materias primas,
etctera.
Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a todo el mercado y se concentran en uno o algunos
segmentos de mercado especficos, la clave est en conocer lo ms profundamente las necesidades de dichos
segmentos y optar, ya sea por ser lder en costos o la diferenciacin dentro de esos segmentos.

Adems de estas estrategias genricas, cada negocio deber considerar tambin el diseo de una estrategia de
marketing, una estrategia de tecnologa compatible y una estrategia de aprovisionamiento.

Formulacin de programas y ejecucin

Una vez que la UEN ha determinado cules sern las estrategias que delinearn su futuro, debe concretarlas a travs de programas de accin.

Cada uno de estos programas debe contener acciones especficas, plazos de ejecucin y responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo.
Por otro lado, un tema fundamental lo constituye la estimacin de los costos que cada programa implicar. A su vez, hay que tener en cuenta que,
a la hora de aplicar la estrategia, no deben perderse de vista ni las partes que componen el proceso de generacin de valor, ni las necesidades de
cada una de ellas, particularmente las necesidades de los consumidores.

Retroalimentacin y control

Por ltimo, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia, necesita realizar un seguimiento de la
evolucin de los resultados y, a su vez, chequear los cambios que puedan producirse en el entorno.
 1.3.3. Plan de marketing: sus diversos pasos

Si una empresa cuenta con diversos productos y marcas, necesitar desarrollar un plan de marketing para colaborar
con el logro de las metas que la UEN y/o corporacin se haya propuesto. De esta manera, el plan de marketing, como
documento escrito, aporta un rumbo y enfoque para la marca, el producto o la empresa, dado que detallar las
directrices estratgicas y programas de marketing los costos a incurrir y retribuciones a obtener en un determinado
perodo de tiempo (Kotler y Keller, 2012, p. 54).

En grandes lneas, un plan de marketing incluye:

resumen ejecutivo y tabla de contenidos;

anlisis de situacin;
estrategia de marketing;
proyecciones financieras;
controles de la implementacin

1.4. Departamento de marketing

La dinmica de los cambios que se van sucediendo continuamente impacta en el entorno econmico con retracciones
en las economas de los pases, una competencia cada vez ms agresiva y sin fronteras y consumidores con altas
exigencias. Esto afecta la manera de actuar de las empresas y del rea de Marketing.

Con los cambios en la conducta de los consumidores, las reas de Marketing necesitan mejorar las formas en que crean
y comunican el valor de los productos y servicios; tambin deben sensibilizarse acerca de las necesidades de los
clientes.

1.4.1. Objetivos, funciones y responsabilidades

Los Departamentos de Marketing existen como reas funcionales dentro de las organizaciones hace relativamente poco tiempo.
Originariamente, el Departamento de Ventas (muchas veces denominado Departamento Comercial) se encargaba de algunas tareas,
pero no estaba preparado para hacer frente a otras. La incorporacin del rea de Marketing a una empresa surge bsicamente como
respuesta a una necesidad de incorporar una serie de actividades, tales como: la investigacin de mercados, el desarrollo de nuevos
productos, la publicidad, la atencin al cliente, por mencionar algunas.

Normalmente, una empresa pequea cuenta con un Departamento de Ventas simple, que suele estar a cargo de un gerente de
ventas y bsicamente se dedica a tareas relacionadas con la organizacin y motivacin de la fuerza de ventas. Las actividades de
marketing, tales como la publicidad y promocin, se delegan en agencias de publicidad o consultoras, que colaboran externamente
con la empresa.

Cuando la empresa aumenta su tamao, comienza a requerir el desarrollo de ms actividades de marketing, por lo que se suele
contratar a una persona especializada que responda a las rdenes del gerente de ventas. Este es el caso del Departamento de
Ventas con funciones de marketing.

Cuando la empresa contina su crecimiento es que se justifica la inversin en investigacin de mercados, desarrollo de productos,
publicidad, etctera, dentro de la estructura organizativa. As surge la divisin entre el rea de Ventas y el rea de Marketing, cada
una de ellas a cargo de un gerente especfico, dando lugar al Departamento de Marketing aparte.

Luego de esta divisin, muchas veces se espera que estas reas colaboren estrechamente, pero, frecuentemente, esas relaciones se
tornan tensas, ocasionando varios problemas. Si estas situaciones no se resuelven, suele asignarse a un responsable (cualquiera de
los dos gerentes), para que maneje los conflictos entre las reas; o se designa a un responsable de ambas reas. Este es el caso del
Departamento de Marketing moderno. Y si, a su vez, la empresa logra que los empleados de la organizacin, en su conjunto,
comiencen a tener una visin de marketing interno, es decir, se den cuenta que el rea de Marketing no es la nica ni tiene la
exclusividad del trato con el cliente, sino que el trabajo de todos es generado por los clientes, se dice que se ha logrado un
Departamento de Marketing eficaz.

Por ltimo, cuando las empresas avanzan y se replantean sus formas de organizacin y se organizan en vistas de los procesos clave
ms que considerando los departamentos es que se habla de empresas basadas en procesos y resultados. La alternativa a la que
apelan estas empresas es asignar jefes o gerentes de procesos fundamentales que dirigen equipos multidisciplinarios. Por lo tanto,
Marketing puede ocuparse de asesorar a estos equipos y tambin de llevar a cabo sus tareas especficas, tal y como se han
nombrado con anterioridad (Kotler y Keller, 2006).

Organizacin del Departamento de Marketing

Las empresas necesitan organizarse, para lo cual intentan elegir la mejor alternativa o combinacin de stas que les permita desarrollar sus tareas
especficas, pero colaborando de manera eficaz con otros Departamentos. Con respecto al Departamento de Marketing, la empresa puede optar
por un tipo de organizacin: funcional, por rea geogrfica, por producto o por marca, por mercado, por matriz, o una combinacin de alguna de
stas.

mercado, por matriz, o una combinacin de alguna de stas. El modelo de departamentalizacin ms utilizado en las empresas suele ser el
funcional.

Un Departamento de Marketing funcional se estructura debajo de un vicepresidente de marketing o director o gerente de marketing que coordina
a una serie de especialistas, por ejemplo: Investigacin de Mercados, Publicidad, Administracin de Ventas, etctera. Una de las principales
ventajas de este esquema es que resulta muy sencillo administrativamente; pero, dadas estas divisiones entre subreas, lo complejo es que suele
ser poco eficiente si la cartera de productos o de clientes aumenta.

la cartera de productos que maneja la empresa es importante o requiere de un excelente dominio en cada uno de ellos, la empresa puede
organizarse por producto o por marcas. Entonces, por ejemplo, empresas que manejan una cartera de productos muy amplia cuentan con
responsables por marca para que puedan tomar decisiones respecto a todas las variables del mix de marketing, como: precios, promociones,
mayor variedad, innovacin, envase.

En el caso que la empresa se encuentre extendida geogrficamente, muchas veces la Gerencia de Marketing tiene responsables ubicadas en las
principales zonas y, en funcin de ello, se delega la toma de decisiones a estos gerentes regionales o zonales, para aprovechar su conocimiento en
cada una de stas. Ese modelo se conoce como organizacin geogrfica.

En el caso de empresas que atienden mercados diferentes cuyas prcticas de compra y preferencias son distintas, lo recomendable es adoptar un
tipo de organizacin por gestin de mercados. Estos gerentes de mercado se encargan de desarrollar una serie de actividades funcionales, pero en
vistas de cada mercado que domina. Otra alternativa es organizarse en funcin de los clientes especficos, para atender cada particularidad. Por
ejemplo: los bancos suelen organizar sus estructuras considerando si atienden clientes particulares, clientes pertenecientes a empresas (suelen
llamarlo banca corporativa), clientes del sector agropecuario, por mencionar algunos.

Otro sistema de organizacin que especialmente utilizan grandes empresas es la organizacin matricial o por matriz. sta es til cuando una
empresa fabrica distintos productos y atiende diversos mercados. El problema que conlleva este tipo de organizacin es lo costosa que resulta y
los conflictos que pueden generarse como consecuencia de contar con dos gerentes de lnea: el gerente de producto y el gerente de mercado. De
todas maneras, es un sistema ampliamente aceptado, pues muchas organizaciones desarrollan adecuados ambientes y se centran en los procesos.
1.4.2. Relaciones del rea de marketing con las otras reas de la empresa

Como venimos trabajando en esta lectura, el Marketing no es un rea o departamento dentro de una organizacin, sino
que implica un cambio de forma de trabajo y de mirar a los clientes. Es por ello que la mirada del Marketing debe ser
una poltica de todas las reas de la empresa.

No obstante, cada Departamento cumple una tarea principal o una funcin dentro de la organizacin. Es por ello que
suelen darse ciertas fricciones y problemas de comunicacin.

El responsable del rea de Marketing debe coordinar con otras reas de la empresa las actividades de marketing. As,
por ejemplo, informar adecuadamente sobre nuevas promociones de venta que se realicen o la presentacin interna de
productos a las dems reas para que se conozca en la empresa. Para ampliar sobre este tema, recomiendo revise el
captulo 22 del texto de Kotler y Keller (2012), Direccin de marketing.